Modelo de Inventarios y tipos de inventarios clasificacion de los modelos de inventarios
Mejora del manejo de inventarios de una empresa de...
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA DE EMPRESAS MEJORA DEL MANEJO DE INVENTARIOS DE UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO CASO: PLUMROSE LATINOAMERICANA Autor: Nunzia Tuozzolo Bozza Caracas, Octubre 2004 Tutor: Orlando Quero
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA DE EMPRESAS
MEJORA DEL MANEJO DE INVENTARIOS DE UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO
CASO: PLUMROSE LATINOAMERICANA
Autor: Nunzia Tuozzolo Bozza Caracas, Octubre 2004
Tutor: Orlando Quero
INDICE
RESUMEN i
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS ii
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1 Justificación 3
1.2 Problema 3
1.3 Objetivos 5
1.3.1 Objetivo general 5
1.3.2 Objetivo específico 5
CAPITULO II. MARCO METODOLOGICO 6
CAPITULO III. MARCO TEORICO
3.1 Gerencia de la cadena de suministro 8
3.1.1 Papel que juega la cadena de suministro en las empresas 10
3.1.2 Factores claves que inciden en la cadena de suministro 10
3.1.2.1 Planificación operativa 11
3.1.2.2 Inventarios 11
3.1.2.3 Sistemas de informática 12
3.1.2.4 Mercadeo 12
3.1.2.5 Sistema de inventario 13
3.1.2.6 Compras 13
3.2 Gerencia de inventario 14
3.2.1 Razones para inventarios 14
3.2.1.1 Mejorar servicios al cliente 15
3.2.1.2 Reducir costos 15
3.2.2 Razones contra inventarios 16
3.2.3 Tipos de inventarios 17
3.2.4 Objetivos de los inventarios 18
3.2.4.1 Disponibilidad de productos 19
3.2.4.2 Costos 20
3.2.5 Síntomas de un inventario mal gerenciado 22
3.2.6 Clasificación de problemas de manejo de inventarios 23
3.4.6.1 Naturaleza de la demanda 23
3.4.6.2 Filosofía de gerencia 25
3.3 Matriz de riesgo retorno en la administración de inventarios 26
3.3.1 Definición del riesgo-retorno 28
3.3.2 estrategias para la distribución por Sku 31
3.3.3 Mejores decisiones de distribución de inventario 32
3.3.4 Implicaciones de “Sourcing” y SCM 35
CAPITULO IV. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
4.1 Plumrose Latinoamericana 38
4.1.1 Misión 39
4.1.2 Visión 39
4.2 Estructura organizativa 39
4.2.1 Gerencia de la demanda y suministro 42
4.2.2 Gerencia de suministro de materia prima cárnicas 43
4.2.3 Gerencia de suministro de materia prima no cárnicas 44
CAPITULO V. MANEJO DE INVENTARIO EN PLUMROSE
LATINOAMERICANA
5.1 Proceso de planificación de ventas y operaciones (SOP) 45
5.2 Proceso de planeación de producción 47
5.2.1 Proceso de planeación de producción a Corto Plazo 48
5.2.2 Proceso de planeación de producción a Largo Plazo 49
5.3 Niveles de Inventarios 50
5.3.1 Inventarios de materia prima cárnicas 51
5.3.2 Inventarios de materia prima no cárnicas 53
5.3.3 Inventarios de productos en procesos 56
5.3.4 Inventarios de productos terminados 57
CAPITULO VI. ANALISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
APLICANDO EL METODO DE LA MATRIZ RIESGO RETORNO
6.1 Pasos a seguir para la segmentación de un portafolio de productos 61
6.2 Segmentación del portafolio de Plumrose Latinoamericana 63
6.3 Análisis de los cuadrantes de la matriz 68
CAPITULO VII. CONCLUSIONES 77
CAPITULO VIII. RECOMENDACIONES 79
BIBLIOGRAFIA
APENDICE Y/O ANEXOS
RESUMEN
En el presente trabajo el objetivo fue mejorar el manejo de los inventarios de
Plumrose Latinoamericana. Para ello era necesario conocer la estructura de
la cadena de suministro, las responsabilidades de las gerencias que la
conforman, así como las actividades que ellas desempeñan.
Además, se describieron los procesos de ventas y operaciones (SOP), y los
procesos de planeación de la producción a Corto y Largo Plazo, los cuales
son indispensables para determinar las necesidades de materias primas
carnicas y no carnicas, de manera de cumplir con el plan de requerimientos
de distribución y consecuentemente con el plan de demanda.
Otros de los puntos importantes de la investigación fue el manejo de los
inventarios, en Plumrose el sistema se conduce bajo tres esquemas:
o A nivel de materia prima cárnica y no cárnica
o A nivel de producto en proceso y
o A nivel de producto terminado
Se realizó el análisis del portafolio de productos aplicando el método de la
matriz riesgo retorno, con la información de contribución, variabilidad de la
demanda y el valor de los inventarios de cada producto, agrupando los
productos según su dimensión riesgo-retorno.
En conclusión se determinaron las diferencias existentes entre la nueve
combinaciones de la matriz riesgo-retorno, que permitieron de manera clara
establecer estrategias diferenciadas que permitieran maximizar el retorno
sobre el capital invertido en inventario y del cumplimiento de la demanda.
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS Tabla 1 Tiempos de entrega por parte de proveedores (anexo #7) 54
Tabla 2 Niveles de Inventario 59
FIGURAS
Figura 1 Curvas de diseño para planificación de inventarios (Ballou, 1992,
P.411) 19
Figura 2 Costo de inventario (Lambert, stock y elram, 1998, P.154) 21
Figura 3 Ejemplos de diseños de demandas de productos comunes
(Ballou, 1992, P. 408) 24
Figura 4 Filosofías de la administración de inventario Pull versus Push
(Ballou, 1992, P. 410) 25
Figura 5 Espectro de la matriz riesgo-retorno (Cheung, 2002, P.52) 29
Figura 6 Estrategia para la distribución por Sku (Cheung, 2002, P.53) 31
Figura 7 Distribución típica de los productos (Cheung, 2002, P.54) 33
Figura 8 Distribución de proveedores (Cheung, 2002, P.54) 36
Figura 9 Migraciones típicas de inventarios bajo la administración de la
cadena de suministro (Cheung, 2002, P.55) 36
Figura 10 Dimensiones de la matriz riesgo - retorno (Cheung, 2002, P. 55)
72
Figura 11 Estrategias de migraciones (Cheung, 2002, P. 55) 74
INTRODUCCION
Esta tesis tiene como principio la búsqueda de mejoras en el funcionamiento
del sistema de inventarios en Plumrose, para seguir optimizando la eficiencia
y calidad de la cadena de suministro.
La cadena de suministro comprende, dentro de la empresa, todo lo
relacionado a la gerencia del flujo de materiales, desde su origen hasta que
es utilizado por el consumidor final. El optimizar la cadena de suministro tiene
como consecuencia ofrecer un mejor servicio al cliente a un menor costo.
El principal objetivo de esta investigación es mejorar el manejo de los
inventarios de Plumrose, a través del análisis de la gerencia de demanda y
suministro y los factores que inciden en la gestión de la misma, para así
desarrollar una herramienta que permita administrar de manera eficiente los
inventarios por grupos de productos, para la correcta toma de decisiones.
Por tal razón, es necesario analizar lo que significa la cadena de suministro,
que responsabilidades y actividades tiene a su cargo, como maneja los
inventarios, y detectar donde está el problema y cuales pueden ser sus
posibles soluciones para mejorar el desempeño de la misma.
El desarrollo de los capítulos de la tesis se basa en plantear, inicialmente el
problema que se presenta en Plumrose para determinar cuales son los
objetivos dentro de la investigación, con su respectiva metodología, tal como
se muestra en el capítulo I y II.
En el capítulo III se desarrolla una descripción acerca del tema que abarca la
gerencia de cadena de suministro y la gerencia de inventario en las
2
empresas, para explorar sus definiciones y roles, los factores claves, las
actividades que comprenden, así como el método que se puede utilizar para
la clasificación o segmentación de los inventarios.
En el capítulo IV se desarrolla una breve descripción de la empresa
Plumrose, su estructura organizativa, y las gerencias relacionadas con el
manejo de los inventarios (gerencia de demanda y suministro).
En el capítulo V, se describe como el manejo de inventarios en Plumrose, y
cuales son las variables que inciden en el establecimiento de las políticas de
los mismos.
Para luego, realizar el análisis del portafolio de productos de Plumrose, con
la finalidad de segmentarlo a través de la implementación del método de la
matriz riesgo-retorno, para establecer lineamientos en el manejo de los
inventarios para cada grupo de productos.
Esta información nos permite llegar al capítulo VII y VIII donde se señalan las
conclusiones y recomendaciones de esta investigación.
3
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Justificación
Toda empresa debe incursionar en la búsqueda de la excelencia de sus
procesos, para adaptarse a los cambios exigidos por los clientes actuales y
los potenciales. El mundo está avanzando de manera acelerada, y del mismo
modo las empresas han invertido a nivel de tecnología, procesos y modelos
gerenciales, buscando la manera de integrar todas las áreas y así obtener
mayor productividad y mejores resultados para sobrevivir en un mercado
altamente competitivo.
Dentro de las áreas de oportunidad que presentan las empresas para
mejorar la eficiencia está el área de logística, buscando reducir al máximo
sus costos de almacenaje, inventario, distribución, despacho y transporte,
que afectan altamente el desempeño financiero y operativo de una empresa.
Para esta investigación el enfoque será sobre la gerencia de inventarios, con
el objetivo de determinar el status actual del inventario (nivel de riesgo, los
productos que conforman cada cuadrante de la matriz riesgo/ retorno, etc.),
analizar la información y determinar los niveles óptimos de inventario para
cada producto, así como dar una recomendación de los productos que
pueden ser considerados para el análisis de eliminación de Sku.
1.2 Problema
Para planificar la producción de los productos y la compra de los insumos, la
gerencia responsable se basa en las proyecciones realizadas por mercadeo
en el mes anterior. Las mismas son determinadas en base a la tendencia de
4
las ventas de cada producto, las actividades promocionales, las estrategias
de precios tanto propia, como de los principales competidores y los factores
económicos y políticos, ya que los mismos inciden sobre el comportamiento
de la demanda de un producto, bien o servicio.
A pesar de tener un proceso para la planificación como se mencionó
anteriormente, la variabilidad de la demanda en los últimos meses ha sido
muy significativa, obteniendo niveles de inventario superiores o inferiores a lo
permitido tanto en los productos terminados como en los materiales o
insumos para la producción. Esta variabilidad de la demanda se monitorea
mensualmente y la desviación ideal debería alcanzar niveles de 15%,
mientras que en la actualidad se presentan categorías con desviaciones por
encima del 50%.
Tomando en cuenta lo antes descrito se puede observar un problema en la
capacidad de respuesta para atacar una incidencia de la demanda, lo cual
impacta directamente en los niveles de inventarios tanto a nivel de producto
terminado como a nivel de insumos para el área de producción.
Plumrose Latinoamericana, C.A., ha realizado en los últimos cuatro años una
serie de cambios en la organización en busca de optimizar los procesos y
áreas de la compañía. A través de la implementación de SAP R/3, Sistema
de automatización de Ventas, Cadena de Suministro, SOP-SAP, etc. sin
embargo, a pesar de las grandes transformaciones que se han realizado aún
existen áreas de oportunidad para optimizar y mejorar el nivel de
productividad y resultados de la misma.
La implementación de todos estos sistemas y modelos de gerencia, han
ayudado hacer más eficiente el negocio, sin embargo podemos mencionar la
gerencia de compra, planificación de la demanda y planificación de
5
suministro, en las cuales está el rol de garantizar la existencia de materiales,
producción y suministro oportuno acorde a las necesidades del mercado,
donde se han realizado agresivos cambios y no se tienen establecidos
procedimientos o metodologías más actuales para mejorar el sistema de
manejo de inventarios acorde a la realidad que vivimos, tanto de la empresa
como del mercado. Con lo cual podamos garantizar niveles de indicadores
de gestión para estar al nivel competitivo de empresas mundiales.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General Mejorar el Sistema de Inventario de Plumrose Latinoamericana
1.3.2 Objetivos Específicos o Determinar el retorno (contribución) por Sku (material o producto) y
por grupo de productos.
o Determinar el riesgo de inventario (variabilidad de la demanda).
o Calibrar las dimensiones en los niveles de riesgo / retorno: alto, medio
y bajo.
o Determinar los niveles óptimos de inventario de cada producto a
través de la matriz riesgo – retorno, para maximizar el retorno sobre
capital invertido en inventario y el cumplimiento de la demanda.
o Determinar la cantidad de Sku’s (materiales o productos) posibles a
eliminar ubicados en la combinación “alto riesgo – bajo retorno”.
o Definir estrategias operativas de asignación de inventario, nivel de
producción y de servicio para cada combinación de la matriz riesgo-
retorno.
o Establecer estrategias comerciales para reducir el riesgo y aumentar
el retorno.
6
CAPITULO II. MARCO METODOLOGICO
La metodología utilizada en este trabajo es exploratoria y descriptiva.
Exploratoria
Se puede decir que la investigación es exploratoria ya que se deben
identificar los problemas que afectan la cadena de suministro de Plumrose,
esto se logra investigando y aclarando los conceptos involucrados,
basándose en la experiencia adquirida y la situación que vive la empresa
actualmente (Ander-Egg. 1982, p. 142).
Esto sirve de información para el desarrollo de la tesis e identificación de los
problemas que existen en la empresa, ya que busca construir un marco
teórico referencial orientado al análisis de los modelos ya establecidos. El
marco teórico desarrollado en la cadena de suministro es complementado
posteriormente con el análisis descriptivo.
Esta investigación se basó en diferentes fuentes bibliográficas que
proporcionaron información sobre el tema, con la finalidad de poder conciliar
suficientes datos relacionados con el funcionamiento de la cadena de
suministro y la gerencia de inventarios.
Descriptiva
Se puede decir que la investigación es descriptiva, en la misma se busca
identificar los factores que afectan la organización y operación de la cadena
de suministro de Plumrose. Estos pueden ser: planificación de la demanda,
planificación del suministro, mercadeo, sistema de inventario y sistema de
7
información de compras, entre ellos debe existir una relación que permita
gerenciar con resultados satisfactorios a nivel de retorno para la empresa.
Una técnica para la recolección de información consiste en la elaboración de
las matrices riesgo-retorno para cada categoría de productos (enteros,
autoservicio y enlatados), las cuales permitirán evaluar la importancia de los
mismos en relación al retorno que aportan, al volumen que generan, y al
valor de inventario que estos representan, contribuyendo en la toma de
decisiones por parte de la cadena de suministro.
Esta herramienta se basa en el análisis de la data de la empresa
correspondiente a un período de 6 meses, con el cual se podrá determinar
un patrón de comportamiento para cada producto, y establecer el nivel
adecuado de inventario que garantice la mejor eficiencia en el manejo de los
mismos.
8
CAPITULO III. MARCO TEORICO
3.1 Gerencia de la Cadena de Suministro
En muchas ocasiones cuando se habla de la cadena de suministro también
se habla de:
o Gerencia de logística
o Distribución
o Gerencia de materiales
o Gerencia de la cadena de suministro
El factor común de todos estos temas es que todos tratan sobre la gerencia
del flujo de materiales, desde su origen hasta que es utilizado por el
consumidor final. Es aquí donde existe la confusión entre un término y otro,
razón por la cual definiremos cada uno y aclararemos las diferencias que
existen entre ellos.
En toda sociedad industrializada los productos deben ser trasladados desde
su lugar de origen hasta donde son procesados, para finalmente llegar hasta
el lugar donde van a ser consumidos. La cadena se encarga de llevar los
materiales, desde la materia prima y sus diversos proveedores, hasta ser
procesados y comercializados, para luego llegar al cliente.
Este término ha crecido y se ha convertido en un nombre representativo
desde la década de los 80, aunque actualmente existen considerables dudas
de lo que puede significar. Podemos definir la cadena de suministro de la
siguiente manera:
9
“Es la integración de los procesos del negocio desde los proveedores de
origen, que proveen los materiales, servicios e información, hasta el
consumidor final, agregándole valor al producto”
Según The Council of Logistics Management (CLM), se puede definir el
concepto de logística como:
“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y
efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los
inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la
información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el propósito de cumplir los requerimientos de los clientes” (Christopher,
1999, p.45)
Existen diferencias importantes entre la definición de cadena de suministro y
el concepto de logística. La primera es la gerencia de todos los procesos
claves dentro de las empresas para lograr que el producto llegue desde su
lugar de origen hasta el cliente final. La cadena de suministro es un sistema
altamente complejo e interactivo que requiere de muchas consideraciones
por parte de los distintos departamentos que se involucran en ella. En
cambio la segunda, es relativamente una nueva manera de enfocar el
negocio con respecto a los procesos involucrados, tal como fue definido
anteriormente por el Council Logistics Management. La logística se puede
comprender mejor como el área que se encarga de coordinar la planificación
y el flujo eficiente de los materiales que son manejados en la cadena de
suministro.
La cadena de suministro y su logística no está destinada, únicamente, a las
empresas de manufactura, abarca todos los negocios que quieren tener una
ventaja competitiva con respecto a su competencia.
10
Los factores de los cuales depende directamente la logística son los
siguientes: localidad, humanos, financieros e información. También hay una
serie de acciones que hay que realizar en la gerencia de la cadena de
suministro que forma parte de los componentes de la gerencia de logística.
Dichas acciones son: planificación, implementación y control.
3.1.1 Papel que juega la cadena de suministro en las empresas
El papel que juega la cadena de suministro en las empresas ha sido
reconocido como un punto clave para las oportunidades de mejoras en las
ganancias y un mejor desempeño de la competitividad de las empresas. A
finales de los años 80 y principios de los 90, el servicio al cliente empezó a
ser un área clave para muchas empresas, dándole un rol protagónico dentro
de sus operaciones. De esa manera las empresas comienzan a enfocarse en
una organización manejada desde el punto de vista de los clientes para
atender sus necesidades. Este enfoque hacia las necesidades de los
clientes, continúa siendo hoy en día la base clave de la competitividad.
3.1.2 Factores claves que inciden en la cadena de suministro
La cadena de suministro se desarrolla en varios departamentos dentro de las
empresas ligados a los logros de los objetivos, con la finalidad de llevar el
material desde la materia prima hasta que el producto es elaborado y puesto
en el punto de venta.
Para que el objetivo de colocar el producto en el punto de venta en el
momento en que se requiera ocurra, es indispensable tomar en cuenta los
factores que inciden en la cadena de suministro, de manera de poder
responder de una forma inmediata las exigencias o requerimientos del
mercado. Algunos de los factores que inciden sobre la cadena de suministro
11
son los siguientes: planificación operativa, inventarios, sistema de
información, mercadeo, sistema de inventario, compras, transporte, y
presupuesto.
Cada uno de estos factores tiene algún impacto dentro de todo el
desenvolvimiento de la cadena de suministro, ya que cada uno de ellos
aporta información valiosa para hacer que la gestión sea más eficiente.
3.1.2.1 Planificación operativa
Una planificación adecuada debe tomar en cuenta los objetivos principales
de la empresa y como la gerencia pretende lograr esa visión del negocio. Los
planes de la empresa son muy generales; en ellos se deben incluir los
gastos, ganancias, tipo de negocio y su participación en el mercado. Estos
planes van de lo más general a lo más específico, donde debe existir un
departamento que se encargue de la planificación operativa de la empresa y
eso incluye las actividades diarias de la organización. Todo desempeño
dentro de las operaciones de las empresas debe ser monitoreado para poder
comparar la operación real con lo planificado anteriormente, permitiendo
anticipar cualquier problema y dar una respuesta acorde al caso que se
presente con resultados positivos.
3.1.2.2 Inventarios
El inventario es otro factor dentro de la gestión de la cadena de suministro. El
mismo puede acarrear una inversión alta y costosa para las empresas. Una
buena gerencia en el manejo de los inventarios puede brindar y mejorar el
flujo de caja y el retorno de la inversión. El inventario puede tener un impacto
sustancial en la cadena de suministro, ya que si no existe un buen manejo
del mismo, puede ocasionar que una gran parte del capital de la empresa
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esté estacionado en sus almacenes perdiendo un gran costo de oportunidad.
Adicionalmente este capital congelado, tiene como consecuencia generar
gastos de manutención del inventario por tenerlos en el almacén.
3.1.2.3 Sistema de informática
La informática permite monitorear las transacciones y actividades de la
empresa para poder tomar decisiones correctas y oportunas. Mientras más
rápido una empresa suministra y analiza la información de sus ventas y
operaciones, menor será el tiempo en que responderá con respecto al
comportamiento de la demanda del mercado, para satisfacer las necesidades
de los clientes.
La importancia de este sistema radica en que si no se cuenta con la
información adecuada, la empresa puede tomar decisiones incorrectas
perjudiciales para la misma.
3.1.2.4 Mercadeo
El mercadeo proporciona información a todos los procesos y operaciones de
la empresa, pues muestra los resultados de los estudios de las necesidades
de los clientes y los mercados potenciales. Este proporciona información
acerca del producto, precios, promociones y servicio a ofrecer por la
empresa. Esto incluye el plan de ventas, volumen, tipo de cliente, zona en
donde se va a vender y cuales productos han cumplido su ciclo en el
mercado.
Este factor es clave, ya que establece las pautas para las operaciones de la
empresa y por ende para la cadena de suministro. No tener información
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precisa de mercadeo puede acarrear costos elevados en el desenvolvimiento
de la cadena de suministro.
3.1.2.5 Sistema de inventario
Un buen sistema de inventario permite tener control sobre todos los activos,
que por lo general, tiene un peso significativo en las finanzas de las
organizaciones. Por tal razón, es importante tener un sistema de inventario
que permita evaluar su comportamiento y tendencias, para poder tomar
decisiones adecuadas en cuanto a la planificación, distribución y venta y
cómo hacer que los mismos sean gerenciados más eficientemente sin tener
consecuencias negativas, que repercutan fuertemente sobre las finanzas de
la empresa.
Es necesario que un buen sistema de inventario proporcione información a
los distintos departamentos involucrados en la cadena de suministro, pues al
tener un buen control sobre ellos se podrán tomar decisiones de forma
inmediata en los distintos departamentos y en la cadena de suministro como
tal.
3.1.2.6 Compras
El departamento de compras se encarga de tramitar los mejores precios y
coordinar con los distintos proveedores, las condiciones de pago, la calidad
del producto y la respuesta que los mismos pueden dar a las operaciones de
la empresa.
Dado que este departamento se encarga de tramitar la compra y despacho
de los materiales requeridos por la empresa, el mismo genera el Lead Time o
el tiempo que transcurre desde que se realiza un pedido al proveedor hasta
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que sea recibido en almacén. El Lead Time es una información valiosa para
el desempeño de la cadena de suministro ya que permite planificar la entrega
de los insumos a las instalaciones de la empresa.
3.2 Gerencia de Inventarios Inventarios son cantidades de materiales, suministros, componentes, trabajos
en proceso y terminados que aparecen en numerosos puntos a través del
tiempo en la producción de la compañía y el canal de logística. Los
inventarios son frecuentemente encontrados en sitios como depósitos,
patios, sótanos de tiendas, equipos de transporte y en anaqueles de tiendas.
El inventario de las empresas es una inversión bastante costosa; la buena
gerencia del mismo puede mejorar el flujo de caja y el retorno de la inversión.
Como consecuencia, ayuda al buen desempeño de la empresa por hacer
que sea eficiente en el manejo de las operaciones. Esto sólo se logra si no
se ve afectado el abastecimiento del producto para todas las ventas a
efectuarse.
Hay numerosas razones de porque los inventarios están presentes en las
operaciones de canales, en años recientes el mantenimiento de inventario ha
sido criticado como innecesario. Considerando el porque una compañía
quiere tener unos niveles de inventario para sus operaciones y también
porque quisieran mantener el nivel de inventario al mínimo.
3.2.1 Razones para Inventarios
Razones para tener inventarios se relaciona con servicios al cliente o costos
económicos indirectamente derivados de estos servicios. Consideren
algunos de estos.
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3.2.1.1 Mejorar Servicios al Cliente
Sistemas operativos normalmente no pueden ser designados a responder
inquietudes de clientes de productos y servicios de manera instantánea.
Inventarios proveen un nivel de manejo de productos y servicios los cuales
cuando se ubican en la proximidad del cliente, pueden ofrecer un alto
servicio. La presencia de estos inventarios no sólo puede mantener las
ventas sino incrementarlas.
3.21.2 Reducir Costos
A pesar de que los inventarios tienen un costo asociado para mantenerlo,
ellos pueden reducir costos operativos en otras actividades y hasta pueden
opacar el costo por mantenerlo. Primero, tener inventario puede motivar a
economías de producción al proveer mayores niveles de producción. El
rendimiento en la producción puede desparejarse de la variación en los
requerimientos de la demanda cuando los inventarios existen para actuar
como parachoques entre ambos.
Segundo, tener inventario nutre economías en compras y transporte. El
departamento de compras debe comprar en cantidades más allá de los
requerimientos de la compañía para obtener descuentos en cantidades. El
costo que lleva guardar este inventario se compensa con el ahorro por
obtener estos descuentos. De la misma forma, los costos de transporte se
reducen al transportar largas cantidades que requieren menor manejo por
unidad. De todas maneras, incrementar el tamaño del transporte significa
aumento de niveles de inventario que requieren ser mantenidos en los dos
extremos del canal de transportación. La reducción del costo de transporte
justifica el costo de mantenimiento de inventario.
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Tercero, compras adelantadas requiere de la adquisición de cantidades
adicionales de productos a menor valor con respecto a precios más costosos
en el futuro. Compras en cantidades mayores que las necesidades
inmediatas resulta en grandes inventarios comparado con compras que se
hacen sólo para llenar necesidades inmediatas. Pero, si se espera que los
precios suban en el futuro, los inventarios por compras adelantadas pueden
ser justificados.
Cuarto, la variación en el tiempo que toma producir y transportar bienes por
el canal operativo, puede crear inseguridad la cual impacta los costos
operativos al igual que el servicio a los clientes. Inventarios son
frecuentemente usados en muchos puntos del canal para parar los efectos
de esta variación y por lo tanto, ayuda a facilitar operaciones.
Quinto, shocks no planeados y no anticipados pueden tumbar los sistemas
de logística. Huelgas de trabajadores, desastres naturales y atrasos en
suministros, son los tipos de contingencias contra los cuales inventarios
pueden ofrecer protección. Tener inventario a lo largo del canal de logística
permite que el sistema siga operando mientras el efecto del shock
desaparece.
3.2.2 Razones contra Inventarios
Se ha dicho que el trabajo de gerencia es mucho más fácil cuando hay
seguridad de inventario. Las criticas por estar sobrecargado son mas fáciles
de defender que las críticas por estar corto de inventario. La mayor parte de
los costos de inventario es un costo de oportunidad y por lo tanto no va
identificado en los reportes de contabilidad.
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Las críticas han retado el corto almacenamiento de inventarios a lo largo de
varias líneas. Primero, inventarios son considerados innecesarios. Ellos
absorben capital que puede ser usado para mejorar la productividad y la
competitividad en otras partes del negocio. Igualmente, no contribuye a
ningún valor directo con los productos de la compañía, aunque si aporta valor
al deposito.
Segundo, ellos pueden ocultar problemas de calidad. Cuando estos surgen,
la tendencia es trabajar con el inventario existente para proteger el capital
invertido. La corrección de problemas de calidad puede ser lenta.
3.2.3 Tipos de Inventarios
Los inventarios pueden ser categorizados en cinco formas distintas. Primero,
inventarios pueden estar en una tubería. Estos son inventarios que están en
transito entre almacenamiento o puntos de producción porque el movimiento
no es instantáneo.
Segundo, algunas mercancías pueden ser paradas por especulación, pero
estas todavía pertenecen al inventario total que tiene que ser manejado. Las
materias primas como cobre, oro y plata son compradas más por
especulación que porque sean requerimientos operativos.
Tercero, la mercancía puede ser regular o cíclica en naturaleza. Estos son
inventarios para llenar las demandas promedio durante el tiempo de
reposición. La cantidad de mercancía cíclica es altamente dependiente de la
producción de lotes, cantidades económicas de envíos, espacios limitados de
almacenamiento, anticipación de reposición, descuentos de precios
programados por cantidades y costos por envío de inventario.
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Cuarto, inventarios deben ser creados como un límite contra la variación de
demanda de inventario y anticipación de reposición. Esta medida extra de
inventario o mercancía segura, es aparte de la mercancía regular que es
necesaria para las demandas promedio y los promedios de anticipación.
Mercancía segura es determinada por medidas de estadística que juegan
con las probabilidades de la variación de la naturaleza de la demanda y el
nivel de mercancía que se provee.
Finalmente, una parte del inventario se deteriora, se vence, se pierde o es
robado cuando se guarda por un período de tiempo. Este inventario se le
denomina obsoleto, muerto o mercancía encogida. Cuando los productos son
costosos, perecederos o fáciles de robar, deben ser tomadas precauciones
especiales para minimizar la cantidad de dicha mercancía.
3.2.4 Objetivos de Inventarios Manejo de inventarios envuelve el tener un balance de la disponibilidad de
productos o servicio al cliente, por un lado, con el costo de proveer un nivel
de disponibilidad de productos, en el otro. Como existe más de una forma de
lograr el servicio al deseado cliente, se trata de minimizar los costos
relacionados con el inventario para cada nivel de servicio al cliente (ver
Figura 1). Vamos a comenzar a definir la metodología del control de
inventario explicando disponibilidad de productos e identificando los costos
relevantes al manejo de niveles de inventario.
19
Figura 1 Curva de diseño para planificación de inventarios (Ballou, 1992,
P.411)
3.2.4.1 Disponibilidad de productos
El primer objetivo de manejo de inventario es asegurar que el producto esta
disponible en el tiempo y la cantidad deseada. Esto es comúnmente juzgado
en las bases de la probabilidad de llenar un pedido de un producto de una
mercancía existente. Esta probabilidad o “fill rate” se refiere al nivel de
servicio.
Podemos ver que controlar el nivel de servicio para productos unitarios es
conveniente. De todas maneras, los clientes normalmente piden más de un
producto a la vez. Por lo tanto, la probabilidad de llenar el pedido del cliente
completamente es más complicado que llenarlo para un nivel de servicio de
un producto. Un número de pedidos de varios clientes mostrará que una
mezcla de productos puede aparecer en un pedido. El nivel de servicio es
entonces mejor expresado como promedio de peso de “fill rate” (WAFR). El
100%Alto
BajoBajo Alto
0
Total costos relevantes
de inventario
Probabilidades De inventario
Curva de Servicio
Curva Costo Mínimo
Alternate stocking plans
Disponibilidad del producto
20
WAFR se calcula multiplicando la frecuencia con que cada combinación de
productos que aparece en el pedido por la probabilidad de llenar el pedido
completo, dado el número de productos en el pedido. Si una meta de WAFR
es especificada, entonces el nivel de servicio para cada producto debe ser
ajustado para lograr el WAFR deseado.
WAFR = ENTRADA DE PEDIDO (SOLICITUDES DE CLIENTES) X 100
FACTURACION REAL
3.2.4.2 Costos
El capital asignado al inventario debe competir contra otras oportunidades de
inversión que tiene prevista la empresa. Por lo general, el costo a invertir en
los inventarios es tan alto que el manejo de la gerencia es sumamente
importante para minimizar este impacto. La gerencia de inventarios debe
tener claro cuáles son los costos asociados al manejo de éstos para poder
tomas las decisiones adecuadas en la operación, considerando el impacto al
servicio al cliente, ventas y mercadeo. Hay que realizar una buena gestión
en buscar el balance de la cantidad mínima de inventario que una empresa
pueda tener en sus almacenes, para que no afecte los costos de transporte,
y por ende, el costo final del producto. Como se ha mencionado en las áreas
anteriores la buena comunicación con todos los departamentos involucrados,
tiene como finalidad lograr el objetivo común de la empresa y hacer la
operación más eficiente al menor costo posible.
21
Figura 2 Costo de inventario (Lambert, Stock y Elram, 1998, P. 154)
Como se muestra en la figura 2, muchos componentes determinan el costo
del manejo de los inventarios, los cuales, por lo general, representan la
mayor inversión en la gestión de logística o cadena de suministro. Si uno no
tiene una información clara y precisa sobre los inventarios es probable que
no se tomen decisiones correctas para el manejo de ellos.
El costo de mantener un inventario en una empresa puede afectar
considerablemente el resultado de los estados financieros y las ganancias.
Independientemente del peso que tiene el manejo de los inventarios para las
empresas, muchas de ellas no se detienen a hacer un cálculo más exacto y
preciso. Sin embargo, hacen un análisis muy general de los costos
involucrados sin tomar en cuenta todos los factores que realmente afectan
esta área.
Costo del capital
Costo de Inventario
Costo de servicio
de inventario
Costo dealmacenaje
Costo de riesgo deinventario
Inversión de inventario
Seguro
Impuesto
Localidad de planta
Localidad deAlmacén
Obsoleto
Dañado
Costos de Re ubicación
22
3.2.5 Síntomas de un inventario mal gerenciado A continuación se enumera una serie de síntomas para reconocer e
identificar cuándo se puede estar llevando a cabo una mala gerencia de los
inventarios. Esto puede significar una ventana de oportunidades para
mejorar la logística y el funcionamiento de la cadena de suministro.
Los síntomas son los siguientes:
1. Un número significativo de órdenes pendientes.
2. Incremento de inversiones en inventario teniendo un número
considerable de órdenes sin ejecutar.
3. Un alto número de órdenes canceladas.
4. Espacio insuficiente para almacenar el inventario.
5. Varios traslados de un material entre distintos centros de distribución.
6. Un alto inventario de material obsoleto.
Algunas de las acciones que se pueden llevar a cabo para reducir los niveles
de inventario son las siguientes:
1. Planificación en la Gerencia de los inventarios.
2. Análisis de “Lead Time”.
3. Análisis de los tiempos de entrega.
4. Mayor rotación del inventario y reducción del material obsoleto.
5. Análisis de los volúmenes de despacho.
6. Un claro procedimiento para los productos devueltos por el cliente.
7. Análisis de las características de la demanda de los clientes.
8. Un buen plan de ventas y planificación de la demanda.
9. Incluir la Gerencia de Inventario e informática en todos los puntos de
la cadena de suministro.
23
Este último punto es clave para la unión de todos los departamentos, pues
permite compartir información valiosa para todos y el logro de una operación
eficiente.
3.2.6 Clasificación de problemas de manejo de inventarios El manejo de inventarios presenta una variedad de tipos de problemas. Al no
poder enfrentar un solo método para una solución, necesitamos
categorizarlos en grandes grupos. Con métodos de manejo de inventarios,
nosotros asumimos que las condiciones del nivel de demanda y su
variabilidad, la anticipación y su variabilidad, y los costos que son conocidos,
tenemos que hacer el mejor trabajo posible en el manejo de los mismos
dadas estas condiciones. En contraste, la filosofía de “just-in-time” es
eliminar inventarios reduciendo la variabilidad en la demanda y rellenar el
ciclo de tiempo, reduciendo los tamaños de lotes y forjando las buenas
relaciones con un número limitado de proveedores para garantizar calidad en
los productos y asegurar el “order fill”.
3.2.6.1 Naturaleza de la demanda
La naturaleza de la demanda juega un rol muy importante en la
determinación de cómo tratamos los niveles de control de inventario. Varios
tipos de demandas comunes se muestran en la Figura 5. Una de las
características más comunes de la demanda es para que esta continúe en el
futuro infinito. El modelo de la demanda se refiere como perpetuo. A pesar
que la demanda sube y baja a través de su ciclo de vida, muchos productos
tienen un tiempo de vida suficientemente largo para ser considerado infinito
en el proceso de planeación. A pesar de que las marcas tienen un periodo de
venta que cambia a un promedio de 20% al año, el ciclo de vida de 3 a 5
24
años puede ser suficientemente largo para justificarse que se trate como una
demanda perpetua.
Figura 3 Ejemplos de diseños de demandas de productos comunes (Ballou,
1992, P. 408)
En el otro lado, algunos productos son altamente de temporada o tienen su
tiempo o su pico en la demanda. Inventarios que son guardados para
coincidir con esa demanda normalmente no pueden ser vendidos sin un
fuerte descuento de precios. Un pedido de inventarios puede ser hecho con
muy poca o ninguna oportunidad de repetición si la demanda ha sido
proyectada sin ninguna exactitud. Ropa de moda, árboles de navidad, y
prendas en campañas políticas son ejemplos de este tipo de demanda.
Igualmente, la demanda puede desplegar un patrón errático. La demanda
puede ser perpetua y aun así tener períodos de pequeña demanda o incluso
de cero demanda seguido de períodos de alta demanda. El tiempo de la
demanda no es tan predecible como las demandas temporales que
normalmente ocurren en la misma época todos los años. Productos en los
inventarios son normalmente una mezcla de erráticos y perpetuos.
Dem
anda
(Uni
dade
s)
Tiempo
Estacional-accesorios árbol navidad
Perpetuo-sopas enlatadas
Terminal-partes de aviones
Derivados-materiales de empaque para productos navideños
Dem
anda
(Uni
dade
s)
Tiempo
Estacional-accesorios árbol navidad
Perpetuo-sopas enlatadas
Terminal-partes de aviones
Derivados-materiales de empaque para productos navideños
25
Hay productos en los cuales la demanda termina en un tiempo futuro
predecible, el cual es normalmente mayor a un año. La planeación de
inventarios comprende mantener existencias para lograr los requerimientos
de la demanda, donde la repetición del pedido dentro del tiempo límite es
permitida. Libros con revisiones de planificación, repuestos de aviones y
fármacos con vida de anaquel, son ejemplos de productos con vida definida.
Finalmente, el patrón de demanda de un producto puede ser derivado de la
demanda de otro. La demanda de productos empacados viene de la
demanda de la materia prima. El control de inventario para estos productos
es mejor manejado por requerimientos de planeación de materiales (MRP) y
requerimientos de planeación de distribución (DRP).
3.2.6.2 Filosofía de Gerencia Existen dos filosofías, acerca de que gerencia de inventario desarrollar.
Primero, está la filosofía de jalar “pull.” Esta filosofía mira cada punto del
inventario, como un almacén, el cual es visto como independiente de los
otros canales. Demandas que se predicen se hacen considerando solo
condiciones locales, como ilustra la figura 4. Cada una tendrá sus efectos de
niveles y tiempos, en las economías de la planta surtidora.
Figura 4 Filosofías de la administración de inventario Pull versus Push
(Ballou, 1992, P. 410)
Planta
A1
A2
A3
Q1
Q2
Q3
Almacén #1
Almacén #2
Almacén #3
Pronóstico de Demanda
Pronóstico de Demanda
Pronóstico de Demanda
26
Alternativamente está la filosofía de empujar “push.” Cuando las decisiones
de cada inventario son hechas independientemente, el tiempo y los pedidos
de relleno no son necesariamente coordinados con las producciones de
lotes, cantidades de compra, o pedidos mínimos de tamaño. Es así como
compañías escogen poner cantidades de relleno a inventarios basados en
necesidades proyectadas en cada localidad, espacio libre, etc. Niveles de
inventarios son recogidos a través de todo el sistema de almacén.
Normalmente el método de empuje, es usado cuando la compra o la
producción de la economía de escala superponen los beneficios de
inventarios mínimos que se obtienen del método de jalar. También los
inventarios pueden ser manejados, centralizados para mejor control y
producción; las compras económicas pueden ser usadas para dictar niveles
de inventario con costos menores, y la predicción puede hacerse en
demandas agregadas y luego porcionarlo en cada punto del inventario para
mejorar la exactitud.
3.3 Matriz de Riesgo - Retorno para la Gerencia de Inventario
Los métodos convencionales de clasificación de inventarios como el ABC
pueden no ser suficientes en los ciclos de vida económica rápida. Lo que se
necesita es una técnica que considere tanto el retorno como el riesgo de
mantener los inventarios. La habilidad para clasificar los productos a través
de una matriz riesgo-retorno es el primer paso esencial hacia la mejora de la
gerencia de inventarios. Y al ser mejor la gerencia de inventarios incide en
una mejor cadena de suministro.
Una efectiva gerencia de cadena de suministro es imperativa en la
prosperidad de una compañía, y en efecto, de la economía. A través de las
décadas, hemos testimoniado buenas mejoras en la operación de muchas
cadenas de suministro desde empresas de consumo hasta empresas del
sector de computación.
27
Como parte del énfasis en la gerencia de cadena de suministro, las
empresas de hoy manifiestan impaciencia en modernizar sus prácticas de
administración de inventarios. Motivados por los recientes avances
tecnológicos en el espacio B2B, algunos aún están explorando las soluciones
del e-commerce para acrecentar la administración de las actividades de
inventario.
Sin conocimiento apropiado de las características principales de los
inventarios, aún las más poderosas iniciativas del manejo de inventario
pueden fallar. Una administración de inventario efectiva comienza con una
efectiva clasificación del inventario.
Existe un método alternativo que caracteriza el inventario según dos
dimensiones – el retorno potencial y el riesgo de llevar un producto o ítem.
Estos dos criterios no sólo caracterizan claramente un ítem, sino que también
muestran como un inventario es planificado. De esta manera, productos de
diferentes naturalezas funcionales pueden ser separados o unidos por medio
de la evaluación de estos criterios.
Esencialmente la planificación de inventario está más comprometida con
CUANDO y CUANTO de órdenes anticipadas de algunos pedidos, demandas
ó solicitudes futuras, que con el tamaño, peso, o forma del ítem. Los
esquemas convencionales de clasificación basados en el análisis ABC o en
la función de los ítems pasa por alto esta realidad. Mientras que el potencial
del retorno y el riesgo proveen mejoras, ofreciendo una perspectiva más
comprensiva de los inventarios que nos ayuda a enfocarnos en el centro del proceso de planificación de inventarios.
28
3.3.1 Definición del Riesgo – Retorno
El retorno en inventario se deriva de multiplicar el volumen de venta y el
margen de ganancia. El volumen de venta varía de compañía en compañía
y de industria a industria, los márgenes de ganancia pueden estar entre 5%
(consumo masivo) a lo más alto 40% en algunos mercados de alta
tecnología. En otras palabras, hay un amplio espectro de márgenes de
ganancia. Mientras muchas compañías han desarrollado medidas puras para
medir el retorno de inventarios, ellas a menudo obviaban el riesgo asociado.
Esta dimensión puede ser pensada como el riesgo de mantener inventarios
insuficientes o excesivos, el cual a menudo induce a back orders, pérdida de
ventas y caída del mercado.
El riesgo de inventario suele ser el resultado de las incertidumbres sobre la
demanda y/o la oferta, lo que dificulta la proyección de la demanda futura y la
planificación del inventario. Grandes incertidumbres de la demanda suelen
ocurrir a causa de demandas volátiles o exageradamente estacionales; las
incertidumbres de la oferta son el resultado de tiempos de entrega inestables
(inconsistentes) o fallas de inventario por parte de los proveedores.
Independientemente de que las incertidumbres sean orientadas a la
demanda, a la oferta, o a ambas, todas contribuyen a generar riesgo. En
muchos casos, un factor (demanda o oferta) puede ser más dominante que
el otro. Aquellos productos que generen incertidumbres, tanto de demanda o
de oferta, crean los mayores riesgos de contar con inventarios insuficientes o
excesivos. Estos productos se tornan más riesgosos si pertenecen a
mercados como la industria de computación, donde el inventario no vendido,
se convierte en obsoleto en el término de un corto ciclo de vida.
Muchas organizaciones dependen de los costos del manejo de inventarios
para predecir los gastos en almacenamiento, impuestos, seguro y robo de
29
sus inventarios. Sin embargo, los costos no necesariamente se relacionan
con el riesgo de inventario. Algunos productos tienen ambos, altos costos de
manejo de inventario y alto riesgo de inventario. Pero, también es posible
que un ítem sea caro (hace su costo de manejo de inventario alto) pero con
un bajo riesgo.
El riesgo de inventario se refiere a la factibilidad de sobre- o bajo-llenado del
inventario como resultado de incertidumbres de oferta y demanda. El costo
del manejo de inventario refleja la magnitud del impacto sobre el inventario,
más que la probabilidad que un sobre- o bajo-llenado ocurra.
Para una completa valoración del inventario, los gerentes necesitan conocer
tanto el costo como el riesgo de los ítems. Así, como hay diferentes maneras
de estimar el costo de mantener un inventario, hay varias formas de valorar
el grado de riesgo del inventario. Sin embargo, como mínimo un planificador
examinaría las desviaciones estándar de la fecha límite y la cantidad de
demanda entre períodos así como el coeficiente de varianza (que es el ratio
de la desviación estándar) para seguir la variabilidad de la demanda y
suministro. Enfoques más sofisticados a menudo usan modelos matemáticos
que consideran los costos por exceso de inventario y salida (ruptura) de
inventario para determinar el impacto del costo en la demanda y el suministro
en incierto.
Figura 5 Espectro de la matriz Riesgo-Retorno (Cheung, 2002, P. 52)
Corto y seguro tiempo de entregaDemanda estable
Demanda no estacionalMargen de Ganancia: 5-10%
Largo e incierto tiempo de entrega Alta incertidumbre en demanda
Demanda estacionalMargen de Ganancia: 30-40%
Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
( rup
tura
s y
exce
sos
de In
vent
ario
s)
Corto y seguro tiempo de entregaDemanda estable
Demanda no estacionalMargen de Ganancia: 5-10%
Largo e incierto tiempo de entrega Alta incertidumbre en demanda
Demanda estacionalMargen de Ganancia: 30-40%
Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
( rup
tura
s y
exce
sos
de In
vent
ario
s)
30
La figura 5 representa el espectro completo de las combinaciones de
inventario en los ejes de riesgo – retorno y da las características de dos
muestras de ejemplo. Cada item en inventario puede ser clasificado, de la
escala de bajo riesgo/bajo retorno al otro extremo de alto riesgo/ alto retorno.
Calibrando cada dimensión acorde a los tres niveles alto, medio y bajo, nos
da un total de nueve (9) combinaciones de riesgo-retorno. Las empresas
necesitan identificar las medidas que mejor reflejan su particular escenario
del manejo de inventarios.
El retorno y el riesgo ambas dimensiones son equivalentes en importancia.
Ignorando cualquiera de ellas en el proceso de planificación conduciría a una
estrategia errada. Bien se conoce las estrategias de precio “alto-bajo” de
ofrecer descuentos por volumen. En las industrias de consumo masivo,
descuentos por volumen son ofrecidos comúnmente para animar al cliente a
comprar grandes cantidades de productos a bajo precio. Los suplidores
reducen su margen unitario de ganancia con la esperanza que el crecimiento
inducido en el volumen de ventas, elevará el retorno total.
Todavía, esta estrategia puede migrar sin intención el inventario de una
posición de bajo riesgo / bajo retorno, a una de medio riesgo, medio retorno
en la matriz. El riesgo aumenta porque el nuevo patrón de la demanda es
mucho más volátil, especialmente cuando los clientes exhiben el
comportamiento de compra antes mencionado. El resultado final puede
encontrar al suplidor terminando con baja ganancia en sus productos. Por
esta razón, organizaciones visionarias, como Procter & Gamble, ahora han
adoptado el enfoque de cada día el menor precio “everyday-low-price
(EDLP)” que esfuerza a tener precios más uniformes y evita altos y bajos en
la actividad de volumen de compra. Bajo este enfoque la demanda se
convierte en menos volátil y más manejable.
31
3.3.2 Estrategias para la distribución por sku
Para desarrollar efectivamente una estrategia para el manejo de inventarios,
es fundamental saber en que cuadro de la tabla aparece tu SKU.
Naturalmente, todas las compañías querrán ver su inventario completo en la
esquina inferior derecha. A pesar de que esto no es realista, la meta es
migrar todos los productos posibles hacia esa dirección. (Figura 6)
Figura 6 Estrategia para la distribución por Sku (Cheung, 2002, p. 53)
Mientras nuestra reacción inicial puede ser que bajo riesgo con alto retorno
es demasiado bueno para ser verdad, muchos productos realmente entran
en esa categoría. Por ejemplo, a pesar de que productos con bajos
márgenes de ganancia están asociados con bajo riesgo de inventario, un
gran volumen de ventas puede hacer que la contribución final sea alta. En
este sentido, hasta productos de supermercados pueden ser de alta
contribución mientras que las ventas sean suficientemente altas. Por otro
lado, el margen de ganancias por unidad puede ser alto, aún cuando el
riesgo de inventario sea bajo. Muchos productos de computación,
especialmente los líderes del mercado disfrutan esta ventaja. Por ejemplo,
cuando Apple lanzó por primera vez la serie de computadoras Mac en los
´80, el mercado respondió favorablemente y la demanda excedió la
No!
Si!
Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
( rup
tura
s y
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sos
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vent
ario
s) No!
Si!
Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
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sos
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vent
ario
s)
32
capacidad, los clientes incluso tuvieron que ponerse en lista de espera para
comprar sus computadoras.
Mientras hay productos alta-contribución / bajo-riesgo, también existen baja-
contribución / alto-riesgo. Su existencia es el resultado de la aplicación de la
clasificación tradicional ABC, que descuida completamente la dimensión del
riesgo. Al no ser considerada la dimensión del riesgo, el gerente sigue el
promedio de la cantidad de demanda, pero no sigue la correspondiente
desviación estándar. Por esta razón, el análisis resultante frecuentemente
pasa por alto los productos baja-contribución/alto-riesgo. Afortunadamente,
más y más gerentes se dan cuenta de la limitación de la clasificación ABC.
Ellos reconocen que las necesidades de los riesgos de inventario son una
parte crítica de la decisión a tomar y que el costo de ignorar el riesgo puede
ser altamente dañino.
3.3.3 Mejores decisiones de distribución de inventario Una vez que los gerentes clasifican sus productos dentro de las categorías
de riesgo-contribución, ellos pueden evaluar de mejor forma sus niveles de
inventario y el mix de productos, lo que hace que puedan establecer sus
políticas de manejo de inventario de forma efectiva. La tabla de riesgo-
contribución puede ayudar a los gerentes a reconsiderar las estrategias de
distribución de inventarios y así poder tomar mejores decisiones. Puede, por
ejemplo, ser aplicado efectivamente para contestar la siguiente pregunta:
Operando con un presupuesto fijo, ¿como pueden los gerentes distribuir su
dinero para inventarios de procura? Gerentes de tiendas por departamentos,
entre otros, siempre tienen que lidiar con esta pregunta. Una respuesta obvia
es mover rápidamente el máximo de inventario posible a la parte inferior
derecha del cuadro, mientras evitan poner cualquier tipo de inventario en la
parte superior derecha. Pero cuando estas oportunidades se acaban,
33
gerentes necesitan determinar niveles aceptables de riesgo relativo al nivel
de contribución potencial.
Después de proyectar la estrategia de distribución de inventario, una
compañía típica podría encontrar que la distribución de productos junto a la
tabla de riesgo-contribución muestra el patrón de la Figura 7. Un análisis
detallado de este patrón, puede ayudar a la compañía a determinar si la
distribución actual cabe dentro de la filosofía o actitud de riesgo-contribución.
No existe una regla estricta que diga un tipo de perfil (por ejemplo, riesgo
medio-contribución media) es mejor que (bajo riesgo-baja contribución). Pero
conociendo la actitud de riesgo de cada compañía puede ayudar a tomar las
decisiones correctas en manejo de inventarios.
Figura 7 Distribución típica de los productos (Cheung, 2002, P.54)
En el contexto real, la actitud al riesgo puede ser vista dentro del contexto de
una inversión financiera individual. En un portafolio de inversión individual,
normalmente existe una mezcla de efectivo, bonos y valores. Una persona
dispuesta al riesgo, invierte más en valores, mientras que una persona
opuesta al riesgo, prefiere efectivo y bonos. La actitud de riesgo individual,
dicta el tipo de inversión que se hará. Aquí, una analogía puede ser descrita
para manejo de inventario. Un gerente de inventario necesita determinar, en
primer lugar, cual es el efectivo, bonos o valores en el pote de inventario,
Muy pocos
Algunos
Pocos
Pocos
Algunos
Muy pocos
Algunos
Muchos
Algunos
Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
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tura
s y
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sos
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s) Muy pocos
Algunos
Pocos
Pocos
Algunos
Muy pocos
Algunos
Muchos
Algunos
Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
( rup
tura
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exce
sos
de In
vent
ario
s)
34
antes de que ella o el determine como distribuir el presupuesto para crear el
portafolio de inventario.
Naturalmente, las compañías tienen distintas capacidades para enfrentar el
riesgo. Si una compañía entiende y se siente cómoda con el nivel de riesgo,
entonces puede implementar iniciativas que mejoren el control del riesgo.
Considere este ejemplo. En la industria de la computación, los márgenes de
ganancia son generalmente altos. De todas maneras, demanda volátil y
cambios de precios sobre cortos ciclos de vida de productos, han hecho que
los productos de computación tengan alto riesgo. Como resultado, las
cadenas surtidoras en esta industria han implementado más contribución,
rebajas y esquemas de protección de precios que otras tienen. Estas
políticas trabajan conjuntamente con las dimensiones de contribución y
riesgo de nuestra tabla, mientras que una compañía busca elevar los niveles
de tolerancia al riesgo de las cadenas surtidoras ofreciéndoles incentivos
financieros.
Riesgo “río abajo” puede ser minimizado en otras formas igualmente. Para
ilustrar esto, una mayor delantera en tiempo, requiere un mayor tiempo de
respuesta para una compañía reaccionar a cambios en demanda y así
aumentar riesgos de inventario. Por esta razón con productos pequeños y
costosos como semiconductores tradicionalmente envían estos productos por
aire -tanto nacional como internacionalmente. Ahora, muchas de estas
compañías también envían sus productos grandes y pesados por avión – a
pesar de su alto costo de envío cuando se compara con otras formas de
transporte. El crecimiento en el uso de envíos por aire para estas grandes
cargas refleja el deseo de suavizar el riesgo de inventario reduciendo las
delanteras en tiempo de reposición. En estos casos, la percepción es que los
ahorros de inventario resultan del bajo riesgo más que del ahorro de costos
extras de envío.
35
La tabla de riesgo-contribución también puede ser usada para ayudar a crear
programas de manejo de inventario en industrias de menos riesgo. El
gerente de planificación de una tienda por departamentos, por ejemplo,
puede usar la tabla para evaluar la mercancía guardada por distintas
secciones de la tienda. Esto permitirá al gerente comparar el desempeño de
cada sección e identificar cuales son más competitivas – lo que significa, que
producto tiene mayor porcentaje de bajo-riesgo/alta-contribución y a su vez
menor porcentaje de alto-riesgo/baja-contribución. Además, el gerente puede
trabajar en distintas políticas de control para distintas categorías de
inventario, prestando mayor atención a los productos más importantes. Los
productos de bajo-riesgo/baja-contribución deben ser revisados de vez en
cuando, mientras que los productos de alto-riesgo/alta-contribución deben
ser monitoreados continuamente.
3.3.4 Implicaciones de “Sourcing” y SCM La tabla de riesgo-contribución permite que los gerentes no solo
reconsideren el portafolio de su inventario pero también para re-examinar sus
estrategias de “sourcing.” Un distribuidor o productor puede categorizar sus
proveedores dentro de los cuadros como en la figura 8, permitiendo examinar
y comparar a esos vendedores en un mismo sitio. Los proveedores que
poseen productos de alta-contribución/bajo-riesgo son candidatos a ser
eliminados (o por lo menos cambiados), especialmente cuando el riesgo de
inventario es orientado a la entrega. Al mismo tiempo, las relaciones con
proveedores con productos de bajo-riesgo/alta-contribución deben ser
reforzadas. Por lo tanto, riesgo de inventario debe ser crucial en la
consolidación del proveedor, lo que es considerado como fundamental para
la competitividad de la cadena de suministro.
36
Figura 8 Distribución de proveedores (Cheung, 2002, P.54)
Además de bajar los costos de logística y aumentar las contribuciones de los
inventarios, las iniciativas de la gerencia de la cadena de suministro, como la
consolidación de proveedores, VMI y CPFR trae otro beneficio importante:
una reducción del riesgo de inventario – ya sea orientado a la oferta, a la
demanda, o a ambas. Viéndolo en términos de nuestra tabla, esto
usualmente envuelve una migración de inventario verticalmente hacia abajo,
como se muestra en la figura 9. En estos casos, la iniciativa de la cadena de
suministro reduce el riesgo de inventario sin arriesgar la contribución.
Figura 9 Migraciones típicas de inventarios bajo la administración de la
Cadena de Suministro (Cheung, 2002, P. 55)
El siguiente ejemplo de la vida real, demuestra como una iniciativa de la
cadena de suministro – en este caso VMI – puede reducir riesgo de
AltoBajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
= Proveedor
AltoBajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
= Proveedor
Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
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Alto
AltoBajo
Bajo Retorno (Margen de Ganancia x Volumen)
Rie
sgo
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de In
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ario
s)
37
inventario. La cadena de supermercado más grande de Hong Kong, Park´N
Shop (PNS), a colaborado con Johnson & Johnson en un proyecto de VMI.
Johnson & Johnson, como el proveedor de productos de cuidado personal,
toma y coordina decisiones de rellenado basado en información en ventas e
inventario compartida diariamente por PNS. (Esto definitivamente va con la
tradición de que el cliente hace el pedido.) En este caso, VMI representa un
ejemplo ilustrativo del proceso de re-ingeniería que es permitido por la
información compartida – algo que la mayoría de las compañías en el pasado
no quisieron hacerlo.
Este esfuerzo de colaboración se pagó generosamente. PNS redujo la
retención de inventario de 3.3 a 1.5 semanas, mientras disfrutaba de un
aumento en su nivel de servicio de 96 a 98 por ciento. Esto dio como
resultado que la cadena de supermercado redujera su riesgo de inventario
sin incurrir en más inversión de acciones seguras. Johnson & Johnson, por
su lado, ahorró en costos operativos gracias a un procedimiento de
trayectoria de procesos de pedido. Además, el compartimiento de demanda y
de data de inventario ha generado algunos progresos en retención de
inventario y en niveles de servicio.
38
CAPITULO IV. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
4.1 Plumrose Latinoamericana
Plumrose es una empresa pionera en la fabricación y comercialización de
productos cárnicos, la cual se inicia en Venezuela en la década de los años
cincuenta, comenzando con la distribución de productos daneses y en la
década de los sesenta adquiere una fabrica de embutidos y enlatados con el
fin de manufacturar productos cárnicos en suelo venezolano con maquina
danesa, bajo la marca Plumrose.
Con la visión de futuro que la caracteriza Plumrose comienza a crecer en
tecnología, infraestructura, construye un matadero propio, establece centros
de distribución en las ciudades más importantes del país (Caracas, Valencia,
Maracaibo, Puerto La Cruz, Barquisimeto y Ciudad Bolívar), procesando
productos de alta calidad por lo cual obtiene en 1986 la marca NORVEN.
Actualmente, Plumrose ofrece un portafolio variado con más de 100
alternativas de productos de excelente calidad a través de su flota de
distribución propia que abarca el territorio nacional.
Plumrose ha logrado mayor porcentaje de penetración en comparación a sus
competidores, en un mercado altamente atomizado (más de 130 empresas
fabricantes) logrando con ello una participación de 45% mientras que el más
cercano alcanza alrededor de 15%.
El crecimiento que ha tenido Plumrose en los últimos seis años ha sido el
más importante en la historia de la empresa, logrando romper record de
venta y rentabilidad, obtuvo un premio por el mejor programa de
automatización de ventas, alcanzó el reconocimiento de los clientes como la
39
mejor empresa en servicio (Encuesta Gallup 2003) y fue considerada como la
mejor empresa del grupo EAC “The East Asiatic Company” durante los años
2001 y 2003 a pesar de la situación económica que afrontaba el país.
4.1.1 Misión
Estar presentes en todas las comidas y ocasiones de consumo ofreciendo
productos alimenticios de calidad, convenientes, sanos y sabrosos.
4.1.2 Visión
Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de
calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando
valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando
justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales.
4.2 Estructura organizacional
Plumrose cuenta con una nueva estructura organizativa desde Febrero del
2004, ¿y por qué cambiar la organización después de 50 años? La
respuesta, necesitaba aumentar el enfoque. Plumrose es una empresa activa
en muchos pasos de la cadena de valor agregado, desde la cría porcina
hasta la distribución al cliente final. Esto le aporta importantes ventajas
competitivas frente a sus competidores y también hace que existan
importantes oportunidades para mejorar el desempeño en varias áreas. Para
capturar dichas oportunidades hace falta tener un mayor enfoque en cada
una de las áreas del negocio.
40
Por tal motivo se decidió organizarlo en torno a unidades de negocio. Cada
unidad de negocio está definida en base a criterios de mercado y tiene la
responsabilidad de lograr los retos financieros y no financieros establecidos.
Para lograrlos, cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN):
o Controla los procesos críticos del negocio
o Tiene autonomía para tomar acciones estratégicas críticas y elegir
dónde obtener los recursos necesarios para competir exitosamente
o Define estrategias para su negocio, desarrolla los programas
correspondientes y elabora los presupuestos y planes anuales
orientados al logro de las metas
o Gerencia el negocio disminuyendo costos, fortaleciendo relaciones
con clientes, incrementando ventas, mejorando la motivación de
los empleados entre otros.
Las unidades estratégicas de negocio estarán apoyadas por Unidades Funcionales de Apoyo (UFA) y Unidades de Servicios Corporativos (UC) que prestarán servicios de manera centralizada lo que permitirá lograr una
mayor eficiencia, menor coste y mayor calidad en áreas comunes como el
manejo de la tecnología de la información, el adiestramiento, las relaciones
con los bancos y otros.
La organización cuenta con cuatro Unidades Estratégicas de Negocio (Ver
anexo #1):
o Plumrose Carnes: dedicada a las actividades de cría, beneficio y
desposte.
o Plumrose Embutidos: dedicada a la fabricación de embutidos.
o Plumrose Comercial: dedicada a la comercialización de productos
propios y de terceros.
41
o Plumrose Logística: dedicada a la gestión logística entre UENs y
con clientes.
Estas cuatro unidades de negocio están apoyadas por tres Unidades
Funcionales de Apoyo: Tecnología de la Información, Recursos Humanos, Administración y Finanzas, y tres Unidades Corporativas:
Relaciones Gubernamentales, Planificación Estratégica y Legal. (Ver
anexo #1)
Para este trabajo se hará énfasis en la dirección UEN Embutidos (ver anexo
#2) ya que bajo la misma se encuentra la Gerencia de demanda y suministro
que muchos conocen como Cadena de Suministro.
A su vez, el departamento de Demanda y Suministros (ver anexo #3), está
conformada por cuatro gerencias, un asistente y un coordinador:
o Gerencia de Suministro de Materias Primas Cárnicas
o Gerencia de Suministro de Materias Primas no Cárnicas
o Logística Comercio Exterior
o Procura Corporativa
o Asistente de Demanda y suministro, y
o Coordinador de Planificación de la demanda
Como se observa en su estructura (anexo #3) esta gerencia tiene sobre si
una responsabilidad de control durante casi todo el proceso desde la compra
de materiales (cárnicos y no cárnicos) hasta generar los inventarios
necesarios para el servicio de distribución primaria (desde planta a centros
de distribución) y secundaria (desde centros de distribución a clientes).
42
4.2.1 Gerencia de Demanda y Suministro
Esta gerencia tiene como objetivo principal gerenciar la inversión del capital
de trabajo en inventarios, mejorando el EP (Economic Profit) y al mismo
tiempo mejorar de manera comprobable la productividad de la gerencia.
Esta gerencia es la responsable de supervisar tanto la planificación de
demanda e inventarios como el área de suministro.
Uno de los factores fundamentales dentro de la cadena de suministro es la
planificación. Luego de que la empresa detecta cual es su potencial mercado
y el tamaño del mismo, por medio de la gestión de mercadeo, le corresponde
a la empresa satisfacer la demanda con todo el apoyo organizacional que la
respalda. La planificación operacional es el proceso de la empresa para
apoyar las estrategias de la organización; por tal razón, es importante
entender su filosofía. También, la misión de la empresa influye en la
enumeración de sus objetivos y los cuales deben ser comunicados,
claramente, a todos los empleados. Si la gerencia de suministro no está en
sintonía o no entiende la estrategia de la empresa, no podrán tomar
decisiones de acuerdo con el interés de la organización.
Son muchas las razones por las cuales una empresa debe planificarse, tanto
estratégica como operacionalmente, ya que si no se sabe hacia donde va, no
puede alcanzar su objetivo. Hoy en día, los negocios se mueven y cambian
de una manera rápida, por lo cual la gerencia debe estar capacitada a
anticipar e incorporar los cambios a la operación de la organización. En el
caso de Plumrose, esta área está enfocada a lograr los objetivos de la
empresa.
Dentro de las responsabilidades de la gerencia de planificación de demanda
e inventarios se pueden mencionare:
43
1. Coordinar el proceso mensual de SOP (planificación de ventas y
operaciones) Mercadeo, Ventas y Operaciones.
2. Monitorear el cumplimiento de las acciones acordadas en reuniones
del proceso SOP.
3. Analizar continuamente el fill rate y tomar acción para su mejora.
4. Analizar continuamente el nivel de inventario vs la demanda real de
las sucursales y tomar las acciones necesarias.
5. Coordinar niveles de producción para cumplir metas de inventario.
6. Coordinar con Producción el manejo de demanda no anticipada y dar
al solicitante la fecha disponible de entrega.
7. Coordinar con Distribución de Planta los despachos a centros de
distribución y clientes directos.
8. Emitir informe mensual de fill rate, precisión de pronósticos (MAPE) y
nivel de inventarios.
9. Informe mensual sobre costos de distribución. Análisis.
4.2.2 Gerencia de Suministro de Materias Primas Cárnicas
Esta gerencia se encarga de realizar todas las negociaciones para las
compras de materias primas cárnicas (carne de: cerdo, res, pollo, pavo, etc.)
en base a las necesidades que arroja el sistema MPR que se alimenta del
pronóstico de largo plazo (3 meses) elaborado por el departamento de
mercadeo. El 90% del aprovisionamiento de carnes es nacional y sólo un
10% es autorizado por el gobierno a traer del exterior, siendo la mayoría de
las veces cortes y productos muy específicos que son insatisfechos por el
mercado nacional.
44
4.2.3 Gerencia de Suministro de Materias Primas No Cárnicas
Esta gerencia se encarga de realizar todas las negociaciones para las
compras de materias primas no cárnicas, como etiquetas, empaques (tripas y
bolsas), clip, cajas de cartones, condimentos, preservativos, y demás
materiales necesarios en el proceso de producción que no esté relacionado
con la parte de carnes. Las negociaciones son tanto con proveedores
nacionales como extranjeras, considerando las necesidades que arroja el
sistema MPR que se alimenta del pronóstico de largo plazo (3 meses)
elaborado por el departamento de mercadeo.
Este sistema se maneja por medio de requisiciones que son colocadas por
los jefes de compra de cada rubro y las cantidades de compra dependen del
tipo de material, de los tiempos de respuesta de los proveedores, etc.
Adicional, se encargan del control y seguimiento de los almacenes donde se
guardan todos los materiales.
45
CAPITULO V. MANEJO DE INVENTARIOS
Para integrar el trabajo de planificación de la organización, y lograr
incrementar la eficiencia a nivel de respuesta hacia nuestros clientes y
consumidores, Plumrose estableció un proceso integrado el cual permite
planificar la demanda y la producción contemplando todas las variables que
inciden en ella. Los mismos se llaman SOP ó proceso de planificación de
ventas y operaciones, y APOPPDS ó Proceso de Planeación de la
Producción Corto y Largo Plazo.
Estos procesos dictan o establecen a las diferentes gerencias, las
actividades a realizar por cada una y el tiempo (en días ó semanas) que
deben durar las mismas, para dar como resultado final el plan de demanda y
el plan de producción, y en base a ello establecer los niveles de inventarios.
A continuación explicaremos los procesos SOP y APOPPDS y los niveles de
inventarios que maneja Plumrose Latinoamericana.
5.1 Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (SOP)
El proceso de información SOP, establece los pasos a seguir para realizar
una planificación desde el pronóstico de la demanda hasta la programación
de planes de producción, requerimiento de materiales, planes de compra y
de distribución de Inventario por centros de distribución.
En el anexo # 4 se observa todo el proceso SOP, el cual consta de 5 etapas
que se detallan a continuación:
1. Evaluación: es realizada al final de cada período de venta, donde se
analizan los resultados del mes anterior versus el plan. Considerando
46
volúmenes de venta, precios, costos, fill rate, precisión de pronóstico,
cumplimiento de planta, inventarios, planes promocionales y nuevos
productos.
2. Planificación de la demanda: en esta etapa se realizan seis actividades
donde están involucradas las áreas de mercadeo, ventas, costos y junta
gerencial.
a) En la primera se establecen las premisas bajo las cuales se trabajarán
los costos y el suministro de materias primas de los meses siguientes,
lo cual servirá para orientar al departamento de ventas y mercadeo a
realizar sus pronósticos.
b) Envío de los costos del mes y del largo plazo (LP) al departamento de
mercadeo, para su análisis y consideración de posible incrementos de
precios.
c) Se realizan los pronósticos y planes del mes y del largo plazo por
parte de mercadeo.
d) Reunión de la Dirección Comercial, en donde se presentan los
pronósticos de venta, actividades de mercadeo y planes
promocionales a nivel nacional y regional.
e) Se elabora el plan operativo mensual (POM), pronostico del mes
siguiente que realizan los gerentes regionales de ventas.
f) Por último, se realiza la reunión mensual de ventas y mercadeo, en la
cual se busca el consenso de los pronósticos, se plantean los planes
de mercadeo, nuevos productos, y se presenta una simulación del
resultado esperado para el mes según el pronóstico aprobado.
3. La tercera etapa es la planificación del suministro donde se realiza la
revisión tanto del plan operativo mensual (POM) como del largo plazo
(LP), y se evalúa la capacidad de producción y las materias primas
47
disponibles, los responsables de esta actividad son la gerencia de
demanda y suministro, de manufactura y de suministro de materia prima.
4. Una cuarta etapa es la reunión de Pre-SOP, donde se discuten las
brechas que se presenten entre las planificaciones anteriores.
5. Y por último, está la etapa del SOP donde se acuerdan los puntos
pendientes, se aprueban los planes comerciales y de operaciones
(objetivo pasa a ser una responsabilidad compartida, participa un gerente
de cada área). Al aprobarse el plan SOP se procede a elaborar los planes
de distribución de inventario por CDs, los planes de producción, de
requerimiento de materiales y los de compra.
El resultado del proceso antes descrito es el plan de demanda, y el mismo es
respaldado por medio de pronósticos estadísticos (existentes en el modulo
de SOP). Esta información es utilizada por las diferentes gerencias
involucradas para determinar los niveles de inventarios.
5.2 Proceso de Planeación de la Producción El proceso de planeación de la producción se realiza en dos fases:
Fase 1: Proceso de planeación de la producción Corto Plazo (anexo #5)
Fase 2: Proceso de planeación de la producción Largo Plazo (anexo #6)
La diferencia se basa en que el proceso de Corto Plazo, tiene la finalidad de
la planificación del mes inmediato de venta, mientras en el largo plazo se
basa en la planificación de períodos más largos (3 a 6 meses). A
continuación describen ambos procesos.
48
5.2.1 Proceso de Planeación de la Producción Corto Plazo El objetivo es generar los programas de producción semanal y las
necesidades carnicas y no cárnicas, de manera que las gerencias de
suministro de materia prima revisen stocks y necesidades, y el matadero
genere el programa de matanza y picada que cumplan con las necesidades
del plan de requerimientos de distribución y consecuentemente con las del
plan de demanda. A continuación se describe de manera sencilla el proceso
(anexo #5):
1. Una vez elaborado el Plan de la demanda, el Dpto. de planificación de la
demanda transfiere el plan operacional a la Gestión de Demanda, para
así poder ejecutar la corrida del Plan de Requerimientos de Distribución
(MPS) Mensual.
2. Se revisa el plan de distribución de SKU ∼ centro ∼ semana siguiente. Y
se avisa a planeación de cualquier ajuste en el plan de despachos, para
evaluar el impacto de los cambios y si es necesario se reprograma.
3. Por parte de planificación de la producción se realiza la revisión del plan
por Sku ∼ centro, para determinar prioridades de fabricación, y se realiza
la programación semanal de producción.
4. Se genera el plan de necesidades, se actualizan recetas en APO
(actualización de modelos de integración).
5. Se ejecuta el plan de requerimiento de materiales (MRP), se obtiene el
programa de producción semanal definitivo, se realiza la ejecución de
producción.
49
6. Revisar los resultados de MRP para materias primas no cárnicas y
realizar ajustes a plan de compras.
7. Para materiales cárnicos, el matadero realiza su programa de matanza y
picada una vez realizada la ejecución de producción.
5.2.2 Proceso de Planeación de la Producción Largo Plazo
El objetivo de este proceso es generar planes de producción (embutidos y
carnes) a mediano plazo (horizonte 6 meses) que cumplan con las
necesidades del plan de requerimientos de distribución y consecuentemente
con las del plan de demanda. Adicionalmente obtener planes de
aprovisionamiento de materias primas cárnicas y no cárnicas que satisfagan
los planes de producción. Este proceso (anexo #6) se describe de la
siguiente manera:
1. Una vez elaborado el Plan de la demanda, el Dpto. de desarrollo realiza
las modificaciones y adicionales de nuevas recetas e informa a las áreas
involucradas (suministro de materias primas, planificación de la
producción y planificación de la demanda).
2. Ejecutar Plan de requerimientos de Distribución (MPS) y revisar el plan de
distribución de SKU ∼ centro ∼ mes. Una vez terminado el proceso de
Planificación de Requerimientos de Distribución (MPS) se informa a
Planificación.
3. Planificación actualiza recetas en APO (actualización de modelos de
integración).
4. Se ejecuta el plan de requerimiento de materiales (MRP).
50
5. Revisar los resultados de MRP para materias primas no cárnicas y
analizar necesidades no carnicas del semestre.
6. Convertir solicitudes de pedido en órdenes de compra para compras no
carnicas.
7. Para materiales cárnicos se baja la siguiente información:
o Necesidades generadas por el MRP para UEN Embutidos
o Stock real de UEN Embutidos, UEN Carnes y Frigoríficos
(definidos como almacenes de UEN Embutidos)
Después, considerando las compras programadas de las materias primas
cárnicas en las dos UEN, se revisan las necesidades del trimestre y se
genera el programa mensual de compras carnicas (Nacionales e Importadas)
considerando el estimado semanal de cerdos vivos y un stock objetivo final.
Como se explicó anteriormente, se realiza el proceso de planeación de la
producción Largo Plazo, con la finalidad de generar un programa mensual de
compras cárnicas (nacionales e importadas), así como el cálculo de las
necesidades, stock y órdenes de materias primas no cárnicas importadas y
nacionales.
5.3 Niveles de inventarios
Luego de realizar los procesos antes descritos, cada gerencia es
responsable de realizar los programas de compra de materias primas, y
establecer los niveles de inventario. En Plumrose el sistema de inventarios se
maneja bajo tres esquemas:
o A nivel de materia prima cárnica y no cárnica
o A nivel de producto en proceso
51
o A nivel de producto terminado
Para determinar los inventarios de cada nivel, se consideran diferentes
variables que inciden en las decisiones de la gerencia y cada una establece
los niveles de inventarios.
5.3.1 Inventarios de materia prima cárnica
Las materias primas cárnicas que se adquieren para la elaboración de los
productos son principalmente: Cerdo en pie, reses en canal, pavo en canal
pollo en canal, cortes nobles de pollo, pavo (pechugas, muslo), y
subproductos, de res y cerdo.
Las políticas de inventarios que se manejan con las carnes se enfocan
siguiendo dos estrategias:
o Mantener Stock de inventarios mínimos:
Esto se cumple cuando el suministro de las carnes de parte del mercado
es estable y satisface las necesidades tanto del mercado de carne fresca
como el de productos procesados. Este comportamiento del mercado
hace que se estabilice o disminuya el precio de la materia prima,
haciendo que los inventarios comiencen a perder su valor, por lo cual se
limita la compra a las necesidades en base a la demanda. La empresa
busca mantener los niveles de inventario al mínimo, de manera de tener
los menores costos. Estos niveles se establecen según los cortes de las
carnes, y actualmente se manejan:
• Cortes Nobles (más costosos) = 1 semana de inventarios
• Subproductos = 4 semanas de inventarios
52
Esto se define de acuerdo a la disponibilidad de carnes que existen en el
mercado y a los costos de almacenamiento que representa. En el mercado,
la mayoría de subproductos y recortes siempre están en escasez ya que son
muy utilizados en la industria de alimentos por ser de costos bajos y de alto
rendimiento, por esto se decide tener altos inventarios.
o La segunda estrategia es la acumulación de inventario:
La cual se lleva a cabo cuando el mercado presenta problemas de
escasez. La curva de la demanda de carnes en el mercado presenta un
comportamiento estable durante los primeros siete meses, creciendo de
manera importante los últimos cuatro meses del año (estacionalidad =
venta navideña). Debido a esto, la empresa decide comprar más materia
prima para ir acumulando y así garantizar el suministro de los productos
en la época de mayor demanda.
Adicional a las estrategias antes mencionadas, también se analizan otras
variables que permiten tomar las decisiones de una manera más certera:
o Decisiones políticas:
Se lleva un contacto directo con los ministerios y organizaciones
relacionados con la industria de cárnicos, para conocer que acciones
toma el gobierno en materia de importación de carnes, genética, etc.
o Entorno económico:
La variable que tiene un gran peso sobre la crianza de cerdos, es el dólar,
ya que parte de los insumos para la alimentación de los mismos es
importada y a medida que haya devaluación de la moneda esto trae un
impacto negativo en los costos de las granjas y por ende un aumento en
los costos del cerdo en pie.
53
o Demanda proyectada:
Todos los meses el departamento de planificación realiza la explosión de
materiales, lo cual determina las necesidades de materias primas
cárnicas requeridas según el plan de Largo Plazo elaborado por el
departamento de mercadeo. La gerencia realiza los contactos y
negociaciones con los proveedores para la adquisición de las carnes
necesarias según los planes.
Todas estas estrategias y/o variables que se manejan buscan como finalidad
garantizar el suministro de materias primas para los procesos al menor costo
posible. El hecho de realizar acumulaciones de inventario en épocas de
escasez pareciera generar un costo elevado, sin embargo a largo plazo el
eficiente manejo de estos inventarios capitaliza (por medio de
revalorizaciones) un retorno a la empresa a nivel financiero y también
disminuye el costo de oportunidad pues existe materia cárnica para la
producción de embutidos que solicitan los clientes.
5.3.2 Inventarios de materia prima no cárnica
Cuando se habla de materias primas no cárnicas, nos referimos a todos
aquellos materiales de empaque, cartones, condimentos, etc., que se utilizan
para la elaboración de los productos.
La adquisición de estos materiales se realiza tomando en cuenta las
variables de:
o Consumo de materiales dependiendo del largo plazo:
Se determina a través de la explosión de materiales (sistema de
planificación) cuanto es el consumo mensual de cada producto,
considerando el pronóstico que realiza el departamento de mercadeo
54
para un período mínimo de 6 meses. Se realizan revisiones mensuales y
se realizan compras trimestrales.
o Lead time, o tiempo de respuesta:
Es el tiempo que transcurre desde que se le coloca una orden de compra
a un proveedor hasta el momento en que el proveedor coloca el producto
en puerto o en planta según se haya acordado en la negociación (están
incluidos todos los tiempos de los procesos de los proveedores).
Cada proveedor dependiendo de los materiales que trabajan (cartones,
tripas, etiquetas, etc.) varían los tiempos de respuesta. Hoy día se tienen
productos con tiempos de entrega de 2 días, hasta productos con 132
días, como por ejemplo:
DESCRIPCION DEL PRODUCTO TIEMPO DE ENTREGA
(días)
Latas: Carne de Almuerzo/Salchichas o Plain 97
Etiquetas: el 90% de las referencias 10
Cartones corrugados 9,34 a 17,34
Bolsas Termoencogibles 7 a 30
Tabla 1 Tiempos de entrega por parte de proveedores (anexo #7)
o Tiempo de inspección:
El tiempo de inspección es aquel que tarda el departamento de calidad en
realizar los análisis y controles de calidad a los materiales que ingresan a
la planta para formar parte del proceso de manufactura. Los tiempos
necesarios para la evaluación de materias primas son:
• Condimentos = 11 días
• Materiales de empaques (tripas, latas, etc.) = 5 días
• Materiales de cartón = 0 (se realizan inspecciones por muestreo)
55
o Libre utilización:
Es la etapa cuando los materiales ya están disponibles para ser utilizados
en los procesos. Se considera el lead time y el tiempo de inspección.
o Stock de seguridad:
Este se calcula en base a las variables mencionadas anteriormente, y
para ello se utiliza un modelo matemático, el cual considera los históricos
de los últimos 2 o 3 años, el tiempo de reposición y el tiempo de
consumo. Por lo general, este valor oscila entre 5 a 10% de la necesidad
mensual.
o Ciclo de importaciones:
Debido a que la mayoría (70-80%) de los materiales necesarios son
importados, tener conocimiento del proceso y los tiempos de tramitación
de las importaciones es sumamente importante. Dentro de los pasos del
proceso podemos mencionar: aduana, tiempo de nacionalización (10
días), tramite de divisas, verificadoras (empresa que confirma con el
proveedor la procedencia y características de los productos y da
aprobación para la salida), obteniendo con el cumplimiento de estos los
materiales en los tiempos establecidos para cubrir la planificación de la
producción.
o Lotes mínimos de compra:
Cada proveedor establece un mínimo de compra por material, y esto
depende principalmente por del tipo de material que se esté adquiriendo y
la tecnología que tenga el proveedor. Ejemplo de lotes mínimos para
algunos materiales son:
• Etiquetas = 5.000 unidades
• Estuches = 5.000 unidades
• Laminado = 500 kilogramos
56
• Tripas = 15.000 metros
En base a las variables antes comentadas, se establece para cada material
las condiciones de la compra y el tiempo en el cual el material una vez
recibido en la planta podrá ser utilizado en los procesos.
5.3.3 Inventarios de productos en proceso
Cuando se habla de productos en proceso, nos referimos a las materias
primas cárnicas, no cárnicas, mezclas o preparaciones que están en espera
al momento de ser producidos, entrar a la etapa de cocimiento o empacado.
En los flujos de producción (ver anexo # 8) se pueden considerar inventarios
las carnes y materiales (empaque) que están en cada etapa del proceso, y
se miden según el tiempo que dure cada actividad. A continuación
detallamos el procedo para dos productos:
o Jamones (1 lote): Inyección ½ hora
Curación 14 horas
Embutido ½ hora
Cocimiento 10 horas
Empaque ½ hora
o Mortadelas: Molienda ½ hora
Pre-mezclado 40 minutos
Etapa curado 12 horas
Mezclado 40 minutos
Vacío 90 minutos
Embutido 1 hora
Cocimiento y enfriamiento (horno continuo) 4 horas
57
Por otra parte, es importante resaltar que la cantidad de mezclas o
preparaciones, etc. se determina en base a la planificación de la producción
establecida para satisfacer la demanda. Y el tamaño de los lotes de
producción se definen en base a la capacidad de los equipos (tamaño de los
tanques, etc.) y la consistencia que se quiera tener en las carnes (depende
del tipo de producto). Por ejemplo:
o 1 lote de jamones = 700 kilos
o 1 lote de fiambres o espaldas = 850 kilos
o 1 lote de mortadelas = 4000 – 4500 kilos
Como es una planta de alimentos perecederos no existen inventarios de
materiales cárnicos en proceso todo lo que se produce se concluye la misma
semana se empaca y guarda en almacenes refrigerados.
5.3.4 Inventarios de productos terminados
La gerencia responsable de la definición de las políticas de inventario para
los productos terminados es la de demanda y suministro. Y para definir el
nivel de inventario adecuado, se toman en cuenta las siguientes
consideraciones:
o Capacidad de almacenamiento:
Cada centro de distribución tiene una capacidad máxima de
almacenamiento, la cual depende del tamaño de la infraestructura y los
niveles de venta del centro.
o Precisión del presupuesto (PP):
58
Es la relación existente entre el presupuesto estimado y la demanda
(entradas de pedidos), mientras esta relación sea más cercana a 1
implica que el pronostico es mas preciso.
PP = Presupuesto = 1 = precisión
Entrada de pedido
Hay dos maneras de calcular la precisión, una a nivel de presupuesto
nacional, y otra que se calcula para cada sucursal (centro). La diferencia
es que en el presupuesto nacional se compensan entre las sucursales el
déficit o exceso que se pueda estar presupuestando de algún producto.
En cambio al no ser muy preciso el presupuesto por centro, y presentar
variaciones por encima o por debajo de la demanda trae como
consecuencia:
• Aumento de inventario de productos en estado de
obsolescencia.
• Incremento en los costos de distribución por realizar
transferencias de una región a otra, para evitar la obsolescencia
de los productos. (Esto se realiza sólo cuando para productos
estacionales: navideños).
o Presupuesto del mes:
Del proceso de planificación de ventas y operaciones, se obtiene el
presupuesto definitivo aprobado, el cual pasa a ser el plan operacional
mensual, que se utiliza para planificar la producción y el plan de
despachos.
o Mix de producto:
Debido a que el portafolio de productos comprende alrededor de 140
ítems, y un 70% de los productos presenta un costo elevado, debe
59
establecerse un mix adecuado que no haga el inventario tan costoso y
que los niveles de inventario no permitan el riesgo de obsolescencia.
o Tamaño de los lotes de producción:
Estos son importantes, ya que dependiendo del nivel de venta de los
productos, en algunos casos el tamaño de 1 lote de producción puede ser
equivalente a 1 mes de venta (caso productos delicateses) y en algunos
casos equivale a 1/11 del día de venta (caso jamón PL).
o Niveles de despachos:
Otra consideración que se realiza es si el presupuesto presenta mucha
discrepancia con la demanda (entradas de pedidos registrada por el
sistema de información de la empresa SAP), el coordinador de
planificación de la demanda toma acciones en función de garantizar el
suministro y prevenir que los productos lleguen a estado de
obsolescencia (próximos a vencimiento).
Considerando todas estas variables, es que se establece el plan de
suministro y se revisan los niveles de inventario de cada producto tanto en
los centros de distribución como en la planta, los cuales deben mantenerse
en los siguientes valores:
TIPO DE PRODUCTO INVENTARIO EN CENTRO
DE DISTRIBUCION INVENTARIO EN PLANTA
REFRIGERADOS 5 DÍAS 3 DIAS
NO REFRIGERADOS 10 DIAS 4 A 10 DIAS
Tabla 2 Niveles de Inventario
60
La cantidad de días de inventarios se maneja en base a la experiencia y el
comportamiento histórico de la demanda de los productos. No hay una
política definida que le indique a la gerencia que nivel de inventario es el
adecuado por tipo de producto. A todos los productos, se le da el mismo
tratamiento o consideración, no se analiza si un producto es especial para un
cliente o para un canal de comercialización, se trabajan todos bajo las
mismas premisas y condiciones.
61
CAPITULO VI. ANALISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS APLICANDO EL METODO DE LA MATRIZ RIESGO-RETORNO
En el capítulo V se muestra la manera en que Plumrose realiza sus procesos
de planificación y que variables considera para determinar los niveles
inventarios de materias primas carnicas y no carnicas, productos en proceso
y productos terminados. Y a pesar de contar con procesos actualizados de
planificación, los inventarios se definen en base a la experiencia que se tiene
del día a día y las condiciones de la demanda, sin evaluar otras formas que
puedan validar que todos los productos pueden tratarse bajo las mismas
condiciones.
Razón por la cual se realizará un análisis del portafolio de productos
Plumrose, aplicando el método de la matriz riesgo-retorno, para determinar
como se clasifican o segmentan los productos del portafolio de Plumrose,
que características presenta cada grupo de productos, y que acciones se
pueden tomar para mejorar su posición dentro de la matriz.
6.1 Pasos a seguir para la Segmentación de un Portafolio de productos
Para realizar la segmentación de un portafolio de productos según la
metodología de la matriz riesgo retorno, lo primero que se debe hacer es
crear las tablas de datos por Sku, que contengan información de volumen,
contribución, nivel de riesgo de la demanda. A continuación explicaremos los
pasos a seguir:
1. Se obtienen las ventas por cada Sku durante un período determinado de
tiempo (la muestra puede ser semanal o mensual).
2. Se calcula la contribución por kilo ó unidad para el período de análisis.
62
3. El riesgo de la demanda (variabilidad de la demanda), se obtiene al
determinar las entradas de pedidos semanales o mensuales por cada Sku
durante el período seleccionado y se calcula basado en el coeficiente de
varianza de la demanda – entrada de pedidos. La varianza se determina
de la siguiente manera:
σ = desviación estándar (S)/ promedio
4. Una vez que se obtiene la información antes mencionada, se debe definir
las dimensiones de los ejes de la matriz (retorno y riesgo) considerando
los rangos mínimos y máximos que se obtienen de la data. Se calibra
cada dimensión en 3 niveles de riesgo / retorno: Alto, Mediano y Bajo,
creando así nueve combinaciones como lo muestra la figura 10.
Figura 10 Dimensiones de la matriz riesgo retorno (Cheung, 2002, P. 55)
Cada cuadrante se identificará por una letra y un número, representando lo
siguiente:
• Cuadrante A1 = productos de alto retorno y bajo riesgo
• Cuadrante A2 = productos de alto retorno y medio riesgo
• Cuadrante A3 = productos de alto retorno y alto riesgo
• Cuadrante B1 = productos de medio retorno y bajo riesgo
• Cuadrante B2 = productos de medio retorno y medio riesgo
A3
A2
A1
C3
C2
C1
B3
B2
B1
Alto
Alto
Bajo
BajoRetorno (impacto en contribución)
Y1
Medio
Medio
Y2
X1 X2
63
• Cuadrante B3 = productos de medio retorno y alto riesgo
• Cuadrante C1 = productos de bajo retorno y bajo riesgo
• Cuadrante C2 = productos de bajo retorno y medio riesgo
• Cuadrante C3 = productos de bajo retorno y alto riesgo
5. Una vez definidas las 9 combinaciones o cuadrantes, se seleccionan y
agrupan los productos que van en cada uno, en base a la contribución por
kilo que generan, y la variabilidad que tienen.
6.2 Segmentación del Portafolio de Plumrose
Primero, iniciamos la obtención de la data con la venta semanal de cada Sku
para el período Enero-Junio 2004, a la cual se le calculará la desviación
estándar y su promedio, para luego determinar el coeficiente de varianza.
(Anexo # 9).
Segundo, construimos la tabla (anexo #10) con la información necesaria por
Sku para el mismo período. La tabla está conformada por la siguiente
información:
o Venta Real Total (VR) en kilogramos
o Venta neta Total (VN) en bolívares
o Contribución por kilogramo (Contr.) en bolívares
o Clasificación de los productos en tres grupos (A, B y C) según el valor
de sus inventarios (POND1)
o Clasificación de los productos en base a la variabilidad de la demanda
(Bajo 1, Medio 2, Alto 3) (POND4)
o Porcentaje de Variabilidad de la demanda (VAR EP(%))
o Valor de inventarios Total (Valor Inv.) en bolívares
o Valor de inventarios Acumulado (Valor Inv. Acum.) en bolívares
o Porcentaje del valor de inventario (% Valor Inv.)
64
Una vez obtenidos todos los datos, se debe definir los rangos que tendrán
las dimensiones de riesgo y retorno, para luego poder realizar la
segmentación del portafolio.
A nivel mundial los valores estándares de variabilidad de riesgo bajo oscilan
entre 0 y 15%, en el nivel medio entre 15 y 30%, y los de riesgo alto son
mayores a 30%. Sin embargo, debido al comportamiento del portafolio de
productos, donde las variabilidades oscilan entre 16% a 159%, se deben fijar
para el primer análisis rangos más elevados para ir clasificando dentro de la
situación actual los productos, e ir con el tiempo apuntando a que los
productos alcancen niveles de variabilidad menores o iguales a 15%. Por lo
cual, los rangos de riesgo establecidos para el análisis son:
% Var EP
Riesgo Bajo <=30
Riesgo Medio 30<y>=50
Riesgo Alto >50
En base a los rangos anteriores, determinaremos cuantos productos están
ubicados en cada segmento:
% Var EP % Productos
<=30 3%
30<y>=50 53%
>50 43%
Una vez determinada la variable del riesgo, debemos realizar la
segmentación los productos con respecto a la variable de retorno
(contribución), la cual se determinará con la contribución por kilo de cada
uno. Para la empresa un producto que genere menos de 2000 Bs/kg.,
65
representa un producto de baja contribución, mientras que lo ideal es que los
productos del portafolio generen una contribución por kilo mayor a 3000
Bs/kg. Por lo cual, estos serán los valores de los rangos a utilizar en la
dimensión de retorno, quedando de la siguiente manera:
• Productos con contribución < 1999 Bs./Kg.
• Productos con contribución >2000 y <2999 Bs./Kg.
• Productos con contribución > 3000 Bs./Kg.
Del portafolio, sólo 10% generan contribuciones menores a 1999 Bs./Kg., el
21% genera entre 2000 y 2999 Bs./Kg., y el 69% son altamente rentables
para la compañía generando más de 3000 Bs/kg. por cada kilo vendido.
Contribución % Productos
<1999 10%
2000< x >2999 21%
>3000 69%
Por último, se clasifican los productos en tres grupos A, B y C, que
representarán el impacto en la contribución. Los productos que se
identificarán con la letra A representan el 85% de la venta, con la letra B el
10% y con la letra C sólo un 5%. (ver anexo #10, columna POND1)
Una vez finalizada la definición de los rangos de las dimensiones de la
matriz, y la clasificación de los productos según la importancia en facturación,
el siguiente paso, es realizar la agrupación en cada cuadrante de la matriz.
Para ello, se construye otra tabla en base a la Contribución por kilo (retorno)
y la variabilidad de la demanda (riesgo), donde para cada combinación se
determina la cantidad de productos que están ubicados en cada el
cuadrante, y el valor de contribución e inventarios que estos representan (ver
anexo #10).
66
La tabla con la agrupación quedaría de la siguiente manera:
POND1 POND4 Cant % prod % contrib
% valor inv
1 A 1 A1 2 1,4 1,08 2,452 A 2 A2 33 22,9 61,84 58,263 A 3 A3 15 10,4 22,14 17,834 B 1 B1 1 0,7 0,27 1,675 B 2 B2 30 20,8 8,55 9,076 B 3 B3 7 4,9 2,07 3,737 C 1 C1 6 4,2 0,14 0,318 C 2 C2 14 9,7 1,66 2,689 C 3 C3 36 25,0 2,25 4,00
144 100 100 100
En esta tabla podemos observar, que cada cuadrante está identificado con
un color, y el mismo color resalta en el anexo #10 los productos que
conforman el mismo. La tabla nos indica por ejemplo, que en el cuadrante A2
hay 33 productos, los cuales representan el 22,9% del portafolio y el 58,26%
del valor de los inventarios y generan el 61,84% de la contribución de la
compañía.
De esta tabla se pueden obtener tres matrices, una donde se muestra como
están distribuidos los productos, otra la contribución y por último el valor del
inventario.
67
% productos
3 variabilidad alta
2
1 variabilidad baja
Impacto en contribución
% contribución
3 variabilidad alta
2
1 variabilidad baja
Impacto en contribución
10,4 4,9 25,0
1,08 0,27 0,14
A B C
2,07 2,25
61,84 8,55 1,66
1,4 0,7 4,2
A B C
22,9 20,8 9,7
alto medio bajo
alto medio bajo
22,14
% valor inv
3 variabilidad alta
2
1 variabilidad baja
Impacto en contribución
2,45 1,67 0,31
A B C
17,83 3,73 4
58,26 9,07 2,68
alto medio bajo
Es interesante resaltar, que la información de un cuadrante está relacionada
al mismo grupo de productos en todas las matrices. Por ejemplo: el
cuadrante rosado indica que un 10,4% de los productos del portafolio
representan el 22% de la contribución de la compañía y el 17,83% del valor
de los inventarios.
68
6.3 Análisis de los cuadrantes de la matriz
Cuadrante A1: Productos de baja variabilidad (0-30%) y alto impacto en
contribución (>3000 Bs/Kg.)
o Lo conforman productos que mantienen su comportamiento en base a
modelos estadísticos, en este caso representan sólo el 1,4% del
portafolio, el 1% de la contribución y 2,45% del valor de inventarios
o Representan bajo riesgo a quedarse en stock, ya que la demanda por lo
general es muy certera.
o Se puede desplegar el inventario hacia sucursales siempre y cuando el
MAPE se mantenga bajo en niveles cercanos a 15%, para ello debe
realizarse un buen pronóstico por parte de las sucursales.
o Los productos identificados en este cuadrante fueron el jamón estándar
Fiesta y las salchichas Frankfurt OM, a pesar que son dos productos cuyo
comportamiento de venta, canales de comercialización, y uso son
completamente diferente.
Cuadrante A2: Productos de mediana variabilidad (30 a 50%) y alto impacto
en contribución (>3000 BS/Kg.)
o En esta condición de variabilidad media, encontramos al 22,9% de los
productos del portafolio, los cuales generan el 61,84 % de la contribución
y representan el 58,26% del valor de inventarios.
o Dentro de los productos podemos mencionar: las mortadelas de 1kg. de
cerdo y pollo, los jamones PL, OM y DD, la chuleta y tocineta ahumada,
carne de almuerzo, jamón endiablado, fiambre y espalda Pl, las
salchichas Viena y salchichas wiener, cóctel y salchiqueso OM, y Bologna
de pollo PL y cerdo OM. La característica en común que presentan la
mayoría de estos productos es que su mayor venta es a través del canal
de mayoristas, y el no establecer estrategias duraderas en el tiempo
69
afecta significativamente la demanda de los mismos. Todos los productos
a excepción de las salchichas OM son productos commodity.
o A pesar que estos productos son parte importante de la fuente de
ingresos, representan un riesgo a nivel de inventario, ya que una falla en
la variabilidad puede generar aumento en los valores de inventario por un
sobre stock o perdida de venta y retorno por ruptura del inventario.
o Otro factor importante, es que la mayoría de estos productos, tienen
materiales de empaque de tiempo de respuestas largos, lo cual para
casos donde la demanda se dispare la capacidad de respuesta
probablemente sea lenta.
Cuadrante A3: Productos de alta variabilidad (> a 50%) y alto impacto en la
contribución (>3000 Bs./Kg.)
o Los productos que se clasificaron como A3 tienen la característica que su
venta depende en un 50% del canal de mayoristas y distribuidores, y el
90% de los productos son del segmento económico, es decir que su
comportamiento viene influenciado de manera importante por la actividad
de descuentos que se contemple para cada mes, y de no ser un plan
estable en el tiempo genera grandes variaciones por la sensibilidad de
precios de estos productos.
o En esta situación se encuentra el 10,4% del portafolio que generan el
22,4% de la contribución con un valor en inventarios de 17,83%
o Dentro de los productos en esta clasificación podemos mencionar:
Salchichas Viena, jamón endiablado, fiambres DD y FTA, mortadela
especial PL 2,3 y extra DD , bolognas de pollo y cerdo.
o Estos productos son muy importantes para la generación de retorno y
cualquier mejora en los niveles de inventario traería un ahorro interesante
a la compañía.
70
Cuadrante B1: Productos de baja variabilidad (0-30%) y mediano retorno
(2000 a 2999 BS/Kg.)
o Estos productos tienen características similares a los del grupo A1, con la
única diferencia del nivel de retorno que estos generan.
o Representan bajo riesgo a quedarse en stock, ya que la demanda por lo
general es muy certera.
o Representan el 0,7% del volumen, 0,27% de contribución y 1,67% de
contribución.
o En esta clasificación solo se ubica el producto espalda cocida FTA, por lo
cual este producto no representa riesgo, sin embargo es importante
mantener su nivel de variabilidad.
Cuadrante B2: Productos de mediana variabilidad (30-50%) y mediano
impacto en contribución (2000 a 2999 Bs./Kg.)
o En esta condición de variabilidad media, encontramos al 20,8% de los
productos del portafolio, los cuales generan el 8,55% de la contribución y
representan el 9,07% del valor de inventarios
o Son el tercer grupo de mayor peso dentro de la matriz, entre los
productos que conforman este cuadrante están las salchichas deli y
especialidades, pechugas de pavo y de pollo, que se caracterizan por ser
productos que van dirigidos a nichos de mercado muy específicos.
o Por su impacto a nivel de contribución e inventarios, deben monitorearse
y trabajar en mejorar el pronóstico de los productos, la variabilidad
positiva o negativa podría tener efectos de sobre inventario o de ruptura
de los mismos.
Cuadrante B3: Productos de alta variabilidad (>50%) y mediano impacto en
contribución (2000 a 2999 Bs./Kg.)
o Dentro de los productos que tienen esta clasificación están productos IT,
tocineta precocida, productos Makro. Estos productos se caracterizan por
71
ser fabricados para un solo cliente, por lo cual cualquier problema que
presente el cliente o la relación empresa-cliente, puede generar un sobre
stock causando a la larga obsolescencia.
o Estos productos sólo son un 4,9% del portafolio, con 2,07% de impacto
en contribución y 3,73% de valor en inventarios.
Cuadrante C1: Productos de baja variabilidad (0-30%) y bajo impacto en
contribución (<1999 Bs/Kg.)
o 4,2% del portafolio, 0,14% de la contribución y 0,31% de los inventarios.
o Los productos bajo estas condiciones, no ameritan que se realice un
esfuerzo de llevar los productos hacia otros cuadrantes de mayor retorno,
ya que el esfuerzo que hay que realizar es demasiado alto versus la
ganancia incremental que este pueda generar. Se deberían considerar
dentro del análisis de eliminación de Sku.
Cuadrante C2: Productos de mediana variabilidad (30-50%) y bajo impacto
en contribución (<1999 Bs./Kg.)
o 9,7% de los productos están ubicados en esta posición generando 1,66%
de la contribución y costando el 2,68% de los inventarios.
o Los productos clasificados de esta manera en su mayoría tienen escasa
inversión publicitaria y son de alto desembolso para el consumidor, y
también se encuentran algunas presentaciones especiales que se
elaboran para Makro y clientes de comida rápida. (Salchichas Frankfurt,
cóctel, debrecziner, campesina, productos enlatados como albóndigas y
cornd beef, pasta de hígado)
Cuadrante C3: Productos de alta variabilidad (>50%) y bajo impacto en
contribución (<1999 Bs./Kg.)
o Los productos que están en este cuadrante descuidan completamente la
dimensión del riesgo. En esta situación está el 25% de los productos, los
72
cuales solo generan 2,25 % de contribución y pesan el 4% del valor de
inventarios.
o La característica de estos productos es que se fabrican exclusivamente
para un cliente (Ej. Makro, distribuidor exclusivo, y cadenas de comida
rápida).
o Estos productos generan un gran trabajo para su planificación, y genera
muy poco retorno.
Del análisis anterior, podemos resumir que la característica más importante
para cada grupo de productos en cada cuadrante es la siguiente:
Podemos observar que al analizar cada cuadrante, cada grupo de producto
tiene comportamientos específicos y el motivo por el que se encuentran en
ese cuadrante responden a diferentes razones de mercado, características
de comercialización, etc., las cuales pueden ser determinadas y atacadas
según sea el caso.
Una vez mencionadas las situaciones de cada cuadrante, podemos realizar
la recomendación en base a las estrategias de migración. Las cuales son:
A3: productos commodity,
alta sensibilidad de precios
A2: productos commodity,
dependencia del canal MDV
A1: productos demanda estable
C3: productos para clientes
exclusivos
C2: productos de baja rotación candidatos
para eliminación
C1: productos debaja rotación candidatos
para eliminación
B3: productos paraClientes exclusivos
B2: nichos de mercados pavo, pollo
B1: producto alta demanda
Alto
Alto
Bajo
BajoRetorno (impacto en contribución)
Rie
sgo
(var
iabi
lidad
)
30%
Medio
Medio
50%
1999 3000
73
A. Reducir variabilidad: aumentar canales de manera de disminuir la
dependencia en pocos clientes, expansión geográfica cubriendo más
estados o zonas.
B. Aumentar el retorno: mayor volumen (igual acción a reducción de
variabilidad).
C. Hacer – para – pedido (make to order)
D. Sustituir presentaciones especial por normal (Caso Makro)
E. Eliminación de Sku
En la figura 11 podemos observar como podrían migrar los productos de un
cuadrante a otro, y que estrategias son las recomendada en cada uno.
Figura 11 Estrategias de migraciones (Cheung, 2002, P. 55)
Adicional a las estrategias de migraciones, podemos considerar dos modelos
de servicio que se pueden implementar en algunos casos puntuales:
• Modelo Made to Order: o hacer para pedido, donde los productos son
elaborados exclusivamente para un cliente y se le aprovisiona de
producto sólo si el mismo emite con anticipación una orden de compra
del mismo.
3
2
1
C B A
NO!
SI!
A,C
BA,C,D
A,BE
74
• Modelo Made to Stock: es el modelo donde se produce para acumular
inventarios de los productos, y es el método utilizado comúnmente en
las empresas.
Como se observa en la matriz resumen, los grupos de productos ubicados en
los cuadrantes B3 y C3, presentan características similares como:
• los productos son elaborados excluidamente para un cliente (cadenas
de comida rápida)
• Se realizan presentaciones exclusivas para clientes (Makro)
• Se produce una marca exclusiva para un cliente (Italsalumi)
Este tipo de producto por lo general presenta alta variabilidad, ya que la
dependencia de un solo cliente disminuye las posibilidades de rotación del
producto por tener una presentación diferente a la del mercado, o por ser un
producto para un uso específico (caso jamón para pizzas).
Por lo cual, se recomienda trabajar para estos cuadrantes con el modelo de
Servicio Made to Order (hacer para pedido), donde solo se producen los
productos a través de una orden de compra como garantía de la solicitud. Sin
embargo muchas veces los pedidos son menores al tamaño del lote mínimo,
por lo cual debe existir la condición en este tipo de negociaciones que una
orden de compra no puede ser menor al lote mínimo del producto. Esto
garantizará que no haya productos en obsolescencia.
Otra acción que se podría tomar para disminuir el riesgo, sería el de
aumentar los canales y clientes a los cuales se les comercialicen los
productos, para minimizar la dependencia en pocos clientes. Y por otra parte,
asesorar a los clientes para que cambien a presentaciones estándares (caso
Makro), lo cual le ayudará a incrementar la rotación del producto en el punto
de venta.
75
Para el caso de los productos ubicados en los cuadrantes C1 y C2, estos
presentan una baja rotación, y la importancia a nivel de contribución no
alcanza ni el 2%, a pesar de que representa casi un 14% del portafolio.
Estos productos deben ser considerados como prospectos para el análisis
eliminación de sku, ya que realizar una inversión para migrarlos hacia otros
cuadrantes no impactaría de manera significativamente el retorno hacia la
compañía. Adicional, podría considerarse mejorar los volúmenes de venta
incidiendo directamente en una disminución de la variabilidad.
Los cuadrantes A3 y A2, presentan productos de similares características
como: alta rotación, commodity, sensibles a precios, canal MDV importante
para su venta, generan entre ambos grupos más del 80% de la contribución y
el 70% en valor de inventarios. Razón por la cual, deben ser los cuadrantes
en los cuales se debe enfocar a buscar las mejoras de la variabilidad de la
demanda, ya que un pequeño cambio repercutirá de manera importante en el
resultado de la empresa. Para estos casos se debería considerar:
o Mejorar el método por el cual se realizan los pronósticos de venta, revisar
los modelos estadísticos para garantizar que se esté utilizando el acorde
al tipo de demanda del producto. El efecto de este cambio es inmediato,
sin embargo es importante que se mantenga en el tiempo.
o Otro factor importante para minimizar la variabilidad para estos productos,
son las estrategias de comercialización. Los planes promocionales o de
descuentos deben ser más estables y duraderos en el tiempo, ya que por
tratarse de productos commodity, al no mantener políticas constantes, la
demanda varia sin que esta pueda ser predecible.
Dentro del cuadrante B2 se encuentran productos que se dirigen a nichos
específicos de mercados (salud, belleza y bajos en grasa), presentan riesgo
76
medio y representan el 9% de la contribución, por lo cual la acción para este
grupo es trabajar en mejorar la precisión del pronóstico, para disminuir la
variabilidad de la demanda lo que se transformará en aumento del retorno.
Por último, para cada cuadrante se recomienda manejar una política de
inventarios acorde con las características de los productos, como se muestra
a continuación:
C3: Trabajar con el
Modelo de servicio Made
to Order con 0 días de
inventarios
B3: Trabajar con el
Modelo de Servicio Made
to Order con 0 días de
inventarios
A3: Trabajar con el
modelo de Servicio Made
to Stock con máximo 6
días de inventarios (por
su alta variabilidad son
productos que tienden a
pasar a obsolescencia) C2: Trabajar con el
Modelo de Servicio Made
to Stock, considerando
niveles inventarios de 6
semanas en refrigerados
y 14 en no refrigerados
B2: Trabajar con el
Modelo de Servicio Made
to Stock, considerando
niveles inventarios de 8
semanas en refrigerados
y 20 en no refrigerados
A2: Trabajar con el
Modelo de Servicio Made
to Stock, considerando
niveles inventarios de 8
semanas en refrigerados
y 20 en no refrigerados
C1: Trabajar con el
Modelo de Servicio Made
to Stock, considerando
niveles inventarios de 8
semanas en refrigerados
y 20 en no refrigerados
B1: Trabajar con el
Modelo de Servicio Made
to Stock, considerando
niveles inventarios de 8
semanas en refrigerados
y 20 en no refrigerados
A1: Trabajar con el
Modelo de Servicio Made
to Stock, considerando
niveles inventarios de 8
semanas en refrigerados
y 20 en no refrigerados
77
CAPITULO VII. CONCLUSIONES
o Podemos concluir que el establecer políticas similares de manejo de
inventarios para todos los productos, limita las posibilidades de optimizar
los procesos.
o La precisión del pronóstico es la clave para tener un producto dentro de
las dimensiones ideales en la matriz riesgo-retorno.
o Se determinó la contribución por Sku y grupo de productos, se observó
que el 85% de la contribución de la compañía la generan sólo el 34,7% de
los productos (50 Sku), mientras que el restante sólo aporta un 15%.
o Se confirmó el alto porcentaje de variabilidad que tienen los productos, el
cual alcanza valores hasta de 159%, presentando sólo un producto
niveles de variabilidad acorde a los estándares internacionales (15%).
o El análisis de los productos considerando más de una variable
(contribución, volumen, valor de inventario, demanda), permite determinar
que tan importante son los mismos y si son sostenibles en el tiempo.
o Los grupos de productos donde se debe enfocar la mejora inmediata del
coeficiente de variabilidad son los que se ubican en los cuadrantes de alto
retorno y presentan riesgo medio y alto, ya que los mismos aportan más
del 80% de la contribución de la empresa, y pesan el 66% del valor de los
inventarios.
o Se confirmó, que para trabajar productos diseñados a las medidas de
clientes (empaques especiales, producto o marca exclusiva), se debe
implementar el modelo de servicio Made to Order, el cual responde a las
78
necesidades de los clientes sin afectar el costo y nivel de los inventarios
de la empresa.
o Al describir los procesos de planificación de ventas y operaciones, y el
proceso de planeación de la producción, se pudo constatar la importancia
que tiene la planificación del pronóstico de largo plazo, así como el plan
operacional, en la toma de decisiones para las estrategias de compras de
materias primas tanto carnicas como no carnicas, y en el plan de
distribución a los centros de distribución.
o Con la aplicación del método de la matriz riesgo-retorno se puede concluir
que es una herramienta sencilla que permite una rápida y fácil
clasificación o segmentación de los productos, permitiendo establecer
acciones concretas para cada combinación riesgo-retorno.
o Se comprobó, que a partir de la matriz riesgo-retorno, se pueden diseñar
estrategias a nivel comercial como operacional que permiten mejorar el
comportamiento de los productos traduciéndose en aumento del retorno
sobre el capital invertido en inventario.
o Se concluyó luego de la clasificación de los productos, que los grupos
que presentaron niveles de bajo retorno y bajo y medio riesgo, deben ser
considerados en los procesos de análisis para la eliminación de Sku del
portafolio.
79
CAPITULO VIII. RECOMENDACIONES
Del trabajo realizado, se recomienda considerar los siguientes puntos para
mejorar la gestión de la cadena de suministro y por ende el manejo de los
sistemas de inventario de Plumrose Latinoamericana, y así obtener mayor
eficiencia y retorno.
o Se recomienda hacer un seguimiento al proceso de planificación de
ventas y operaciones, y de producción, para garantizar que el mismo no
presente desviaciones y se garantice una buena y precisa planificación de
las ventas.
o Implementar un plan promocional duradero en el mediano plazo, el cual
evite un comportamiento impredecible de la demanda de los productos y
así permita disminuir la variabilidad de los mismos.
o Se aconseja considerar dentro de las estrategias operativas para la
mejora de los inventarios las siguientes:
• Clasificar trimestralmente el portafolio por el método de la matriz
riesgo-retorno
• Actualizar los modelos estadísticos de los productos de menor
variabilidad
• Implementar la clasificación de los productos por modelo de
servicio (made to order ó made to stock)
o Actualizar cada 6 meses la matriz de riesgo retorno para identificar los
productos que ubicados en los cuadrantes de bajo retorno y bajo ó medio
riesgo (C3), para considerarlos en la evaluación de eliminación de Sku’s
del portafolio.
80
o Comunicar mensualmente a los Gerentes Regionales de Venta y a los
Gerentes de Categoría, el MAPE (desviación estándar absoluta) de las
categorías, para que consideren y presten atención en las proyecciones
del largo plazo y del plan operativo mensual los productos que tienen
mayor variabilidad.
o Elaborar un manual para la gerencia de Cadena de Suministro donde se
explique los pasos a seguir para la clasificación de inventarios aplicando
la Matriz Riesgo-Retorno.
79
CAPITULO VIII. RECOMENDACIONES
Del trabajo realizado, se recomienda considerar los siguientes puntos para
mejorar la gestión de la cadena de suministro y por ende el manejo de los
sistemas de inventario de Plumrose Latinoamericana, y así obtener mayor
eficiencia y retorno.
o Se recomienda hacer un seguimiento al proceso de planificación de
ventas y operaciones, y de producción, para garantizar que el mismo no
presente desviaciones y se garantice una buena y precisa planificación de
las ventas.
o Implementar un plan promocional duradero en el mediano plazo, el cual
evite un comportamiento impredecible de la demanda de los productos y
así permita disminuir la variabilidad de los mismos.
o Se aconseja considerar dentro de las estrategias operativas para la
mejora de los inventarios las siguientes:
• Clasificar trimestralmente el portafolio por el método de la matriz
riesgo-retorno
• Actualizar los modelos estadísticos de los productos de menor
variabilidad
• Implementar la clasificación de los productos por modelo de
servicio (made to order ó made to stock)
o Actualizar cada 6 meses la matriz de riesgo retorno para identificar los
productos que ubicados en los cuadrantes de bajo retorno y bajo ó medio
riesgo (C3), para considerarlos en la evaluación de eliminación de Sku’s
del portafolio.
80
o Comunicar mensualmente a los Gerentes Regionales de Venta y a los
Gerentes de Categoría, el MAPE (desviación estándar absoluta) de las
categorías, para que consideren y presten atención en las proyecciones
del largo plazo y del plan operativo mensual los productos que tienen
mayor variabilidad.
o Elaborar un manual para la gerencia de Cadena de Suministro donde se
explique los pasos a seguir para la clasificación de inventarios aplicando
la Matriz Riesgo-Retorno.
BIBLIOGRAFÍA
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Prentice. Third Edition. 1992
o Cheung, Ki Ling A Risk-Return FRAMEWORK for
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o Poirier, Charles C. “Advanced Supply Chain
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o Trent, Robert J. Ph.D MANAGING Inventory Investment
EFFECTIVELY. Supply Chain
Management Review. Marzo-Abril,
2002.
Pág. 28-29-30-31-32-33-34-35
Presidente Ejecutivo
Gerente UC Planificación Estratégica
Director UCRelaciones
Gubernamentales
Secretaria EjecutivaChofer Ejecutivo
Gerente UC Servicio Legal
Director UFARecursos Humanos
Director UFAAdministración y Finanzas
Director UFARecursos Humanos
Director UEN Carnes
Director UENEmbutidos
Director UEN Comercial
Director UENLogística
PRESIDENCIA EJECUTIVA
Anexo #1
Presidencia Ejecutiva
Gerente de Desarrollo de Soluciones UEN Embutidos
Asistente UEN Embutidos
Gerente de Demanda y Suministro
Gerente de Manufactura
Gerente de Calidad, Desarrollo y Procesos
Gerencia de Control de Costos
Contralor
Gerente de Recursos Humanos
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS EMBUTIDOS
Anexo #2
Director UEN Embutidos
Dirección UEN Embutidos
Coordinador de Planificación de la Demanda
Asistente Gerencia de Demanda y Suministro
Gerente de Suministro de Materias Primas Cárnicas
Gerente de Suministro de Materias Primas No Cárnicas
Procura Corporativa
Logística Comercio Exterior
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS EMBUTIDOS
Anexo #3
Gerencia de Demanda y Suministro
Título: Proceso de Planeación de la Producción Corto Plazo
Proyecto: APOPPDS Revisó: Neyla MacabeoTeodoro Pérez
Fase: Business Blueprint
Elaboró: Neyla MacabeoTeodoro Pérez
Mercadeo-Ventas Planificación de la Demanda
Planificación de Producción
ProducciónEmbutidosMatadero
Desarrollo Planificación MataderoCompras
Plan Operacional de Mensual
Transferir Plan Operacional a
Gestión de Demanda
Planeación de la demanda
Cierre de Ordenes de
Venta y Pedidos de Traslado
Ejecutar corrida de MPS
(mensual)
Convertir por medio de Batch input solpedido de la
siguiente semana en pedidos traslado
Revisión de cobertura
planeada SKU-Centro (mensual)
Exportar a Excel requerimiento
semanal (5 semanas)
Registro de inventarios
Determinar prioridades de
fabricación
Realizar programación semanal de producción
Cargar prog de prod. como
necesidades en Gestión de Demanda
Ejecutar MRP en versión de
simulación LTP
Traslado de Ordenes
Planeadas a Versión Activa
Conversión de Ordenes
planeadas a Ordenes de
Proceso
Programa de producción semanal
Ejecución de Producción
Least Cost Efectuado
Si
No
Exportar a Excel Necesidades
Cárnicas, stocks. Tomar de Excel
compras programadas
Reporte Semanal de Consumo de
Carne
1
Cálculo de Least Coast
Modificación de Recetas
Programa prod modificado? 3
Borrar Necesidades en
Gestión de Demanda
Si
3
Tomar de Excel Compras Cárnicas
Generar Programa de
Matanza y Picada
Reporte Semanal de
Disponobilidad de Carne
Ejecutar batch input para
Generar Ordenes de Proceso
Ejecutar Asignación de
Lotes
1
Revisar reporte de stocks y
necesidades (ZMEN)
Realizar cálculo de necesidades
basado en consumos
reales,LTP,stock
Realizar Ajustes a Plan de Compras
Elaborar plan de entregas
semanal y mensual
Ejecución de Compras
Revisión de plan de distribución SKU-Centro
(semana siguiente)
Aviso a Planeación de Ajustes al Plan de Despacho
Revisar impacto de los cambios y si es necesario
reprogramar semana actual
Exportar a Excel stocks y despachos pendientes semana
actual y tomar de Excel prod en proc y prog prod semana actual
Programa de cortes especiales
4
4
Avisar a planif de la produccion los
faltantes5
5
6Realizar ajustes semanales a
plan de compras cárnicas
6
7
7
Exportar a Excel solicitudes de
pedido
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.PLANIFICACIÓN DE DEMANDA E INVENTARIOS
67.605.556.284 Bs. EP 4.525.534.562
Prod Código Descripción UMB VR (kg) VN (Bs) Contr. (Bs/kg) POND1 POND 4 VAR
EP(%) Valor inv.(BS) Valor inv. ACUM(BS) % valor inv
1 77010 Jamón Cocido Estandar Fiesta KG 85.952 350.110.161 4.073 A 1 16 96.677.441 96.677.441 2,142 55243 Salch.Frankf.Res OM 12/400g T CA 64.209 379.854.061 5.916 A 1 29 14.403.564 111.081.005 2,453 24028 Mortadela Especial Pl 12/1.0 Kg KG 3.071.413 3.172.723.909 1.033 A 2 30 118.522.467 229.603.471 5,074 55239 Salch.Popular OM 24/225gr TI CA 269.568 1.385.080.558 5.138 A 2 31 64.429.098 294.032.570 6,505 25500 Salchicha de Pollo Tipo Bologna KG 138.785 365.100.856 2.631 A 2 31 21.263.550 315.296.120 6,976 24501 Mortadela de Pollo Tipo Especia KG 528.128 980.200.244 1.856 A 2 31 89.502.630 404.798.750 8,947 55909 Chorifrito Oscar Mayer 12/300 g CA 53.058 362.948.095 6.841 A 2 32 15.157.725 419.956.475 9,288 55242 Salchichas OM 12/500 Gr TI CA 93.744 508.191.967 5.421 A 2 32 24.577.006 444.533.481 9,829 52207 Salchiqueso OM 12/12/450 Gr. CA 75.604 467.487.005 6.183 A 2 32 31.313.476 475.846.957 10,51
10 13010 Carne De Almuerzo SP. 24/340g CA 623.638 1.350.177.246 2.165 A 2 32 253.581.680 729.428.637 16,1211 56602 Jamon Endiablado OM 24/115 G CA 129.491 885.797.624 6.841 A 2 33 91.051.063 820.479.700 18,1312 20044 Jamon Pierna Cocido Pl MTV 6 KG 1.007.211 5.992.431.352 5.950 A 2 33 522.879.422 1.343.359.122 29,6813 55301 Salch.Bologna O.M. 6/2,8 Kg. KG 151.854 414.070.588 2.727 A 2 33 11.447.812 1.354.806.934 29,9414 26034 Tocineta Ahumada S/Cuero KG 203.856 852.056.250 4.180 A 2 34 65.123.154 1.419.930.088 31,3815 27016 Tocineta Reb. 12/200g Plumrose CA 41.616 392.766.931 9.438 A 2 34 15.510.908 1.435.440.996 31,7216 22035 Salchichas W.Pl 22/08/800g TI CA 85.970 324.327.583 3.773 A 2 36 12.248.903 1.447.689.899 31,9917 55214 Salchicha Coctel OM 12/300 Gr CA 50.538 346.532.110 6.857 A 2 37 15.151.022 1.462.840.921 32,3218 20501 Pechuga de Pollo Superior KG 100.987 621.661.599 6.156 A 2 37 24.097.390 1.486.938.311 32,8619 54108 Tocineta Reb.12/200 OM CA 94.954 988.773.720 10.413 A 2 38 33.793.428 1.520.731.739 33,6020 55241 Salch.Superpopul.OM 12/450g T CA 249.120 1.332.490.195 5.349 A 2 38 47.989.179 1.568.720.918 34,6621 22109 Salchichas Springrose Especial KG 156.465 334.323.590 2.137 A 2 39 6.155.918 1.574.876.836 34,8022 11051 Jamon End. Festival 24/120 g CA 84.046 488.924.532 5.817 A 2 39 91.759.889 1.666.636.725 36,8323 13008 Carne Almuerzo SP. 24/198g CA 294.995 1.014.542.268 3.439 A 2 40 92.408.110 1.759.044.835 38,8724 55240 Salch.Larga OM 8/800gr TI CA 237.199 1.071.501.456 4.517 A 2 41 30.897.155 1.789.941.990 39,5525 55402 Mortadela Tapara O.M. 3/6 Kg. KG 109.856 352.562.158 3.209 A 2 43 15.972.313 1.805.914.302 39,9026 11050 Jamon End. Festival 24/60 g CA 63.838 380.935.895 5.967 A 2 43 85.109.702 1.891.024.005 41,7927 26019 Chuleta Ahumada Cov. PL KG 1.478.700 6.705.977.426 4.535 A 2 45 333.433.964 2.224.457.968 49,1528 25003 Mort. Extra Plumrose 6/4,9 Kg KG 247.857 544.792.514 2.198 A 2 47 46.390.902 2.270.848.870 50,1829 22100 Salchichas Sp. 22/12/450 CA 418.630 1.080.041.611 2.580 A 2 47 10.083.300 2.280.932.170 50,4030 26026 Tocineta Ahumada C/Cuero KG 92.523 421.720.997 4.558 A 2 48 46.968.274 2.327.900.445 51,4431 22511 Salchichas de Pollo Springrose 4 CA 366.303 766.685.853 2.093 A 2 48 4.945.165 2.332.845.610 51,5532 20188 Fiambre De Espalda 6/4,9 Kg KG 1.207.492 2.444.143.401 2.024 A 2 48 158.914.411 2.491.760.021 55,0633 29210 Jam.Cocido D.Diego 6/5,7 Kg KG 354.286 1.281.849.428 3.618 A 2 48 87.782.590 2.579.542.611 57,0034 20125 Espalda Cocida DFC Pl 6/4,9 Kg KG 661.470 2.184.093.095 3.302 A 2 49 89.086.192 2.668.628.804 58,9735 51201 Jamon Cocido O.M. 6/5,7 Kg. KG 321.537 1.992.973.002 6.198 A 2 49 78.741.139 2.747.369.943 60,7136 56601 Jamon Endidablado OM 24/55 G CA 168.945 1.143.518.839 6.769 A 3 53 116.674.495 2.864.044.438 63,2937 29261 Salch.Bologna D.Diego 6/4,9 Kg KG 537.335 787.127.204 1.465 A 3 54 11.372.644 2.875.417.082 63,5438 22513 Salchichas de Pollo Superior Tip KG 148.282 350.757.793 2.365 A 3 55 19.254.043 2.894.671.125 63,9639 24030 Mortadela Esp. Pl. 8/2,3 Kg. KG 298.855 310.426.354 1.039 A 3 56 22.944.907 2.917.616.032 64,4740 91201 Pechuga De Pavo Louis Rich 4/ KG 119.485 927.854.136 7.765 A 3 57 38.403.301 2.956.019.332 65,3241 6002 Tocineta Ahum. Reb. para Mc D KG 60.042 327.226.400 5.450 A 3 58 11.678.456 2.967.697.788 65,5842 29240 Mortadela Extra D.Diego 6/4,9 K KG 453.469 625.913.140 1.380 A 3 61 39.125.571 3.006.823.359 66,4443 29220 Fiambre De Carne D.Diego 6/4,9 KG 736.775 1.356.636.543 1.841 A 3 61 133.214.338 3.140.037.697 69,3844 12088 Salchicha Viena 24x160 Gr. CA 125.882 369.666.446 2.937 A 3 65 81.821.111 3.221.858.808 71,1945 65204 Salchichas Viena Vp 12/22/450 CA 191.956 488.332.155 2.544 A 3 67 2.737 3.221.861.544 71,1946 22104 Salchichas Sp. 22/08/800 CA 401.930 946.811.696 2.356 A 3 70 56.483.801 3.278.345.346 72,4447 26020 Chuleta Ahumada Sin Hueso PL KG 100.072 391.651.077 3.914 A 3 75 65.046.718 3.343.392.064 73,8848 72207 Jamon Cocido Standar It 6/5,7 K KG 192.679 815.871.016 4.234 A 3 85 91.528.019 3.434.920.082 75,9049 26022 Chuleta Ahumada Deli Plumrose KG 90.335 446.604.806 4.944 A 3 92 71.838.870 3.506.758.952 77,4950 77014 Fiambre De Espalda Fiesta 6/4.9 KG 1.597.944 5.679.389.098 3.554 A 3 159 47.767.973 3.554.526.925 78,5451 77012 Espalda Cocida Fiesta KG 62.657 180.466.201 2.880 B 1 15 75.350.654 3.629.877.579 80,2152 55101 Pasta De Higado OM 12/226 Gr CA 42.269 132.475.110 3.134 B 2 31 5.968.133 3.635.845.712 80,3453 22501 Salchichas de Pollo Superior 45 CA 51.496 230.029.972 4.467 B 2 32 16.990.530 3.652.836.242 80,7254 29001 Manteca De Cerdo Pl. 1/17 Kg. CA 172.125 175.397.272 1.019 B 2 33 10.491.612 3.663.327.854 80,9555 22032 Salchicha W.Pl 20/12/450g TI CA 55.536 278.968.105 5.023 B 2 34 16.213.340 3.679.541.194 81,3156 24034 Mortadela Esp. Pl 12/500 Grs. CA 155.178 218.454.897 1.408 B 2 34 18.170.026 3.697.711.219 81,7157 25501 Bologna De Pollo Plumrose 0,5 CA 54.742 155.096.016 2.833 B 2 35 7.474.888 3.705.186.107 81,8758 55300 Salchichas Light OM CA 34.216 195.470.632 5.713 B 2 36 7.832.488 3.713.018.596 82,0559 91500 Salchichas de Pavo Luis Rich 12 CA 22.629 136.076.410 6.013 B 2 36 9.546.696 3.722.565.292 82,2660 3001 Salch. Alemana (Brastwurst) De CA 19.685 151.316.249 7.687 B 2 38 8.008.837 3.730.574.129 82,4361 3002 Salch. Polaca Deli PL 12/450 gr CA 23.463 165.913.237 7.071 B 2 38 12.637.612 3.743.211.741 82,7162 20503 Pechuga de Pollo con Vegetales KG 33.229 201.751.902 6.072 B 2 38 13.074.261 3.756.286.002 83,0063 14016 Carne Mechada C/Soya Pl 24/33 CA 36.934 160.911.918 4.357 B 2 38 30.277.977 3.786.563.979 83,6764 25041 Jamón Cocido Superior 98% Lib CA 18.774 149.035.500 7.938 B 2 38 4.334.430 3.790.898.409 83,7765 3010 Salch. Pollo /Pavo P/Parrilla Del CA 17.690 141.814.296 8.016 B 2 38 12.146.762 3.803.045.171 84,0466 14041 Corned Beef Hereford 24/340g CA 51.545 222.247.480 4.312 B 2 39 25.046.922 3.828.092.093 84,5967 20045 Jamón Rusticano 2/5,7 Kg KG 18.320 145.984.656 7.969 B 2 39 8.061.561 3.836.153.654 84,7768 55908 Chorifrito Coctel OM 12/300 Gr. CA 38.089 283.876.676 7.453 B 2 39 9.688.899 3.845.842.553 84,9869 25043 Pechuga de Pollo CA 16.842 130.262.823 7.734 B 2 39 2.841.675 3.848.684.228 85,0470 7002 Pechuga De Pavo Ahumada 6/2 KG 27.202 253.118.759 9.305 B 2 39 12.819.225 3.861.503.452 85,3371 22500 Salchichas de Pollo Superior 22 CA 44.620 197.803.146 4.433 B 2 41 15.979.099 3.877.482.551 85,6872 91304 Pechuga De Pavo Visking LR 4/ KG 15.505 140.886.665 9.086 B 2 42 22.559.807 3.900.042.358 86,18
ENTRADA PEDIDO I SEMESTRE 2004
Anexo #10
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.PLANIFICACIÓN DE DEMANDA E INVENTARIOS
67.605.556.284 Bs. EP 4.525.534.562
Prod Código Descripción UMB VR (kg) VN (Bs) Contr. (Bs/kg) POND1 POND 4 VAR
EP(%) Valor inv.(BS) Valor inv. ACUM(BS) % valor inv
ENTRADA PEDIDO I SEMESTRE 2004
73 22510 Salchichas de Pollo Springrose CA 134.244 292.291.551 2.177 B 2 42 26.607.608 3.926.649.966 86,7774 51304 Jamon Visking OM 6/4,2 Kg KG 20.025 180.497.203 9.014 B 2 42 6.890.569 3.933.540.535 86,9275 55238 Salch. 1 Libra OM 12/450g TI CA 47.688 272.433.581 5.713 B 2 42 10.993.631 3.944.534.167 87,1676 75408 Mortadela Esp. It 12/ 1,0 Kg KG 214.294 229.855.488 1.073 B 2 44 29.090.296 3.973.624.463 87,8077 25042 Pechuga de Pavo 98% Libre de CA 20.362 180.955.372 8.887 B 2 44 3.631.582 3.977.256.044 87,8878 22031 Salchichas W.Pl 10/24/225g TI CA 57.741 274.777.485 4.759 B 2 44 22.102.683 3.999.358.727 88,3779 12080 Salchichas Sin Piel 12/290 CA 61.820 139.341.303 2.254 B 2 46 28.741.623 4.028.100.351 89,0180 20500 Jamon Cocido de Pollo Superior KG 28.645 141.439.051 4.938 B 2 47 6.656.292 4.034.756.642 89,1681 24041 Mort. Especial Grande 6/4,9 Kg KG 128.859 201.523.823 1.564 B 2 47 5.468.703 4.040.225.345 89,2882 25038 Salch.Bologna Plumrose 6/3,3 K KG 85.289 206.938.522 2.426 B 3 57 17.872.911 4.058.098.257 89,6783 65203 Salchicha Bulk Venpack 9/2,5 KG 111.520 244.828.850 2.195 B 3 58 6.760.978 4.064.859.234 89,8284 72203 Fiambre De Espalda It 6/4,9 Kg KG 78.469 139.018.167 1.772 B 3 77 19.416.218 4.084.275.452 90,2585 2002 Tocineta Ahumada Precocida 4/ KG 30.288 235.914.751 7.789 B 3 81 15.906.047 4.100.181.499 90,6086 55246 Salch. Larga OM 4x2/800 TI CA 26.779 129.336.972 4.830 B 3 89 15.645.307 4.115.826.807 90,9587 72202 Espalda Dfc It 6/4,9 Kg KG 87.466 262.311.326 2.999 B 3 99 61.447.929 4.177.274.736 92,3088 51206 Jamon Coc. Rect. Makro 2/16 K KG 28.916 185.184.400 6.404 B 3 142 31.944.997 4.209.219.733 93,0189 3005 Salch. Debreckziner Tipo Coctel CA 6.155 42.397.688 6.888 C 1 29 6.337.491 4.215.557.225 93,1590 3006 Salchicha Alemana con Queso 1 CA 7.013 48.639.444 6.936 C 1 29 7.828.777 4.223.386.002 93,3291 55249 Salch.Frankf.Res OM 12/300g T CA 8 0 0 C 1 0 11.036 4.223.397.038 93,3292 72217 Chuleta Ahumada Italsalumi KG 0 0 0 C 1 0 0 4.223.397.038 93,3293 72218 Tocineta Ahumada S/Cuero Itals KG 0 0 0 C 1 0 0 4.223.397.038 93,3294 77020 Pechuga de Pollo Estandar Fies KG 0 0 0 C 1 0 0 4.223.397.038 93,3295 55103 Delicia De J.Y Queso OM 12/16 CA 14.142 58.098.413 4.108 C 2 33 3.539.121 4.226.936.160 93,4096 12036 Salchicha Frankfurt 12x290 CA 39.614 87.110.006 2.199 C 2 34 10.750.340 4.237.686.500 93,6497 55102 Pasta De Higado OM 24/113 Gr CA 29.752 125.851.487 4.230 C 2 35 5.260.536 4.242.947.036 93,7698 3003 Salch. Debrecziner 12/450 Gr. CA 15.131 108.237.355 7.153 C 2 36 5.109.862 4.248.056.898 93,8799 13025 Carne de Alm. Pollo Sp. 24/340g CA 28.780 72.236.503 2.510 C 2 36 34.562.931 4.282.619.829 94,63
100 12011 Salchicha Coctel 12x290g CA 25.239 62.394.508 2.472 C 2 37 12.559.127 4.295.178.956 94,91101 25502 Bologna de Pollo con Pimentón KG 21.514 54.400.501 2.529 C 2 37 2.762.777 4.297.941.733 94,97102 3011 Salch. Campesina P/Parrilla Del CA 11.966 102.722.645 8.585 C 2 39 6.149.503 4.304.091.236 95,11103 14015 Carne Mechada C/Soya Pl 24/19 CA 21.921 112.246.825 5.121 C 2 41 16.607.526 4.320.698.761 95,47104 20502 Pechuga Ahumada de Pollo 4/2, KG 9.137 57.087.364 6.248 C 2 42 4.220.193 4.324.918.954 95,57105 55226 Salchicha Coctel 6/2x300 Makro CA 8.414 59.354.617 7.054 C 2 42 2.339.887 4.327.258.841 95,62106 15012 Albondigas En Salsa 12x290 CA 49.407 97.469.816 1.973 C 2 42 11.843.674 4.339.102.516 95,88107 25044 Pechuga de Pollo con Vegetales CA 5.155 45.205.834 8.769 C 2 48 1.380.539 4.340.483.055 95,91108 2005 Jamon Coc. Ah.Estandar Reb. 6 KG 10.487 83.628.492 7.974 C 2 48 3.977.636 4.344.460.690 96,00109 55400 Combo Salchichas Light-Salchiq CA 3.682 18.417.638 5.002 C 3 51 17.094.148 4.361.554.838 96,38110 21500 Fiambre de Pollo Don Diego KG 37.611 100.915.616 2.683 C 3 51 13.268.793 4.374.823.631 96,67111 7001 Pastrami De Pavo 6/2,3 Kg KG 10.037 101.300.380 10.093 C 3 52 8.404.221 4.383.227.852 96,86112 1001 Pastrami De Res 6/2,15 Kg KG 9.339 82.132.589 8.794 C 3 53 9.220.527 4.392.448.379 97,06113 1002 Roast Beef 6/2,15 Kg KG 11.889 92.428.739 7.775 C 3 56 11.118.837 4.403.567.215 97,30114 13030 Carne de Alm. de Pollo PL. 24/3 CA 10.345 32.350.279 3.127 C 3 56 27.735.860 4.431.303.075 97,92115 2011 Jamón Cocido en Cubos McDon CA 10.060 54.258.496 5.393 C 3 57 2.190.191 4.433.493.266 97,97116 55245 Salch.Popul.12x2/225 Mkro TI CA 9.380 55.663.745 5.934 C 3 61 5.196.854 4.438.690.120 98,08117 55248 Salchicha Frankfurt 6x2/400 TI CA 7.969 54.497.480 6.839 C 3 61 1.504.202 4.440.194.322 98,11118 13026 Carne de Almuerzo de Pollo Sp. CA 4.957 13.299.133 2.683 C 3 65 1.864.092 4.442.058.414 98,16119 8000 Pepperoni Pizza Gaspack KG 13.071 89.077.111 6.815 C 3 65 1.880.546 4.443.938.960 98,20120 52209 Salchiqueso OM 6x2/450 grs Ma CA 8.859 56.879.582 6.420 C 3 66 3.529.585 4.447.468.545 98,27121 55227 Chorifrito OM 4/3x300 Makro CA 6.537 52.568.430 8.042 C 3 67 1.849.918 4.449.318.463 98,32122 12037 Salchichas Frankfurt 3/290 gr M CA 4.617 11.213.618 2.429 C 3 67 2.525.444 4.451.843.908 98,37123 55107 Pasta De Higado OM 6/2x226 M CA 3.945 16.842.418 4.269 C 3 68 1.313.904 4.453.157.812 98,40124 75407 Mortadela Especial Larga It 8/1, KG 72.326 78.271.700 1.082 C 3 70 19.254.591 4.472.412.402 98,83125 55299 Salchichas Light OM Mkro CA 3.707 22.087.135 5.958 C 3 72 1.637.783 4.474.050.185 98,86126 55244 Salch. 1 Libra OM 6x2/450g TI CA 4.414 29.197.688 6.615 C 3 73 1.380.730 4.475.430.915 98,89127 55247 Salch. Super Popul.6x2/450 TI CA 10.542 62.460.381 5.925 C 3 74 3.995.385 4.479.426.300 98,98128 12016 Salchicha Coctel 3/290 gr Makro CA 3.865 10.515.179 2.720 C 3 78 2.715.186 4.482.141.486 99,04129 54110 Tocineta OM Reb. 4/3x200 Mak CA 9.643 114.115.050 11.834 C 3 84 7.560.394 4.489.701.880 99,21130 27017 Tocineta Reb.Pl 4/3x200g Makro CA 3.714 44.836.248 12.072 C 3 86 1.996.446 4.491.698.326 99,25131 22034 Salch.W.450gr.2packs 6/900g T CA 2.461 14.211.600 5.774 C 3 91 1.910.724 4.493.609.049 99,29132 13019 Carne de Almuerzo SP 3/340 gr CA 14.581 41.057.011 2.816 C 3 93 828.318 4.494.437.368 99,31133 3031 Salchicha Tipo Alemana 6*2/450 CA 3.724 27.635.634 7.421 C 3 93 2.373.593 4.496.810.961 99,37134 56604 Jamon Endiablado OM 12/115 G CA 5.461 38.993.522 7.140 C 3 99 1.914.567 4.498.725.528 99,41135 72204 Salch. T/Bologna Cachito IT. KG 23.108 47.934.339 2.074 C 3 101 6.879.524 4.505.605.052 99,56136 12082 Salchicha Viena 3x160 Gr. Makr CA 1.932 7.165.323 3.710 C 3 109 1.249.263 4.506.854.315 99,59137 3037 Salchicha Tipo Campesina 6*2/4 CA 1.941 16.237.809 8.367 C 3 109 2.391.026 4.509.245.341 99,64138 6001 Topping De Tocineta KG 7.435 46.114.370 6.203 C 3 110 1.915.614 4.511.160.956 99,68139 11056 Jamon End. Festival Makro 12x1 CA 2.039 13.099.465 6.424 C 3 116 2.432.411 4.513.593.367 99,74140 3032 Salchicha Tipo Polaca 6*2/450 g CA 3.160 23.003.123 7.280 C 3 117 2.327.782 4.515.921.149 99,79141 22033 Salch.W.225gr.2packs 12/450gT CA 131 1.487.108 11.311 C 3 122 915.313 4.516.836.461 99,81142 72311 Bologna De Pollo Italsalumi KG 1.980 4.455.000 2.250 C 3 125 17.903 4.516.854.364 99,81143 72310 Pechuga De Pollo Italsalumi KG 2.078 19.737.200 9.500 C 3 139 6.428.451 4.523.282.815 99,95144 22506 Salch. Pollo Sup. 450/ 2Pack MK CA 5.287 24.372.900 4.610 C 3 146 2.251.746 4.525.534.562 100,00
Anexo #10
Bs-EP
A1 A2
55243 Salch.Frankf.Res OM 12/400g TI 26019Bs EP Cant % prod % contrib % valor inv 77010 Jamón Cocido Estandar Fiesta 20044A 1 A1 2 1,4 1,08 2,45 24028A 2 A2 33 22,9 61,84 58,26 20188A 3 A3 15 10,4 22,14 17,83 20125B 1 B1 1 0,7 0,27 1,67 51201B 2 B2 30 20,8 8,55 9,07 55239B 3 B3 7 4,9 2,07 3,73 13010C 1 C1 6 4,2 0,14 0,31 55241C 2 C2 14 9,7 1,66 2,68 29210C 3 C3 36 25,0 2,25 4,00 22100
144 100 100 100 55240130085410824501566022603422511205012500355242110515220726026553012701611050255005590955402552142210922035
B1 B277012 Espalda Cocida Fiesta 22510
559082203222031552387002
22501754081404124034205032404122500553002504251304290013002
14016255013001
25041200453010
205009130412080915005510125043
C1 C23006 Salchicha Alemana con Queso 12/300g 551023005 Salch. Debreckziner Tipo Coctel Deli PL. 14015
55249 Salch.Frankf.Res OM 12/300g TI 300372217 Chuleta Ahumada Italsalumi 3011
Anexo #10
Bs-EP
A1 A2
72218 Tocineta Ahumada S/Cuero Italsalumi 1501277020 Pechuga de Pollo Estandar Fiesta 4/4,9 K 12036
200513025120115522655103205022550225044
Anexo #10
A3
Chuleta Ahumada Cov. PL 77014 Fiambre De Espalda Fiesta 6/4.9 Kg 1Jamon Pierna Cocido Pl MTV 6/5,7 Kg. 29220 Fiambre De Carne D.Diego 6/4,9 Kg 2Mortadela Especial Pl 12/1.0 Kg 56601 Jamon Endidablado OM 24/55 Grs 3Fiambre De Espalda 6/4,9 Kg 22104 Salchichas Sp. 22/08/800 4Espalda Cocida DFC Pl 6/4,9 Kg 91201 Pechuga De Pavo Louis Rich 4/3,0 Kg 5Jamon Cocido O.M. 6/5,7 Kg. 72207 Jamon Cocido Standar It 6/5,7 Kg 6Salch.Popular OM 24/225gr TI 29261 Salch.Bologna D.Diego 6/4,9 Kg 7Carne De Almuerzo SP. 24/340g 29240 Mortadela Extra D.Diego 6/4,9 Kg 8Salch.Superpopul.OM 12/450g TI 65204 Salchichas Viena Vp 12/22/450 9Jam.Cocido D.Diego 6/5,7 Kg 26022 Chuleta Ahumada Deli Plumrose 10Salchichas Sp. 22/12/450 26020 Chuleta Ahumada Sin Hueso PL 11Salch.Larga OM 8/800gr TI 12088 Salchicha Viena 24x160 Gr. 12Carne Almuerzo SP. 24/198g 22513 Salchichas de Pollo Superior Tipo Cocte 13Tocineta Reb.12/200 OM 6002 Tocineta Ahum. Reb. para Mc Donald's 14Mortadela de Pollo Tipo Especial 10/1 K 24030 Mortadela Esp. Pl. 8/2,3 Kg. 15Jamon Endiablado OM 24/115 Grs 16Tocineta Ahumada S/Cuero 17Salchichas de Pollo Springrose 450 g 18Pechuga de Pollo Superior 19Mort. Extra Plumrose 6/4,9 Kg 20Salchichas OM 12/500 Gr TI 21Jamon End. Festival 24/120 g 22Salchiqueso OM 12/12/450 Gr. 23Tocineta Ahumada C/Cuero 24Salch.Bologna O.M. 6/2,8 Kg. 25Tocineta Reb. 12/200g Plumrose 26Jamon End. Festival 24/60 g 27Salchicha de Pollo Tipo Bologna 28Chorifrito Oscar Mayer 12/300 gr 29Mortadela Tapara O.M. 3/6 Kg. 30Salchicha Coctel OM 12/300 Gr 31Salchichas Springrose Especial 6/2,75 32Salchichas W.Pl 22/08/800g TI 33
B3Salchichas de Pollo Springrose 800 g 72202 Espalda Dfc It 6/4,9 Kg 1Chorifrito Coctel OM 12/300 Gr. 65203 Salchicha Bulk Venpack 9/2,5 2Salchicha W.Pl 20/12/450g TI 2002 Tocineta Ahumada Precocida 4/2,0 Kg 3Salchichas W.Pl 10/24/225g TI 25038 Salch.Bologna Plumrose 6/3,3 Kg 4Salch. 1 Libra OM 12/450g TI 51206 Jamon Coc. Rect. Makro 2/16 Kg 5Pechuga De Pavo Ahumada 6/2,0 Kg 72203 Fiambre De Espalda It 6/4,9 Kg 6Salchichas de Pollo Superior 450 g 55246 Salch. Larga OM 4x2/800 TI 7Mortadela Esp. It 12/ 1,0 Kg 8Corned Beef Hereford 24/340g 9Mortadela Esp. Pl 12/500 Grs. 10Pechuga de Pollo con Vegetales 11Mort. Especial Grande 6/4,9 Kg 12Salchichas de Pollo Superior 225 g 13Salchichas Light OM 14Pechuga de Pavo 98% Libre de Grasa. 15Jamon Visking OM 6/4,2 Kg 16Manteca De Cerdo Pl. 1/17 Kg. 17Salch. Polaca Deli PL 12/450 gr. 18Carne Mechada C/Soya Pl 24/330g 19Bologna De Pollo Plumrose 0,5 Kg 20Salch. Alemana (Brastwurst) Deli 12/450 gr. 21Jamón Cocido Superior 98% Libre de Grasa 22Jamón Rusticano 2/5,7 Kg 23Salch. Pollo /Pavo P/Parrilla Deli 12/450 gr. 24Jamon Cocido de Pollo Superior 25Pechuga De Pavo Visking LR 4/3,2 Kg 26Salchichas Sin Piel 12/290 27Salchichas de Pavo Luis Rich 12/450 Gr. 28Pasta De Higado OM 12/226 Gr 29Pechuga de Pollo 30
C3Pasta De Higado OM 24/113 Gr 54110 Tocineta OM Reb. 4/3x200 Makro 1Carne Mechada C/Soya Pl 24/190g 7001 Pastrami De Pavo 6/2,3 Kg 2Salch. Debrecziner 12/450 Gr. 21500 Fiambre de Pollo Don Diego 3Salch. Campesina P/Parrilla Deli 12/450 1002 Roast Beef 6/2,15 Kg 4
Anexo #10
A3
Albondigas En Salsa 12x290 8000 Pepperoni Pizza Gaspack 5Salchicha Frankfurt 12x290 1001 Pastrami De Res 6/2,15 Kg 6Jamon Coc. Ah.Estandar Reb. 6/1,0 Kg 75407 Mortadela Especial Larga It 8/1,9 Kg 7Carne de Alm. Pollo Sp. 24/340g 55247 Salch. Super Popul.6x2/450 TI 8Salchicha Coctel 12x290g 52209 Salchiqueso OM 6x2/450 grs Makro 9Salchicha Coctel 6/2x300 Makro 55245 Salch.Popul.12x2/225 Mkro TI 10Delicia De J.Y Queso OM 12/160 55248 Salchicha Frankfurt 6x2/400 TI 11Pechuga Ahumada de Pollo 4/2,5 Kg. 2011 Jamón Cocido en Cubos McDonald's 12Bologna de Pollo con Pimentón Pl. 55227 Chorifrito OM 4/3x300 Makro 13Pechuga de Pollo con Vegetales. 72204 Salch. T/Bologna Cachito IT. 14
6001 Topping De Tocineta 1527017 Tocineta Reb.Pl 4/3x200g Makro 1613019 Carne de Almuerzo SP 3/340 gr Makro 1756604 Jamon Endiablado OM 12/115 Gr Makro 1813030 Carne de Alm. de Pollo PL. 24/340g 1955244 Salch. 1 Libra OM 6x2/450g TI 203031 Salchicha Tipo Alemana 6*2/450 gr MKR 21
22506 Salch. Pollo Sup. 450/ 2Pack MKRO 223032 Salchicha Tipo Polaca 6*2/450 gr MKR. 23
55299 Salchichas Light OM Mkro 2472310 Pechuga De Pollo Italsalumi 2555400 Combo Salchichas Light-Salchiqueso. 2655107 Pasta De Higado OM 6/2x226 Mkr 273037 Salchicha Tipo Campesina 6*2/400 gr. 28
22034 Salch.W.450gr.2packs 6/900g TI 2913026 Carne de Almuerzo de Pollo Sp. 3/340gr 3011056 Jamon End. Festival Makro 12x120 Gr. 3112037 Salchichas Frankfurt 3/290 gr Makro 3212016 Salchicha Coctel 3/290 gr Makro 3312082 Salchicha Viena 3x160 Gr. Makro 3472311 Bologna De Pollo Italsalumi 3522033 Salch.W.225gr.2packs 12/450gTI 36
Anexo #10
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 56 57 58PLANIFICACIÓN DE DEMANDA E INVENTARIOS
VENTA REAL I SEMESTRE
CODIGO DESCRIPCION KG/CJ UMB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 PROM DESV %VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR
1001 Pastrami De Res 6/2,15 Kg 12,90 KG 25 586 495 676 699 1312 41 927 428 458 464 332 537 434 543 608 636 271 789 441 308 531 360 465 344 181 496 265 53%1002 Roast Beef 6/2,15 Kg 12,90 KG 64 593 426 1027 647 1526 79 1163 391 430 377 587 838 650 766 622 869 437 992 579 330 764 615 463 412 471 620 321 52%2002 Tocineta Ahumada Precocida 4/2,0 Kg 8,00 KG 1608 288 2056 5584 1120 5168 0 1912 296 1392 2872 2216 488 996 668 1080 1952 1872 1888 2442 1840 1703 1704 1552 1480 1616 1761 1270 72%2005 Jamon Coc. Ah.Estandar Reb. 6/1,0 Kg 12,00 KG 624 36 614 601 1192 1092 0 636 458 678 660 647 617 648 0 617 520 491 496 446 493 504 578 662 652 528 557 261 47%2011 Jamón Cocido en Cubos McDonald's 5,00 CA 0 800 765 750 750 1400 0 750 750 700 685 730 0 200 0 500 550 550 800 650 550 555 550 400 440 500 551 317 57%3001 Salch. Alemana (Brastwurst) Deli 12/450 gr. 5,40 CA 261 658 1469 881 859 1424 184 1720 911 1083 942 1485 744 856 792 1268 899 915 1115 849 947 690 901 1039 1640 631 968 370 38%3002 Salch. Polaca Deli PL 12/450 gr. 5,40 CA 305 1690 1170 1299 126 2457 265 1746 1028 1511 1292 1884 1175 1131 1288 1175 1067 1151 1192 986 1044 878 927 1099 1749 836 1172 501 43%3003 Salch. Debrecziner 12/450 Gr. 5,40 CA 206 1142 450 1055 238 1609 189 1084 784 597 806 1176 371 849 952 698 792 774 978 707 616 683 691 708 1149 399 758 336 44%3005 Salch. Debreckziner Tipo Coctel Deli PL. 3,60 CA 166 748 247 776 244 962 491 405 672 518 926 412 547 269 49%3006 Salchicha Alemana con Queso 12/300g 3,60 CA 187 811 275 809 266 1058 531 526 713 706 1130 538 629 301 48%3010 Salch. Pollo /Pavo P/Parrilla Deli 12/450 gr. 4,80 CA 278 879 752 1035 928 1661 168 1323 848 1208 617 1367 710 950 1048 1112 746 966 963 812 714 532 722 683 1379 557 883 338 38%3011 Salch. Campesina P/Parrilla Deli 12/450 gr. 4,80 CA 146 703 748 342 520 1574 120 1078 76 859 544 1322 523 492 668 696 583 616 665 564 634 466 523 511 741 518 624 327 52%3031 Salchicha Tipo Alemana 6*2/450 gr MKR. 5,40 CA 81 127 473 188 252 901 0 815 163 0 253 171 264 174 60 48 95 64 131 209 182 158 261 124 91 92 207 216 104%3032 Salchicha Tipo Polaca 6*2/450 gr MKR. 5,40 CA 40 421 276 214 107 837 0 686 258 75 252 99 432 157 70 47 43 149 125 95 127 31 186 97 121 86 194 201 104%3037 Salchicha Tipo Campesina 6*2/400 gr. 4,80 CA 41 46 297 86 153 483 10 374 91 90 254 115 197 162 31 14 125 90 18 131 31 0 130 26 0 19 116 121 105%6001 Topping De Tocineta 12,00 KG 12 612 84 2400 0 1812 0 780 612 758 782 690 624 588 24 664 72 58 74 116 104 88 90 86 144 70 436 579 133%6002 Tocineta Ahum. Reb. para Mc Donald's 16,00 KG 0 4000 4000 4000 3184 5440 0 2672 3675 3661 3663 6340 5028 4624 0 4316 3680 3648 1 960 2080 3040 3056 960 2560 2720 2973 1748 59%7001 Pastrami De Pavo 6/2,3 Kg 13,80 KG 46 681 800 833 399 1119 95 797 538 746 374 386 650 348 738 484 430 455 444 454 438 527 502 985 359 648 549 246 45%7002 Pechuga De Pavo Ahumada 6/2,0 Kg 12,00 KG 262 1097 1453 1243 957 2111 161 2640 1164 1024 1536 1332 1612 1317 1209 2162 1246 1005 1501 1200 1329 1054 1076 1361 2002 1050 1312 522 40%8000 Pepperoni Pizza Gaspack 8,00 KG 576 60 575 910 756 0 3 948 122 666 1900 856 326 387 58 784 320 648 610 694 652 645 850 432 585 360 566 395 70%11050 Jamon End. Festival 24/60 g 1,44 CA 205 1905 1787 2392 4273 4137 225 3815 2660 4385 3403 4476 2734 3045 3166 4264 2364 3079 3321 3442 2351 2530 3423 4062 6052 1681 3045 1294 42%11051 Jamon End. Festival 24/120 g 2,88 CA 281 4902 1801 3954 4513 4374 2085 3266 7465 4332 3625 6403 4037 3561 5358 4927 1205 4493 5068 5364 2571 2520 6186 4749 5105 2947 4042 1648 41%11056 Jamon End. Festival Makro 12x120 Gr. 1,44 CA 14 12 147 3 99 379 122 369 153 171 20 228 91 7 3 95 22 3 115 251 46 266 34 14 29 0 104 113 109%12011 Salchicha Coctel 12x290g 3,48 CA 135 1350 1493 2204 1800 1920 379 1683 1518 1056 1436 2181 834 1266 1303 1696 678 1094 1557 1424 1395 954 1348 1293 1401 717 1312 494 38%12016 Salchicha Coctel 3/290 gr Makro 0,87 CA 97 318 265 179 398 496 132 427 91 727 276 250 180 169 179 286 145 55 128 119 123 189 160 167 58 84 219 153 70%12036 Salchicha Frankfurt 12x290 3,48 CA 506 2914 2219 2377 2202 385 616 2879 1867 1656 2661 2198 989 1657 3261 2297 1386 2178 2656 2109 1406 1434 2294 2448 2958 1250 1954 781 40%12037 Salchichas Frankfurt 3/290 gr Makro 0,87 CA 84 213 350 122 58 189 7 445 104 356 64 398 77 189 223 391 281 28 334 272 275 472 255 363 67 278 227 138 61%12080 Salchichas Sin Piel 12/290 3,48 CA 339 4236 3718 4177 4759 3505 1347 3174 5152 4222 2684 3714 3779 2589 2801 4268 2180 2573 4309 2449 1928 2341 4865 2708 3004 2710 3213 1144 36%12082 Salchicha Viena 3x160 Gr. Makro 0,48 CA 0 92 129 88 211 245 0 352 4 435 63 158 104 25 46 234 36 31 1 147 47 161 41 87 16 51 108 111 103%12088 Salchicha Viena 24x160 Gr. 3,84 CA 8 12583 4514 7120 10932 8465 1494 4371 13963 4164 3458 17109 2475 7973 4026 6875 4287 12090 8700 3057 4450 3420 6799 3838 9085 1957 6431 4219 66%13008 Carne Almuerzo SP. 24/198g 4,75 CA 2535 20654 17919 14822 27603 14650 6225 15623 19660 11756 17380 19375 13585 13108 17375 18277 13472 12400 21902 13004 13518 10835 15791 12812 22742 13640 15410 5116 33%13010 Carne De Almuerzo SP. 24/340g 8,16 CA 10759 21334 35127 39887 55796 24667 5239 31392 46607 26808 33626 35815 24206 18432 36716 48954 22087 32793 45230 31014 27036 16900 39365 33763 40074 18384 30847 11977 39%13019 Carne de Almuerzo SP 3/340 gr Makro 1,02 CA 718 1040 1377 1422 1159 1837 0 1953 110 105 8 1 1966 633 519 3126 374 190 425 288 1056 1374 564 953 845 234 857 768 90%13025 Carne de Alm. Pollo Sp. 24/340g 8,16 CA 277 1926 1858 1958 1240 2358 408 1810 2594 1354 1372 1541 1159 879 1625 2135 652 2045 1803 1719 987 1124 1590 1616 1795 2218 1540 580 38%13026 Carne de Almuerzo de Pollo Sp. 3/340grs. 1,02 CA 0 0 657 294 424 366 0 97 0 419 276 263 412 104 146 477 484 11 232 106 432 653 228 447 180 261 268 199 74%13030 Carne de Alm. de Pollo PL. 24/340g 8,16 CA 114 636 700 375 816 1313 408 1314 1134 668 550 537 220 0 253 1003 293 293 742 617 408 161 620 587 391 146 550 352 64%14015 Carne Mechada C/Soya Pl 24/190g 4,56 CA 64 2221 1569 1965 1697 1423 1003 1696 1188 994 1277 1296 1082 1728 897 1618 982 868 1276 872 701 608 949 1050 1273 794 1196 464 39%14016 Carne Mechada C/Soya Pl 24/330g 7,92 CA 267 3039 1482 1945 2837 2977 808 2511 2866 2047 2107 2887 2589 2405 1544 2182 1043 1606 2954 1290 1578 1055 2006 1416 1189 816 1902 792 42%14041 Corned Beef Hereford 24/340g 8,16 CA 125 5060 2355 3041 4285 4671 1273 2154 3360 2985 2263 3186 2431 2226 1721 4258 1049 2138 2860 3022 2584 2141 4034 3124 3067 1745 2737 1136 42%15012 Albondigas En Salsa 12x290 3,48 CA 222 6109 2024 3087 5225 4283 1148 3046 4019 2152 2521 2937 1447 2657 2110 2388 1558 3037 4194 1972 2321 1931 2121 2637 3692 3036 2764 1268 46%20044 Jamon Pierna Cocido Pl MTV 6/5,7 Kg. 34,20 KG 9590 62956 56324 76795 62992 90927 14606 75988 40858 50347 59712 76704 42747 39626 60196 59932 41159 49298 63501 55630 53871 29599 44116 33253 57247 25591 51291 19213 37%20045 Jamón Rusticano 2/5,7 Kg 11,40 KG 213 1220 787 1070 1069 1697 302 1830 906 303 1379 1397 833 557 913 772 650 1080 566 908 971 718 576 1282 1842 431 933 449 48%20125 Espalda Cocida DFC Pl 6/4,9 Kg 29,40 KG 8683 7111 52155 41529 44649 28827 39050 35442 37351 35046 55455 55677 11113 56435 51349 45497 37691 43785 38837 28780 34215 38489 36619 0 0 25384 34199 16605 49%20188 Fiambre De Espalda 6/4,9 Kg 29,40 KG 3911 56982 80419 81477 78174 92337 16346 78222 97488 71594 52722 78528 40920 46413 63841 65592 79411 37597 50788 64366 74610 36043 60334 47711 77562 26680 60003 23253 39%20500 Jamon Cocido de Pollo Superior 22,80 KG 758 1789 1733 2702 2013 3009 205 2582 952 1943 2175 1734 895 844 1157 1631 696 2334 1670 1671 1949 1067 1419 1482 1419 781 1562 684 44%20501 Pechuga de Pollo Superior 19,60 KG 510 4774 4884 5699 5098 8395 725 9173 3362 4652 6512 5201 4535 4485 6216 5493 2841 5935 5851 5240 6574 4034 5671 3781 6403 2327 4937 1959 40%20502 Pechuga Ahumada de Pollo 4/2,5 Kg. 10,00 KG 84 507 834 572 459 1005 68 688 377 189 650 595 385 406 391 491 376 605 428 675 537 505 517 362 485 335 482 205 43%20503 Pechuga de Pollo con Vegetales 7,60 KG 281 1637 1649 1962 1425 2582 266 2956 980 1364 1528 2052 1961 1497 2033 1363 1508 2132 2690 1675 1979 934 1304 1559 1828 1054 1623 633 39%21500 Fiambre de Pollo Don Diego 29,40 KG 68 3146 1989 2151 1445 3690 265 2994 1931 2092 2941 2450 1152 1029 2828 1941 1407 1494 2421 1823 1793 652 1269 3244 2416 1357 1923 914 48%22031 Salchichas W.Pl 10/24/225g TI 5,40 CA 966 2196 2281 3005 2410 4307 535 3721 563 1404 2072 3128 2801 2452 2012 1877 1001 3764 3703 4301 3713 4732 5834 3848 5040 2143 2839 1402 49%22032 Salchicha W.Pl 20/12/450g TI 5,40 CA 1062 3048 2829 3721 2932 6302 643 3719 1901 1994 3528 4363 3441 2806 2971 3153 2443 2924 3023 2813 2528 1651 3164 2748 4079 1458 2894 1125 39%22033 Salch.W.225gr.2packs 12/450gTI 5,40 CA 2 184 153 54 59 319 11 136 40 9 7 78 22 14 9 4 6 22 6 26 27 5 0 18 10 11 47 74 156%22034 Salch.W.450gr.2packs 6/900g TI 5,40 CA 169 167 211 11 32 830 0 64 89 132 225 266 27 197 176 112 51 0 121 255 120 58 153 189 120 134 150 159 106%22035 Salchichas W.Pl 22/08/800g TI 6,40 CA 1769 3950 4213 6732 6646 8203 794 7398 3006 4682 6399 5046 4997 3655 4404 3697 2844 5494 4358 4644 3371 3849 4256 3914 5137 2395 4456 1694 38%22100 Salchichas Sp. 22/12/450 5,40 CA 1441 29997 38584 41464 33146 42820 8267 29382 23530 26438 25850 27562 18846 12961 25941 28332 14999 19993 23969 18421 22702 16432 18178 19267 22552 6341 22978 10001 44%22104 Salchichas Sp. 22/08/800 6,40 CA 1401 29394 41914 23728 44802 35975 6342 22325 27381 60597 13592 22507 9186 13699 27270 14723 8876 28105 18302 13682 33538 13756 17170 10953 17585 15289 22004 13335 61%22109 Salchichas Springrose Especial 6/2,75 16,50 KG 2210 20021 9757 15881 17357 11665 2604 10433 6637 9957 9969 9739 5908 5096 7470 8100 5801 7210 9896 8491 7070 5456 9373 10579 9150 5695 8905 4077 46%22500 Salchichas de Pollo Superior 225 g 5,40 CA 604 2268 2145 2476 1910 4092 378 3796 956 1562 2080 2645 2439 2411 2597 2537 1473 2889 2148 2184 5524 876 2020 2276 2275 1308 2226 1083 49%22501 Salchichas de Pollo Superior 450 g 5,40 CA 914 2478 2190 3563 2678 5099 340 4358 1058 2269 2751 3544 2785 2484 2856 3317 1977 3256 2675 2608 2640 2116 2632 3001 2680 2004 2626 980 37%22506 Salch. Pollo Sup. 450/ 2Pack MKRO 5,40 CA 5 425 295 339 222 674 0 746 241 384 180 296 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 220 150%22510 Salchichas de Pollo Springrose 800 g 6,40 CA 2234 5679 7298 11958 7168 10882 1632 8843 8514 9281 8156 12042 4967 4465 6069 7064 5782 7180 6599 7498 5618 6121 5423 5611 7754 3763 6831 2541 37%22511 Salchichas de Pollo Springrose 450 g 5,40 CA 2154 15279 12092 23137 17177 32322 2263 20590 18047 27103 24052 23788 15969 11169 17183 24127 11190 14908 20335 19826 20527 8736 20088 21013 10208 8237 16982 7270 43%22513 Salchichas de Pollo Superior Tipo Coctel 12,00 KG 903 4573 1450 2251 5490 9586 670 3225 4445 6012 8997 5579 3935 4378 7878 10319 6253 6353 9462 8914 14012 4929 9058 10207 17094 9055 6732 3920 58%24028 Mortadela Especial Pl 12/1.0 Kg 12,00 KG 7345 105470 184652 158947 174372 232172 45948 54274 175203 155871 198363 194332 123168 81163 150783 236665 131290 119254 193229 151650 253168 90596 172315 158771 234100 51674 147491 64307 44%24030 Mortadela Esp. Pl. 8/2,3 Kg. 18,40 KG 342 16392 18860 6421 21824 39933 1141 5986 18276 16753 17731 15030 15311 5893 18989 18946 15719 12991 26816 14254 16615 7726 19069 18170 21159 5471 15224 8335 55%24034 Mortadela Esp. Pl 12/500 Grs. 6,00 CA 1239 7690 7335 8473 7607 13721 1374 9042 5048 8073 10692 9181 5361 4864 6943 12134 4487 8888 10255 8181 11516 4621 7679 8715 9952 4362 7593 3047 40%24041 Mort. Especial Grande 6/4,9 Kg 29,40 KG 1275 10565 5132 5919 2439 10475 2356 14054 7687 6455 6309 10492 3033 2474 9090 7151 2206 4646 7933 4683 2674 4376 7592 5926 11456 2449 6109 3407 56%24501 Mortadela de Pollo Tipo Especial 10/1 Kg. 10,00 KG 3495 27601 32511 24599 27442 39719 6100 22636 29678 24819 31502 34820 23511 16083 26296 38073 20474 30226 28552 30074 32842 18577 28039 25243 39962 12855 25990 9100 35%25003 Mort. Extra Plumrose 6/4,9 Kg 29,40 KG 2097 14843 13259 14950 10398 14331 2999 16661 10207 10271 14511 14398 6635 7571 12018 21291 12912 16217 19908 17874 14598 9026 10839 8459 12886 6526 12142 4714 39%25038 Salch.Bologna Plumrose 6/3,3 Kg 19,80 KG 669 5586 3715 6489 4128 7208 1792 7008 4991 1345 5112 4505 2487 2668 4562 4165 1842 7159 10861 5196 6294 3089 2956 2645 4052 1605 4313 2310 54%25041 Jamón Cocido Superior 98% Libre de Grasa 3,00 CA 218 1392 794 1159 986 1866 198 578 1106 912 1109 1305 821 897 954 1119 798 1027 1031 1214 1301 569 1095 1020 1259 0 951 398 42%25042 Pechuga de Pavo 98% Libre de Grasa. 3,00 CA 338 1190 1034 1265 1050 2039 223 835 889 1180 1105 1215 0 829 1058 1168 849 1149 1143 1305 1269 783 1213 1089 1526 0 990 448 45%25043 Pechuga de Pollo 3,00 CA 224 1140 789 985 968 1644 104 1053 824 891 1013 1105 804 659 826 933 736 938 887 1074 901 551 957 884 1191 0 849 340 40%25044 Pechuga de Pollo con Vegetales. 3,00 CA 34 422 256 254 125 672 26 326 85 293 0 431 250 252 98 348 112 366 295 366 335 181 227 279 462 0 250 161 65%25500 Salchicha de Pollo Tipo Bologna 19,20 KG 1539 7805 6160 8195 6269 8451 1206 8987 5501 4339 7859 7243 6902 4832 9190 7768 5628 8080 9231 8918 6519 5566 7200 6906 9231 4574 6696 2149 32%25501 Bologna De Pollo Plumrose 0,5 Kg 12,00 CA 599 3248 4747 2651 2264 4465 540 3274 2966 1258 3607 3226 3084 1265 2339 3641 2068 2842 4342 3142 3754 1985 2118 3132 4510 2218 2819 1136 40%25502 Bologna de Pollo con Pimentón Pl. 10,00 KG 1095 896 1082 868 1100 1638 608 683 1298 1238 1558 1344 1110 1133 1296 987 2283 1023 1395 1191 374 31%26019 Chuleta Ahumada Cov. PL 21,76 KG 1238 75833 74536 84918 84896 99657 24258 85419 63678 52189 35506 63514 39114 40288 60928 93106 68227 69361 85599 115435 180623 54947 67888 66169 118707 55864 71612 34513 48%26020 Chuleta Ahumada Sin Hueso PL 21,60 KG 0 2139 5095 2859 3532 1762 0 1235 84 962 6395 12330 7092 927 2321 5101 10257 398 9098 6422 7896 4955 1576 8817 5059 4481 4261 3477 82%26022 Chuleta Ahumada Deli Plumrose 14,20 KG 4227 3199 5966 16467 8806 7503 1259 8785 4576 1185 4864 3651 5968 14194 3991 7900 1408 3253 8429 2434 1487 1964 205 1411 2890 1697 4912 4018 82%26026 Tocineta Ahumada C/Cuero 20,80 KG 974 6118 3774 3490 4761 6669 1266 7789 1274 6671 3057 2588 6177 1611 4169 6416 3272 6721 5755 6323 10547 1750 4729 3708 4930 4624 4583 2321 51%26034 Tocineta Ahumada S/Cuero 21,60 KG 1695 9813 9290 9294 9510 12002 3431 11882 11759 7527 9929 11932 9242 5659 8900 12236 7470 11827 13290 13922 9452 6369 12698 13455 16009 6946 9828 3304 34%27016 Tocineta Reb. 12/200g Plumrose 2,40 CA 304 1387 1717 1698 3327 2526 2 9 492 2818 1664 1591 1350 1468 1880 4564 2132 3073 3090 2915 2078 2924 2348 2621 3114 1449 2021 1096 54%27017 Tocineta Reb.Pl 4/3x200g Makro 2,40 CA 22 38 301 60 237 430 5 341 134 20 48 46 371 107 157 313 268 339 63 176 127 527 238 181 159 59 183 143 78%29001 Manteca De Cerdo Pl. 1/17 Kg. 17,00 CA 3400 9265 9231 7055 10897 11696 2397 6018 12308 2516 11645 8449 2006 3791 3927 11135 5440 8381 12580 5899 12954 4539 9911 24191 12903 7769 8473 4806 57%29210 Jam.Cocido D.Diego 6/5,7 Kg 34,20 KG 3249 31328 16736 19966 18514 27356 3386 26163 23353 19682 16228 21358 18212 12893 18154 39757 19477 12586 20263 13498 19745 8735 11423 9952 24122 10454 17946 8154 45%29220 Fiambre De Carne D.Diego 6/4,9 Kg 29,40 KG 4469 59687 57821 42855 53160 58526 13348 45237 51136 52018 51911 55194 14156 18796 38156 56340 48760 26857 56669 26406 30976 17606 18782 28794 29366 19463 37557 17332 46%29240 Mortadela Extra D.Diego 6/4,9 Kg 29,40 KG 785 27612 18184 30428 21398 39249 3587 20636 31239 22536 41873 18208 10188 11838 24235 32332 21116 13417 43993 18973 39436 9575 17273 28194 26778 5562 22256 11719 53%29261 Salch.Bologna D.Diego 6/4,9 Kg 29,40 KG 5845 36597 36235 25402 46506 30394 7997 28136 62970 26572 30665 33795 17919 13906 30483 23088 15406 22409 22295 37686 20257 25098 31929 24245 29032 14925 26915 11899 44%51201 Jamon Cocido O.M. 6/5,7 Kg. 34,20 KG 5256 30006 20800 32097 23123 44324 6173 33482 11467 18719 14911 20760 10836 9029 16212 21232 10956 13201 14814 15130 18758 11068 18004 15316 19785 8658 17851 9065 51%51206 Jamon Coc. Rect. Makro 2/16 Kg 32,00 KG 0 957 954 1645 2384 510 0 3871 1174 896 2526 3136 0 576 896 1760 695 640 318 1440 7041 605 976 222 288 210 1297 1530 118%51304 Jamon Visking OM 6/4,2 Kg 25,20 KG 249 2083 1462 1053 1065 1821 250 2548 913 780 941 1263 549 806 773 1157 599 1499 561 1218 1056 906 1061 1419 1239 977 1086 519 48%52207 Salchiqueso OM 12/12/450 Gr. 5,40 CA 990 4326 3843 4268 4194 6939 621 5701 2846 3070 4623 4529 4026 3437 3292 5026 2921 4833 4183 4370 3297 3307 4344 3569 4473 3316 3859 1272 33%52209 Salchiqueso OM 6x2/450 grs Makro 5,40 CA 68 689 531 864 455 998 162 964 327 1120 255 385 0 544 579 1037 199 380 301 588 232 351 603 771 29 474 496 318 64%54108 Tocineta Reb.12/200 OM 2,40 CA 77 774 3372 6811 2419 5596 662 4540 7010 3726 6471 6369 4929 4872 5414 6844 4367 5873 4411 4493 3806 2763 4154 4253 4884 3456 4321 1868 43%54110 Tocineta OM Reb. 4/3x200 Makro 2,40 CA 34 34 507 185 270 1391 120 1171 4 3 52 2 565 1063 144 802 1705 301 485 797 613 1093 259 364 108 111 469 480 102%55101 Pasta De Higado OM 12/226 Gr 2,71 CA 493 2725 2090 2391 2418 4009 610 2950 1971 2114 2323 2525 2158 1547 2584 3469 1581 2544 2205 1872 1888 1852 2136 1841 2595 1983 2187 726 33%55102 Pasta De Higado OM 24/113 Gr 2,71 CA 281 2020 1538 1947 1919 3270 404 1756 902 1369 2314 1916 1563 1274 1107 2854 1169 1628 1439 1440 1594 1201 1405 1433 1883 1272 1573 635 40%55103 Delicia De J.Y Queso OM 12/160 1,92 CA 210 848 678 662 664 1220 125 1322 484 662 663 775 748 626 1007 969 509 791 657 676 758 639 700 689 799 568 710 250 35%55107 Pasta De Higado OM 6/2x226 Mkr 2,71 CA 20 3 470 243 308 600 0 555 199 108 11 0 509 138 210 243 206 156 218 185 262 284 313 247 64 186 221 168 76%55214 Salchicha Coctel OM 12/300 Gr 3,60 CA 1038 2330 3335 3842 2946 5376 518 4808 1502 2589 2141 3825 2551 2318 2776 3396 1970 2732 1951 2631 2565 1808 2483 2331 3017 2260 2655 1040 39%
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 56 57 58PLANIFICACIÓN DE DEMANDA E INVENTARIOS
VENTA REAL I SEMESTRE
CODIGO DESCRIPCION KG/CJ UMB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 PROM DESV %VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR VR
55226 Salchicha Coctel 6/2x300 Makro 3,60 CA 97 381 584 461 684 1109 241 848 389 288 679 294 337 290 203 364 354 452 501 356 412 620 330 625 128 421 440 224 51%55227 Chorifrito OM 4/3x300 Makro 3,60 CA 36 422 532 310 448 692 0 898 97 442 609 538 244 430 293 416 299 199 453 323 9 487 288 140 280 193 349 213 61%55238 Salch. 1 Libra OM 12/450g TI 5,40 CA 1864 3907 3960 1996 3334 5826 562 5962 1812 1995 2311 2708 1766 2686 3212 2965 1890 2776 1865 2540 2043 1588 2566 2203 2465 1846 2640 1205 46%55239 Salch.Popular OM 24/225gr TI 5,40 CA 2912 15442 12947 16945 16235 24373 4288 19991 12498 13550 15591 15713 15111 8471 17958 18313 11861 16907 13922 12571 13308 8286 9519 13384 14776 10247 13658 4613 34%55240 Salch.Larga OM 8/800gr TI 6,40 CA 2697 10956 11946 17213 14328 23673 1331 18321 7446 20144 12362 13108 8776 7586 13109 13020 9225 12343 11390 14195 13397 9640 12371 13969 15536 7010 12119 4868 40%55241 Salch.Superpopul.OM 12/450g TI 5,40 CA 2625 11264 14126 18676 14266 27773 4153 18493 10231 14050 14462 14559 10883 8063 14841 16931 10219 12813 14632 12161 13753 8159 10242 12853 15145 10910 12934 4838 37%55242 Salchichas OM 12/500 Gr TI 6,00 CA 1080 4407 5668 5459 5283 8800 810 10018 3608 3122 5154 6157 3827 4350 5379 5737 4137 5170 3704 4600 4671 3199 6043 4920 5350 3863 4789 1900 40%55243 Salch.Frankf.Res OM 12/400g TI 4,80 CA 1903 2516 4048 3454 3693 5255 734 4744 3792 3540 3142 3992 3935 2626 3188 3661 2412 3609 2464 3772 3421 1280 3910 2452 3978 2282 3223 1018 32%55244 Salch. 1 Libra OM 6x2/450g TI 5,40 CA 35 347 230 267 218 869 32 656 123 329 135 245 370 440 234 4 439 89 190 103 260 369 143 355 150 140 261 194 75%55245 Salch.Popul.12x2/225 Mkro TI 5,40 CA 36 495 388 522 569 1389 0 898 564 840 1021 646 189 473 185 397 496 164 464 375 528 635 429 483 369 320 495 300 61%55246 Salch. Larga OM 4x2/800 TI 6,40 CA 234 1683 2155 1099 1702 6174 6 3779 1478 715 517 1520 2072 2066 2155 2442 941 378 1056 3818 1274 165 701 128 8 2963 1586 1425 90%55247 Salch. Super Popul.6x2/450 TI 5,40 CA 61 1375 1026 122 1461 2059 0 1931 883 234 1658 26 347 386 896 419 327 132 69 1027 514 1033 514 405 48 513 672 612 91%55248 Salchicha Frankfurt 6x2/400 TI 4,80 CA 10 554 522 410 658 1234 0 1102 355 398 806 132 674 294 405 215 529 138 411 314 241 823 353 208 424 159 437 305 70%55249 Salch.Frankf.Res OM 12/300g TI 3,60 CA #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!55299 Salchichas Light OM Mkro 5,40 CA 38 159 258 88 209 725 0 554 295 166 288 184 162 147 366 8 360 112 137 409 105 251 56 13 41 30 199 176 89%55300 Salchichas Light OM 5,40 CA 280 2514 1725 2182 1629 3891 286 2178 1745 1721 1756 2498 1011 2054 1345 2453 1279 2067 2002 1990 1779 1050 1685 1719 2583 1367 1800 733 41%55301 Salch.Bologna O.M. 6/2,8 Kg. 16,80 KG 1240 11630 8912 9996 10045 13839 1671 10041 7551 6699 9625 6753 7170 5129 10929 9777 3696 8496 10012 7925 7420 7408 6244 11762 8311 8061 8090 2923 36%55400 Combo Salchichas Light-Salchiqueso. 5,40 CA 317 1156 2177 853 1126 782 69%55402 Mortadela Tapara O.M. 3/6 Kg. 18,00 KG 710 6657 4850 4533 7144 8536 1492 5816 5080 4363 6360 6156 4776 4241 5403 8033 10045 5716 6933 5831 5811 3076 5200 5842 6255 3736 5484 1976 36%55908 Chorifrito Coctel OM 12/300 Gr. 3,60 CA 255 2649 2015 2730 1528 3904 389 3447 1045 1947 1699 2934 2271 1298 2023 2850 1455 1962 1937 2145 1767 1138 1936 1863 2131 1392 1950 829 42%55909 Chorifrito Oscar Mayer 12/300 gr 3,60 CA 1024 3328 2933 3680 2988 5174 540 4809 1014 2859 3045 3649 2451 2130 3269 3902 2316 2985 2879 2635 2838 1533 2758 2666 3371 2270 2809 1050 37%56601 Jamon Endidablado OM 24/55 Grs 1,32 CA 477 8085 7799 10167 9392 7886 1898 10581 5489 6280 6540 11472 7837 4462 7876 6321 4221 7931 24258 6599 8367 7767 5212 7400 24375 6561 8279 5303 64%56602 Jamon Endiablado OM 24/115 Grs 2,76 CA 616 9976 4690 7979 5761 6971 1460 7038 6059 5637 4954 8913 7415 3080 5877 8427 4378 5898 12361 6890 7595 5680 7196 6289 10939 2069 6313 2717 43%56604 Jamon Endiablado OM 12/115 Gr Makro 1,38 CA 299 588 272 221 295 811 99 128 4 1 15 1 4 43 3 673 79 5 323 755 1108 551 21 397 1252 83 309 360 117%65203 Salchicha Bulk Venpack 9/2,5 22,50 KG 656 11356 5974 10026 7307 14642 1302 4757 8805 10280 5293 4393 8151 1839 2793 7602 5239 5692 4564 7344 4360 3089 3190 7523 8630 3317 6082 3331 55%65204 Salchichas Viena Vp 12/22/450 5,40 CA 5323 5240 20754 10604 15796 12808 8608 16037 14352 5152 6095 17354 7642 8148 1841 7624 16764 3141 5200 5777 25353 1250 5216 7718 15728 333 9610 6418 67%72202 Espalda Dfc It 6/4,9 Kg 29,40 KG 764 5537 1852 7526 5968 2323 1323 4381 4880 5233 3881 8678 4650 3410 4704 16298 2029 7017 4126 3322 1700 951 622 3851 1837 1220 4157 3297 79%72203 Fiambre De Espalda It 6/4,9 Kg 29,40 KG 764 5537 1852 7526 5968 2323 1323 4381 4880 5233 3881 8678 4650 3410 4704 16298 2029 7017 4126 3322 1700 951 622 3851 1837 1220 4157 3297 79%72204 Salch. T/Bologna Cachito IT. 29,40 KG 1823 0 0 0 1382 382 647 3087 2822 353 617 529 353 235 470 617 2617 1646 3557 559 88 206 1646 911 29 265 956 1045 109%72207 Jamon Cocido Standar It 6/5,7 Kg 34,20 KG 490 3881 3044 5626 10448 7651 1642 14467 2522 5376 12345 14747 9268 1790 8476 16975 22316 11714 10813 7011 14495 2742 2531 2405 15293 1670 8067 5885 73%72217 Chuleta Ahumada Italsalumi 21,76 KG #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!72218 Tocineta Ahumada S/Cuero Italsalumi 21,60 KG #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!72310 Pechuga De Pollo Italsalumi 28,20 KG 2078 0 1039 1469 141%72311 Bologna De Pollo Italsalumi 10,00 KG 2376 4356 0 0 1683 2105 125%75407 Mortadela Especial Larga It 8/1,9 Kg 15,20 KG 2858 1292 3281 1436 2712 4846 258 2958 2685 2269 9306 4440 762 2968 4917 5665 1513 13129 3636 3848 1663 1953 639 4906 1330 1262 3328 2798 84%75408 Mortadela Esp. It 12/ 1,0 Kg 12,00 KG 654 10124 13691 8400 17035 15436 4224 6561 8302 12982 9011 16280 8353 7631 9061 17468 9256 19229 8732 11781 14804 5714 12169 12897 14084 1412 10588 4781 45%77010 Jamón Cocido Estandar Fiesta 34,20 KG 14227 5199 8311 17388 18486 22342 16626 14654 5986 41%77012 Espalda Cocida Fiesta 29,40 KG 8418 5341 5816 13446 14367 15269 9149 10258 4096 40%77014 Fiambre De Espalda Fiesta 6/4.9 Kg 29,40 KG 14597 1479271 10579 33687 24573 35236 24539 231783 550164 237%77020 Pechuga de Pollo Estandar Fiesta 4/4,9 K 28,20 KG #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!91201 Pechuga De Pavo Louis Rich 4/3,0 Kg 12,00 KG 1140 897 6061 5715 5370 5398 6881 6618 6113 5790 9087 9495 723 12642 12030 4575 3849 7719 6717 9014 8865 8505 6786 0 0 5312 5973 3397 57%91304 Pechuga De Pavo Visking LR 4/3,2 Kg 12,80 KG 41 843 594 866 698 1488 150 1251 713 798 1419 1122 854 728 279 829 529 1020 624 838 1112 526 825 838 557 349 765 350 46%91500 Salchichas de Pavo Luis Rich 12/450 Gr. 5,40 CA 180 1496 385 999 720 1827 157 1685 854 1331 1125 1564 1180 886 719 1693 837 1588 1216 1433 1104 684 1030 1192 1999 904 1107 480 43%
0,0 0,00 0,0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #¡DIV/0!0,0 0,00 0,0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #¡DIV/0!0,0 0,00 0,0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #¡DIV/0!
59 60
MIN MAXVR VR
25 131264 15260 55840 11920 1400
184 1720126 2457189 1609166 962187 1130168 166176 15740 9010 8370 4830 24000 6340
46 1119161 2640
0 1900205 6052281 7465
0 379135 220455 727
385 32617 472
339 51520 4358 17109
2535 276035239 55796
0 3126277 2594
0 6570 1314
64 2221267 3039125 5060222 6109
9590 90927213 1842
0 564353911 97488205 3009510 917368 1005
266 295668 3690
535 5834643 6302
0 3190 830
794 82031441 428201401 605972210 20021378 5524340 5099
0 7461632 120422154 32322670 17094
7345 253168342 39933
1239 137211275 140543495 399622097 21291669 10861
0 18660 20390 16440 672
1206 9231540 4747608 2283
1238 1806230 12330
205 16467974 10547
1695 160092 45645 527
2006 241913249 397574469 59687785 43993
5845 629705256 44324
0 7041249 2548621 6939
0 112077 70102 1705
493 4009281 3270125 1322
0 600518 5376
59 60
MIN MAXVR VR
97 11090 898
562 59622912 243731331 236732625 27773810 10018734 5255
4 8690 13896 61740 20590 12340 00 725
280 38911240 13839317 2177710 10045255 3904540 5174477 24375616 12361
1 1252656 14642333 25353622 16298622 16298
0 3557490 22316
0 00 00 20780 4356
258 13129654 19229
5199 223425341 15269
10579 14792710 00 12642
41 1488157 1999
0 00 00 0
61 62 63 64 65 66 67 68 69
61 62 63 64 65 66 67 68 69
Grcia. de Planificación Flujograma de las SALCHICHAS WIENERS
Fecha: 23 / 04 / 2002CONDIMENTOS
MOLIENDA MEZCLADO I MEZCLADO I I
CURADOPESAJE/MEZCLADO IMEZCLADO I I
CONDIMENTOS
REFINADO IREFINADO I I
EMBUTIDO COCIMIENTOHORNO CONTINUO
PELADO
CARNES
EMPAQUEPOST-PASTEURIZADOR
ENCAJADO PALETIZADO Anexo #8
Grcia. de Planificación Flujograma de las MORTADELAS ESPECIALES
Fecha: 21 / 08 / 2003
CONDIMENTOS
MOLIENDA MEZCLADO I MEZCLADO I I
REFINADOIMEZCLADO I I
CONDIMENTOS
EMBUTIDO
CARNES
COCIMIENTOKSI MORTADELAS
PALETIZADO EN CAJAS
ENCAJADO
SECADORINYEC-PRINT SELLADOR
HADMANNEMBUTIDORACLIPADORA
ALMACENES
Anexo #8
MOLIENDA
MEZCLADO I MEZCLADO II
ENVASADO
COCIMIENTO
CUARENTENA
LAVADO/SECADOENCAJADO
CARNES
ALMACENES
CONDIMENTOS
LATAS
LAMINAS DE POLIETILENO
Grcia. de Planificación Flujograma del JAMON ENDIABLADO FIESTA Y OM.
Fecha: 23 / 04 / 2002
COCIMIENTOKSI CHULETA
CHULETA
INYECCION CHULETA TRASLADO EN
CARRO “Z”
DESCOLGADO/EMPACADO
TERMOENCOGIMIENTO
PALETIZADO EN CAJAS
CAMPANA DE VACIO
LAMINAS DE POLIETILENO
CURADO
Grcia. de Planificación Flujograma del CHULETA.
Fecha: 23 / 04 / 2002
Anexo #8
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
80225 Lata Corned Beef 12 Oz 9780964 Lata Carne de Almuerzo de pollo 340 Gr 9780280 Plain 211 x 100.75 OM 9780281 Plain 211 x 112. 115Gr 9780966 Plain 211 x 80 Jamon Fiesta 9780425 Lata 211 x 400 salchichas coctel 9780526 Lata 211 x 400 salchicha sin piel 9780476 Lata 211 x 400 Albondigas 9780960 Lata Carne de Almuerzo 12 Oz 8580961 Lata Carne de Almuerzo 7 Oz 8580331 Lata 207.5 x 209.4 salchichas 5 Oz 9781029 Manga CN730 Cryovac 230 1581047 Manga CN730 Cryovac 255 1582015 Bolsa Termoencogible baby 28 3082016 Bolsa termoencogible 28x38 1582023 Bolsas Visking 23 x 48 cm 3082026 Bolsa de Polietileno Mi 782036 Bolsa de Polietilino 50x90 S/I 782041 Bolsa 50x76 (manteca) 782053 Bolsas Termoencogible 2 1582054 Bls. de Polietileno de 782100 Bolsa Termoencogible TB 1582170 Bolsa Termoencogible 25 1582403 Bolsas 17+11x48 782771 Bolsa Termoencogible 23 1582772 Bolsa Bb1 33 x 56 1582775 Bolsa Termoencogible 20 x 35 cm 1582826 Bolsa Termoencogible 33 3082832 Bolsa Termoencogible BB1 3082833 Bolsa Termoencogible P/ Jam 3082838 Bolsa Encintadas 30 x 44 cm 1582839 Bolsa 50 +15cm x 80 cm 782840 Bolsa termoencogible 33 1582844 Bolsa termoencogible 33 3082847 Bolsa termoencogible 40 1582848 Bolsa termoencogible 18 1582849 Bolsa termoencogible 23 1582853 Bolsa Termoencogible 36 1582854 Bolsa TBG 11"x33" P/Chu 1582856 Bolsa Termoenc 36x75cm 3082857 Bolsa Termoenc 33x65cm 3082858 Bolsa Termoencogible 20 1582860 Bolsa Termoencogible 23 3082861 Bolsa Termoencogible 23 3082862 Bolsa Vector 80 S/I 25 P/Pastrami 8782863 Bolsa de Polietileno P/ 582864 Bolsa P/Chuleta Fiesta 3082865 Bolsas 50x90 582866 Bolsa Termoencogible TB 3082867 Bolsa de Polietileno P/ 782868 Bolsas 17+11x48 (azules o transparentes) 783106 Tapa JT0140AN 530mm.S/I 6583113 Tapa T6240B 380mm.S/I.S 6583124 Tapa H6225B 565mm.C/I.S 7383125 Tapa H6225B 565 mm.Salc 7383305 Tapa T0230B 415 mm S/I. 6583360 Fondo S/I pol Salch 800 Gr 6583799 Fondo T6080B 430mm S/I 6583800 Pliego Polietileno 60 M 783804 Fondo P/Jam.Supremo. Pe 6583805 Fondo T045B 421 mm S/I 6583808 Fondo T060B 460 mm S/I 6583810 Fondo T6040B 585mm S/I 6583811 Fondo T6040B 560 mm S/I 6583812 Fondo T6050B 585 mm S/I 6583813 Fondo T6060B 585 mm S/I 6583814 Fondo T6060B 560 mm S/I 65
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
83815 Fondo J.Pierna Pl. Y Om 6583816 Fondo P/Tiromat Nueva S 65 Anexo # 783817 Fondo Semi-RÝgido SRC60 6583820 Fondo T6040B 420 m.m.S/ 6583821 Fondo T6060B 420 m.m.S/ 6583822 Fondo T060B 422m.m S/I 6583827 Manga impresa 230mm Espalda PL. 3083829 Manga impresa 230mm Fiambre Espalda PL. 3081011 Tripa 16 X 95 8081013 Tripa 65mm Hgb.Past.Hig. 9881014 Tripa 65mm C/I P/Delicia Jamon y Queso. 9181027 Tripa 28 X 55 8081042 Tripa 140 x 400 Tapara 13381043 Tripa 110mm Marron IT 2kg 8681050 Tripa Vector 105mm HGB SC2 7281051 Tripa Vector 6 205 mm 6581112 Tripa 55mm Hgb P.Hig.Om 9181342 Tripas 4 x 500 Mort Esp 11381353 Tripas 10 X 500 Mort. 11381610 Triipa 110mm HGB Clear 9181612 Tripa Roja 70/105mm Mort Pollo 9181613 Tripa Artificial 95/63 mm Impresa 9181614 Tripa 165mm Naranja Bologan C/Pimenton 6581655 Tripa 105 mm Naranja SC Sustituir p/83865 6581657 Tripa 17 X 125 Easy Peel 8081658 Tripa 15 X 125 Easy Peel 8081659 Tripa 23 X 125 Easy Peel 8081660 Tripa 18 X 125 Easy Peel 8081661 Tripa 19 X 125 Easy Peel 8081662 Tripa 24 X 125 Easy Peel 8081663 Tripa 105/70mm Marron IT 1kg 7281664 Tripa Fibrosa 42mm Nalo Pepperoni 10581665 Tripa 105mm Mort 1kg Impresa 9181667 Tripa Colágeno 28 X 50 Non Smoke 7781668 Tripa Colágeno 28 X 50 PMC-T D 11383827 Manga impresa 230mm Espalda PL. 7983829 Manga impresa 230mm Fiambre Espalda PL. 7983831 Tripa Vector 1-Hgb 250mm 6583838 Tripa Vector 1-HGB 230 clear 6583839 Tripa 165mm Roja S/I Roja Fiesta 6583840 Manga CN730 Cryovac Fia 3083841 Tripa Vector 1-Hgb 190 clear 6583842 Tapa T6240B 420mm.Salch 7383846 Tripa V-1 165 mm Roja Imp Bologna PL 9183849 Tripa 190mm Impresa Extra Cachito 6583852 Tripa 165mm Old Gold SC2 P/Bologna OM 6583854 Tripa 130 mm P/Jamon Reb Mcdonalds. 6583858 Tripa 14 x 125 Easy Peel 8083863 Tripa 165mm Naranja C/I Bologna Pollo 9183865 Tripa Vector 1 SC Naranja 105 mm C/I. 9183868 Tapa JT0140AN.472mm S/I 6583869 Tapa T6225B 565 m.m. S/ 6583874 Tapa H6225B 565mm.C/I.S 7383875 Tapa H6225B 565mm.C/I.S 7383876 Tapa H6225B 565mm.C/I.S 7383877 Tapa H6225B 545mm.Salch 7383879 Tapa H6225B 545mm.C/I.S 7383881 Tapa P/Salchiqueso 450 7383882 Tapa TDX1018U.Rebanados 7383883 Tapa TDX1018U 585mm.S/I 6583888 Tapa H6225B 565mm Chori 7383889 Tapa H6225B 565mm.C/I.C 7383890 Tapa H6225B 565mm.C/I.S 7383891 Tapa H6225B 565mm.C/I.S 7383892 Tapa H6225B 565mm C/I S 7383893 Tapa H6225B 565m.m.C/I 7383894 Tapa H6225B 545m.m.C/I 7383895 Tapa T6225B 545 m.m.S/I 65
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
83898 Tapa H6225B 565 m.m. C/ 7383899 Tapa T0230B 444 mm S/I 6583901 Tapa H6225B545mm C/I P 7383902 Tapa H6225B545mm C/I P 73 Anexo # 783903 Tapa H6225B545mm C/I PS 7383904 Tapa H6225B545mm C/I P/ 7383905 Tapa H6225B545mm C/I P/ 7383906 Tapa C/I Salchi Fiest 7383907 Tapa C/I Salchi Fiest 7383908 Tapa C/I Salchi Fiest 7383909 Tapa C/I Salchi Fiest 7384042 Cart. P/todos los Jamon 9,3484042 Cartones P/ todos los Jamones 9.3484043 Cartones Salchicha Sprimgrose 450 Gr 9.3484045 Cartones Salchichas Ven Pack 450 Gr 9.3484052 Carton Corrug.Pechug.Pa 9.3484054 Cartones Jamon Cocido 6 Piezas 17.3484055 Cart. Mortadela C/Aceituna 9.3484056 Cart.Corrug.Mort.Tapara 9.3484958 Cart. Salchichas Ecom de Pollo 450 Gr 9.3484960 Cart. Jamon Cocido 6 Piezas PL 17.3484061 Cart.Corrug.Mortad.It.1 9.3484063 Cart.Corrugado Salchich 9.3484064 Cart.Corrug.Tocineta 20 9.3484065 Cart. Jamon Cocido Rebanado Fiesta 9.3484066 Cart. Pechuga de Pollo Fiesta 17.3484067 Cart.Corrug.Pasta Hig.2 9.3484068 Cart.Corrug.Delic.Jam.Q 9.3484069 Cart.Corrug.Pasta HÝgad 9.3480472 Cart. Salchicha Coctel 300 Gr 9.3484079 Cart P/Chuleta Ahamada 17.3484080 Cart.Jam.Coc.Rect.OM 15 9.3484081 Cart.Moratdela Extra Ca 17.3484085 Cart¾n Corrugado Salchi 9.3484087 Cart. Tocineta Cuero Italsalumi 17.3484089 Caja P/Mort.Extra Don D 9.3484090 Cart. P/ Chuleta Reb. y 17.3484091 Cart. Planchado Oscar Mayer 6 Piezas 9.3484092 Cart. Pechuga de Pollo Italsalumi 17.3484093 Cart. Chorizos Cocidos/ Chorifritos 9.3484095 Cart. P/ Salchichas Del 9.3484114 Cart.P/ Lomo de Cerdo F 17.3484115 Cart¾n Corrugado Salchi 9.3484116 Cart. Corrugado P/ Enla 9.3484120 Cart. Salch. Bologna PL 9.3484126 Cart. Mortadela Extra P 9.3484134 Cart. P/Toc. Ah. S/C y 17.3484137 Cart¾n Corrugado P/Espa 17.3484139 Cartón Corrugado P/Jamón 17.3484140 Cart. Jamon Tender C/Hueso Navideño 17.3484142 Cart. Chuleta Ahumada Italsalumi 17.3484143 Cart.Corrug.Paleta de C 17.3484144 Cart. Mort. Esp 2 kg It 9.3484301 Cart. Pechuga de Pavo 9.3484308 Cart. Tocineta Gas Pack 200 Gr 17.3484334 Cart¾n P/ Pastrami de P 9.3484429 Cart. Mort. Esp. Pl. 0. 9.3484430 Cart. Mortadela Especial 9.3484651 Cart¾n Corrug. Salch. S 9.3484352 Cart. Tender Grande S/Hueso Navideño 17.3484016 Cart. Salchichas doble Pack 9.3485317 Cart. P/Lomo y Asado de 17.3485377 Carton P/ Salch Frankfu 9.3485603 Cart P/Chorizos Frescos 17.3485612 Bandeja Cart. produc. E 9.3485636 Bandeja Cart. produc. E 9.3485835 Cart. Mort. Esp 2 kg P 9.3486071 Cart. Salchiqueso 450 Gr 9.34
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
86127 Estuch.P/Tocin.Reb.200g 9086128 Estuch.P/Tocin.Reb.200g 9086601 Cart. Salchicha de Pollo 800 Gr 9.3486603 Cart.P/Salch.Bologna Po 9.3486642 Estuche P/ Jam¾n Planch 3086648 Cart. Mortadela Especial Napolitana 9.34 Anexo # 786659 Cart. Tocineta Rebanada 200 Gr 9.3486661 Cart. Jamon Planchado Plumrose 6 Pzas 17.3486662 Cart. Pasta de Higado 113 Gr 9.3486664 Bandeja Cart. produc. E 9.3486665 Cart. Salchichas Ven Pack 450 Gr 9.3486666 Cart. Salchichas Ven Pack 800 Gr 9.3486667 Cart. Salchichas Viena Sprimgrose 9.3486668 Cart. Salchicha Sprimgrose 800 Gr 9.3486669 Cart.Corrug. Salch 800 9.3486670 Cart.Corrug.Chorif. Y C 9.3486671 Cart.P/Salch.225 Normal 9.3486672 Cart. P/Salch. 450 Gr. 9.3486673 Cart. Salchichas Popular 225 Gr 9.3486675 Cart.P/Salch.1lbr.450g. 9.3486676 Cart.P/ MC Tocineta. 17.3486677 Cart. Planchado Lois Rich 6 Pzas 17.3486679 Cart¾n Corrug. P/Salch. 9.3486681 Cart. Salchichas Makro 1 Libra 9.3486682 Cart. P/Salch. Wieners 9.3486684 Caja P/Jamon Superior R 9.3486685 Cart. Salchichas Wieners Larga 800 Gr 9.3486686 Cart. Salchichas de Pollo Superior 225 Gr 9.3486687 Cart. Salchicha de Pollo Superio 800 Gr 9.3486696 Cart. Salchicha de Pollo Ecom 9.3486697 Cart¾n Corrug. P/Rebana 9.3486700 Cart. P/Salch. W. OM. 5 9.3486702 Cart. Salchicha Wieners 450 Gr 9.3486703 Carton P/Reb. Louis Ric 9.3486707 Cart. P/Tocineta Rebana 9.3486708 Cart.P/Mort.Esp 1Kg Pl 9.3486709 Caja para Costillas Con 9.3486712 Cart¾n p/Salch C¾ctel 3 9.3486713 Cart¾n P/pernil c/hueso 9.3486712 Cart. Salchichas Tipo Coctel 300 gr 9.3486714 Cart. Pasta de Higado 600 Gr 9.3486715 Cart. Salchichas Bologna C/ Pimenton 9.3486717 Cart¾n p/ Pechuga de Po 9.3486718 Caet. Pechuga de Pavo Ahumada 9.3486719 Cart. Salchichas Light 450 Gr 9.3486720 Cart. Salchichas de Pavo 450 Gr 9.3486721 Cart. Lomo de Cerdo Ahumado 9.3486725 Cart¾n p/Jam¾n de Pollo 17.3486726 Cart¾n P/Mortadela Esp 9.3486727 Cart.P/Salch Coctel de 9.3486728 Cart¾n P/Pech de Pollo 17.3486729 Cart¾n P/Pechuga de Pol 9.3486730 Cart. Pasta de Higado 9.3486731 Cart. Pachuga de Pavo Visking 9.3486732 Cart¾n P/ Bolog de poll 9.3486733 Cart¾n p/Rebanados Plum 9.3486735 Cart Lomo Congelado PL 9.3486736 Cart¾n P/ Chuleta Ahuma 17.3486737 Cart¾n P/ Productos de 9.3486738 Cart¾n P/Productos GasP 9.3486739 Carton p/Tocineta grand 17.3486740 Cart. Jamon con Miel 9.3486741 Cart. Salchichas Coctel Alemana Deli 9.3486742 Cart. Topping de Tocineta Deli 9.3486743 Cart.P/ Jam¾n Reb. Fies 9.3486774 Cart. Salchichas Bologna Plumrose 9.3486775 Cart.P/ Chule/ Tocin A 17.3486776 Cart. Corrugado P/ Jamo 17.34
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
86778 Cart. Combo Tocineta y Salchicha Deli 9.3486779 Cart. P/ Salch. 05/24/1 9.3486780 Cart. Promocion Vacacional Lonchera 9.3486781 Cart. P/Pechuga de Pavo 9.3486782 Cart. Jamon Planchado Fiesta 17.3486783 Cart. P/ Promocion Pon 9.3486784 Cart. P/ Pastrami de Pa 9.3486785 Cart. P/Jam¾n Cocido Ah 9.34 Anexo # 786786 Cart. P/ Salch. Wieners 9.3486787 Cart. P/ Tocineta Pl 25 9.3486788 Carton P/ Salchichas C¾ 9.3486789 Cart. P/ Pastrami de Pa 9.3486790 Cart P/Salchifiesta Pol 9.3486791 Cart Salchichas Jumbo Fiesta 9.3486792 Cart. Peperoni Entero 9.3487016 Etq. Chuleta Ahumada It 1087017 Etq. Mortadela Especial 1087018 Etq. P/Salchichas Frank 1087019 Etq.P/Lomo de C. Auto S 1087020 Etiq.Frontal Cent P/Jam 1087021 Etq.Fiambre D/Cerdo Res 1087022 Etq.Salch.Tipo Bologna 1087025 Etiq. P/Jam¾n Ahumado V 1087026 Etiq.Frontal Supe P/Jam 1087028 Etiq.Trasera Cent P/Jam 1087029 Etiq.Fron Cent P/J Coc. 1087030 Etq.P/Asado de Cerdo Au 1087032 Etq.Autoad.Salch.Viena 1087045 Etiq.Trase Cent P/Pech 1087054 Etq. Delic de Jamon/Queso 1087127 Etq Chuleta Ahumada Plu 1087134 Etq. Mortadela Especial Grande 1087135 Etq. Pasta de Higado 113Gr 1087136 Etq. Delic de Jamon/Queso 1087318 Etq. Salchicha Tipo Boloña DD 1087320 Etq. Fiambre de Cerdo y Res 1087322 Etq. Jamon Coc. Estand. 1087325 Etq. P/Salch de Pollo B 1087328 Etq. Jamon Pierna Plumr 7587371 Etq. Jamon Visking N/D 1087409 Etq. Mortadela Especial de Pollo 1087410 Etiq Mortadela Extra 1087417 Etiq. Pasta de Higado 226 Gr 1087511 Etq. Pasta de Higado 1087601 Etq P/Tocineta Ahumada 1087604 Etiq.Autoadh.Pechug.Pav 1087703 Etq.Autoadh.Pastrami Pa 7587701 Etiq. Peperoni Gurmet 1087704 Etq.Authoad.Roast Beef 1087705 Etq.Authoadh.Pastrami R 7587709 Etq.Autoadh.Tocinet.Ref 7587710 Etq.Autoadh.Pechuga de 1087713 Etq. P/Topping D/Tocine 1087714 Etq. P/Jam¾n Coc.Super. 1087751 Sticker C/Logo Oscar Ma 1087780 Etiq.Autoadhesiva Morta 1087782 Etq. P/Productos Fresco 1088013 Etq Jamon Embrujado 55 Gr 6088014 Etq Jamon Embrujado 115 Gr 6088015 Etiq.Fiambre Espalda It 1088016 Etiq.Espalda Coc.Dfc It 1089059 Etq. Pechug.D/Pavo Visk 1089129 Etq. Tender Mini Estandar Fiesta 1089154 Etq.Mort.Economica Bosc 1089156 Rollo Codificador C/Imp 1089157 Etq.Autoadh. Mort. Esp. 1089172 Etq. Jamon Planchado PL 1089173 Etq. Peso Kg/Bs Oscar Mayer 10
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
89309 Etq Toc. Ah. Italsalumi 1089325 Etiq. Salch. Springrose 1089343 Etq. Jamon Cocido Om 1089385 Etq. Jamon Estandar Ita 1089387 Etq.Jamon.Coc. Sup. Rus 1089405 Etiqueta P/Pechuga de P 1089406 Etiqueta P/Jam¾n Coc. d 1089407 Etiqueta P/Salch.de Pol 1089408 Etiqueta P/Fiambre de P 1089413 Etiq.Frontal Central Pe 10 Anexo # 789414 Etiq.Frontal Superior P 1089415 Etiq. Trasera P/Pechuga 1089416 Etiq.Frontal Central Ja 1089417 Etiq.Frontal Superior J 1089418 Etiq. Trasera P/Jam¾n C 1089419 Etiq.Frontal Central P/ 1089420 Etiq.Frontal Superior P 1089421 Etiq.Trasera Central P/ 1089422 Etiq. P/Salch.Pollo T/B 1089424 Etiq.Pechuga D/Pavo Nav 1089425 Etq.Tocineta Ahumada Gr 1089428 Etq. P/Productos Rebana 1089429 Etq. P/Productos Rebana 1089431 Etq. C¾digo de Barras P 1089433 Etq. Pasta de HÝgado 22 1089439 Etq. Salchicha Alemana Deli 1089450 Etq. Boloña con Pimemton Oscar Mayer 1089451 Etq. Salchicha Tipo Viena Springrose 1089452 Etq. Salchicha Tipo Viena Picante 1089453 Etiq P/Salch T/Viena It 1089454 Etq. Salchicha Viena Ahumada Especial 1089455 Etiq P/Salch T/Viena de 1089456 Etq. Morcilla Springrose 1089457 Etiq Delantera P/Salchi 1089459 Etiq. P/Lomo de Cerdo A 1089460 Etiq. P/Pechuga de Pavo 1089461 Etiq. P/ Pechuga de Pol 1089463 Etiq. Frontal P/Salch. 1089465 Etiq P/Caja Jam¾n en cu 1089467 Etiq Trasera P/Salchich 1089474 Etiq. Trasera P/Salch d 1089483 Etiq. P/Mortadela Extra 1089495 Sticker de Peso p/produ 1089497 Etiq P/Pechuga de Pollo 1089498 Etiq P/Salchicha de Pol 1089500 Etiq Frontal central p/ 1089501 Etiq Frontal Sup. p/Pec 1089502 Etiq trasera p/Pechuga 1089506 Etiq p/Salch Cocida Tip 1089507 Etiq P/ Salchicha T/Vie 1089508 Etq. P/Pechuga de Pollo 1089514 Etiq P/Salch Bologna O. 1089515 Etiq p/Codillo de Cerdo 1089516 Etiq para Chuleta Ah. P 1089522 Etiq. Salch. Bologna de 1089524 Etiq.P/Espalda Cocida F 7589525 Etique.P/Jamon Estandar 7589526 Etiq.P/Fiambre de Espal 7589537 Etiq.Trasera P/Salc Deb 1089543 Tocineta Reb. Sprigrose 1089544 Etiq. P/ Pechuga de Pol 1089545 Etiq. P/Mortadela Extra 1089550 Etiqueta para Bologna P 1089554 Etiq. P/Salch. Fiesta B 1089555 Etiq. P/Salch Fiesta Bu 1089556 Etiq. P/Chuleta Ahumada 1089557 Etiq. P/ Tocineta Ahuma 1089561 Etq. P/ Salch Tipo Bolo 10
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CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
89562 Etiq. P/ Jam¾n Est. Reb 1089563 Stiker P/Promoci¾n De S 1089564 Sticker P/Promoci¾n De 1089565 Sticker P/Promoci¾n De 1089566 Stickers Promoci¾n P/T 1089567 Stickers Prom. 20% P/T 1089568 Etiq P/ Salch 05/48/112 1089569 Etiq. P/ Mortadela Esp 1089570 Etiq. P/Combo Tocineta 1089571 Sticker P/Promoci¾n De 1089573 Etiqueta P/Mortadela Es 1089574 Etq P/ Jamon Endiablado OM 115Gr 60 Anexo # 789579 Sticker Peso Kg/Bs P/Ja 1089580 Etq Jamon Endiablado Fiesta 80 Gr 6089581 Etiq P/ Pechuga De Pavo 1089582 Etiq P/Salch Winers Tip 1089584 Etq Chuleta Ahumada Pl. 1089585 Etiq P/ Todas las Cajas 3089586 Etiq P/Todas las Cajas 3089587 Etiq P/ Las Canales de 1089588 Etiq P/Los Tanques de M 1089589 Etiq P/Salchifiesta Cer 1089590 Etiq P/ Salchifiesta Ju 1089591 Etq P/Chuleta Ah Deli 1089592 Stickers P/Chuleta Pl S 1089593 Stickers P/Chuleta Deli 1089594 Stickers 15% P/Tocineta 1089597 Etiq P/Salchifiesta Pol 1089598 Etiq P/ Salchifiesta Ju 1090002 Anti-Espumante "Mazu DF 5290009 Aceite Smoke Link Oil 8990014 Aprored 4690015 Aceite De Girasol 790018 Aceite Bologna L1351 8990020 Aceite De Maiz 790022 Aceite Esencial de Hinojo 3290024 Aceitunas Rellenas C/Pi 1090027 Alb·mina en Polvo "Alto 6490028 Aceite de Limón 3290030 Aceite Esencial de Albahaca 3290032 Aceite Esencial de Macis 3290033 Acido Ascorbico 3990036 Esteres 6390044 Acido Citrico 290045 Lactato De Sodio 5290046 Lactato de Potasio 3090047 Aceite Esencial de Laur 790048 Aceite Esencial de Oreg 790049 Antioxidante AA-1500 1590051 Acuaresina De Capsicum 8490056 Luctaroma Carne Asada # 4190088 Ascorbato de Sodio 6290057 Luctaroma Carne T.P. 68 4190099 Azucar Refinada 890103 Almidon De Yuca Modific 890110 Bicarbonato De Sodio 1090112 Gluco Delta Lactone 290114 Carmin de Cochonilha 3% 1590118 Cond. Wiener Oil 8990119 Color Caramelo V-9113-4 1090135 Pastrami Spice 4690143 Sabor De Mandarina 3290144 Aceite De Naranja 96154 790145 Fenogreco Molido 1890148 Capsicum Flavor Concent 7090157 Humo Liquido"Smoke Envi 3090159 Humo Liquido Smokez LFB 4690160 SMOKEZ ENVIRO GOLD-N BR 30
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CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
90165 Cerezas Rojas 3090159 Humo Liquido Smokez LFB 1890166 Discos de Naranja Confitada 4690167 Smokez Color 3090168 Perejil en Ramas 1890171 Cond.De Pollo Flavor 4190172 Sabor a tomate AMX-2440 3090187 Citrato De Sodio 11090199 Perejil Deshidratado 1890270 Tomate En Polvo 6790300 Jengibre Molido 1890301 LUCTAROMA JAMON COCIDO 4190304 Luctaroma Carnico 16359 4190311 Liquid Spice-Pepper.#Hl 89 Anexo # 790314 Oleoresina De Fenogreco 3290341 Curry Preparado 2390343 Goma Xanthana 290345 Destrosa Anhidra 290347 Cultivos Lacticos 3290349 Goma Algarrobo Lbg 147 6390360 Caseinato Sodio/Alta Vi 690363 Eritorbato de Sodio 5590364 Fosfato Tricalcico 6290374 Natural Mesquite Grill 9390386 Gelatina Bloom 300 290388 Glutamato Monosodico 2790389 Carragenina Genuplus X- 10790391 Mostaza En Polvo 101 Picante 3990397 Edta Calcicum Disodico 9090407 Harina De Trigo 890410 Oleorresina de Mejorana 3090411 Aroma de Pi±ones # 2582 3590412 GLUTEN DE TRIGO - VITEN 690414 TRANSGLUTAMINASA -ACTIV 4690415 Aroma de Pavo 5690416 Miel De Abejas 1590418 Melaza De Caña 1090419 Maltodextrina Arcosol 2 7990421 Mostaza En Pasta Prepar 1890423 Mostaza En Polvo 4690424 Oleorresina De Macis 8490426 Tomillo En Polvo 1090428 Nutrasweet 2090429 Nitrito de Sodio 6290431 Aceite Esencial de Ajo 4690432 Aceite Esencial de Cilantro 4690441 Oleoresina De Pimienta 4690444 Oleorresina De Clavos 8490451 Ext. De Queso A-30097 1590453 HEMOREX 1590456 Beef Flavor Luctaroma 4190467 Aceite Esencial de Cardomomo 8490468 Oleorr. Pimienta Negra 8490472 Pimientos "Rojos" enter 2090474 Pimenton Español 1890482 Oleorres. de Jengibre 4690489 Extracto de Mostaza VS- 1590485 Oleorresina De Canela 8490490 Pimienta Roja Cayena 1890491 Scanpro T-95 6690494 Pimienta Negra Molida 1890495 Pimienta Negra Entera 1890505 Supro 595 3690503 Soya Concentrada ALPHA 12 8390506 Piñas Confitadas En Rod 6090508 Supro EX 33 3690509 Supro EX 32 3690510 Supro FXP-MO248 36
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CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
90528 Pistacho Sin Cascara 4690530 Pirofosfato Acido De Sodio 3990531 DISODIUM 5'INOSINATO 7790534 Supro FXPM 3690537 Supro 516 3690540 Sorbato de Potasio 6290541 Supro 251 3690544 Supro 500 E 3690545 Soya Concentrada Arcon S 13290548 Suero De Leche En Polvo 690550 Sal Refinada 890553 Oleor.Liver Sausage Oil 8990556 Humo Liquido Aro Smoke 3090563 Oleoresina De Pimenton 4690566 Oleoresina De Cebolla 4690569 Oleorresina De Nuez Moscada 84 Anexo # 790570 Carragenina FMC-9121 5390570 Carragenina FMC-9121 6290571 Plasma de Res Seco 6790572 Carboximetil (celulosa sodica) 5990575 Carregenina Jamones y Fiambres Ceamsa 5190586 VEGAMINE-PROTEINA HIDRO 2090590 Tripolifosfato de Sodio 11090590 Tripolifosfato de Sodio 8590592 Fibrisol 417 3090594 Oleorr. Celery 656990/F 4690598 Cloruro De Calcio 1590601 Carbonato De Sodio 1090606 Salsa De Tomate "Ketchu 890608 Queso En Barra American 1590609 Carragenina MB 11F 10490613 Cheese, Cheddar Type Fl 3990621 Pepinillos Fermentados 2090622 Antioxidante Andox 27 1090623 Plasma Saborizado 6790697 Soya Concentrada Promine 3210 5790702 Carragenina Gelcarin PS 6290762 Lactato De Calcio - Pur 3090771 Scanpro 1015/F 6690772 Cubitos Piel d/Naranja 4690773 Aceite de Oliva Extra V 1890774 Cond.Aroma Carne: Meat 5690775 Aroma de Miel # 77988-3 4690777 Orange Juice Flavor 4190778 Premezcla de Vitamina A,D y E 3990782 Oleorresina de Comino 3292005 Amarre De Alambre 1092006 Poliet.Plast.D/Empaq.Ka 792015 Celofan S/I 1x1 6092017 Pliegos 55x60 792020 Celofan S/I 1x120 Norma 6092137 Cinta Adhesiva 48mm x 90mts 592212 Cinta Adhesiva Tessa 914 mts x 30 micras 592226 Cinta Multi-Print Negra 3092376 Clips 8740 5192391 Clips 8744 5192437 Clips 15-8 X 5 X 1.5 Pepperoni Pizza 5192439 Clip 18-11 5 x 2 LR 5192441 Clip S-854 5192450 Fleje Plastico 12mm. 1592460 Poliet.Plast.D/Empaq.Ka 792497 Hilo Loop En Rollo 21/100 sustitu. 20/100 5192502 Malla Elastica - 16c.sc 3792544 Pegatron H-300 Caliente 1592550 Pega Hm 1183 592551 Adhesivo Blanco para Et 1592570 Stockinettes 992703 Clips 15-07 - 5 X 1,5 51
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
92705 Clips 18 - 10 5 x 2,2 L 5192707 Bone Guard 4 1/2" 3992709 Malla Elastica - 10 Cua 3092712 Poliet.Plast.D/Empq.Kal 792721 Liner 25x140 592722 Polietileno 60Á. 22 Cm 792725 Liner 450 x 550 mm 792727 Malla Elast.24 C.Scotne 3792733 Hilo Loop en rollo 20/100 75mm 5192736 Cinta adhesiva 2"x100mts 592737 Almohadillas p/carnes f 1592738 Malla Roja plßstica 10 3092740 Bandeja transp Profund: 6092749 Colageno 470mm P/Pechug SE USA 71000 12192751 Poliet.Plast.D/Empq.Kal 792752 Poliet.Plast.D/Empq.Kal 792753 Poliet.Plast.D/Empq.Kal 54 cm 792755 Poliet.Plast.D/Empq.Kal 7 Anexo # 792756 Ribbon P/Etiq Sintetica 4692757 Ribbon P/Etiq de Papel 4692758 Ribbon P/Etiq de Papel 46
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CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
PLUMROSE LATINOAMERICANA C.A.UEN EMBUTIDOSGERENCIA DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS NO CÁRNICAS
CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
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CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
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CODIGO DESCRIPCION TIEMPO DE ENTREGA
Título: Proceso de Planeación de la Producción Largo Plazo
Proyecto: APOPPDS Revisó: Neyla Macabeo
Fase: Business Blueprint
Elaboró: Neyla Macabeo
Mercadeo-VentasPlanificación de
Producción Compras
Plan a Largo -Plazo (6 meses)
Planeación de la demanda
Registro de inventarios
Traspasar de SOP Plan a
Largo Plazo a Gestión de Demanda
Ejecutar MRP en versión de simulación
Revisar en Excel Capacidad Instalada vs Presupuesto
Exportar a Excel stock real y necesidades
(cárnicas)
Tomar de Excel Compras
programadas
Generar Programa mensual de compras
cárnicas (nacionales e importadas)
Revisar necesidades cárnicas del
trimestre
Revisar necesidades no
cárnicas del trimestre
Programar nuevas ordenes
de compra
Ejecución de Compras
Exportar a Excel Necesidadees,
Stocks y ordenes de compra en firme (mp no
cárnica importadas)
Importada
Revisar reporte de stocks y
necesidades (ZMEN)
Si
