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MEJORA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA

FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERAS DE LA EMPRESA

MONSERICK

PRESENTAN:

JESUS CADENA ROMO

KEYLA SELENE FERNANDEZ SUAREZ

LUIS MIGUEL GONZALEZ CASTAÑEDA

JESUS ALBERTO NOLASCO GOMEZ

ANTEPROYECTO FINAL DE LA MATERIA

INGENIERIA DE CALIDAD AVANZADA

FEBRERO 2014

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INDICE

INTRODUCCIÓN 3

4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 4

5. OBJETIVO 5

6. JUSTIFICACIÓN 5

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6

8. HIPÓTESIS 6

9. MARCO TEÓRICO 7

9.1 Lean Lean Manufacturing. 7

9.1.1 Principios del Lean Manufacturing 7

9.1.2. Beneficios de la aplicación del Lean Manufacturing 7

9.2. Seis Sigma. 8

9.2.1. Historia. 9

9.2.2. Principios de Seis Sigma. 9

9.2.3. Objetivos de la Metodología Seis Sigma 10

9.2.4. Proceso 10

9.2.4.1. D (Definir) 10

9.2.4.2. M (Medir) 11

9.2.4.3. A (Analizar) 11

9.2.4.4. M (Mejorar) 11

9.2.4.5. C (Controlar) 11

10. DESARROLLO 12

10.1. Sumario 12

10.2. Definiciones 14

10.3. Primera Etapa- Definir 15

10.4. Segunda Etapa-Medir 17

10.5. Tercera Etapa-Analizar 19

10.6. Cuarta Etapa- Mejorar 22

10.7. Quinta Etapa-Controlar 22

11. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN 23

12. CONCLUSIONES 23

13. BIBLIOGRAFIAS Y FUENTES DE REFERENCIA 25

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INTRODUCCIÓN

La metodología DMAMC es una guía que permite implementar la filosofía Seis

Sigma; por lo que siguiendo sus pasos detallados, se puede llegar de manera

óptima a obtener una calidad deseada en las diferentes áreas y procesos de la

empresa, lo cual la volverá competitiva, trayendo éxito a la organización y a

quienes la componen. Lograr que la empresa maneje sus procesos con calidad

Seis Sigma no es una tarea simple y requiere de amplio conocimiento, buenas

prácticas, además de otras varias cualidades que deberán ser adoptadas para

mantener los exigentes estándares de calidad que impone la filosofía.

La cultura de calidad que existe en la empresa Cocinas y Muebles Monserick la

ha hecho posicionarse como una de las mejores en el Estado. El proyecto nace

en respuesta a la iniciativa de la empresa de mejorar sus procesos en vista del

continuo crecimiento que tiene actualmente.

El proyecto pretende seguir los pasos detallados por la metodología DMAMC

para mejorar el proceso crítico de la empresa. Se va a iniciar con el análisis de

los procesos principales de la fabricación de muebles en pos de determinar el

proceso cuello de botella.

Posteriormente se procederá a analizar dicha variable en busca de sus causas

raíz, las cuales serán analizadas para determinar su capacidad. Finalmente se

realizará una propuesta de valor que detallará mejoras que pueden ser

implementadas en la empresa para el mejoramiento del proceso crítico..

La empresa tendrá al final del proyecto que tomar una decisión respecto a la

implementación de las soluciones propuestas, para lo cual se otorgará un

detalle de los resultados del proyecto.

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4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Cocinas y Muebles Monserick es una empresa familiar que lleva más de 15

años trabajando por y para sus clientes. Dedicada enteramente al mundo de la

madera y el mueble, sin dejar de innovar para dar el mejor producto.

Con las nuevas generaciones han adaptado sus diseños a los nuevos tiempos

incorporando las tecnologías, que les permiten especializarse mejor en las

necesidades de sus clientes, agradeciéndoles así estos 15 años de confianza.

La empresa recoge sus ideas y le asesora poniendo a su disposición todos sus

años de experiencia para que usted elija el diseño que mejor se adapte a sus

necesidades, y al ser fabricantes, todo con la mejor relación calidad-precio.

En definitiva, son una empresa seria, llena de personas con ideas nuevas y

profesionalidad en su trabajo, con muchos años al servicio de sus clientes

dándoles lo mejor.

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5. OBJETIVO

Realizar una propuesta de optimización del proceso productivo de muebles en

la empresa Cocinas y Muebles Monserick, enfocado en el establecimiento de la

filosofía de calidad Seis Sigma, a través de la implementación de la

metodología DMAMC en el proceso de lacado, con el fin de reducir la

variabilidad, mejorar la calidad y reducir los costos de calidad deficiente del

proceso.

6. JUSTIFICACIÓN

Buscando una solución acertada para la situación que se está generando en el

área de lacado se ha optado por utilizar una metodología que permita la Mejora

Continua en el proceso, esta metodología es “Seis Sigma”. Los beneficios que

se obtendrían son altos, ya que garantizarían la eliminación de desperdicios,

tiempos improductivos, alcanzar la productividad estimada por la empresa que

es de un 85% entre otros. Además de las ventajas mencionadas la Mejora

Continua persigue el perfeccionamiento en proceso de lacado, permitiendo que

se pueda extender a otras áreas de la empresa alcanzando un

perfeccionamiento global.

Con la herramienta de Mejora se pretende optimizar el proceso principalmente

reduciendo los re-procesos que son productos de inconformidades de los

clientes internos. Esto se puede lograr mediante el desarrollo de los pasos del

ciclo DMAMC.

Por las razones mencionadas anteriormente se piensa en Seis Sigma, como un

método eficaz a la hora de reducir defectos, errores, costos, mejorar la calidad,

pero sobre todo, aumentar la satisfacción de los clientes tanto internos como

finales, aumentando la confianza en la empresa.

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7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los procesos críticos se encuentran en su mayoría dentro del departamento

productivo y comprenden los procesos de carpintería, lacado, tapizado y

compras de insumos; los reproceso en esas áreas son el factor crítico para la

calidad. De los datos históricos de la empresa, se pudo llegar a la conclusión

de que el proceso de lacado es el que posee un mayor número de fallas en la

calidad, las cuales generan un mayor índice de reproceso. Estos reprocesos

generan pérdidas económicas grandes a la empresa y perjudican el tiempo de

entrega del producto, afectando también a la satisfacción del cliente. Es por

eso que el proceso de lacado ha sido elegido como el proceso crítico que será

posteriormente medido, analizado, mejorado y evaluado, con el objetivo final de

presentar a la empresa una propuesta de mejora para el proceso que llevará su

calidad hacia los estándares de Seis Sigma.

8. HIPÓTESIS

El uso de la metodología DMAMC es una alternativa de proyecto de mejora, de

procesos y reducción de pérdidas en las etapas de fabricación de la empresa.

El estudio del proceso de lacado proporciona información suficiente para

determinar los defectos que menoscaban la calidad de un producto y su

correcto análisis buscara encontrar resultados en el mediano plazo por ello si

se identifican los punto claves del producto se determinara la necesidad de

implantar las mejoras pertinentes, el sistema de Calidad será reforzado por el

proceso de Mejora Continua que realmente beneficie a la empresa y la

sostenga en mejor posición de mercado que sus competidores.

7

9. MARCO TEÓRICO

9.1 Lean Lean Manufacturing.

(Manufactura esbelta o producción esbelta) es una metodología que se enfoca

en la eliminación de cualquier tipo de perdidas, temporal, material, eficiencia, o

procesos. Es eliminar lo inútil con el objetivo de aumentar la productividad y la

capacidad de la empresa para competir con éxito en el mercado.

El objetivo del lean manufacturing es proponer mejoras en los procesos a

través del análisis de la cadena de valor, y la implementación de herramientas

de calidad e indicadores macro.

9.1.1 Principios del Lean Manufacturing

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución

de los problemas en su origen. Minimización del despilfarro: eliminación de

todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad,

optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información.

9.1.2. Beneficios de la aplicación del Lean Manufacturing

Algunos de los beneficios que genera la aplicación de la metodología Lean

Manufacturing son:

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- Reducción hasta de un 50% o más del espacio utilizado para

manufactura.

- Reducción de la distancia entre los procesos.

- Mejora de las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

- Reducción de tiempos de entregas.

- Reducción hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de

manufactura.

- Reducción de costos del producto en promedio 30%.

- Reducción de rechazos y desperdicios.

- Reducción de costos por inventario.

- Menos mano de obra.

- Mayor eficiencia de equipo.

- Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos.

- Sistemas de producción más robustos.

9.2. Seis Sigma.

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas

en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar

a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),

entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no

logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio

de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la

desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo

de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se

encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del

cliente.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la

rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras

metodologías es la orientación al cliente.

9

9.2.1. Historia.

Seis sigma fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith,

como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente

mejorado y popularizado por General Electric, Allied Signal, Bombardier, Sony,

American Express, FeDex, Dupont, NASA, Toshiba, Jonhson & Jonhson, Ford,

Black & Decker, entre otras.

9.2.2. Principios de Seis Sigma.

1. Enfoque en el Cliente: La voz del cliente (VOC) es el fundamento de la

metodología. Se tiene que poner especial atención en lo que el cliente solicita.

2. Administración basada en datos y hechos: Durante la aplicación de la

Metodología se identifican los métricos claves, después se realizan mediciones

claras y se utilizan datos que son analizados para probar que las soluciones

funcionan y mantienen las ganancias.

3. Los procesos están donde está la acción: Seis sigma se enfoca en el

proceso, administración y mejora; Al mejorar los procesos asegura ventajas

competitivas, entregando un valor agregado a los clientes.

4. Administración proactiva: Es necesario que la dirección sea dinámica,

receptiva, proactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas de

manera ambiciosa, a las prioridades claramente implantadas y se enfoque en la

prevención de problemas.

5. Colaboración sin límites: Debe ponerse atención en derribar las barreras que

limitan el trabajo en equipo entre los miembros de la organización; siempre

enfocados en las necesidades del cliente, los procesos trascienden más allá de

las barreras interdepartamentales.

6. Enfoque a la perfección – tolerancia al fracaso: Las nuevas ideas y

propuestas tienen un riesgo, vencer el miedo a cometer errores es necesario

para lograr los objetivos que se han propuesto.

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9.2.3. Objetivos de la Metodología Seis Sigma

- Reducir la variabilidad

- Optimizar productos y procesos

- Mejora global del servicio al cliente

- Crecimiento de la productividad y valor agregado

- Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos

- Reducción de los defectos totales y duración del ciclo

- Aumento de la confianza del producto

- Mejora en el flujo de procesos para hacerlos más predecibles

- Mejora en el retorno de la inversión

9.2.4. Proceso

DMAMC. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien

concretas:

Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos

Analizar datos

Mejorar

Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son:

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,

Ejecutar, Verificar y Actuar).

9.2.4.1. D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, deben

ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.

Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más

adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

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9.2.4.2. M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o

variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al

funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de

esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del

proceso.

9.2.4.3. A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos.

Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto

utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo

confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada

o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

9.2.4.4. M (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la

relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la

variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el

funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de

los parámetros o variables de entrada del proceso.

9.2.4.5. C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una

vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los

objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se

disuelve.

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10. DESARROLLO

10.1. Sumario

El presente proyecto se desarrolló a partir de los resultados que se

obtuvieron al aplicar Seis Sigma en el proceso de lacado de una la

microempresa Cocinas y Muebles Monserick. El objetivo de la investigación fue

reducir las pérdidas por el reproceso en el proceso de lacado y los costos por

defectos de calidad.

Gracias al compromiso del dueño y del equipo de colaboración, se logró

culminar con este trabajo.

Seis Sigma es una estrategia de mejora continua empleada en muchas

empresas de clase mundial, desafortunadamente en las microempresas es

poco utilizada, es por ello que este tipo de organizaciones requieren

asesoría para llevar a cabo proyectos que les permitan adquirir conocimientos

en la aplicación de seis sigma como una estrategia para la generación de

valor.

Para poder conocer de mejor manera el proceso de lacado, se detallan a

continuación las actividades que se realizan en cada uno de los subprocesos

que lo componen; los subprocesos son: tinturado, sellado, lijado y lacado;

éstos han sido detallados acorde a la descripción entregada.

Proceso de Tinturado:

- Recepción del listado de planificación para el proceso de lacado

de mueble donde se especifican los materiales, herramientas, materia

prima que debe ser usada y las consideraciones especiales para el

proceso de lacado del mueble.

- Recepción del mueble del área de carpintería o en su defecto de

proveedor de estructuras de madera. La estructura viene

previamente lijada.

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- Lijado y masillado del mueble, con motivo de dejar la superficie

uniforme para la tinturación

- Tinturado del mueble con soplete y chequeo de acumulaciones y

grumos.

- Colocación del mueble en el espacio de ventilación para secado

de la pintura.

Proceso de Sellado:

- Colocación del mueble en cabina de sellado.

- Aplicación de sellador con soplete.

- Reposo del mueble de dos horas para secado del sellador.

Proceso de Lijado:

- Lijado del mueble completo.

- Eliminar el polvo de forma manual.

- Eliminación del polvo restante en uniones y partes inasequibles con

pistola de aire.

- Revisión de la superficie del mueble, comprobando que la superficie

sea uniforme, caso contrario masillar las imperfecciones.

- Segundo tinturado del mueble para cubrir imperfecciones de lijado y

masillado.

Proceso de Lacado:

- Colocación del mueble en cabina de lacado.

- Aplicación de la laca en toda la estructura.

- Colocación del mueble en área de presecado (20-30 min)

- Envío del mueble al área de tapizado o armado.

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10.2. Definiciones

- VCC: por sus siglas, variable crítica para la calidad.

- Project Charter: documento entregable a la administración de la

empresa que resume la fase definir del proyecto Seis Sigma.

- SIPOC: definición de un proceso o cadena de valor; por sus siglas en

ingles Suppliers (Proveedores), Inputs (Entradas), Processes

(Procesos), Outputs (Salidas), Clients (Clientes).

- DMAMC: metodología usada para implementar la filosofía Seis Sigma,

por sus siglas Definir, Medir, Analizar, Mejoraar, Controlar.

- VOC: por sus siglas en inglés, Voice Of Customer (Voz del cliente).

- Masilla Rechupada: Masilla que por falla en el proceso, presenta colores

diferentes a los deseados.

- Madera Hormada: madera que por humedad no aceptable, cambia su

forma y se dobla.

- DOE: Diseño de experimentos; por sus siglas en inglés Design Of

Experiments.

- WIP: Siglas “Work in Process”, refiere a todas las entidades que se

encuentran en proceso, exceptuando materia prima y producto

terminado.

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10.3. Primera Etapa- Definir

Se definió el propósito del proyecto, su alcance, antecedentes económicos y

del proceso.

En esta etapa se utilizó el Diagrama de Pareto, se detectaron los

problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de

Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas

sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de

los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Procesos Total Porcentaje

Proceso de Lacado 7 30.43%

Proceso de Tapiceria 3 13.04%

Proceso de Compras y Materias Primas 2 8.70%

Proceso de embalaje 11 47.83%

Total 23 100.00%

Reproceso en los procesos productivos detectados durante Enero 2014

Grafica de Pareto de los procesos productivos y sus reprocesos

Se realizó un análisis SIPOC (Suppliers (Proveedores), Inputs (Entradas),

Process (Proceso), Outputs (Salidas), Costumers (Clientes)), este ayudó a

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

0

5

10

15

20

25

Total

Porcentaje

16

entender los elementos clave del proceso de fabricación y a definir los

límites y alcance del mismo.

A continuación se realiza el análisis SIPOC del proceso de lacado, donde

se analiza la cadena de valor enfocada en el proceso crítico.

Proveedores: El proveedor principal de los materiales e insumos del

proceso es la empresa COMEX, la que entrega la laca,

el sellador, thinner y otros insumos de pintura y lacado.

Entradas: La entrada principal que tiene el proceso de lacado es la

estructura de madera previamente lijada proveniente

del proceso de carpintería.

Procesos: El proceso de lacado cuenta con varios subprocesos que

vendrían a ser los procesos del lacado; estos son el

proceso de tinturado, el proceso de sellado, el proceso de

lijado y el proceso de lacado.

Salidas: La salida es el mueble lacado e inspeccionado, asegurando

que hasta ese punto del proceso la calidad del producto

sea óptima.

Clientes: Los clientes de los productos en proceso que terminan

el lacado pueden ser dos; el proceso de tapizado, si es

que el mueble lo necesita en caso de ser una silla por

ejemplo, o en su defecto, el proceso de embalaje del

producto terminado en caso de que el mueble por motivos

de diseño no requiera pasar por el proceso de tapizado

como puede ser el caso de una mesa o un aparador.

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Se definieron las necesidades del cliente (Voz del cliente), sus conductores y

los factores críticos de calidad (CPC).

10.4. Segunda Etapa-Medir

El proceso crítico fue definido como el lacado, el cual cuenta con la mayor

cantidad de reprocesos (VCC). Este proceso debe ser medido y analizado

para así determinar las causas principales que ocasionan los defectos en

los muebles. En esta fase se realiza un análisis exhaustivo de los

defectos que presentan los muebles después de salir del proceso de lacado;

adicionalmente se requiere determinar las causas raíz de dichos defectos.

Para poder llegar a las causas principales, se realiza una lluvia de ideas

con el personal experto en el área de lacado y la calidad del mueble.

Finalmente, contando con la información obtenida, se medie el proceso para

determinar su capacidad actual y su variación.

En esta etapa se enfocó el esfuerzo de mejora mediante la recolección

de información de la situación actual del proceso de lacado y se elaboró

un diagrama de proceso para mostrar detalles del mismo.

Factor Detalle

VOC(Voz del

Cliente)

Tiempo que se atrasan las

órdenes generan descontento en

los clientes/empleados debido a

retrasos en la entrega.

CCR (requerimientos

críticos del cliente)

El producto adquirido no tenga

retrasos en su manufactura para

que pueda ser entregado a

tiempo.

VCC (Variable

crítica de calidad)

Retrasos en la manufactura que

son generados por

REPROCESOS.

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Diagrama del proceso de lacado

Se recolectaron datos que indican la localización u ocurrencia de los problemas

y se graficaron los datos de defectos a través del tipo de fallas.

Cantidad de defectos en el proceso de Lacado

Fallas en el Producto# de

ReprocesosObservaciones

Laca chorreada 4Chorreada en las uniones de los

muebles, uno en la pata.

Levantamiento de pega en

tableros0

Masillas rechupadas 5Masilla rechupada, cajones,

reparaciones.

Levantamiento de tablilla 0

Igualado de color 4 Mal igualado el color, mal cogido el color

Porosidad del mueble 0

Reacciones químicas de la

laca0

Brumos en la madera 2 Brumos en la madera, falla de lijado

Laca de mala calidad en

muebles terminados por

proveedor

0

Mal Lijado 2Falla de lijado “con rayas”, falla lijado de

masillar

Golpes en tapicería 17Golpes en el mueble, abolladuras

generadas en el proceso de tapicería.

Falla de fábrica 8 Mal lijado, mal color crash, fallas fábrica.

Total 42

19

10.5. Tercera Etapa-Analizar

Se determinaron las potenciales causas raíz de los problemas detectados y se

confirmaron con los datos recolectados en la etapa anterior.

Se realizaron lluvias de ideas con los participantes del proyecto. El

propósito básico es obtener una lista de opciones para una tarea o

solución y se pueden complementar con diagramas de espina de

pescado, para determinar posibles causas de un problema (efecto) y colocar

las posibles causas en grupos y afinidades. Las causas principales fueron

agrupadas en 5 M, estas son: métodos, materiales, máquina, mano de

obra y medio ambiente. En cada causa principal se anotaron las causas

específicas recolectadas en la lluvia de ideas.

Se utilizó la herramienta 5 por qué, el cual consiste en preguntar por

qué sucede un problema enfocado hasta encontrar las causas

potenciales.

A continuación se muestran los resultados de las causas principales de

cada problema crítico:

Laca chorreada.

Se puede obtener como conclusión que los operarios tienen gran

responsabilidad en este proceso y el fallo de su técnica generará las

disconformidades.

El medio ambiente juega también un papel fundamental debido a que para

la mezcla de la laca se utilizan varios ingredientes, entre ellos el diluyente, y

la cantidad de éste va a depender del clima. Cuando la temperatura del

ambiente sube, se debe aumentar la cantidad de diluyente que hay que

mezclar con la laca, de igual manera cuando la temperatura baja, la

cantidad de diluyente mezclado debe también bajar. Este proceso de mezcla

de laca con diluyente no se encuentra estandarizado, y es la experiencia

de los lacadores a lo que se recurre para estimar las cantidades que deben

ser mezcladas. Los errores en las herramientas usadas para lacar pueden

20

ser una causa importante para el chorreo de la laca, pero los lacadores

aseguran que la calidad de las herramientas que posee es óptima para

evitar complicaciones.

Diagrama Causa-Efecto para el problema de laca chorreada

Masillas rechupadas.

Se puede concluir que los operarios poseen gran responsabilidad, al ser

éstos los que deben colocar la masilla con la presión suficiente para que

se adhiera por completo a la superficie de la madera. Sin embargo se

considera que el papel del operario es simple en este proceso y

solamente la falta de concentración del mismo hará que las masillas sean

mal colocada.

Un papel más importante juega la humedad de la madera debido a que el

exceso o escasez de la misma provocará reacciones en los tablones que harán

que se pandee; y en caso de existir masilla en dicha madera pandeada,

ésta sufrirá el problema de rechupado. Finalmente se debe considerar que

el tipo de masilla que se está usando para cubrir los huecos puede tener

problemas de calidad y podría ser la causa raíz para el rechupado de la

misma.

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Diagrama Causa-Efecto para el problema de masillas rechupadas

Lijado.

Se aprecian las causas que generan los reprocesos de lijado. Se puede

concluir que una gran responsabilidad de las fallas recae sobre los lijadores.

Cuando el operario pasa por alto errores no reconocibles a simple vista por

falta de concentración, se ocasionará que ciertos sectores del mueble no

se lijen, dejando sin uniformidad la superficie del mueble. Los expertos en el

lijado aseguran que una causa para la falla del lijado podría ser errores en la

herramienta (lija), pero esto no sucede debido a que cuentan con materiales

óptimos para el proceso. Se debe implantar un método de movimientos

que permita organizar al lijador para que desarrolle el proceso con orden y

de manera estandarizada y así evitar que se den los reprocesos por

lijado.

Diagrama Causa-Efecto para el problema de lijado

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10.6. Cuarta Etapa- Mejorar.

Hasta el momento se ha realizado un análisis de los problemas críticos del

área de lacado y mediante el análisis del puesto de trabajo, se pretendió

llegar al fondo de dichos problemas para luego poder generar propuestas

de valor a la empresa que permitan mejorar la calidad de sus productos y

reducir el costo de los mismos.

En la mejora del proceso de lacado se pretende en primera instancia analizar

al proceso mediante una simulación, para poder examinar indicadores

adicionales como tiempos y líneas de espera, trabajo en proceso, tiempos

de ciclo; que permitirán visualizar de mejor manera al proceso. La

simulación será realizada sin los reprocesos que fueron mejorados

mediante el análisis, con el objetivo de verificar si existen soluciones

adicionales para el problema: cumplimiento con tiempos de entrega.

Posterior a la simulación se presentará las propuestas de valor finales del

proyecto y una evaluación de la reducción de costos que se podría lograr

en la empresa con la implementación de dichas propuestas.

Finalmente se presentará, de forma breve, recomendaciones para el correcto

control y seguimiento de las mejoras propuestas, donde se proporcionarán

tablas que servirán de guía al personal de para la realización de esta

actividad.

10.7. Quinta Etapa-Controlar

Se debe documentar el nuevo método implementado, se debe crear planillas

de control, informativos del proyecto y realizar un entrenamiento con los

involucrados del sector con las mejoras implementadas. Se debe

monitorear el uso del sistema implementado y checar los resultados obtenidos.

Se debe comunicar los resultados a los Gerencia, con los conocimientos

adquiridos y recomendaciones y se debe realizar una presentación a los

trabajadores de la empresa en general.

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11. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

12. CONCLUSIONES

No fue necesario analizar al cliente externo de la empresa en

la fase definir, debido a que los problemas que se generan en el

proceso productivo del mueble no afectan al cliente final, sino a

los clientes internos de la empresa, que son las diferentes

áreas productivas que conforman la cadena de valor interna de la

empresa.

Los departamentos críticos para la producción de muebles,

encontrados en la fase definir son los de compras (materia

prima - insumos) y producción del mueble. En estos

departamentos se enfocó los siguientes análisis en busca el factor

crítico para la calidad.

El factor crítico para la calidad del proyecto fue determinado

como “el reproceso en el proceso productivo”, debido a que es este

problema el que genera retrasos en la producción del mueble y

perjudica directamente al cliente interno de la empresa.

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Después de analizar a la variable crítica para la calidad en los

departamentos críticos, se determinó que el área de lacado es el

proceso cuello de botella al ser éste el que posee el mayor

número de reprocesos dentro del proceso productivo. El

proceso cuello de botella encontrado fue, acorde a la

metodología DMAMC, posteriormente medido, analizado, mejorado

y evaluado.

Después de realizado el análisis del proceso cuello de botella se

determinó que en él se encuentran dos tipos de reproceso:

reprocesos globales, que son costosos para la empresa y requieren

de una mayor cantidad de tiempo para ser solucionados;

reprocesos locales, que no representan un costo importante a la

empresa y toman poco tiempo en ser solucionados. Los

reprocesos globales fueron la prioridad al momento de escoger

los reprocesos críticos que iban a ser analizados.

La empresa deberá optar por implementar técnicas de mejora

continua para asegurar calidad y eficiencia. Lo realizado en

este proyecto es un ejemplo de un procedimiento que puede

seguir para llegar a mejorar los procesos.

Se recomienda analizar constantemente los procesos de la

empresa en busca de determinar nuevos problemas que deben ser

mejorados, debido a que existieron muchos reprocesos de varias

áreas que al no ser el cuello de botella, no fueron analizados,

debido a que salían del alcance del proyecto. Esto

representará la adopción de una cultura de mejora continua en la

empresa.

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13. BIBLIOGRAFIAS Y FUENTES DE REFERENCIA

SIX SIGMA, Greg Brue, Ron Howes, Primera Edición, Mcgraw-Hill, Año: 2005.

BRUE, Greg. Six sigma for managers. Estados Unidos: Mc Graw- Hill, 2002.

Arthur, Lowell Jay. GUÍA PARA EL INSTRUCTOR DE SIX SIGMA. México : Panorama Editorial, 2003. 130p. (TS156.A72E).

Arthur, Lowell Jay. SIX SIGMA SIMPLIFICADO. México : Panorama Editorial, 2003. 130p. (TS156.8.A7E).

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Página Web Consultada:

http://www.incae.edu/ES/biblioteca/basesdedatos/