MEJORA_CONTINUA_DE_PROCESOS.pdf

7/23/2019 MEJORA_CONTINUA_DE_PROCESOS.pdf

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Ing. Nadia [email protected]



Mejora continua (Kaizen)

• Proviene de dos ideogramas japoneses

– “Kai” que significa cambio

– “Zen” que quiere decir para mejorar

• “Kaizen” es “cambio paramejorar” o “mejoramientocontinuo”



Mejora continua…

• Origen: 1986, Toyota

• Creador: Masaaki Imai

• Dos pilares:• Equipos de trabajo• Ingeniería Industrial

• Requiere de un equipo integradopor personal de todas las áreasinvolucradas

GOAL

http://c/Users/Administrador/Desktop/Respaldo/videos%20varios/Metas%20y%20Objetivos%20en%20Equipo%20por%20Covey.mpeg

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Mejora continua…

• Objetivo: incrementar la productividadcontrolando los procesos de manufacturamediante:

– Reducción de tiempos de ciclo

– Estandarización de criterios de calidad

– Estandarización de los métodos detrabajo por operación



Mejora continua…

• Una dirección comprometidaguía a las personas paramejorar su habilidad decumplir expectativas de:

– Calidad alta

– Costo bajo

– Entrega a tiempocontinuamente



Concepto Cero

Sistema Perfecto

Confiabilidad 100%

Efectividad del Equipo 100%

Concepto Cero

•0 Tiempo de parada no planificada

•0 Fallas de Equipos

•0 Defectos en el Servicio

•0 Accidentes

•0 Desperdicios



Gerencia LEAN

Lean manufacturing: manufactura “magra”

100 % sin desperdicio

PRODUCCIÓN EFECTIVA



¿Qué esla manufactura esbelta?

• Nació en Japón y fue concebidapor los grandes gurues delSistema de Producción Toyota:William Edward Deming, Taiichi

Ohno, Shigeo Shingo, EijyToyoda entre algunos

• Objetivo: implantar una filosofíade Mejora Continua que le

permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesosy eliminar los desperdicios paraaumentar la satisfacción de losclientes y mantener el margende utilidad



¿Qué esla manufactura esbelta?

• Es una filosofía de excelencia demanufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todotipo de desperdicio

• El respeto por el trabajador:Kaizen

• La mejora consistente deProductividad y Calidad



Los 5 principiosdel pensamiento esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría delos clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio

2. Identifica tu corriente de Valor: eliminar desperdicios encontrandopasos que no agregan valor

3. Crea Flujo: haz que todo el proceso fluya suave y directamente deun paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta elconsumidor

4. Produzca el “Jale” del Cliente

5. Persiga la perfección: se vuelve claro para aquellos que estáninvolucrados, que añadir eficiencia siempre es posible



Beneficios básicos delLean Manufacturing

• Gran reducción de lo tiempos de producción y entrega

• Mayor efectividad laboral

• Mejor calidad

• Mayor flexibilidad

• Mayor vida útil de las instalaciones

• Drástica reducción de los inventarios

• Reducción de costos fijos



Tipos de desperdicio Potencial

• Sobreproducción• Inventario

• Retrabajos• Procesos inadecuados• Transporte• Movimientos

• Esperas• De información• Pérdida de creatividad



• Desperdicio del potencial humano

• Desperdicio por sistemas inadecuados

• Desperdicio de agua y energía

• Desperdicio de materiales

• Desperdicio del tiempo del cliente por esperas

• Desperdicio por pérdida de clientes

• Desperdicio en áreas de oficinas y servicios



Ciclo PHVA para el desarrollo de mejoras(Ciclo de Deming)

¿Qué se va a hacer?

•Capacitar •Educar •Implantar

•Acción correctiva•Acción preventiva•Estandarización

Indicadores

5W2H

P: plan / planearD: do / hacerC: check / verificarA: action / actuar



Ejemplos de formulación de problemas

• Porcentaje de rechazo entre el 10 y el 12% en los envases de 100 ccpor roturas en el cuello, fabricados en el primer turno, a partir delmes de Noviembre

• Ausentismo laboral promedio de 2 faltas por mes en los empleados

de la gerencia de administración durante el último semestre

• Disminución de la eficiencia de la máquina 3 de 89 a 65% en losúltimos 3 meses



Resumen identificaciónde causas

• FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: objeto y defecto

• DESCRIPCIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA: identidad,ubicación, tiempo y magnitud

• IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES CAUSAS: enunciar cómo o por qué los cambios producen la desviación (Ejemplo: el % de rechazoestá entre el 10 y 12% porque están a cargo dos operarios nuevos)

• DETERMINACIÓN DE LA CAUSA MAS PROBABLE: la hipótesis

debe explicar totalmente la pregunta de cómo la causa bajo análisisafecta cada aspecto del problema

• VERIFICACIÓN DE LA CAUSA MAS PROBABLE: CÓMO,DÓNDE, CUÁNDO se verificará y quién lo hará



¿Cómo se detectanlas causas clave?

¿Qué rasgos son distintivos y exclusivos delproblema?

¿Por qué? Para cada descriptor y luego para cadacausa

Conocimiento y experiencia

Relaciones significativas con otras causas

Posibilidad de actuar sobre ellas

IMPACTO QUE GENERA SU DISOLUCIÓN SOBRELOS DESCRIPTORES DEL PROBLEMA



Diagrama Causa - Efecto

EFECTO:ProblemaDefecto

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

SUBCAUSAGrupos de causas:•Materiales•Mano de Obra•Métodos•Máquina•Medio ambiente



Diagrama de Pareto

• Es una gráfica que presenta demanera ordenada el grado deimportancia que tienen losdiferentes factores en un problema,

considerando la frecuencia conque ocurre cada uno

• Esta herramienta permite:

Canalizar esfuerzos

Permite comparar antes/después

Puede utilizarse para expresar costos

100%

causas

Frec.

Pocos vitales



5W2H

• Para controlar unasituación es necesarioplanear ( P ) lo que se va

a hacer (qué quiero,cuánto quiero, quién lo vaa hacer, dónde se va ahacer, cómo se va ahacer y cuánto nos va a

costar)

• Hay que responder a lassiguientes preguntas:

What? Què?

Who? Quièn?

When? Cuàndo?

Where? Dònde?

Why? Por què?

How? Còmo?

How Much? Cuànto?

P L A N E A R



P L A N E A R

1era

W

2era

W

3era

W

5era

W

4era

W

1una

H

1era

M

2da

M

3era

M

4ta

M

5ta M

H

A

C

E

R

V E R I F I C A R

A

C

T

U

A

R

NO

SI

Resultados no

satisfactorios

AcciónRemedial

Nuevas ideas

Seguimiento

Vea anexo B

Mantenerse así

Mejoras

Acción

proyectiva

Ciclo de

mantenimiento

Mejoramiento

Continúo

¿Qué hacer?,llenar formatos de

verificación del

cumplimiento de los

estándares.

¿Quien lo va

hacer?, el

supervisor del

área.

¿Cuando se

hace?,

durante la

preparación

de lamaquina.

¿Porqué lo

hace?, para

evitar

perdidas.

¿Donde lo hace?,en las partes de

calibración de la

maquina (Anexo

C).

¿Como?, con procedimientos

(vea Anexo D)

Materiales:Alicates, llaves,

aceite, soportes,

protección, piezas,

electrodo rodillos.

Mano de obra:Un obrero y un

supervisor

Métodos: manto.De las maquinas,

Diagrama de

procedimientos (Veranexo E

Maquinas:Trefiladora P3 y P6

Medio Ambiente:Mantener orden y

limpieza de lasherramientas,maquina y puesto de

trabajo.

-20

10

40

70

100

P 1

P 3

P 5

GRAFICO DE

CONTROL



¿Qué se haceahora?

¿Por que sehace?

¿Qué otra cosase puede hacer?

¿Qué es lo quese debe hacer?

¿Cómo se hace? ¿Por qué de esa

manera?

¿De qué otra

manera sepodría hacer?

¿Cómo sedebería hacer?

¿Dónde sehace?

¿Por qué en eselugar?

¿En qué otrolugar se puede

hacer?

¿Dónde sedebería hacer?

¿Cuándo sehace?

¿Por qué en esemomento?

¿Cuándo sepodría hacer?

¿Cuándo sedebería hacer?

¿Quién lo hace? ¿Por qué esa

persona?¿Quién más

pudiera hacerlo?¿Quién lo

debería hacer?

Examinar: técnica del interrogatorio

METODO ACTUAL

RAZONES MEJOR

SOLUCIONOPCIONES

¿QUÈ?

¿CÒMO?

¿DÒNDE?

¿CUÀNDO?

¿QUIÈN?



Análisis operacional:los 10 enfoques para la mejora de métodos

• 1) Propósito de la operación: ¿Es necesaria?

• 2) Diseño de partes: ¿Las partes o piezas podrían ser diferentes y minimizar el tiempo de operación?

• 3) Tolerancias y especificaciones: ¿Pueden ser másamplias?

• 4) Materiales: ¿Pueden utilizarse otros que haganmas efectivo el proceso?

• 5) Procesos de manufactura: ¿Qué puede mejorarsepara hacerlo más productivo?



• 6) Equipos, herramientas y tiempos depreparación: ¿Pueden utilizarse otros equiposy herramientas que simplifiquen las tareas?

¿Pueden mejorarse los procesos depreparación de las máquinas?

• 7) Condiciones de trabajo: temperatura,iluminación, humedad, implementos de

seguridad, etc.

• 8) Manejo de materiales: ¿Los equipos sonadecuados?



• 9) Distribución en planta: ¿Podría cambiarse yreducir las rutas?

• 10) Principios de economía de movimientos: ¿Todo

está ordenado de forma práctica y al alcance de lamano en el área de trabajo?



TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES(Theory of Constraints, TOC)

• Es un sistema que permite identificar lasrestricciones de un proceso y lograeliminarlas convirtiéndolas en una

fuente de ventaja

• Fue descrita por primera vez al principiode los 80 por el físico israelí Eli Godratt

• Entre sus libros , novelas dónde losgerentes son los protagonistas, puedenmencionarse “La meta”, “No fue lasuerte” y “Necesario pero no suficiente”.



5 etapas de la filosofía TOC

• Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones del sistema (cuellos debotella)

• Paso 2: EXPLOTAR las restricciones, ya que gobiernan elrendimiento, mientras se logra su eliminación (máximo rendimiento)

• Paso 3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. Enlas máquinas no restringidas, el tiempo no necesario para producir se utiliza en otras actividades no productivas

• Paso 4: ELEVAR la restricción en el sistema, mejorar y superarla(aparecerá otra)

• Paso 5 : si se rompe una limitación, volver al paso 1



Recomendaciones

• Capacidad de un recurso cuello de botellainterno: buscar la posibilidad deincrementarla, sin tener que agrandar elequipo actual o agregarle otro adicional

• “Elevar la capacidad de la restricción”

• Determinar la mezcla de productos quemaximice la utilidad global de la empresa

• Comprobar la necesidad ineludible de quelos materiales pasen por el recurso cuello debotella



Desperdicio Forma de eliminarlos

Sobreproducción -Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades

y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario

Espera

- Sincronizar flujos

- Balancear cargas de trabajo

- Trabajador flexible

Transporte

-Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /

transporte

-Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Proceso -Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden

eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios -Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y

sincronizarlos

Movimiento -Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia.

Primero mejorar y luego automatizar

Productos

defectuosos

-Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso

ni hace ni aceptar defectos

-Hacer los procesos a prueba de tontos



Conceptos fundamentales del SMED

1. Separar la preparación interna de la externa

2. Convertir cuanto sea posible de la preparación internaen preparación externa

3. Eliminación de los procesos de ajuste

4. Suprimir la propia fase de preparación



Técnicas SMED

• Téc n ic a Nº1 : Estandarizar las actividades de preparación externa

• Téc n ic a Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de lamáquina

• Téc n ic a Nº3: Utilizar un elemento de fijación rápido

• Téc n ic a Nº4: Utilizar una herramienta complementaria

• Téc n ic a Nº5: Hacer uso de operaciones en paralelo

• Téc n ic a Nº6: Utilización de un sistema de preparación mecánica



Los diez mandamientos de Kaizen

I. El desperdicio ('muda„) es el enemigo público número uno;para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos

II. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son unaruptura puntual

III. Todos deben estar involucrados, sean parte de la alta gerenciao de los cuadros intermedios, sea personal de base, no eselitista

IV. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento deproductividad sin inversiones significativas; no destina sumasastronómicas en tecnología y consultores

V. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses



Los diez mandamientos…

VI. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia delos procedimientos, procesos, valores, hace que los problemasy los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

VII. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba„)

VIII. Se orienta hacia los procesos.

IX. Prioridad a las personas, al "humanware”: el esfuerzo principal

de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo detrabajo de las personas

X. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.



El proyecto de mejora (kaizen)

• Paso 1. Selección del tema de estudio

• El tema de estudio puede seleccionarseempleando diferentes criterios:

– Objetivos superiores de la dirección industrial – Problemas de calidad y entregas al cliente

– Criterios organizativos – Posibilidades de replicación en otras áreas – Relación con otros procesos de mejora continua



El proyecto de mejora

• Paso 2. Crear la estructura para elproyecto

• La estructura frecuentemente utilizada esla del equipo multidisciplinario:supervisores, operadores, personal técnicode mantenimiento, compras o almacenes,

proyectos, ingeniería de proceso y controlde calidad



El proyecto…

• Paso 3. Identificar la situaciónactual y formular objetivos

• Análisis del problema en forma general

• Se identifican las pérdidas principales

asociadas con el problema seleccionado



El proyecto…

• Información sobre averías,fallos, reparaciones, pérdidaspor problemas de calidad,energía, análisis de capacidad

de proceso y de los tiempos deoperación para identificar loscuellos de botella, paradas, etc.

• Una vez establecidos los temasde estudio es necesario formular objetivos que orienten elesfuerzo de mejora



El proyecto…

• Paso 4: Diagnóstico del problema

• Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia

en el estudio de los problemas del equipamientoprovienen del campo de la calidad:

– Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué. – Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMEF)

– Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: sieteherramientas – Análisis de flujo y otras técnicas – Justo a Tiempo, SMED, etc..



El proyecto…

• Paso 5: Formular plan de acción

• Una vez se han investigado y analizado las diferentes

causas del problema, se establece un plan de acciónpara la eliminación de las causas críticas

• Debe incluir alternativas para las posibles acciones

• A partir de estas propuestas se establecen lasactividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados



El proyecto…

• Debe incorporar acciones tanto para elpersonal especialista o miembros desoporte como ingeniería, proyectos,mantenimiento, etc.

• También acciones que deben ser realizadaspor los operadores del equipo y personal deapoyo rutinario de producción comomaquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

El t



El proyecto…

• Paso 6: Implantar mejoras

• Una vez planificadas las acciones condetalle se procede a implantarlas

• Es importante contar con la participación yla consulta de todas las personasinvolucradas en el proyecto incluyendo elpersonal operador

El t



El proyecto…

• Las mejoras no deben ser impuestas nidecretadas

• SENSIBILICE A TRAVES DELINVOLUCRAMIENTO CON LOS PROBLEMASACTUALES, SUS CONSECUENCIAS Y LOSAFECTADOS

• Ejemplo: el operador visita al cliente que emitióuna queja sobre la calidad del producto, junto alvendedor



El proyecto…

• Paso 7: Evaluar los resultados

• Es muy importante que los resultadosobtenidos en una mejora sean publicadosen una cartelera o paneles, en toda laempresa lo cual ayudará a asegurar quecada área se beneficie de la experiencia delos grupos de mejoramiento continuo



• Descartar la idea de hacer arreglosimprovisados

• Pensar en como hacerlo, no en porque nopuedo hacerlo

• No dar excusas, comenzar a preguntarseporque ocurre tan frecuente

• No busques perfección apresuradamente,busca primero el 50% del objetivo

• Si cometes un error corrígeloinmediatamente



• No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría

• La sabiduría surge del rostro de laadversidad

• Para encontrar las causas de todos tusproblemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué?

• La sabiduría de 10 personas es mejor que elconocimiento de uno

• Las ideas de Kaizen son infinitas



Beneficios y Riesgos

• BENEFICIOS:

• ¿Cómo satisface elobjetivo cada una de lasalternativas?

• RIESGOS:

• ¿Costo?

• ¿Aplicabilidad?Tecnología, políticas,legislación, espaciofísico, conocimientos, etc.

• ¿Aceptación?

Informe de seguimiento Proyecto Kaizen



Informe de seguimiento Proyecto Kaizen

Producto/pieza/sistema/proceso:__________________________________________ Fecha realización:________ _______

Participantes:________________________________ Responsable:_______________ Responsable Rev.:______________

Fecharevisión

Observacionesrevisiòn

Estrategia y TàcticasObjetivoProblema

Observaciones:___________________________________________________

http://c/Users/Administrador/Desktop/Respaldo/videos%20varios/YouTube-%20take%20the%20lead%20team%20tango.avi



“Siempre hay unmètodo mejor”

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