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“MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGIA POR COMPETENCIAS; ELABORADO EN EL SUBCENTRO DE SALUD COCHAPAMBA SUR, DE LA PARROQUIA DE COCHAPAMBA DEL CANTON QUITO EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA” CARMEN CECILIA HUANGA CARMONA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GESTION DE SALUD QUITO, OCTUBRE DEL 2014
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“MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGIA
POR COMPETENCIAS; ELABORADO EN EL SUBCENTRO DE SALUD
COCHAPAMBA SUR, DE LA PARROQUIA DE COCHAPAMBA DEL
CANTON QUITO EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA”
CARMEN CECILIA HUANGA CARMONA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTION DE SALUD
QUITO, OCTUBRE DEL 2014
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
F ACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTION DE SALUD
“MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGIA POR
COMPETENCIAS; ELABORADO EN EL SUBCENTRO DE SALUD
COCHAPAMBA SUR, DE LA PARROQUIA DE COCHAPAMBA DEL
CANTON QUITO EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA”
Proyecto del Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar
por la Maestría en Gestión de Salud.
Autor (a): CARMEN CECILIA HUANGA CARMONA
Tutor (a) de Tesis: Dr. Ángel Avilés Aguilar
Asesor (a) Metodológico: Dr. Msc. Jorge Muñoz Mora
OCTUBRE, 2014
QUITO-ECUADOR
iv
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme la fortaleza de permitirme concluir mí meta alcanzada.
A mi familia, por su apoyo incondicional.
Al Dr. Marcelo Aguilar, Director de la Unidad de Salud Pública por su
valiosa ayuda en la elaboración de mi tesis de Maestría.
A los Doctores: Ángel Avilés y Jorge muñoz por su guía y esmero al
dirigir mi proyecto.
Al Dr. Galo Beltrán Citelli, por ser el mentalizador, mi amigo incondicional
para orientarme en mi formación académica.
A todas las autoridades que de una u otra manera me permitieron
culminar mi investigación.
vi
DEDICATORIA
A Dios mi Señor, por tener misericordia y gracia para conmigo.
A mis padres por su Sabiduría y amor con que criara a sus
hijos.
A mis grandes amigos: DR. Galo Beltrán Citelli y Dra. Margarita
Freire Acosta, que han constituido el estímulo permanente para
que me superé y pretenda llegar a ser un verdadero profesional
en todos los ámbitos.
Sin ellos no hubiera sido posible este proyecto.
El autor.
vii
INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN ................................................................................................................... XI
ABSTRACT ................................................................................................................ XII
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
CAPITULO I .................................................................................................................. 3
1. Planteamiento del Problema .................................................................................. 3
2. Formulación del Problema ..................................................................................... 5
3. OBJETIVOS .......................................................................................................... 6
3.1. Objetivo General .................................................................................................... 6
3.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 6
4. Justificación e importancia. .................................................................................... 7
5. Limitaciones........................................................................................................... 8
CAPITULO II ................................................................................................................. 9
2. 1. MARCO TEORICO ............................................................................................... 9
2.1.1. Diagnostico situacional del Subcentro de Salud Cochapamba Sur .................... 9
Viabilidad .................................................................................................................... 13
CAPITULO III .............................................................................................................. 18
3. Gestión del talento humano .................................................................................... 18
3.1. Recursos humanos o gestión del talento humano ............................................ 18
3.2. Administración del Talento Humano ................................................................. 18
3.3. Finalidad de la Gestión del Talento Humano .................................................... 19
3.4. Tipos de formación que se le da al Talento Humano ........................................ 20
3.5. Mejoramiento continuo del talento Humano ...................................................... 20
3.6. Proceso de selección Inducción y entrenamiento ................................................ 22
3.6.1. Descripción del cargo .................................................................................... 22
Conjunto de tareas, deberes, responsabilidades y condiciones bajo las cuales se
desempeña un cargo............................................................................................... 22
3.6.2. Reclutamiento de personas: .......................................................................... 23
3.7. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA .................................................................. 23
viii
3.7.1. La Visión ....................................................................................................... 24
3.7.2. La Misión ....................................................................................................... 24
3.7.3. El Marco Conceptual del Proceso del Desarrollo ........................................... 24
3.7.4. El Análisis Contextual .................................................................................... 25
3.8. ESTRATEGIAS .................................................................................................... 28
5.1. 3.8.1. Formulación de estrategias ................................................................. 29
3.9. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ........................................... 30
3.9.1. LAS COMPETENCIAS .................................................................................. 30
3.9.2. EL ANÁLISIS DEL PUESTO ......................................................................... 31
3.10. GESTIÓN POR COMPETENCIAS ..................................................................... 36
3.10.1. EL MODELO DE COMPETENCIAS ............................................................ 37
3.10.2. El Modelo de Excelencia Mercantil .............................................................. 38
3.11. Cómo se implementa un modelo de gestión por competencias.......................... 40
3.12. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias . 41
3.13. Características para una implementación exitosa: ............................................. 42
CAPITULO IV ............................................................................................................. 43
4.1. Plan estratégico del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de Salud
Cochapamba Sur ........................................................................................................ 43
4.1.1. Presentación ..................................................................................................... 43
4.1.2. Análisis de la situación actual-matriz FODA del área de odontología
correspondiente al Subcentro de Salud Cochapamba sur .......................................... 45
4.1.2.2. Oportunidades del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de
Salud Cochapamba Sur. ............................................................................................. 46
4.1.2.3. Amenazas del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de Salud
Cochapamba Sur. ....................................................................................................... 46
4.1.2.4 Debilidades del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de Salud
Cochapamba Sur. ....................................................................................................... 46
4.1.3. PRIORIZACION DE PROBLEMAS Fortalezas del Área de Odontología
correspondiente al Subcentro de salud Cochapamba Sur. ......................................... 48
4.1.4. Objetivos Estratégicos del Ministerio de Salud Pública del Ecuador ................. 48
4.1.5. Objetivos Estratégicos del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de
Salud Cochapamba sur 2014-2015 ............................................................................ 49
4.1.5.1. Estrategias para el logro de los Objetivos Estratégicos. ................................. 50
ix
CAPITULO V .............................................................................................................. 51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 51
CONCLUSIONES: ...................................................................................................... 51
RECOMENDACIONES: .............................................................................................. 52
Anexos ....................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 57
x
INDICE DE IMAGENES
IMAGEN 1 Gestión del Talento Humano................................................................. 19
IMAGEN 2 Formación del Talento Humano ............................................................ 21
IMAGEN 3 Proceso de Planificación Estratégica .................................................... 23
IMAGEN 4 Matriz de Necesidades y Satisfactores ................................................. 26
IMAGEN 5 Elementos para Formular Estrategias. .................................................. 28
IMAGEN 6 Cuadro de una matriz FODA ................................................................. 30
IMAGEN 7 Características para el Análisis de un Puesto por Competencias .......... 31
IMAGEN 8 Desarrollo de Capacidades Intelectuales .............................................. 32
IMAGEN 9 Actitudes en el Puesto de Trabajo......................................................... 35
IMAGEN 10 Crecimiento Personal ............................................................................ 36
IMAGEN 11 Gestión de las personas en procesos ................................................... 37
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTION DE SALUD
“MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGIA POR
COMPETENCIAS; ELABORADO EN EL SUBCENTRO DE SALUD
COCHAPAMBA SUR, DE LA PARROQUIA DE COCHAPAMBA DEL
CANTON QUITO EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA”
Autor (a): CARMEN CECILIA HUANGA CARMONA
Tutor (a) de Tesis: DR. ANGEL AVILES JIMENEZ
RESUMEN
Presentar una propuesta para un mejoramiento del Talento Humano en Odontología
por competencia, se busca mejorar la atención del profesional para el usuario y el
bienestar de los empleados a través del desarrollo de prácticas administrativas
necesarias, que reflejen un mejor servicio al profesional. Encontraremos por qué es
importante y necesario la gestión del talento humano dentro de una organización, una
buena gestión empresarial debe propiciar que las personas se sientan razonablemente
satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que
las personas que trabajan en Clínicas y Áreas de Salud comiencen a considerarse
como el principal recurso competitivo de la organización, que por lo tanto, es preciso
optimizar, el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del
esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, y las habilidades, etc. de los
profesionales son en beneficio del ser humano y propia de la organización y del país
en general.
Palabras Claves: Mejoramiento, Talento Humano, Gestión, Competencia,
Organización.
xii
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTION DE SALUD
“MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGIA POR
COMPETENCIAS; ELABORADO EN EL SUBCENTRO DE SALUD
COCHAPAMBA SUR, DE LA PARROQUIA DE COCHAPAMBA DEL
CANTON QUITO EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA”
Autor (a): CARMEN CECILIA HUANGA CARMONA
Tutor (a) de Tesis: DR. ANGEL AVILES JIMENEZ
ABSTRACT
Submit a proposal for a Human Resource improvement in Dentistry competition seeks
to improve professional attention to the user and the welfare of employees through the
development of necessary administrative practices that reflect better professional
service. Find why it is important and necessary human talent management within an
organization, good corporate governance should encourage people to feel reasonably
satisfied with their work and morale is high groups so that those working Areas in
health Clinics and begin to see themselves as the main competitive asset of the
organization, therefore, must be optimized, the administrative process applied to the
growth and maintenance of effort, expectations, health, knowledge, and skills etc..
Professionals are for the benefit of human beings and the organization itself and the
country in general.
Keywords: Improvement, Human Resource, Management, Competition, Organization.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene por objeto el estudio de Mejoramiento del Talento Humano
en Odontología por competencia, un enfoque novedoso en la gestión de recursos
humanos que se enmarca dentro de un movimiento más amplio la sustitución de la
orientación de personal por una orientación de recursos humanos.
Encontraremos el por qué es importante y necesario la gestión del talento humano
dentro de una organización, de una buena gestión empresarial del talento humano
debe propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su
trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen
clima laboral las personas que trabajan en la empresa comienzan a considerarse
como el principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso
optimizar.
Actualmente, la definición ha evolucionado y ahora se considera a los recursos
humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar,
mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores, el recurso
humano ahora es considerado como una pieza clave en el desarrollo de las
empresas, ya que permite la realización de las metas de éstas elevando su papel a
una posición estratégica.
Las ideas de mejoramiento del Talento Humano por Competencia, produce un gran
impacto en la Gestión de Recursos Humanos, ya que contar con las personas que
posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos y metas de la organización, se ha convertido en una importante necesidad
de Recursos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir las destrezas y
2
habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un
puesto de trabajo. Por esta razón, el modelo de competencias, surge como una
alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una
mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también
común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí.
En síntesis, podemos decir que no por mucho que una persona sepa y sea
inteligente no necesariamente es competente, es cuando logra utilizar
adecuadamente todos sus recursos no para una tarea concreta sino para cualquier
tarea, en consecuencia el profesional este caso el recurso humano Odontológico
más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, aptitudes
e intereses compatibles con su función.
En segunda instancia en la administración de gestión de personal son vitales
aspectos como el crecimiento profesional y la capacitación laboral que conlleve a la
obtención de personal competente, lo cual será medido con técnicas de evaluación
de competencias. Las organizaciones y empresas requieren que el personal
designado para realizar trabajos donde se vea afectada la calidad de sus productos
o los servicios que brinda, tenga las competencias adecuadas, previamente
adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación
directamente en la empresa, la experiencia es una variable que indica que se cuenta
con dichos requisitos.
En tercera instancia, se contempla la evaluación del desempeño del personal a
través de las competencias y/o responsabilidades del cargo por que haya sido
contratado y del rendimiento a través de los objetivos, sin embargo la evaluación del
rendimiento puede ir en relación a objetivos individuales, del grupo y de la empresa.
3
CAPITULO I
1. Planteamiento del Problema
Presentar una propuesta para un mejoramiento del Talento Humano en odontología
por competencia, se busca mejorar el clima organizacional y el bienestar de los
empleados a través del desarrollo de prácticas administrativas necesarias, que
reflejen en un mejor servicio al profesional.
La administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también como control de técnicas ,capaces de
promover el desempeño eficiente del personal sobre todo en el profesional, a la vez
que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo. En los
nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente
cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la
concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de
producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el
éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste
es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se
utilizará el término Talento Humano.
4
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones
han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la
correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin
embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre
ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente
la Administración del Talento Humano.
5
2. Formulación del Problema
Presentar una propuesta que permita lograr una mayor organización del Talento
Humano, a fin de mejorar los resultados actuales, por medio de la creación del
Manual de Funciones y valoración de puestos.
Estructurar el proceso de selección, inducción y entrenamiento, otorgándoles bases
reales para evitar el manejo empírico que realizan actualmente.
Facilitar la obtención de información oportuna y confiable acerca del personal, a fin
de satisfacer los requerimientos que se presenten en las Áreas de la empresa.
Reducir la accidentalidad y prevenir los posibles riesgos que se puedan presentar en
la empresa.
En los últimos años se ha presentado un aumento representativo de las sucursales
del restaurante, en consecuencia la cantidad de empleados se ha elevado de tal
forma que en este momento se hace necesario establecer parámetros claros para
las diferentes funciones dentro de la empresa.
Preguntas Directrices
¿Es posible desarrollar un modelo de Talento Humano que satisfaga los
requerimientos de los profesionales?
¿Es viable organizar el Departamento de personal de usuarios solo profesionales?
¿Es factible desarrollar un plan operativo, que permita el logro de objetivos y
resultados?
6
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Definir un modelo de Competencias en función de la Misión, Visión, Valores y Plan
estratégico del área de odontología correspondiente al Subcentro de salud
Cochabamba sur, en base al Modelo de Gestión por Competencia denominado de
Excelencia Mercantil el cual sea aplicable, comprensible, útil de fácil manejo para
todos los integrantes de la organización y que permita el desarrollo profesional de
las personas que integran esta área.
3.2 Objetivos Específicos
Identificar el nivel de desarrollo del talento humano del área de odontología.
Explicar el impacto del talento humano y su influencia en el desarrollo
organizacional de los Profesionales.
Proporcionar al área de odontología la fuerza laboral eficiente para alcanzar
los objetivos a corto mediano y largo plazo...
Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y
continua.
Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de
estos, en todos los niveles de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación
para lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos.
Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa en la gestión del talento humano.
7
4. Justificación e importancia.
A través de los años la Gestión de Talento Humano ha desarrollado mayor
importancia para las empresas, ya que la competencia en el mundo es cada vez
mayor y lo que se requiere para poder tomar ventaja no solo son los recursos
económicos y tecnológicos que se tengan, si no que en su lugar se está utilizando la
competitividad de quienes estén a cargo del cumplimiento de objetivos de las
organizaciones es decir las personas que trabajan en esta, ya son ellos quienes dan
un valor agregado a las empresa con sus aportes, habilidades y conocimientos. Por
lo tanto por medio del área de Gestión Humana una empresa puede tener atraer y
retener al personal calificado que le permita tener competitividad y eficiencia en sus
procesos y así poder tener una ventaja en el mercado que le permita el cumplimiento
de sus objetivos y metas. Los recursos humanos son el fundamento de los sistemas
de salud, cualquiera sea su modelo de organización y funcionamiento. A través de la
acción del Talento Humano en Salud se materializa el derecho a la salud y garantiza
el acceso a los servicios de salud y la calidad de los mismos.
8
5. Limitaciones
En el sistema público de salud, se plantean como alternativas para solucionar las
necesidades y requerimientos de los competitivos para los usuarios, mediante la
construcción de infraestructura de una oficina Analista Administrativa de Recursos
Humanos; sin embargo es viable también optimizar los recursos humanos en función
de capacidad decisiva, cultura organizacional y liderazgo; por tanto en el presente
estudio, no existen limitaciones para lograr eficacia y eficiencia en la gestión del
mejoramiento del talento humano en los recursos profesionales.
9
CAPITULO II
2. 1. MARCO TEORICO
2.1.1. Diagnostico situacional del Subcentro de Salud Cochapamba Sur
El barrio Cochapamba nace aproximadamente hace 53 años con personas
trabajadoras de las haciendas aledañas, entre ellas la Hacienda de la Familia
Chavaza, de la Familia Stacey, son personas propietarias de sus terrenos, esto da
paso a que poco a poco se hayan ido consiguiendo mejoras para el barrio
impulsadas gracias al trabajo y tesón de sus moradores.
Son aspectos geográficos de relevancia la división de los diferentes barrios por
quebradas unas más profundas que otras, entre ellas tenemos, quebrada La
Concepción que separa al barrio del Bosque con Cochapamba Sur, la quebrada
San Vicente que separa Cochapamba Sur de Cochapamba Norte, la Quebrada
Runachanga que separa Cochapamba Norte de Osorio y el Pinar Alto y la Quebrada
Yacupugru que separa Osorio y el Pinar Alto de San Lorenzo y San Vicente que
corresponde al Subcentro de Salud de la Pulida.
El sector que es designado para ser atendido por el personal del Subcentro de
Salud Cochapamba Sur de acuerdo a la división territorial y poblacional, va desde
el barrio Colinas del Pichincha y la quebrada Caicedo al sur, hasta el Pinar Alto y
Osorio limitada por la quebrada Yacupugru al norte, su límite al Occidente las
laderas del Pichincha con el bosque protector, y la Avenida Mariscal Antonio José de
Sucre al Oriente. En este sector geográfico constan los barrios: Colinas del
Pichincha, El Bosque, Pinar Alto, Cochapamba Sur, Cochapamba Norte, Osorio.
10
Sin embargo pese a corresponder a nuestro sector 6 barrios son nuestra mayor
preocupación, el barrio Cochapamba Sur y Norte, y el barrio Osorio por las
condiciones socioeconómicas de sus habitantes. El barrio al estar en las laderas del
Pichincha tiene una mayor altura que el resto de la población en Quito, lo que
determina cambios del clima con mayor frío en el Barrio especialmente en los
sectores más altos. El barrio tiene un relieve muy irregular siendo su extensión
hacia el Pichincha es un barrio longitudinal en el sentido oriente-occidente. De
acuerdo a los datos obtenidos en el INEC según los datos del Censo del año 2001,
se designan al Barrio Cochapamba Sur como sector 54 y al barrio Cochapamba
Norte y Osorio como sector 53, los datos obtenidos para la población total y por
sectores son:
Sector 53: Número de hombres 2336
Número de mujeres 2424
Sector 54: Número de hombres 2502
Número de mujeres 2568
TOTAL HOMBRES Y MUJERES: 9830 HABITANTES.
La población designada por el Área de Salud, de acuerdo a todo el sector asignado
a nuestra unidad, difiere en 4439 a la población considerando solo a los sectores 53
y 54 que son a los que nosotros creemos que llegamos por su situación
socioeconómica.
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Población total 14269
POBLACION TOTAL SECTOR 53 Y 54 :
9831
Menores 1 año: 256 Menores 1 año: 177
De 12 a 23 meses: 296 De 12 a 23 meses: 204
De 1 a 4 años: 1015 De 1 a 4 años: 777
De 2 a 4 años: 763 De 2 a 4 años: 526
De 5 a 9 años: 1272 De 5 a 9 años: 863
De 10 a 14 años: 1262 De 10 a 14 años: 979
De 15 a 19 años: 1379 De 15 a 19 años: 1081
De 20 y más años 8764 De 20 y más años. 5930
Embarazadas: 320 Embarazadas 220
MEF de 10 a 49 años: 4635 MEF de 10 a 49 años: 3198
MEF de 15 a 49 años: 4030 MEF de 15 a 49 años: 2780
DOC de 25 a 64 años: 3426 DOC de 25 a 64 años: 2363
DOC de 35 a 64 años 2172 DOC de 35 a 64 años: 1498
El barrio está considerado como área urbana marginal, sin área rural. El índice de
Natalidad son datos que no se cuentan exclusivos para nuestro sector, puesto que
están totalizados como provincia. El índice de Mortalidad son datos que no se
encuentran exclusivos para nuestro
Sector sino que están totalizados como provincia.
Los índices de migración del sector son:
SECTOR 53:
Hombres: 115
Mujeres: 95
TOTAL: 210
SECTOR 54:
Hombres: 63
Mujeres: 61
TOTAL: 124
12
SECTOR 53 y 54:
Hombres: 178
Mujeres: 156
TOTAL: 334
Son los países más frecuentes de migración:
España: 158
Estados Unidos: 87
Italia : 24
Francia: 9
Colombia: 8
Otros: 48
No hay datos sobre grupos culturales, sin embargo se cuenta con datos raciales:
SECTOR 53:
Indígenas: 223
Afroamericanos: 64
Mestizos: 3452
Mulatos: 90
Blancos: 917
Otros: 14
TOTAL 4760
SECTOR 54:
Indígenas: 259
Afroamericanos: 100
Mestizos: 4310
Mulatos: 123
Blancos: 275
Otros: 3
TOTAL 5070
13
TOTAL SECTOR 53 Y 54:
Indígenas: 482
Afroamericanos: 164
Mestizos: 7762
Mulatos: 213
Blancos: 1192
Otros: 17
TOTAL 9830
Viabilidad
En cuanto a la viabilidad, el límite oriental de los barrios es la Avenida Mariscal
Antonio José de Sucre por lo que el acceso longitudinal es esa vía. Tiene, como
accesos transversales la Avda. Edmundo Carvajal, la calle José Raygada, la calle
Francisco Montalvo y la calle Manuel Valdiviezo, en su mayor parte el sector es
adoquinado y casi existe en su totalidad, es servido por una línea de transporte
público, que lastimosamente no tiene muchas frecuencias, por lo que el tiempo de
espera es prolongado y no llega a todo el barrio. Osorio no cuenta con servicio
público de transporte. Dentro de la organización de cada barrio a más del Comité
Pro mejoras Barrial existen otras estructuras organizadas con diferentes
finalidades, así tenemos el Comité de la Brigada Policial que conjuntamente con los
dirigentes del barrio se han organizado por sectores y para mejorar la seguridad.
Existe un grupo organizado que tiene como finalidad organizar campeonatos
deportivos para los moradores y que son parte de la Liga deportiva Chaupicruz.
La ayuda de la parroquia es importante, puesto que existen actividades para
diferentes grupos de edad, así a los niños y adolescentes les dan talleres de
manualidades y otras actividades que fomentan su desarrollo. Otro grupo con los
cuales trabajan son las personas de la tercera edad, a los cuales les dan terapias
psicomotoras para ayudarlos en su desarrollo, les brindan refrigerios y alimentación
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el almuerzo durante todos los días de la semana. Como parte de la ayuda
parroquial y dada por otra institución Religiosa existen las hermana del Cottolengo
quienes tienen entre sus misiones la ayuda a minusválidos y ancianos a los cuales
les hacen visitas domiciliarias y les ayudan en lo que necesiten, así como a
personas de escasos recursos económicos.
Existen diferentes unidades educativas en el sector entre ellas públicas y privadas:
Públicas:
Jardín de infantes José Martí
Jardín de infantes María Guillermina Ortiz.
Escuela Unión Soviética
Escuela Leonor de Stacey.
Centro de desarrollo Infantil Cochapamba Norte
Centro de desarrollo Infantil Guillermina Ortiz.
Centro de desarrollo Infantil Osorio. Ositos traviesos
Centro de desarrollo Infantil Cochapamba Sur Geniecitos.
Privadas:
Jardín de infantes el Pinar.
Colegio Intisana.
Colegio Rudolph Steiner.
Colegio Franco Ecuatoriano.
Centro Educativo Franco Español
Centro Educativo Le Pinher
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En el sector no existen mercados sin embargo en la calle Francisco de la Pita y
sexta transversal, en la esquina existe en un terreno desocupado que es utilizado
como un mini mercado de fruta y verdura
En lo referente a canchas deportivas, en Cochapamba Norte en la calle Francisco
Montalvo y Romería existe una cancha de Futbol y una de Voleibol, En Cochapamba
Sur en el sector llamado sombrerito, existe una cancha de fútbol a donde las
familias puede acceder para distraerse.
No existe estación de bomberos en el sector, la más cercana es la de la calle
Vaca de Castro y Avda. de la Prensa.
En lo referente a la atención policial del sector está dada por la brigada policial que
tiene su base en Cochapamba Sur en la calle Francisco de la Pita y doceava
transversal, en la Terminal de los buses, sin embargo actualmente se están
realizando adecuaciones en una construcción en las calles José Raygada entre
primera y segunda transversal en donde funcionará el UPC de referencia del sector
Noroccidental. .
Los índices de morbilidad tenemos
Parasitosis
IVU
Faringoamigdalitis aguda
Vaginitis
Síndrome gripal
Neumonía
EDA
Embarazos con obesidad
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Candidiasis vaginal.
Los servicios de salud con los que cuenta el sector a parte del Subcentro de Salud
Cochapamba Sur son, en Cochapamba Norte está la fundación Fecupal que brinda
atención a pacientes terminales, y atención a demanda espontánea, con costos
populares, en la parroquia Cochapamba Norte cuentan con equipo e instrumental
odontológico, un ecosonògrafo y equipamiento para atención médica, que brinda la
Universidad Tecnológica Equinoccial esto lo coordina las Hermanas del Cottolengo
La capacidad resolutiva de la Unidad operativa de Cochapamba Sur, de acuerdo a
las circunstancias, se accede a la referencia de pacientes como está establecido,
para las unidades operativas de acuerdo a su complejidad de atención, así son
nuestros sitios de referencia el Hospital Pablo Arturo Suárez, El hospital Baca Ortiz,
el Hospital dermatológico Gonzalo González, si el caso lo amerita se lo refiere al
Hospital Eugenio Espejo, pero lastimosamente no siempre son atendidos los
pacientes que nosotros referimos y en ningún caso tenemos respuesta con la contra
referencia
Al ser un Subcentro de Salud que pertenecemos a la zona #9 distrito 17D05,siendo
uno de los Subcentro que la conforman, el D1705 de salud nos provee de los
insumos médicos, odontológicos, de oficina y medicamentos adecuadamente.
En lo referente al cumplimiento de las coberturas en los diferentes programas de la
Institución es nuestro criterio que la población asignada a nuestra unidad operativa
que es de 14269 que a nuestro criterio no todos ellos acceden a nuestro servicio
puesto existen barrios que por estar en una estrato económico superior y no buscan
nuestra atención, esto determina que nuestras coberturas no sean las que
17
desearíamos y que puedan reflejar nuestro trabajo, al realizar este diagnóstico
situacional nos damos cuenta que la población para los tres barrios a los cuales
creemos que llegamos con nuestra atención es de 9830 habitantes, siendo 4439
menos de los asignados tomando en cuenta esta circunstancia nuestras coberturas
serían más reales.
Dentro de la estructura organizativa del Subcentro de salud, al momento se cuenta
con dos Médica responsable de la Unidad carga horaria 8 horas, una enfermera
carga horaria 8 horas, una Obstetris, carga horaria 8 horas, una odontóloga carga
horario 8 horas, una persona para el área administrativa, carga horaria 8 horas, una
persona para realizar la limpieza de la unidad, carga horaria 4 horas, contrato. Se
recibe la ayuda de la Universidad Salesiana, dotándonos de alumnos para que
realicen prácticas y den atención a nuestros usuarios en la Unidad de Salud. Debido
al incremento de pacientes ha sido necesario incrementar el número de
profesionales, lo que ha determinado que el área física quede totalmente
inadecuada para la atención de los usuarios y del bienestar de los profesionales.
Como factores protectores y de ayuda a nuestra Unidad consideramos la ayuda
incondicional de las hermanas del Cottolengo que tiene como finalidad el trabajo con
personas minusválidas y ancianos a los cuales les proveen de medicamentos,
alimentos, además a personas de escasos recursos les ayudan con alimentos o la
realización de exámenes.
La universidad Salesiana ha entrado a trabajar en forma muy responsable y
organizada en el barrio con estudiantes desde sexto semestre, ellos han intervenido
con sus acciones en las escuelas, en las guarderías, en la parroquia y en el
Subcentro de Salud con alumnos de noveno semestre, dando así una atención
globalizada a los moradores del sector.
18
CAPITULO III
3. Gestión del talento humano
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.
3.1. Recursos humanos o gestión del talento humano
En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están
involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y
entrenamiento.
3.2. Administración del Talento Humano
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar
a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administración general. La cual podemos definirla como: “La disciplina que persigue
la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado”. Como fácilmente puede apreciarse, el
19
esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el
elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización
marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe
prestar primordial atención a su personal, (talento humano). En la práctica, la
administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y
controlar.
3.3. Finalidad de la Gestión del Talento Humano
IMAGEN 1 La Organización y la Gestión del Talento Humano
La finalidad de la gestión de talento humano es fortalecer la organización o empresa
y a su vez el personal, mediante la mejora de aptitudes de sus empleados, con el
cambio de actitudes a cualquier nivel de la organización, aumentar las oportunidades
de capacitación y desarrollo, seleccionar a los posibles empleados teniendo en
cuenta sus mejores habilidades, entre otros. Su finalidad no es más que enriquecer
tanto mental como académicamente los empleados de la organización como la
organización en sí misma.
20
3.4. Tipos de formación que se le da al Talento Humano
Entrenamiento.
Desarrollo.
Capacitación.
Instrucción.
Aprendizaje.
3.5. Mejoramiento continuo del talento Humano
Plan de Formación
El plan de formación es un instrumento de cambio y mejora organizacional integrado
por un conjunto coherente de acciones formativas y encaminadas a dotar y
perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratégicos
de la organización.
3.5.1. Plan Estratégico
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y como nos proponemos conseguirlo. Esta programación se
plasma en un documento de consenso donde concretaremos las grandes decisiones
que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
21
3.5.2. Plan de Talento Humano.
La planeación del talento humano, es el proceso mediante el cual las entidades en
función de sus objetivos, proyectan y suplen sus necesidades de personal y definen
los planes y programas de gestión del talento humano, con el fin de integrar las
políticas y prácticas de personal con las prioridades de la entidad.
3.5.3. Plan de Formación del Talento Humano
IMAGEN 2 Formación del Talento Humano
Es un plan en el cual se encuentra estructurado una serie de pasos que llevara a
cabo el iniciado en la empresa a manera de auto-aprendizaje o con un tutor
asignado, estos pasos darán una serie de competencias que formaran al nuevo
empleado en diferentes aspectos tanto personales como habilidades propias del
oficio que corresponden a la organización en que se está o estará desempeñando.
22
3.6. Proceso de selección Inducción y entrenamiento
Selección de Personal: Es un proceso técnico que permite escoger dentro de un
conjunto de individuos con características diferentes, aquel o aquellas que tienen
mayor probabilidad de desempeñarse eficientemente en un cargo dentro de El País
y de hallar satisfacción en su trabajo.
3.6.1. Descripción del cargo
Conjunto de tareas, deberes, responsabilidades y condiciones bajo las cuales se
desempeña un cargo.
Análisis del cargo.- Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido) y extrínsecos
(requisitos que debe cumplir el aspirante) de una posición dentro de la organización.
Competencia Laboral: Es la Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo,
utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así
como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.
Habilidades: Conjunto de comportamientos y/o conductas que se evidencian en
situaciones específicas de trabajo. Es sinónimo del dominio adquirido en una
actividad. Las habilidades se presentan así: Una definición, las acciones claves y
comportamientos que aseguran un desempeño satisfactorio.
Formación: Son los conocimientos teóricos, técnicos y prácticos que una persona
necesita asimilar, para poder funcionar con eficiencia en el cargo. Los temas de
entrenamiento de la Formación, deben presentarse con objetivos de aprendizaje
específicos, es decir, deben reflejar la conducta que la persona estará en capacidad
de demostrar una vez haya concluido el entrenamiento.
23
3.6.2. Reclutamiento de personas:
Búsqueda y atracción de los candidatos que cumplen los requisitos mínimos
establecidos para los cargos vacantes.
3.7. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
El proceso de planificación estratégica tiene como objetivo obtener estrategias y
líneas de acción.
IMAGEN 3 Proceso de Planificación Estratégica
Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior planificación
operativa (cuyo núcleo es el diseño de proyectos, los cuales operativizan las
estrategias). Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario
definir previamente varios conceptos, que pueden ser englobados dentro de los
llamados "supuestos organizacionales".
PLANIFICACION
EJECUCION
EVALUACION
24
Ellos son:
Visión
Misión
Marco conceptual del proceso del desarrollo
Análisis contextual
3.7.1. La Visión
La visión es la expresión explícita de un futuro deseado, difícil pero no imposible,
basado en valores compartidos y dentro de las tendencias probables, que la
organización trata de contribuir a crear. La visión surge de responder la pregunta:
¿Hacia dónde vamos?
3.7.2. La Misión
La misión es el propósito de la existencia de la organización, es su aporte específico
a la realización de la visión, es lo que la distingue de la labor de otras
organizaciones. La misión surge de responder a las preguntas: ¿Para qué
existimos? ¿Qué es lo que hace la organización?
3.7.3. El Marco Conceptual del Proceso del Desarrollo
Es el criterio de la idea de Desarrollo al que adhiere la organización, conforme al
cual actúa y que eventualmente propone al resto de la sociedad. Para entender esto
mejor, consideremos diferentes organizaciones.
25
Todas visualizan una sociedad más justa, con menores extremos de riqueza y
pobreza, pero mientras que unas proponen un estilo de desarrollo participativo,
consultivo, integrador, otra puede proponer como camino la lucha de clases, y otra
aún, el crecimiento económico global esperando que al final se produzca la
redistribución.
El marco conceptual del proceso de desarrollo surge de contestar a la pregunta:
"¿De qué manera lo hacemos?"
Se relaciona con el medio o el camino, aunque está claro que, para ciertas
concepciones del desarrollo, el medio no puede ser diferente del fin que se persigue.
3.7.4. El Análisis Contextual
El análisis contextual comprende un conjunto de metodologías y herramientas para
poder evaluar las condiciones internas y externas de la organización. El análisis
contextual responde a la pregunta: ¿De dónde partimos?
Entre esas herramientas, pueden considerarse:
Mapa de la microrregión o de la región de influencia de la organización
Listados de organizaciones y actores sociales que interactúan con el trabajo
de la organización.
Técnicas de recolección de datos (encuestas, entrevistas, grupos focales)
Matriz de Necesidades y Satisfactores
Análisis FODA
26
3.7.4.1. Elementos para el análisis contextual
a) Matriz de Necesidades y Satisfactores
Esta herramienta está basada en el enfoque del Desarrollo a Escala Humana, de
Max-Neef y Elizalde. Consiste en tabular, como filas, las 9 necesidades, y en las
columnas evaluar: cómo se satisfacen, con qué tipo de satisfactor y el grado de
población que tiene acceso a tal satisfacción. Como se muestra a continuación:
IMAGEN 4 Matriz de Necesidades y Satisfactores
NECESIDAD
Subsistence
Protection
Afecto
Creación
Ocio
Libertad
Entendimiento
Participación
Identidad
SATISFACTOR
Cómo se satisf?
% Pobl
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b) Método F.O.D.A
El método F.O.D.A. consiste en detectar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas que ofrece un contexto dado, entendiendo este último tanto en su
aspecto interno (intraorganizacional) como externo. Como se indica a continuación:
Procedimiento para desarrollar una matriz FODA
El procedimiento para detectar las F, O, D y Ha, comprende los siguientes pasos:
1) Cada miembro del grupo anota, individualmente, unas 5 F, unas 5 O, unas 5 D y
unas 5 A.
2) Se colocan en un pizarrón o afiche, agrupando aquellas que se refieran a lo
Mismo.
3) Como el número de F, O, D y A resultantes es grande, el grupo debe priorizar
Algunas, tomando en cuenta las que aparecieron más veces. Para ello puede
considerar las que más aparecieron, pero también analizarlas consultivamente.
4) Se obtienen así listas reducidas de F, O, D y A. Pero es conveniente hacer una
Segunda priorización, hasta obtener no más de 5 de cada clase
Para ello, se puede aplicar el método de "valorización por pares"
Oportunidades Fortalezas
EXTERNO INTERNO
Amenazas Debilidades Desfavorable
Favorable
28
VISION
Así, el grupo que realiza la planificación estratégica, puede priorizar unas 5 F, 5 O, 5
D y 5 A. Por supuesto que el grupo está libre de quedar con más o con menos F, O,
D y A, y que no está obligado a aceptar automáticamente las que más votos tuvieron
en los puntos 3 y 4, sino que puede volver a revisarlas consultivamente.
3.8. ESTRATEGIAS
Sólo con estos elementos (visión - misión; marco conceptual del proceso del
desarrollo; análisis contextual) es posible formular estrategias.
Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior, planificación
operativa, surgidas dentro de y tendientes a un proceso acorde al marco conceptual
del desarrollo, tendientes a acercarnos a la visión, que permitan el máximo grado de
cumplimiento de la misión, dentro de un contexto posible.
MISION
Marco de Desarrollo Análisis Contextual
IMAGEN 5 Elementos para Formular Estrategias.
ESTRATEGIAS
29
5.1. 3.8.1. Formulación de estrategias
La formulación de estrategias es un momento sumamente creativo e intuitivo, ya que
se debe tener presente simultáneamente la visión/misión, el marco conceptual del
desarrollo, y el análisis contextual. Los miembros del grupo deben consultar
ampliamente sobre las estrategias, y pueden utilizar los métodos vistos para el
FODA en la priorización de las mismas, es decir, partir de estrategias formuladas
individualmente, luego agruparlas, priorizarlas (por consulta y votación, por
valorización por pares) y finalmente adoptar varias estrategias.
Recordemos que las estrategias a elegir deben simultáneamente:
Maximizar el impacto en cuanto al cumplimiento de la misión, y por lo tanto
ser conducentes a la realización de la visión
Ser acordes con el marco conceptual del proceso de desarrollo
Ser posibles dentro del contexto, es decir que deben ser las que mejor,
Aprovechen las fortalezas y oportunidades, eviten las amenazas, reviertan las
debilidades
Es decir, que para cada estrategia a analizar, se debe consultar y fundamentar, en
qué medida lleva al cumplimiento de la misión, si es acorde al estilo de desarrollo
que queremos, y si nace del aprovechamiento de fortalezas y oportunidades (y evita
las amenazas o revierten las debilidades. Asumiendo que las estrategias a
considerar son acordes al marco conceptual del desarrollo de la organización, se
puede realizar una valorización considerando el grado de cumplimiento de la misión,
y el FODA.
30
Si cuantificamos el grado de cumplimiento de la misión de 1 a 3, y por otro lado, el
grado de aprovechamiento de las F y las O de cada estrategia, podemos plantear el
siguiente cuadro:
IMAGEN 6 Cuadro de una matriz FODA
3.9. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
3.9.1. LAS COMPETENCIAS
Las competencias Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las personas y,
por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluación. Permiten, a través de su
evaluación, conocer las características de las personas para discriminar y determinar
diferencias individuales, y a partir, de ahí analizar el grado de adecuación de una
persona con unas competencias concretas, a un puesto específico dentro de una
estructura organizacional, también específica. Establecen un vínculo entre las tareas
a realizar y los comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las
cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria por otra.
ESTRATEGIAS
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia N
...............
Grado de eficacia a
la misión
2
3
1
Grado de uso de
F y O
2
2
3
Resultado
4
6
3
31
3.9.2. EL ANÁLISIS DEL PUESTO
En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el
puesto, porque esta labor nos ayudará bastante a la hora de interpretar los
resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las
competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado. Las características
subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de sus:
Capacidades cognoscitivas: APTITUDES*
Rasgos de PERSONALIDAD*.
Tendencias de conducta: ACTITUDES*.
CONOCIMIENTOS* adquiridos (teóricos y experienciales).
IMAGEN 7 Características para el Análisis de un Puesto por Competencias
Habilidades y Destrezas
Concepto de uno mismo
Actitudes
Valores
Rasgos de
personalidad
32
3.9.2.1. Aptitudes
Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares
de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles
liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con éxito en
cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables. Las tareas
implicadas en la definición son aquellas en las que un correcto o apropiado
procesamiento de la información mental resulta crítico para el éxito del rendimiento.
IMAGEN 8 Desarrollo de Capacidades Intelectuales
Son características que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin
aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad. Las aptitudes no nos
informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de
trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.
33
3.9.2.2. Personalidad
Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un
pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada. Implica un
grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, así como una contribución
temperamental/genética que interactúa con la situación ambiental.
Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y
personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptación de un sujeto a su
ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que describen
aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y provocados por
circunstancias externas. Muchas veces los rasgos se estimulan en una situación y
no en otra. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayoría
de las situaciones, no lo que hará en alguna situación.
El concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la conducta,
mientras que reconocer la importancia de la situación es necesaria para explicar la
variabilidad de la conducta. La base en la medición y el desarrollo de una
clasificación de rasgos es la técnica estadística de análisis factorial. El análisis
factorial es, de este modo, un recurso estadístico para determinar cuáles conductas
están relacionadas pero no dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades
o elementos básicos en la estructura de la personalidad.
34
3.9.2.3. El Rasgo
El concepto rasgo supone que la conducta conserva algún patrón y regularidad con
el paso del tiempo y a través de las situaciones.
3.9.2.3.1. Tipos de rasgos
Rasgos de capacidad.- Se relacionan con las habilidades y capacidades que
permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de
rasgo de capacidad.
Rasgos de temperamento.- Se relacionan con la vida emocional de la persona y la
cualidad estilística de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rápida o lenta,
a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar después de reflexionar o de
manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que varían
de un sujeto a otro.
Rasgos dinámicos.- Se relacionan con las búsquedas y la vida motivacional del
sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.
Rasgos superficiales.- Expresan conductas, que en un nivel superficial pueden
parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varían) juntas
y no necesariamente tienen una causa común.
Rasgos fuente.- Expresa una asociación entre conductas que varían juntas para
formar una dimensión unitaria, independiente de la personalidad. Representan los
bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadísticos
de análisis factorial para descubrirlos.
35
3.9.2.4. Actitudes
Disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una
influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos
los objetos y situaciones con los que está relacionado. El conjunto de valores
(personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus
actitudes.
IMAGEN 9 Actitudes en el Puesto de Trabajo
3.9.2.5. Conocimientos
Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solución de problemas) y
conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de
saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera
apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y
controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.
36
3.9.2.5.1. Tipos de conocimientos
Conocimiento teórico.- El adquirido en la formación tradicional:
Conocimiento práctico.- El adquirido por la experiencia profesional:
3.10. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un modelo de gestión que permite evaluar los
conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y
favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los
empleados en el contexto de la organización.
IMAGEN 10 Crecimiento Personal
Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias
debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos
deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la
empresa. La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el
resto de las funciones de la empresa.
37
Ahora las personas y sus conocimientos son un factor preponderante de
productividad y determinante a la hora de establecer ventajas competitivas. De ahí
que un proceso adecuadamente orientado de gestión de talentos humanos basado
en competencias, parta de la revisión de los elementos estratégicos otorgándole así
un enfoque proactivo.
3.10.1. EL MODELO DE COMPETENCIAS
El modelo de competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las
personas en procesos clave para la empresa. En la gestión se produce un
intercambio de información que permite a cada proceso disponer de las
competencias como elemento de información fundamental, generando a su vez,
nueva información para su mantenimiento y actualización. Una adecuada gestión de
las competencias implica establecer los requisitos psicológicos y requisitos
actitudinales en función de los resultados que deben ser alcanzados por los
colaboradores de la organización.
IMAGEN 11 Gestión de las personas en Procesos
38
3.10.2. El Modelo de Excelencia Mercantil
Mercantil ha definido su modelo de Competencias en función de la Misión, Visión,
Valores y Plan estratégico de la organización.
¿Qué es un Rol?
Es un patrón de comportamiento, responsabilidades, funciones y resultados que
buscan un mismo fin organizacional. Requiere de una adecuada combinación de
talentos, conocimientos, competencias y desempeño.
3.10.2.1. Características del modelo de excelencia Mercantil
Tres grandes agrupaciones caracterizan el Modelo de Excelencia Mercantil. Esas
agrupaciones responden a las necesidades y prioridades estratégicas de la
organización:
1.- GENTE. Impulsando Mi Gestión
La gente Mercantil se desempeña e impulsa su gestión para el logro de los
resultados de negocio, con el convencimiento que es capaz de enfrentar de manera
exitosa los retos que le presenta su cargo y la organización, actuando de manera
consistente con sus valores y los de Mercantil.
Competencias:
Integridad
Autoconfianza
Desarrollo del compromiso (Liderazgo)
Dirección
Flexibilidad
Autocontrol
39
Persistencia
Empatía
Desarrollo de otros
2.- RESULTADOS EXTERNOS. Organizando Resultados:
El desafío de desempeñar exitosamente los negocios establecidos en la estrategia
Mercantil, obteniendo los niveles de rentabilidad esperados, implica que la Gente
Mercantil se empeñe en sobrepasar los resultados y estándares de excelencia
establecidos, actuando y teniendo en mente el ofrecer una excelente calidad de
servicio sin perder de vista la optimización de los gastos de transformación.
Competencias:
Foco en Resultados
Orientación al Cliente
Visión del Negocio
Anticipación de oportunidades
Pensamiento Analítico
Pensamiento Conceptual
Ocupación por los detalles
Búsqueda de Información
Gestión de Proyectos
Desarrollo de Relaciones
Conocimiento del Entorno
40
3.- FACTORES CRITICOS INTERNOS. Consolidando Mercantil:
La Gente Mercantil antepone los objetivos de Mercantil a sus propios objetivos,
promoviendo la integración de Mercantil, aprovechando la generación de sinergias
entre los distintos negocios y actividades, a fin de lograr la integración y el
posicionamiento definido en la estrategia, La Gente Mercantil Influye efectivamente
en otros, interna y externamente, para alinear las acciones y materializar resultados,
partiendo muchas veces de la transferencia de su propio conocimiento y experiencia
y su disposición a dar y recibir apoyo técnico.
Competencias:
Compromiso con Mercantil
Influencia Organizacional
Integración Organizacional
Sinergia Organizacional
Aplicación de la Experiencia
3.11. Cómo se implementa un modelo de gestión por competencias
Los pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión
son:
Considerar los objetivos estratégicos de la empresa
Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos
Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo
Elaborar su modelo de Competencias
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestión del
talento humano
41
Un punto sensible en el establecimiento del modelo de Competencias radica
justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas
disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que
facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las Competencias;
hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas
empresariales.
El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de
indicadores de conductas esperadas. En estos casos se elabora un marco de
referencia, también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un
núcleo de Competencias.
3.12. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por
competencias
Definir la MISIÓN y VISION de la organización.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía
(competencias estratégicas y de la organización).
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa.
Validación de las competencias.
Diseño de los Procesos de RR.HH. por competencias:
Análisis / Descripción del puesto
Reclutamiento y Selección
Capacitación y Desarrollo
Evaluación de desempeño y de Potencial
Remuneraciones
42
3.13. Características para una implementación exitosa:
Que el sistema sea aplicable y no teórico.
Que sea comprensible para todos los integrantes de la organización.
Que sea útil para la empresa.
De fácil manejo.
Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas que
integran la compañía.
43
CAPITULO IV
4.1. Plan estratégico del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de
Salud Cochapamba Sur
4.1.1. Presentación
El Subcentro de salud Cochapamba Sur de acuerdo a la división territorial y
poblacional, va desde el barrio Colinas del Pichincha y la quebrada Caicedo al sur,
hasta el Pinar Alto y Osorio limitada por la quebrada Yacupugru al norte, su límite al
Occidente las laderas del Pichincha con el bosque protector, y la Avenida Mariscal
Antonio José de Sucre al Oriente. En este sector geográfico constan los barrios:
Colinas del Pichincha, El Bosque, Pinar Alto, Cochapamba Sur, Cochapamba Norte,
Osorio.
Servicios
Brindar servicios de salud integral oportuna (aps).
Odontología
Medicina
Obstetricia
Enfermería
44
Departamento Dental Servicios:
Rehabilitación oral
Exodoncias
Endodoncias niños
Sellantes
Profilaxis
Fluorización
Atención escolar
Atención cibv
Atención adulto mayor
Atención mujeres embarazadas
Atención adolescentes
Misión
Fortalecer el nuevo modelo de atención en salud para brindar bienestar con calidad
y calidez para los usuarios internos y externos.
Visión
Ser un equipo de salud competente, completo empoderado de nuestro trabajo en un
ambiente físico con una infraestructura adecuada
45
Recursos Humanos de la institución.
Médicos
Obstetris
Odontólogo
Enfermería
Estadística
Farmacia
4.1.2. Análisis de la situación actual-matriz FODA del área de odontología
correspondiente al Subcentro de Salud Cochapamba sur
Los resultados obtenidos mediante el procedimiento realizado para obtener la matriz
FODA del área de odontología correspondiente al Subcentro de salud Cochapamba
sur, se mencionan a continuación.
4.1.2.1. Fortalezas del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de Salud
Cochapamba Sur.
Respeto a las costumbres - Personal de salud capacitado
Incremento de personal para la vacunación
Compañerismo.
Motivación a empleados y clientes.
El buen servicio que se presta
Honestidad
Ética profesional
Materiales de buena calidad
Atención personalizada
Instalaciones adecuadas para pacientes
Alto tránsito de personas, por estar ubicado en un área comercial
46
Se cuenta con infraestructura y recursos técnicos y científicos para cubrir las
necesidades de los pacientes o clientes
4.1.2.2. Oportunidades del Área de Odontología correspondiente al Subcentro
de Salud Cochapamba Sur.
Centro de referencia.
Atenciones integrales de salud y proyección comunitaria
Contar con el apoyo de establecimientos de salud en la provisión de
medicamentos
Ubicación
Horarios accesibles
Tecnología
Temporalidad de la entidad
Clientes existentes
4.1.2.3. Amenazas del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de
Salud Cochapamba Sur.
Contaminación
Falta de apoyo de las autoridades locales
Madres que acuden a otras jurisdicciones
4.1.2.4 Debilidades del Área de Odontología correspondiente al Subcentro de
Salud Cochapamba Sur.
Carencia de parqueo privado
Festividades que obligan el cierre de la entidad
Carencia de filosofía empresarial
Poca cultura de buscar atención odontológica
Carencia de administración, la cual actualmente es empírica
47
Carencia de objetivos
Falta de estrategias de mercadeo
Contaminación por ser un área comercial
Falta de planeación
Falta de inducción a nuevos empleados ni capacitación a personal
administración
Contaminación auditiva
Falta de manuales de funciones
Inexistencia de financiamiento
Insuficiente recurso humano (trabajadores de salud)
Adolescentes poco sensibilizadas sobre Planificación Familiar
Insuficiente infraestructura
Identificación de problemas
PROBLEMAS DE DEMANDA
Alta proporción de población en extrema pobreza, enfermedades infecciosas.
Población con escaso empoderamiento sobre sus deberes y derechos respeto a su
salud.
PROBLEMAS DE OFERTA
Estructura insuficiente para satisfacer la demanda.
Recursos Humanos con poca Identificación.
Ausencia de Manuales de Procedimientos de los principales Procesos y actividades
a nivel Asistencial y Administrativo.
48
4.1.3. PRIORIZACION DE PROBLEMAS Fortalezas del Área de Odontología
correspondiente al Subcentro de salud Cochapamba Sur.
Ausencia de plan maestro
4.1.3.1. Prioridades.
Mejorar la Gestión Institucional basada en un ordenamiento administrativo y control
gubernamental.
Promover y desarrollar la capacitación de recursos humanos
4.1.4. Objetivos Estratégicos del Ministerio de Salud Pública del Ecuador
El Ministerio de Ministerio de Salud Pública ha establecido Lineamientos de Política
del Sector de la Salud, con resultados a ser alcanzados por cada una de las
instituciones y dependencias que conforman el Sector Salud, los mismos que
constituyen el marco orientador de las intervenciones de salud a nivel nacional.
Objetivo 1: Incrementar la eficiencia y efectividad del Sistema Nacional de Salud.
Objetivo 2: Incrementar el acceso de la población a servicios de salud.
Objetivo 3: Incrementar la vigilancia, la regulación, la promoción y prevención de la salud.
Objetivo 4: Incrementar la satisfacción de los ciudadanos con respecto a los servicios de
salud.
Objetivo 5: Incrementar las capacidades y competencias del talento humano.
Objetivo 6: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.
Objetivo 7: Incrementar la eficiencia y efectividad de las actividades operacionales del
Ministerio de Salud Pública y entidades adscritas.
Objetivo 8: Incrementar el desarrollo de la ciencia y la tecnología en base a las prioridades
sanitarias de la salud.
49
4.1.5. Objetivos Estratégicos del Área de Odontología correspondiente al
Subcentro de Salud Cochapamba sur 2014-2015
Estos objetivos, se refieren al propósito global de una meta deseada que suponga
un proceso de cambio y tenga por finalidad satisfacer ciertas necesidades de
determinados usuarios finales dentro de un período fijo.
Priorizar las intervenciones de prevención de las enfermedades
odontológicas.
Fortalecer la oferta y calidad de los servicios del Área de Odontología
correspondiente al Subcentro de Salud Cochapamba sur.
Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos.
Ampliación de cobertura y calidad en la atención de los servicios de
odontología.
Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos del Área de
Odontología correspondiente al Subcentro de Salud Cochapamba sur.
50
4.1.5.1. Estrategias para el logro de los Objetivos Estratégicos.
Objetivo Estratégico Nº 1:
Priorizar las intervenciones de odontológicas, promoviendo estilos de vida y entornos
saludables en el Área de Odontología correspondiente al Subcentro de Salud
Cochapamba sur. Estrategias para incrementar las campañas preventivas y
promociónales directas con el Apoyo de Instituciones Privadas.
Objetivo Estratégico Nº 2:
Fortalecer la oferta y calidad de los servicios de Odontología en la atención del Área
de Odontología correspondiente al Subcentro de Salud Cochapamba sur
Adecuación de los ambientes y equipos humanos que permitan la atención integral
de los servicios de odontología. Mejoramiento oportuno y eficaz del mantenimiento
preventivo correctivo de mobiliario y equipo.
Evaluación y propuesta del plan de mantenimiento correctivo y preventivo de
equipos e infraestructura
Objetivo Estratégico Nº 3:
Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en el Área de
Odontología correspondiente al Subcentro de Salud Cochapamba sur. Plan anual de
capacitación. Capacitaciones para el personal administrativo y asistencial.
Implementación del Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.
51
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES:
En base al proyecto realizado podemos concluir
Se pudo identificar a, lo que se quiere llegar a ser, una propuesta de futuro,
con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la institución.
Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece
entre si una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están
orientados con la misión y visión de la institución, de tal forma que cada una
de ellas cumpla con el propósito general englobado en la planificación
estratégica.
Se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan
actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Mediante un proceso de
estudio, observación y análisis para lo cual se hace uso de narraciones,
experiencias, simulaciones y demás medios que en la práctica nos permitan
identificar y confirmar las competencias que están presentes en desempeños
exitosos actualmente
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RECOMENDACIONES:
Aplicar programas de investigación para tener un mejor nivel decisorio
como programático, administrativo o ejecutivo, o propios de la etiología de
la enfermedad que conduzca a encontrar una solución al problema que se
plantea.
Optimización de los recursos humanos que se disponen en la Institución,
así como la adecuación de recursos materiales y económicos de acuerdo
a la planificación anual.
Elaboración y aplicación de convenios interinstitucionales que ayuden al
mejoramiento de la salud bucal de los pacientes que acuden al centro de
salud Cochapamba Sur.
Realizarse encuestas de prevalencia y publicar sus resultados con el fin
de mantener actualizado el conocimiento sobre la atención del profesional
a la comunidad.
53
Anexos
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55
56
57
BIBLIOGRAFÍA
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Balance competencias y prospectiva Segunda Edición, Bogotá, Colombia 2007.
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3. Oferta y demanda de recursos humanos de la salud en Colombia, en el año 2000.
4. Luz Patricia Martínez, "Gestión Social del Talento Humano", Marzo 2002.
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Desarrollo Del Capital Humano", 2000
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Comprehensive Guide to Maximizing Learning in Organizations" (Berrett-Koehler
Organizational Performance Series), October 1998.
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Mc Graw Hill, 2001. 581p
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2004. 699 P.
9. RODRIGUEZ, Joaquín. Administración Moderna de Personal. México: Ed.
Thomson, 2002. 418 p.
10. DOLAN, Simón; VALLE, Ramón; JAKSON, Susan; SCHULER, Randall. La
gestión de los Recursos Humanos. España: Mc Graw Hill, 2003. 387p.
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Prentice Hall, 2003 6 ed. 300 p.
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ed. 350 p.
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Sistema Salarial o de Compensaciones. Colombia, Mc Graw Hill, 1999. 295 p.
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México. Ed. Limusa Willey, 2001, 1ra edición, 450 p.
58
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16. GÓMEZ-MEJIA, Luís R; BALKIN, David; CARDY, Robert. Dirección y Gestión de
Recursos Humanos, España. Ed. Prentice Hall, 2001, 3ra edición, 693 p.
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18. Gestión del talento humano en Salud, (s.f). Recuperado
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humano.shtml#ixzz2byW67Sna.
19. WERTHER, William Jr.. Administración de personal y Recursos humanos.
México: Mc Graw Hill, 2001. p.8 8.
59
Dra. Carmen Cecilia Huanga Carmona
Gestión de Salud
Facultad de Ciencias Médicas
HOJA DE VIDA
DATOS PERSONALES
NOMBRE: CARMEN CECILIA HUANGA CARMONA
CEDULA DE IDENTIDAD: 1713352555
FECHA DE NACIMIENTO: 23 /11/ 1972
LUGAR DE NACIMIENTO: AZUAY, CUENCA
ESTADO CIVIL: CASADA
CIUDAD: QUITO, ECUADOR
DIRECCIÓN: Francisco Montalvo y occidental edificio Rincón del bosque
TELÉFONO 2921470 0999027798
E-MAIL: [email protected]
FORMACION ACADEMICA
ESTUDIOS PRIMARIOS: Escuela Manuela Cañizares
Dirección: Santo Domingo
ESTUDIOS SECUNDARIOS: Colegio Nacional Técnico Julio Moreno Espinosa
Dirección: Santo Domingo
UNIVERSITARIOS: Universidad Central del Ecuador
Dra. En Odontología
Diplomado Superior de Cuarto Nivel Estética Dental
Post Grado Universidad Central del Ecuador Facultad
de Odontología
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CURSOS REALIZADOS
“Dental Meeting; 28 al 3 de diciembre 2013, EEUU, NY.
“Odontopediatria”, UDICIS duración 8 módulos, actualmente asisto, termina en enero 2015.
“Actualización en Odontología” módulos 8 actualmente asisto termina enero 2015.
REFERENCIAS LABORALES
NOMBRE DE LA EMPRESA: Ministerio Salud Pública
CARGO: Odontóloga del Subcentro de salud Cochapamba sur
FUNCIONES: Odontóloga de la unidad
JEFE INMEDIATO: Obstetris Alicia cando naranjo
TELÉFONO: 3316171
FECHA DE INICIO: julio del 2007, actualmente
REFERENCIAS PERSONALES
Magíster Galo Beltrán Citelli
Profesor de la Universidad Central del Ecuador, Odontología.
Telefono.0992918474
Dra. Magister Margarita Freira Acosta, AMERICANDENTAL CARE Sucursal Sur. Avenida Cardenal
de la Torre S 23 09 y Manuel Alvarado
Teléfono: 0987620589.
