MEJORES PRÁCTICAS

INTERNACIONALES

30 Noviembre 2016

DEL TREN LIGERO DE

GUADALAJARA

Supervisión de sistemas y

material rodante

1

Seminario de Infraestructura Ferroviaria en México

Herve CUGNET Superintendente de Supervisión de Sistemas

Contenido 1. Por qué buscar las mejores prácticas Internacionales? 2. Flujos de Trabajos entre los actores 3. Manejo de las Interfaces entre los actores 4. Manejo de Cronogramas 5. Oportunidades de comprender/sentir la contribución de cada

actor al servicio del bien común 6. Talleres, juntas de revistas técnicas de transición de una fase a la

siguiente. 7. Manejo de riesgos - Ubicaciones/Trámites “críticos” dentro del

flujo de tareas del Proyecto Global. 8. Tareas preparatorias/iniciales a cada fase 9. Estudios buenos para construir – Contratos de conceptos a

precios unitarios – los límites de este modelo. 10. Estrategia de licitaciones - retroalimentación de experiencias

anteriores locales e internacionales.

2

1 –Por qué buscar las mejores prácticas Internacionales?

• Manejar mejor los riesgos y sus mitigaciones.

• Manejar mejor la calidad de las comunicaciones e interfaces entre los actores.

• Mejor “toma de consciencia” y mejor “visión” independiente de los retos de este tipo de proyecto de Infraestructura pública.

• Mejor comunicación sobre los intereses comunes y mejor sentido de pertenencia de cada actor.

• Mejor optimización del tiempo y procesos en paralelos.

• Mejor control de presupuesto completo del Sistema de Transporte en su entorno.

• Mejor integración de las últimas prácticas internacionales aplicadas al contexto nacional/local/temporal de cada programa de inversión en obras públicas de gran complejidad como el de la línea 3 de Metro de GDL.

• Aprender de las experiencias positivas y negativas de proyectos similares.

3

2 -Flujos de Trabajos entre los actores

• Modelar, Actualizar y Seguir los mayores procesos de Trabajos, especialmente cuando se involucran actores de diversas disciplinas y/o organizaciones.

• Por qué? Para que cada parte sepa el avance y su contribución propia al avance.

• Ejemplos de Procesos importantes en el contexto de la construcción de una infraestructura de Transporte público: – Gestión de los permisos, licencias y autorizaciones. – Gestión del tratamiento /revisión de los entregables. – Gestión de las bases de datos (documentos, planos, fotos) en papel y digital. – Gestión de las interfaces. – Gestión de las estimaciones, ajuste de costos. – Gestión de la Solicitudes de cambios, no previstos y boletines (a campo). – Gestión de los informes/Reuniones (diario, semanal, quincenal, mensual) – Gestión de Pruebas y recepción en fábrica, en Almacén y en sitio. – …

4

3 - Manejo de las Interfaces entre los actores

• Fase de Diseño = Identificar, Platicar, Tratar (acordar una solución) y Reportar sobre las interfaces entre los mayores actores.

• Fase de instalación / construcción = Acordar la lista de verificación/estado de liberación/recepción, arreglar las posibles incongruencias, temas no provistos (descubierto al campo) y seguir resoluciones hasta su implementación.

• Ejemplos de interfaces críticas durante el diseño:

– Estudio de gálibo en diversas secciones de la línea.

– Trayectoria de los cables en viaducto y conflictos con objetos puntuales.

– Caminos de evacuación y accesos que debe quedar libre y con continuidad.

– Fijaciones de todos tipo de equipo.

– Arreglo de trayectorias ( identificar y corregir conflictos)

– ….

• Ejemplos de interfaces encuentras durante la construcción:

– Calidad de la puesta en tierra.

– Arreglo de las condiciones de recepción y/o permisos de trabajo y/o trabajos conjuntos.

– Planeaciones semanales de trabajos de las partes en los frentes.

– …

5

Manejo de Cronograma integral del Proyecto Completo y Manejo del Avance de Cronogramas individuales actualizados a mediano plazo

• A nivel del Cliente = Establecer un equipo de planificadores dedicados y tener delegaciones de investigaciones/decisiones sobre la planeación del proyecto - Tener un cronograma director de referencia y tener cada 3 meses una actualización de este mismo cronograma en relación al avance de hitos externos y avance de las obras.

• A nivel de las supervisiones = Pedir cronogramas de referencias y conseguir regularmente avance a través de cronogramas de corto/mediano plazo (de un a 6 meses según caso).

6

4 - Manejo de Cronogramas

5 - Oportunidades de comprender/sentir la contribución de cada actor al servicio del bien común

• Organizar ocasiones (eventos, capacitación, seminarios,…) de encontrar la diversidad de los actores fuera del flujo cotidiano del proyecto. Objetivo/Beneficio = reforzar canales de comunicaciones transversales entre los actores, mejorar el conocimiento mutuo con el fin de agilizar el intercambio de informaciones, comprender más los interés particulares de cada empresa, prevenir situaciones de conflictos, ofrecer espacios de conciliación para reflexionar sobre intereses comunes, reforzar la importancia de las finalidades del Proyecto completo a lo cual cada obra contribuye, evitar la división y extremo compartimiento de las informaciones. Por ej.:

– Organizar reuniones entre los técnicos sobre temas transversales sin tocar temas contractuales.

– Organizar capacitaciones con amplio espacio de diálogo entre los actores para que se conozcan y intercambien contactos.

– Organizar Talleres de trabajo de 2 o 3 días para resolver conflictos de trayectorias cuando sea necesario.

7

6 - Talleres juntas de revistas técnicas de transición de una fase a la siguiente

• En cada etapa de transición de fases ( como por ejemplo del tiempo de estudio de referencia de la licitación al tiempo en que el contratista empiece a presentar el diseño de sus propuesta , del tiempo de especificaciones generales al diseño más detallado de una sección de obra ahora existente, etc.)

• Cada actor programa la próxima fase de su desarrollo haciendo la hipótesis que la fase anterior es “conocida” y “aceptada” sin comentarios por cada uno de los actores /entidades externas contributarias a su propio trabajo.

• La realidad es muy diferente ,debido a compromisos diferentes, entrega de nuevos actores con sus nuevas ideas, el posible largo plazo entre las dos etapas, etc.

• Entonces siempre vale la pena organizar Talleres de presentación, aclaración, compartido, revisión , actualización, conciliación de las “hipótesis” del estado del proyecto, con TODOS los actores involucrados en la fase que se termina y la fase próxima con el fin de prevenir , subir, arreglar todos los posibles “desconocimientos” “temas implícitos” que sin consensos podrían crear futuros retrasos en el proyecto y falta de sentido de integración del proyecto.

8

7 - Manejo de Riesgos - Ubicaciones/Trámites “críticos” dentro del flujo de tareas del Proyecto Global

• Los proyectos de infraestructura de transporte siempre se caracterizan por temas/ubicaciones que presentan un nivel de complejidad más alta que el resto del proyecto y que por eso deben ser identificados/actualizados y seguidos con mucha atención desde el inicio del proyecto. Aunque el resto de las actividades avancen bien, la falta de anticipación de alguno de estos temas “críticos” pueden retardar el avance “real” del proyecto en su globalidad. Ej. de temas críticos: – Taller y especialmente su zona de entrada/salida.

– Falta de revisión del futuro (o representante de) Operador.

– Trámite de Ajustes de costos, no Previstos y Solicitudes de Cambio.

– Gálibo de los trenes en estaciones (interface tren-andén).

– Trámites y Requisitos de las agencias externas, busca de permisos.

– Movilización de las consultorías antes la licitación de cada contratista.

– Pensar desde el inicio en diseñar un proyecto ejecutivo incluyendo modos degradados de Construcción (por etapas) y también de Operación.

• Además establecer dentro de la organización del cliente y sus consejos, un registro y actualización/ mitigación regular de los riesgos; constituye siempre una buena práctica con el fin prevenir potenciales dificultades venideras y decidir a tiempo medidas de mitigaciones.

9

8 - Tareas preparatorias/iniciales a cada fase

• Son tareas que pueden/deben avanzar en adelanto de las tareas del corazón propio de cada fase con el objetivo de:

– No gastar plazos de tiempo precioso esperando la aprobación/cumpliemiento de las últimas aclaraciones antes de empezar a iniciar esta fase de trabajo.

– Avanzar , aunque de manera parcial , en el descubrimiento de problemáticas “reales” que podrían inducir futuros ajustes en a fase que viene.

– Por ej.: • Obras inducidas.

• Permisos, licencias y autorizaciones (nivel Municipal, Estatal y Federal).

• Conflictos posibles conflictos directos o indirectos con ‘servicios públicos’ existentes y/o en proyecto.

• Liberación permanente y/o temporal de espacios alrededor del trayectoria de la línea.

• Pensar realizar Estudios y preparar licitaciones de TODOS los tramos/equipos y actores de consultorías (UVIE, ISA, DRO,…).

10

9 - Estudios buenos para construir – Contratos de conceptos a precios unitarios –

los límites de este modelo

• Es muy difícil realizar un estudio hasta el nivel de detalle “bueno para construir” sin la contribución/presencia del “constructor”.

• Por naturaleza un diseño de detalle y/o un diseño “constructivo” tiene relación fuerte con la propuesta técnica y/o la estrategia de instalación del constructor. Por eso, es muy raro que un estudio supuestamente bueno para construir pueda ser implementado sin “ajustes de detalle”, ”adecuaciones” viniendo del constructor y/o de falta de detalle/clarificaciones de condiciones locales al momento de la licitación.

• Prácticas reconocidas = licitar** sobre un diseño “básico” reflejando la mejor expresión de la necesidades funcionales de uso finales y de rendimientos pero sin imponer a soluciones demasiados especificas . Licitar sobre este nivel de estudio , reconociendo una etapa indispensable de ingeniería de detalle / elaboración de un proyecto “constructivo” , mientras teniendo precios unitarios de “componentes” susceptibles de ajustes en resultado del esta etapa de ingeniera de detalle.

** manejar el proceso de licitación y juntas de conciliación para justamente conocer más las soluciones de cada candidato y las posibles listas de “componentes” a cotizar.

11

10 - Estrategia de licitaciones - retroalimentación de experiencias anteriores locales e internacionales

• Licitar en primer lugar una consultoría para Licitar e incluir en su alcance la responsabilidad: – definir los estudios preliminares y arreglar con la Autoridad una estrategia de licitaciones incluyendo

todos los actores (consultorías particulares, asesores, gerente, contratista,…)

– asegurar el carácter completo y armonioso de cada paquete de licitación ,

– establecer requisitos que aplican a todos incluyendo la toma en cuenta de interfaces e ingeniera de detalle y toma en cuenta de temas transversales

• Identificar todos los actores y agencias externas y los trámites esenciales al respecto de cada unos de estos actores/agencias.

• Emplear/subcontratar dentro de la Autoridad encargada de desarrollar el proyecto global, un representante de cada una de las agencias mayores con el fin de agilizar los trámites.

• Licitar en anticipación un paquete de trabajos preliminares que aplican a toda la línea y permite interactuar con los actores externos lo mas pronto posible.

• Incluir en las licitaciones incentivos y multas al respecto de la necesitad de contribuir a trabajos conjuntos y entregar regularmente actualizaciones de su planeación a corto/mediano plazo, tomando en cuenta la realidad del avance.

• …

12

Gracias por su asistencia !

13

Herve CUGNET