Metodología para Implantación de un Sistema Lean Mfg.

Implantación del Sistema de Producción Eficiente

Agenda

3. El proyecto de implantación

4. Próximos pasos

2. Resumen Proyecto. Estrategia1.Etapa I: Análisis y diseño

2.Etapa II: Definición de la cadena de valor de la organización

3.Etapa III: Diseño del Plan Director

1. Antecedentes

Antecedentes

Para desarrollar un proyecto de Lean Manufacturing se debe dar respuesta a muchas preguntas

Al afrontar el cambio de la estrategia de producción, la organización debe responder a las siguientes cuestiones:

– ¿Cuál es el modelo de funcionamiento futuro que debe regir los procesos críticos de la cadena de valor de negocio de la actividad de la compañía?

– ¿Qué técnicas lean debería implantar la compañía y por qué?

– ¿Qué impacto tendría su implantación en la organización?

– ¿Cuándo estará en funcionamiento el nuevo sistema de producción eficiente?

– ¿Cuáles son las tareas que es necesario realizar para la correcta puesta en marcha en plazo y forma?

– ¿Cuál es la estimación de recursos necesarios?

– ¿Qué información de gestión debe estar a disposición de la Dirección?

– ¿Qué riesgos se deben controlar para que la implantación del sistema sea un éxito?

– ¿Cómo afecta la marcha del proyecto al calendario previsto?

¿Cómo se deben resolver estas cuestiones?

Para resolver todas estas cuestiones se debe afrontar cambio del sistema productivo en dos fases:

Fase I:Estrategia de producción

Fase II:Implantación de la

solución

Gestión del cambio

Fase I: Estrategia de producción

– Etapa I. Análisis y Diseño

– Etapa II. Definición del VMS futuro

– Etapa III. Diseño del Plan Director

Fase II: Implantación de la solución

– Etapa I. Diseño Funcional

– Etapa II. Implantación

Momento actual

Etapa I: Análisis y Diseño

En la fase de Análisis y Diseño se deben analizar las distintas áreas de la compañía que forman parte de la cadena de valor

En la etapa de Análisis y Diseño se deben realizar reuniones con los agentes del cambio interno – responsables de de departamento - de cada una de las áreas de la compañía. Habitualmente producción, logística, aprovisionamientos y controlling.

En estas reuniones se analizan los procesos de trabajo actuales y se definen las principales líneas de funcionamiento del modelo futuro, identificando:

– Principales cambios respecto al funcionamiento actual del área.

– Requerimientos críticos. Aquellas limitaciones puntuales, a nivel departamental, para las que es imprescindible que se introduzcan soluciones técnicas no inmediatas, negociaciones con proveedores, etc. que aporten una solución.

– Requerimientos avanzados. Aquellas limitaciones globales, a nivel multidepartamental, con elevado potencial de mejora, para los que es preciso realizar sesiones Hohsin-Kaizen.

Definir los work content reales de los artículos.

Transformar las distintas operaciones en distintas fases de una misma operación, eliminando el semiterminado.

Equilibrado de líneas de montaje.

Definir los métodos operatorios de los cambios de formato.

Seguimiento diario de indicadores.

Incorporar el control de calidad en proceso.

Reporting a la Dirección.

PRODUCCIÓN

Ejemplo: Principales conclusiones de la fase de Análisis y Diseño

Reducción del tamaño de lote de los stocks de materia prima.

Aumento de la frecuencia de las entregas de materia prima.

Control de stocks a suelo de materia prima.

Redefinición de los embalajes en los que se reciben la materia prima.

Alisado de los pedidos a proveedor.

Recogida de materia prima con transporte propio.

Automatización del proceso de planificación flexible con hoja de cálculo personalizada.

Alisado de la producción.

Implantación de reunión semanal de planificación.

Control de stocks a suelo de producto terminado.

Reducción de stocks de producto terminado.

Reducción del lead time.

APROVISIONAMIENTOS

LOGÍSTICA

Etapa II: Definición del VMS

Producción Diaria:

X udss

Flujo de Materiales

TT = Takt Time

TC = Tiempo Ciclo

WC = Contenido de trabajoFlujo de Información

Stock Descontrolado

ENSAMBLADO

2 turnos

ATT = 9 sTC = 7 sWC = 35 s

Muelle de descarga

Muelle de Carga

ALMACÉN DE CLIENTE

Ic

Hoja de Picking

Información de Consumo

Ic

programa semanal

EDI Diario(2 días antelación)

Carretillero almacén

4 pallets / día1 camiones ida / día

Componentes 2,3,4 y 5Ciudad 2

Fecha: 31/03/06Revisión:

Ciudad 3

Componente 6

Ciudad 4

Componente 7

Componente 8

LOGISTICA

Tiempo de recorrido interno:

COMPONENTE 1: 336,15h

COMPONENTE 8: 778,15 h

Tiempo de recorrido externo:

COMPONENTE 1: 8h

COMPONENTE 8: 48h

8

0 125 3.15 24 132

Componente 1 Ciudad 1

4 ref (A, B, C, D) 5,5 días

Stock

RETRACTILADO

2 turnos

RCarretillero almacén

Inspección Calidad

4 ref (A, B, C, D.) 1 día Stock


01Componente 8

15,73Componente 7

4,12Componente 6

16,82Componente 5

21,53Componente 4

19,21Componente 3

131Componente 2

5,24Componente 1

Stock (días)Nº Ref.Componente

Stock Cabeza Línea

1 día stock



diarioPdP

diario

COMPRAS

PdP ex.diario

PRODUCCIÓNPdP sem.semanal

1 / sem

Según consumo.En función

del lote óptimo

Ciudad 5


del lote óptimo

24 24


COMPONENTE 8

CONTROL CALIDAD

7 Días

Componente 1

Componente 8

48

168 403 24 3,15 24 13224

COMERCIAL

Presupuestomensual

Producción Diaria:

X uds

Flujo de Materiales

TT = Takt Time

TC = Tiempo Ciclo

WC = Contenido de trabajoFlujo de Información

Stock Descontrolado

ENSAMBLADO + INSPECCIÓN + RETRACTILADO

2 turnos

ATT = 9 sTC = 7 sWC = 35 s

Muelle de descarga

Muelle de Carga

Planta de Ciudad x

ALMACÉN DE CLIENTE

Ic

Hoja de Picking

Información de Consumo

Ic

programa semanal

EDI Diario(2 días antelación)


4 pallets / día1 camiones ida / día

Componente

2,3,4 y 5ciudad 2

Fecha: 25/09/07Revisión:

Componente 6Ciudad 3


Componente 8

LOGISTICA

Tiempo de recorrido interno:

COMPONENTE 1: 255,15h (-24%)

COMPONENTE 8: 423,15 h –(45%)

Tiempo de recorrido externo:

COMPONENTE 1: 8h

COMPONENTE 8: 48h

8

0 120 3.15 132


4 ref (A, B, C, D) 5,5 días

StockR Carretillero almacén

51Componente 8

53Componente 7

52Componente 6

52Componente 5

53Componente 4

51Componente 3

51Componente 2

54Componente 1

Stock (días)Nº Ref.Componente


diarioPdP

diario

COMPRAS

PdP ex.diario

PRODUCCIÓNPdP sem.semanal

1 / sem


del lote óptimo

Ciudad 5


del lote óptimo


COMPONENTE 8

CONTROL CALIDAD

7 Días

COMPONENTE 1

COMPONENTE 8

48

168 120 3,15 132

COMERCIAL

Presupuestomensual


1: Reducción

tamaño lote y aumento frecuencia

entrega

2: Estanterias dinámicas+

Cambio embalaje

3: Reunión semanal

planificación

4: Integrar Retractilado

en línea ensamblado

5: Integrar Control

Calidad en línea

ensamblado

6: Stock Producto

Terminado “a suelo”.

Aspectos claves para seleccionar a Solprod para el desarrollo del proyecto Lean Manufacturing

CALIDAD• Implicación. Solprod no gestiona de forma simultánea más de 1

cliente/proyecto.

• Atención personalizada, soporte semanal presencial durante la implantación y soporte tras el go-live.

• Experiencia multilateral en implantación de proyectos Lean, tanto como consultora, como agente del cambio interno.

COSTE• Honorarios función de los beneficios objetivos obtenidos. Honorarios nulos si no

se obtienen beneficios.

• First costs & Running Costs = 0 requerimiento nulo de financiación/inversión y mantenimiento/amortización.

TIEMPO/GARANTÍA DE ÉXITO• Soluciones de rápida implantación y sin inversión (no tecnológía).

• Respeto a la estrategia de negocio de la compañía.

• Garantía de confidencialidad.

Etapa III: Diseño del Plan Director

Un factor clave del Plan director es el Calendario de Implantación

El calendario propuesto para la implantación del proyecto Lean Manufacturing en la compañía es el siguiente:

GO LIVE!GO LIVE!

IMPLANTACIÓNComité de seguimientoRevisión PDCAPreparación del proyectoWork contentsMODDespilarrosEquilibrado de líneasSMEDSesión Hoshin-KaizenDefinición de embalajesStock a sueloMilk runPlanificación flexibleSeguimiento indicadoresBases para la mejora continuaArranque autónomo y soporte

2.008

nov dicabr may jun sepagojul oct

Para el cumplimiento de este calendario es clave la participación y esfuerzo de los recursos más valiosos de la compañía: los humanos

Las funciones a desarrollar por los siguientes perfiles se extienden a lo largo de todo el proceso de implantación del sistema, por lo que es factor clave de éxito del mismo su adecuada dotación

– En la siguiente tabla se muestra el objetivo y funciones principales de cada uno de los distintos perfiles que conviven en la realización del proyecto

• Los roles pertenecientes a este perfil ocupan los puestos de coordinación y dirección del proyecto

• Poseen una visión general del negocio

• Las tareas que pueden desempeñar son:• Gestión de la calidad del proceso

• Gestión del cambio

• Gestión de recursos

Perfiles Horizontales

• Pertenecen a un área funcional

• Tienen un amplio conocimiento de los procesos desarrollados en su área

Perfiles Funcionales

Corresponde con personas con una alta formación técnica (metodología y técnicas Lean, tratamiento de datos, programación herramientas personalizadas, etc.)

Perfiles Técnicos

• Consultor Senior

• Analista

• Sponsor de Proyecto

• Director de Organización

• Agentes del cambio interno

Proyecto Lean

Perfiles Horizontales

Perfiles Funcionales

Perfiles Técnicos

– A continuación se definen los roles necesarios para llevar a cabo la correcta ejecución del proyecto, en función de los perfiles definidos anteriormente

Y los usuarios que adoptarán cada rol

Carlos Muñiz– Consultor Senior

– Analista

Gerente de operaciones– Director Organización

Javier Muñiz

Responsable logísticaResponsable producciónResponsable de reporting

Director General

REPORTING

Agentes del cambio interno

Sponsor del Proyecto:

Responsable Compras

LOGÍSTICAPRODUCCIÓNAPROVISIONAMIENTOS

PROYECTOPROYECTO

RO

LES

5 horas5 horas10 horas (*)10 horas (*)10 horas (*)– Consultor Senior

5 horas5 horas5 horas5 horas5 horas– Director Organización

0 horas5 horas20 horas0 horas0 horas– Analista

Agentes del cambio interno

Sponsor del Proyecto

5 horas10 horas10 horas5 horas

GO-LIVE Y SOPORTESESIONES KAIZEN Y

PDCA

ANALISIS DATOS Y OBTENCION VSM

FUTURO

WORKSHOPS Y APLICACIÓN

TÉCNICAS LEAN

0 horas

Comités de seguimiento (reuniones mensuales)

PLANIFICACION

ETAPAS DEL PROYECTOETAPAS DEL PROYECTO

RO

LES

DEDICACIÓN SEMANAL ESTIMADA

La dedicación de los agentes del cambio interno es esencial para el éxito del proyecto.

RO

LES

RO

LES

Preparación proyecto

Determinación de estándares

Métodos de trabajo

Integración completa de la

cadena de valorMejora continua

Dedicación

aproximada

Tareas

Agentes del

cambio interno

• Formación inicial

• Participación en el aporte de datos del proceso

• Participación en el la identificación de limitaciones

• Aporte de soluciones competitivas

• Liderazgo de equipo de trabajo eficientes

• Coordinación interdeparamental

• Negociación con proveedores

• Seguimiento de indicadores

• Reporting a la Dirección

1 días/semana

Duración

Operativa autónoma

-

• Resolución de incidencias

Abril – Mayo

(2 meses)

Junio – Julio

(2 meses)

Agosto-Octubre

(3 meses)

Noviembre - Diciembre

(2 meses) -

1 días/semana1 días/semana1 días/semana

El equipo de trabajo estará formado tanto por agentes internos como externos

SPONSOR DEL PROYECTO

Controlling

Reporting

Solprod

Operaciones

Aprovisionamientos Logística Producción

DIRECTOR DE ORGANIZACIÓN

Fase II: El proyecto de implantación

Previo al inicio de la implantación se deben identificar las actividades y los actores a participar

Nos encontramos en el inicio de la fase II. Previo a su inicio, es conveniente tener en cuenta los puntos que se van a presentar a continuación:

– Metodología a utilizar.

– Factores clave de éxito de cada etapa

– Factores de la gestión del cambio

Fase I:Estrategia de

sistemas

Fase II:Implantación de la

solución

Gestión del cambio

Momento actual

En la implantación es importante seguir una metodología…

La implantación se ha organizado en cinco fases, conforme a la metodología Lean. Esta metodología es un conjunto de actividades integradas y probadas que guían la implantación de los sistemas de mejora continua

Preparación del proyecto

Determinación de estandares

Metodos de trabajoIntegración

completa de la cadena de valor

Mejora continua

El proyecto de implantación de la metodología Lean Manufacturing supone un esfuerzo de dedicación del personal de la organización

En cada fase existirán unos factores de éxito asociados…

• Compromiso de la Dirección.• Expectativas y planificación realista. Acorde a la implicación

de los agentes del cambio internos.

• Disponibilidad del equipo de agentes del cambio interno.• Consultor experimentado en metodología Lean. • Definición clara del alcance y objetivo.

• Decisiones rápidas, siempre focalizadas en el tiempo • Implantaciones sencillas e inmediatas.• Liderazgo de los agentes del cambio.• Seguimiento de estándares.

• Calidad de la formación de los agentes del cambio interno.• Compromiso con la mejora continua.

• Consolidar la cultura de mejora continua, con la revisión por la Dirección y soporte del equipo consultor

Preparación del Proyecto

Determinación de estándares

Métodos de trabajo

Integración completa de la cadena de valor

Mejora continua

El éxito de un Proyecto de Lean Manufacturing depende de las personas y la cultura organizacional.

• La gestión del cambio es fundamental para el éxito del proyecto

– Lean Manufacturing no es solamente el reconocido a nivel mundial como el método de producción eficiente. Se trata de un proyecto de la organización.

– Es necesario el apoyo firme y sin fisuras de la Dirección.

– Estructurar la puesta en marcha por fases.

– Los proyectos -y su éxito en la implantación- son de los departamentos, no de la Consultoría.

– Adecuarse a los principios de la mejora continua. Concepto de "nuestra empresa no es diferente al resto".

– Dar carácter práctico a la consultoría, y a la figura del "Director de Organización".

– Es fundamental la figura del agente del cambio interno en cada área.

– El soporte post-implantación debe gestionarlo el agente del cambio interno de cada área, que canaliza hacia el Director de Organización.

– El trabajo en equipo es una pieza fundamental para el éxito del proyecto.

– La disponibilidad y la gestión de la documentación es vital para el proyecto.

Próximos pasos

El primer paso del proyecto es la presentación de los workshops

Es necesario establecer el calendario y participantes de los Workshops:

– Un workshop es la sesión en la que el consultor de metodología Lean conoce a los agentes del cambio internos y les muestra los conceptos básicos de la metodología y su utilidad. Este paso sirve para que los agentes del cambio interno comiencen a familiarizarse con el nuevo entorno y empiecen a conocer su terminología, estructura, etc..

Fecha y hora AsistentesAgenda

1 ¿?-El Sistema de Producción Toyota

-Hoshin

-Kaizen

-Valor añadido

-La rueda de los desperdicios

-Organización del trabajo

-VMS

-MOD

-PDCA

2 ¿?

-¿?

-¿?

3 ¿?

4 ¿?

-¿?

-¿?

-¿?

-¿?

-¿?

-¿?

El segundo paso del proyecto es fijar las sesiones de análisis

Es necesario establecer el calendario y participantes de las Sesiones de análisis:

– Una sesión de análisis es la sesión en la que el consultor de metodología Lean junto con el/los agentes del cambio interno recopila la información necesaria para identificar las limitaciones del proceso y determinar los requerimientos críticos del sistema.

Fecha y hora AsistentesAgenda

1 ¿?

-

2 ¿?

-¿?

-¿?

3 ¿?

4 ¿?

-¿?

-¿?

-¿?

-¿?

-¿?

-¿?

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