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Estudio previo para la implantación de Lean Manufac turing en una fábrica de mecanizado

CAROLINA MORENO LÓPEZ Página 1 de 155

ÍNDICE CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN. 1.1. INTRODUCCIÓN. ------------------------------------------------------------------------ 8 1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO. ------------------------------------------------------ 10 1.3. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO. ----------------------------------------------- 11 CAPÍTULO 2: BREVE DESCRIPCIÓN DE CEHAM S.L. 2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. -------------------------------------------------- 13 CAPÍTULO 3: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING. 3.1. ORIGEN DEL TÉRMINO LEAN MANUFACTURING. ------------------------- 16 3.2. INTRODUCCIÓN AL LEAN. --------------------------------------------------------- 16 3.3. DEFINICIONES EN EL DISEÑO DE PROCESOS. ------------------------------- 19 3.4. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING. ----------------------------------- 20 3.5. SECTORES DE APLICACIÓN. ------------------------------------------------------- 23 3.6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. ---------------------------------------------------- 24

3.6.1. CINCO ESES: ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA. -------------- 24 3.6.2. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM, “Value Stream Map” --- 33

3.6.3. EQUILIBRIO Y FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN. -------------- 38 3.6.4. SISTEMA PULL. ---------------------------------------------------------------- 41 3.6.5. CONTROL VISUAL. ------------------------------------------------------------ 42 3.6.6. OTRAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. --------------------------------- 43

3.7. IMPORTANCIA DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. -------------------- 47 CAPÍTULO 4: ESTUDIO PARA LA MEJORA DE PRODUCCIÓN EN CEHAM. 4.1. FASES DEL ESTUDIO PREVIO. ----------------------------------------------------- 50 4.2. PROCEDIMIENTO ACTUAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA. ------- 52 4.3. SITUACIÓN INICIAL EN CEHAM S.L. -------------------------------------------- 67 4.4. SELECCIÓN Y ESTUDIO DE LAS MEJORAS. ----------------------------------- 80

4.4.1. MEJORA 1: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES. ---------------- 82 4.4.2. MEJORA 2: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES HASTA EL

EQUILIBRIO DE PRODUCCIÓN. --------------------------------------------------- 96 4.4.3. MEJORA 3: DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA. ----------------- 107 4.4.4. MEJORA 4: DISTRIBUCIÓN DE LOS OPERARIOS.------------------- 123 4.4.5. MEJORA 5: ESTUDIO DEL CENTRO DE VERIFICADO. ------------ 130 4.4.6. OTRAS MEJORAS. ------------------------------------------------------------ 143



CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS.

5.1. CONCLUSIÓN. ------------------------------------------------------------------------- 149 5.2. ASPECTOS FUTUROS. --------------------------------------------------------------- 151 ANEXOS. ----------------------------------------------------------------------------------------- 153 BIBLIOGRAFÍA. -------------------------------------------------------------------------------- 154



ÍNDICE DE ILUSTRACIONES. Ilustración 1: Diferentes áreas de la empresa ------------------------------------------------- 14 Ilustración 2: Área de administración. --------------------------------------------------------- 59 Ilustración 3: Identificación de las botoneras. ------------------------------------------------ 60 Ilustración 4: Punzonadora. ---------------------------------------------------------------------- 61 Ilustración 5: Botonera de Planta. -------------------------------------------------------------- 61 Ilustración 6: Grabado y pintado. --------------------------------------------------------------- 62 Ilustración 7: Grabado. --------------------------------------------------------------------------- 63 Ilustración 8: Plegado. ---------------------------------------------------------------------------- 63 Ilustración 9: Soldadura de pernos. ------------------------------------------------------------- 64 Ilustración 10: Electrónica. ---------------------------------------------------------------------- 65 Ilustración 11: Montaje. -------------------------------------------------------------------------- 65 Ilustración 12: Verificado y Empaquetado. --------------------------------------------------- 66 Ilustración 13: Archivos. ------------------------------------------------------------------------- 69 Ilustración 14: Botonera de Cabina y Botonera de Planta. ---------------------------------- 83 Ilustración 15: Carro para transportar las placas. --------------------------------------------- 85 Ilustración 16: Centro de verificado. ---------------------------------------------------------- 130 Ilustración 17: Zona de verificado con botoneras almacenadas. -------------------------- 131 Ilustración 18: Proceso de verificado. --------------------------------------------------------- 133 Ilustración 19: Zona de verificado. ------------------------------------------------------------ 134 Ilustración 20: Salida de mercancía.----------------------------------------------------------- 135 Ilustración 21: Zona de empaquetado. -------------------------------------------------------- 135 Ilustración 22: Almacenaje. -------------------------------------------------------------------- 136 Ilustración 23: Etiqueta de rechazo. ----------------------------------------------------------- 137 Ilustración 24: Calendario Ceham s.l. --------------------------------------------------------- 144 Ilustración 25: Bancos de trabajos con aplicación Lean y sin ella. ----------------------- 145 Ilustración 26: Almacén de chapas. ----------------------------------------------------------- 146



ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 1: Significado de Lean. ----------------------------------------------------------------- 16 Figura 2: Descripción de los 7 despilfarros. --------------------------------------------------- 18 Figura 3: Escalera de las 5’S.-------------------------------------------------------------------- 26 Figura 4: Diagrama de la S2. ------------------------------------------------------------------- 28 Figura 5: Señalización. -------------------------------------------------------------------------- 31 Figura 6: Diagrama ejemplo VSM. ------------------------------------------------------------ 36 Figura 7: Balancazo-Nivelado-Sincronizado. ------------------------------------------------ 39 Figura 8: Flexibilidad. --------------------------------------------------------------------------- 39 Figura 9: Sistema “push”/Sistema “pull”. ---------------------------------------------------- 41 Figura 10: Control visual. ----------------------------------------------------------------------- 42 Figura 11: Informe método de los 8 pasos. --------------------------------------------------- 44 Figura 12: Ciclo de conocimiento. ------------------------------------------------------------- 48 Figura 13: Doble ciclo de conocimiento. ----------------------------------------------------- 48 Figura 14: Esquema de Botonera de Ascensor. ---------------------------------------------- 52 Figura 15: Formulario pedido Botonera de Cabina.----------------------------------------- 58 Figura 16: Formulario pedido Botonera de Planta.------------------------------------------ 58 Figura 17: Formulario pedido Elementos Sueltos. ------------------------------------------ 59 Figura 18: Contabilización de los pedidos en tabla Excel. --------------------------------- 70 Figura 19: Contabilización de las operaciones en tabla Excel. ---------------------------- 70 Figura 20: Contabilización de los resultados en tabla Excel. ------------------------------ 71 Figura 21: Contabilización de los tiempos medios y totales. ------------------------------ 71 Figura 22: Contabilización de los recorridos en tabla Excel. ------------------------------ 71 Figura 23: Comparador de tiempos operación Corte. --------------------------------------- 72 Figura 24: Cálculo del Takt Time. ------------------------------------------------------------- 74 Figura 25: Takt Time Punzonado. ------------------------------------------------------------ 74 Figura 26: Corte-Verificación. Inicio, Taco1. ----------------------------------------------- 75 Figura 27: Takt Time Flecha-Lijado. Inicio, Taco1. ---------------------------------------- 76 Figura 28: Corte-Verificado. Mejora 1, Taco1, Carro1. ------------------------------------ 86 Figura 29: Taladro. Mejora 1, Taco1, Carro1. ----------------------------------------------- 86 Figura 30: Takt Time Flecha-Lijado. Mejora 1, Taco1, Carro1. -------------------------- 87 Figura 31: Takt Time Taladro. Mejora 1, Taco1, Carro1. ---------------------------------- 87 Figura 32: Takt Time Perno-Pintado. Inicio, Taco2. --------------------------------------- 88 Figura 33: Takt Time Perno-Pintado. Mejora 1, Taco2, Carro1. -------------------------- 88 Figura 34: Takt Time Perno. Mejora 1, Taco2, Carro2. ------------------------------------ 89 Figura 35: Takt Time Taladro-Pliegue. Inicio, Taco2. ------------------------------------- 89 Figura 36: Takt Time Taladro-Pliegue. Mejora 1, Taco2, Carro3. ----------------------- 89 Figura 37: Takt Time. Mejora 1, Taco2, Carro4. -------------------------------------------- 90 Figura 38: Takt Time. Inicio. ------------------------------------------------------------------- 91 Figura 39: Takt Time Perno. Inicio/Mejora 1, Taco3, Carro1. ---------------------------- 91 Figura 40: Takt Time Perno-Pintado. Inicio, Taco3. --------------------------------------- 92 Figura 41: Takt Time Perno-Pintado. Mejora 1, Taco3, Carro2. -------------------------- 92



Figura 42: Takt Time Perno-Pintado. Mejora 1, Taco3, Carro3. -------------------------- 92 Figura 43: Corte-Verificado. Mejora 2, Taco1, Carro1. ------------------------------------ 97 Figura 44: Takt Time Pliegue-Circuitos. Mejora 2, Taco1, Carro1. ---------------------- 98 Figura 45: Takt Time Flecha-Lijado. Mejora 2, Taco1, Carro1. -------------------------- 99 Figura 46: Takt Time. Mejora 2, Taco1, Carro7. ------------------------------------------- 100 Figura 47: Takt Time. Mejora 2, Taco2, Carro4. ------------------------------------------- 101 Figura 48: Takt Time. Mejora 2, Taco3, Carro4. ------------------------------------------- 102 Figura 49: Takt Time Verificar-Empaquetar. Mejora 2, Taco1, Carro1. --------------- 109 Figura 50: Takt Time Verificar-Empaquetar. Mejora 2, Taco2, Carro1. --------------- 109 Figura 51: Takt Time Verificar-Empaquetar. Mejora 2, Taco3, Carro1. --------------- 110 Figura 52: Flecha-Lijado. Mejora 2, Taco1, Carro1. -------------------------------------- 111 Figura 53: Flecha-Lijado. Mejora 3, Taco1, Carro1. -------------------------------------- 111 Figura 54: Corte-Verificado. Mejora 3, Taco1, Carro1. ----------------------------------- 111 Figura 55: Takt Time Flecha-Lijado. Mejora 3, Taco1, Carro1. ------------------------- 112 Figura 56: Lijado. Mejora 2/Mejora 3, Taco1, Carro1. ------------------------------------ 113 Figura 57: Takt Time. Mejora 3, Taco1, Carro7. ------------------------------------------- 114 Figura 58: Lijado. Mejora 2/Mejora 3, Taco2, Carro1. ------------------------------------ 114 Figura 59: Takt Time. Mejora 3, Taco2, Carro5. ------------------------------------------- 115 Figura 60: Lijado. Mejora 2/Mejora 3, Taco3, Carro1. ------------------------------------ 116 Figura 61: Takt Time. Mejora 3, Taco3, Carro7. ------------------------------------------- 117 Figura 62: Descripción operarios-puesto de trabajo. --------------------------------------- 125 Figura 63: Descripción horas-operario-puesto de trabajo. -------------------------------- 126 Figura 64: Distribución de las horas. --------------------------------------------------------- 126 Figura 65: Takt Time Corte. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. ----------------------- 127 Figura 66: Takt Time Lijado. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. ---------------------- 128 Figura 67: Takt Time Grabado. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. -------------------- 128 Figura 68: Takt Time Montaje. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. -------------------- 128 Figura 69: Takt Time. Mejora 4, Taco1, Carro1. ------------------------------------------- 129 Figura 70: Ficha identificación de fallos. ---------------------------------------------------- 147



ÍNDICE DE TABLAS. Tabla 1: Símbolos del Mapa de Valor. VSM. ------------------------------------------------ 35 Tabla 2: Tiempos de las operaciones. ---------------------------------------------------------- 56 Tabla 3: Hoja control de los pedidos. ---------------------------------------------------------- 67 Tabla 4: Plazo de entrega Inicial. --------------------------------------------------------------- 79 Tabla 5: Segundos/pieza Inicio. ----------------------------------------------------------------- 95 Tabla 6: Segundos/pieza Mejora 1. ------------------------------------------------------------- 95 Tabla 7: Segundos/pieza Mejora 2, Taco 1. -------------------------------------------------- 105 Tabla 8: Segundos/pieza Mejora 2, Taco 2. -------------------------------------------------- 105 Tabla 9: Segundos/pieza Mejora 2, Taco 3. -------------------------------------------------- 106 Tabla 10: Segundos/pieza Mejora 3, Taco 1. ------------------------------------------------ 119 Tabla 11: Segundos/pieza Mejora 3, Taco 2. ------------------------------------------------ 120 Tabla 12: Segundos/pieza Mejora 3, Taco 3. ------------------------------------------------ 121 Tabla 13: Plazos de entrega tras la Mejora 5. ------------------------------------------------ 141



CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN.



1.1. INTRODUCCIÓN.

El altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas, con sus políticas y actividades, ajustarse a las necesidades y requerimientos del mercado: clientes directos y potenciales consumidores. Para ello es necesario controlar y configurar lo más eficiente posible los procesos productivos internos, de forma tal que se genere un valor añadido lo más alto posible.

Este entorno obliga a las empresas a fijarse como objetivo estratégico la mejora continua de sus procesos, tanto productivos como de administración y de diseño y desarrollo, con la finalidad de intentar eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades, procesos o situaciones que no generan valor añadido.

La metodología Lean es un acercamiento sistemático de la organización para asegurar que el negocio elimine continuamente actividades y costos inútiles, logrando de tal forma y al mismo tiempo aumentar el valor añadido por actividad, mejorar sus niveles de flexibilidad y obtener un mayor nivel de satisfacción para los clientes. Esto quiere decir, que no basta con que el producto final sea de calidad, sino que también debe tenerse en cuenta cuánto tiempo lleva a su diseño y producción, y cuánto material y recursos financieros se desperdician tanto en el proceso productivo, como comercial y administrativo.

El presente proyecto plantea el diseño, implementación y análisis de un plan de organización del trabajo de una empresa basándonos en los principios de la metodología Lean. De este modo, se realiza el estudio y análisis de la producción de la empresa talleres Ceham s.l.

Para lograr el citado objetivo ha sido necesario estudiar en profundidad el

funcionamiento de la organización de la producción con la que contaba la empresa antes de realizar este estudio.

Para plantear de manera organizada y sistemática el análisis y las actuaciones

necesarias de la metodología Lean se ha tomado como base y eje del estudio el producto más representativo y sobre el que gira la productividad general de la empresa a estudio: las Botoneras de Ascensor.

Ha sido elegido teniendo en cuenta la importancia que éste tiene dentro de la

empresa, a diversos niveles:

• Es el producto que posee un proceso de producción más desarrollado y completo, incluyendo múltiples variables productivas para atender sobre una base común a una alta gama de productos finales diferentes e interesante para estudiar.

• Es el producto que contiene una mayor demanda y que genera un nivel de facturación más alto en la empresa Ceham S.L.

En este proyecto se analizan y desarrollan las características exactas de cada una

de las operaciones necesarias para la fabricación de la gama de productos que ha sido tomado como referencia para el estudio. Sobre estos datos se han planteado una serie



mejoras en los procesos productivos y se han propuestos otros nuevos basándonos en la Metodología Lean.

En función de la disponibilidad y la carga productiva de la empresa se han

implantado algunas de estas iniciativas de manera práctica en la línea de trabajo lo que permite estudiar y analizar las mejoras planteadas, con las que se busca conseguir, entre otros muchos aspectos:

• Reducir los plazos de entrega. • Eliminar ineficiencias y pérdidas de tiempos y de recursos. • Maximizar la productividad y de este modo los beneficios.

Estos puntos son, en resumen, los objetivos globales de la metodología Lean que

justifican su implantación práctica en las empresas.



1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO.

Los objetivos del presente proyecto son estudiar y analizar el proceso productivo en una fábrica de mecanizado. Se pretende así mismo diseñar y elaborar una serie de procedimientos productivos basados en la metodología Lean orientados a:

• Maximizar el aporte de valor añadido sobre el/los producto finales producidos en la empresa donde se realiza este proyecto.

• Minimizar los costes de producción de los mismos. • Minimizar, al mismo tiempo, los plazos de entrega.

De manera detallada, los hitos o acciones específicas sobre los que se va a hacer especial hincapié a lo largo de esta memoria para la consecución de estos objetivos son las siguientes:

- Facilitar los accesos a los puestos de trabajo. - Mantener limpio y ordenados los puestos de trabajo. - Evitar colas de productos en los distintos puestos. - Aumentar los tiempos con valor añadido. - Intentar la colaboración de todos los operarios para nuevas ideas y diseños. - Crear una armonía continua entre directivos y operarios. - Conseguir una mejora continua en la empresa.

En definitiva, el objetivo de todos y cada uno de estos puntos será, por tanto,

aumentar y mejorar la productividad en la empresa.



1.3. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO.

En este punto, tras la breve introducción realizada y la exposición de los objetivos globales, se describe de forma detallada los distintos pasos seguidos para la realización del presente proyecto. Se ha dividido la memoria en cinco capítulos fundamentales:

El primer capítulo sirve de introducción al lector, de tal forma, que pueda ubicarse sobre los temas a tratar en este documento.

En el capítulo 2 se plantea una breve descripción de la empresa a estudiar, Ceham sl, su fundación, su sector de trabajo, la ubicación, el número de empleados, los productos que fabrica, entre otras características de la misma, con el objetivo de conocerla en la mayor medida de lo posible.

El capítulo 3 presenta el marco teórico necesario para poder entender con mayor facilidad el estudio realizado. Se describen, de forma muy resumida, las principales características, conceptos y herramientas de que consta la filosofía Lean Manufacturing en la que nos hemos basado para el proyecto.

En el capítulo 4, se realiza el estudio de una serie de mejoras basadas en la filosofía Lean, explicada en el capítulo anterior, con el objetivo de mejorar la productividad en Ceham sl. Para ello se ha realizado un estudio sobre el sistema de producción actual de Ceham sl, para detectar las actividades que no añaden valor al producto seleccionado y posteriormente eliminarlas con las mejoras necesarias basadas en los conceptos que Lean nos ofrece.

Finalmente se realiza una exposición de las conclusiones alcanzadas tras la realización del presente proyecto, así como una serie de futuras mejoras a realizar en posteriores proyecto.



CAPÍTULO 2: BREVE DESCRIPCIÓN DE CEHAM S.L.



2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

Ceham S.L, una Sociedad Limitada sin ánimo de lucro cuyo objetivo es la integración laboral y social de personas con discapacidad. La empresa tiene sus inicios en el año 1992 con una dilatada experiencia previa en sus trabajadores en el diseño y fabricación de moldes y utillajes para todo tipo de aplicaciones lo que le permite posicionarse y asentarse rápidamente en el mercado de piezas y repuestos para la fabricación de ascensores. De este modo y hasta la actualidad, Ceham suministra sus productos a las principales compañías del citado sector.

Uno de los principales activos, que más se valoran desde el seno de la propia empresa, es su capacidad de trabajo y de innovación, que les permite saber utilizar los recursos que las empresas con las que colabora les ofrecen y sumarlos a los que ella ya posee en su poder. Los beneficios que esta sinergia genera se reinvierten nuevamente en los clientes, transformándolos en una mejora continua de los productos y servicios que puede ofrecer.

El otro pilar básico sobre el que se sustentan las operaciones de la empresa es el grupo laboral con el que cuenta. Se le valora como un equipo de personas fuertemente identificadas e involucradas con los objetivos de la empresa para conseguir y mantener un alto estándar de calidad y una esmerada atención a los requerimientos de los clientes.

La combinación de estos dos pilares que le añaden una buena formación y una valiosa experiencia hace que la empresa pueda afrontar con éxito los retos del mercado actual.

La línea de desarrollo de la empresa se basa en el principio de conseguir que las ideas iniciales para solventar necesidades del mercado se transformen en soluciones prácticas tanto para sus productos como para sus clientes.

La línea de trabajo para conseguir este objetivo, se basa en:

• Contar con medios y herramientas avanzados para el diseño y fabricación de moldes y utillaje: máquinas CNC de electroerosión por hilo y penetración, centros de mecanizado de CNC y máquinas de prototipado.

• Para la fabricación en serie del producto, se dispone de un moderno y variado

parque de máquinas: cizallas y plegadoras CNC, prensas mecánicas e hidráulicas, soldadura robotizada, grabado láser y a pantógrafo CNC, máquinas de inyección de plástico, etc.

• Para que estos medios resulten efectivos, deben estar supervisados y controlados

el equipo de personal de la empresa. En la actualidad se encentra formado por 18 operarios, que según datos de la empresa, se encuentran motivados e identificados con el trabajo que a cada uno de ellos le pueda corresponder.



DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Razón social: CEHAM S.L

Dirección: P.I EL PINO. C/ Pino Piñonero nº6

Código Postal: 41016 Localidad: Sevilla

Provincia: Sevilla

Actividad: Mecanizado y utillaje

Principales productos y servicios:

Piezas sector ASCENSOR

Web: www.ceham.es

Nº trabajadores (2009) 18

Ilustración 1:Logo de la empresa y distintas secciones de la misma.



CAPÍTULO 3: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING.



3.1. ORIGEN DEL TÉRMINO LEAN MANUFACTURING.

El término “Lean” fue creado en 1987 en el MIT (Massachusetts Institute of Technology, Boston MA.)

Un equipo del MIT estaba estudiando el sistema de Toyota de diseño,

producción, aprovisionamiento y servicio al cliente. Como parte del análisis escribieron en una pizarra todos los elementos que lo diferenciaban respecto del sistema tradicional de producción en masa:

− Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir los productos. − Necesita un menor volumen de inversión para conseguir un volumen

determinado de capacidad productiva. − Fabrican productos con un menor nivel de defectos y retrabajos. − Utilizan menos proveedores pero más cualificados. − Pueden fabricar una mayor gama de productos con menor coste para mantener

precios y ganar cuota de mercado. − Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso.

Analizando todos los elementos descritos llegaron a la conclusión de que

necesitaban “menos de todo” para crear una cantidad determinada de valor, lo definieron por tanto como una organización “esbelta” (lean).

Por lo tanto el “Lean Manufacturing” recoge las técnicas desarrolladas en el

sistema de producción de Toyota. [12] [16] [19]

3.2. INTRODUCCIÓN AL LEAN.

El “Lean Manufacturing” es en definitiva una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un sistema de producción eficiente que permita realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuándo son requeridos, en la cantidad requerida y sin defectos. [6]

Figura 1: Definición de Lean esquemáticamente.

Aplicar la técnica Lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados así

como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos y crear valor para la



empresa; en definitiva, una forma de hacer más con menos recursos para acercarse cada vez más a las necesidades exactas del cliente.

LEAN = ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO Y CREACIÓN DE VAL OR, MAYOR REACTIVIDAD A LOS CAMBIOS

Lean es una metodología de trabajo que permite trabajar sobre la cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios.

Una empresa que trabaja según los principios de lean, busca sistemáticamente

conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor. [4] [12] [16]

En la teoría Lean se identifican 7 desperdicios básicos, que fueron definidos por

el responsable de establecer el sistema de producción en Toyota, Taiichi Ono. [4] [6] [7] [10][12] [19]

Desperdicio (“Waste” en Inglés y “Muda” en Japonés) es toda actividad que no aporta valor al producto o servicio pero que consume recursos.

Los 7 desperdicios son los siguientes: - SOBREPRODUCCIÓN: Producción de referencias antes de que sean

requeridas en el proceso cliente. - TIEMPOS DE ESPERA: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar

una actividad. - TRANSPORTE Y ALMACENAJE: Tiempo invertido en transportar y

almacenar materiales o documentos.

- TIEMPOS DE PROCESO INNECESARIOS: Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar tareas sin valor añadido.

- INVENTARIOS: Acumulación de materia prima, producto en curso o

producto terminado.

- MOVIMIENTO: Cualquier movimiento (método) que no es necesario para completar una operación de valor añadido.

- DEFECTOS: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las

especificaciones.

Es posible sin embargo identificar otro tipo de desperdicios incluidos en los 7 mencionados anteriormente o diferentes:

- Se suele incluir la “falta de seguridad” como un desperdicio más.



- Otro desperdicio que se suele incluir es el de no aprovechar las ideas de mejora de las personas de la organización.

- Otro desperdicio identifica los errores en el diseño de procesos (En la fase de ingeniería – diseño).

Figura 2: 7 tipos de desperdicios.

A la hora de detectar los desperdicios es necesario observar los procesos desde distintos niveles:

- A nivel macro (Flujo de materiales a lo largo de una planta o varias plantas): Stock o inventario, lay-out ineficiente, áreas de inspección, devoluciones de clientes, lotes de transferencias, flujo intermitente...

- En el ámbito de proceso (En una máquina o línea): Tiempo de preparación, desequilibrios entre operaciones, averías, chatarra, mermas...

- A nivel micro de operaciones (El método): Agacharse, coger y dejar, desplazarse, búsquedas,...

La teoría del Lean Manufacturing está estructurada en una serie de Principios &

Conceptos y Herramientas & Técnicas, las cuales de muestran en los siguientes apartados del capítulo.



3.3. DEFINICIONES EN EL DISEÑO DE PROCESOS.

Definimos a continuación los términos generales que se utilizan en la aplicación del Lean Manufacturing en una organización: [6]

• Capacidad.- Es la máxima producción de un sistema en un periodo dado y bajo condiciones ideales. Por ejemplo; 400 piezas/hora.

• Flujo.- Ruta que siguen los productos desde el comienzo del proceso hasta el final.

• Proceso.- Lugares en los que se produce una modificación del producto. • Diagrama de flujo o de procesos.- Representación gráfica de los Flujos y

Procesos. • Transporte.- Manera en que los productos llegan de un proceso a otro. • Inventario.- Número de piezas o elementos adquiridos, que están en algún lugar

de la instalación. • Inventario de proceso.- Número de piezas que están en procesos o colas de

estos, normalmente se dan agregados al producto de salida. • Tiempo de cambio de modelo (changeover).- Tiempo que tarda un proceso

desde que termina de producir un tipo de producto, hasta que puede empezar a producir otro producto distinto.

• Tiempo de ciclo o tiempo de proceso.- Tiempo que tarda un proceso en terminar un producto. Por ejemplo; 2 minutos.

• Tasa de producción.- Número de unidades que puede terminar un proceso en la unidad de tiempo. Por ejemplo; 5 piezas/minuto.

• WIP (Work in Process), Inventario dentro del proceso.- El número de unidades dentro de un proceso en un momento dado. Por ejemplo; 10 piezas.

• Ley de Little.- WIP = TASA x T.CICLO. • Lead Time.- Es el tiempo que tarda una pieza en recorrer un conjunto de

procesos o línea de producción. Por ejemplo; 2 días, es como el tiempo de ciclo de un conjunto de procesos. Se cumple la Ley de Little: INVENTARIO DE PROCESO = TASA LÍNEA x LEAD TIME.

• Takt Time.- El Takt Time, es el ritmo de la demanda del cliente. Toda la línea debe estar balanceada a ese tiempo de ciclo, se mide en Tiempo/Pieza, por ejemplo; 51,6 seg/pieza. Esta medición de tiempo es calculada de la siguiente manera: (para ello se toma en cuenta un ejemplo numérico)

Requerimiento de los clientes = oducciónonibledeTiempoDisp

queridasUnidades

Pr

Re =1000 piezas/día.

Tiempo Disponible = 860 minutos/día. ( se asumen 2 turnos de 8 horas con 30 minutos para comer y descanso de 10 minutos).

TaktTime = piezasegdíapiezas

segdía

oClientequerimient

onibleTiempoDisp/6,51

/1000

min/60min/860

Re=⋅=



3.4. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING.

Lo que se conoce por “Principios lean” es la secuencia lógica que hay que seguir para transformar el Sistema de Producción de una empresa a un Sistema Lean.

Los principios del Lean Manufacturing son:

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente.

Valor es un concepto de percepción de un producto o servicio. Es todo aquello que hace que se cumplan las funcionalidades esperadas por el cliente, con un nivel de calidad esperado, a un coste esperado y en un plazo de tiempo esperado y por el cual está dispuesto a pagar el Cliente.

Todo aquello que no es valor o no ayuda a incrementarlo de forma directa y

supone un coste para la empresa se denomina Desperdicio.

2. Identificar el Flujo de valor.

La cadena de Valor es una secuencia de actividades o pasos (con y sin aporte de valor) desarrolladas para conseguir un determinado producto o servicio a través de las tres tareas típicas de gestión de un negocio:

- Tareas de resolución de problemas: Desde el diseño hasta el lanzamiento de un producto

- Tareas de gestión de la información: Desde la recepción de pedidos hasta la planificación de la expedición.

- Tareas de transformación física: La transformación desde materias primas hasta producto terminado.

El análisis lleva a identificar los desperdicios actuales y definir la cadena de

valor futura objetivo.

3. Crear Flujo.

La actuación más efectiva de cara a reducir “desperdicios” en una cadena de valor es la creación de flujos continuos. Se entiende por flujo continuo la integración de procesos de acuerdo a la secuencia de fabricación de manera que los productos avanzan en lotes de transferencia unitarios (aunque el lote de fabricación sea de 1000 piezas). Por el contrario, en un flujo intermitente, los procesos están aislados y la conexión entre los mismos se realiza por medio del transporte de materiales en lotes de transferencia de varias unidades.

El siguiente concepto que utiliza el lean en la creación de un flujo continuo

es el Takt-time. La idea es que si todos los procesos (establecidos en flujo continuo o trabajando de forma aislada) se diseñan para trabajar al mismo ritmo que la demanda, se conseguirá que el material avance al mismo ritmo a lo largo de toda la cadena de valor y por lo tanto la acumulación de material será menor. Esto es lo que se conoce como “Sincronización”.



4. Producir el “Pull” del cliente.

La producción se realiza sobre la base de autorizaciones por medio de señales que se generan con el consumo real.

A corto plazo, no se realiza previsiones de la demanda. Se fabrica según la

demanda real. Sí se utilizan las previsiones de la demanda y la cartera de pedidos para establecer la capacidad de la planta y dimensionar parámetros logísticos (takt-time, número de tarjetas Kanban,...).

En un sistema productivo poco flexible, con producción en lotes altos y capacidad productiva constante, la única forma de responder a la demanda es con niveles altos de stock de seguridad y puntos de pedido altos.

Requerimientos para establecer un sistema Pull en entornos de demanda

variable: - Sistema productivo flexible para poder realizar lotes pequeños y conseguir

una rápida a adaptación a cambios en la demanda. - Capacidad productiva flexible para poder adaptarse a variaciones en la carga

de trabajo.

5. Perseguir la perfección.

A medida que las empresas empiezan a llevar a cabo los cuatro principios anteriores, es visible que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto que cada vez está más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea. Al hacer que el valor fluya, siempre se deja al descubierto muda que había quedado oculta, y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.

Para conseguir una mejora continua, hay que intentar involucrar a los empleados, delegando uno mismo y, por supuesto, el trabajo en equipo es uno de los pasos más importantes a considerar. Con la mejora continua los resultados aumentan considerablemente.

Posiblemente el estímulo más importante para la perfección sea la transparencia, un sistema Lean intenta que todo el mundo (subcontratistas, proveedores, distribuidores, consumidores, empleados, etc.) pueda ver todo, de forma que resulte más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Esto último facilita un feedback para los empleados que proponen/hacen mejoras, sirviéndoles como un estímulo para seguir esforzándose.

Se muestra la perfección como último de los principios Lean porque pensar en

ella resulta útil para mostrarnos que realmente es posible conseguir más de lo previsto aunque sean mucho más interesantes los beneficios del pensamiento Lean a corto plazo, ya que es en el plazo en el que más se trabaja.



La conversión de un sistema clásico de producción de lotes y colas en otro de flujo continuo con un pull (tirón) efectivo por parte del consumidor obtiene las siguientes características:

• Dobla la productividad de la mano de obra a lo largo del sistema. • Disminuye los tiempos totales de producción en un 90%. • Reduce las existencias del sistema en un 90%. • Reduce los defectos que llegan al cliente, los despilfarros en el proceso

productivo, y los accidentes laborales al 50%. • Permite ampliar la variedad de los productos dentro de cada familia con un

coste adicional mínimo. • Tiene inversiones de capital muy moderadas.

Todo esto sólo por empezar con el replanteamiento radical del flujo de valor

(también llamado kaikaku), ya que lo que sigue son mejoras continuas (o kaizen) que nos encaminan a la perfección. Parece difícil aceptar unos incrementos de rendimientos de esta magnitud, especialmente si, como indicamos, no implica espectaculares nuevas tecnologías, pero numerosas empresas en todo el mundo, de diversos tipos y tamaños han probado ya con gran éxito el método. [4] [6] [10] [11] [12] [14] [19]



3.5. SECTORES DE APLICACIÓN.

El pensamiento Lean puede ser aplicado a cualquier organización en cualquier sector, aunque sus orígenes están firmemente en un ambiente automotor de la producción, los principios y las técnicas son transferibles a otros tipos de actividades. Estudios realizados confirman en base a la experiencia en varias empresas norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios con éxito.

La metodología Lean se está extendiendo en los últimos años más allá del ámbito tradicional de la industria manufacturera; empresas de distribución comercial, eléctricas, operadoras de telecomunicaciones e incluso bancos, están aplicando estos conceptos en la mejora de su productividad. En estos entornos, el potencial es muy sustancial, ya que han sido sometidos tradicionalmente a enfoques de mejora menos exigentes y avanzados.

En general, para una aplicación adecuada de las técnicas de Lean , hay que tener en cuenta que supone un cambio operativo serio para la organización y como tal, exige un esfuerzo relevante, su éxito dependerá en gran manera del liderazgo y el trabajo en equipo que se consigan durante su desarrollo. Para que las empresas apliquen soluciones sostenibles y las mejoren en el tiempo, habrá que proporcionarles no sólo la solución, sino también la forma de pensar, es decir, uno de los objetivos de la transformación Lean será el de asegurar que la metodología Lean se convierta en una forma de vida para la empresa.

Actualmente, los conceptos y herramientas de Lean se aplican exitosamente en las siguientes áreas: [4] [11] [19]

� Lean Manufacturing (Manufactura Ágil).

� Lean Government (Gobiernos ágiles).

� Lean Office (Oficinas ágiles).

� Lean Healthcare (Hospitales ágiles).

� Lean Hotel (Hoteles ágiles).

� Lean Design (Diseño ágil).

� Lean Logistics (Logística ágil).

� Lean Accounting (Contabilidad ágil).



3.6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. Para llevar a cabo la eliminación de los despilfarros identificados, la

metodología Lean se basa en el trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados, para que puedan aplicar las herramientas que Lean ofrece para ello.

Debemos entender que Lean Manufacturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas más efectivas, innovadoras y eficientes por ello son muchas las herramientas utilizadas y a continuación se describen las más representativas, asimismo, es necesario indicar que todas las herramientas pueden aplicarse de forma independiente o complementaria, y que el implantar la filosofía Lean en una empresa no conlleva la aplicación de todas ellas, sino que dependiendo de las pérdidas localizadas, se aplicarán una u otra según convenga, e incluso cabe la posibilidad de mezclarlas entre ellas con la finalidad de utilizar lo necesario de cada una para la situación en concreto que se nos presente. [4] [6] [12] [16] [19]

3.6.1. CINCO ESES: ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA . La metodología de las 5S permite desarrollar un plan sistemático de gestión que

mantenga y mejore continuamente la Organización, el Orden y la Limpieza, consiguiendo de forma inmediata una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo

Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran ordenados y limpios.

El término tiene su origen en 5 palabras japonesas que empiezan por “S”:

• Seiri (Separar, organización)): Clasificar u organizar. Consiste en mantener en el lugar de trabajo sólo aquello que sea necesario y en la cantidad adecuada. Eliminar todo lo innecesario, todo aquello que no se utilice en el puesto de trabajo, sea un estorbo y deba ser eliminado.

• Seiton (Situar, orden): Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Se trata de cómo ubicar las cosas, de forma que cualquier persona pueda encontrarlas y disponer de ellas sin perder tiempo en buscarlas. Dentro de esta fase adquiere un papel importante la señalización de los lugares donde se ubiquen los diferentes objetos (herramientas, máquinas, muebles, ...) así como la identificación de los mismos.

• Seiso (Suprimir, limpieza): Se basa en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, de forma que se asegure que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.

• Seiketsu (Señalar, control visual): Control visual o estandarización de la limpieza. El principal objetivo de esta fase es mantener la organización, el orden y la limpieza establecidos en las tres fases anteriores, para lo cual se establecen indicadores que permitan, incluso a las personas de



otra áreas, saber si las cosas están correctamente ordenadas y permitan distinguir entre situaciones de Normalidad/Anormalidad.

• Shitsuke (Seguir, autodisciplina): Disciplina y hábito. Es la fase más importante y difícil de llevar a cabo, ya que consiste en respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel alcanzado.

El Orden, la Limpieza y la Organización son el reflejo de la excelencia de una

empresa en todos sus aspectos y en particular en Calidad. Frecuentemente nos vemos atraídos por soluciones complejas, sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos son el primer paso en el proceso de mejora.

Organización, Orden y Limpieza constituyen una excelente oportunidad de mejora, que más allá de la estética, aporta beneficios productivos y un mejor ambiente de trabajo.

Tenemos 5 S si…:

• Los materiales y útiles innecesarios han sido eliminados. • Todo se encuentra ordenado e identificado. • Han sido eliminadas las fuentes de suciedad. • Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las

desviaciones o fallos. • Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

El objetivo de las 5S es mejorar y mantener las condiciones de organización, el

orden y la limpieza en el lugar de trabajo, consiguiendo:

• Mayor rentabilidad. • Mejorar las condiciones de trabajo. • Mejorar las condiciones de seguridad. • Mejorar el clima laboral. • Promover la motivación del personal y la eficiencia.



Figura 3: Escalera de las 5S.

S1: SEPARAR

El objetivo es contar con un área de trabajo donde únicamente estén los artículos

y herramientas necesarios.

Los pasos a seguir serán los siguientes:

1. Identificar todos los artículos innecesarios. 2. Eliminar todo aquello que definitivamente no se utiliza. 3. Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco

frecuente. Los beneficios de la S1 pueden ser clasificados en los siguientes puntos:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas. • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,

carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.

• Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso en un turno, etc.

• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.



S2: SITUAR

Situar consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de manera que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar SEITON (SITUAR) en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

El objetivo de esta S es que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Asignar e identificar un lugar para cada artículo. 2. Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artículo. 3. Asegurar que cada artículo esté listo para usarse. 4. Crear los medios para asegurar que cada artículo regrese a su lugar.

SITUAR, propiamente dicho, permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina, para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se empleen con poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.

Los beneficios de la S2, se pueden clasificar para dos grupos:

1. Para el Trabajador: -Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. -Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial -El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. -La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. -Se libera espacio. -El ambiente de trabajo es más agradable. -La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.



2. Para la Empresa: -La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. -Eliminación de pérdidas por errores. -Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. -El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. -Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. -Mejora de la productividad global de la planta.

Figura 4: Diagrama de flujo: S2

S3: SUPRIMIR.

En el pensamiento Lean, la palabra SUPRIMIR significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, SEISO (SUPRIMIR) implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de defecto o problema.

El objetivo de la S3 por tanto, es establecer una metodología de limpieza que evite que el área de trabajo se ensucie.

Los pasos que se han de seguir para esta S son los siguientes:

1. Identificar los materiales necesarios y adecuados para la limpieza del área de trabajo.

2. Asignar un lugar adecuado y funcional a cada artículo utilizado para mantener limpia el área de trabajo.

3. Establecer métodos de prevención que eviten que se ensucien las áreas. 4. Implementar las actividades de limpieza como rutina.

Para aplicar SEISO (SUPRIMIR) se debe…

Asignar nomenclatura a los objetos a organizar.

Decidir dónde ubicar los objetos.

Determinar cómo organizarlos.

Entrenar al personal en el sistema.

Se pueden usar criterios como los siguientes: -Claves alfanuméricas. -Características como tamaño, color, etc. -Por información que proporcionan.

Decisión del lugar preciso donde ubicará cada uno de los objetos.

Es el paso medular, ya que aquí se decide la forma en la cual va a operar el sistema.

Asegurarse de que la gente conozca y entienda cómo opera el sistema, de tal

manera que puedan seguirlo.



• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la

limpieza es inspección”. • Se debe abolir la distinción entre persona de proceso, persona de limpieza y

técnico de mantenimiento. • Tanto el trabajo de limpieza como el de inspección generan conocimiento sobre

el equipo. No se trata de una actividad simple que se puede delegar en personas de menor cualificación..

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. Los beneficios que se pueden concluir para la S3:

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad. • Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra

en estado óptimo de limpieza. • La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

equipo. • Se reducen las pérdidas de materiales y de energía debido a la eliminación de

fugas y escapes. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaquetado.

S4: SEÑALIZAR En el pensamiento Lean, la palabra en sí misma SEÑALIZAR, consiste en

distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es, mediante una norma visible y conocida por todos.

El objetivo de la S4, es desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3S; “Todo igual siempre”.

Los pasos a seguir para la aplicación de esta S serán los definidos a continuación:

1. Estandarizar todo y hacer visible todos los estándares utilizados. 2. Implementar métodos que faciliten el comportamiento apegado a los

estándares. 3. Comportar toda la información sin que tenga que buscarse o solicitarse.

“Debemos preparar estándares para nosotros. Cuando los estándares son

impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previa.”



Con esta S; SEÑALIZAR, lo que se pretende es:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las 3 primeras S. • Enseñar a las personas a realizar procedimientos con el apoyo de la dirección y

un adecuado entrenamiento. • Los procedimientos deben ser sencillos y visuales y deben contener los

elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y acciones a seguir en caso de identificar algo anormal.

• En lo posible, se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. • Los procedimientos de limpieza, lubricación y aprietes son la base del

mantenimiento autónomo. En el trabajo cotidiano, se podrían realizar dos preguntas, a las cuáles la repuesta

debería ser SÍ. Ambas preguntas serían: “¿Podría alguien ajeno a un departamento de nuestra empresa ver que algo no

está ubicado o no funciona correctamente? Si esta persona detectara una situación incorrecta: ¿tendría las indicaciones necesarias y suficientes para actuar en consecuencia sin depender de otras personas?”

Como ejemplos de señalizaciones se pueden dar: -Flechas de dirección (tuberías, accesos, palancas,…) -Rótulos de ubicación. -Luces, alarmas para detectar fallos (averías, no conformidades,…) -Paneles con siluetas de herramientas o esquemas de proceso. -Utillajes de colores según el producto o máquina en que se utilice. -Tapas transparentes en las máquinas para ver su interior. -Marcas de nivel máximo/mínimo de existencias. Se debe ser capaz de controlar en todo ámbito lo que ocurre en nuestra área de

trabajo a simple vista. Uno de los procesos importantes en la SEÑALIZACIÓN es señalizar averías o

mal funcionamiento, si se descubre alguna avería o algo que está erróneo y no se puede reparar en ese instante o debe ser reparado por otra persona, como por ejemplo alguien de mantenimiento, hay que señalizarlo; se coloca una tarjeta Amarilla indicando el problema.

Los beneficios que se pueden concluir para la S4:

• Se almacena el conocimiento producido durante todo el proceso. • Se facilita el trabajo si cambiamos de puesto. • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo de forma permanente. • Las personas aprenden a conocer en profundidad el equipo.



• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.

• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

Figura 5: Punto de reabastecimiento con marcador de señales.

S5: SEGUIR

El término SEGUIR en el pensamiento Lean viene a significar convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzado con las primeras “S” por largo tiempo, si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

El objetivo de la S5 no es más que alcanzar una calidad de “museo” en todas las áreas de la empresa, desde individuos hasta la organización.

Los pasos que se han de seguir son los siguientes:

1. Hacer visibles los resultados de la 5S. 2. Provocar la crítica constructiva con otras áreas, plantas y hasta empresas. 3. Promover las 5S en toda la empresa mediante esquemas promocionales. 4. Provocar la participación de todos en la generación de ideas para fomentar y

mejorar la disciplina en las 5S. A su vez, el proceso de SEGUIR implica:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

• Realizar un control personal y un respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.

• Promover el hábito de autocontrol o reflexión sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.



• Comprender la importancia de respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. La práctica de SEGUIR, pretende lograr el hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Se ha de tener en cuenta que con esta metodología se llega a conseguir que un

trabajador se discipline a sí mismo para mantener “vivas” las 5S, ya que se van a obtener beneficios y ventajas significativas, a su vez, una empresa y sus directivos estimularán su práctica, ya que traerá importantes mejoras en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a las 5S, el seguimiento y la constancia son importantes, pues si ellos, la implantación de las cuatro primeras “S” se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las cuatro primeras “S” se han mostrado, debe de ser algo natural asumir la implantación de la quinta: SEGUIR.

Paradigmas que suelen impedir la implementación de las 5s.

Se pueden dar paradigmas tanto en la Dirección como en los trabajadores, ya que hay que tener siempre en cuenta que implantar el pensamiento Lean en una empresa puede resultar complicado, pues se ha de intentar que todos los miembros de los que se componga dicha empresa acepten y quieran aplicar Lean tanto la dirección en su empresa, como los trabajadores en sus respectivos puestos de trabajos, por lo que al comenzar siempre aparecerán inconvenientes como:

• Paradigmas en la Dirección:

1. Es necesario mantener los equipos sin parar. 2. Los trabajadores no cuidan su puesto de trabajo; por lo que ¿para

qué perder el tiempo? 3. Hay muchos pedidos urgentes para perder el tiempo limpiando. 4. El orden y la limpieza son aceptables, luego para qué perder el

tiempo limpiando. 5. Sale más barato contratar a una empresa externa de limpieza.

• Paradigma en los trabajadores:

1. Me pagan para trabajar, no para limpiar… 2. Llevo 10 años aquí, ¿para qué limpiar ahora? 3. Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos. 4. ¿Qué necesidad hay de aplicar esto?



3.6.2. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM, “Value Stream Map”

El “Value Stream Map” es una herramienta de papel y lápiz que ayuda a ver y

comprender el flujo de material e información mientras el producto pasa por la cadena de valor, es un documento gráfico que indica las actividades de un proceso, identificando las que añaden valor y las que no. Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, hay detrás una cadena de valor.

Valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. La cadena de valor es el conjunto de acciones (con y sin valor añadido) que han sido necesarias para, moviendo el producto a través de toda la organización, es decir, a través del diseño (desde el concepto hasta el lanzamiento), la producción y distribución (desde la materia prima hasta las manos del consumidor) y la gestión administrativa (desde el pedido hasta el cobro), hacerlo llegar finalmente al cliente. Tan importante como el documento en sí es su elaboración.

La metodología VSM se basa en una descripción gráfica de la cadena de valor

utilizando símbolos estandarizados, los cuales se muestran a continuación:

SIMBOLO REPRESENTA

Proceso de fabricación dedicado a la familia de productos analizada. Puesto – Célula - Línea

Proceso de fabricación compartido con otras familias de productos que no se estén analizando.

Proceso origen o destino de la cadena de valor. Normalmente, el proveedor o el cliente.

Proceso de fabricación con 3 operarios asignados por turno.

Caja de parámetros. Se incluye la información que define el proceso. C/T (Tiempo de ciclo), C/O (Tiempo de cambio). Turnos, mermas, disponibilidad, tamaño de lote...



Inventario. Un punto de acumulación de material por interrupción de flujo.

Punto de acumulación de material. BÚFER Es una protección a variaciones EXTERNAS: Variación en la demanda.

Punto de acumulación de material. STOCK DE SEGURIDAD. Es una protección a problemas INTERNOS: Defectos, Averías,...

SUPERMERCADO. Dispone de una cantidad por referencia que se repone en función del consumo registrado.

Punto de acumulación de material. Sale lo primero que ha entrado. Está limitada la capacidad, si se alcanza el tope de capacidad se interrumpe el proceso de cabecera.

Flujo de materiales desde el origen de la cadena o al destino de la cadena.

Flujo de materiales PUSH.

Flujo de materiales PULL

Flujo de información suministrada de forma manual (Papeles, documentos,...)

Envío por transporte de carretera.

Flujo de información suministrada de forma electrónica (EDI, e-mail...)

Proceso de Control. Recibe información (previsiones, consumos...), la procesa y genera información para controlar el flujo de materiales.



Información. Previsiones, órdenes de fabricación...

Sistema informático (Base de Datos)

Kanban de transporte: Indica el número de componentes a retirar de un Supermercado.

Kanban de producción. Indica el número de productos a fabricar para reponer un consumo de materiales.

Tarjetero Kanban

Señal Kanban. Índica el número de componentes a fabricar en un proceso que fabrique por lotes.

Lote de tarjetas kanban

HEIJUNKA BOX. Representa una nivelación del flujo de materiales.

Acción KAIZEN.

Tabla 1: Simbología VSM.

Para su trazado habría que seleccionar un producto/familia de productos, seguir

su camino de producción desde el cliente hasta el proveedor y dibujar una representación visual de cada uno de los procesos en el flujo de material e información. Una vez representada la situación actual, se plantean una serie de preguntas claves y se



dibuja un mapa de lo que debería ser el estado de futuro. A continuación, se muestra un ejemplo de un VSM:

Figura 6: Diagrama VSM, Mapa de Valor. Para realizar el mapa actual de una empresa necesitamos lo siguiente:

� Obtener los datos de tiempo de ciclo para cada operación del proceso. El tiempo de ciclo, tc, es el tiempo que dura cada operación individual, como pintar la pieza, cortarla, embutirla. La suma de todos los tiempos de ciclos de cada una de las operaciones es lo que se denomina tiempo de ciclo total, tt.

� Obtener la disponibilidad de cada equipo del proceso. � Determinar los inventarios observados en cada etapa del proceso. � Conocer la demanda del cliente, la forma en que pide y las cantidades que

solicita. � Determinar cómo se preparan los pronósticos de compra, la forma de pedir y las

cantidades que se piden a los proveedores. � Comprender la secuencia de flujo del proceso y de la información. � Dibujar el símbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el símbolo de

control de proceso mediante las flechas de información. � Dibujar las flechas de información hacia el proveedor.

Lead time = 23,6 Días

Tiempo de Proceso= 188 segundos

tc = 40 sec C/O = 0 Uptime =100% 2 shifts

27,600s Avail

Tray = 20 pieces

18,400 pcs/mo -12, 000 L - 6,400 R

Control de Producció 90/60/30 Previsión Previsión

6 semanas

Michigan

Acero Ordenes

Diarias

Rollos 500 Kg

I

Rollos 5 días

Estampación

4600 L 2400 R

I Soldadura 1 Soldadura 2

Planificación Semanal

Fax Mensual

MRP

Montaje 1

Montaje 2

Envío

Planificación de entrega diaria

Embalaje

2 cambios

5 días

1 “ 7,6 días

39 “ 1,8 días

46 “ 7 días

62 “ 2 días

40 “

tc= 62 sec C/O = 0 Uptime =100% 2 shifts 27,600s Avail

1 op 1 op

tc = 46 sec C/O = 10 min Uptime =80% 2 shifts 27,600s Avail

tc = 39 sec C/O = 10 min Uptime =100% 2 shifts 27,600s Avail

tc = 1 sec C/O = 1 hour Uptime =85% 27,6s Avail EPE=2 weeks

200 T 1 op 1 op

Martes +Jueves

1* Diario

1100 L 600 R

I

1600 L 350 R

I

1200 L 640 R

I

2700 L 1440 R

I

Clientes



� Conectar al proveedor con el almacén de materiales. � Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios. � Dibujar el símbolo de proceso de control de información. � Usando las casillas de proceso, hacer el siguiente segmento del mapa: el de los

procesos básicos de producción. � Sumar los plazos de cada proceso y de cada triángulo de inventario en el flujo

de material para obtener una estimación bastante precisa del plazo de entrega de la producción total.

� Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformación de la cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior.

Para realizar el mapa futuro de una empresa consideramos los siguientes puntos:

� Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar unas a continuación de la otra.

� Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razón, introducir supermercados para unir los flujos discontinuos.

� Proponer eventos de mejora para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten.

� Dibujar el mapa del estado futuro. � Dibujar el plano de planta del estado futuro.



3.6.3. EQUILIBRIO Y FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN.

El futuro de nuestra organización depende del nivel de equilibrio que logremos

entre nuestros procesos clave:

• La gestión de la demanda para reducir la incertidumbre y equilibrar los requerimientos y necesidades de los clientes con las capacidades de la cadena de suministro.

• La gestión del desarrollo y comercialización de nuevos productos y servicios para lograr un "Time to Market" rápido y con éxito, sólo conseguible con la integración en nuestra organización de proveedores y clientes.

• La gestión de la logística, tanto de aprovisionamientos como de distribución, creando un flujo de producto desde nuestros proveedores hasta el cliente final rápido, eficiente y con costes reducidos.

• La gestión de las relaciones con los proveedores integrando a los que más valor aportan a nuestra producto y proceso.

• La gestión de la fabricación en un entorno Lean Manufacturing, logrando la flexibilidad adecuada para fabricar en el plazo requerido y al menor coste, siempre mediante la cultura de mejora continua.

• La gestión de las devoluciones y retornos optimizando todas las actividades relacionadas con la logística inversa, minimizando los retornos indeseados y mejorando el control de los activos reutilizados.

La flexibilidad en la producción de la organización que estudiemos permite

producir lo que el cliente realmente quiera en el momento que lo necesite. Según fuentes de información consultadas, existen cuatro tipos de flexibilidades a tener en cuenta:

• Flexibilidad para acomodarse en el corto plazo a los cambios de volúmenes. • Flexibilidad para acomodarse a la variedad de los productos. • Flexibilidad para realizar los incrementos de capacidad al menor coste total

posible. • Flexibilidad para acomodarse a futuros productos.

Con la finalidad de conseguir este equilibrio y flexibilidad en la producción que

nos propone la filosofía Lean, el flujo de material, debe ser Balanceado-Nivelado-Sincronizado:

• Balanceado: Todas las operaciones producen al ritmo de la demanda (Takt

Time). • Nivelado: Todas las operaciones producen la cantidad demandada por los

clientes en un intervalo de tiempo dado (por ejemplo cada turno). El nivel de la producción está también equilibrado.

• Sincronizado: Todas las operaciones producen exactamente la misma secuencia de piezas demandadas por los clientes.



Si somos capaces de gestionar nuestra organización integrando éstos procesos, gestionando el flujo de información y de productos, optimizando cada proceso para lograr el equilibrio y la capacidad que la demanda y el mercado nos exige, seremos capaces de aprovechar las oportunidades que un mercado global nos da, y asimismo, nos daremos cuenta de que podemos lograr mucho más de lo que un mercado local nos permite, es necesario jugar fuera para ser fuertes en casa.

Figura 7: Balanceado, Nivelado, Sincronizado.

Figura 8: Ejemplos de Flexibilidad.



Lean Manufacturing recomienda la disposición de las estaciones de flujo pequeño (unitario idealmente) en forma de “U”. A continuación, se muestra gráficamente cómo es la disposición en “U”: TRADICIONAL: 1 → 2 → 3 → 4 → 5 → 6 → 7 → 8 LÍNEA EN “U”: 1 → 2 → 3¬ 4 ↓ 5 6→ 7 → 8 ↵

Con la línea en “U”, se minimizan los movimientos de los trabajadores a la vez que se mejora la comunicación entre ellos, es un método flexible respecto a la demanda, en función del Takt Time, aumentando o disminuyendo el número de trabajadores (necesario multitarea).



3.6.4. SISTEMA PULL. Se resume en producir solamente lo que es necesario y para ello, es imperativo

que cada operación prevea los materiales requeridos por la operación siguiente y éste a su vez, prevea los requerimientos de materiales de la siguiente operación, es decir, el sistema Pull o también denominado sistema jalar evita pérdidas por inventarios, se produce o se procesa lo que se necesita de acuerdo con la demanda de los clientes. (Lean Manufacturing-05)

En este sentido, se parte del final con el número de unidades a producir y se determina de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa inmediata anterior y así sucesivamente.

Ventajas de los sistemas Pull:

• Únicamente se fabrica lo que se necesita. • Planificación automática. • Sincroniza el trabajo a lo largo de la cadena de valor. • Controla Límite máximo. • Controla la Menor dispersión. • Rápida respuesta a cambios en la demanda.

Necesita:

• Mejora de la calidad. Calidad en el origen. • Reducción de tiempos de cambio. • Mantenimiento proactivo de los equipos. • Flujo pieza a pieza.

Figura 9: Esquemas de los sistemas Push y Pull.



3.6.5. CONTROL VISUAL. El concepto de “Fábrica Visual” refleja la transmisión del desarrollo progresivo

de la mejora continua de la empresa a todos sus integrantes, además de servir como medio de comunicación que posibilite una mejora de las prácticas.

Con éste nuevo modelo de organización, se consigue que todos los detalles sean

evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y permite detectar los problemas en su fase inicial. Se obtiene información del proceso en tiempo real y permite la realimentación on-line del sistema.

Un buen indicativo de la “Fábrica Visual” es el que transmite al instante su

estado y progresión a un hipotético visitante que, de otra manera, tendría que examinar la documentación de oficina para conseguir la misma información.

¿Cuáles deben ser las características de los sistemas de gestión visual?

• •SIMPLICIDAD: No sacrificar la facilidad de uso por la funcionalidad del sistema.

• •APOYO: Hay que proporcionar el control sobre el sistema al usuario y suministrarle asistencia para facilitar la realización de las tareas.

• FAMILIARIDAD: Construir el producto según el conocimiento previo del usuario, lo que le permitirá progresar rápidamente.

• EVIDENCIA: Hacer los objetos y sus controles visibles e intuitivos. Emplear siempre que se pueda representaciones del mundo real en la interfaz.

• ESTÍMULO: Hacer las acciones previsibles y reversibles. Las acciones de los usuarios deberían producir los resultados que ellos esperan.

• SATISFACCIÓN: Crear una sensación de progreso y logro en el usuario. • DISPONIBILIDAD: Hacer todos los objetos disponibles de forma que el usuario • SEGURIDAD: Evitarle errores al usuario proporcionándole diferentes tipos de

ayuda bien de forma automática o bien a petición del propio usuario. • VERSATILIDAD: Soportar diversas técnicas de interacción, de forma que el

usuario pueda seleccionar el método de interacción más apropiado para su situación.

• PERSONALIZACIÓN: Permitir a los usuarios adaptar la interfaz a sus necesidades.

• AFINIDAD: Permitir, con un buen diseño visual, que los objetos sean afines a otros de la realidad cotidiana.

Figura 10: Ejemplo de control visual.



3.6.6. OTRAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.

Tal y como se hace referencia en el comienzo del apartado 3.6 del presente capítulo, se ha de tener en cuenta que existen muchas herramientas de Lean, y que por tanto, aunque tan sólo hayamos descrito con más detalle algunas de ellas porque son las que se han considerado que su esencia es la más conveniente para el estudio que planteamos a Ceham sl, resulta interesante y necesario para una mejor compresión de la filosofía hacer una breve mención de otras posibles técnicas de mejora que el pensamiento Lean nos ofrece.

A continuación hacemos referencia a éstas otras posibles herramientas de Lean

que resultan interesantes para aplicar a una organización:

• JUST IN TIME.

Es producir un artículo en el momento que está requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en el proceso de manufactura. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando el inventario de la célula siguiente se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a la entregada a la primera célula de trabajo.

El Just In Time tiene los siguientes principios:

1. Igualar la oferta y la demanda. 2. El peor enemigo, el desperdicio. 3. El proceso debe ser continuo. 4. Mejora continua. 5. Es primero el ser humano. 6. La sobreproducción es ineficiencia. 7. No vender el futuro.

• MÉTODO DE LOS 8 PASOS.

Este método es conocido en inglés como “8 Disciplines” y está orientado a

resolver problemas esporádicos, pero también es válido para la resolución de problemas crónicos.

A continuación, se describen los ocho pasos de los que consta el método: - PASO 1: Formación del Equipo. - PASO 2: Descripción del problema. - PASO 3: Contención del problema. - PASO 4: Encontrar la causa raíz. - PASO 5: Decidir la acción de corrección. - PASO 6: Poner en práctica la acción correctiva. - PASO 7: Medidas preventivas. - PASO 8: Felicitar al equipo.



Figura 11: Ejemplo hoja de informe Método de los 8 pasos.

• PLANIFICACIÓN HOSHIN O DESPLIEGUE DE POLÍTICAS.

Hoshin Kanri es un término japonés de difícil traducción, en primer lugar, el

término Hoshin que se podría traducir como “dirección”, en segundo lugar Kanri se define como “administración o gestión”. Se puede definir como Brújula de Gestión, es decir, metodología para establecer la dirección estratégica; Brújula cuyo objetivo será orientar la organización en la dirección apropiada.

Se trata de una filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo

establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas sean alcanzadas en todos los niveles de la organización.



• MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

Se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previendo las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye, “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la organización distribuidos en pequeños equipos, desde la alta dirección, hasta los niveles operativos.

Los pilares o procesos del TPM son:

� Mejoras enfocadas. � Mantenimiento autónomo. � Mantenimiento progresivo o planificado. � Educación y formación. � Mantenimiento temprano. � Mantenimiento de calidad. � Mantenimiento en áreas administrativas. � Gestión de seguridad, salud y medio ambiente.

• MEJORA CONTINUA (KAIZEN).

Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial para

mejorar los procesos productivos. En sí, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de sus procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación.

• CAMBIO RÁPIDO DE MODELO (SMED).

Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en

menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos.

El sistema SMED nació por necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

• KANBAN.

El uso de etiquetas que contienen información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático



que brinda información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

Dentro de las principales funciones desarrolladas por la etiqueta Kanban

tenemos:

� Control de la producción. Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible, incluyendo a los proveedores.

� Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso del Kanban, esto se hace mediante técnicas de ingeniería.

• JIDOKA.

Se refiere a “la automatización con un toque humano”, en contraposición a una

máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y supervisión de un operador.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que sólo se producirían piezas con cero defectos.

Jidoka no funciona con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la

línea, es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa-raíz para eliminarla para siempre.

Una buena ejecución de Jidoka consta de 4 pasos:

1. Detectar la anormalidad. 2. Detener la línea de producción. 3. Fijar o corregir la condición anormal. 4. Investigar la causa-raíz e implementar las medidas correctivas.

• OEE.

OEE es sinónimo de Eficiencia Global de los Equipos. Ofrece una visión

general de la utilización de las máquinas de medida. OEE no resuelve problema sino que muestra los factores de pérdida para cada máquina. De esta manera la utilización de los cuellos de botella se pueden mejorar y aumentar la capacidad global.



3.7. IMPORTANCIA DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Podemos definir un problema como una situación no agradable para alguien o algo que hay que intentar resolver. Hacemos referencia a esta definición porque se consideramos que el conocimiento básico principal en cualquier ámbito para poder resolver un problema, es saber bien en primer lugar qué es un problema ya que únicamente podrá ser solventado cuando se tenga conocimiento de su significado y así pueda ser identificado para posteriormente poder utilizar los medios adecuados y pueda ser solventado.

La base fundamental en una organización es la de intentar siempre una mejora continua y para ello, las personas son el único activo capaz de iniciar un proceso de mejora. Las cosas en una empresa se han de intentar hacer cada vez mejor, para ello se puede concluir en un ciclo de mejora tal como:

MEDIR CONOCER

ELIMINARLAS IDENTIFICAR PROBLEMAS AVERIGUAR CAUSAS

En base a lo definido se concluye que para que haya un proceso de mejora, es

necesario de unos conocimientos (capacidad para resolver los problemas) y por supuesto personas que deseen mejorar.

Para conseguir que aumenten los conocimientos adecuados para resolver los problemas que se puedan plantear, se aplica el proceso de APRENDIZAJE, el cual consiste en que las personas si descubren un problema, ideen una solución para el mismo, produzcan la solución y evalúen el resultado, cambiando posteriormente el comportamiento en base a dicho resultado. Las personas aprenden resolviendo problemas siempre y cuando estos sean un reto. Si una empresa desea ser competitiva, debe promover el Aprendizaje de sus empleados.

El ciclo del conocimiento, se platea con las hipótesis que se describen a continuación:

• La resolución de problemas produce aprendizaje y recíprocamente en los adultos y en un contexto de acción, el aprendizaje se produce esencialmente por resolución de problemas.

• La generación de problemas se produce por el cambio. • La innovación implica cambio por tanto, implica problemas.



RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS PROBLEMAS APRENDIZAJE INNOVACIÓN INCREMENTO DE LA BASE DE CONOCIMIENTOS.

GENERACIÓN DE IDEAS NUEVAS.

Figura 12: “Ciclo de conocimiento”

Se conoce un doble ciclo de conocimiento, ya que podría suceder que las

personas aprendieran muchísimo, pero en temas que no tengan ninguna influencia en la Cuenta de Resultado de la Empresa. OPERACIONES MEJORADAS

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

MEJOR SERVICIO PROBLEMAS APRENDIZAJE VENTAJA COMPETITIVA AUMENTADA INNOVACIÓN INCREMENTO DE LA BASE DE CONOCIMIENTOS.

GENERACIÓN DE IDEAS NUEVAS.

Figura 13: “Doble ciclo de conocimiento”

La resolución de problemas es uno de los nexos de unión de los dos ciclos, ya que resolviendo problemas, las personas aprenden y la empresa mejora para ello, el proceso de resolución de problemas debe ser tutelado ya que tiene que estar definido, se debe de entrenar en él a los empleados y se ha de hacer un seguimiento y control del mismo. [6] [12] [18] [19]



CAPÍTULO 4: ESTUDIO PARA LA MEJORA DE LA PRODUCCIÓN EN CEHAM S.L.



4.1. FASES DEL ESTUDIO PREVIO.

Para la aplicación de forma correcta de la filosofía Lean en la fábrica de mecanizado Ceham sl, se han de seguir los pasos generales conocidos como “principios Lean”.

Los principios Lean tal y como se han presentado en el capítulo 3, establecen la secuencia lógica que se debe seguir a la hora de realizar el estudio previo para posterior mente implementar los conceptos y herramientas de Lean en su sistema productivo. Por tanto, debemos seguir los siguientes paso:

En primer lugar se debe definir o tener claro cuál es el Valor principal de la

actividad concreta que estamos estudiando; a continuación hay que establecer la Cadena de Valor que permite aportar valor al producto. Por último hay que asegurar que el sistema productivo opera en Flujo Continuo, con dicho flujo “tirado” por el cliente y en continua búsqueda de la Perfección de la Mejora Continua.

Para llevar a cabo estos pasos se presentan a continuación una serie de fases, que

establecen el orden lógico para lograr con éxito los objetivos marcados en el estudio; aumentar y mejorar la productividad en Ceham sl.

1) Estudio del procedimiento de producción actual en Ceham s.l.

� Elección del producto para el estudio. Se identifica el Valor . � Estudio de la situación de las máquinas en la fábrica, para ello, dibujamos

el plano de la fábrica con todas las máquinas que la componen. � Estudio de la Cadena de Valor del producto seleccionado. � Cronometrajes de las operaciones que componen la Cadena de Valor. � Estudio de los operarios, de la gestión de pedidos, softwares utilizados y de

los planos. � Selección de los pedidos a estudiar. � Estudio INICIAL. Seguimos identificando Valor con respecto a la Cadena

de Valor seleccionada.

�� Desglose de los pedidos a estudiar. �� Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación. �� Cálculo de la demanda y del Takt Time. �� Dibujar VSM actual. �� Cálculo del plazo de entrega. �� Estudiar resultados obtenidos.

2) Selección y estudio de las mejoras que podrían ser utilizadas.

� Estudio MEJORA 1: Reducir los lotes de trabajo. Flujo Continuo

�� Planteamiento de la mejora. �� Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación. �� Estudiar los resultados obtenidos.



� Estudio MEJORA 2: Reducir los lotes hasta el equilibrio de producción. Pull del cliente.


� Estudio MEJORA 3: Reorganización de las máquinas en la fábrica. Pull

del cliente.

�� Planteamiento de la mejora. �� Dibujar un plano con la nueva distribución de la maquinaria. �� Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación. �� Estudiar los resultados obtenidos.

� Estudio MEJORA 4: Reorganización de los operarios. Pull del cliente.


� Estudio MEJORA 5: Estudio de la operación de Verificado. Pull del

cliente.

�� Planteamiento de la mejora. �� Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación. �� Dibujar VSM futuro. �� Cálculo del plazo de entrega. �� Estudiar los resultados obtenidos.

� Otras posibles mejoras. Mejora continua.

�� Plantear las posibles mejoras. �� Estudiar los resultados.

3) Conclusiones obtenidas. 4) Planteamiento de posibles aspectos futuros.



4.2. PROCEDIMIENTO ACTUAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA.

Tras haber realizado un análisis de la empresa Ceham s.l con la finalidad de conocerla y saber cuáles son los productos que fabrica, debemos seleccionar uno de ellos para realizarle el estudio previo a la implantación de la filosofía Lean en la organización.

De los productos que fabrica Ceham, hemos tomado aquel que resulta más

representativo y sobre el que gira la productividad de la empresa, ya que resulta ser el que posee un proceso de producción más desarrollado y completo que el resto y además contiene una mayor demanda por los clientes. Dicho producto seleccionado es la Botonera de Ascensor.

Para conocer el sistema interno de la empresa, nos sumergirnos íntegramente en las operaciones que día a día son realizadas por los operarios para la fabricación de las Botoneras de Ascensor y así identificaremos el Valor de la producción, (lo que realmente el cliente quiere), y su Cadena de Valor, (aquellas operaciones que añaden valor al producto).

Para la identificación del Valor y la Cadena de Valor, se han de tener en cuenta

las actividades que generan valor, las que no lo generan pero que son inevitables y las que no generan valor para la producción y satisfacción del cliente.

A continuación mostramos un esquema del producto seleccionado para su

estudio, con la finalidad de tener una visual real de lo que se fabrica en cada puesto de trabajo estudiado e identificar el Valor del cliente.

Figura 14: Esquema de una botonera de planta.

El esquema muestra cómo sería cada una de las partes de las que consta el producto en el que se ha basado el presente estudio, en concreto el esquema nos enseña una botonera de planta, la botonera de cabina consta de las mismas partes pero sus dimensiones son más grandes y por tanto contiene más elementos.



Lo que denominamos como TAPA, es lo primero que se realiza en la fabricación, más adelante se denominará corte de la chapa, en la cual observamos los huecos realizados con la punzonadora para el alojo de los elementos correspondientes.

En este caso al ser una botonera de planta sólo contiene un elemento, por tanto,

sólo es necesario un punzonado. Decimos entonces que la tapa tendrán tantos punzonados como elementos contenga la botonera. De igual manera se distinguen las flechas embutidas y los taladros luminosos para la colocación de los leds de señalización.

Tanto la base como la cubierta son piezas inyectadas en plástico, de las cuáles se encarga otra empresa en inyectarlas. Ceham realiza los moldes en su departamento de I+D y se los envía a su proveedor para que las inyecte en el plástico.

A continuación realizamos un plano actual de la empresa con todos los puestos de trabajos y todas las máquinas que existen en ella, Plano 1, con el objetivo de obtener una visualización real de la organización que estamos estudiando y tener una correcta información sobre los recorridos entre puestos de trabajo que en ella existen.

Mostramos en la página continua a la presente, el Plano 1 mencionado con el objetivo de comprender y visualizar lo que estamos explicando con mayor claridad:



Hemos destacado numéricamente sobre el plano la Cadena de Valor identificada del proceso de fabricación de la Botonera de Ascensor, es decir las actividades necesarias para la fabricación de las mismas y que son las que añaden valor al producto:

1. Se recibe el PEDIDO. 2. CORTE de la chapa. 3. PUNZONADO de la chapa. 4. FLECHA embutida. 5. LIJADO para eliminar rebabas. 6. GRABADO de los logos. 7. TALADRO necesarios en las chapas. 8. PLEGADO de las chapas. 9. SOLDADURA DE PERNO necesarios en las chapas. 10. PINTADO de los logos. 11. Montaje del CIRCUITO. 12. MONTAJE de la botonera. 13. VERIFICADO de la botonera. 14. EMPAQUETADO de la botonera.

En el Plano 1 observamos cómo la distribución de la maquinaria mantiene una

disposición más bien lineal, y que existen recorridos entre operaciones en los que los operarios pueden cruzarse e incluso estorbarse, lo que se convierte en un posible problema para solucionar.

De la misma forma, podemos ver los distintos espacios destinados a almacenes; el almacén de las chapas base, el de los circuitos y el del empaquetado, los cuáles están situados en las zonas hábiles para su utilización y se encuentran ordenados y correctamente clasificados.

Una vez estudiada la disposición de la maquinaria y los recorridos por la fábrica, realizamos el cronometraje de las distintas operaciones que componen la Cadena de Valor de la botonera de ascensor, podemos verlo en el Anexo I.

Para contar con un completo estudio de la fábrica, tomamos los cronometrajes de otros productos que se fabrican en la empresa además del seleccionado por si fuera necesario el uso de los mismo en algún punto del estudio.

Los tiempos cronometrados para la Botonera de Ascensor son los siguientes:



OPERACIÓN NÚMERO DE

PIEZAS TIEMPO

1.SE RECIBE EL PEDIDO 1 2.CORTE CHAPA 1 0,80 seg/pieza 3.PUNZONADO 1 0,25 seg/pieza 3.bis.EMBUTIDO FLECHA 1 0,09 seg/pieza 4.LIJA 1 20,33 seg/pieza (EMBUTID BOTONES) 1 6,3 seg/pieza 5.GRABADO 1 4,20 seg/pieza 6.PLIEGUE COLUMNAS 1 2,1 seg/pieza 7.SOLDADURA DE PERNOS TALADRO

1 1

9,6 seg/pieza 7,06 seg/pieza

8.PINTURA 1 10 seg/pieza 9.CIRCUITOS 1 2,12 seg/pieza 10.MONTAJE 1 10,31 seg/pieza

11.VERIFICADO 1

70 seg/pieza Para botonera de planta y 100 seg./pieza Para botonera

de cabina. 12.EMPAQUETADO 1 19,53 seg/pieza

Tabla 2: Tiempos de las operaciones. NOTA :

• El montaje antivandálico de cada botonera requiere un tiempo de 21 seg/pieza, que en las hojas de pedidos viene incluido indirectamente.

Hemos tomado los cronometrajes en días y horas arbitrarias con el fin de que el

empleado no fuera totalmente consciente de que estaba siendo cronometrado en su puesto de trabajo y así no pudiera sentirse presionado.

Para realizar un correcto cronometraje, es necesario tener una referencia, esto es, comenzar a cronometrar siempre en el mismo instante para obtener ciclos, por ejemplo, se puede activar el cronómetro en el instante en el que el operario retira la pieza del carro y pararlo justo cuando retira la siguiente, o bien activarlo cuando introduce la pieza en la máquina para ser tratada y pararlo justo cuando introduce la siguiente, así se consiguen ciclos exactos de tiempos en cada una de las operaciones estudiadas.

Para cada operación, tomamos 10 mediciones, teniendo la referencia justo cuando el operario retira la pieza del carro para introducirla en la máquina con la que va a ser tratada.

Hemos tomado la cantidad de 10 mediciones porque Ceham s.l lo considera suficiente y es como vienen haciéndolo hasta ahora, y realmente hemos considerado óptima esta decisión, ya que si existieran valores muy dispares entre medición y medición durante 10 mediciones, es que existe un fallo, y por lo tanto resulta conveniente parar, encontrarlo y arreglarlo. En algunas ocasiones, el operario al



sentirse vigilado rinde menos en su puesto, en este caso, se toman las mediciones en otro momento.

Seguidamente, realizamos un seguimiento exhaustivo de cada uno de los operarios en sus respectivos puestos de trabajo, al igual que hemos estudiado de manera informativa para el estudio la forma de gestionar los pedidos, los software que se utilizan e incluso la forma que tienen de ordenar los planos. Dicho seguimiento lo describimos a continuación.

Los operarios han sido denominados como, Operario 1, Operario 2, Operario 3, y así sucesivamente y los puestos de trabajo, Puesto 1, Puesto 2, Puesto 3,… Al conjunto de pedidos en un día se le ha denominado tal y como la empresa lo hace, Taco.

Como ya se ha mencionado anteriormente, en el presente proyecto no hemos estudiado en detalle la gestión de pedidos que mantiene Ceham sl, pero si resulta conveniente y necesario tener conocimiento de la forma de gestionar los mismo para poseer una visión real del sistema de producción de la organización a estudiar.

• Los pedidos son recibidos vía e-mail, fax o por teléfono en las oficinas, situadas en la planta alta de la nave. Una vez recibidos, la empresa estandariza los modelos de las botoneras en un software interno, con la finalidad de que todos los pedidos tengan el mismo formato y consecuentemente resulte más eficiente y ágil la consulta de los mismos en fábrica. La empresa, para facilitar y agilizar a los clientes la petición de pedidos y de presupuesto, ofrece desde su página web, unos formularios a rellenar de manera que simplifique en muchas ocasiones el trabajo del operario encargado de gestionarlos, a la vez que ofrece comodidad a las peticiones de los clientes. A continuación, se muestran los tipos de plantillas de pedidos que Ceham ofrece a los clientes:



Figura 15: Formulario para los clientes de Botoneras de Cabina

Figura 16: Formulario para los clientes de Botoneras de planta



Figura 17: Formulario para los clientes de Elementos sueltos

En esta dependencia de la empresa nos encontramos con un equipo de trabajadores que en todo momento se encuentran coordinados, con una gran armonía de trabajo y además poseen un líder, el cuál se encarga de actualizar los modelos y programas internos de la empresa para avanzar en la producción y optimizar los recursos, a la vez que recepciona todos los pedidos de Ceham SL para controlar la existencia de material en fábrica para la fabricación de los mismos y realiza los pedido necesarios a los proveedores. En definitiva, este operario es encargado del control de todas las gestiones que se realizan en la zona administrativa y así poder garantizar los plazos de entrega establecidos.

Ilustración 2:Control de los pedidos, facturación y planos.



Una vez que se gestionan todos los pedidos, estos son revisados por otro operario e introducidos en la parte administrativa y contable de la empresa.

Los planos son ordenados siempre por prioridad, por ejemplo; las botoneras pedidas por cierta empresa potente para Ceham son fabricadas aparte y colocadas en un taco distinto a las de los demás clientes, si algún cliente necesita una fecha determinada de entrega, evidentemente serán colocadas en el taco con prioridad, y así de manera informática se les asigna una numeración en orden ascendente conforme van llegando pedidos, de manera que todo queda informatizado internamente en la empresa.

• Todas las mañanas el Operario 1, sube a la oficina y recoge el taco del día, que

es justamente el de los pedidos que se gestionaron el día anterior. Normalmente se ha observado que este empleado no tiene carros pendientes, lo que significa que no contiene trabajo acumulado, en Lean se denomina inventario.

Una vez que el operario tiene el taco en su carro realiza el siguiente procedimiento:

Coge el primer pedido y se lo coloca en la máquina cortadora, Puesto 1, se ayuda de la fengüi para coger las chapas y se las pone a su altura. No tienen un criterio establecido para el número de chapas base que debe cortar, sino que la experiencia es lo que le ayuda a no tener traslados innecesarios para recoger chapas, algo que no es una ciencia exacta pero que hasta el momento le da resultado.

Las chapas, las corta a la mitad para trabajar más cómodamente, y para ello necesita la ayuda del Operario 2, que se encontraba en la punzonadora, Puesto 2. Las placas cortadas, las va recogiendo de la parte trasera de la máquina cortadora.

Ilustración 3: Detalle de una botonera en la que se identifica el número de plano (4815).



Observamos que el operario mantiene su banco de trabajo organizado y no requiere desplazamientos innecesarios para realizar su trabajo.

• Una vez cortadas las chapas del taco del día, el carrito es trasladado al

Puesto 2, la punzonadora.

El Operario 2, es el encargado de punzonar, y tampoco tiene inventarios, tiene colocado el carro con las placas cortadas a la izquierda y las va metiendo en la punzonadora, introduce los datos en el control numérico de la máquina mirando los planos correspondientes, y da la orden de punzonar. Como tiene algunas placas pendientes de embutir flechas, Puesto 3, las prepara y las embute mientras se están punzonando las chapas cortadas.

Ilustración 4: Operario en la punzonadora.

Una vez punzonadas las placas, las coloca en el carro y embute las flechas en las botoneras que lo requieran. Este operario se encuentra en los dos puestos de trabajo, de ahí que las máquinas se encuentren situadas una a continuación de la otra tal y como puede verse en el Plano 1, de esta manera el operario no posee pérdidas de tiempos por traslados innecesarios. Por otro lado, la zona no la mantiene muy organizada y observamos falta de herramientas en su banco de trabajo, lo que sí conlleva a una pérdida de tiempo por falta de organización en su puesto.

Ilustración 5: Ejemplo de botonera de planta con flecha embutida



• Una vez terminado todo el taco, traslada el carrito hasta el siguiente puesto, Puesto 4 donde se encuentra el Operario 3, a partir de aquí se observa que todos los puestos contienen carros pendientes o inventarios. Esto es debido a que comienzan las operaciones que requieren más operaciones manuales y por tanto más tiempo de ejecución.

El Operario 3, se encarga de lijar las rebabas que se quedan en la chapa al ser cortadas, un proceso manual que requiere precisión para que queden bien lijadas. El operario tiene las placas ya punzonadas y embutidas en un carro a su derecha, y al otro lado va colocando las ya lijadas.

La zona la mantiene muy ordenada y todas las herramientas necesarias en su banco de trabajo.

• En cuanto termina un taco traslada el carro a la zona de pintado y grabado, Puesto 5, en el cuál se encuentran el Operario 4 para el grabado, y el Operario 6 para el pintado.

Ilustración 6: Zona de grabado y pintado en la fábrica.

En primer lugar lo que se realiza es el grabado, la zona como observamos en la ilustración 9 está muy ordenada e intentan mantenerla muy limpia, lo que evita que las herramientas necesarias se estropeen.

El Operario 4 recoge las botoneras del carrito y las coloca en el pantógrafo, introduce los datos del plano y da la orden de grabar, mientras el pantógrafo está grabando, se dirige a la máquina láser y graba botones para el pequeño almacén que existe en la misma zona, el cuál se encuentra ordenado numéricamente.



Ilustración 7: Operario en el pantógrafo.

• Una vez termina el taco correspondiente de ser grabado, traslada el carro hacia la zona de plegado, Puesto 6, del cuál se encarga el Operario 1.

Ilustración 8: Operario en la máquina plegadora.

Este operario combina en este punto del proceso el Puesto 6 con la fabricación de los cafetines, lo que hace que obtenga inventarios en el proceso, porque aunque no todas las botoneras requieren el plegado, al combinar las dos operaciones sí se le acumula en momentos puntuales.

La zona de plegado la mantiene muy ordenada a la vez que es continuo y efectivo en su trabajo.

• Una vez plegadas las placas son trasladadas o bien a la soldadura de pernos,

Puesto 7, o al taladro, Puesto 8, de los cuales son encargados el Operario 5 y Operario 1 respectivamente.

El Operario 5 Tiene colocado el carro con las placas, cortadas, punzonadas, embutidas, lijadas, grabadas y plegadas en un carro detrás del banco de trabajo, el cuál no mantiene muy ordenado, de hecho, tiene la necesidad de utilizar una cinta métrica y debe trasladarse a otro puesto de trabajo para conseguirla, lo que implica pérdida de tiempo por recorridos innecesarios, por el contrario el Operario 1 sí mantiene su zona ordenada y organizada.



La pistola de soldar los pernos hace uso de un utillaje cómodo y ligero con el que agiliza bastante el trabajo.

Ilustración 9: Operario soldando pernos de una botonera de cabina.

• Una vez realizada la operación de la soldadura de perno, el carro se traslada hacia la zona de grabado y pintura, Puesto 5, en concreto al pintado, que es realizado por el Operario 6. Este puesto contiene inventarios. La empresa cree conveniente primero soldar y después pintar, porque la soldadura puede desprender alguna viruta que estropee la pintura, algo que nos parece coherente y lógico, y que por tanto hace que la posición de estas dos operaciones será inalterable.

Mientras espera el secado de la pintura también embute botones para el almacén junto con el Operario 4. Observamos que mantiene la zona muy organizada y limpia, teniendo en cuenta que trabaja con productos que suelen ensuciar. Esto le lleva a que la organización no tenga desperdicios de pinturas innecesarios.

• Una vez pintada las placas ya están preparadas para realizar la parte eléctrica

que conlleva una botonera de ascensor. Esta zona contiene un pequeño almacén en el que se encuentran todos los componentes necesarios. Del montaje de los circuitos, Puesto 9, se encarga el Operario 7, una persona que precisa de muletas para caminar, lo que le hace permanecer durante todo el tiempo sentado en su banco de trabajo y con todas las herramientas que necesita a mano. Observamos como en este puesto también existen inventarios.



Ilustración 10: Operario en la zona de electrónica.

• Tras haber terminado todas las placas de la parte electrónica pasa a la zona de montaje, Puesto 10, de la cuál se encarga el denominado Operario 8. En este puesto el operario se coloca los planos de los pedidos delante de él y comienza el montaje según plano. Evidentemente, observamos que contiene inventarios, debido a la acumulación de todos los puestos anteriores.

Ilustración 11: Detalle de botoneras montadas y zona de montaje.

• Una vez montada toda la botonera se procede al proceso de verificación, Puesto 11, del cual es encargado el Operario 9.

Esta operación es en la que hemos observado que el operario requiere más tiempo. El operario mantiene su zona muy ordenada, pero contiene un número muy elevado de botoneras en cola para verificar, debido a que es la operación más importante de toda la fabricación, y se necesita precisión para su realización. En este punto es donde se indica si la botonera es apta para enviar al cliente.



Ilustración 12: Zona de verificación y empaquetado.

Observamos que el operario mantiene las placas que no son aptas y que han dado error a un lado, ya que las intentan arreglar o bien aprovechar sus materiales para otras. Se da el aviso de la placa en mal estado al líder de la gestión de pedidos.

• Hemos observado que el Operario 10, que se encuentra en el empaquetado,

Puesto 12, está continuamente ayudando en el verificado, y a su vez empaqueta y coloca los pedidos en cajas en el almacén de salida de la mercancía, para en cuanto que llega el mensajero le pide los paquetes que se debe llevar y éste le hace entrega de ellos.

• La entrada y salida de los paquetes está controlada por un operario en las

oficinas de la planta alta, pues éste se encarga de realizar la gestión de las compañías de mensajería. Una vez el pedido sale de la fábrica, el cliente contesta mediante e-mail, con la conformidad o no conformidad de dicho pedido.



4.3. SITUACIÓN INICIAL EN CEHAM S.L.

El procedimiento de fabricación que acabamos de describir es con el que la empresa cuenta actualmente, y en el que se ha podido comprobar como muchos de los operarios sí mantienen sus áreas ordenas y limpias, a la vez que otros no lo hacen, e incluso faltan herramientas en sus bancos de trabajo, por lo que podría decirse que en general la fábrica se encuentra ordenada y bien gestionada, pero según la filosofía Lean, no lo suficiente para que pueda considerarse una empresa ágil y esbelta.

Para poder tener información suficiente sobre los pedidos, nos hemos basado en tres tacos de tres días muy distantes y diferentes, de manera que se pueda obtener información suficiente para contrastar resultados. Para ello, se obtiene de la empresa una hoja de control que es rellenada diariamente con la cantidad de pedidos que se reciben todos los días, y así tener controlada la producción.

Tabla 3: Parte del control de los pedidos de la empresa. La quinta columna señalada nos indica el número de planos que contiene cada taco.

Tal y como podemos observar en la hoja de control, Anexo II, la media del

número de pedidos de cada taco resulta aproximadamente homogénea, y aunque se han tomado 3 días como referencia para el presente estudio se pude considerar una buena estimación del proceso, ya que si se hubieran elegido otros tres días distintos a los escogidos, la diferencia no hubiera sido notable y su media sería la misma o muy próxima a la obtenida.



Los tres TACOS elegidos son:

- TACO 1: 13/11/09 - TACO 2: 04/12/09 - TACO 3: 25/01/10

Una vez seleccionados los tacos con los que se va a trabajar durante todo el

estudio, se busca y se analizan uno a uno todos los pedidos en los archivos de la empresa de los tacos seleccionados, se apunta descriptivamente el pedido completo de cada taco seleccionado, Anexo III, por ejemplo:

En el TACO 1:

PEDIDO 6199:

- 7 BOTONERAS DE PLANTA: 5 BOTONERAS: Botón de bajada Flechas embutidas Logo de la empresa 2 pernos 1 led 1 BOTONERA: Botón de subida Botón de bajada Flechas embutidas Logo de la empresa 2 pernos 2 led 1 BOTONERA: Flechas embutidas Logo de la empresa 2 pernos Punzonado para zumbador 1 led

y así con cada uno de los pedidos que componen un taco.

Los pedidos se encuentran archivados en las oficinas de la fábrica,

perfectamente etiquetados, tal y como se muestra en la ilustración 13, y de manera que en todo momento se puede hacer uso de ellos sin necesidad de consultar ningún otro tipo de documento más que el archivador que contenga el plano que se desee. Están colocados por año y por número de plano.



Ilustración 13: Archivos de los planos de pedidos. Aunque se puede hacer la búsqueda de los planos en los archivos, al encontrarse

todo correctamente informatizado, también puede realizarse la búsqueda de manera informática. Resulta óptimo para una organización mantener todo organizado de varias maneras, porque así las dudas y errores que surjan en un momento determinado pueden ser solventados por diferentes vías, lo que agiliza los procedimientos. Por lo que en este aspecto le concierne, la empresa trabaja correctamente según la filosofía Lean.

Para trabajar con todos los datos que hasta ahora hemos obtenido, nos debemos

realizar un esquema que facilite visualmente el control de todos los tiempos de espera y de operación, para que se pueda ir teniendo consciencia de lo que realmente no añade valor en la empresa y posteriormente solucionarlo.

Para plasmar estos tiempos que se comentan, hemos realizado una tabla Excel,

Anexo IV, en ella se han tenido en cuenta todas las características que se tienen en un pedido, y por supuesto los tiempos, en segundos, que conllevan la fabricación de cada uno de ellos.

Hemos tomado los tiempos desglosándolos placa a placa y calculando los

segundos que se tardan en fabricar cada placa con sus respectivas características, es decir, calculamos los tiempos necesarios para fabricar una botonera completa, ya sea de planta o de cabina. En las tablas, hemos distinguido los tipos de botoneras por colores; en azul las botoneras de planta y en rojo las de cabina.

Los pedidos son numerado correlativamente, así que el motivo de que en la tabla

no aparezcan los números consecutivos es debido a que todos los pedidos referidos a botoneras, es decir, repuestos, reparaciones y botoneras completas son gestionados a su entrada de la misma manera, de ahí a que su numeración sea correlativa pero que en el presente proyecto no los hemos estudiado todos, porque sólo nos hemos centrado en la Botonera de Ascensor completa, los repuestos y demás pedidos referentes a botoneras que no impliquen una botonera completa, se han tomado como diferentes procesos.



A continuación se muestran las dos primeras columnas de la tabla realizada donde se observa lo anteriormente mencionado respecto a la numeración:

Figura 18: Dos primeras columnas de la tabla, donde se ven los números de pedidos.

Para controlar los tiempos de fabricación de las botoneras, hemos colocado tantas columnas como puestos de trabajo para fabricar una botonera son necesarios, es decir; una columna para el CORTE, otra para el PUNZONADO, y así hasta el EMPAQUETADO.

En cada operación hemos distinguido entre tiempo de espera, distinguido en gris claro en la tabla, y que es el tiempo que la pieza se encuentra en el carro sin que se le realice ninguna operación, es decir un tiempo Sin Valor Añadido.

Por otro lado, se distingue el tiempo de operación en gris oscuro, que es aquel tiempo que la pieza se encuentra tratándose en cualquiera de los puestos descritos, decimos por tanto que éste es tiempo con Valor Añadido.

Figura 19: Distintas operaciones en la tabla. En gris claro los tiempos de espera y en gris oscuro los tiempos de operación.

En las cuatro últimas columnas hemos calculado el Total con Valor No Añadido,

Total VNA, el Total Con Valor Añadido y seguidamente hemos obtenido la diferencia



entre ambos para poder calcular el % de esperas que la pieza en cuestión contiene, es decir, el porcentaje del tiempo que la pieza se encuentra esperando en el carro sin realizarle ninguna operación y por tanto, esto será lo que debemos reducir al máximo si se obtuvieran valores muy elevados y fuera identificado como despilfarro.

Figura 20: Las cuatro últimas columnas de la tabla que nos indican los totales de los tiempos y nos muestran el porcentaje de espera que será lo que intentaremos reducir.

Realizando el sumatorio de cada una de las columnas que nos reflejan el tiempo

de espera y el de operación en cada puesto de trabajo, obtenemos el total de los mismos. Las columnas rojas representan los tiempos de espera de las piezas en cada operación, y las verdes los tiempos de operación, es decir, tiempos sin valor añadido y tiempos con valor añadido respectivamente. De la misma manera, en la primera fila hemos reflejado los tiempos medios en segundos/piezas de cada carro en cada operación y en la segunda fila reflejamos los segundos totales que el carro se encuentra en cada operación.

Figura 21: Muestra de los tiempos medios y totales de cada operación, y los tiempos con valor añadido y sin valor añadido que nos encontramos en cada Taco.

Otro de los tiempos que hemos plasmado en las tablas es el que nos indica los

tiempos de recorridos de un puesto a otro para poder contabilizar completamente el tiempo que cada una de las piezas necesita para ser fabricada hasta que es enviada al cliente.

Figura 22: Fila que muestra los tiempos de recorridos de un puesto a otro de la fábrica. Con esta tabla controlamos el valor añadido del proceso de fabricación, el

recorrido que la botonera necesita para su fabricación y el tiempo de espera de la misma, es decir el tiempo sin valor añadido que la botonera tiene en su elaboración completa.



Completamos la tabla calculando pedido a pedido hasta completar el taco, los tiempos mencionados anteriormente a partir de los cronometrajes tomados en el punto 4.2 del presente capítulo. Una vez que completamos la misma, hemos de comparar resultados de los tiempos calculados, y para ello, la mejor solución que planteamos es realizarnos los gráficos de barras con los valores que muestran los tiempos de espera y tiempos de fabricación que hemos obtenido como resultados, Anexo V.

Figura 23: Gráfico de barras para comparar los tiempos que calculamos.

Para finalizar la tabla, calculamos el Takt Time. El Takt Time es el tiempo máximo que se debe tardar en la fabricación de un producto cualquiera, es decir, para el estudio que nos envuelve, es el tiempo máximo que debemos tardar en fabricar la Botonera de Ascensor.

El Takt Time está relacionado con la demanda del cliente, por tanto, para

calcularlo tomaremos los datos de la demanda que están en la hoja de control de nos ha facilitado la empresa, Anexo II.

Cuantitativamente, el cálculo del Takt Time se realiza como se muestra a

continuación: CÁLCULO DEL TAKT TIME

Requerimiento de los clientes (piezas/día) oducciónonibleDeTiempoDisp

queridasUnidades

Pr

Re=

Tiempo Disponible díasegundos=

TAKT TIME piezassegundos

oClientequerimient

onibleTiempoDisp ≡=Re

Con esta definición de Takt Time, afirmamos entonces que para producir de

manera eficiente y obtener el “pull” del cliente en la organización que estamos estudiando, debemos situar este tiempo Takt siempre al mismo nivel o por encima de



los tiempos de operación y de espera en cada puesto de trabajo necesario para la fabricación completa de la Botonera de Ascensor.

Calculamos por tanto el Takt Time necesario para nuestro producto:

�� Para calcular el número de piezas requeridas por los clientes, la demanda, calculamos la media del número de piezas de los tacos de cada mes. En el Anexo II, comprobamos como la producción durante los años 2009 y hasta donde nos han facilitado información del 2010, se mantiene en equilibrio, por lo que para realizar el cálculo, tomamos como referencia las demandas de los 3 días escogidos para el estudio: TACO 1 = del nº de plano 6199 hasta el nº de plano 6232 Nº total de planos del Taco 1 = 33 planos. Nº total de piezas del Taco 1 = 126 piezas. TACO 2 = del nº de plano 6634 hasta el nº de plano 6644 Nº total de planos del Taco 2 = 10 planos. Nº total de piezas del Taco 2 = 102 piezas. TACO 3 = del nº de plano 371 hasta el nº de plano 413 Nº total de planos del Taco 3 = 42 planos. Nº total de piezas del Taco 3 = 131 piezas.

PiezasntesoDeLosCliequerimient 1203

131102126Re ≅++=

Para el Tiempo Disponible de Producción, asumimos 1 turno de 8 horas con 30 minutos para el desayuno, y estimamos un tiempo de pérdidas, descansos, necesidad de ir al baño entre otros, de 10 minutos y convirtiéndolos en segundos obtenemos:

xh

h

→→

8

min601 ⇒ min440min10min30min480 =−−=x

x

seg

→→

min440

60min1 ⇒ segx 26400=

Con todo esto, tenemos como resultado:

Takt Time piezasegpiezas

seg220

120

26400 ==

Observamos gráficamente lo calculado anteriormente:



Figura 24: Cálculo del Takt Time

Este resultado que hemos obtenido nos indica, que el cliente está dispuesto a

comprar una pieza cada 220 segundos, por tanto decimos que ninguna de nuestras operaciones debe superar el Takt Time obtenido, es decir, ninguna de las operaciones debe estar por encima de los 220seg/pieza. Para tener una mejor visión de lo que estamos comentando, calculamos los gráficos de barra para comparar los tiempos de espera y tiempos de operación en segundos/piezas de cada operación del proceso estudiado con el Takt Time obtenido, Anexo VI.

Figura 25: Gráfico de barras para comparar los tiempos de espera y de operación con el Takt Time obtenido.



Una vez que hemos completado la tabla de cada taco y tenemos calculados los gráficos de barras que nos comparan los tiempos obtenidos, es el momento de comenzar a establecer resultados sobre lo obtenido.

En los gráficos resultados de las tablas realizadas, observamos que las

actividades de Valor No Añadido (VNA), tiempo de esperas, son bastante altos con respecto a los tiempos de Valor Añadido (VA), tiempo de operación, lo que nos conduce a pensar que trabajan con lotes de trabajos muy elevados y que por tanto existen muchos tiempos de espera de las piezas entre puesto y puesto. Por tanto, consideramos esta forma de trabajar claramente un despilfarro a intentar eliminar.

Para demostrar en todo momento los resultados que estemos obteniendo, hemos

elegido de referencia las operaciones del CORTE y del VERIFICADO, ya que el corte es la primera operación del proceso y hemos creído conveniente tenerla como punto de partida, y el verificado es de las operaciones que mayor tiempo de espera contiene y por tanto es una buena referencia para observar si se están obteniendo resultados óptimos tras las posibles mejoras que se estudien.

Figura 26: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en rojo) TACO1

Para los gráficos que comparan los tiempos con el Takt Time, tomamos dos

operaciones diferentes a las anteriores con la finalidad de mostrar distintos resultados, pero son elegidas prácticamente siguiendo el mismo criterio; la operación FLECHA porque es una operación que no va a ofrecer grandes cambios ya que no tiene tiempos muy elevados y ya los tiene situados por debajo del requerido y resulta interesante saber qué ocurre con estas operaciones, y el LIJADO, que es otra de las operaciones que sí posee tiempos muy altos.



Figura 27: Gráficos que comparan con el Takt Time requerido. TACO 1

Para terminar con el estudio inicial de Ceham SL, hemos realizado un parte donde podemos ver los despilfarros con los que se encuentra la empresa en este momento. De esta manera podemos controlarlos e intentar buscar mejoras para eliminarlos.

Los despilfarros localizados son los siguientes:

o Existen obstáculos en los recorridos de puesto a puesto. o Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se amontonan los carros de

trabajo en cada puesto. Inventarios. o Se ha observado alguna pérdida de tiempo por parte de algunos

trabajadores. o En algunos bancos de trabajo faltan herramientas. o Los carros contienen lotes muy grandes. o Se podría mantener el almacén de chapas más ordenado. o No existe almacén para las placas que no han pasado el proceso de

verificación. o No se encuentran señalizados los caminos y los puestos de trabajo. o No utilizan visualización para dar a entender de que en algún puesto de

trabajo falta alguna herramienta. o Plazos de entrega elevados. o No existe un histórico para el registro de averías o no se actualiza. o Existen muchas operaciones en las que el Takt Time se encuentra por

debajo de los tiempos empleados:

TACO 1: 10 operaciones TACO 2: 10 operaciones TACO 3: 10 operaciones

Una vez que tenemos estudiada la empresa, la fábrica, las máquinas, los

operarios y tenemos localizados los despilfarros, contamos con todos los datos necesarios para realizar el Mapa de Valor actual, VSM actual. Esto no es más que una representación gráfica que nos permite examinar cómo se crea valor dentro del sistema y muestra los despilfarros con los que cuenta la empresa. En definitiva, el objetivo del



VSM es identificar las fuentes de desperdicio o pérdidas y eliminarlas. El VSM actual de nuestra empresa a estudiar es el siguiente:



2337,1"

TNVA= 28,9 DÍAS TVA= 21961,11" = 6,10 HORAS

10 días pronóstico

Ordenes diarias

COMPRAS

PRODUCCIÓN CEHAM S.L

PEDIDO

CONTROL DE PRODUCCIÓN

1. Administración chequea pedido 2. Se vuelca a CEHAM S.L*

3. Control Producción informa solo a CORTE

Desde que el cliente realiza el pedido hasta

que es enviado a Ceham, la media del control hasta que es registrado es de 4

días.

CONTROL DE LAS AGENCIAS DE TRANSPORTE

Bancos de trabajos y almacenes

desordenados.

20 días pronóstico

Ordenes diarias

RECEPCIÓN DE LOS PEDIDOS A CEHAM S.L*

CORTAR PUNZONAR FLECHA LIJAR GRABAR PLEGAR TALADRO S.PERNO PINTAR CIRCUITO MONTAJE VERIFICAR EMPAQUETA

Pérdidas de tiempos por parte de los operarios.

Existen obstáculos en el

suelo entre operación y operación.

Sólo se tienen en cuenta en el control

de producción el tiempo hasta el

punzonado y hasta el grabado

Los carros contienen un número de piezas muy elevado y hace

que la forma de trabajo sea "push"

TC= 0,80 seg. DISP= 100%

TC= 0,25 seg. DISP= 100%

TC= 0,09 seg. DISP= 100%

TC= 20,33 seg. DISP= 100%

TC= 4,2 seg. DISP= 100%

TC= 2,1 seg. DISP= 80%

TC= 7,06 seg. DISP= 100%

TC= 9,6 seg. DISP= 100%

TC= 10 seg. DISP= 100%

TC= 2,12 seg. DISP= 80%

TC= 10,31 seg. DISP= 100%

TC= 100 seg. DISP= 100%

TC= 19,53 seg. DISP= 100%

5744,26"

97"

7" 10916,52"

70,1"

2" 4499,56"

5,13"

38" 150701,96"

2432,80"

7" 181487,44"

604,80"

2" 170791,81"

2209,78"

23" 153450,19"

251,3"

32" 59207,7"

671,1"

5" 121230,1"

1443,4"

5" 120750,48"

547,8"

2" 179329,6"

2574,1"

2" 675391,1"

8716,7"

2" 664163,1"

Plazos de entregas muy elevados.

No existe un histórico para el registro de

averías.

Los caminos y puestos de trabajos no

están señalizados.

No existe visualización para deectar

errores.

I I I I I I I I I I

PROVEEDORES teléfono /e-mail

Al día siguiente

4 DÍAS

13 DÍAS

En el mismo día

Diariamente

4 DÍAS

Todos los días hay salida de material

CLIENTE

Demanda

LEYENDA: TC= TIEMPO DE CICLO. DISP= DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS



En el Mapa de Valor realizado observamos gráficamente el sistema de producción de Ceham s.l. Se distinguen cada uno de los puestos que se necesitan en la organización hasta que el producto es terminado y enviado al cliente.

Los equipos necesarios poseen la disponibilidad del 100% para la fabricación de las botoneras de ascensor, ya que como hemos dejado constancia anteriormente es el producto más importante para ellos. Cada operación identificada, tiene un tiempo de ciclo, TC, determinado que fue cronometrado en el inicio del estudio. Con estos tiempos y la demanda calculada, identificamos los tiempos con valor añadido, TVA, los tiempos sin valor añadido, TNVA, y los inventarios que se tienen en cada puesto de trabajo.

En el VSM mostrado, observamos como se ha identificado la gestión de los pedidos que aunque no es objetivo fundamental en nuestro estudio, sí es necesario tener una idea general de su proceso para evaluar un producto cualquiera dentro de una organización.

A su vez, han sido identificadas todas las pérdidas o despilfarros que hemos encontrado en Ceham s.l durante el estudio, de esta manera las tendremos localizadas para posteriormente buscar las mejoras necesarias para eliminarlas, objetivo principal de la filosofía Lean.

Una vez planteado el VSM actual, tenemos calculado el plazo de entrega actual de Ceham SL. Realizamos una tabla donde colocamos los datos de los tres tacos que se están estudiando, y obtenemos como resultado un plazo de entrega inicialmente de 27 días de media, con lo que será otro objetivo a mejorar e intentar reducirlo, ya que es considerado muy elevado teniendo en cuenta el Takt Time obtenido.

Conseguir reducir los plazos de entrega resulta una ventaja muy grande para la

producción de las empresas, y algo que los clientes agradecen.

TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza) 20682,47 18988,12 22520,71

1,01 1,25 47,11 190,48 235,29 183,21 174,19 196,48 182,37

TIEMPO TOTAL EN DÍAS (1) TIEMPO TOTAL EN DÍAS (2) TIEMPO TOTAL EN DÍAS (3)

27,96 23,41 29,57

Tabla 4: Tiempo total de días en terminar un taco inicialmente. TACO 1.TACO2. TACO3.

Con todas las observaciones y cálculos realizados hasta el momento, contamos con suficiente información para plantearse la necesidad de implantar mejoras en algunos de los ámbitos de la empresa, ya que debemos intentar por todos los medios posibles, mantener los tiempos por debajo del Takt Time requerido y con ello conseguir mejorar la producción y reducir los plazos de entrega.



4.4. SELECCIÓN Y ESTUDIO DE LAS MEJORAS.

Resulta interesante realizarnos un cuadro a modo de resumen para tener controladas las operaciones que no añaden valor y nos permita tener una visión sobre los resultados que se obtienen en cada mejora que se plantee en la empresa. Inicialmente, contamos con los siguientes resultados:

LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA Existen obstáculos en los recorridos de puesto a puesto.

En las oficinas hay un equipo creado con líder.

Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se amontonan los carros de trabajo en cada puesto. Inventarios.

Hacen uso de un programa informático interno para la gestión de los pedidos.

Se ha observado alguna pérdida de tiempo por parte de algunos trabajadores.

Mantienen una numeración para los pedidos.

En algunos bancos de trabajo faltan herramientas y no existe un histórico de averías.

Cada puesto de trabajo contiene un banco en el que se encuentran las herramientas a utilizar.

Los carros contienen lotes muy grandes. La zona de pintado está muy ordenada y limpia. Se podría mantener el almacén de chapas más ordenado.

El almacén de componentes eléctricos se encuentra muy ordenado.

No existe almacén para las placas que no han pasado el proceso de verificación.

Las placas que no han superado el proceso de verificación son reutilizadas.

Existen muchas operaciones en las que el Takt Time se encuentra por debajo de los tiempos empleados: TACO 1: 10 operaciones TACO 2: 10 operaciones TACO 3: 10 operaciones

Tienen un líder en la fábrica.

No se encuentran señalizados los caminos y los puestos de trabajo.

Hacen usos de utillajes de alta calidad para agilizar algunos de los trabajos.

No utilizan visualización para dar a entender de que en algún puesto de trabajo falta alguna herramienta.

Intentan mantener en todo momento al gerente de la empresa informado.

Plazos de entrega elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de los procesos cuando su tiempo se lo facilita.

Como vemos en la Lista realizada, existen muchas operaciones sin valor añadido

que pueden ser eliminadas, o que por lo menos con esta metodología se pueden intentar mejorar. Quizás aún es pronto para decidir si las operaciones sin valor añadido que hemos localizado son realmente actividades que no generan valor pero que son inevitables, por eso, se comienza a pensar qué tipos de mejoras son posibles estudiar.

Es necesario que tengamos en cuenta, que Ceham s.l cuenta con muchas técnicas marcadas por la metodología Lean que se quiere implantar, como por ejemplo, el tener un programa interno para gestionar los pedidos, pues ha sido estudiado y se ha considerado que es una gran ventaja el distribuir los pedidos tal y como lo hace la empresa actualmente, también mantiene a un líder por sector de fabricación, lo cuál hace que los empleados estén continuamente atendidos por éste para cualquier tipo de complicación en el trabajo, el gerente colabora con los operarios haciéndoles saber en los momentos puntuales si hacen correcto el trabajo, es decir les da la dosis de moral que en muchos momentos un trabajador necesita.



Con toda la información que hemos podido obtener hasta ahora, plantearemos una serie de mejoras basándonos con prioridad en la reducción de los lotes e intentar que el procedimiento sea “Pull” en vez de “Push” como hasta ahora, y comprobaremos si se consiguen reducir los tiempos de esas actividades sin valor añadido que actualmente se detectan en Ceham SL.



4.4.1. MEJORA 1: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES.

Al ser muchas las operaciones que se encuentran por encima del Takt Time, lo primero que nos planteamos es intentar producir con menos carga de trabajo, es decir, reducir el tamaño de los lotes de trabajo para ver si conseguimos que estas operaciones que tienen sus tiempos muy por encima se reduzcan e incluso se sitúen por debajo de éste.

En este caso, una vez estudiada la manera de trabajar en la empresa, decidimos que lo más conveniente para disminuir los lotes de trabajo es hacer de cada Taco varios carros, y que estos carros contengan el número de placas que caben en la chapa de partida.

Para ello, hacemos la medición de las chapas del almacén con las que trabaja la empresa, y de esta manera podemos saber cuál es el número de placas o botoneras que caben en una chapa. Los datos que nos proporciona la empresa y que comprobamos en la misma son:

- La chapa base es “Plancha de Inox. Aisi 304”, acabado 320 de 1000x2000 (medidas en Milímetros)

- La botonera de cabina de media anual tiene una medida de 206x964mm, con lo cual de cada chapa saldrían 8 uds.

- Las botoneras de planta, la medida “media” del año es de 90x200mm, con lo cual de cada chapa saldrían 110uds de botoneras de planta

- Como en un principio no se sabe si se unirán o separarán las botoneras de cabina y de planta se realiza también un estudio para que mas o menos se saque una media; la media de paradas de cabina en el año es de 6 paradas, es decir que por cada 6 botoneras de planta que se fabrican, se hace una de cabina.



Ilustración 14: Ejemplos Botonera de Cabina y Botonera de planta respectivamente.

Los cálculos los hemos realizado tomando las medias de las medidas de las placas. Como hemos decidido separar botoneras de cabina y botoneras de planta, obtenemos como resultado que en cada chapa caben: 24 Botoneras de planta y 4 de Cabina, con lo que los tacos se nos dividen en varios carros cada uno.

Volvemos a realizar la descripción de los pedidos, Anexo VII, pero ahora lo que interesa es saber cuántos carros salen por taco, teniendo en cuenta el número y clase de botonera que cabe en cada chapa, por ejemplo:

En el TACO 1: pedidos desde el 6199 a 6232.

CARRO 1:

PEDIDO 6199: 7 botoneras de planta.


TOTAL: 24 Botoneras de planta.

PEDIDO 6204: 1 botonera de cabina.






TOTAL: 4 Botoneras de cabina.

CARRO 2:



PEDIDOS 6209 A 6212: 24 botoneras de planta.





TOTAL: 97 Botoneras de planta.


TOTAL: 1 Botonera de cabina.

Realizamos el mismo procedimiento que acabamos de describir a todos los tacos, el desglose del número de carros por taco nos queda:

TACO 1 = 2 CARROS.

TACO 2 = 4 CARROS.

TACO 3 = 4 CARROS.



Ilustración 15: Transporte de los pedidos en carros.

Una vez que tenemos planteado el sistema de cómo dividir los lotes, nos surge la duda de cómo gestionar esta selección, porque aunque pueda resultar beneficioso reducir el tamaño de los lotes, puede ocurrir que se complique la manera de gestionar pedidos a la hora de enviarlos a fábrica y entonces, esta mejora no resulte factible aplicarla.

Para saber si esta reducción del tamaño de los lotes que proponemos no es inconveniente para la gestión de pedidos, estudiamos el programa interno con el que trabaja la empresa y comprobamos que no tiene problema para agrupar los pedidos por botoneras que caben en una chapa y que además debemos tener en cuenta que ya ordenaban los pedidos por prioridad de entrega, por lo tanto cuando ahora el Operario 1 recoge el Taco por la mañana, éste está dividido en varios tacos más pequeños, esto es, cada Taco es dividido en distintos carros según placas caben en una chapa y ordenados por fecha de entrega.

De esta manera, la duda que se nos planteó queda solucionada por tanto, pasamos a rellenar de la misma manera que en el inicio tabla Excel fabricada por nosotros en el inicio, pero con la diferencia de que ahora tenemos que realizar una tabla por cada carro que hemos calculado que caben en un taco, por tanto para el Taco 1 hemos realizado 2 tablas, para el Taco 2 4 tablas y para el Taco 3 otras 4 tablas, Anexo VIII .

Las tablas poseen exactamente las mismas características que las del Inicio , porque en todo momento lo que queremos es reducir en lo máximo de lo posible los tiempos y acciones que no nos aportan Valor Añadido a la producción inicialmente, por lo que continuamos con el mismo procedimiento que habíamos propuesto desde el principio para el cálculo de los tiempos.

Una vez realizamos la tabla para cada carro obtenido, obtenemos los gráficos de barra correspondientes para comparar los tiempos con valor añadido frente a los tiempo sin valor añadido, Anexo IX, y los gráficos que me comparan estos tiempos con el Takt Time, Anexo X.



En todo momento del estudio, el Takt Time es el mismo calculamos inicialmente, su cálculo es inalterable durante todo el proceso del proyecto, ya que lo que el Takt Time nos muestra es la demanda del cliente, que evidentemente será la misma siempre según los datos calculado anteriormente.

1

22,40

302,4

C OR T ETIEM PO DE OPERACIÓN

TIEM PO DE ESPERA

1

2080

42171

VE R IF IC AC IÓNTIEM PO DE OPERACIÓN

TIEM PO DE ESPERA

Figura 28: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en rojo). MEJORA 1. TACO 1.CARRO 1.

Como observamos en los gráficos, aunque siguen siendo muy elevados los tiempos de espera, sí han sido reducidos en torno al 90% respecto a los tiempos obtenidos en el Inicio, por lo que aunque debemos tener en cuenta que este porcentaje lo hemos tomado como una media entre los carros en los que se nos han divido los tacos en la mejora que planteamos, podemos afirmar que reduciendo el tamaño de los lotes de trabajo conseguimos disminuir los tiempos de espera y por tanto obtener mejoras en la producción.

De igual manera ocurre con los tiempos comparados con el Takt Time requerido, estos han sido reducidos en torno al 80% las diferencias entre ellos e incluso hemos conseguido que algunas de las operaciones que se encontraban muy por encima del Takt Time se encuentren ahora por debajo del mismo, caso del la operación del Taladro en el Taco 1, Carro 1.

1

10,34

212,0 220

TALADROTIEMPO MEDIO DE OPERACIÓN

TIEMPO MEDIO DE ESPERA

TACK TIME

Figura 29: Operación de TALADRO, MEJORA 1, TACO 1, CARRO 1



1

0,02 16,85

220

F L E C HATIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN

TIEM PO M EDIO DE ESPERA

TACK TIM E

1

20,33

312,52

220

L IJ ADO

TIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN

TIEM PO M EDIO DEESPERA

TACK TIM E

Figura 30: Gráficos que comparan con el Takt Time requerido. MEJORA 1.TACO 1. CARRO 1.

Realizamos el estudio de cada uno de los carros pertenecientes a cada taco, para tener una amplia visión de lo que aún nos queda por mejorar, o por lo menos podemos seguir intentando mejorar, obtenemos:

• TACO 1:

CARRO 1: contiene 28 piezas en el carro, hemos conseguido reducir las diferencias en torno al 93% y la operación del taladro pasa a tener sus tiempos por debajo del Takt Time requerido. El número de operaciones que aún no cumplen el objetivo de encontrarse por debajo del Takt Time calculado, es de 9 operaciones.

1

16,70

1185,4

220

T AL ADR OTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓNTIEM PO M EDIO DE ESPERA

TACK TIM E

1

10,34

212,01 220

T AL ADR OTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 31: Comparación de la operación de Taladro. El gráfico de la derecha pertenece al INICIO y el de la izquierda a la MEJORA 1

CARRO 2: contiene 98 piezas en el carro, no hemos conseguido grandes diferencias, tan sólo se reducen en un 42%, con respecto al Taco 1 inicial, esto es debido a que este carro contiene un número muy elevado de piezas en comparación con el carro 1, y como consecuencia de ello, el número de operaciones que aún siguen sin cumplir el objetivo de encontrarse por debajo del Takt Time calculado sigue siendo de 10 operaciones como inicialmente ocurría.



• TACO 2:

CARRO 1: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias de los tiempos en torno a un 92% y las operaciones de perno y pintado han alcanzado reducir sus tiempos por debajo del Takt Time requerido. El número de operaciones que aún no cumplen el objetivo marcado es de 8 operaciones.

1

8,35

368,10

220

P E R NOTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

1

13,43

1274,8

220

P INT ADOTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 32: Operación de Perno y Pintado en el INICIO.

1

0,00

60,35

220

P E R NOTIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN


TACK TIM E

1

12,14

201,79 220



TACK TIM E

Figura 33: Operación de Perno y Pintado en la MEJORA 1. CARRO 2: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias un 92% y la operación de perno ha reducido los tiempos por debajo del Takt Time requerido, por lo que el número de operaciones que se encuentran sin cumplir el objetivo marcado es de 9 operaciones.



1

8,35

368,10

220



TACK TIM E

1

5,82

82,50

220

P E R NO

TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 34: Comparación de la operación Perno en el INICIO y en la MEJORA 1. CARRO 3: Contiene 28 piezas en el carro, las diferencias entre tiempos han sido reducidas un 92% y las operaciones de taladro y pliegue han reducido los tiempos por debajo del Takt Time requerido, luego el número de operaciones que no cumplen el encontrar todos sus tiempos por debajo de Takt Time calculado es de 8 operaciones.

1

15,09

1162,8

220

T AL ADR OTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

1

2,10

787,75

220

P L IE G UETIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 35: Operaciones de Taladro y Pliegue en el INICIO.

1

8,32

201,55 220

T AL ADR O



TACK TIM E

1

2,10

146,66

220

P L IE G UETIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 36: Operaciones de Taladro y Pliegue en la MEJORA 1.



CARRO 4: Contiene 14 piezas en el carro, su reducción es de un 98%, y se consigue que todas las operaciones menos la verificación y el empaquetado se encuentren por debajo del Takt Time requerido, luego en este carro la mejora ha sido notable, esto se debe a que este carro contiene un número muy reducido de placas, y por tanto los tiempos son muy pequeños con respecto a los demás carros.

Figura 37: Operaciones en el TACO 2, CARRO 4 en la MEJORA 1.

Resulta evidente que a menos cantidad de piezas en un carro, menos tiempo tendrá que ser empleado para la ejecución del mismo, con lo que debemos encontrar el equilibrio entre número de piezas, y tiempos empleados. En los gráficos que mostramos a continuación, apreciamos como la barra amarilla que nos indica el Takt Time se encuentra por debajo de los tiempos de espera y de operación en la mayoría de las operaciones en el inicio.



Figura 38: Operaciones en el TACO 2 en el INICIO.

• TACO 3:

CARRO 1: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias un 94%, y hemos conseguido que la operación de perno reduzca sus tiempos hasta encontrarse por debajo del Takt Time, por lo que en este carro el número de operaciones que contienen sus tiempos por debajo del Takt Time es de 9 operaciones.

1

0,88

258,69220



TACK TIM E

1

2,06

63,09

220

P E R NO



TACK TIM E

Figura 39: Comparación de la Operación de Perno en el INICIO y en la MEJORA 1.

CARRO 2: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias un 95%, se ha conseguido que las operaciones de perno, pintado y circuito reduzcan sus tiempos



por debajo del Takt Time, y por tanto el número de operaciones que aún contiene sus tiempos por encima del Takt Time es de 7 operaciones.

1

0,88

258,69220



TACK TIM E

1

12,14

809,98

220



TACK TIM E

Figura 40: Operaciones de Perno y Pintado en el INICIO.

1

2,06

113,84

220

P E R NO



TACK TIM E

1

12,50

163,49

220

P INT ADOTIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 41: Operaciones de Perno y Pintado en la MEJORA 1. CARRO 3: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido un 95% las diferencias de tiempo de espera y hemos conseguido que las operaciones de perno y pintado reduzcan sus tiempos por debajo del Takt Time requerido. El número de operaciones que no cumplen el objetivo marcado es de 8 operaciones.

1

0,00

59,21

220

P E R NO



TACK TIM E

1

14,29

145,89

220

P INT ADO



TACK TIM E

Figura 42: Operaciones de Perno y Pintado en la MEJORA 1.



CARRO 4: Contiene 47 piezas en el carro, se han reducido las diferencias un 88% y aunque estas reducciones de tiempo no han sido tan elevadas como las de los carros anteriores, es debido a lo mismo que ocurre en el carro 2 del taco 1, que contiene un número mayor de piezas en comparación con los demás carros.

Realizándonos nuevamente el cuadro resumen que inicialmente nos construimos para tener en cuenta todas las actividades que agregan valor y las que no lo hacen, pero ahora una vez que hemos reducido el tamaño de los lotes, nos encontramos con las siguientes observaciones:


ACTIVIDADES SIN VA) ACTIVIDADES CON VA) Existen obstáculos en los recorridos de puesto a puesto.


Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se amontonan los carros de trabajo en cada puesto. Se ha reducido en torno al 92%.






Los carros contienen lotes muy grandes. Se han reducido los lotes: TACO 1: 2 CARROS TACO 2: 4 CARROS TACO 3: 4 CARROS

La zona de pintado está muy ordenada y limpia.

Se podría mantener el almacén de chapas más ordenado.




Existen muchas operaciones en las que el Takt Time se encuentra por debajo de los tiempos empleados: TACO 1: CARRO1: 9 operaciones CARRO2: 10 operaciones TACO 2: CARRO1:8 operaciones CARRO2:9 operaciones CARRO3:8 operaciones CARRO4:2 operaciones TACO 3: CARRO1:9 operaciones CARRO2:7 operaciones CARRO3:8 operaciones CARRO4:10 operaciones Se han reducido operaciones e incluso eliminado alguna de ellas.






Plazos de entrega elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de los procesos cuando su tiempo se lo facilita.



Comprobamos con los datos obtenidos que reduciendo el tamaño de los lotes de trabajo, conseguimos mejorar con respecto a la situación inicial, pero si bien observamos, aún no hemos conseguido mejorar todo lo deseado, pues aún existen muchas operaciones que contienen sus tiempos por encima del Takt Time requerido, y uno de nuestros principales objetivos con este tipo de mejoras, es intentar que esto no ocurra.

Por otro lado, si reducimos el tamaño de lotes conseguimos mejoras debido a las disminuciones de los tiempos de espera, por lo que cabe pensar que si seguimos reduciendo éste, podemos seguir obteniendo mejoras, ya que si observamos en el Anexo X, el Carro 4 del Taco 2, vemos como todas las operaciones menos la verificación y el empaquetado han reducido sus tiempos en torno al 80% en los gráficos que comparan con el Takt Time. Con esto, llegamos al resultado de que es posible y resulta factible estudiar una segunda mejora.

Figura 37: Hoja que muestra el CARRO 4 del TACO 2 en la MEJORA 1

Teniendo en cuenta que estamos estudiando en un principio los tiempos de espera en segundos/piezas para comprobar cómo se sitúan en comparación con el Takt Time calculado, hacemos una tabla en la que se muestren estos tiempos y así de esta manera obtener una visualización real de lo mencionado.



ACTIVIDAD TIEMPO ESPERA (seg/piezas). INICIO

TACO 1 TACO 2 TACO 3

1.CORTAR 50 40,40 52

2.PUNZONAR 77,37 80,51 112,89

3.FLECHA 31,11 43,39 39,34

4.LIJAR 1310,72 1066,47 1360,12

5.GRABAR 1554,02 1291,66 1655,77

6.TALADRAR 1185,39 1162,81 18765,73

7.PLEGAR 1369,09 787,75 1583,93

8.PERNO 842,76 368,10 258,69

9.PINTAR 1012,32 1274,81 809,98

10.CIRCUITO 893,137 1007,10 1122,07

11.MONTAJE 1104,58 1736,94 1691,94

12.VERIFICAR 5538,33 5355,42 5970,16

13.EMPAQUETA 5713,63 4772,77 5998,09

Tabla 5: Tabla comparativa del tiempo de espera en segundos/piezas en el INICIO.

ACTIVIDAD

TIEMPO ESPERA (seg/piezas). MEJORA 1 TACO 1 TACO 2 TACO 3

1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 1.CORTAR 10,80 39,60 10,80 10,80 10,80 6,04 10,8 10,80 10,8 18,4

2.PUNZONAR 22,05 60,20 31,44 22,01 29,77 15,09 38,4 23,90 21,53 32,5

3.FLECHA 16,85 18,87 6,02 12,07 9,65 14,28 20,4 10,69 16,97 11,3

4.LIJAR 312,52 1046,68 315,11 311,35 312,54 186,25 314,6 313,4 311,2 507,4

5.GRABAR 340,86 1221,30 350,61 349,46 361,10 193,43 352,4 347,3 340,5 567,9

6.TALADRAR 212,01 1061,36 370,84 294,15 201,55 123,84 456,8 388,3 382,9 625,06

7.PLEGAR 223,06 1123,94 254,30 352,52 146,66 177,79 378,7 337,3 343,2 567,9

8.PERNO 315,44 466,56 60,35 82,50 254,49 177,19 63,0 113,8 59,2 80,30

9.PINTAR 333,90 755,33 201,79 301,28 436,99 176,05 227,4 163,5 145,8 244,57

10.CIRCUITO 257,96 642,62 251,72 246,73 266,53 177,61 284,6 215,2 282,3 314,64

11.MONTAJE 294,61 740,34 551,00 365,26 513,03 209,22 582,0 315,9 263,5 357,73

12.VERIFICAR 1506,12 4131,28 1243,70 1379,36 1325,14 1000,88 1299,7 1282 1484 1942,3

13.EMPAQUE. 1319,94 4463,76 1251,32 1280,60 1242,80 752,14 1237,7 1267 1319 2103,9

Tabla 6: Tabla comparativa del tiempo de espera en segundos/piezas tras la MEJORA 1.

Observamos en las tablas que por ejemplo para la operación del corte del taco 1, inicialmente son necesarios 50 segundos/pieza, mientras que tras la mejora 1, el carro 1 tarda en pasar al siguiente puesto 10,80 segundos/piezas, y seguidamente se comienza a operar con el carro 2. Esto quiere decir que estamos obteniendo un Flujo Continuo tal y como nos indica el tercer principio de la metodología Lean, establecido en el capítulo 3 del presente estudio



4.4.2. MEJORA 2: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES HASTA EL EQUILIBRIO DE PRODUCCIÓN.

Una vez que hemos analizado lo que ocurre tras disminuir el tamaño de los lotes

en la MEJORA 1, comenzamos a estudiar la posibilidad de una segunda mejora volviendo a reducir el número de placas en el lote, pero ahora tomamos como referencia la cantidad de placas que caben en media chapa en vez de en una chapa completa.

Para estudiar esta segunda mejora, debemos tener en cuenta el número de placas que caben en una chapa, para poder calcular las que caben en media. Según habíamos obtenido en la MEJORA 1, en una chapa caben 110 botoneras de planta ó 6 botoneras de cabina, o lo que es lo mismo 24 botoneras de planta y 4 botoneras de cabina y como lo que queremos ahora es seguir reduciendo el tamaño de los lotes, debemos tener en cuenta hasta cuánto vamos a reducir los lotes para obtener una productividad efectiva, ya que existe un instante en el que si la reducción es excesiva, no resulta factible para la producción de la organización.

Comprobamos con el Carro 4 del Taco 2 de la MEJORA 1, que los tiempos de espera se reducen entorno a un 98%, pero consecuentemente, los tiempos de operación también se ven reducidos en torno al 98%, lo cual, aunque pueda resultar evidente que los tiempos de operación también se vean reducidos al disminuir la carga de trabajo, debemos intentar que esta reducción sea en lo medida de lo posible ajustada a la producción de la empresa. Estudiando los demás carros del taco, observamos que la reducción del tiempo de operación es de un 50% aproximadamente, lo que nos indica más o menos hasta cuánto podemos reducir los lotes para que nos siga siendo efectiva la mejora.

Figura 37: CARRO 4 del TACO 2 en la MEJORA 1



Realizamos un sondeo en los carros de la MEJORA 1 y teniendo especial cuidado con las botoneras de cabina, obtenemos que en media chapa inicial caben 20 placas, es decir que se harán carros de 20 placas por carro.

Los tacos pasan a estar compuestos por:

TACO 1 = 7 CARROS.

TACO 2 = 5 CARROS.

TACO 3 = 7 CARROS.

Cada uno de los carros contiene 20 piezas a excepción del Carro 7 del Taco 1 que contiene 7 piezas, del Carro 5 del Taco 2 que contiene 21 y del Carro 7 del Taco 3 que contiene 11, esto es debido a que son los últimos pedidos de cada taco pero como no contienen ningún carro más tras ellos, no será negativo para lo que estamos planteando.

La chapa sobrante de estos últimos carros, siempre será almacenada para utilizarla en los últimos tacos de cada carro, que serán siempre de un número menor de 21 placas.

Una vez que hemos repartido los pedidos en los carros de cada taco, volvemos a realizar la tabla que nos controla los tiempos de operación y de espera de cada pedido, Anexo XI, y volvemos a calcular los gráficos de barras que nos comparan los tiempos de espera, de operación y el Takt Time, correspondientes a cada carro.

En el Anexo XII , tenemos los siguientes gráficos:

1

16

152

C OR T E

TIEM PO DE OPERACIÓN

TIEM PO DE ESPERA

1

1400

15350

VE R IF IC AC IÓN


TIEM PO DE ESPERA

Figura 43: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en rojo) MEJORA 2. TACO 1.CARRO 1.

Observamos nuevamente que los tiempos son reducidos por lo general en torno

al 50%, algo que era de esperar, ya que si hemos reducido aún más los lotes, quiere decir que se necesita menos tiempo para la realización de cada carro.



Lo que conseguimos con esta mejora planteada es que los tiempos de espera se reduzcan en un 50% aproximadamente, pero a su vez, los tiempos de operación se reducen en el orden de un 40%, con lo que cabe pensar que ya no resulta factible seguir disminuyendo los lotes de los carros, pues de esta manera nos queda equilibrado el número de piezas por carros y el porcentaje de disminución se encuentra equilibrado en todas las operaciones de cada carro. Decimos por tanto, que esta disminución de piezas en los lotes es lo máximo para seguir produciendo de efectivamente e ir encaminándonos a obtener el “pull” del cliente.

De igual manera ocurre con los tiempos comparados con el Takt Time requerido, Anexo XIII , estos se han reducido en torno a un 50% las diferencias e incluso se vuelve a conseguir que algunas de las operaciones que se encontraban muy por encima del Takt Time se encuentren ahora por debajo del mismo, como en el caso del la operación del Pliegue y de Circuito en el Taco 1, Carro 1.

1

2,1

111,79

220

P L IE G UETIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN


TACK TIM E

1

2,23

121,62

220

C IR C UIT OSTIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN

TIEM PO DE ESPERA

TACK TIM E

Figura 44: Operaciones de PLIEGUE Y CIRCUITOS del CARRO 1, TACO1, MEJORA 2.

Por otro lado comprobamos como la operación de lijado por ejemplo, ha reducido en un 26% la diferencia entre los tiempos empleados con el Takt Time requerido, lo que nos vuelve a indicar que con pequeños lotes de trabajo la producción es más efectiva, eso sí, se considera que esta es la mayor reducción que se puede realizar, reduciendo aún más los lotes se caeríamos en el error de no obtener una buena producción en la organización.



1

0,034,94

220



TACK TIM E

1

20,33

231,23220

L IJ ADO



TACK TIM E

Figura 45: Operaciones de PLIEGUE Y CIRCUITOS del CARRO 1, TACO1, MEJORA 2.

Realizamos el estudio de cada uno de los carros pertenecientes a cada taco, y hacemos un nuevo desglose de lo que ocurre en cada uno de ellos para poder evaluar la mejora aplicada, ocurre que:

• TACO 1: CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y ha reducido un 56% las diferencias entre los tiempos. El número de operaciones que continúan con los tiempos superiores al Takt Time calculado son 6 operaciones. CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido notablemente, un 93% aproximadamente, esto es debido a que se ha comparado con el CARRO 2 de la MEJORA 1, que contenía un número elevado de piezas, a partir de aquí, los carros de este taco han sido comparados con el carro 1 del taco 1 de la MEJORA 1. El número de operaciones que no cumplen el objetivo aún es de 6 operaciones. CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro, y en comparación con el carro 1 de la MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 5 operaciones son la que aún se encuentran por encima del Takt Time. CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro, y en comparación con el carro 1 de la MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 6 operaciones son la que aún se encuentran por encima del Takt Time. CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y en comparación con el carro 1 de la MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 6 operaciones son la que aún se encuentran por encima del Takt Time. CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y en comparación con el carro 1 de la MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 5 operaciones son la que aún se encuentran por encima del Takt Time.



CARRO 7: Contiene 7 piezas en el carro, y se reducen los tiempos en un 92%, esto es debido a que contiene un número muy pequeño de piezas en el carro, pero al ser el último carro esto no resulta un inconveniente, pues no formará colas, y será el carro que nos indique que se ha cambiado de taco. El número de operaciones que se encuentran por encima del Takt Time son 2, el Verificado y el Empaquetado.

Figura 46: CARRO 7, TACO 1 de la MEJORA 2.

• TACO 2: CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y se reducen las diferencias de tiempos en torno al 43% y el número de operaciones que no cumple el objetivo marcado por el Takt Time es de 6 operaciones. CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido en un 60%. El número de operaciones que contienen sus tiempos por encima del Takt Time aún es de 4 operaciones. CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido un 37%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo marcado por el Taka Time es de 9 operaciones. CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos en este caso no han sido reducidas, esto es debido a que estamos comparando con los carros de la MEJORA 1 en la que este carro contiene 14 piezas y ahora 20, por lo que resulta evidente que los tiempos aumenten en vez de que disminuyan, por los demás, ha resultado factible la reducción de los lotes. El número de operaciones que mantiene los tiempos por encima del Takt Time es de 6 operaciones.



Figura 47: CARRO 4, TACO 2 de la MEJORA 2. CARRO 5: Contiene 21 piezas en el carro. Las operaciones se reducen un 15% porque lo hemos comparado con el carro 1 del taco 2 de la MEJORA 1. El número de operaciones que mantiene los tiempos por encima del Takt Time es de 7 operaciones. • TACO 3: CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y han reducido las diferencias entre los tiempos un 46%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 8 operaciones. CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y los tiempos han sido reducidos en un 46%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 6 operaciones. CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y los tiempos han sido reducidos en un 49% aproximadamente. El número de operaciones que no cumplen el objetivo marcado es de 6 operaciones. CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y en este caso han sido reducidos en un 82%, debido a que al ser comparado con el carro 4 del taco 3 de la MEJORA 1, éste contenía 47 piezas y ahora contiene 20, por lo que la reducción es más notable, una vez que se equilibren los carros con el número de piezas, las comparativas resultarán



exactas. El número de operaciones que continúan sin cumplir el objetivo es de 6 operaciones.

Figura 48: CARRO 4, TACO 3 de la MEJORA 2. CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y se reducen en un 49 % y el número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 7 operaciones. CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y se reducen en un 49 % y el número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 6 operaciones. CARRO 7: Contiene 11 piezas en el carro y los tiempos son reducidos en un 85% porque se ha comparado con el carro 1 del taco 3 de la MEJORA 1 y ocurre lo mismo que con el carro 7 del taco 1 en esta mejora. El número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 2 operaciones.

Si realizamos nuevamente la lista de observaciones que nos indica las actividades sin valor añadido y las que sí tienen valor añadido para controlar los resultados de las diferentes mejoras que se están estudiando tras el estudio de esta mejora planteada, obtenemos:




ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA Existen obstáculos en los recorridos de puesto a puesto.


Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se amontonan los carros de trabajo en cada puesto. Se ha conseguido eliminar.






Los carros contienen lotes muy grandes. Se han reducido los lotes hasta lo que se ha considerado factible para la producción de la empresa: TACO 1: 7 CARROS TACO 2: 5 CARROS TACO 3: 7 CARROS

La zona de pintado está muy ordenada y limpia.

Se podría mantener el almacén de chapas más ordenado.




Existen muchas operaciones en las que el Takt Time se encuentra por debajo de los tiempos empleados: TACO 1: CARRO1: 6 operaciones CARRO2: 6 operaciones CARRO3: 5 operaciones CARRO4: 6 operaciones CARRO5: 6 operaciones CARRO6: 5 operaciones CARRO7: 2 operacioens TACO 2: CARRO1: 6 operaciones CARRO2: 4 operaciones CARRO3: 9 operaciones CARRO4: 6 operaciones CARRO5: 7 operaciones TACO 3: CARRO1: 8 operaciones CARRO2: 6 operaciones CARRO3: 6 operaciones CARRO4: 6 operaciones CARRO5: 7 operaciones CARRO6: 6 operaciones CARRO7: 2 operacioens Se han reducido operaciones y eliminado operaciones que no satisfacían los tiempos con el Takt Time requerido.




No utilizan visualización para dar a entender de Intentan mantener en todo momento al gerente de



que en algún puesto de trabajo falta alguna herramienta.

la empresa informado.

Plazos de entregas elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de los procesos cuando su tiempo se lo facilita.

Luego observando la tabla y la descripción de los carros que componen cada taco, podemos decir que la mejora estudiada ha sido factible. A su vez, aún siguen muchas operaciones sin cumplir el objetivo del Takt Time, por lo que debemos continuar pensando en el estudio de otra mejora.

Realizamos nuevamente la tabla que nos indica los tiempos de esperas en segundos/piezas tras las mejoras aplicadas hasta ahora, y observamos que mientras que tras la MEJORA 1 el Carro 1 del Taco 1 necesita 10,80 segundos/piezas y pasa a su último carro, en la MEJORA 2, tan sólo necesita 7,6 segundos/piezas para pasar al segundo carro y aún tiene cinco carros más, con lo que claramente estamos obteniendo el Flujo Continuo deseado para conseguir el “pull” del cliente .

ACTIVIDAD

TIEMPO ESPERA (seg/piezas). MEJORA 1 TACO 1 TACO 2 TACO 3

1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 1.CORTAR 10,80 39,60 10,80 10,80 10,80 6,04 10,8 10,80 10,8 18,4

2.PUNZONAR 22,05 60,20 31,44 22,01 29,77 15,09 38,4 23,90 21,53 32,5

3.FLECHA 16,85 18,87 6,02 12,07 9,65 14,28 20,4 10,69 16,97 11,3

4.LIJAR 312,52 1046,68 315,11 311,35 312,54 186,25 314,6 313,4 311,2 507,4

5.GRABAR 340,86 1221,30 350,61 349,46 361,10 193,43 352,4 347,3 340,5 567,9

6.TALADRAR 212,01 1061,36 370,84 294,15 201,55 123,84 456,8 388,3 382,9 625,06

7.PLEGAR 223,06 1123,94 254,30 352,52 146,66 177,79 378,7 337,3 343,2 567,9

8.PERNO 315,44 466,56 60,35 82,50 254,49 177,19 63,0 113,8 59,2 80,30

9.PINTAR 333,90 755,33 201,79 301,28 436,99 176,05 227,4 163,5 145,8 244,57

10.CIRCUITO 257,96 642,62 251,72 246,73 266,53 177,61 284,6 215,2 282,3 314,64

11.MONTAJE 294,61 740,34 551,00 365,26 513,03 209,22 582,0 315,9 263,5 357,73

12.VERIFICAR 1506,12 4131,28 1243,70 1379,36 1325,14 1000,88 1299,7 1282 1484 1942,3

13.EMPAQUE. 1319,94 4463,76 1251,32 1280,60 1242,80 752,14 1237,7 1267 1319 2103,9

Tabla 6: Tabla comparativa del tiempo de espera en segundos/piezas tras la MEJORA 1.



ACTIVIDAD

TIEMPO ESPERA(seg/piezas). MEJORA 2 TACO 1

1 2 3 4 5 6 7 1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 2,4

2.PUNZONAR 17,1 25,1 17,3 17,5 16,6 16,8 10,4

3.FLECHA 4,9 7,6 4,4 4,9 4,5 4,8 5,1

4.LIJAR 231 231 231 231 228 225 99,2

5.GRABAR 240 274 240 240 239 239 80,6

6.TALADRAR 113 182 183 257 241 238 86

7.PLEGAR 111 130 236 249 249 188 102

8.PERNO 234 182 146 51,9 50,3 58 121

9.PINTAR 282 321 114 100 99,2 180 76,1

10.CIRCUITO 121 212 93,3 125 117 125 65,8

11.MONTAJE 127 455 123 143 121 145 66,3

12.VERIFICAR 767 968 552 772 777 756 323

13.EMPAQUE. 852 885 608 852 851 849 296

Tabla 7: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 1tras la MEJORA 2.

ACTIVIDAD

TIEMPO ESPERA (seg/piezas). MEJORA 2 TACO 2

1 2 3 4 5 1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 8

2.PUNZONAR 26,5 15,2 24,1 23,6 17,9

3.FLECHA 6,7 2,8 9,7 7,8 15,9

4.LIJAR 231 232 232 231 235

5.GRABAR 252 237 263 265 253

6.TALADRAR 293 175 251 120 152

7.PLEGAR 194 117 252 110 209

8.PERNO 51,9 51,9 120 189 226

9.PINTAR 157 94 298 302 239

10.CIRCUITO 208 117 225 197 213

11.MONTAJE 474 126 459 379 241

12.VERIFICAR 923 786 1033 963 1218

13.EMPAQUE. 866 863 903 879 974

Tabla 8: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 2 tras la MEJORA 2.



ACTIVIDAD

TIEMPO ESPERA. MEJORA 2 TACO 3

1 2 3 4 5 6 7 1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 4,0

2.PUNZONAR 28,6 23,8 18 16,9 27,13 17,56 12,23

3.FLECHA 18,2 6,4 8,6 5,23 5,95 7,30 3,69

4.LIJAR 231 230 231 230,97 230,50 230,90 138,25

5.GRABAR 249 245 245 239,83 279,31 242,35 129,27

6.TALADRAR 331 256 260 236,76 271,49 269,50 126,97

7.PLEGAR 316 245 244 229,23 254,65 246,17 139,21

8.PERNO 51,9 118 52 51,95 51,95 51,95 42,50

9.PINTAR 122 156 110 99,50 203,00 105,5 54,09

10.CIRCUITO 226 151 165 120,03 199,63 147,20 65,41

11.MONTAJE 463 195 184 119,57 509,85 159,74 63,21

12.VERIFICAR 993 825 903 761,45 907,73 852,5 421,73

13.EMPAQUE. 887 863 895 851,56 860,56 874,06 447,87




4.4.3. MEJORA 3: DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA.

Una vez hemos llegado a la decisión de que el número de piezas en los carros no podemos reducirlo más, esto quiere decir que hemos llegado al tamaño de lote adecuado y que la empresa con estos lotes comienza a trabajar de forma “ pull” , que era uno de los principales objetivos inicialmente.

Por otro lado, hemos observado que aún tenemos diversas actividades que no

aportan valor a nuestra empresa a estudiar, por lo que nos incita a pensar que resulta conveniente estudiar otra mejora distinta a las anteriores para mejorar la producción y reducir los plazos de entrega en Ceham s.l.

Llegado el momento de estudiar otro tipo de mejora, miramos el plano de la distribución de la maquinaria en la empresa que habíamos dibujado inicialmente en la página 54 del presente documento, Plano 1, y observamos que existen algunos puestos que se encuentran muy alejados unos con otros y que por tanto no mantienen las líneas en U tal y como la metodología de Lean aconseja, así que vamos a distribuir la maquinaria de manera más cómoda y flexible para el trabajo de los operarios en cada puesto.

Inicialmente, tenemos los siguientes tiempos de recorrido:

CORTAR 7” PUNZONAR 2” FLECHA 38” LIJAR 7” GRABADO 2” TALADRO 23” PLEGADO 32” PERNO 5” PINTADO 5” CIRCUITO 2” MONTAJE 2” VERIFICA. 2” EMPAQUETADO.

Hacemos un nuevo plano con la distribución que se considera más flexible y cómoda, Plano 2, y volvemos a cronometrar los tiempos de recorrido, obteniéndose los siguientes resultados: CORTAR 7” PUNZONAR 2” FLECHA 4” LIJAR 23” GRABADO 23” TALADRO 8” PLEGADO 32” PERNO 5” PINTADO 5” CIRCUITO 1” MONTAJE 1” VERIFICA. 1” EMPAQUETADO.



Observando los gráficos tras la MEJORA 2 del Anexo XIII , vemos claramente que las operaciones de verificación y empaquetado son las que más alejadas de cumplir el objetivo se encuentran, pero debemos tener en cuenta que estas operaciones se realizan a mano, su trabajo es minucioso y la situación en la fábrica es la correcta, por lo que probablemente una vez planteadas todas las mejoras que se crean conveniente y que sean posibles de estudiar para Ceham s.l, sean las que deban ser encasilladas en aquellas actividades que no generan todo el valor añadido deseado pero que son inevitables.

De todos modos, antes de llegar a esa conclusión vamos a realizar la nueva

distribución de la maquinaria tal y como hemos pensado y así ver si otras de las operaciones que aún no cumplen el objetivo del Takt Time quizás lo cumplan, a la vez que observar de qué manera afecta al Verificado y al Empaquetado esta nueva distribución de la maquinaria planteada.

1

70

767,52

220

VE R IF IC AC IÓN



TACK TIM E

1

19,53

852,54

220

E MP AQUE T ADOTIEM PO M EDIODE OPERACIÓN

TIEM PO M EDIODE ESPERA

TACK TIM E

Figura 49: Operaciones de Verificación y Empaquetado. TACO 1. CARRO 1. MEJORA2

1

74,50

923,55

220

VE R IF IC AC IÓN



TACK TIM E

1

19,53

866,04

220

E MP AQUE T ADOTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 50: Operaciones de Verificación y Empaquetado. TACO 2. CARRO 1. MEJORA2



1

76,00

993,11

220

VE R IF IC AC IÓNTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

1

19,53

887,56

220

E MP AQUE T ADOTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 51: Operaciones de Verificación y Empaquetado. TACO 3. CARRO 1. MEJORA2 Realizamos las nuevas tablas para esta MEJORA 3, y en ella podemos

comprobar si realmente es factible distribuir la maquinaria tal y como hemos planteado. Para ello hemos utilizado las tablas de la MEJORA 2 y hemos colocado los nuevos cronometrajes obtenidos en la fila de color morada “ tiempo de recorrido”, Anexo XIV.

TIEMPOS MEDIOS (seg/pieza) 7,6 0,8 17,15 0,2625

TIEMPOS TOTALES (segundos) 152 16 343 5,25

Tiempo de recorrido 7

Nº Pedido Cortar Punzonado 1 6199 0,8 0,25

0 22,2

1 6199 0,8 0,25

0,8 21,65

1 6199 0,8 0,25

Una vez que hemos completado las nuevas tablas, se han actualizado los

gráficos que comparan los tiempos empleados en las distintas operaciones y podemos estudiar si se hemos obtenido mejoras.

Con los gráficos que nos comparan los tiempos de operación frente a los tiempos de espera obtenidos en esta mejora, Anexo XV, observamos que los conseguimos disminuir en torno al 1%. No es mucha la disminución obtenida en general, pero resulta lo suficiente para conseguir optimizar el proceso. En las operaciones que están directamente relacionadas con el cambio de maquinaria la disminución de los tiempos sí es más notable, en torno al 14 % en operaciones como la Flecha, Lija, Grabado y Taladro.



1

0,63

98,83F L E C HA


TIEM PO DE ESPERA

1

406,6

4624,6

L IJ ADOTIEM PO DE OPERACIÓN

TIEM PO DE ESPERA

Figura 52: Operaciones de Flecha y Lijado del CARRO 1, TACO 1, MEJORA 2.

1

0,63

98,83F L E C HA


TIEM PO DE ESPERA

1

406,60

3944,6

L IJ ADOTIEM PO DE OPERACIÓN

TIEM PO DE ESPERA

Figura 53: Operaciones de Flecha y Lijado del CARRO 1, TACO 1, MEJORA 3

Mostramos a continuación las operaciones de Corte y Verificado tal y como hemos hecho en las mejoras anteriores:

1

16,00

152,00

C OR T E


TIEM PO DE ESPERA

1

1400

15330

VE R IF IC AC IÓNTIEM PO DE OPERACIÓN

TIEM PO DE ESPERA

Figura 54: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en rojo). MEJORA3. TACO 1.CARRO 1.

Con los gráficos de barra que comparan los tiempos empleados con el Takt

Time, Anexo XVI, ocurre lo mismo. Observamos como ahora sí son muchas las



operaciones que establecen sus tiempos por debajo del Takt Time requerido, sobre todo los tiempos de las operaciones que se ven directamente influenciadas por la nueva distribución de la maquinaria.

1

0,034,94

220



TACK TIM E

1

20,33

197,23220

L IJ ADOTIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 55: Gráficos que comparan con el Takt Time requerido. MEJORA 3.TACO 1. CARRO 1.

Volvemos a estudiar cada uno de los carros pertenecientes a cada taco tal y como hemos hecho en las mejoras anteriores, para tener claro el número de operaciones que aún tienen sus tiempos por encima del Takt Time y qué porcentaje hemos conseguido reducir los tiempos sin valor añadido de cada una de ellas.

Con el mismo criterio que en las MEJORA 1 y MEJORA 2, obtenemos el

siguiente resultado:

• TACO 1: CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y ha reducido las diferencias entre los tiempos un 0,31% de media, pero por ejemplo el Lijado se ha reducido en torno al 14%, esto es, que las operaciones que anteceden o que proceden tras las que sufren el cambio de maquinaria sí que obtienen en torno al 10% de reducción, que es en realidad conveniente, porque estas operaciones son las que queremos que se disminuyan. El número de operaciones que siguen sin cumplir el objetivo es de 5 operaciones.



1

20,33

231,23220



TACK TIM E

1

20,33

197,23220



TACK TIM E

Figura 56: Comparación de la operación de LIJADO en la MEJORA 2 y en la MEJORA 3 respectivamente.

CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido algo más que en el carro anterior, en torno a un 0,80%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por encima del Takt Time es de 5 operaciones. CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido en un 0,29 % de media entre las reducciones sufridas por todas las operaciones. El número de operaciones que continúa con los tiempos por encima del Takt Time es de 4 operaciones. CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido un 0.53%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por encima del Takt Time es de 5 operaciones. CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido un 0,48%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por encima del Takt Time es de 4 operaciones. CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido un 0,59%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por encima del Takt Time es de 4 operaciones. CARRO 7: Contiene 7 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han reducido un 0,53%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por encima del Takt Time es de 2 operaciones.




• TACO 2: CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en torno a un 0,72%, y ocurre lo mismo que en Taco 1, las que más se reducen son las operaciones que se ven implicadas en el cambio de sus maquinarias, tanto ellas mismas, como las que le preceden y le antecede. El número de operaciones que en este carro no cumplen el objetivo es de 5 operaciones.

1

20,33

231,14220



TACK TIM E

1

20,33

197,14220



TACK TIM E




CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en torno a un 0,42%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 3 operaciones. CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en torno a un 0,51%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo en este carro es de 7 operaciones. CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en torno a un 0,41%. El número de operaciones que no cumplen el Takt Time es de 5 operaciones. CARRO 5: Contiene 21 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en torno a un 0,16%, que sea el porcentaje de disminución más bajo es debido a que este carro contiene un número mayor de piezas. El número de operaciones que no cumplen el Takt Time es de 5 operaciones.

Figura 59: CARRO 5, TACO 2 de la MEJORA 3. • TACO 3: CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,55% sus tiempos de espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 5 operaciones.



1

20,33

230,71 220



TACK TIM E

1

20,33

196,71220



TACK TIM E


CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,53% sus tiempos de espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 5 operaciones. CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,52% sus tiempos de espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 5 operaciones. CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,54% sus tiempos de espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 5 operaciones. CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,52% sus tiempos de espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 6 operaciones. CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,52% sus tiempos de espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 5 operaciones. CARRO 7: Contiene 11 piezas en el carro y se reduce en un 0,63% sus tiempos de espera, y es el porcentaje más elevado porque el carro que contiene menos piezas. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 2 operaciones.




Una vez hemos finalizado el estudio de cada carro, nos realizamos nuevamente el cuadro donde reflejamos las actividades con valor añadido y las actividades sin valor añadido, y de esta manera, observaremos si hemos conseguido eliminar más despilfarros.

El cuadro de observaciones nos queda tras el estudio de la MEJORA 3 tal y como

se muestra a continuación: LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA

Existen obstáculos en los recorridos de puesto a puesto.



Mantienen una numeración para los pedidos. En algunos bancos de trabajo faltan herramientas y no existe un histórico de averías.


La zona de pintado está muy ordenada y limpia. Se podría mantener el almacén de chapas más ordenado.




Existen muchas operaciones en las que el Takt Time se encuentra por debajo de los tiempos




empleados: TACO 1: CARRO1: 5 operaciones CARRO2: 5 operaciones CARRO3: 4 operaciones CARRO4: 5 operaciones CARRO5: 5 operaciones CARRO6: 4 operaciones CARRO7: 2 operaciones TACO 2: CARRO1: 5 operaciones CARRO2: 3 operaciones CARRO3: 7 operaciones CARRO4: 5 operaciones CARRO5: 5 operaciones TACO 3: CARRO1: 6 operaciones CARRO2: 5 operaciones CARRO3: 5 operaciones CARRO4: 5 operaciones CARRO5: 6 operaciones CARRO6: 5 operaciones CARRO7: 2 operaciones Se han reducido operaciones y eliminado operaciones que no satisfacían los tiempos con el Takt Time requerido. No se encuentran señalizados los caminos y los puestos de trabajo.




Los plazos de entregas son elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de los procesos cuando su tiempo se lo facilita.

Se produce de manera “pull” Los lotes de trabajo son pequeños. Muchas de las operaciones se mantienen por

debajo del Takt Time requerido. Con esta mejora, hemos conseguido reducir los tiempos de espera, y en la

mayoría de las operaciones los tiempos se encuentran por debajo del Takt Time requerido.

Por otro lado aún no conseguimos reducir los tiempos de alguna de ellas, por lo

que comenzamos a plantearnos la situación de que estas operaciones son inevitables y que no añaden valor. Antes de dar como finiquitada esta conclusión vamos a intentar agotar todas las ideas de mejoras que podamos estudiar para Ceham s.l, ya que tomaremos esta conclusión como último recurso, es decir, cuando las ideas se nos agoten.

Volvemos a realizar las tablas comparativas de los tiempos de espera en

segundos/piezas tras esta mejora estudiada.



En ellas observamos que los tiempos en el mayor de los casos se mantienen inalterables, pero en las operaciones que están directamente implicadas en el cambio de maquinaria sí obtenemos reducción, por ejemplo; en la operación Lija, tras la Mejora 2 del Taco1, Carro 1 son necesarios 231 segundos/piezas para proceder a la siguiente operación, mientras que en el mismo carro del mismo taco pero tras la Mejora 3, son necesarios 197,23 segundos/piezas para continuar con el proceso, y ahora sí en ambos casos existen el mismo número de carros por taco, por tanto, decimos que conseguimos afinar aún más el “pull” del cliente realizando una distribución de la maquinaria en fábrica. A continuación mostramos las tablas realizadas:

ACTIVIDAD TIEMPO ESPERA. MEJORA 2

TACO 1

1 2 3 4 5 6 7

1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 2,4 2.PUNZONAR 17,1 25,1 17,3 17,5 16,6 16,8 10,4 3.FLECHA 4,9 7,6 4,4 4,9 4,5 4,8 5,1 4.LIJAR 231 231 231 231 228 225 99,2 5.GRABAR 240 274 240 240 239 239 80,6 6.TALADRAR 113 182 183 257 241 238 86 7.PLEGAR 111 130 236 249 249 188 102 8.PERNO 234 182 146 51,9 50,3 58 121 9.PINTAR 282 321 114 100 99,2 180 76,1 10.CIRCUITO 121 212 93,3 125 117 125 65,8 11.MONTAJE 127 455 123 143 121 145 66,3 12.VERIFICAR 767 968 552 772 777 756 323 13.EMPAQUE. 852 885 608 852 851 849 296


ACTIVIDAD

TIEMPO ESPERA. MEJORA 3

TACO 1

1 2 3 4 5 6 7

1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 2,4 2.PUNZONAR 17,15 25,13 17,34 17,5 16,61 16,88 10,36 3.FLECHA 9,94 7,63 4,49 4,97 4,51 4,82 5,09 4.LIJAR 197,23 197,14 197,14 193,30 195,92 194,53 65,18 5.GRABAR 256,03 290,06 256,04 256,04 254,68 253,11 96,59 6.TALADRAR 134,91 203,84 204,45 278,94 261,90 257,22 106,91 7.PLEGAR 96,78 115,49 221,75 234,46 235,36 174,74 86,92 8.PERNO 234,35 182,51 146,99 51,95 50,35 58,35 120,59 9.PINTAR 282,4 321,78 114,40 100,00 99,25 179,60 76,14 10.CIRCUITO 121,62 212,66 93,31 125,09 119,78 124,73 65,77 11.MONTAJE 126,83 454,49 122,65 142,33 120,53 144,05 65,30 12.VERIFICAR 766,52 967,63 551,56 771,68 770,19 754,89 321,46 13.EMPAQUE. 851,53 884,54 608,24 851,54 850,51 848,51 295,30




ACTIVIDAD

TIEMPO ESPERA. MEJORA 2

TACO 2

1 2 3 4 5

1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 8 2.PUNZONAR 26,5 15,2 24,1 23,6 17,9 3.FLECHA 6,7 2,8 9,7 7,8 15,9 4.LIJAR 231 232 232 231 235 5.GRABAR 252 237 263 265 253 6.TALADRAR 293 175 251 120 152 7.PLEGAR 194 117 252 110 209 8.PERNO 51,9 51,9 120 189 226 9.PINTAR 157 94 298 302 239 10.CIRCUITO 208 117 225 197 213 11.MONTAJE 474 126 459 379 241 12.VERIFICAR 923 786 1033 963 1218 13.EMPAQUE. 866 863 903 879 974



TACO 2

1 2 3 4 5

1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 8 2.PUNZONAR 26,53 15,21 24,10 23,59 17,92 3.FLECHA 6,70 2,79 9,74 7,88 15,98 4.LIJAR 197,14 197,99 197,80 197,18 202,27 5.GRABAR 268,01 253,52 279,11 280,61 268,00 6.TALADRAR 314,24 195,57 271,87 141,31 172,07 7.PLEGAR 179,03 162,09 236,93 95,02 194,53 8.PERNO 51,95 51,95 119,90 188,76 225,77 9.PINTAR 157,50 94,00 298,12 301,83 238,68 10.CIRCUITO 208,11 116,64 225,14 196,71 212,64 11.MONTAJE 473,36 125,27 458,36 378,59 239,98 12.VERIFICAR 922,55 785,55 1032,78 961,63 1217,33 13.EMPAQUE. 865,04 862,04 902,54 878,54 973,03





TACO 3

1 2 3 4 5 6 7

1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 4,0

2.PUNZONAR 28,6 23,8 18 16,9 27,13 17,56 12,23

3.FLECHA 18,2 6,4 8,6 5,23 5,95 7,30 3,69

4.LIJAR 231 230 231 230,97 230,50 230,90 138,25

5.GRABAR 249 245 245 239,83 279,31 242,35 129,27

6.TALADRAR 331 256 260 236,76 271,49 269,50 126,97

7.PLEGAR 316 245 244 229,23 254,65 246,17 139,21

8.PERNO 51,9 118 52 51,95 51,95 51,95 42,50

9.PINTAR 122 156 110 99,50 203,00 105,5 54,09

10.CIRCUITO 226 151 165 120,03 199,63 147,20 65,41

11.MONTAJE 463 195 184 119,57 509,85 159,74 63,21

12.VERIFICAR 993 825 903 761,45 907,73 852,5 421,73

13.EMPAQUE. 887 863 895 851,56 860,56 874,06 447,87

Tabla 9: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 3 tras la MEJORA 2


TACO 3

1 2 3 4 5 6 7

1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 4

2.PUNZONAR 28,64 23,84 18,01 16,96 27,13 17,56 12,23

3.FLECHA 18,23 6,38 8,65 5,23 5,95 7,3 3,69

4.LIJAR 196,71 196,65 196,84 196,97 196,5 196,9 104,25

5.GRABAR 265,28 261,29 261,50 255,83 295,31 258,35 145,27

6.TALADRAR 352,02 277,22 281,32 257,76 292,49 290,5 147,97

7.PLEGAR 301,07 230,47 229,06 214,23 239,65 231,17 124,21

8.PERNO 51,95 118,19 51,95 51,95 51,95 51,95 42,50

9.PINTAR 122,00 155,70 110,50 99,50 203,00 105,5 54,09

10.CIRCUITO 225,98 150,84 164,48 120,03 199,63 147,2 65,41

11.MONTAJE 461,66 193,98 183,52 118,57 508,85 158,74 62,21

12.VERIFICAR 992,11 824,37 901,79 760,45 906,73 851,5 420,73

13.EMPAQUE. 886,56 862,56 894,06 850,56 859,56 873,06 446,87


Sabemos que algunas de las operaciones son minuciosas y que se realizan manualmente, por tanto probablemente sean inevitables, pero una vez que hemos planteado la idea de cambiar la maquinaria de lugar y conseguir una distribución más flexible y cómoda, ¿por qué no hacer lo mismo con los operarios?, es decir, podemos estudiar la posibilidad de colocar a dos operarios en una de estas operaciones que requieren de mucho tiempo para su realización, o bien simplemente estudiar la carga de



trabajo que cada operario tiene en la empresa y quizás podamos distribuirlos de manera que beneficie a la producción de la empresa y por lo tanto resulte una mejora efectiva.

Entonces antes de que demos las operaciones como inevitables, calcular el plazo de entrega tras las mejoras estudiadas y sacar conclusiones, estudiamos esta idea que planteamos.



4.4.4. MEJORA 4: DISTRIBUCIÓN DE LOS OPERARIOS.

Para que llevemos a cabo la idea de distribuir a los operarios de manera diferente, es conveniente realizarnos una tabla en la que podamos contabilizar las horas y puestos que desempeñan cada operario para que de esta manera nos resulte más cómodo y sencillo el control de cada uno de ellos.

Inicialmente, debemos tener en cuenta, que existía un operario por cada puesto de trabajo existente, pero que en el transcurso del tiempo de este proyecto la situación en la empresa ha variado ligeramente debido a los tiempos en los que nos encontramos. En todo momento debemos basarnos en la realidad del funcionamiento de la empresa a estudiar, por lo que actualmente contamos con los datos que a continuación se detallan.

Los operarios, al terminar el día entregan una ficha a la encargada del control de las horas que se encuentra en las oficinas, indicando la posición y el tiempo empleado en cada puesto durante la jornada de trabajo, de esta manera, se mantiene un control sobre las horas empleadas de los operarios en cada jornada laboral en los puestos correspondientes y además se controlan las horas extras y si verdaderamente coinciden con las horas de “picadas” en la máquina a la salida y a la entrada de la fábrica.

Para poder controlar lo mencionado, nos hemos planteado una tabla en la que hemos plasmado las horas tomadas de las fichas de cada uno de los empleados que intervienen en la fabricación del producto seleccionado, la Botonera de Ascensor, y para aproximarnos más a la exactitud, hemos tomado dos días diferentes y a continuación hemos ordenado las operaciones que cada operador tiene asignada para la fabricación del mencionado producto, consiguiendo la tabla que a continuación mostramos:



En la tabla hemos realizado una distribución de los operarios según las horas que estos rellenan en sus fichas cada día, y que por lo tanto son consideradas como las horas que realmente se encuentran trabajando en la fábrica.

Teniendo en cuenta que el estudio realizado sólo lo hemos ceñido al producto de las Botoneras de Ascensor, hemos resaltado todas aquellas operaciones que los operarios realizan para el producto estudiado en cuestión y las demás operaciones han sido obviadas.

Debemos tener siempre presente que para la implantación del Lean en una

empresa se necesitan varios años de estudio, ya que lo realmente factible es realizar el estudio de cada uno de los productos de los que consta la organización que se esté estudiando.

Figura 62: Parte de la tabla que muestra resaltado las operaciones que son de la fabricación de la botonera de ascensor.

Una vez obtenidas las horas, hemos tomado los tiempos que cada operario

utiliza en otra operación de la botonera que no es la suya asignada y que por tanto le pertenece a otro compañero y así hemos realizado la organización de las horas que sobran y las horas que le faltan a cada operario para completar la jornada en su puesto correspondiente.



Figura 63: Parte de la tabla que muestra las horas de cada operario en operaciones distintas a las asignadas, las horas que otro operario utilizan en su operación, y simplemente realizando sumas,

salen las horas que le sobran a cada operario (en negativo), y las horas que le faltan para completar la jornada (en positivo).

Una vez que tenemos las horas que sobran y que le faltan a cada operario,

realizamos una distribución de manera que los operarios que contienen horas sobrantes ayuden a los que contienen horas que le faltan.

Con este planteamiento, obtenemos el siguiente resultado:

Figura 64: Distribución de los operarios.



El operario 10 ayuda a los operarios 8 y 1, el operario 5 ayuda al 3, y el operario 2, ayuda al 1, y aún así le sigue sobrando 1 hora que se la puede dedicar a ayudar en el verificado o en el grabado y el pintado, las operaciones que tras la MEJORA 3 se encuentran sin cumplir los tiempos de Takt Time requerido.

Sin perder de vista, que hemos conseguido con las mejoras anteriores Flujo

Continuo, las operaciones están establecidas una a continuación de la otra, y por tanto al reducir los tiempos de espera de una operación también se reducen las de la operación anterior y posterior a ella, lo que se convierte en óptimo para la producción.

Con esta mejora planteada, decimos que existen operarios que pueden ocupar dos puestos de trabajos a lo largo de la jornada laboral, lo que agilizará mucho el trabajo a lo compañeros, y por tanto a la producción de la empresa, por ejemplo; si el operario 2 dedicara esa hora sobrante a ayudar al operario encargado del verificado, este reduciría sus tiempos y si por ejemplo ayudara en el pintado y en grabado, estos tiempos también se verían reducidos, más concretamente se dice que estos tiempos se ven reducidos en torno a un 20% y por tanto, seguimos afinando el “pull” del cliente.

Estos tiempos de operarios resultan difíciles de cuantificar porque a las personas físicas es muy complicado controlarlas, no obstante el estudio previo a la implantación de la metodología Lean sirve plenamente para obtener una cierta orientación sobre lo que ocurre si realizamos las ideas planteadas.

Cabe mencionar que este primer diseño de la distribución de los operarios es de

alguna manera ideal, pero que debemos tener en cuenta la naturaleza de las operaciones para decidir sobre la viabilidad de combinarlas.

Como ejemplo para tener una idea de los resultados que se obtienen con esta mejora planteada, hemos realizado una reducción de tiempos en el Carro 1 del Taco 1 tras la MEJORA 3 para ver cómo se realiza esta reducción de los tiempos de los operarios. Para ello, hemos modificado la respectiva tabla de la MEJORA 3 reduciendo en un 43.5% el Corte, un 12.5% la Lija, un 37.5% el Montaje y por ejemplo hemos decidido un 12.5% en el Grabado de la hora sobrante del operario 2. Obtenemos el siguiente resultado, Anexo XIX:

1

0,807,60

220

C OR T E



TACK TIM E

1

0,565,31

220

C OR T E



TACK TIM E

Figura 65: Operación de CORTE del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4 respectivamente.



1

20,33

197,23220



TACK TIM E

1

18,07

175,77

220



TACK TIM E

Figura 66: Operación de LIJA del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4 respectivamente.

1

4,20

256,04

220

G R AB ATIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

1

3,73

250,47220

G R AB ATIEM PO M EDIO DEOPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 67: Operación de GRABADO del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4 respectivamente.

1

10,83

126,83

220

MONT AJ ETIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN


TACK TIM E

1

7,87

98,15

220

MONT AJ ETIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN


TACK TIM E

Figura 68: Operación de MONTAJE del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4 respectivamente.

A continuación mostramos todos los gráficos de barra de cada una de las

operaciones para demostrar que efectivamente, tras las mejoras que hemos planteado conseguimos afinar lo máximo posible el “pull” del cliente, y de esta manera colocar



prácticamente todos los tiempos de las operaciones bajo el Takt Time obtenido en un principio:

Figura 69: Gráficos que orientan sobre lo que ocurre si se reducen los tiempos de operación en los porcentajes estimados en el CARRO 1, del TACO 1.

Lo correcto y factible que debemos hacer si decidimos implantar esta mejora

estudiada es, una vez que conseguimos distribuir y reordenar a los operarios volver a tomar mediciones de tiempos y de esta manera conseguir la realidad de los hechos.

No obstante, antes de finalizar la sesión del estudio de mejoras para optimizar la producción de la empresa, observamos que tenemos que la operación de verificado continúa con tiempos muy elevados, por lo que le vamos a realizar un estudio exhaustivo a esta operación y plantear alguna idea para mejorarla, ya que optimizándola, quizás consigamos mucha efectividad en la producción, debido a que es la operación que contiene los tiempos de espera más elevados.



4.4.5. MEJORA 5: ESTUDIO DEL CENTRO DE VERIFICADO. Como podemos observar, las mejoras que hasta ahora hemos estudiado no

implican el desembolso de un coste elevado, pero sin embargo, el problema que se nos presenta con la operación del Verificado podría solucionarse de manera rápida adquiriendo un centro de verificado, lo cual sí implica un desembolso de dinero importante, por lo que debemos plantearnos algún tipo de mejora tal que no sea necesario hacer desembolsar a la empresa una cantidad elevada de dinero en estos momentos.

A continuación vamos a realizar un estudio del funcionamiento de esta

operación para solucionar el problema planteado, porque aunque podamos clasificar esta operación como que no ofrece valor añadido pero que es inevitable, debemos siempre insistir en la búsqueda de una solución a todos los problemas que se nos presenten en la empresa.

El centro de Verificado con el que cuenta Ceham s.l actualmente, fue fabricado por ellos mismos allá cuando se embarcaron en la fabricación de las botoneras, por lo que podemos decir que es una máquina anticuada, pero que sigue dando sus buenos frutos y eso es lo importante.

Consideramos que una maquinaria de fabricación casera tiene una gran ventaja,

porque si la máquina falla en algún momento, no hay necesidad de llamar a ningún técnico, ni de trasladar la máquina a ningún taller para solucionar el fallo que proceda, ya que ellos mismos sabrán cómo subsanar el fallo producido.

Ilustración 16: Centro de Verificado de la empresa.



Hemos realizado un seguimiento del funcionamiento de esta operación para saber en qué consiste la operación en sí exactamente y así poder estimar alguna posibilidad de adquirir una mejora para obtener mejor rendimiento de la misma.

A continuación detallamos dicho procedimiento:

- Una vez que se ha completado el proceso de fabricación y montaje de la botonera, bien de plantas o bien de cabina, se procede a la Verificación de las mismas.

- Las botoneras van llegando en los carros con su número de plano escrito en la chapa junto con sus respectivos planos en papel. Se puede observar actualmente que las botoneras van llegando a la zona conforme se van terminando de montar y como ya existe atraso en este punto de la fabricación, se comprueba que la mesa dedicada a la verificación siempre contiene un gran número de botoneras a falta de ser verificadas.

Ilustración 17: Acumulación de botoneras para verificar.

- El empleado coge la botonera completamente terminada y su respectivo plano y verifica de la siguiente manera:

� Lo primero que comprueba es que las medidas de la botonera corresponden

con las que se encuentran en el plano del pedido. Esto es algo que se realiza manualmente con sus aparatos de medida correspondientes, metros, calibres, entre otros.

� Seguido comprueba que el anagrama y todos los distintos grabados que

contenga la chapa correspondan con los de la botonera del pedido y por supuesto que se encuentren en buenas condiciones para enviar al cliente. Esto lo hace el operario de manera visual.



� No deben existir rebabas en la chapa, por lo que el operario debe comprobar y verificar que no las hay, y si encuentra alguna, normalmente son pequeñas, el operario la lima manualmente con la lima hasta que consigue que desaparezca.

� Comprueba que la botonera que lleva pernos los tiene bien colocados y soldados, y la que requiere taladros los tenga correctamente situados.

� Existen botoneras que poseen llavines, por lo que hay que comprobar que

estos realicen su función correctamente, que su respectiva llave gire y no tenga problemas ni para sacarla ni para introducirla en el bombín, y que por supuesto sea el tipo de llavín que el cliente ha solicitado.

� Tras comprobar todas estas partes, lo que hace a continuación es verificar que la botonera corresponde perfectamente con su plano, es decir verificar el número de paradas, si lleva el botón de alarma, el de abrir puerta, el de cerrar puerta,..., si contiene display, plafón o altavoz o los tres. Si la botonera es de planta, debe comprobar si ésta es sólo con el pulsador de llamada o si es del sube, del baja o de ambos, si lleva flechas embutidas o caladas, ..., en definitiva, debe comprobar que la botonera es exactamente igual que la que se ve en el pedido solicitado por el cliente.

� Por último, comprueba que todos los elementos que posee la botonera funcionen correctamente. Para ello, se conecta la máquina del verificado con el voltaje correspondiente al elemento que se va a verificar y se comprueba:

� El pulsador debe realizar perfectamente el contacto y deben funcionar

los micros correspondientes del elemento en cuestión. Para ello, al conectar la máquina del verificado con el pulsador, si todo es correcto, el centro emite un pitido el cual significa que está todo correctamente.

� El display debe funcionar perfectamente, debe encender y mostrar la leyenda que cliente requiera.

� El plafón debe encender. � El mecanismo del altavoz debe funcionar. � Los micros de los llavines, el que lo requiera, debe funcionar

correctamente.

Mostramos a continuación unas ilustraciones, ilustración 18 en las que podemos observar y certificar el proceso descrito.



Ilustración 18: Operario en el proceso de verificación, a la derecha se observa como tiene el plano correspondiente de la botonera en cuestión.

Una vez estudiada a fondo esta operación, afirmamos que es algo lógico que los

tiempos de espera de las piezas en el carro sean tan elevados, pues conlleva un tiempo alto de operación. Esto puede ser debido a que realmente el verificado es uno de los puntos más importantes de todo el proceso de fabricación de una botonera, ya que es el operario del verificado el que da el OK para que la botonera sea empaquetada y enviada al cliente.

Como lo que queremos intentar en todo momento es conseguir mejorar, por muy

poco que sea, realizamos una visualización a la zona del verificado y observamos que



realmente no existe un orden en la mesa y su entorno se encuentra algo desordenado tal y como puede verse en la ilustración 19 a pie de texto. Con esto, vamos a estudiar la posibilidad de implantar una herramienta que la metodología Lean Manufacturing ofrece y que resulta ser una de las más importantes y utilizadas en esta filosofía; MÉTODO DE LAS 5S, descrito en el capítulo 3 del presente proyecto.

Ilustración 19: Entorno de la zona de verificado.

Recordamos brevemente la finalidad de esta herramienta: el método de las 5S permite desarrollar un plan sistemático de gestión que mantiene y mejora continuamente la Organización, el Orden y la Limpieza, consiguiendo de forma inmediata una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo, se puede aplicar a la operación de Verificado tal y como se quiere. Aplicando entonces la herramienta a la zona de verificado tenemos:

1. SEPARAR

Con la distribución que hemos planteado en la MEJORA 3, la zona de la salida de la mercancía se ha quedado despejada y amplia, ya que al quitar la lijadora del lugar, hemos conseguido más espacio y entonces, la operación del empaquetado puede colocarse en ese lugar de manera que las cajas, el papel de burbuja y demás herramientas necesarias para el empaquetado son trasladas a la nueva zona consiguiendo despejar la zona del empaquetado.



Las zonas de las que hablamos son continuas tal y como puede verse en el Plano 2 en la página 108 del presente documento, por lo que los tiempos de recorridos no nos modifican los tiempos que tenemos.

Ilustración 20: Zona de salida de la mercancía.

Ilustración 21: Al fondo, es donde se situaría la zona de empaquetado con la finalidad de despejar la zona de verificado.

2. SITUAR

Los carros de las botoneras que han terminado de ser montadas deben situarse a la izquierda de la mesa del verificado. Estos carros deben contener los planos de los pedidos con sus correspondientes botoneras para la verificación, de esta manera la mesa se encontrará más despejada y las botoneras con sus pedidos siempre estarán controladas.



3. SUPRIMIR

La zona en concreto y sus alrededores debe encontrarse siempre limpia, sin nada que le pueda estorbar al operario para realizar el trabajo. La máquina del verificado debe ser comprobada al final de cada jornada de que se encuentra en perfectas condiciones y que su funcionamiento es el correcto, para ello debe limpiarse y colocar sus cables correctamente todos los días al terminar la jornada. Si se detecta algún fallo en ella, se debe alertar con rapidez y realizar un informe de errores, ya que de esta manera se evitan o suprimen muchos fallos y despilfarros.

Ilustración 22: Foto de parte del almacén de montaje y se observa que abajo se encuentran las columnas para ser verificadas.

4. SEÑALIZAR

Las botoneras que han pasado el proceso de verificación, deben ser colocadas a la derecha en su carro correspondiente para que sean empaquetadas con los pedidos completos. En este caso el operario del empaquetado debe ser el que se traslade a recoger el carro terminado de verificar y de esta manera el verificador no para de realizar el trabajo.

Las botoneras que no han superado el proceso de verificación, son señalizadas con una etiqueta en la que se debe describir el por qué no han superado el proceso de verificación, y actualmente Ceham s.l esto sí que lo hace, pero no coloca estas botoneras en un lugar visible y señalizado para por ejemplo, botoneras no conformes. Si se asigna un lugar para ellas se puede saber cuál es el material aprovechable de la misma de una manera rápida y ordenada. En la zona que hemos dedicado al empaquetado aún queda espacio para colocar estas botoneras y de esta manera tenemos este problema solucionado.



Ilustración 23: Detalle de la etiqueta que se coloca a las placas que no han superado el proceso de verificación. En esta foto la placa no lo ha superado porque no ha sido grabada correctamente.

5. SEGUIR

Si en todo momento se consigue que estos pasos sean un hábito para los operarios y que este proceso sea continúo, las mejoras están garantizadas y serán notables en el proceso de verificación, ya que realmente se consigue un orden y un mayor control sobre el producto de salida.

Al realizar esta nueva distribución, tal y como observamos en el Plano 3 que

mostramos a continuación, la zona del empaquetado se sitúa más próxima a la zona de salida, ya que esta operación no precisa de un gran espacio para poder realizarla, más bien lo que necesita es que la zona se encuentre ordenada para que de esta manera pueda trabajar más cómodamente el operario encargado de ello y tenga un buen espacio para su trabajo.



Todo esto lo traducimos a que la operación de verificado verá reducido sus tiempos de espera, lo que implica mejores tiempos de producción y por tanto mejores beneficios para la empresa. Aunque no podemos contabilizar exactamente la reducción de los tiempos de espera, la metodología Lean nos garantiza una mejora de la producción a largo plazo y una reducción de tiempos de esperas aproximadamente en un 40 %.

Entonces, una vez que ya tenemos todas las mejoras que podemos plantear para Ceham s.l, debemos plantearnos el VSM futuro y de esta manera tener de una manera visual todas las mejoras que producirán en la empresa si se deciden implantar.

Para la realización del estado futuro, hemos tenido en cuenta los siguientes

puntos conseguidos en el estudio:

a. Hemos conseguido desarrollar un Flujo Continuo, ya que las operaciones se encuentran una tras de la otra y por lo tanto hemos conseguido disminuir el tamaño de los lotes de cada carro. Así se consigue que continuamente se encuentre fluyendo material por cada puesto de trabajo y obtener el “pull” del cliente.

b. Cuando no es posible juntar las operaciones por alguna razón, se introducen supermercados para unir los flujos discontinuos, y como nosotros no podemos juntar las operaciones, porque cada una ellas son independientes, hemos plasmado en el mapa lo denominado como supermercado para certificarlo.

c. Hemos propuesto eventos kaizen, para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten, esto es todas las mejoras y aplicaciones que hemos estado mencionando y estudiando en el presente proyecto.

d. Tenemos todos los datos necesarios para dibujar el VSM futuro. e. Por último hemos creído conveniente realizar un nuevo plano de la fábrica

tras el estudio del Verificado, Plano 3.

Teniendo en cuenta todo esto, el VSM futuro que nos queda es el siguiente:



En el mapa del estado futuro, observamos que ahora aunque seguimos utilizando la información del cliente para trabajar, el flujo se ha convertido totalmente en jalar en lugar de empujar, como lo era en un principio. Ahora, cuando un carro ha terminado el proceso, se irá avisando de los pedidos que van saliendo, es decir lo que se quiere conseguir es no parar la producción en ningún momento.

La planeación de la producción sigue perteneciendo al control de producción establecido, ya que hemos considerado que utilizan un sistema factible para la aplicación de Lean, pero ahora la salida de los productos se realiza más rápida y el operario encargado de empaquetar será el que debe informar al control de los transportes de los carros terminados y sus salidas, bien como lo hacen actualmente mediante llamada telefónica, o una idea posible de estudiar sería introducir tarjetas Kankans a modo de que el operario una vez que vea la tarjeta colocada en carro tenga conciencia de que éste está finalizado, pero esta sería una nueva idea a estudiar una vez que se decidiera implantar.

En este estado futuro de nuestra empresa se nos reflejan los plazos de entrega, y observamos cómo las hemos conseguido reducir notablemente. Si planteamos la tabla como hicimos en el INICIO del estudio para tener constancia de que todo lo realizado y estudiado resulta efectivo para Ceham s.l y que tal y como dijimos en un principio debemos cumplir los objetivos del estudio y uno de ellos era disminuir los plazos de entrega, tenemos que: TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza)

2758,00 3624,28 3104,08 6,59 5,28 5,98

1518,37 1188,57 1340,26 171,97 194,46 181,16

TIEMPO TOTAL EN DÍAS(1) TIEMPO TOTAL EN DÍAS(2) TIEMPO TOTAL EN DÍAS(3)

4,61 5,03 4,69

Tabla 13: Tiempo total de días en terminar un taco tras las mejoras. TACO 1. TACO2. TACO3.

Con los resultados obtenidos, afirmamos que los tiempos de plazos de entrega se

reducen a una media de 5 días, algo que realmente sí que es beneficioso para la empresa, ya que lo más importante es la satisfacción del cliente y con esto, está garantizada.

Para tener más certeza de que de que la operación de verificado no es una actividad sin valor añadido inevitable y si tomamos como referencia los beneficios que obtendremos en la zona del verificado a largo plazo, realizamos una estimación del aumento de los beneficios y ahorros de costes con los que puede contar Ceham s.l aplicando todo lo estudiado anteriormente:

� Si para una media de 120 piezas, los plazos de entrega que se tienen actualmente son de 26 días de media, Anexo XX, y tras las mejoras aplicadas se consigue reducir el plazo de entrega a 5 días de media, Anexo XXI, para esto se han tenido en cuenta las reducciones de tiempo estimadas de los operarios, en torno a un 20% en alguna de los puestos,



esto quiere decir que la producción aumenta aproximadamente 5,2 veces, por lo que puede considerarse que los beneficios serán aumentados en el mismo orden, con lo que resulta posible realizar la inversión del centro de verificado o bien fabricar otro igual que el actual , pues se consiguen de la misma manera reducir los tiempos, por tanto se tiene tiempo para la fabricación del mismo;

120 piezas de media → plazo de entrega de media = 26 días Tras las mejoras planteadas: 120 piezas de media → plazo de entrega de media = 5 días Por tanto:

26/5 = 5,2 veces más se pueden hacer 120 piezas de media → 5,2 veces más aproximadamente se verán aumentados los beneficios.

Finalmente decimos que hemos conseguido que la operación del verificado no

sea una operación de Valor No Añadido inevitable, porque aunque en un principio no conseguimos reducir los tiempos hasta lo deseado, demostramos que a largo plazo se conseguirán unos beneficios superiores y que por tanto, se podrá invertir en un centro de verificado más potente y renovado, tener la posibilidad de colocar a otro operario más en ese puesto en momentos determinados, e incluso contratar a un nuevo empleado, que es cuando verdaderamente sus tiempos se verán reducidos a la mitad y por tanto, se estará en todo momento trabajando con MEJORA CONTINUA .



4.4.6. OTRAS MEJORAS.

Hasta ahora, las mejoras que se hemos estudiado no requieren un desembolso económico importante, ya que el programa informático interno existente de la empresa (el software) es capaz de distribuirnos los pedidos por tipo de botonera y agruparlos por carros de 20 piezas cada carro, por tanto no hay ni que formar al operario, ni comprar ni realizar ningún otro programa. Distribuir por carros los lotes de trabajo no implica ningún coste, cambiar la situación de la maquinaria no implica coste alguno porque pueden hacerlo los mismos operarios, distribuir a los operarios en los puestos de trabajo tampoco nos añade coste y el estudio que hemos realizado sobre el verificado en principio al aplicar 5S no le supone coste al gerente de Ceham s.l.

Si nos planteamos nuevamente y por última vez para el presente estudio la lista de despilfarros y actividades de valor añadido que obtendríamos tras las mejoras estudiadas, observamos que aún existen actividades que no añaden valor al producto y que sin embargo con la filosofía que Lean posee y sin realizar un desembolso económico importante, podrían ser eliminadas. LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA

Existen obstáculos en los recorridos de puesto a puesto.







La zona de pintado está muy ordenada y limpia. Se podría mantener el almacén de chapas más ordenado.




Tienen un líder en la fábrica. No se encuentran señalizados los caminos y los puestos de trabajo.




El gerente de la empresa colabora en algunos de los procesos cuando su tiempo se lo facilita.

Se produce de manera “pull” Los lotes de trabajo son pequeños. De las operaciones se mantienen por debajo del

Takt Time requerido, se consideran que son inevitables y que ya no se puede hacer más nada.

Una vez observada la tabla, a continuación proponemos una serie de mejoras para

cada despilfarro en concreto:



• Que existan obstáculos en los recorridos de puesto a puesto de trabajo resulta sencillo de solucionar, en un principio bastaría con hacer entender a los operarios de que las cosas hay que mantenerlas ordenadas y en su sitio, y que por tanto el orden en la empresa será controlado de manera que aquellos que no adquieran estas costumbres de ordenar y limpiar su puesto de trabajo serán penalizados (el gerente es el que debe proponer de qué manera penalizar). Una idea para controlar cada zona es nombrar líderes de limpieza por sector de trabajo de la empresa, por ejemplo, se nombran líderes por cada dos puestos de trabajo, es decir, en los puestos 1 y 2, una semana será el Operario 1 y otra el Operario 2, así la posición de líder será equilibrada y de esta manera todos los operarios serán educados profesionalmente a mantener limpio y ordenado el área de trabajo.

La manera de controlar a los líderes puede ser sencilla y económica, con un calendario colocado en la zona de trabajo se colocar el orden de los líderes de cada semana del mes.

Ilustración 24: Calendario que muestra a los operarios líderes de cada semana.

• La pérdida de tiempo por parte de algunos trabajadores es prácticamente inevitable, puedes charlar con ellos o darles una penalización si los ves, pero no puedes estar todo el día tras las personas en un trabajo, para eso el líder de cada sector de fabricación debe estar pendiente y quizás es con el que se deba conversar del problema, pero en ciertas ocasiones esto resulta inevitable y no se puede hacer mucho más. Hay que evitar zonas con Internet en la empresa y zonas donde los operarios puedan estar sentados en horas de trabajo y no sean vistos, es decir, mantener las zonas de trabajo amplias, visibles y libres de obstáculos para trabajar cómodamente y puedan ser controlados los operarios.

• Para la falta de herramientas en los bancos de trabajo, la idea es colocar un almacén de herramientas en cada puesto, y comprobar que éste al terminar el día siempre esté completo, se pueden colocar etiquetas con los nombres de las herramientas necesarias en cada puesto y señalar con etiquetas rojas las herramientas que faltan o que se encuentran en mal estado. Al finalizar el día, el



líder de cada sector de fabricación debe revisar todos los puestos controlando las herramientas y eliminando todas las tarjetas rojas que existan. Esto no es más que mantener un control de visualización de las herramientas de cada puesto y como en cada puesto existe un operario, cada uno tiene su almacén y es responsable del mismo.

Esta idea no resulta costosa, los bancos de trabajo existen y tan sólo habría que ordenarlos y colocar las respectivas etiquetas de las herramientas.

Ilustración 25: Muestra de un banco de trabajo desordenado y en el que faltan herramientas y de un banco ordenado con sus herramientas necesarias para el puesto.

• El almacén de las chapas se mantiene ordenado, pero cabe plantear la idea de

colocar en él las placas que se encuentran en mal estado con una etiqueta roja identificativa y así de esta manera resulta más fácil tener localizadas estas chapas que pueden ser reutilizadas en un momento determinado. Se ahorraría el tiempo de buscar por el almacén estas chapas en mal estado.



Ilustración 26: Foto del almacén de las chapas.

• Una vez que realizamos la distribución de las maquinarias en la MEJORA 3 es buena idea plantear el pintado de los sectores y recorridos en el suelo de la fábrica. Esta idea conlleva el coste de las pinturas, pero que no será elevado en comparación con la comodidad de trabajo y organización que esto nos plantea, y que por tanto se verá recompensado con un aumento de la producción, o lo que es equivalente, con un aumento de los beneficios.

Como en la empresa se fabrican varios productos, las zonas de maquinaria pueden ser distinguidas por colores dependiendo de la familia de producto y los pasillos de la fábrica todos con el mismo color. Si existen máquinas que son necesarias para la fabricación de varios productos, sus respectivos sectores pueden ser distinguidos con un color determinado, como si de un producto se tratara.

• Las máquinas deben tener un histórico de fallos porque de esta manera se tienen controladas los tipos de averías y procesos que se han mantenido para su posterior reparación, evitando así posibles confusiones entre operarios, gerente y técnicos y pérdidas de tiempo cuando las máquinas son averiadas. Con una ficha que identifique la máquina, la casa técnica encargada de su mantenimiento y un control de fechas para indicar cuándo y por qué se averió, cuándo se avisó al técnico, cuándo y el nombre del técnico que vino a arreglarla y cuándo finalizó su reparación, es suficiente. Estas fichas pueden ser creadas por Ceham s.l, no es necesario contratar a nadie para ello, por ejemplo la ficha que se plantea a continuación, sería válida para mantener el control de fallos de las máquinas en la empresa:



Figura 70: Ficha para el histórico de fallos de las máquinas de Ceham s.l.



CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS.



5.1. CONCLUSIÓN.

Una vez finalizado el proyecto se pueden sacar algunas conclusiones sobre el estudio y análisis realizado a la empresa de mecanizado Ceham S.L para la implantación de procesos y actividades generadas a partir de la metodología Lean.

Es muy importante destacar que todos los planteamiento y resultados inciden en

una forma o protocolo de trabajo que se tiene que ejecutar en el día a día y finalmente se debería convertir en un hábito personal. De este modo la implicación de todos los miembros de la empresa es fundamental para que el trabajo de la metodología ofrezca los beneficios deseados.

En una organización, como puede ser la empresa de mecanizado analizada, la

aplicación exclusiva de una única herramienta concreta de la metodología Lean Manufacturing puede que no genere un gran cambio cuantitativo por sí sola. El gran beneficio de la implantación proviene de la suma constante de un amplio número de distintas mejoras. De este modo hay que combinar distintas herramientas o bien nuevas ideas basadas en la filosofía Lean para lograr una gran mejora.

Para la implantación hay que hacer partícipes a toda la organización desde la

dirección hasta los operarios. De esta manera. fluirá una comunicación interna de la organización de manera que todo el mundo implicado se vea respaldado por los que toman las direcciones y no es sólo el criterio de una única persona, que puede ser puntual o contradictorio con la línea habitual de trabajo.

Para la empresa de mecanizado Ceham S.L, su estudio previo a la implantación de la filosofía Lean ha supuesto una gran mejora en el estado de la empresa. Se ha mejorado el aspecto visual en fábrica, dado que las herramientas y materiales utilizados se colocan ordenadamente, el acceso a los puestos de trabajo resulta más cómodo y las zonas dedicadas a almacenes se clasifican ordenadamente teniendo controlado incluso el producto defectuoso para su posible reutilización del material. La mejora visual también ayuda a realizar el control necesario para la mejora continua que hay que llevar a cabo en todo momento. Se ha conseguido trabajar con lotes de trabajo más pequeños y una mejor distribución y equilibrio de los mismos pero siempre satisfaciendo la demanda de los clientes. Se han conseguido reducir los tiempos de espera o tiempos sin valor añadido tanto de los operarios como del producto estudiado.

Además de todo lo mencionado, la nueva estrategia de gestión y funcionamiento

de la línea de producción ha conseguido una clara reducción del plazo de entrega de los pedidos, gracias a una mejora plausible de la productividad.

Por tanto, resumiendo los resultados de las mejoras estudiadas obtenemos:

• MEJORA 1: se reduce el tamaño de los lotes de trabajo y a su vez los tiempos de espera de las piezas se reducen en torno al 90%.

• MEJORA 2: los lotes de trabajo se reducen hasta alcanzar el equilibrio de producción y por tanto, los tiempos de espera se ven reducidos respecto a los tiempos de la Mejora 1 en torno al 50%. Se elimina la sobreproducción.



• MEJORA 3: se consigue una mejor distribución y organización de las máquinas en fábrica y esto implica que las zonas de trabajo sean más cómodas y respecto a los tiempos de espera se obtendrían reducciones.

• MEJORA 4: se distribuye la carga de trabajo de los operarios implicados en la producción del producto seleccionado de manera equilibrada y por tanto, se obtendrán reducciones en los tiempos de espera de las piezas.

• MEJORA 5: se ordena y se organiza de manera más eficaz la zona de la operación de Verificado y se obtendrán resultados positivos en los tiempos de espera de la misma.

• OTRAS MEJORAS: se consiguen eliminar los despilfarros de transporte y almacenaje, procesos, movimientos y defectos innecesarios.

Como se ha podido comprobar a lo largo de este proyecto, la decisión de

implantar Lean Manufacturing, no implica una gran inversión económica ya que ésta puede ser desarrollada e implementada por personal interno de la propia empresa.

Como cualquier hábito a desarrollar que se quiere que perdure en el tiempo, siempre es más fácil si se desarrolla sin tener que romper o luchar con estructuras muy rígidas por una larga perpetuación en el tiempo, por lo que se sugiere como trabajo futuro en Ceham S.L la labor de formar a sus operarios de manera continua con esta filosofía, especialmente a todo el personal que llegue nuevo a la empresa, y, con ello, conseguir la estandarización de los procesos.



5.2. ASPECTOS FUTUROS.

Con el objetivo de perseguir la mejora continua en la organización, planteamos los aspectos que faltan para que se pueda consolidar el Lean Manufacturing en Ceham s.l:

1) Estandarizar. Desarrollar instrucciones de trabajo. Una vez que se ha realizado el estudio de la empresa y las posibles mejoras que se podrían implantar, resulta conveniente realizar un desarrollo o instrucciones de trabajo, con el fin de que todos los operarios se encuentren informados de lo realizado y de los cambios que se producen en cada uno de los puestos de trabajo, pues si bien resulta que un operario puede realizar dos operaciones, esto debe quedar plasmado para que no cree confusión. En definitiva, lo que se quiere decir, que una vez que se consiga implantar y consolidar ciertas mejoras en la empresa, el procedimiento empleado debe quedar estandarizado para todos los componentes de la empresa. 2) Tomar medidas de tiempos más extensas. Las medidas tomadas para el presente estudio han sido consideradas suficientes para lograr tener una idea de la producción de la empresa y poder realizar los cálculos necesarios para el estudio, pero resulta conveniente pasado algún tiempo tras haber tomado esas medidas, varios meses, volver a tomarlas, para comprobar y verificar que se está realizando correctamente el estudio, y que se encuentra preparado para la implantación del mismo. 3) Implantar mejoras estudiadas. La implantación de las mejoras estudiadas no es tarea sencilla, para ello es necesaria la implicación de todas las personas que componen la estructura de la empresa, desde el pico de la pirámide hasta la base de la misma. Este aspecto requiere tiempo para su aplicación ya que requerir la implicación de todos los miembros no es tarea que se consiga de un día para otro, deben convencerse de que estas mejoras son beneficiarias para todos y para la empresa, lo que se convierte en una tarea de meses hasta que se consigue que todos se encuentre involucrados en cada una de las mejoras a aplicar. 4) Tomar medidas de tiempos reales una vez implantadas las mejoras. Quizás sea uno de los aspectos más importantes, ya que estos tiempos son los que nos mostraran la realidad de los resultados. En un estudio se estiman los resultados, los cuales no se encontrarán muy alejados de la realizad, peso si es bien saber que la realidad del día a día es siempre distinta a cualquier posible estudio, por lo que teniendo en cuenta que para la implantación de las mejoras es necesario aplicar varios meses de trabajo, para la toma de medidas de los tiempos tras estas mejoras, llevará otros varios meses de trabajo, ya que además de las medidas tras aplicar las mejoras, se han de volver a tomar medidas más extensas pasado un tiempo para verificarlas. 5) Entrenar al personal.



Quizás resulte el aspecto que necesite más tiempo para su aplicación. Los operarios en un principio no se encuentran educados para trabajar de manera Lean y contienen unos hábitos de trabajo que pueden resultar complicados deshacerse de ellos, y por tanto resulta costoso en lo que a tiempo se refiere, estrenarlos para que mantengan ordenado, limpien, comuniquen cada salida de los pedidos… 6) Medir la evolución de la fabricación con las mejoras aplicadas. Al igual que se ha realizado en el estudio la evolución de la fabricación, resulta necesario hacerlo una vez que las mejoras han sido aplicadas. Pues como bien se ha mencionado antes, el estudio nos hace una excelente estimación de los tiempos de entrega y de la producción que la realidad resulta diferente, por lo que es necesario para su correcta aplicación calcular la evolución real una vez aplicadas las mejoras y así de esta manera se podrá contemplar que el estudio realizado no se encuentra muy alejado de la realidad y que los beneficios serán considerables. 7) Recoger mejoras e ideas propuestas por los operarios. Este aspecto requiere un periodo de tiempo, porque los operarios se tienen que encontrar en primer lugar educados para la aplicación del Lean, y lo más importante, deben comprender a la perfección lo que esta metodología persigue y esto no resulta sencillo, como ya se ha mencionado con anterioridad, es necesario varios meses de trabajo para perseguir el objetivo, por tanto una vez que los operarios consiguen lo mencionado, se encontrarán capacitados para aportar ideas, pues además estas ideas de los operarios son las que resultan más factibles, ya que al encontrarse implicado durante toda la jornada laboral en la producción de la empresa, les puede resultar más fácil aportar ideas para mejorar la misma y por tanto resulta más cómodo aplicarlas porque el paso de que ellos lo tengan que entender se salta y directamente se aplican estas ideas de mejoras propuestas por los operarios.



ANEXOS.

• ANEXO I: CRONOMETRAJES DE CADA PUESTO DE TRABAJO • ANEXO II: CONTROL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA • ANEXO III: DESCRIPCIÓN DE LOS PEDIDOS DE CADA TACO • ANEXO IV: TABLA DE TIEMPOS INICIO. • ANEXO V: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.

SITUACIÓN INICIAL. • ANEXO VI: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN INICIAL • ANEXO VII: DESCRIPCIÓN DE LOS CARROS POR TACO. • ANEXO VIII: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 1. • ANEXO IX: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.

SITUACIÓN MEJORA 1. • ANEXO X: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN MEJORA 1. • ANEXO XI: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 2. • ANEXO XII: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.

SITUACIÓN MEJORA 2. • ANEXO XIII: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN MEJORA 2. • ANEXO XIV: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 3. • ANEXO XV: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.

SITUACIÓN MEJORA 3. • ANEXO XVI: TABLA TIEMPOS DE OPERARIOS SITUACIÓN MEJORA3. • ANEXO XVII: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 4. • ANEXO XVIII: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.

SITUACIÓN MEJORA 4. • ANEXO XIX: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN MEJORA 4. • ANEXO XX: TABLA TIEMPO PLAZO DE ENTREGA INICIAL. • ANEXO XXI: TABLA TIEMPO PLAZO DE ENTREGA TRAS MEJORAS.



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