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PLANIFICACION PARTICIPATIVA METODO ZOPP1

1 Este documento se basa en GTZ (1987), Saravia (1995) y Cinara-IRC (1996)

El método ZOPP comenzó a ser aplicado por la GTZ (Agencia de Cooperación Técnica Internacional) de Alemania en 1983. Luego ha sido adoptado por muchas agencias financieras dada su facilidad para el control de los proyectos. Tiene como base el análisis sistémico de los problemas y la participación de equipos interdisciplinarios en la identificación y formulación de proyectos. La cooperación y acuerdos que se generan en la planificación de proyectos con esta metodología disminuyen los conflictos en la ejecución de proyectos. El método busca resolver las raíces de los problemas, sus causas. Sobre ellas se formulan los objetivos viables. Además, la metodología analiza el papel de los actores involucrados y tiene en cuenta los diversos intereses que suscita el proyecto. Inicialmente se realiza un análisis de participación, luego se identifican los problemas, sus causas y consecuencias. Con esto se formula el proyecto el cual queda

plasmado en una matriz que contiene la estructura básica del proyecto.

1. ANALISIS DE PARTICIPACION El objetivo de este análisis es identificar los actores involucrados con el proyecto. Sus participantes tanto directos como indirectos y los intereses que mueven a cada uno de ellos. Además, se identifican los actores favorables al proyecto, los que se oponen, los beneficiarios y los afectados por él. Procedimiento El equipo de trabajo hace una lluvia de ideas sobre las personas y grupos que tienen influencia en el proyecto y los que serían afectados por él. Se anota cada grupo en una tarjeta. A continuación, en grupo se discuten los actores identificados y por consenso de decide cuáles en verdad tienen relación con el proyecto y cuáles no. Se construye la Tabla 1.

Tabla 1 Análisis de participación Participación Grupos / instituciones /

personas Interés

Directa

Indirecta

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El equipo hace entonces un análisis de la relación entre los grupos/instituciones/personas identificadas. Es importante determinar la existencia de subgrupos al interior de los actores identificados y, si es necesario, se deben anotar en forma separada. Se puede también

elaborar un árbol como el mostrado en la Figura 1. El proyecto deberá tener en cuenta los intereses de los diversos actores identificados tratando de que las actividades respondan a ellos o realizando acciones para minimizar los efectos negativos percibidos por los actores oponentes.

Figura 1 Grupos involucrados

2. ANALISIS DE PROBLEMAS

2.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA CENTRAL

Inicialmente se identifica el problema central relacionado con la situación a resolver. Es importante anotar que los problemas se expresan como estados negativos que describen en forma apropiada el punto central de una situación dada que se considera no satisfactoria. No se deben expresar

PARTICIPANTES

Directos Indirectos

Beneficiarios Afectados Simpatizantes Oponentes

Simpatizantespotenciales

Oponentes

Simpatizantespotenciales

Oponentes

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como la inexistencia de una solución sino como la evidencia de una situación deficiente. Procedimiento Cada miembro del equipo anota en una tarjeta lo que considera es el problema central. Debe ser concreto, preferiblemente de no más de tres líneas. Se debe tener en cuenta que este problema central no necesariamente es el objetivo del proyecto. El grupo analiza conjuntamente los problemas propuestos y trata de llegar a un acuerdo para señalar el problema central. Se deben exponer los diversos argumentos a favor y en contra hasta llegar a un consenso. Si este no se alcanza, se pueden utilizar procedimientos para definirlo, como por ejemplo, la asignación de puntaje a los problemas propuestos, la votación secreta sobre los problemas, ordenarlos según causas y consecuencias, entre otras. Es conveniente analizar la relación de los problemas centrales propuestos con los participantes indirectos y directos que se identificaron anteriormente.

2.2 ARBOL DE PROBLEMAS Definido el problema central se identifican las causas y consecuencias de este. Es posible que problemas identificados durante la definición del

problema central hagan parte de las causas y consecuencias. Procedimiento Se realiza inicialmente una lluvia de ideas sobre las causas y consecuencias del problema. Se anota una por tarjeta. Luego se discuten en grupo las causas y consecuencias y se forma la red de causas y la de consecuencias como se muestra en la Figura 2. Se debe comprobar que la relación entre problemas es de causa-efecto: si la causa es A entonces el efecto es B. El análisis de problemas se lleva cabo hasta que el grupo considera que ha encontrado las relaciones esenciales en la situación problema que se está analizando. Se puede entonces complementar el árbol con los indicadores que evidencian el problema central y las causas y consecuencias identificadas, definiendo los problemas que están en el ámbito del proyecto y los que no dependen de él. Esto es, calificar el grado de gobernabilidad que tiene el equipo de trabajo del proyecto sobre los problemas identificados.

3. ARBOL DE OBJETIVOS El árbol de objetivos es el panorama deseable cuando se resuelvan los problemas identificados en el árbol de problemas del ítem anterior. El árbol de objetivos se construye reformulando cada problema, expresándolo como una condición positiva deseable en el futuro.

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Figura 2 Arbol de problemas

Procedimiento Cada problema es reformulado por el grupo de trabajo expresando una situación positiva, realista y alcanzable (en lo posible). Esta será la situación deseada cuando se resuelvan los problemas identificados (Ver Figura 3). Las dificultades al reformular los problemas como objetivos señalan generalmente deficiencias en la formulación de problemas por lo cual se debe retornar al punto anterior o inclusive a la identificación del

problema central. Se deben evitar expresiones sin sentido o aspectos que no son éticos. Además, se debe revisar si cada objetivo es requisito suficiente para alcanzar el objetivo inmediato superior, o sea: el medio X para alcanzar el fin Y. Sin embargo, no toda relación de causa efecto se puede convertir en una relación de medio-fin. Algunos problemas son tan complejos que no es posible volverlos un objetivo alcanzable, sino que es necesario analizarlos por separado. Esto puede generar a su vez nuevos proyectos.

PROBLEMA CENTRAL

efecto 1 efecto 2 efecto 3

causa 1 causa 2 causa 3causas

consecuencias

causa A causa B causa C causa N....

....

efecto A efecto B efecto C efecto D efecto E efecto N

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Figura 3 Arbol de objetivos

4. ANALISIS DE ALTERNATIVAS Sobre el árbol de objetivos se identifican las áreas de intervención del proyecto y se identifican los diversos proyectos que se deben realizar para solucionar el problema central (Ver Figura 4). Procedimiento El grupo de trabajo analiza las diversas ramas del árbol de objetivos, descartando los que no pueden ser alcanzados en el tiempo esperado o con los recursos disponibles u otras causas, como por ejemplo situaciones políticas o rechazo cultural. Se separan las ramas de objetivos seleccionadas, cada una de las cuales

puede constituirse en un proyecto, o que en conjunto pueden conformar un programa de acción. Existen diversos criterios para seleccionar los objetivos a trabajar, que tienen relación con el contexto. Por ejemplo, las políticas de desarrollo en el área de influencia del proyecto, la disponibilidad de financiación, la competencia en las funciones, entre otros. Análisis como el costo-beneficio pueden apoyar la selección de las alternativas de proyectos viables. Se debe tener presente que las áreas no intervenidas pueden tener influencia en el (los) proyecto(s) seleccionado(s) o que pueden constituirse en elementos condicionantes en la ejecución del (los) proyecto(s).

OBJETIVO

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3medios

objetivo A objetivo B objetivo C objetivo N....

....

objetivo A objetivo B objetivo C objetivo D objetivo E objetivo N

fines

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Figura 4 Definición de áreas de intervención del proyecto

5. MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

Denominada también matriz lógica del proyecto, describe los puntos básicos del proyecto, de una manera integral. Esta constituida por 4 filas y 4 columnas. Procedimiento Inicialmente se define el objetivo general o de desarrollo, con base en los objetivos posibles del árbol de objetivos y el problema general que se desea resolver. Se identifican luego los objetivos específicos del proyecto sobre los objetivos identificados en el ítem anterior. Si es necesario, se

revisa la formulación buscando hacerla lo más precisa posible. Los objetivos específicos anticipan los beneficios del proyecto como una condición futura precisa. Cada objetivo específico contribuye a su vez a alcanzar el objetivo general o de desarrollo propuesto. Se identifican entonces los productos o resultados de cada objetivo, los cuales se alcanzarán con el desarrollo del proyecto y las actividades necesarias para obtenerlos. El grupo decide el grado de detalle con que se presentan las actividades. Se debe tener en cuenta que las actividades son acciones. A continuación, se

OBJETIVO

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3

objetivo 1 objetivo 2 objetivo 3medios

objetivo A objetivo B objetivo C objetivo N....

....

objetivo A objetivo B objetivo C objetivo D objetivo E objetivo N

fines

área deintervención

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identifican los recursos necesarios para cada actividad, con su costo. Los objetivos, general y específicos, los resultados y actividades

conforman la primera columna de la matriz, como se muestra en la Tabla 2. Los recursos se colocan en la segunda columna, como lo muestra la misma Tabla.

Tabla 2 Matriz de planificación del proyecto Objetivo general 13

14

15

16

Objetivos específicos 9

10

11

12

Resultados / productos 5

6

7

8

Actividades 1

Recursos 2

3

4

Los proyectos deben tener definidas las formas de seguimiento y evaluación. Por esto, se debe identificar claramente la forma de medir cómo los objetivos y los productos se van a alcanzar. Para esto se formulan indicadores. Los indicadores tienen algunas características: son esenciales, es decir reflejan exactamente lo que se quiere medir; son independientes, o sea que no dependen de ninguna condición para ser medidos; deben ser fáciles de medir y el costo de su medición debe ser bajo. Cada indicador debe tener definida la fuente de verificación. Esto es, en dónde el evaluador obtiene los datos necesarios para medir el indicador. Adicionalmente, es conveniente identificar el responsable de cada fuente de verificación. Los indicadores y fuentes de verificación se anotan en la matriz como se muestra en la Tabla 3.

Muchas veces existen condicionantes externos al proyecto (supuestos) que contribuyen a su éxito o limitan su ejecución. Estos condicionantes son generalmente referidos a las actividades y resultados/productos. Por otro lado, algunas veces, los objetivos alcanzados se mantienen a través del tiempo (una vez finalizado el proyecto), si se cumplen ciertas condiciones (sostenibilidad del proyecto). Los supuestos se formulan como una condición positiva para el objetivo general, los objetivos específicos, los resultados/productos y las actividades. A estos supuestos se les debe hacer un seguimiento cuidadoso durante la ejecución para evitar que afecten de manera negativa la ejecución del proyecto por lo cual es necesario identificar sus indicadores. Puede ocurrir que se identifiquen supuestos que detengan el proyecto o que motiven su cancelación. En este caso, se deben identificar las acciones de contingencia y en caso extremo, las

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consecuencias de la cancelación del proyecto. La Tabla 3 muestra la

colocación de los supuestos en la matriz de planificación

Tabla 3 Continuación de la matriz de planificación del proyecto Objetivo general 13

Indicadores para el objetivo general 14

Fuentes de verificación - responsables 15

Supuestos para el cumplimiento del objetivo general a largo plazo 16

Objetivos específicos 9

Indicadores para cada objetivo especifico 10

Fuentes de verificación - responsables 11

Supuestos para el cumplimiento de los objetivos específicos a largo plazo 12

Resultados / productos 5

Indicadores para los resultados / productos 6

Fuentes de verificación - responsables 7

Supuestos para la obtención de resultados / productos 8

Actividades 1

Recursos 2

Fuentes de verificación - responsables 3

Supuestos para la realización de las actividades 4

Es necesario marcar (con resaltador, en negrilla, con signos) los supuestos que son requisitos indispensables para la ejecución del proyecto. Igualmente es conveniente estimar la probabilidad de su ocurrencia. Los supuestos indispensables con alta probabilidad de que no ocurran son denominados supuestos letales y señalan que el proyecto planteado no es factible. Se obtiene entonces la matriz de planificación que describe de manera lógica el proyecto en cuestión: Si el personal del proyecto realiza las actividades 1 con los recursos señalados en 2, que se pueden verificar en las fuentes 3, y cumpliendo los supuestos 4, se

obtienen los resultados/productos 5. Estos se pueden verificar con los indicadores 6 medidos en las fuentes 7, si el proyecto cumplió los supuestos 8. Así, se alcanzan los objetivos 9 que se miden con los indicadores 10 en las fuentes 11 y se mantendrán si se cumplen los supuestos 12. Se contribuye entonces al objetivo general 13 que se mide con los indicadores 14 en las fuentes 15 y que se mantendrá si se cumplen los supuestos 16. Con esta matriz la fuente financiera, los usuarios y ejecutores del proyecto definen claramente los alcances, productos, actividades, recursos y limitaciones del proyecto.

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6. PLAN OPERATIVO El plan operativo se define con la matriz de planificación del proyecto. Incluye: los tiempos para la realización de las actividades, el cronograma de trabajo con las fechas de obtención de los resultados/productos (que se puede elaborar utilizando los métodos PERT o CPM), la especificación del personal por actividad, los recursos y costos detallados por actividad, las responsabilidades del personal, estructura organizacional del proyecto

y producción de informes para seguimiento y evaluación. BIBLIOGRAFIA GTZ. (1987). ZOPP. Una introducción al método. Alemania SARAVIA, J. (1995). Planificación de proyectos por objetivos. Método PPO. Colombia Cinara-IRC. (1996). Gestión para la sostenibilidad de programas de abastecimiento de agua y saneamiento. Memorias del curso. Colombia