UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE – CUNOR –

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA

CONTABILIDAD V

LIC. OSCAR GEOVANI OXOM POP

CONTENIDO:

Métodos modernos de

Contabilidad de COSTOS

Nombre: No. Carné:

Ulises macz rivas 201047050

SELVIN MENDEZ JUAREZ 201040935

Ervin Leonel chen 201040404

COBÁN, ALTA VERAPAZ, OCTUBRE 05 DEL AÑO 2013

CONTENIDO

INTRODUCCION..................................................................................................................................3

OBJETIVOS..........................................................................................................................................4

MÉTODOS MODERNOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS.....................................................................5

1. Costos Basados en Actividades ABC (Activity Based Costing)...............................................5

a) Antecedentes de los costos ABC.........................................................................................5

b) ¿Qué es ABC?.....................................................................................................................5

c) Las características que definen el ABC................................................................................7

d) Fundamentos Del Método ABC..........................................................................................7

e) Objetivo Del Método ABC...................................................................................................7

f) Ventajas del ABC................................................................................................................9

g) Desventajas del ABC...........................................................................................................9

2. Justo a Tiempo - Jit (Back-flush Accounting)........................................................................10

3. Ciclo de Vigencia (Life-cycle costing)....................................................................................11

4. Throughput Accounting (TA)...............................................................................................11

5. Cadena de valor....................................................................................................................12

6. Costos Kaizen.......................................................................................................................14

CONCLUSIONES................................................................................................................................15

INTRODUCCION

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar

rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al

ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial.

La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son

los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver de cualquier

sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener

información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una

correcta toma de decisiones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los

que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de

productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede

basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden

empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

Debido a los que estamos en un sistema cambiante, los métodos de costo tradicionales ya no son

lo suficientemente confiables y exactos para las empresas del siglo XX, y desde finales del siglo

pasado, se han estado aplicando nuevos métodos de Contabilidad de costos a los cuales se les

denomina Métodos Modernos de Contabilidad de costos, los cuales veremos a continuación,

dándole mayor énfasis al Costeo Basado en Actividades, ABC por sus siglas en inglés.

OBJETIVOS

Conocer la influencia de los métodos modernos de costos y manufactura en la contabilidad de costos tradicional.

Analizar las ventajas y desventajas que presentan los métodos modernos de Contabilidad de Costos.

Reconocer los cambios en la forma de realizar los costos en las empresas en la actualidad

MÉTODOS MODERNOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS

En la actualidad, se requiere de la innovación que se reconozca que las utilidades en una empresa no se obtienen solamente con un buen control de los costos; es necesario también mantener los niveles de servicio al cliente. De modo que la flexibilidad para responder a las demandas de los consumidores debe ser el enfoque principal, además de la calidad de los productos. Para resolver estos problemas se han implementado nuevos métodos innovadores de costos, control de costos y valuación de inventarios, los cuales son:

Costeo Activity Based Costing ABC Jit o Back-flush Accounting Life-cycle costing Throughput Accounting (TA) Cadena de valor Costos Kaizen

1. Costos Basados en Actividades ABC (Activity Based Costing)

a) Antecedentes de los costos ABCDicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) no han supuesto nada más, que la vuelta a los orígenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveración se fundamenta en que la Contabilidad de Costos nació científicamente, pareja a la revolución Industrial y como consecuencia de que la producción empezó a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisión directa del empresario.La necesidad del empresario de conocer el desempeño en las distintas tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organización.

La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios técnicos e informáticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como núcleo del cálculo de costos y más de las diferentes partes de la organización al frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la gestión. Justificándose así el auge tradicional de los costos por Departamentos.

b) ¿Qué es ABC?El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos

5

tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.

Suministra una apreciación global del proceso de diseño e implantación de un sistema ABC. Si la organización es grande o pequeña, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos básicos del ABC.

Una comprensión de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organización de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensión de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio más comprensible para la toma de decisiones comerciales.

6

c) Las características que definen el ABC Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas

financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.

Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.

Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

d) Fundamentos Del Método ABC El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:

1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.

2. Son los productos los que consumen las actividades El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos siguiendo los pasos descritos a continuación:a. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos.b. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por la misma actividad. c. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación.

e) Objetivo Del Método ABCEs hacer consiente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visión contribuye a la identificación de las unidades de análisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.

7

En el proyecto ABC los administradores contables tienen la información para juzgar el nivel de detalle que el sistema deberá estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a través de la organización y la capacidad de detallar el flujo necesario de información para apoyar el sistema cuando es implementado.Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su exitosa implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico, comprensión conceptual, creatividad, innovación, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstáculos. Recolección de la información. La información requerida para un proyecto ABC es de dos tipos:

1. Conceptual: la información conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseño

2. Estadística: la información estadística es necesaria para simular el flujo del costo a través del modelo, sirve además como dato real para validar la información conceptual.

El objetivo de la recolección es acumular la información necesaria para:

Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar el costo y visualizar el proceso).

Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo) y medir el desempeño (para visualizar el proceso).

Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organización (para visualizar la asignación del costo)Fuentes de información del sistema ABC. Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organización.

o Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de información. Proveen datos acerca de las actividades de la organización, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeño utilizadas.

o El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la organización y las salidas realizadas.

o Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.

8

f) Ventajas del ABC  Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por

actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.

Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.

La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces.

Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.

Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de decisiones.

Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos.

Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que está basado en las actividades.

g) Desventajas del ABC  Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC

consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación.

Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.

Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de

9

problemas es en la definición de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el método de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo de actividades.

Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

h) Clasificación de las Actividades

Las actividades pueden ser observadas desde distintas perspectivas, según los intereses particulares que se pretendan alcanzar, por lo que existen distintos tipos de clasificaciones, dependiendo su configuración de la referencia que se tome para proceder a establecer su tipología concreta.

Dentro del ámbito de los Sistemas ABC es usual clasificar las actividades en relación con los aspectos siguientes:

Su actuación con respecto al producto o servicio.

Las actividades pueden clasificarse en:

A nivel unitario: son aquellas que se ejecutan necesariamente una vez que se produce una unidad de producto, se enmarcan aquellas actividades cuyo costo aumenta o disminuye dependiendo del volumen en números de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables.

A nivel de lote: las actividades se caracterizan por que su costo está relacionado con el número de lotes de producción fabricados. El costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variará en función de que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que la forman suelen ser variables.

A nivel de producto o a nivel de línea: están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos, son fundamentalmente fijos y directos respecto un producto en concreto.

Es preciso decir, que este nivel de actividad permite que los distintos productos sean producidos y vendidos adecuadamente, pero los costos consumidos sean independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio, mayor relación con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos, con los cambios requeridos para lograr mejores productos.

10

A nivel de cliente: son actividades cuyo objetivo principal es satisfacer las especificaciones de cada cliente. Son independientes del número de tipo de unidades que ésta adquiere. Este tipo de actividad permite centrar los mayores esfuerzos en aquellas tareas que agregan valor añadido al producto.

A nivel de fábrica o a nivel de empresa: se hayan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concreta por ser comunes en todos ellos.

Esta clasificación es importante desde el punto de vista de la asignación, por cuanto permite conocer el comportamiento que cada actividad desarrolla en relación con cada producto o servicio, lo que va a posibilitar una fácil identificación entre los costos por ellas generados y los productos o servicios por ellas tratados.

Respecto al tratamiento de los costos de las diferentes actividades en la formación del costo del producto, se puede decir, que los costos generados por las actividades primarias repercuten sobre el costo de los productos o servicios, por lo que, pueden distribuirse entre los productos haciendo uso de bases de reparto que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre actividades y producto, o sea, que recojan fielmente el consumo de recursos que de esa actividad realiza cada producto.

La frecuencia en su ejecución.

Tomando como referencia clasificadora la frecuencia en su ejecución, pueden diferenciarse entre:

Actividades repetitivas y actividades no repetitivas.

Actividades repetitivas, son aquellas que se realizan de una manera sistemática y continuada en la instalación, por ejemplo, lavar ropa sucia de gastronomía y de habitaciones. Poseen como características comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas.

Actividades no repetitivas, son las efectuadas con carácter esporádico u ocasional o incluso una sola vez. Éstas deben situarse en el horizonte temporal del corto plazo, por cuanto a un plazo mayor pueden pasar a hacerse repetitivas.

Su capacidad para añadir valor al producto o servicio.

El concepto de valor añadido puede observarse desde dos ópticas convergentes:

Por una parte, desde una perspectiva interna, el concepto ha de ser entendido como el referido a aquellos costos estrictamente necesarios para brindar satisfactoriamente un servicio.

Por otra, en su proyección externa y tomando como referencia el mercado, puede interpretarse como todo costo que haga aumentar el interés del cliente por el producto.

11

Desde una perspectiva interna serán consideradas actividades de valor añadido si son estrictamente necesarias para obtener el servicio; cuando, por el contrario, la eliminación de una actividad no implique problema alguno para la obtención del citado servicio, por lo que se está en presencia de actividades que no añaden valor.

Desde la perspectiva del cliente o externa, será definida una actividad con valor añadido, como aquella que, aplicada sobre el servicio, hace aumentar el interés del cliente por él.

En sentido contrario, la actividad sin valor añadido, no ejercerá influencia alguna sobre el cliente en su apreciación por el producto; actividades como: el almacenaje de los productos o el control de calidad, no reportarán ningún valor para el cliente.

Con respecto al cliente se dice que no es sólo el consumidor final, sino el usuario siguiente del output de una actividad.

i) Fases y etapas para implementar el modelo de costeo ABC

Fase I: Determinación del costo de las actividades de cada centro.

1ª Etapa: Localización de los costos indirectos en los centros.

Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de los centros en los que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales.

Esta localización se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la actividad a la que después se traspasará. En algunas exposiciones del Modelo de Costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo, se observa una tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para situar en ellos las actividades.

12

Una adecuada división de la empresa o instalación en centros de actividad, que estén orientados principalmente hacia las propias actividades, potencia la aplicación del Modelo ABC y la ejecución de su proceso contable. No lo desvirtúa, puesto que no sustituye la aparición de las actividades.

2ª Etapa: Identificación de actividades por centros.

En el ámbito de cada centro generalmente tiene lugar la ejecución de actividades diferentes.

Precisamente aquí se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro, constituyendo una de las etapas más delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista entre personas integradas a los centros.

Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en la instalación.

Además se debe señalar que las actividades deben recibir sólo costos directos con relación a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignación para trasladar costos indirectos a las actividades. La selección de las actividades ha de eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas.

3ª Etapa: Elección de cost- drivers o generadores de costos de las actividades.

Supone un momento crucial en estos procesos de asignación. Dentro de cada actividad se deberá elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relación causa – efecto

entre: Consumo de recursos Actividad Recursos

Asimismo se deberá tender, entre los que cumplan la anterior condición, hacia el más fácil de medir e identificar.

4ª Etapa: Reclasificación de actividades.

Como se abordó anteriormente dentro de los distintos centros de costos, pueden existir idénticas o similares actividades, en este sentido son actividades comunes. Se trata de agregar esas actividades para simplificar los procesos de asignación y además para determinar los costos originados por cada una de las diferentes actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares características, formándose así los costos totales por actividad.

5ª Etapa: Reparto de los costos entre las actividades.

13

Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta quinta etapa, con la distribución o reparto de los costos localizados en los centros, entre las distintas actividades que lo han generado.

Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinación no debe resultar problemática; no obstante en presencia de repartos difíciles de efectuar, se necesitará disponer de la suficiente información para que el reparto realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva.

6. ª Etapa: Cálculo del costo de los generadores de costos.

Conocidos los costos de las actividades, y determinados los generadores de costos para cada una de ellas, el costo unitario se determina, dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos.

El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos, el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.

Fase II: Determinación del costo de los productos.

7ª Etapa: Asignación de los costos de las actividades a los productos.

Tiene una profunda significación en el Modelo ABC, pues los productos consumen actividades y las actividades recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de manera directa a unos y otros, por lo que, llegado este momento en el proceso de asignación, son conocidos ya los costos generados por cada portador de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad.

El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el número de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto.

8ª Etapa: Asignación de los costos directos a los productos.

Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del Modelo ABC. El proceso de asignación terminará trasladando los costos directos respecto al producto.

14

Conviene hacer un apartado respecto a la mano de obra directa. El Modelo ABC, propugna la asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde éstas a los productos, de acuerdo con un portador de costo representativo, como es el caso del número de horas consumidas en cada actividad por los diferentes productos. La mano de obra directa, suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo que de no tenerse en cuenta, se estaría deformando el costo total de las actividades.

A los efectos del valor práctico del modelo, consideran que debería cuantificarse el tiempo que dedica cada empleado en el desarrollo de sus actividades, evitando así, considerar en algunos casos la mano de obra indirecta respecto a las actividades y permitiendo a su vez un mayor control sobre la plantilla de cargos y sobre el aprovechamiento del fondo de tiempo. Por tanto, los costos directos a repartir, sólo harán referencia a los materiales consumidos, que se trasladarán al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitado.

Esta metodología se ha trabajado a través del enfoque de procesos, puesto que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no sólo en el análisis económico – financiero sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman.

Cada vez más el éxito de toda organización depende de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos, por esto el principal punto de análisis lo constituye precisamente la gestión en la empresa basada en los procesos que la integran.

2. Justo a Tiempo - Jit (Back-flush Accounting)

El JIT maneja el concepto de que todos los insumos (materia prima y material de empaque) en un proceso productivo se deben manejar en tiempo real, y que solo se debe tener en la línea de producción los materiales que están en proceso.

Considera los inventarios no como un activo, sino como un pasivo, en la medida de que mantener stocks se está aceptando la ineficiencia en el control de los insumos y por lo tanto expuestos a generar desperdicios, mermas, perdidas y por lo tanto encubre ineficiencias, problemas y fallas en la administración de los inventarios.

Brinda una fuente de ventaja competitiva y excelencia empresarial en la medida que las empresas entiendan y apliquen su filosofía en forma correcta.

15

Permite mantener un flujo productivo continuo y sin interrupciones, ya que la logística de administración de los inventarios deben ser Excelente y sincronizada con la producción y las ventas.

Fomenta la productividad y trabajo en equipo. Incrementa la responsabilidad y sentido de pertenencia de los trabajadores, ya

que las personas se sienten más comprometidas con mejorar su desempeño en función de entregar un producto con calidad, oportuno y garantizando un control sobre el proceso y sobre los costos.

Reduce y optimiza significativamente los costos de administración inventarios, relacionados con: costos financieros, costos de almacenaje, costos manipulación, costos de seguros, vigilancia y obsolescencia.

Al reducir el volumen de los inventarios también se obtienen ahorros significativos en infraestructura (espacio), lo que permite a la empresa descubrir “una bodega dentro de otra bodega”.

Se elimina la necesidades de tener reservas y provisiones por obsolescencia, y por inventarios de lento movimiento

Reduce la documentación y papeleo necesario para controlar los inventarios. Este modelo de gestión es viable y manejable siempre y cuando se de una

plataforma básica de logística y de infraestructura, tanto interna como externa así: adecuado sistema de comunicaciones con los proveedores y clientes, procesos de planeación de Producción eficientes, procesos productivos automatizados y estandarizados, una cultura interna y externa de compromiso y calidad

3. Ciclo de Vigencia (Life-cycle costing)

Este método de costeo contempla las etapas pre-operativas de producción, esto es incluye las etapas de diseño, investigación y desarrollo, ya que estas actividades tienen un impacto en la estructura de los costos de la compañía en el largo plazo. También incluye dentro de esta estructura de costos pos-producción tales como los costos de distribución, mercadeo, ventas y apoyo logístico, brindando así una visión mucho más integral y acertada con respecto a la rentabilidad real de un portafolio de productos a lo largo de todo su ciclo de vida

Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, con características de desechables, y por lo tanto se requiere tener mejor información integral Del ciclo de vida de los productos y de las instalaciones. Estamos cada día enfrentados ante una sociedad de consumo que esta habida de conocer nuevos productos y servicios

Se reconoce la importancia que tienen los costos de I&D, considerándolas como verdaderas inversiones de capital, y por lo tanto se deben cargar a los productos y procesos los cuales se verán beneficiados durante todo el ciclo de vida.

16

Apoya la planeación y control de proyectos estratégicos significativos de largo plazo, incluyendo programas de calidad, capacitación, nuevos mercados etc.

Considera una visión más de largo plazo que de corto plazo. Apoya decisiones gerenciales claves en cuanto a líneas y mezclas de productos

más apropiadas y por lo tanto definición de políticas de precios. Promueve incentivos para todas aquellas acciones y prácticas que minimicen los

costos totales Del ciclo de vida, sin detrimento de la calidad, implica ser más eficientes y utilizar las técnicas más avanzadas en manufactura.

Propicia que se apliquen adecuados controles en cada una de las etapas Del ciclo de vida, incluyendo I&D, diseño, producción, mercadeo con el fin de asegurar costos mínimos, alta calidad, servicio posventa, mayor flexibilidad en la producción.

4. Throughput Accounting (TA)

Es un método de costeo manejado en la Teoría de las restricciones (TOC), donde se considera que el único recurso que es inventariable en un proceso productivo son las materias primas, y que los demás costos se consideran como fijos y por lo tanto se deben cargar a los resultados Del periodo. El objetivo de este modelo se concentra en optimizar las restricciones que se tengan en los procesos con el fin de maximizar las utilidades considerando la mejor mezcla de productos. La meta es ganar dinero hoy y en el futuro.

Considera tres componentes básicos en gestión en función de lograr la META: el throughput (T), que corresponde a todo el dinero que entra al sistema, los inventarios (I), que corresponde tanto a los stocks como la inversión en infraestructura, y cuyo objetivo es siempre reducirlo, y los gastos de operación (GO) que corresponde a los recursos que son consumidos por el sistema.

Reconoce que se le ha dado al inventario un status que no merece, al incorporarle los tres elementos Del costo: Materia prima, Mano de obra directa y costos indirectos de Fabricación. (CIF)

Considera solo la materia prima como recurso inventariable. Por lo tanto concientiza a la gerencia que lo importante no es maximizar la

eficiencia de los recursos según el principio de” conservación de capacidad”, sino maximizar la productividad y la rentabilidad de la unidad manufacturera tratada como un todo, y no creando inventarios innecesarios.

Considera las restricciones (cuellos de botella) como parámetro para mediar la velocidad con que se puede fabricar un producto y por lo tanto en ese mismo sentido ganar dinero, y con base en esas restricciones se rankean los productos.

Permite controlar los inventarios de productos en proceso, utilizando el concepto Del Tambor-amortiguador-cuerda, con el fin de evitar acumulación de existencias un cualquier lugar de la línea de producción.

17

Considera que la rentabilidad se maximiza al maximizar la tasa en la cual el dinero se genera.

Una compañía es rentable cuando la tasa a la que genera el dinero es mayor que la tasa a la que gasta fabricando productos, y su habilidad en hacerlo depende de su salud financiera futura.

Considera que la mano de obra directa ya no es base de prorrateo adecuada, y ya no es componente de costo variable sino que es un costo fijo que se suma a los costos indirectos de fabricación.

Su autor principal es Eliyahu M. Goldratt, físico Israelí quien escribió la META.

5. Cadena de valor

Es una herramienta básica de gestión para diagnosticar las ventajas competitivas y encontrar maneras de generar valor tanto para los propietarios como para los clientes y los stakeholders3, con el fin de poder obtener un rendimiento superior a sus competidores en un mismo mercado. El análisis central de ventaja competitiva se centra en dos estrategias básicas: ventaja Del costo y ventaja por diferenciación.

Considera que la ventaja competitiva de las empresas resulta Del análisis de varias actividades que se llevan a cabo en el ciclo de vida de los productos, lo cual incluye: diseñar, producir, vendar, despachar, apoyar, y otras, donde cada una de estas actividades ayuda a contribuir a la posición relativa de costo o de diferenciación.

Considera que los desarrollos de tecnología se encuentran dispersos a lo largo de todo el ciclo de vida Del producto final y no solo lo relacionado con el proceso de manufactura, sino también lo relacionado con logística, procedimientos, servicio al cliente. Etc.

Resalta la importancia que desempeñan las actividades de “infraestructura de la empresa” en apoyar todo el funcionamiento de la cadena de valor. A pesar de son consideradas con recursos de overhead, son una fuente poderosa de ventaja competitiva cuando están bien planeadas y administradas.

Resalta el hecho que en la empresa no es una suma de actividades independientes entre si, sino que es un sistema integrado entre si que conforman la cadena de valor.

Considera que los eslabones entre las actividades brinda ventajas competitivas de costo mediante dos mecanismos: optimización y coordinación.

Reconoce que existen eslabones verticales entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor de los proveedores y los canales de distribución y /o clientes, lo cual afecta el costo o la forma de llevar a cabo las actividades.

Implica estudiar muy bien la cadena de valor de los proveedores con el fin de conocer bien sus márgenes, sus costos y por lo tanto proponer mejoras en la

18

logística de entrega y en los procesos de producción. Esto significa desarrollar proveedores en función de un mejor beneficio mutuo.

Considera importante la diferencia entre valor agregado, y cadena de valor. El valor agregado esta direccionado hacia el interior de la empresa, el cual comienza con la compra de los materiales y termina con la entrega de producto, mientras que la cadena de valor tiene una concepto mas amplio a l integrar a los proveedores y los canales de distribución. Esto significa una estrategia de ganar-ganar en toda la cadena de valor.

Permite llevar a cabo un análisis de los costos estratégicos de la empresa, para determinar la posición relativa de costo frente a sus competidores tanto locales como internacionales, y por lo tanto estudiar como mejorar creando ventajas competitivas vía reducción de costo o por diferenciación.

De los principales autores se puede incluir a Sank y Govindarajan.

6. Costos Kaizen

El sistema de costes Kaizen es la "mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto o servicio". El sistema de costes Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación. Este sistema de costes pretende determinar dónde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes.Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua.Entre las características que le son propias, podemos reflejar las siguientes: La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos

costes de los productos más fidedignos. La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual. Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados,

comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la información de costes.

La información de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en la áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.

Los costos estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.

Los equipos de trabajo son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes; tienen autoridad para hacer inversiones a pequeña escala si puede demostrarse que producirán reducciones de costes.

19

El objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno a unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente en líneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.

20

CONCLUSIONES

Los métodos modernos de costos aportan grandes avances en la contabilidad de costo

dejan de lado los métodos tradicionales de costeo ya que estos no permiten una correcto

cálculo del costo real de un producto.

La mayoría de las persona no conocen los métodos modernos de manufactura por que la

aplicación de ellos implica una inversión un poco grande pero no ven todos los beneficios

que pueden traerles.

El costeo tradicional se sigue utilizando en la mayoría de las en presas por la sencillez de su

manejo