A N T O L O G Iacute A DE LA MATERIA

MICROECONOMIacuteA

Microeconomiacutea

1 Introduccioacuten

2 Objetivos

3 Contexto de la empresa moderna

4 El desafiacuteo de las empresas puacuteblicas frente al actual contexto de crisis

5 Marketing

6 Tecnologiacutea e informacioacuten en la empresa

7 Planeamiento estrateacutegico

8 Balance de Score Card

9 Competitividad

10 Franquicias

11 Bechmarking

12 Conclusiones

Introduccioacuten

La necesidad permanente de producir instrumentos que facilitaran las praacutecticas de la materia y la

acumulacioacuten de material uacutetil para tal fin contenido en las pruebas elaboradas para evaluar a los

cursantes llevaron a pensar que a partir de eacutel se podriacutea generar una especie de problemario

que contuviera conceptos diversos en los que el estudiante centrara su habilidad para el mejor

desarrollo de su aprendizaje de la microeconomiacutea

Asiacute mismo se agregan conceptos planteados en los textos maacutes conocidos de microeconomiacutea

escritos en espantildeol o traducidos a este idioma sobresaliendo entre ellos problemarios como el

del profesor Samuelson guiacutea claacutesica de profusa utilizacioacuten en las maacutes diversas escuelas de

economiacutea del mundo Su contenido es sumamente amplio y quien se dedique con atencioacuten y

esmero a resolver las interrogantes y situaciones aquiacute presentadas podraacute sin dificultades

confrontar cualquier prueba u evaluacioacuten referente a los temas aquiacute tratados

La distribucioacuten de los conceptos de la teoriacutea de la produccioacuten y a la Teoriacutea de la formacioacuten de los

precios y cantidades en los diversos mercados para hacer un total de conceptos uacutetiles Bueno es

aclarar que muchos de estos textos de los que fueron extraiacutedos y que pueden ser

perfectamente identificados si se revisa la bibliografiacutea adjunta

Microeconomiacutea

1 Introduccioacuten

2 Objetivos

3 Contexto de la empresa moderna

4 El desafiacuteo de las empresas puacuteblicas frente al actual contexto de crisis

5 Marketing

6 Tecnologiacutea e informacioacuten en la empresa

7 Planeamiento estrateacutegico

8 Balance de Score Card

9 Competitividad

10 Franquicias

11 Bechmarking

12 Conclusiones

Introduccioacuten

La necesidad permanente de producir instrumentos que facilitaran las praacutecticas de la materia y la

acumulacioacuten de material uacutetil para tal fin contenido en las pruebas elaboradas para evaluar a los

cursantes llevaron a pensar que a partir de eacutel se podriacutea generar una especie de problemario

que contuviera conceptos diversos en los que el estudiante centrara su habilidad para el mejor

desarrollo de su aprendizaje de la microeconomiacutea

Asiacute mismo se agregan conceptos planteados en los textos maacutes conocidos de microeconomiacutea

escritos en espantildeol o traducidos a este idioma sobresaliendo entre ellos problemarios como el

del profesor Samuelson guiacutea claacutesica de profusa utilizacioacuten en las maacutes diversas escuelas de

economiacutea del mundo Su contenido es sumamente amplio y quien se dedique con atencioacuten y

esmero a resolver las interrogantes y situaciones aquiacute presentadas podraacute sin dificultades

confrontar cualquier prueba u evaluacioacuten referente a los temas aquiacute tratados

La distribucioacuten de los conceptos de la teoriacutea de la produccioacuten y a la Teoriacutea de la formacioacuten de los

precios y cantidades en los diversos mercados para hacer un total de conceptos uacutetiles Bueno es

aclarar que muchos de estos textos de los que fueron extraiacutedos y que pueden ser

perfectamente identificados si se revisa la bibliografiacutea adjunta

Objetivos

o Dar a saber sobre los conceptos actuales de la modernizacioacuten en la empresa

o Determinar la influencia de la tecnologiacutea y la informacioacuten en el desarrollo y crecimiento de la

empresa

o Identificar los panoramas actuales de la empresas en cualquier parte del mundo

o Saber cual es la competitividad a la que se enfrentan las empresas en el mundo de hoy en

diacutea

I - CONTEXTO DE LA EMPRESA MODERNA

La empresa moderna y la RSC

El actual contexto mundial globalizado estimula el comercio y la inversioacuten reforzando un modelo

de desarrollo centrado en el libre comercio el crecimiento econoacutemico y la produccioacuten orientada

hacia la exportacioacuten (con resultados exitosos en los paiacuteses serios)

Ambientalistas y otros grupos de opinioacuten sostienen que el actual sistema de desarrollo es

insostenible en teacuterminos ecoloacutegicos y sociales que destruye sistemas locales y regionales y que

ejerce influencia sobre las culturas a las que suele desvirtuar

Las empresas siempre han sido observadas con desconfianza por gran parte de la sociedad maacutes

allaacute de viejos mitos arraigados en mucha gente discursos de barricada de poliacuteticos populistas y

acusaciones de algunas ONGs Mucho de esto se origina en el tipo y canales de comunicacioacuten

que las empresas han utilizado (o no utilizado) para comunicar sus actividades no soacutelo

econoacutemicas sino ademaacutes las que significan un aporte a la sociedad y un esfuerzo por conservar

y mejorar el medio ambiente

El reto que enfrenta la empresa moderna es monumental Su objetivo no se limita a obtener el

reconocimiento del mercado sino que ahora es mucho maacutes amplio Apunta al reconocimiento de

la sociedad por el cumplimiento de su compromiso con eacutesta ademaacutes de una aceitada relacioacuten

con los clientes y una preocupacioacuten por la capacitacioacuten y el bienestar de sus recursos humanos

La empresa actual sabe que necesita legitimacioacuten por parte de la sociedad Esto implica ademaacutes

de responder a los requerimientos del mercado comprender el medio donde actuacutea y estar atenta

ante las nuevas demandas sociales Para ello le es preciso replantear constantemente su razoacuten

de ser misioacuten y principios y revisar su conducta empresaria en el diacutea a diacutea

Se trata pues de un objetivo muacuteltiple que se extiende a lo econoacutemico lo social y la conservacioacuten

del medio ambiente

Responsabilidad social y competitividad

La Responsabilidad Social Corporativa implica un nuevo modelo de gestioacuten que posibilite a la

empresa obtener ventajas competitivas innovar y anticiparse a la competencia

Ante la estandardizacioacuten global de la oferta la Responsabilidad Social Corporativa puede

contribuir en forma importante a la diferenciacioacuten y fidelizacioacuten de clientes Actualmente los

activos intangibles como la eacutetica empresaria la reputacioacuten la confianza etc son una fuente

segura de generacioacuten de ventajas competitivas

La Responsabilidad Social favorece las inversiones y eleva el valor de la empresa genera

oportunidades comerciales y ventajas competitivas contribuye al desarrollo sostenible alienta la

relacioacuten con los stakeholders (grupos de intereacutes como clientes proveedores accionistas etc)

crea sentido de pertenencia y retiene recursos humanos talentosos consolida la cultura

corporativa y mejora el clima laboral constituye un factor clave de liderazgo empresarial

promueve la imagen y reputacioacuten de la empresa y facilita la generacioacuten de nuevas oportunidades

de comunicacioacuten entre otras ventajas

La RSC hace que la empresa conozca mejor el entorno en el que actuacutea Contribuye asiacute a

desarrollar una estrategia y una cultura empresarial compatibles con los valores sociales a

consolidar una imagen de fidelidad y a legitimar la misioacuten de la organizacioacuten en los grupos de

intereacutes

De esta forma se establecen las bases para alcanzar una relacioacuten maacutes estrecha y duradera con

los stakeholders en un clima de mutua confianza y valores compartidos

Las ONGs que se involucran en proyectos de Responsabilidad Social Corporativa obtienen

igualmente grandes beneficios como acceder a recursos para realizar maacutes proyectos potenciar

su imagen y difundir sus objetivos captar nuevos socios donantes y voluntarios entre otros

Tambieacuten se beneficia el cliente Los consumidores cada vez maacutes esceacutepticos y exigentes son

difiacuteciles de convencer sobre las ventajas de tal o cual producto Con esta actitud el consumidor

consigue que los bienes contengan un valor agregado y atributos compatibles con sus propios

valores y expectativas

La gestioacuten de la Responsabilidad Social Corporativa

La RSC es la integracioacuten voluntaria por parte de la empresa de las preocupaciones sociales y

medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con los stakeholders

La empresa asume obligaciones y compromisos legales y eacuteticos con sus grupos de intereacutes que

se derivan de los impactos econoacutemicos sociales y medioambientales producidos por su actividad

Estas obligaciones y compromisos pueden resumirse en la idea de que la empresa debe crear

valor para todos los grupos de intereacutes

La Responsabilidad Social Corporativa debe ser gestionada como cualquier otra aacuterea de la

empresa Del mismo modo como se gestiona el aacuterea comercial de recursos humanos o de

produccioacuten la RSC tambieacuten ha de ser planificada y gestionada en forma sistemaacutetica y profesional

para que cree valor para la empresa y sus stakeholders

La herramienta fundamental para la gestioacuten de la RSC y la reputacioacuten de la empresa es el Plan

de Responsabilidad Social Corporativa Eacuteste se compone de tres elementos fundamentales

1 Anaacutelisis definicioacuten de la misioacuten objetivos y valores de empresa asiacute como un anaacutelisis interno y

del entorno que incluye la identificacioacuten de los stakeholders estudio de los riesgos reputacioacuten

benchmarking de la competencia etc

2 Formulacioacuten e Implantacioacuten de la Estrategia de RSC permite identificar la diferencia existente

entre la situacioacuten actual de la empresa y la establecida como objetivo en el Plan de RSC

3 Evaluacioacuten y Control medicioacuten de los resultados mediante indicadores de RSC elaboracioacuten de

una Auditoria Social y de Medio Ambiente y redaccioacuten de la Memoria de Sostenibilidad

La comunicacioacuten

Para una correcta gestioacuten de RSC es imprescindible poner en marcha un eficiente proceso de

comunicacioacuten que sea fluido dentro y fuera de la empresa El compromiso asumido y la accioacuten

social llevada a cabo deben ser comunicados La empresa ha de asegurarse de que sean

comprendidos primero dentro de la organizacioacuten y luego en el entorno

Los logros que no se comunican no generan valor para la organizacioacuten Los compromisos que se

asumen y se cumplen (y es fundamental que se cumplan) deben comunicarse

El diaacutelogo con los stakeholders ha de ser abierto sincero y continuo La empresa tiene que

institucionalizar ese diaacutelogo con los instrumentos a su disposicioacuten para informar de su

compromiso social y de los objetivos que se plantea asiacute como los resultados que ha obtenido en

el campo de la RSC

En este sentido son muy uacutetiles herramientas como el Coacutedigo Eacutetico el Plan de RSC la Auditoria

Social y la Memoria de Sostenibilidad

El papel de la gerencia

A fin de que la Responsabilidad Social Corporativa sea sostenible en el tiempo es fundamental el

papel de la alta gerencia que debe tener la voluntad y el convencimiento necesarios para llevarla

a cabo

Los ejecutivos estaacuten acostumbrados a tomar decisiones importantes y deben definir con firmeza

queacute clase de empresa se quiere Ademaacutes estaacute entre sus

responsabilidades influir en la toma de decisiones de cada uno de los recursos humanos de

manera que todas las acciones de la organizacioacuten esteacuten en armoniacutea con los objetivos buscados y

guiadas por soacutelidos valores morales y un fuerte sentido de responsabilidad

Con su ejemplo y compromiso encabezan el proceso al incorporar a su sistema de objetivos las

metas sociales y medioambientales e implementar estrategias basadas en la confianza y la

reputacioacuten para alcanzar los objetivos Asiacute se convierten en liacutederes eacuteticos y sociales

Los empresarios deben liderar este cambio ser sensibles a las demandas del entorno y crear las

condiciones necesarias para que el desarrollo pleno del talento de la empresa le permita a eacutesta

obtener ventajas competitivas y conseguir sus propoacutesitos

Un liderazgo eacutetico y social es el que utiliza la reputacioacuten el compromiso la visioacuten a largo plazo y

una actuacioacuten impecable en lo eacutetico y lo social para promover el desarrollo de una empresa

socialmente responsable

1 EL DESAFIacuteO DE LAS EMPRESAS PUacuteBLICAS FRENTE AL ACTUAL CONTEXTO DE

CRISIS

Los uacuteltimos cuarenta antildeos particularmente la uacuteltima deacutecada han sido de grandes

transformaciones en todos los oacuterdenes Existieron profundas transformaciones poliacuteticas con

importantes cambios del sistema econoacutemico que sin duda se va globalizando Al mismo tiempo

se registran importantes cambios tecnoloacutegicos que modificaron el comportamiento de la gestioacuten

empresarial y gubernamental

A partir de esto se ha generado la necesidad de revisar las funciones y el papel de todas las

actividades que desarrolla el Estado pensando incluso en la modificacioacuten de las estructuras y

meacutetodos de gestioacuten en el propio aacutembito de gobierno

La dinaacutemica de los acontecimientos internacionales y la gravedad de los problemas que enfrenta

nuestro paiacutes y que indudablemente afectan a todas las provincias sumados a los propios exigen

importantes cambios estructurales particularmente en el sector energeacutetico que impulsan la

modernizacioacuten del Estado y una redefinicioacuten de su papel dentro de la economiacutea

El planteo de la mayoriacutea de los paiacuteses que viven este contexto es el de redireccionar la

intervencioacuten del Estado lo que implica una mayor libertad en el desenvolvimiento de la economiacutea

y una reforma integral del Estado a fin de dotarlo de capacidad y eficiencia en las funciones

poliacuteticas y regulatorias que le competen En lo referido a las actividades empresariales que desde

el estado se promueven eacutestas deben seguir ideacutentica suerte por ser de intereacutes de la sociedad que

la componen

Desde la oacuteptica macro econoacutemica la mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y la menor

intervencioacuten del Estado en la economiacutea no significan de ninguacuten modo que este uacuteltimo deba

omitir reducir o delegar su papel como conductor orientador de la economiacutea y del proceso de

desarrollo

Sin embargo auacuten cuando se plantee una reformulacioacuten econoacutemica de esta naturaleza que bajo

los paraacutemetros expresados lleve a una mayor participacioacuten de las fuerzas del mercado y de la

iniciativa privada hay sectores de la economiacutea en los cuales la aplicacioacuten de estos conceptos

puede generar resultados incompatibles con el crecimiento armoacutenico y equilibrado tan necesario

para la comunidad a la que asiste

La existencia de monopolios naturales y el caraacutecter estrateacutegico de determinados recursos

especiacuteficos que afectan a distintos sectores hacen que esta reforma de la economiacutea pueda

adquirir caracteriacutesticas particulares en ciertas sectores como es la de la energiacutea y

especiacuteficamente en el aacuterea eleacutectrica

En otros teacuterminos la reevaluacioacuten de la industria eleacutectrica presenta bajo tales circunstancias

determinados rasgos que al distinguirla del resto de los sectores de la economiacutea refuerzan la

necesidad de producir en forma inmediata transformaciones estructurales y culturales

Dado que las actividades propias del sector eleacutectrico estaacuten fuertemente influenciadas por la

velocidad y profundidad de las transformaciones que se estaacuten generando a nivel general es

imprescindible enfrentar el desafiacuteo con un comportamiento diferente Para ello son necesarios

determinados cambios de actitudes que permitan adecuar el rol de las empresas eleacutectricas tanto

privadas como puacuteblicas a la nueva concepcioacuten poliacutetica social y econoacutemica imperantes

FUNDAMENTOS DEL CAMBIO

El objetivo de cualquier empresa eleacutectrica es la de suministrar energiacutea de buena calidad y al

mejor precio a sus clientes asegurando una razonable rentabilidad Cualquiera sea su

organizacioacuten lo importante es la eficiencia de la Empresa al servicio de sus clientes

En ese aacutembito y en forma particular la experiencia nos demuestra que el grado de ineficiencia de

las Empresa Puacuteblicas que auacuten estaacuten en la oacuterbita de los estados provinciales estaacute originada en

buena medida en la inadecuada separacioacuten del papel de los estratos poliacuteticos y los objetivos que

deben cumplir sus empresas y sus mecanismos para alcanzarlos Las autoridades

gubernamentales en lugar de asumir el rol de accionista puacuteblico y de regulador intervienen

activamente en el gestionamiento de las empresas cuando soacutelo tendriacutean en suma que controlar

sus resultados Esta intervencioacuten le quita

responsabilidad a sus empresas y las vuelve ineficientes burocraacuteticas y no competitivas

Es en ese contexto que el esquema institucional del sector eleacutectrico provincial cualquiera sea la

jurisdiccioacuten que se trate tiene que ser reformulado con el fin de eliminar o de atenuar al menos

los efectos indeseados propios de la empresa puacuteblica Adaptarlo a la nueva realidad econoacutemica

que vive nuestro paiacutes y al contexto competitivo socializado en que se desenvuelve actualmente el

sector eleacutectrico nacional

Para alcanzar estas metas se hace necesario separar las funciones de gobierno como tal de las

funciones propias de la empresa Durante muchos antildeos ha habido una marcada confusioacuten entre

estos roles que ha creado las condiciones propicias para la generacioacuten de problemas

estructurales que hoy se enfrentan y que necesariamente se debe revertir

La funcioacuten poliacutetica sectorial ciertamente debe continuar en manos del Estado Este debe reasumir

su papel normativo y regulador mientras que todo lo que es poliacutetica de gestioacuten debe ser potestad

de la Empresa Consecuentemente el planeamiento sectorial debe ser resorte exclusivo de la

Empresa enmarcando en los lineamientos poliacuteticos fijados por las autoridades competentes

Hoy en vez de cambiar estructuras se necesita estructurar el cambio Para ello se tiene que

definir un programa de largo plazo que refleje la poliacutetica de gobierno para el sector en todos sus

aspectos dentro de un esquema normativo que otorgue flexibilidad y posibilidad de adecuacioacuten

permanente

Los esquemas institucionales provinciales estaacuten afectados por la velocidad de las

transformaciones teacutecnicas-econoacutemicas que atraviesa el sector eleacutectrico nacional como

consecuencia en gran medida de la discrecionalidad poliacutetica que afecta a dicho sistema Se ha

puesto de manifiesto que el respeto de los fundamentos econoacutemicos claacutesicos no soacutelo es

compatible con los objetivos y requisitos baacutesicos que debe satisfacer el servicio puacuteblico de

electricidad sino que ofrece mejores instrumentos para una mejor asignacioacuten de los recursos

medida eacutesta en teacuterminos de la sociedad en su conjunto

Uno de los efectos provocados por la globalizacioacuten econoacutemica y por las reformas estructurales

verificadas en nuestro paiacutes ha sido el de demostrar que servicios puacuteblicos como el de la energiacutea

eleacutectrica tambieacuten pueden ser prestados por entes privados no soacutelo en las etapas de generacioacuten

o transporte sino tambieacuten en la etapa de la distribucioacuten que constituye un monopolio natural

En la parte institucional la funcioacuten normativa debe efectivizarse a traveacutes de una entidad

reguladora independiente

La Empresa debe responder al gobierno en aspectos de poliacutetica sectorial al Ente Regulador en

su faz normativa y a sus clientes en cuanto al producto que abastece

La empresa eleacutectrica tiene que desenvolverse como cualquier otra en lo posible dentro del

derecho privado

Estos principios baacutesicos daraacuten autonomiacutea de gestioacuten y las liacuteneas de responsabilidad quedaraacuten

mucho maacutes claras

En este proceso se hace necesario que la Empresa como unidad actual de gobierno pase a una

etapa de gestioacuten sujeta a las normas y leyes del Derecho Privado Asimismo es necesario

compatibilizar los ingentes esfuerzos que se estaacuten haciendo en la reformulacioacuten de las

estructuras administrativas de los gobiernos provinciales ya que el sector Eleacutectrico debe realizar

su propia reforma para asegurar el eacutexito de los programas de estabilizacioacuten y desarrollo

emprendidos

La rica historia del sistema eleacutectrico en su conjunto y el papel que desempentildean las actuales

empresas provinciales auacuten bajo la oacuterbita del estado como motor del desarrollo econoacutemico pone

de manifiesto el doble caraacutecter de la misma se trata de verdaderas Empresas y se encuentran

iacutentegramente al servicio de la comunidad De tal manera el concepto de Empresa Provincial ha

ido reemplazando progresivamente el de Ente Puacuteblico

Ello significa que la comunidad toda estaraacute mejor atendida cuando maacutes autoacutenoma sea la

Empresa siempre en el marco que le asigne el propio Estado

No obstante el servicio eleacutectrico provincial como tal estaacute subordinado a la integracioacuten de la

Empresa en la poliacutetica energeacutetica global del paiacutes Esta insercioacuten en una poliacutetica de conjunto

supone una participacioacuten activa de las empresas en la buacutesqueda de la maximizacioacuten del beneficio

social

ESTRATEGIA

Una estrategia de reordenamiento del sistema electroenergeacutetico se debe fundamentar en la

buacutesqueda del mayor bienestar de la comunidad a traveacutes del establecimiento de condiciones de

eficiencia en un marco de subsidiariedad del Estado

Ello se debe entender como la obtencioacuten de una oacuteptima asignacioacuten de los escasos recursos

disponibles en un contexto de competencia permitiendo que el mercado actuacutee donde sea posible

El elemento fundamental de la estrategia es considerar a la energiacutea como una actividad

econoacutemica maacutes sujeta a las mismas reglas de mercado que condicionan el desarrollo de otros

sectores cual es la maximizacioacuten de utilidades en un ambiente de competencia y regulacioacuten

eficientes de modo de preservar el bien comuacuten Entre las pautas baacutesicas para alcanzar tales

objetivos se pueden mencionar

-Separar los roles normativos y empresarios del Estado

-Segmentar las actividades de generacioacuten transporte y distribucioacuten que deberaacuten ser tratadas

como unidades econoacutemicas independientes

-Definir un marco legal e institucional

-Fortalecer la competencia

-Concretar la aplicacioacuten de un sistema tarifario basado en criterios econoacutemicos que se

compatibilice con las normas nacionales a las que oportunamente se adhirioacute la Provincia

-Reconocer que la funcioacuten principal del Estado es normar regular y planificar

-Crear un ente regulador de la actividad eleacutectrica provincial como oacutergano autaacuterquico con

dependencia funcional del Poder Ejecutivo

-Concesionar aacutereas eleacutectricas

-Enmarcar a las empresas prestadoras con sujecioacuten a normas del derecho privado

-Formalizar un contrato-marco de gestioacuten entre empresas y Estado en aquellos casos en que eacuteste

mantenga el control econoacutemico accionario a fin de dotar a aquellas de autonomiacutea de gestioacuten

(primer informe)

II- MARKETING

21 iquest QUEacute ES EL MARKETING

Es algo nuevo y viejo a la vez Sus oriacutegenes se remontan al comercio entre los pueblos antiguos

Pero fue recieacuten en la deacutecada de los 70rsquos en que se dio una formalizacioacuten real y sistemaacutetica que le

proporcionoacute caraacutecter de ciencia experimental

La definicioacuten de Marketing maacutes extendida nos dice que es el Estudio o Investigacioacuten de la forma

de satisfacer mejor las necesidades de un grupo social a traveacutes del intercambio con beneficio

para la supervivencia de la empresa

22 EL PROCESO DE MARKETING ETAPAS

221 Estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado

Estudio y Seleccioacuten

Definicioacuten precisa y sistemaacutetica de nuestros clientes

Segmentacioacuten

Dividirlas en grupos homogeacuteneos por variables

Mercados de Consumo

1- Demograacuteficos (edad sexo estado civil)

2- Psicoloacutegicos (personalidad clase social)

3- Geograacuteficos (clima poblacioacuten urbana o rural)

Mercados Industriales

1- Tipo y tamantildeo de la organizacioacuten compradora del producto

2- Posicioacuten en el mercado

3- Ubicacioacuten geograacutefica

Un segmento es de intereacutes para una empresa cuando es

1- Medible- Cuantifica tamantildeo y cantidad de compra que puede realizar

2- Accesible- Posibilidad de llegar a un segmento

3- Rentable- Justifica costos

Mercados Objetivos- Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades planeamos

satisfacer Es el fruto del estudio seleccioacuten y segmentacioacuten del mercado

2 Desarrollo de la Mezcla o Marketing Mix

Se enfoca en cuatro grandes poliacuteticas (las 4 prsquos)

1- Producto

2- Precio

3- Distribucioacuten

4- Comunicacioacuten

Con el cliente

middot Relaciones Puacuteblicas

Con el distribuidor

middot Promocioacuten

middot Publicidad

middot Merchandising

3 Disentildeo de directrices operativas eficaces

Desglose de planes y programas para el periacuteodo en curso con una

retroalimentacioacuten adecuada

4 Posicionamiento

Determinamos si el producto estaacute en la mente del consumidor Es necesario tener una

informacioacuten exacta y a tiempo del mercado y la competencia

23 OBJETIVOS DEL MARKETING

En funcioacuten del tipo de ideas o causas sociales propuestas se puede clasificar los objetivos del

marketing social en los siguientes

a) Proporcionar informacioacuten Hay muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o

ensentildear a la poblacioacuten Se trata por tanto de llevar a cabo programas educativos tales como las

campantildeas de higiene nutricioacuten concienciacioacuten de problemas del medio ambiente etc

b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad Otra clase de causas sociales tratan de

inducir al mayor nuacutemero posible de personas a tomar una accioacuten determinada durante un periacuteodo

de tiempo dado Por ejemplo una campantildea de vacunacioacuten preventiva apoyo a organizaciones de

beneficencia etc

c) Cambiar comportamientos nocivos Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a

las personas a cambiar alguacuten aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como por

ejemplo no drogarse dejar de fumar reducir el consumo de alcohol mejorar la dieta alimenticia

etc

d) Cambiar los valores de la sociedad Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en

la sociedad Por ejemplo planificacioacuten familiar eliminacioacuten de costumbres ancestrales

incineracioacuten de cadaacuteveres etc

4 - BENEFICIOS DEL MARKETING A LA EMPRESA

Ventajas de trabajar con un plan de marketing

El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria

de la compantildeiacutea el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing

Principalmente destacamos

bull A traveacutes del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anaacutelisis

real de la situacioacuten no dejando nada a la suposicioacuten

bull Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemaacutetico ajustado a los principios

de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales

bull Obliga a realizar por escrito un programa de accioacuten coherente con las directrices fijadas por la

Direccioacuten General De este modo se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se

pueden dar en las actuaciones comerciales

bull Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas se dispone de meacutetodos cientiacuteficos de

evaluacioacuten de la fuerza de ventas

bull Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente la empresa contaraacute con histoacuterico

inestimable este hecho garantiza una misma liacutenea de actuacioacuten y pensamiento de un antildeo para

otro adaptaacutendola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado

bull De esta manera y siguiendo un proceso coherente interno se realiza una expansioacuten controlada

de la empresa La informacioacuten que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio

de la proyeccioacuten de la empresa

bull En muchos casos suple la carencia de planes estrateacutegicos principalmente en las PYMES

bull Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen teacutermino el plan por lo que no se

deben producir desfases econoacutemicos

bull Se establecen mecanismos de control y de seguimiento con lo que evitaremos desviaciones

difiacuteciles de corregir en el tiempo

bull Se sustituye el laquoolfatiacutemetroraquo por el anaacutelisis real de la situacioacuten

III- TECNOLOGIacuteA E INFORMACIOacuteN EN LA EMPRESA

El concepto de tecnologiacutea de la informacioacuten se creoacute hace maacutes de 30 antildeos (reconocida como Era

de la Informacioacuten) y su uso es ya comuacuten lo han adoptado desde grandes corporaciones a nivel

mundial hasta pequentildeas empresas o negocios que apenas inician Sin embargo hablar de

tecnologiacutea de la informacioacuten no significa contar con los dispositivos que permiten generar

informacioacuten como computadora programas de coacutemputo especializados (e incluso

personalizados) fax teleacutefono Internet e-mail etc esto ya es elemental si una empresa quiere

interactuar en los negocios actuales La diferencia a unos pasos de iniciar un nuevo siglo y con eacutel

una nueva manera de hacer negocios es la forma en que cada empresa maneje -y sobre todo

aproveche- la informacioacuten generada por esos dispositivos lo invitamos a razonar nuevamente el

concepto Era de la informacioacuten para hacer que su empresa sea diferente

31- INFLUENCIA EN LAS EMPRESAS

Precisamente porque lo importante es generar y aprovechar la informacioacuten los fabricantes de

tecnologiacuteas se han centrado en el punto maacutes importante para que una empresa o sus clientes

tomen las mejores decisiones en el momento justo en el lugar indicado la velocidad un aspecto

que define en gran parte a la Era digital

A partir del 2000 la transferencia instantaacutenea de datos o informacioacuten (llaacutemese nuacutemeros texto

sonido y video) accesar a Internet en un abrir y cerrar de ojos y la raacutepida comunicacioacuten a traveacutes

de sitios virtuales seraacuten el comuacuten denominador y los medios para hacerlo necesitan ser

completamente digitales (tecnologiacutea maacutes sofisticada que permitiraacute aumentar las redes de todos

tamantildeos hasta convertirse en enormes carreteras de informacioacuten por donde circularaacuten miles de

millones de recursos al mismo tiempo y en gran escala)

La raacutepida conectividad por lo tanto no soacutelo permitiraacute que personas de un contienen se enlacen

con alguien maacutes en otro sino que generaraacute un espacio de informacioacuten compartida Lo mismo

ocurriraacute con el contacto entre empresas y consumidores La compra de artiacuteculos no perecederos

ya no seraacute de lo maacutes comuacuten en Internet sino que al iniciar el nuevo milenio se espera que el

comercio electroacutenico no signifique vender productos sino servicios en torno a diversos productos

Pero lo maacutes significativo seraacute el nuevo estilo que las empresas llevaraacuten a cabo en sus

operaciones y para establecer negocios entre siacute ya que la tecnologiacutea digital pretende crear

procesos que mejoren radicalmente el funcionamiento de una empresa obtener pleno

rendimiento de la capacidad de produccioacuten y velocidad en la reaccioacuten para competir a nivel

global todo esto se concreta nuevamente en el aprovechamiento de la informacioacuten pues eacutesta

aporta un conocimiento raacutepido y tangible sobre nuestros clientes (tanto internos como externos)

para dar respuestas oportunas a cada situacioacuten

32- PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO

El comercio electroacutenico por su parte sigue siendo una base soacutelida para el desarrollo de esta

nueva era digital de hecho algunos analistas coinciden que seraacute el mercado maacutes grande dentro

de la red de redes pues en Internet haraacuten el primer contacto que los conduciraacute viacutea firewalls (o

llaves criptograacuteficas) rumbo a las intranets y extranets que son otro tipo de redes de uso privado

con tecnologiacutea similar a la de Internet Este tipo de redes estaraacuten diseminadas a lo largo y ancho

de los territorios del planeta como reiteradamente la industria de coacutemputo y telecomunicaciones

dice que ya estaacute ocurriendo Rauacutel Vejar director general de SAP Meacutexico y Centroameacuterica

considera que al menos el comercio electroacutenico entre empresas estaacute moviendo alrededor de

US$170 mil millones particularmente entre naciones donde las telecomunicaciones e informaacutetica

son de uso generalizado como Estados Unidos Canadaacute Europa y parte de Asia

En base a sus proyecciones sentildeala que para el antildeo 2005 el 55 por ciento de las transacciones

de abastecimiento entre empresas estadounidenses se realizaraacuten a traveacutes de Internet lo cual

este dinamismo podriacutea ser valedero en el resto del mundo

Aunque en nuestro paiacutes el intereacutes y uso por Internet tardoacute en aceptarse las proyecciones que los

analistas tienen al respecto son halagadoras como la consultora Select-IDC que en uno de sus

maacutes recientes estudios establecioacute que el universo de usuarios mexicanos alcanzoacute un milloacuten 300

mil personas cifra superior al milloacuten de 1997 y 568 mil que se calcularon en 1996

Del universo actual de usuarios mexicanos 700 mil pertenecen a empresas que aprovechan a la

gran red para sus distintos propoacutesitos en el negocio en tanto que 270 mil son usuarios privados

que la utilizan para otros fines El resto pertenecen a instituciones educativas acadeacutemicas y del

sector gobierno

En contraste con el total de la base instalada de PCs en el paiacutes que ascendioacute a cuatro millones

200 mil equipos en 1998 la cifra de usuarios en Internet es miacutenima Peor auacuten cuando se le

compara con la poblacioacuten total en Meacutexico la cual de acuerdo con el uacuteltimo censo ascendioacute a

maacutes de 90 millones de habitantes

Aunque el impacto por Internet y el coacutemputo personal fue maacutes manifiesto en los uacuteltimos cuatro

antildeos se espera que la base instalada de usuarios en Meacutexico vaya a maacutes

Si bien a la TV le tomoacute 13 antildeos tener 50 millones de usuarios y a la PC 16 antildeos para tener la

misma cantidad a Internet le bastaron cuatro antildeos para tener el mismo nuacutemero de personas que

utilizan sus servicios Los maacutes recientes estudios como el de Computer Industry Almanac Inc

una empresa consultora estadounidense de anaacutelisis de mercados afirman que la gran red tiene

un universo total de 147 millones de usuarios esperaacutendose que esta cifra ascienda a 320

millones en el 2003

33 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas o Beneficios

Un uacutenico numero de teleacutefono

Casi como un celular si tenemos una conexioacuten a Internet en nuestro departamento y en la casa

de fin de semana el nuacutemero telefoacutenico seraacute el mismo Mejor auacuten si nos llevamos una notebook a

Bariloche y la conectamos a la red tenemos el mismo nuacutemero de teleacutefono Le permite tener un

nuacutemero de teleacutefono local que transfiera los llamados de sus familiares y amigos a cualquier parte

del mundo que usted elija Asiacute sus familiares y amigos podraacuten hablar con Usted por soacutelo el costo

de una llamada local mientras Usted paga por el consumo de minutos

Ahorro en llamadas de larga distancia

Las mayores ventajas que va a ver un usuario hogarentildeo es la del ahorro en las llamadas de larga

distancia ya que las comunicaciones no dependeraacuten del tiempo en el aire Es decir no dependeraacute

de la duracioacuten de la llamada como estamos acostumbrados hasta ahora sino maacutes bien por el

precio de mercado del proveedor de Internet ya que estaremos pagando por un servicio maacutes

dentro del paquete de datos que nos brinda la red Es como el servicio tarifado por bajar muacutesica

en MP3 videos chatear o mandar emails ademaacutes de navegar por las paacuteginas de su intereacutes

Llamadas a teleacutefonos fijos o celulares

Otra gran ventaja de la telefoniacutea IP es que se puede llamar a un teleacutefono fijo o moacutevil en cualquier

lugar del mundo para transmitir fax voz viacutedeo correo electroacutenico por teleacutefono mensajeriacutea y

comercio electroacutenico Es decir la gran variedad de servicios brindados por un solo operador es

una de las grandes ventajas que ven los usuarios hogarentildeos y corporativos

Reduccioacuten del abono telefoacutenico

Ademaacutes para el usuario comuacuten este sistema reduce los costos de las llamadas (hasta un 74)

cuyo precio depende del mercado pero no del tiempo de conexioacuten como sucede en la telefoniacutea

tradicional asiacute donde antes cabiacutea una conversacioacuten ahora caben 10 lo cual reduciraacute las

tarifas para el usuario final

Mensajeriacutea unificada y Correo de voz

Cuando estaacute de viaje o fuera de su casa u oficina en vez de marcar su teleacutefono y clave para

escuchar su casilla de mensajes imagiacutenese un sistema telefoacutenico que le proporcione en su

computadora un listado de esos mensajes y que le permita escucharlos y marcar teleacutefonos de su

libro electroacutenico de direcciones con un simple click en su ratoacuten La tecnologiacutea VoIP le permite

realizar llamadas telefoacutenicas y enviar faxes a traveacutes de una red de datos IP como si estuviese

utilizando una red tradicional

Ventajas para las empresas

Esta convergencia de servicios de voz datos y viacutedeo en una sola red implica para una empresa

que lo adopte un menor costo de capital procedimientos simplificados de soporte y configuracioacuten

de la red y una mayor integracioacuten de las ubicaciones remotas y oficinas sucursales en las

instalaciones de la red corporativa La Telefoniacutea IP utiliza la red de datos para proporcionar

comunicaciones de voz a toda la empresa a traveacutes de una sola red de voz y datos Es evidente

que el hecho de tener una red en vez de dos es beneficioso para cualquier organizacioacuten VoIP

proporcionariacutea a las sucursales de una misma empresa comunicaciones gratuitas entre ellas con

el ahorro de costes que esto supondriacutea No solo entre sus sucursales sino entre proveedores

intermediarios y vendedores finales las comunicaciones se podriacutean realizar de forma

completamente gratuita Ademaacutes la red de comunicaciones de la empresa se veriacutea enormemente

simplificada ya que no habriacutea que cablear por duplicado la red debido a que se aprovechariacutea la

red de datos para voz Esta capacidad permite a las compantildeiacuteas reducir los costes de fax y

teleacutefono agrupar los servicios de datos voz fax y viacutedeo y construir nuevas infraestructuras de

red para aplicaciones avanzadas de comercio electroacutenico

Centros de llamadas por el WEB

Partiendo de una tienda que ofrece sus productos on-line los visitantes de la Web no solo

tendraacuten acceso a la informacioacuten que la Web les proporciona sino que ademaacutes podriacutean establecer

comunicacioacuten directa con una persona del departamento de ventas sin necesidad de cortar la

conexioacuten Esta cualidad reduciriacutea el enorme temor del usuario a hacer sus compras por Internet

por primera vez Al establecer una conversacioacuten directa le da una confianza que a la postre

supondraacute una mejora en su relacioacuten con el e-comerce

Videoconferencia integrada o Multiconferencia

Con los datos de ancho de banda requeridos actualmente (de 8 a 16kbps por llamada) se

podriacutean establecer de 15 a 30 comunicaciones simultaneas con una liacutenea ADSL estaacutendar que

podriacutea satisfacer sobradamente los requerimientos de una mediana empresa

Posibilidad de usar Push 2 Talk

De esta forma con el simple gesto de pulsar un botoacuten se establece comunicacioacuten directa con la

persona que lo ha elaborado

Ventajas para los operadores o proveedores del servicio

Es obvio que este tipo de redes proporciona a los operadores una relacioacuten ingresorecursos

mayor es decir con la misma cantidad de inversioacuten en infraestructura de red obtiene mayores

ingresos con las redes de conmutacioacuten de paquetes pues puede prestar maacutes servicio a sus

clientes Otra posibilidad seriacutea que prestaraacute maacutes calidad de servicio velocidad de transmisioacuten por

el mismo precio

IV- PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO

41 DEFINICIOacuteN

Es un proceso estructurado para la buacutesqueda de respuesta a preguntas vitales para el disentildeo

organizacioacuten y direccioacuten de las organizaciones

Es la planeacioacuten de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de accioacuten de la

misma

Este tipo de planeacioacuten se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos

de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas generales que

orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos considerando a la empresa como una

entidad total

42 CARACTERIacuteSTICAS

Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes

o Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especiacuteficos

subsecuentes

o Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten

o Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten

o Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa

o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de planeacioacuten

o Normalmente cubre amplios periacuteodos

o No define lineamientos detallados

o Su paraacutemetro principal es la efectividad

43 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Los objetivos estrateacutegicos se hacen con un alcance de cinco antildeos y miacutenimo de tres Esto

depende del tamantildeo de la empresa Los objetivos organizacionales tienen la duracioacuten de un antildeo

Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccioacuten pues ellos son los encargados en

sentildealar la liacutenea de accioacuten de la empresa hacia el futuro Son responsables tambieacuten de cambiar

esta direccioacuten antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado

Los objetivos estrateacutegicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos

organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un antildeo

Sobre los objetivos generales de una empresa

Consolidacioacuten del patrimonio

Mejoramiento de la tecnologiacutea de punta

Crecimiento sostenido

Reduccioacuten de la cartera en mora

Integracioacuten con los socios y la sociedad

Capacitacioacuten y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cuales son las aacutereas que componen la empresa

Una solucioacuten integral que habraacute asiacute el camino hacia la excelencia

La faacutecil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacioacuten de clientes

Sobre los objetivos especiacuteficos de una empresa

La distribucioacuten de los productos se de en forma oportuna a los clientes

Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva

Realizacioacuten de un programa de ventas promocional

Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad

Presentacioacuten del producto de mayor comodidad y variedad

Despueacutes de haber disentildeado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccioacuten debe

colocar en cada aacuterea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados aquellos que saben

dirigir y motivar a su personal

431 Misioacuten

Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio

En la misioacuten de la empresa investigada de la industria se hace un anaacutelisis del macro y micro

entorno que permita construir el escenario actual y posible para que sea posible ver con mayor

eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten de ser de la empresa en dicho mercado

Dimensioacuten del negocio ( Cuanto vale en personas unidades y en dinero en el mercado de

dicho negocio )

Tendencia del negocio

Dimensioacuten del negocio por liacutenea del producto

Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional

Segmentacioacuten interna del negocio

Barreras de entrada

Barreras de salida

Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores

Estructura de la oferta mediante promociones del producto

Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacioacuten con las demaacutes industrias Canales de

venta que tiene en la actualidad dicha empresa

A quien se dirige la empresa con que tecnologiacutea

432 Visioacuten

La intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la organizacioacuten a ver hacia el futuro

no son nuevos en el desarrollo organizacional pero se ha desarrollado un intereacutes renovado en el

uso de la intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones

para la organizacioacuten

433 Alcance

Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en

comparacioacuten con las empresas competidores

El propoacutesito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar

clientes mantenieacutendolos satisfechos demostrando que 4 o 5 veces maacutes captar un nuevo cliente

que conservar a los que ya se tienen

En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final tambieacuten

se deben reconocer y tratar como clientes En este grupo se encuentran agentes de seguro

proveedores distribuidores etc

Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilizacioacuten de

encuestas medio por el cual se evaluacutea las percepciones de los clientes en forma de renta y

determinacioacuten de necesidades baacutesicas Los resultados de las encuestas nos proporcionaraacuten una

liacutenea de referencia o punta de partida contra lo cual se podraacute evaluar el mejoramiento futuro

444 PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEacuteGICO

Para iniciar un proceso de Planeacioacuten Estrateacutegica de debe tener bien en claro en que es y en que

consiste Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales define estrategias y poliacuteticas para lograr esas metas y desarrolla planes

detallados para asegurar la implantacioacuten de las estrategias y asiacute obtener lo fines buscados

Tambieacuten es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacioacuten debe de

hacerse cuaacutendo y coacutemo debe de realizarse quieacuten lo llevaraacute a cabo y queacute se haraacute con los

resultados

La planeacioacuten estrateacutegica es sistemaacutetica en el sentido de que es organizada y conducida con

base a una realidad entendida

Las empresas la definen como un proceso continuo flexible e integral que genera una capacidad

de direccioacuten Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucioacuten que debe de

seguir su organizacioacuten para aprovechar en funcioacuten de su situacioacuten interna las oportunidades

actuales y futuras del entorno

De estas definiciones se pueden obtener caracteriacutesticas comunes que permiten establecer los

lineamientos para establecer la mejor planeacioacuten Estas caracteriacutesticas son

i Proceso continuo flexible e integral

ii De vital importancia

iii Responsabilidad de la directiva

iv Participativo

v Requiere de tiempo en informacioacuten

vi Pensamiento estrateacutegico cuantificable

vii Entorno

viii Administracioacuten estrateacutegica

ix Cultural

Un plan simplemente es la posicioacuten estrateacutegica que una empresa tomaraacute ante una situacioacuten

especiacutefica ya sea a corto mediano o largo plazo Esta posicioacuten tendraacute que tomar en cuenta las

siguientes preguntas iquesta quieacuten debo dirigirme como clientes iquestqueacute productos y servicios debo

ofrecerles y iquestcoacutemo hacer esto Desafortunadamente una posicioacuten nunca permanece uacutenica y

atractiva para siempre eacutesta debe estudiarse evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en

el maacutes acertado de los casos cambiarse

El esquema anterior muestra un modelo de planeacioacuten estrateacutegica general que algunos autores

definen como el maacutes faacutecil y entendible de aplicar ya que engloba la mayor cantidad de pasos

para cualquier organizacioacuten ya sea grande pequentildea o mediana este modelo es adaptable a

cualquiera de ellas

Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien

organizada la planeacioacuten estrateacutegica de cualquier organizacioacuten Estos pasos se pueden definir de

la siguiente manera

1 Propoacutesito Baacutesico-

En esta etapa se desarrolla la definicioacuten de la organizacioacuten y sus valores La

formulacioacuten de un propoacutesito duradero es lo que distingue a una empresa de otras

parecidas Una formulacioacuten de Misioacuten identifica el alcance de las operaciones de una

empresa en los aspectos del producto y del mercado Una formulacioacuten de misioacuten

incorpora la filosofiacutea de los estrategas de una organizacioacuten Revela el concepto de una

organizacioacuten su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente

que la firma se propone satisfacer Resumiendo una formulacioacuten de misioacuten clara y

significativa describe los valores y prioridades de una organizacioacuten

Otro aspecto a definir es el de la Visioacuten eacutesta evoca imaacutegenes sobrenaturales

apariciones profeciacuteas y revelaciones y a los visionarios los situacutea en el panorama social

al lado de los locos Sin embargo toda empresa todo plan empieza con

una visioacuten Entonces la visioacuten es maacutes bien una manera distinta de ver las cosas es la

percepcioacuten simultanea de un problema y de una solucioacuten teacutecnica novedosa al fin y al

cabo es una apuesta sobre la aceptacioacuten de una idea por el puacuteblico La visioacuten adscribe

una misioacuten a la empresa hacer que la visioacuten se convierte en realidad

2 Diagnoacutesticos y Escenarios-

Entendimiento del entorno y medicioacuten de la capacidad de crear valor Esto se logra por

medio de un anaacutelisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa Las primeras constituyen las fuerzas

propulsoras de la organizacioacuten y facilitan la consecucioacuten de los objetivos

organizacionales mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas

que dificultan o impiden el logro de tales objetivos

El Anaacutelisis Interno implica el anaacutelisis de los recursos (recursos financieros maacutequinas

equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea etc) de que dispone o puede

disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema

econoacutemico poliacutetico social y cultural de la empresa Esto reviste implicaciones

definitivas en la formulacioacuten de una estrategia La empresa estaacute obligada a estudiar las

tendencias y cambios que ocurren en su entorno Entre los factores socioeconoacutemicos

maacutes pertinentes para el anaacutelisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o

futuro gobierno y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anaacutelisis es por medio de un

Estudio del FODA Esta matriz hace ver las Fortalezas Oportunidades Debilidades y

Amenazas que tiene o puede tener una organizacioacuten en su entorno Es de vital

importancia desarrollarla para tener una mejor orientacioacuten en el momento de plasmar

sus objetivos y planes de accioacuten para que estos sean lo maacutes cercano a la realidad de la

empresa

Los factores externos de una organizacioacuten presentan las oportunidades y las amenazas

que bajo una acertada perspectiva crean atractividad mientras que los internos

fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado

Maacutes que una evaluacioacuten cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y

medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones

3 Objetivos-

Definicioacuten de las prioridades en relacioacuten a los grupos de intereacutes Establecen queacute se tiene que

alcanzar y cuaacutendo los resultados deben lograrse Existen cuatro enfoques fundamentales

diferentes para plantear las metas de una organizacioacuten

ascendiente descendiente una combinacioacuten entre los dos anteriores y enfoque en equipo Los

criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son

Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propoacutesitos y

misiones baacutesicos de una empresa Ademaacutes debe guiar a la misma en la direccioacuten identificada por

los propoacutesitos y misiones baacutesicas Un objetivo que no hace ninguna contribucioacuten al propoacutesito no

es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso Una contribucioacuten positiva a un

propoacutesito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto maacutes que casual en esta aacuterea

Mesurable a traveacutes del tiempo Hasta donde sea posible los objetivos deberaacuten establecer en

teacuterminos concretos lo que se espera que ocurra y cuando La planeacioacuten se facilita bastante

cuando los objetivos estaacuten fijados no como generalidades inexactas sino en teacuterminos concretos

Los objetivos pueden cuantificarse en teacuterminos tales como calidad cantidad tiempo costos

iacutendice porcentaje tasa o en pasos especiacuteficos a seguirse

Factible Los directivos no deberiacutean establecer objetivos poco praacutecticos o irreales sino que estos

deberiacutean ser posibles de lograr sin embargo no es faacutecil fijar objetivos praacutecticos ya que

numerosas consideraciones estaacuten involucradas en el proceso de su determinacioacuten El objetivo

debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasaraacute en la rama industrial

las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econoacutemicos sociales

poliacuteticos y teacutecnicos del medio ambiente Ademaacutes debe tomarse en cuenta los factores internos

tales como capacidades directivas fuerzas que motivan o desaniman a empleados capital

disponible y habilidades de innovacioacuten teacutecnica Un objetivo factible refleja de manera realista tales

fuerzas las cuales con la realizacioacuten apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren

dentro del lapso especiacutefico

Aceptable Los objetivos pueden lograrse maacutes faacutecilmente si son aceptables para las personas

dentro de una organizacioacuten Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director

importante no seraacute aspirado asiduamente Traacutetese de hacer responsable a un directivo pro

digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade El objetivo tambieacuten deberiacutea

ser aceptable en cuanto que la empresa estaacute de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su

logro Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambieacuten el tiempo

de los directivos y del personal capacidad de la planta participacioacuten del mercado y utilidades

utilizados durante un lapso especiacutefico

Flexibles Deberiacutea ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas

aunque no deberiacutea ser inestable sino lo suficientemente firme para asegurar la direccioacuten

Motivador En teacuterminos generales los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos

motivadores ni son logrados faacutecilmente En la mayoriacutea de las empresas los objetivos motivadores

son aquellos que son un poco agresivos van un poco maacutes allaacute de los liacutemites de lo posible Ciertas

investigaciones han confirmado que objetivos especiacuteficos aumentan la productividad superior a

aquella de objetivos faacuteciles de lograr

Comprensible Los objetivos deberiacutean establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles

Sin embargo no importando como estaacuten formulados los directores que los fijaron deberiacutean

asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros Este punto

puede aparentar no tener fundamento pero es muy importante un estudio sobre peligros latentes

en la planeacioacuten concluyoacute que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas

entre los directivos

Obligatorio Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos deberiacutea existir

una obligacioacuten para hacer lo necesario y razonable y asiacute lograrlos

Participativo Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de

objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos Este punto se refiere maacutes bien a

empresas grandes descentralizadas que ha compantildeiacuteas pequentildeas

Complementarios Existen varios aspectos en cuanto a la relacioacuten entre los objetivos Primero

deben relacionarse con los propoacutesitos baacutesicos Segundo los objetivos de diferentes partes de la

empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la

alta direccioacuten

1 Estrategias-

iquestCoacutemo Asignacioacuten de recursos y definicioacuten de coacutemo lograr una ventaja competitiva

sostenible en los productos y servicios Las estrategias son los medios por los cuales se

lograraacuten los objetivos Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansioacuten

geograacutefica diversificacioacuten adquisicioacuten de competidores obtencioacuten de control sobre

proveedores o distribuidores desarrollo de productos penetracioacuten en el mercado

reduccioacuten desposeimiento liquidacioacuten asociaciones o una combinacioacuten de algunas de

estas acciones En el siguiente capiacutetulo se dan pautas especiacuteficas para la comprensioacuten

de cuaacutendo ciertos tipos de estrategias con las maacutes apropiadas En esta etapa es en la

que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajaraacute determinada por la

situacioacuten a la que se desea llegar

El propoacutesito de las estrategias es determinar y comunicar a traveacutes de un sistema de

objetivos y poliacuteticas mayores una descripcioacuten de lo que se desea que sea la empresa

Las estrategias muestran la direccioacuten y el empleo general de recursos y de esfuerzos

No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo puesto

que eacutesta es la tarea de un nuacutemero enorme de programas de sustentacioacuten mayores y

menores

2 Modelo de Negocio-

Componentes del concepto de negocio de la organizacioacuten Permite el seguimiento de los

elementos claves de la estrategia Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta

direccioacuten una raacutepida pero amplia visioacuten del negocio

V- BALANCE DE SCORE CARD

51 DEFINICIOacuteN

El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa o libreta de

calificaciones de acuerdo a unos objetivos y metas establecidas que se representan mediante

indicadores de gestioacuten que representan el nivel de cumplimiento de esas metas

El mapa conceptual permite visualizar una representacioacuten graacutefica de un conjunto de indicadores

de tipo semaacuteforo de la empresa

Esta representacioacuten graacutefica se puede utilizar por ejemplo para la representacioacuten de BALANCED

SCORECARD

El BALANCED SCORECARD es una especie de tablero de control de la empresa de acuerdo a

unos objetivos y metas establecidas

52 CARACTERIacuteSTICAS

o Se puede definir un mapa conceptual de la empresa

o Se pueden representar los semaacuteforos disentildeados para la empresa (ver indicadores

empresariales)

o El resultado de los semaacuteforos se visualizaraacute en el mapa conceptual que puede ser un

BALANCED SCORECARD

o El mapa conceptual se puede disentildear o dibujar en otro programa que tenga la capacidad de

exportar a formato Bitmap

o Una vez en el editor del mapa conceptual se puede importar este y solo seriacutea necesario

delinear el contorno de cada semaacuteforo

o Una vez establecido el mapa conceptual solo seraacute necesario abrir el mapa conceptual para

consulta y el sistema representaraacute mediante un color cada semaacuteforo incluyendo en su

contenido el valor del indicador

o En la medida en que la informacioacuten del sistema se vaya actualizando los semaacuteforos se

recalcularaacuten e iraacuten presentando el estado comportamiento y tendencia de la empresa

3 MEDICIOacuteN DEL BALANCE SCORE CARD

Los sistemas de medicioacuten actuales

La mayoriacutea de sistemas de medicioacuten actuales en las compantildeiacuteas se caracterizan por

estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros Cuando una compantildeiacutea

se enfoca principalmente en indicadores financieros en la mayoriacutea de los casos su

desempentildeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros los cuales se basan en

hechos pasados colocan el eacutenfasis en los resultados y en el corto plazo

Podriacuteamos comparar los reportes financieros en una compantildeiacutea con el marcador de un

partido de fuacutetbol o de beacuteisbol simplemente nos dan un resultado si ganamos o

perdimos Igualmente podriacuteamos comparar los reportes financieros con manejar un

avioacuten con un solo instrumento (por ejemplo la altitud) Nadie va a ganar un partido

fijaacutendose solamente en el marcador y tampoco llegaraacute a su destino exitosamente con un

solo instrumento de su panel de control

El Balanced Scorecard es una forma integrada balanceada y estrateacutegica de medir el

progreso actual y suministrar la direccioacuten futura de la compantildeiacutea que le permitiraacute

convertir la visioacuten en accioacuten por medio de un conjunto coherente de indicadores

agrupados en 4 diferentes perspectivas a traveacutes de las cuales es posible ver el negocio

en conjunto

Integrada

Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o aacuterea de la

empresa como un todo luego de dos investigaciones de 1 antildeo

de duracioacuten una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996 se ha

podido establecer que son estas las 4 perspectivas baacutesicas con las cuales es posible

lograr cumplir la visioacuten de una compantildeiacutea y hacerlo exitosamente

Balanceada

Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced

Scorecard Lo importante aquiacute es que la estrategia de la compantildeiacutea este balanceada

asiacute como sus indicadores de gestioacuten es decir existan tanto indicadores financieros

como no financieros de resultado como de proceso y asiacute sucesivamente

Estrateacutegica

Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard se trata de tener

objetivos estrateacutegicos que esteacuten relacionados entre siacute y que cuenten la estrategia de la

compantildeiacutea por medio de un mapa de enlaces causa-efecto

La mayoriacutea de empresas tienen indicadores aislados definidos independientemente por

cada aacuterea de la compantildeiacutea los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas

fortaleciendo cada vez maacutes las islas o compartimientos (silos) funcionales

Lo que requieren hoy en diacutea las empresas son indicadores relacionados (cruzados)

construidos entre todas las aacutereas en forma consensuada buscando siempre negociar

los trade-offs no permitiendo que un aacuterea sobresalga a costa de otra u otras aacutereas de la

empresa y que respondan a objetivos estrateacutegicos

La metodologiacutea para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestioacuten Estrateacutegicos

es simple concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le

permitiraacuten desarrollar Indicadores de Gestioacuten que faciliten traducir la visioacuten y estrategias

de sus compantildeiacuteas en accioacuten Estas herramientas podraacuten ayudarle a elaborar y hacer

realidad el Balanced Scorecard en sus empresas

4 PERSPECTIVAS DEL SCORE CARD

1 PERSPECTIVA FINANCIERA- Kaplan y Norton no desatienden la necesidad

tradicional de los datos financieros Los datos financieros oportunos y exactos

seraacuten siempre una prioridad y los gerentes de cercioraran de proporcionarla De

hecho hay mas que a menudo en la direccioacuten de procesos de datos y estados

financieros Con la puesta en praacutectica de una base de datos de una empresa se

espera que el proceso sea centralizado y automatizado Pero el punto actual es

que le eacutenfasis actual en ediciones

2 financieras conduce a una situacioacuten desequilibrada con respecto a otras

perspectivas Hay quizaacutes una necesidad de incluir datos relacionados financieros

adicionales tales como el gravamen de riesgo y datos de costes y beneficios

3 PERPECTIVA DEL CLIENTE - La filosofiacuteas reciente ha demostrado una

realizacioacuten de aumento de la importancia del foco de cliente y de la satisfaccioacuten de

clientes en cualquier compantildeiacutea Estos se llamas los indicadores principales si los

clientes no estaacuten satisfechos encontraran eventual a otros surtidores que

resuelvan sus necesidades

VI COMPETITIVIDAD

61 DEFINICIOacuteN

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacioacuten puacuteblica o privada lucrativa o

no de mantener sistemaacuteticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar sostener y

mejorar una determinada posicioacuten en el entorno socioeconoacutemico

El teacutermino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales poliacuteticos y

socioeconoacutemicos en general A ello se debe la ampliacioacuten del marco de referencia de nuestros

agentes econoacutemicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento maacutes

abierto expansivo y proactivo

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios lo que estaacute provocando obviamente una evolucioacuten en el modelo de empresa y

empresario

62 REFUERZO COMPETITIVO

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacioacuten

Competitividad estaacute relacionada fuertemente a productividad Para ser productivo los

atractivos turiacutesticos las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar

completamente integrados ya que son de igual importancia

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de

La estructura de la industria turiacutestica

Las estrategias de las instituciones puacuteblicas

La competencia entre empresas

Las condiciones y los factores de la demanda

Los servicios de apoyo asociados

63 CALIDAD TOTAL

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economiacutea cada

vez maacutes liberal marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestioacuten de las

organizaciones

En esta etapa de cambios las empresas buscan elevar iacutendices de productividad lograr mayor

eficiencia y brindar un servicio de calidad lo que estaacute obligando que los gerentes adopten

modelos de administracioacuten participativa tomando como base central al elemento humano

desarrollando el trabajo en equipo para alcanzar la competitividad y responda de manera idoacutenea

la creciente demanda de productos de oacuteptima calidad y de servicios a todo nivel cada vez mas

eficiente raacutepido y de mejor calidad

Para comprender el concepto de calidad total es uacutetil hacerlo a traveacutes del concepto denominado

paradigmas Un paradigma se entiende como modelo teoriacutea percepcioacuten presuncioacuten o marco

de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen paraacutemetros y sugieren

como resolver problemas exitosamente dentro de esos paraacutemetros Un paradigma viene a ser un

filtro o un lente a traveacutes del cual vemos el mundo no tanto en un plano visual propiamente sino

maacutes bien perpetuo comprensivo e interpretativo

La calidad total es un concepto una filosofiacutea una estrategia un modelo de hacer negocios y estaacute

localizado hacia el cliente

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente

del aspecto organizacional gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca

donde cada trabajador desde el gerente hasta el funcionario del mas bajo nivel jeraacuterquico estaacuten

comprometidos con los objetivos empresariales

Para que la calidad total se logre a plenitud es necesario que se rescaten los valores morales

baacutesicos de la sociedad y es aquiacute donde el empresario juega un papel fundamental empezando

por la educacioacuten previa de sus trabajadores para conseguir una poblacioacuten laboral maacutes

predispuesta con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad con mejor criterio para

sugerir cambios en provecho de la calidad con mejor capacidad de anaacutelisis y observacioacuten del

proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores

64 COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD

La estimulacioacuten necesaria para que un paiacutes una empresa nacional una transnacional etc sea

maacutes competitivo son resultado de una poliacutetica fomentada por el estado que produzcan las

condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccioacuten de

un Estado civil fuerte capaz de generar comunidad cooperacioacuten y responsabilidad

Algunas de las condiciones requeridas para que un paiacutes sea competitivo es que el Estado debe

fomentar en sus poliacuteticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad

comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos

estos podriacutean ser

La estructura de la industria turiacutestica

Las estrategias de las instituciones puacuteblicas

La competencia entre empresas

Las condiciones y los factores de la demanda

Transparencia y reglas claras que se hagan respetar dentro de un ambiente donde las

finanzas esteacuten en orden

Establecer reglas tributarias adecuadas

Una politica macroeconoacutemica que sea capaz de fomentar la inversioacuten de capitales dentro de

un marco econoacutemico donde no exista la regulacioacuten y control de precios ( Precios acordes a la

oferta y la demanda)

Planes de reestructuracioacuten de la educacioacuten de tal forma que el sector educativo este acorde

con las necesidades reales del sector productivo Favoreciendo muy especialmente al sector

de la Educacioacuten Puacuteblica de bajos recursos Las nuevas empresas requeriran de personal

calificado que esteacute a la altura de las nuevas tecnologiacuteas

El establecimiento de una soacutelida y comprometida asociacioacuten Gobierno-Sector Privado para

fomentar el crecimiento de la tecnologiacutea productividad etc a fin de ofrecer competitividad a

nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos

VII FRANQUICIAS

71 ORIacuteGENES

El teacutermino franquicia ya era empleado en la Edad Media haciendo referencia a las

autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de alguacuten suacutebdito en relacioacuten a

determinadas actividades comerciales o tambieacuten de pesca y explotacioacuten de recursos forestales

El origen de la palabra franquicia bien podriacutea ser el teacutermino franceacutes franc que durante el medievo

fue aplicado como anteriormente se ha expuesto de hecho el primer documento que refleja la

concesioacuten de una franquicia estaacute fechado en marzo de 1232 y fue otorgado en la localidad

francesa de Chambey Con la llegada de la Edad Moderna perdemos la pista al teacutermino franquicia

en Francia de la que no tenemos constancia documental hasta ya entrado el siglo XXI y esta

vez en los Estados Unidos de Norteameacuterica En efecto las necesidades de expansioacuten de la

industria del Norte triunfante tras la guerra civil lleva a los empresarios a buscar la colaboracioacuten

de los comerciantes del Sur y del Oeste Reaparece pues el teacutermino franquicia y esta vez ya

contiene la esencia que lo caracterizaraacute hasta nuestros diacuteas es decir la colaboracioacuten entre

empresarios independientes para la obtencioacuten de un fin comuacuten

Si debemos fechar la irrupcioacuten de la franquicia como sistema de distribucioacuten comercial la fecha

es sin duda 1929 General Motors recurre a un contrato que favorece el asociacionismo entre la

central y sus distribuidores favoreciendo mucho la colaboracioacuten entre ambas partes pero

manteniendo en niveles razonables la independencia de las partes Asiacute fue como la reaccioacuten ante

las leyes antitrust tendentes a evitar la integracioacuten vertical de distribuidores y productores facilitoacute

el desarrollo efectivo del sistema de franquicias de cuya vitalidad y eacutexito da fe su actual

expansioacuten a praacutecticamente todos los sectores de la economiacutea Pero no solo en los Estados

Unidos de Norteameacuterica las empresas tomaban conciencia de las ventajes de este sistema en la

vieja Europa tambieacuten Francia contaba con empresarios con visioacuten de futuro Asiacute fue como los

propietarios de la faacutebrica de lanas La Lainiere de Roubaix se aseguraron la salida comercial de

sus productos creando la firma Pingouin asociando a un gran nuacutemero de minoristas que al

firmar el contrato se aseguraban la exclusividad de la distribucioacuten de los productos Pingouin en su

zona geograacutefica Los antildeos cincuenta conocieron la expansioacuten del sistema de franquicias tal y

como lo conocemos hoy en diacutea y fue en los Estados Unidos de Norteameacuterica donde encontraron

las condiciones necesarias para su despegue definitivo siendo hoy en diacutea la nacioacuten que lidera

este sistema de probado eacutexito comercial

72 DEFINICIONES

Seguacuten Meyer H en su libro titulado Marketing ventas al por menor define las franquicias

concesiones o licencias como un acuerdo contractual mediante el cual se una compantildeiacutea matriz

(franquiciadora) le concede a una pequentildea compantildeiacutea a un individuo (franquiciador) el derecho de

hacer negocios en condiciones especiacuteficas

Lo dicho anteriormente nos permite resumir de forma simple que un franquiciador tiene el

derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado conociendo

esto como licencia de producto

En la forma maacutes compleja el formato de licencia de negocio es una relacioacuten maacutes amplia y

continua que existe entre dos partes donde a menudo comprende un rango completo de

servicios incluyendo seleccioacuten de sitio entrenamiento suministro de productos planes de

marketing y tambieacuten financiador

El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el raacutepido incremento de dos

tendencias La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las

compantildeiacuteas de encontrar formas maacutes eficientes y baratas de expandirse

Meyer H y Kohns S establecen que el tiempo durante el cual es vaacutelido un acuerdo de licencias

se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco antildeos hasta la perpetuidad donde la mayoriacutea

de los acuerdos son por veinte antildeos

Despueacutes de que el periodo haya terminado el franquiciador a menudo tiene el derecho de

recomprar o revender la unidad

Al contrario Kennedy sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un organismo

gubernamental a un individuo a una sociedad colectiva o a una sociedad anoacutenima para usar una

sociedad puacuteblica una calle o una carretera o el espacio por encima o por debajo de la calle o

carretera La franquicia puede ser por un teacutermino fijo de antildeos por un periacuteodo indeterminado o a

perpetuidad

Seguacuten Phillips Kothler en su libro titulado Direccioacuten de la Mercadotecnia establece como concepto

de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado

extranjero ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacioacuten la marca la patente el

secreto comercial y otros puntos de valor a cambio de honorarios o regaliacuteas

A continuacioacuten se presentaraacute lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia

Un derecho de franquicia Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen

directamente a quieacuten les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones El

pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacioacuten calificacioacuten y entrenamiento de los

nuevos concesionarios

Una regaliacutea Es un pago anual entre 1 y 20 de las ventas del concesionario que se paga al

franquiciador Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una

organizacioacuten de concesiones

Un derecho de publicidad Es un pago anual usualmente menos de 3 de las ventas que cubre

la publicidad corporativa

Las ganancias por venta de equipos provisiones o servicios o productos terminados al

concesionario

73 TIPOS DE FRANQUICIA

Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de maacutes raacutepido crecimiento y mayor

intereacutes en los uacuteltimos antildeos Aunque la idea baacutesica ya es vieja algunas formas del

concesionamiento son muy recientes Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento

La primera es el sistema de concesioacuten al detallista patrocinado por el fabricante el cual

ejemplifica la industria automoacuteviles Asiacute la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan

sus automoacuteviles y los distribuidores que son negociantes independientes aceptan cumplir con

varias condiciones de ventas y servicios

La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante Este

sistema se encuentra en la industria refresquera Coca - Cola por ejemplo otorga licencia a

embotellador (mayoristas) en varios mercados los cuales adquieren sus concentrados a los que

agregan carbonato embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales

La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios

En este caso una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma

eficiente a los consumidores Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el

negocio de la venta de vehiacuteculos (Hertz Avis) en el negocio de alimentos raacutepidos (Mc Donalds

Burger King) y en el negocio de moteles (Howard Johnson Ramada Inn)

Caracteristicas De Una Buena Franquicia

Una buena franquicia debe ser ante todo un eacutexito probado y transmisible que puede ser

reproducido por el franquiciado en su territorio Una buena foacutermula tiene las caracteriacutesticas

siguientes

Tiene relacioacuten con la comercializacioacuten de un producto o servicio de buena calidad

La demanda para el producto o servicio es universal o al menos no se limita uacutenicamente a la

regioacuten de origen del franquiciador

Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento

de implantacioacuten de una o varias franquicias en su territorio

Preveacute una transferencia inmediata de saber hacer y una formacioacuten efectiva del franquiciado en

las teacutecnicas de comercializacioacuten y en los meacutetodos propios de la franquicia en cuestioacuten

Hace sus pruebas con una empresa piloto

Establece las modalidades de una relacioacuten continua entre el franquiciador y el franquiciado con

objeto de mejorar las condiciones deacute explotacioacuten de la franquicia y de intercambiar

innovaciones ideas de nuevos productos y servicios etc

Describe expliacutecitamente las aportaciones iniciales (ensentildea formacioacuten saber hacer) y las

permanentes (soportes de marketing publicidad acciones promocionales investigacioacuten y

desarrollo servicios diversos) del franquiciador

Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado

debe efectuar

Implica al franquiciado en el proceso de definicioacuten de las orientaciones futuras de la franquicia

y le hace participar en la vida de la franquicia

Preveacute un procedimiento de renovacioacuten renegociacioacuten y anulacioacuten del contrato de franquicia

asiacute como una posibilidad de rescate para el franquiciador

La franquicia ofrece una opcioacuten interesante frente a las estructuras verticales convencionales o

controladas En efecto en una red franquiciada la inversioacuten de cada tienda estaacute hecha por el

franquiciado propietario de la tienda Desde el punto de vista del franquiciador la creacioacuten de una

red de franquicias le permite disponer raacutepidamente y con poco coste de una red comercial

internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red pero controlaacutendola por

contrato

La franquicia es un sistema de distribucioacuten integrado controlado por el franquiciador pero

financiado por los franquiciados Una franquicia acertada es un buen socio en el que el eacutexito del

franquiciador y el del franquiciado estaacuten indisolublemente unidos

El Mercado De Franquicias

En los uacuteltimos antildeos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzoacute un explosivo

desarrollo gracias a la globalizacioacuten de la vida econoacutemica de las naciones orientadas a una

creciente apertura en este proceso de transformacioacuten del capitalismo

Las renovadas estrategias de comercializacioacuten de productos y servicios pusieron en un primer

plano la alternativa de sumar un mayor nuacutemero de bocas de expendio con beneficios para el

franquiciante y el fianquiciado

De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense a finales de este

siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejaraacute dentro del sistema de franquicias

Este interesante campo no es exclusivo de los paiacuteses desarrollados las franquicias no tienen

fronteras Desde hace varios antildeos Ameacuterica Latina como otros mercados emergentes transita sus

propias experiencias con un despliegue maacutes generoso en el Brasil siguieacutendolo Meacutexico Chile

Colombia y la Argentina

Pero tambieacuten comenzoacute a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por

franquicias en recoacutenditos puntos del planeta En muchas ciudades bajo diferentes climas y

latitudes es posible degustar la famosa Big Mac rentar viacutedeos de la cadena Blockbuster dormir

en la cadena Holiday Inn entre otros

El franquiciante y ofrecer una oportunidad con muchos condicionamientos pero es una

oportunidad para quien decide asumir el reto

Hay un gran nuacutemero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio con la

seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansioacuten para aquellos que

alguna vez han sontildeado ser duentildeos de su propio negocio la franquicia se ha constituido en una

opcioacuten interesante y segura para lograr su propoacutesito en un ambiente de negocios incierto

Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial elegir los colores corporativos

disentildear su imagen puacuteblica definir el producto escribir los manuales de funcionamiento concretar

la transferencia de la tecnologiacutea involucrada a quien recibe la licencia controlar la calidad

determinar la indumentaria de los empleados establecer las pautas publicitarias brindar asesoriacutea

permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia

La comunicacioacuten de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para

garantizar el eacutexito de los negocios Esto aunado a la estrategia empresarial y el target conforman

el triacutepode que sustenta esta actividad

Latinoameacuterica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos el paiacutes de origen

del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es maacutes dinaacutemico Pero una de las tendencias

maacutes recientes muestra que las empresas en Ameacuterica latina tambieacuten intentan por medio de

franquicias ganar mercados maacutes allaacute de sus fronteras

Del mismo modo que el fenoacutemeno de la internacionalizacioacuten partioacute de Estados Unidos los

recientes anaacutelisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que a medida que el

desarrollo continuacutee se reflejariacutean en Latinoameacuterica

No es raro que un sector tan aacutegil y versaacutetil como las franquicias responda a los cambios

econoacutemicos y sociales con rapidez La orientacioacuten creciente de la economiacutea hacia la generacioacuten

de servicios la incorporacioacuten de maacutes mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento

progresivo de la poblacioacuten son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las

franquicias

Asiacute se espera que los negocios de mayor expansioacuten entre los que trabajan por franquicias sean

aquellos relacionados con la prestacioacuten de servicios como las reparaciones la limpieza

hogarentildeas el mantenimiento y reparacioacuten de autos asistencia meacutedica educacioacuten y

entrenamiento o telecomunicaciones Tambieacuten tienen posibilidades de florecer los servicios a

empresas como contaduriacutea distribucioacuten de correspondencia personal temporario impresiones

Aunque la situacioacuten de los paiacuteses latinoamericanos difiere bastante entre siacute en algunos como

Meacutexico Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe Como los penetrantes tambores de

las tribus de otros tiempos el boom de las franquicias se expande por todos los rincones

En los uacuteltimos cinco antildeos el sistema de franquicias en Chile experimentoacute un crecimiento promedio

del 30 una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansioacuten de este negocio en Ameacuterica

latina Luego del auge experimentado las franquicias han entrado uacuteltimamente en una recta

estabilizada y de crecimiento constante Los datos maacutes frescos indican que hoy operan en ese

paiacutes 65 compantildeiacuteas de franquicias las cuales provienen de distintos paiacuteses y facturan anualmente

unos doscientos millones de doacutelares El equivalente al 001 del producto bruto interno chileno

Esta actividad da empleo directo a maacutes de veinte mil personas

El Fast Food Rey De Las Franquicias

Siguiendo la tendencia exitosa que se da en otras partes en nuestro paiacutes una de las franquicias

maacutes desarrolladas es la de fast food (pollos fritos hamburguesas pizzas) Si bien la historia de

este rubro no es de por siacute demasiado larga sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en

cualquier negocio

En el aacutembito mundial el sistema de franquicias o franchising se ha ganado un lugar privilegiado

como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos

negocios

Hoy en diacutea de las maacutes de 60 categoriacuteas distintas que hay en el sistema la de restaurantes de

comida raacutepida (fast food) es la que se lleva la mayor parte de la torta pues tal como sostiene

Miroslav Cermak Director Gerente de Bemborsquos los haacutebitos de consumo del cliente

latinoamericano van variando al compaacutes de un entorno cada vez maacutes agitado

En la actualidad debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas cada vez se tiene

menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar por esa razoacuten la comida raacutepida se

constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge refiere

Evolucioacuten

iquestCuaacuten antiguo es el mercado de fast food en el Peruacute La historia al parecer es relativamente

reciente si nos remitimos a casos como el Kentucky Fried Chicken (KFC) no obstante allaacute por la

deacutecada de los 50 dio inicio a sus operaciones el Tip Top cuyo peculiar estilo drive-inn (atencioacuten al

auto) lo conserva actualmente

En el caso de la compantildeiacutea de origen norteamericano KFC eacutesta aparecioacute a principio de la deacutecada

de los 80rsquos y por ende se constituye en la primera franquicia que llegoacute a nuestro paiacutes

Posteriormente no es hasta los 90rsquos en que se circunscriben a esa liacutenea otras como Pizza Hut

Burger King McDonaldrsquos entre otras

Entre las peruanas Mediterraacuteneo Chicken que tiene en la actualidad 14 locales fue la primera en

franquiciar su marca a mediados de la presente deacutecada de ahiacute le siguieron El Pardo La Romana

Espresso Alfresco Pastipizza

Sin duda alguna que la creacioacuten en 1993 de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales

extranjeros jugoacute un papel muy preponderante en el sistema tal como se afirma pues permitioacute

abrir a partir de ese antildeo un poco maacutes el comercio internacional contribuyendo asiacute al crecimiento

del negocio

Crecimiento

Como en todos los demaacutes sectores las consecuencias de la crisis econoacutemica tambieacuten han tocado

las puertas de esta actividad Ya de por siacute el hecho de no realizarse para este antildeo el popular

certamen Expofranchise Peruacute constituye un tropezoacuten maacutes que merma en parte la estabilidad que

presentaba antildeos atraacutes esta interesante alternativa de negocio

Se estima que para finales de 1999 la industria de fast food experimentaraacute una contraccioacuten que

mediariacutea entre el 15 y 20 por ciento Otros mercados como el argentino que pasan por los mismos

efectos de la recesioacuten y la etapa electoral esperan en el mejor de los casos que sus niveles de

crecimiento se mantengan por lo menos al de 1998

Sin embargo para el comuacuten de las personas la participacioacuten de nuevas marcas en el escenario

como Hard Rock Cafeacute Ben amp Jerrys Big Apple Bagles Sentildeor Frogrsquos y Carlosrsquon Charliersquos

reflejariacutea el buen momento por el que atraviesa el mercado

El sector -estima - iraacute creciendo 10 oacute 15 al antildeo en nuacutemero de participantes pero no creo

que sea un indicador comparativo para decir que hay estabilidad econoacutemica Si bien es cierto que

han aparecido nuevas tambieacuten podemos decir que han desaparecido muchas maacutes

Legislacioacuten

Sobre este asunto la Asociacioacuten Peruana de Franquicias debe tener un rol maacutes activo si bien

tiene ahora una legislacioacuten reguladora que maneja lo que son los contratos de franquicia (sobre

todo extranjeras) en coordinacioacuten con el INDECOPI

En lo que se refiere a las franquicias nacionales praacutecticamente no hay una legislacioacuten especiacutefica

aplicable a este tipo de contratos pero por lo menos hay un amparo en el marco juriacutedico para lo

que es proteccioacuten misma de la marca

A consideracioacuten dado que el mercado de franquicias en el Peruacute se encuentra en pleno

crecimiento maacutes que regular el sistema convendriacutea crear ciertos mecanismos en salvaguarda del

intereacutes de los franquiciadores y de los franquiciados que permita la tangibilidad de un registro

para las empresas nacionales

Franquicias Nacionales

Dentro de la globalizacioacuten recibimos - querramos o no- la fuerte influencia de la cultura

estadounidense sea en muacutesica informacioacuten bailes modas comidas etcPero tampoco somos

imitadores irrestrictos de EEUU pues en los uacuteltimos tiempos los peruanos hemos sabido darle

sabor nacional a ciertas cosas Ahiacute estaacute la technocumbia para demostrarlo

En el mundo de los negocios sucede algo similar Las cadenas de comida raacutepida que vinieron a

instalarse en Lima como McDonalds o Burger King fueron acogidas con entusiasmo en los 90

pero han tenido que luchar a brazo partido para no perder terreno frente a los empresarios

nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado

Los inversionistas peruanos no se han mostrado tiacutemidos y han aplicado el sistema de franquicias

(franchising en ingleacutes) que consiste en desarrollar una marca posicionarla en el mercado y

expandirse a traveacutes de socios independientes que se encargan de reproducir la foacutermula

comprometieacutendose a cumplir ciertas normas y pagar una regaliacutea al duentildeo de la marca

No obstante la crisis ha hecho mella en los planes de expansioacuten de muchas cadenas y obligado

en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado

A pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano algunas marcas nacionales han

logrado imponerse Asiacute la cadena Pardos Chicken que desde 1996 adoptoacute este sistema

actualmente tiene 9 locales que atienden a un promedio de 65 mil personas al mes

Desde que cerramos el contrato con el franquiciador le ofrecemos apoyo total Hacemos

estudios de mercado para indicarle al inversionista el lugar exacto donde debe de funcionar un

Pardos Chicken Nuestro objetivo es asegurarnos que el inversionista recupere su dinero en el

menor tiempo posible dice Javier Lizarzaburu gerente de marketing de esta cadena de

restaurantes

En este caso la franquicia cuesta US$ 40 mil que es un monto menor a los estaacutendares

internacionales porque estamos seguros de que esta franquicia se revaluaraacute con el tiempo dice

Lizarzaburu

Adicionalmente se pagan 5 como regaliacutea y un 2 sobre las ventas porcentaje que sirve para

un fondo de publicidad

Pardos Chicken tiene un manual detallado que ofrece pautas de coacutemo servir al puacuteblico hasta

coacutemo preparar los platos

Hay una estandarizacioacuten completa en lo que es el producto el ambiente el servicio la recepcioacuten

de mercaderiacutea la capacitacioacuten de personal y la asesoriacutea que incluye la seleccioacuten de los

proveedores explica

VIII BECHMARKING

81 PERSPECTIVA HISTOacuteRICA

La cronologiacutea que se presenta aquiacute es la de Xerox Corporation Xerox tuvo la fortuna de descubrir

y aplicar benchmarking a principios de su campantildea para combatir la competencia La experiencia

de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking

En 1979 Xerox inicioacute un proceso denominado benchmarking competitivo Benchmarking se inicioacute

primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccioacuten

unitarios Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de

la capacidad y caracteriacutesticas de operacioacuten de maacutequinas de copiar de los competidores y se

desarmaron sus componentes mecaacutenicos para analizarlos Estas primeras etapas de

benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracteriacutesticas del producto

El benchmarking se formalizoacute con el anaacutelisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox la

afiliada japonesa de Xerox y maacutes tarde otras maacutequinas fabricadas en Japoacuten Se identificoacute que los

competidores vendiacutean las maacutequinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo

que se cambio el estilo de produccioacuten el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas

externamente para impulsar sus planes de negocios Debido al gran eacutexito de identificar los

nuevos procesos de los competidores los nuevos componentes de fabricacioacuten y los costos de

produccioacuten la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el

benchmarking y el 1983 el director general ordenoacute la prioridad de alcanzar el liderazgo a traveacutes de

la calidad y benchmarking se contemploacute junto con la participacioacuten de los empleados y el proceso

de calidad como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos

Antes de 1981 la mayoriacutea de las operaciones industriales haciacutean las comparaciones con

operaciones internas benchmarking cambioacute esto ya que se empezoacute a ver la importancia de ver

los procesos y productos de la competencia asiacute como el considerar otras actividades diferentes a

la produccioacuten como las ventas servicio post venta etc como partes o procesos capaces de ser

sometidos a un estudio de benchmarking Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudoacute a

las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia no representaba la

etapa final de la evolucioacuten de benchmarking sino que despueacutes se comprendioacute que la

comparacioacuten con la competencia a parte de ser difiacutecil por la dificultad de conseguir y compartir

informacioacuten soacutelo nos ayudariacutea a igualarlos pero jamaacutes a superarlos y a ser maacutes competitivos

Fue por lo anterior que se buscoacute una nueva forma de hacer benchmarking que permitiera ser

superiores por lo que se llegoacute a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores

praacutecticas donde quiera que existan

82- DEFINICIOacuteN

Benchmarking es un proceso sistemaacutetico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en

teacuterminos de productividad calidad y praacutecticas con aquellas compantildeiacuteas y organizaciones que

representan la excelencia

Un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de

las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores praacutecticas con el

propoacutesito de realizar mejoras organizacionales Michael J Spendolini

83- ASPECTOS Y CATEGORIacuteAS DEL BECHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las praacutecticas dentro

de los negocios para llegar a ser maacutes competitivos dentro de un mercado cada vez maacutes difiacutecil sin

embargo hay aspectos y categoriacuteas de benchmarking que es importante revisar

ASPECTOS

Calidad

Entre los aspectos tenemos a la calidad que se refiere al nivel de valor creado de los productos

para el cliente sobre el costo de producirlos Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser

muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas

de calidad aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad

percibida por los clientes la cual es determinada por la relacioacuten con el cliente la satisfaccioacuten del

mismo y por uacuteltimo la comparaciones con la competencia Tambieacuten se puede ver el aspecto de la

calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas la cual se refiere a disentildear sistemas

de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegaraacute o cumpliraacute con

especificaciones y estaacutendares predeterminados lo cual se puede hacer a traveacutes de revisar el

proceso de desarrollo y disentildeo los procesos de produccioacuten y distribucioacuten y los procesos de apoyo

como contabilidad finanzas etc Por uacuteltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo

referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos en

el desarrollo del recurso humano en el compromiso e involucramiento del mismo asiacute como en el

entrenamiento

Productividad

El benchmarking de productividad es la buacutesqueda de la excelencia en las aacutereas que controlan los

recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccioacuten y el

consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital

Tiempo

El estudio del tiempo al igual que de la calidad simboliza la direccioacuten del desarrollo industrial en

los antildeos recientes Flujos maacutes raacutepidos en ventas administracioacuten produccioacuten y distribucioacuten han

recibido una mayor atencioacuten como un factor potencial de mejora de la productividad y la

competencia El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad

espectacular para recortar los tiempos de entrega

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con muacuteltiples divisiones o internacionales hay

funciones similares en diferentes unidades de operacioacuten Una de las investigaciones de

benchmarking maacutes faacutecil es comparar estas operaciones internas Debe contarse con facilidad con

datos e informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad Los datos y la informacioacuten pueden

ser tan amplios y completos como se desee Este primer paso en las investigaciones de

benchmarking es una base excelente no soacutelo para descubrir diferencias de intereacutes sino tambieacuten

centrar la atencioacuten en los temas criacuteticos a que se enfrentaraacute o que sean de intereacutes para

comprender las praacutecticas provenientes de investigaciones externas Tambieacuten pueden ayudar a

definir el alcance de un estudio externo

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta maacutes obvio llevar a cabo el

benchmarking Ellos cumpliriacutean o deberiacutean hacerlo con todas las pruebas de comparabilidad En

definitiva cualquier investigacioacuten de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y

desventajas comparativas entre los competidores directos Uno de los aspectos maacutes importantes

dentro de este tipo de investigacioacuten a considerar es el hecho que puede ser realmente difiacutecil

obtener informacioacuten sobre las operaciones de los competidores Quizaacute sea imposible obtener

informacioacuten debido a que estaacute patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse uacutenicamente en los competidores directos de productos Existe una

gran posibilidad de identificar competidores funcionales o liacutederes de la industria para utilizarlos en

el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disiacutemiles Este tipo de benchmarking ha

demostrado ser productivo ya que fomenta en intereacutes por la investigacioacuten y los datos

compartidos debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacioacuten entre las

empresas disiacutemiles sino que tambieacuten existe un intereacutes natural para comprender las praacutecticas en

otro lugar Por otra parte en este tipo de investigacioacuten se supera el siacutendrome del no fue inventado

aquiacute que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma

industria

BENCHMARKING GENEacuteRICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las

disimilitudes de las industrias por ejemplo el despacho de pedidos El beneficio de esta forma de

benchmarking la maacutes pura es que se pueden descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se

implementan en la industria propia del investigador Este tipo de investigacioacuten tiene la posibilidad

de revelar la mejor de las mejores praacutecticas La necesidad mayor es de objetividad y receptividad

por parte del investigador Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en praacutectica se pudiera

obtener que el hecho de que la tecnologiacutea ya se ha probado y se encuentra en uso en todas

partes El benchmarking geneacuterico requiere de una amplia conceptualizacioacuten pero con una

comprensioacuten cuidadosa del proceso geneacuterico Es el concepto de benchmarking maacutes difiacutecil para

obtener aceptacioacuten y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo

84 METODOLOGIacuteA

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases El proceso se inicia con la fase de planeacioacuten y continuacutea a

traveacutes del anaacutelisis la integracioacuten la accioacuten y por uacuteltimo la madurez

Fase De Planeacioacuten

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking Los pasos esenciales

son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - queacute quieacuten y coacutemo

1- Identificar que se va a someter a benchmarking En este paso la clave es identificar el

producto de la funcioacuten de negocios Dicho producto puede ser resultado de un proceso de

produccioacuten o de un servicio En este paso no podemos ayudar mediante la declaracioacuten de una

misioacuten para la funcioacuten de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de

evaluacioacuten alto una vez hecho esto se dividen aun maacutes las producciones en partidas especiacuteficas

a las que aplicar benchmarking Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los

sistemas de evaluacioacuten de desempentildeo ya que las variables que estos miden pueden representar

las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking

2- Identificar compantildeiacuteas comparables En este paso es de suma importancia el considerar que

tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar interno competitivo funcional o geneacuterico ya

que esto determinaraacute en gran manera con que compantildeiacutea no habremos de comparar es

importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio se deben de buscar las empresas con

las mejores praacutecticas para compararnos con ellas Para identificar a esas empresas podemos

auxiliarnos con herramientas como las bases puacuteblicas de datos las asociaciones profesionales y

otras fuentes limitadas tan soacutelo por el ingenio del investigador

3- Determinar el meacutetodo para recopilacioacuten de datos y recopilar los datos La recopilacioacuten de los

datos es de suma importancia y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes La

informacioacuten obtenida puede ser

Informacioacuten interna Resultado de anaacutelisis de productos de fuentes de la compantildeiacutea estudios

de combinacioacuten de piggybacking (uso de informacioacuten obtenida en estudios anteriores) y por

parte de expertos

Informacioacuten del dominio puacuteblico Proviene de bibliotecas asociaciones profesionales o

mercantiles de consultores o de expertos y estudios externos

Buacutesqueda e investigaciones originales La informacioacuten se obtiene por medio de cuestionario

directos o por correo encuestas realizadas por teleacutefono etc

Visitas directas en la ubicacioacuten Son de suma importancia y por lo tanto debemos tratar de

sacar el mayor provecho de las mismas por lo que debemos hacer una preparacioacuten de las

mismas establecer los contactos adecuados en las otras empresas realizar un itinerario de la

visita y planear sesiones de intercambio de informacioacuten entre las empresas

Fase De Anaacutelisis

Despueacutes de determinar queacute quieacuten y coacutemo se tiene que llevar a cabo la recopilacioacuten y el anaacutelisis

de los datos Esta fase tiene que incluir la comprensioacuten cuidadosa de las praacutecticas actuales del

proceso asiacute como las de los socios en el benchmarking

4- Determinar la brecha de desempentildeo actual En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente

entre las mismas Existen tres posibles resultados que son

Brecha negativa Significa que las operaciones externas son el benchmarking Significa que las

praacutecticas externas son mejores

Operaciones en paridad Significa que no hay diferencias importantes en las praacutecticas

Brecha positiva Las praacutecticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en

los hallazgos internos Dicha superioridad se puede demostrar de forma analiacutetica o en base a

los servicios de operacioacuten que desea el mercado

5- Proyectar los niveles de desempentildeo futuros Ya que se definieron las brechas de desempentildeo

es necesario establecer una proyeccioacuten de los niveles del desempentildeo futuro el cual es la

diferencia entre el desempentildeo futuro esperado y lo mejor en la industria En este paso se puede

hacer uso de la graacutefica Z la cual nos muestra en forma graacutefica el tamantildeo de la brecha asiacute como el

alcance completo de la brecha en la actualidad y en el futuro

Es uacutetil basar la graacutefica en una sola estadiacutestica resumida que muestre la funcioacuten o el desempentildeo

global de la unidad de negocios Esta graacutefica se divide en tres componentes esenciales Se

muestra la tendencia de la productividad histoacuterica o reduccioacuten del costo Despueacutes se muestra el

tamantildeo de la brecha y por uacuteltimo se muestra traza la productividad futura proyectada

Productividad Histoacuterica Lo maacutes probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido

completamente estaacutetica si no que de hecho ha tenido alguacuten nivel de productividad con el

transcurso del tiempo Se supondraacute que se ha buscado alguacuten nivel de productividad histoacuterica que

se puede medir y por lo tanto representar graacuteficamente Es lo que muestra primero la graacutefica Z

Se traza como una liacutenea inclinada que asciende hasta el momento de la medicioacuten de la brecha

Brecha de Benchmarking La brecha se muestra como una funcioacuten de un paso por una sola vez

que es necesario cerrar para alcanzar la paridad Se basa en el efecto sumario de la diferencia

entre el desempentildeo actual y de la industria Se muestra como una liacutenea vertical al momento del

estudio

Productividad Futura Se presenta como una liacutenea inclinada que sigue la medicioacuten de la brecha

Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar

primero la paridad y despueacutes la superioridad Es una medida comparativa entre la operacioacuten

interna y la productividad supuesta de la industria A continuacioacuten se muestra una graacutefica Z

Integracioacuten

La integracioacuten es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio Influye la planeacioacuten cuidadosa para incorporar nuevas praacutecticas a

la operacioacuten y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de

planeacioacuten

6- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacioacuten Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacioacuten para obtener

respaldo compromiso y propiedad Para la comunicacioacuten primeramente se debe determinar el

auditorio y sus necesidades se selecciona un meacutetodo de comunicacioacuten y por uacuteltimo se deben

presentar los hallazgos en una forma ordenada En el proceso de obtencioacuten de aceptacioacuten es

importante establecer una estrategia de comunicacioacuten en muacuteltiples facetas aparte de la

declaracioacuten de una misioacuten y de principios operacionales asiacute como el ver a benchmarking como

una iniciativa de cambio al mostrar las mejores praacutecticas y explicar la forma en que estas operan

Tambieacuten ayuda en la aceptacioacuten el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes

7- Establecer metas funcionales En este punto se tratan de establecer metas funcionales con

respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacioacuten

que cambien los meacutetodos y las praacutecticas de manera que se cierre la brecha de desempentildeo

existente

Accioacuten

Se tiene que convertir en accioacuten los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales

basados en ellos Es necesario convertirlos en acciones especiacuteficas de puesta en praacutectica y se

tiene que crear una medicioacuten perioacutedica y la evaluacioacuten del logro

8- Desarrollar planes de accioacuten En este punto se incluyen dos consideraciones principales La

primera tiene que ver con las tareas en la planeacioacuten de la accioacuten las cuales tienen que ver con el

queacute coacutemo quieacuten y cuaacutendo Especiacuteficamente incluyen

Especificacioacuten de la tarea

Poner en orden la tarea

Asignacioacuten de las necesidades de recursos

Establecimiento del programa

Determinacioacuten de las responsabilidades

Resultados esperados

Supervisioacuten

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar

un cambio

9- Implementar acciones especiacuteficas y supervisar el progreso Dicha implementacioacuten se puede

realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracioacuten el liacutenea o la

administracioacuten de proyectos o programas Otra es la alternativa de implantacioacuten mediante equipos

de desempentildeo o por los maacutes cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacioacuten

del mismo y por uacuteltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que seriacutea el responsable

de la implementacioacuten del programa De igual manera es importante el supervisar el proceso y

realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el eacutexito del benchmarking

10- Recalibrar los benchmarks Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks

actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el

desempentildeo excelente Es importante el realizar una evaluacioacuten en aacutereas como la comprensioacuten

del proceso de benchmarking la comprensioacuten de las mejores praacutecticas la importancia y valor lo

adecuado para fijar metas y la comunicacioacuten de benchmarking dentro de la empresa para ver que

aspecto necesita una recalibracioacuten de benchmarks por medio de una planeacioacuten bien realizada y

la repeticioacuten del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacioacuten del benchmarking

MADUREZ

Seraacute alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores praacutecticas de la industria a todos los

procesos del negocio asegurando asiacute la superioridad Tambieacuten se logra la madurez cuando se

convierte en una faceta continua esencial y autoiniciada del proceso de administracioacuten o sea que

se institucionaliza

85 FACTORES CRIacuteTICOS DE EacuteXITO

Es de vital importancia la identificacioacuten de estos asiacute como establecer claramente una escala con

sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE se sienten en la

organizacioacuten

Existen tres niveles de especificidad de los FCE

Nivel 1- Define una aacuterea amplia o tema para la investigacioacuten que puede comprender desde un

departamento hasta una funcioacuten organizacional El tema suele ser demasiado amplio para

acordar cualquier tipo de medida

Ejemplo

facturacioacuten compras procedimientos de acciones correctivas niveles de satisfaccioacuten al cliente

marketing promociones

Nivel 2- Define un aacuterea mucho maacutes especiacutefica de investigacioacuten con respecto al nivel 1 se define

con frecuencia por medio de alguacuten tipo de medidas agregadas por ejemplo el nuacutemero de quejas

de los clientes el nuacutemero de promociones por periodo de tiempo los niveles promedio de salario

el nuacutemero global de errores de facturacioacuten

Nivel 3- Es el maacutes especiacutefico ya que particularmente por alguacuten tipo de medida o descripcioacuten de

procesos especiacutefico permitan a su socio del benchmarking producir informacioacuten comparable a la

de usted

Ejemplos presupuesto anual de televisioacuten para publicidad por mercado procesos para reducir

los desperdicios en liacutenea de productos meacutetodos para determinar los gastos por deudores

morosos como un porcentaje de ventas

Ejemplos de Factores Criacuteticos de Eacutexito

Participacioacuten en el mercado

o En unidades

o En valor monetario

Rentabilidad

o Rendimiento sobre ventas

o Rendimiento sobre activos

o Rendimiento sobre patrimonio

Iacutendices de crecimiento del competidor

o Participacioacuten de mercado por segmento

Materias primas

o Costo porcentual sobre ventas

o Costo unitario de compra

o Volumen anual de compras

o Tasas de cambio

o Costos de fletes

o Calidad

o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada)

Fuerza laboral directa

o Costo porcentual sobre ventas

o Gastos laborales distribuidos por departamento

o Remuneracioacuten por hora middot Prestaciones

o Promedio laboral horas por semana

o Horas extra

o Tarifa de horas extra

o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)

o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)

o Indicadores demograacuteficos (edad educacioacuten etc)

Fuerza laboral indirecta

o Costos globales como porcentaje de las ventas

o Costos laborales por funcioacuten

o Administracioacuten de la fuerza directa

o Niveles salariales

o Prestaciones

o Tasas de cambio

o Productividad unitaria

o Indicadores demograacuteficos

Investigacioacuten y desarrollo

o Costos baacutesicos de I amp D

o Tiempo de desarrollo de nuevos productos

o Mejoras de productos existentes

o Disentildeo para reduccioacuten de costos

Costos administrativos de ventas y generales

o Costo como porcentaje de las ventas

o Costos distribuidos por organizacioacuten

o Niveles salariales

o Planes de bonificacioacuten

o Planes de prestaciones

o Costos de capacitacioacuten como porcentaje de ventas

o Datos demograacuteficos del trabajador

o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas

Costos de capital

o Rotacioacuten de activos globales

o Rotacioacuten de activos fijos

o Gastos de capital como porcentaje de depreciacioacuten

o Escalas de depreciacioacuten

o Costos anuales de arrendamiento

o Costos de mantenimiento

o Rotacioacuten de inventarios

o Edad de la cartera

o Edad de las cuentas por pagar

o Costos de capital

Caracteriacutesticas del producto

o Tamantildeo forma (disentildeo)

o Estilos colores

o Precio estrategias de asignacioacuten de precios

o Accesorios garantiacuteas respaldo de servicio

Servicio

o Tipo y volumen de queja de los clientes

o Disponibilidad de asistencia

o Tiempo de respuesta

o Tiempo promedio de reparaciones

o Prontitud de entrega

o Calidad profesional del personal que contacta al cliente

o Procesos de formulacioacuten de pedidos middot

o Disponibilidad de educacioacuten a clientes

Calidad del producto

o Ritmo de produccioacuten

o Cantidad de retrabajo

o Costos de reparaciones

o Promedio de vida uacutetil del producto

Metodologiacutea de calidad Imagen

o Reconocimiento puacuteblico

o Penetracioacuten publicitaria

o Utilizacioacuten de medios

o Inversioacuten publicitaria

o Esfuerzos de cabildeo

o Actividad promocional

o Reaccioacuten de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria

Manufactura

o Decisiones de compra o de fabricacioacuten

o Niveles de especializacioacuten de la planta

o Maquinaria utilizada en la produccioacuten

o Niveles de capacitacioacuten de la fuerza laboral

o Estructura del aacuterea de trabajo

Niveles de automatizacioacuten Distribucioacuten

o Canales

o Configuracioacuten territorial

o Distribucioacuten exclusiva o de otra clase

Fuerza de ventas

o Tamantildeo

o Nivel de experiencia

Niveles de desempentildeo Procesamiento de datos

o Inversioacuten en sistemas

Tecnologiacutea aplicaciones Recursos humanos

o Actividad de buacutesqueda y contratacioacuten

o Poliacuteticas de remuneracioacuten

o Poliacuteticas de prestaciones

o Actividades de capacitacioacuten

o Sistemas de reconocimientos

o Poliacuteticas no discriminatorias

o Programas de servicio a la comunidad

o Poliacuteticas de comunicacioacuten

Servicios de salud y seguridad Finanzas

o Poliacutetica financiera

o Percepcioacuten social

o Estrategias y poliacuteticas tributarias

o Poliacutetica de endeudamiento

o Poliacuteticas de distribucioacuten de dividendos

86 RIESGOS DEL BECHMARKING

Si no se conduce este proceso en forma adecuada el proceso seraacute erroacuteneo y causaraacute grandes

peacuterdidas para la organizacioacuten Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo para tener

un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccioacuten en su totalidad lo cual no

implica el eacutexito del proceso de benchmarketing

Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccioacuten equivocada por ejemplo

sin un productor de autos de tres grandes disentildea el proceso con los otros encontraraacute el soporte

en los planes para construir grandes y poderosos vehiacuteculos

BENCHMARK

El proceso se puede extender en dos o tres antildeos El negocio de Microsoft se mueve raacutepido en el

mercado de software ya que lo lleva a cabo en comparacioacuten como lo ha venido haciendo en el

pasado Un riesgo es el de obtener la informacioacuten incorrecta tanto interna como externa es

necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo

Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co De ITT Group Inc Empresa ubicada

en Glendace California y propone ocho pasos baacutesicos

1 Decidir que comparar

2 Definir paraacutemetros del proyecto

3 Establecer metas en base a las experiencias pasadas

4 Implementar cambios

5 Seleccionar equipo

6 Medir los procesos internos

7 Medir procesos externos

Tomar accioacuten

CONCLUSIONES

o Uno de los retos principales es el de la competitividad ya que no soacutelo se enfrentan a

empresas locales sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo

o Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada

vez maacutes grandes

o Para ser cada vez maacutes competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les

permitan bajar sus costos aumentar la calidad de sus productos etc

o En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking si es hecho como un proceso

constante y se institucionaliza nos serviraacute como una herramienta que nos permita mejorar

el desempentildeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores praacutecticas de

negocios entre las industrias liacutederes de manera que seamos maacutes competitivos y podamos

tener eacutexito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que

desempentildearse actualmente