Mejora continua en operaciones mineras………………………………………………..………………………………..

Proyecto Avanza

Pablo de las HerasControllerMMH SEVILLA 4 Noviembre 2015

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Información general

Actividad: La actividad de MATSA consiste en la investigación y explotación de yacimientos minerales y su tratamiento en la planta de procesamiento ubicada en el término municipal de Almonaster la Real. Esta planta tiene en la actualidad una capacidad para procesar 4,6 millones de toneladas de mineral al año.

Minas de Aguas Teñidas está ubicada en el término municipal de Almonaster la Real en Huelva, al norte de la Faja Pirítica Ibérica. Se trata de un distrito minero de más de 250 km. de longitud, activo desde los tiempos fenicios, hace más de 2.500 años.

MATSA es propiedad al 50% de Mubadala Development Company, una compañía de inversión y desarrollo con sede en Abu Dhabi y Trafigura Group Pte Ltd, un líder mundial en el mercado de las materias primas.

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Contenido

•Contexto de mercado: evolución desfavorable de precios

•Proceso de mejora continua para identificar mejoras

•Caso Matsa: Proyecto Avanza

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Los precios y demanda observados hasta 2011 favorecieron el crecimiento de la producción como principal fuente de creación de valor, sin incentivar mejoras de productividad

1,400

600

400

200

1,200

0

1,600

1,000

800

1990 08040298

20.5% p.a.

94 1092 12060096

-0.3% p.a.

Ingresos y EBITDA en minería globalMiles de millones de USD

Ingresos

EBITDA

Evolución de costes de yacimientos minerosUSD/tonelada molida

Energía11

38

2000

Fungibles

Diésel

2014

Servicios

Mano de obra

Otros+9.4% p.a.

10.6

10.8

8.2

10.0

9.1

9.3

TCAC1, % p.a

Creación de valor debido a elevados precios/ demanda… … sin demasiado foco en costes o productividad

1 Tasa de crecimiento anual compuesto

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•Alta volatilidad en los precios, con clara tendencia a la baja desde el máximo en 2011

•Precios demasiado bajos para altas inversiones en proyectos greenfield o incluso para brownfield (dependiendo del tipo de materias primas)

Sin embargo, el actual entorno de precios no favorece el crecimiento de la producción como fuente de valor…

102

126

115

0

10

20

30

40

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70

80

90

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110

120

130

2008

60

2009 2010

83

20122011 201520142013

Recorte de inversión en

proyectos Brownfield

Expansiones Greenfield

Evolución de precios en la industria minera global

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Curva de costes de la minería de cobre, USD/ton (cobre refinado)

… e incluso puede sacar del mercado a los activos mineros con un mayor coste de producción, empujándoles a buscar una mejora de productividad

• El descenso de precios provoca que los activos con producción más cara tenga pérdidas marginales• Estos activos deben incrementar su productividad y eficiencia de costes para mantener la

rentabilidad y viabilidad económica a medio plazo

Pérdidas marginales con los precios actuales

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Como respuesta al entorno desfavorable de precios, grandes grupos mineros están lanzando programas de mejora de productividad y eficiencia

Dada la coyuntura económica actual, en 2015 seguiremos centrando nuestros esfuerzos en nuestro programa de reducción de costes y en reducir al máximo nuestros gastos de capital

Presentación Resultados 1T’2015 (Abril 2015)

Freeport-McMoRan está tomando medidas enérgicas para reducir inversiones este año como respuesta a los descensos de los precios del cobre y del petróleo

Presentación Resultados 4T’2014 (Enero 2015)

El principal objetivo de KGHM será asegurar su rentabilidad por medio de mejoras en los procesos de producción y organización de la mano de obra, además de llevar a cabo una optimización de su programa de mantenimiento. Asimismo trabajará para centralizar los procesos de producción clave y automatizar la producción

Nota de prensa (Enero 2015)

Codelco, el mayor productor de cobre del mundo, anunció un ambicioso plan para recortar costes en mil millones de USD en 2015, como respuesta a la fuerte bajada de los precios.

Nota de prensa (Enero 2015)

FUENTE: Webs de las compañías

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Contenido

•Contexto de mercado: evolución desfavorable de precios

•Proceso de mejora continua para identificar mejoras

•Caso Matsa: Proyecto Avanza

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El incremento de la productividad y la eficiencia se apoya sobre un proceso de generación de ideas de mejora continua

Aprobar y preparar lanzamiento Generar

ideas

Consolidar ideas

Evaluar y revisar ideas

1

2

3

4

• Determinar mejoras en costes, calidad y desempeño del servicio

• Comparar objetivo con valor agregado de las ideas

• Evaluar mejora por tipo de idea

• Analizar beneficios e inversiones

• Evaluar riesgos• Construir ideas

• Generar ideas a través de sesiones de lluvia de ideas o a través de análisis de causa raíz

• Poner foco adicional en oportunidades no exploradas

• Eliminar redundancias

• Identificar ideas repetidas

• Priorizar evaluación de ideas

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La generación de ideas ataca las principales fuentes de desperdicio en el proceso productivo

Inventario

Retrabajo

Movimientos innecesarios

Capacidades desaprovechadas

Sobre producción

Demanda no satisfecha

Esperas y tiempos muertos

Transportes innecesarios

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El brainstorming con equipos multifuncionales es clave para identificar mejoras conocidas por la organización pero que no han sido impulsadas hasta el momento

Activi-dades

• Identificar temas relevantes• Dedicar cada sesión a un solo tema • Preparar material de apoyo para

cada sesión• Seleccionar los participantes

(máximo 10 - 12)• Asegurar la multifuncionalidad de

los participantes

• Organizar una sala cómoda para la sesión (proyector, pizarras)

• Presentar con rapidez las reglas del juego y el producto final esperado (máximo 15 minutos)

• Llevar a cabo el taller durante alrededor de 2 horas y media

• Comenzar una rápida sesión cualitativa de prioridades lo antes posible

• Establecer las prioridades con 2 o 3 personas clave (por ejemplo, con el jefe de producción)

• Evaluar las ideas con rapidez para hacer descartes

Herra-mientas

• Pack de comunicación sobre las normas de la sesión

• Técnicas de diállogo (post-its, debate abierto, etc.)

• Excel para el establecimiento rápido y cualitativo de prioridades (impacto vs. facilidad de implementación)

• Análisis de pérdidas (por ejemplo, desglose de la utilización efectiva para cada equipo)

Entrega-bles

• Material de apoyo para cada sesión (ej., principales factores a estudiar, hipótesis iniciales, etc.)

• Lista de las ideas generadas, sin priorizar (sobre 5 a 10 por participante)

• Lista breve de las ideas más relevantes (alrededor del 10 -20% de todas las ideas generadas)

Preparación del taller Generación de ideas Evaluación de ideas

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Dado el volumen de ideas que suele generarse, es necesario establecer un estricto control sobre la evolución de las ideas madurez de las ideas

Descripción/ criterios

▪ Iniciativa apoyada por gráficas, KPI, formula de impacto, evaluación de riesgos, hojas de datos, plan

▪D2 con un plan de implemen-tacióndetallado▪Control de

gestión da el sí y firma

▪ Impacto estimado con una fórmula

▪El D3 y el plan se han ejecutado▪Control da el

sí y firma

▪ Iniciativa implementada Control confirma el impacto final de los resultados

▪ Idea con un impacto estimado

Nivel de implementación

Ejecutada(D4)

Controlada(D5)

Planificada(D3)

Detallada(D2)

Cuantificada(D1)

Identificada(D0)

Seguimiento seminal y mensual para asegurar que los “dueños” de las ideas tienen el apoyo necesario para llevarlas a cabo

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Responsable del proyecto

Jefe de proyecto

Equipo de proyecto

Sponsor

La implicación de todos los niveles de la organización es clave en este proceso para asegurar el desarrollo adecuado de las iniciativas de mejora

Aprueba cambios en el alcance del proyecto, cuando se requiera, elimina obstáculos queimpidan que el proyecto salga adelante, aprueba los Estatutos del Proyecto y ladocumentación subsiguiente, envía actualizaciones a la dirección ejecutiva.

Responsable máximo del proyecto. Asegura que los resultados se alinean con laestrategia de la Empresa.

Organización y estructuración: apoyo operacional.Hace un seguimiento del progreso (KPIs, impacto económico). Realizainformes regulares y controles de calidad, alinea a las partes interesadas ypresta apoyo en la comunicación. También tiene un papel importante en elapoyo y la formación de compañeros.

Impulsa los cambios. Asegura un flujo de trabajo con enfoquemultifunctional, se responsabiliza de llevar todas las iniciativas aD5. Evalúa las ideas y las coordina con todas las partesinteresadas. Prepara planes de acción, y forma parte del procesode implementación in situ e impulsa el progreso y el impacto.

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Contenido

•Contexto de mercado: evolución desfavorable de precios

•Proceso de mejora continua para identificar mejoras

•Caso Matsa: Proyecto Avanza

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Matsa es una mina vanguardista en un entorno complejo

Mina

• Primeras actividades en los 90, comenzando la producción en 2009 (1.7 mtpa)

• Capacidad de producción incrementada hasta 4.6 mtpa

Planta

• La PTM1 (2.2 mtpa) ha experimentado varias modificaciones desde 2010

• En 2014/15 comienza la puesta en marcha de una nueva planta de tratamiento (PTM2, 2.4 mtpa)

Geología

• Metales sulfuros complejos, especialmente los polimetálicos– Difícil liberación– La abundancia de pirita perjudica la recuperación

Mercado

• El precio del cobre ha bajado de forma significativa y ha visto incrementada su volatilidad

•Matsa ha llevado a cabo inversiones importantes para asegurar el crecimiento y la productividad

•Matsa quiere obtener los beneficios suficientes que ayuden a conseguir rentabilidad y la capacidad de crecimiento futuro.

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El objetivo de Avanza es mejorar la productividad de las operaciones de Matsa de manera sostenible

Palancas clave

Foco

Incremento producción

Incrementar recuperación

Optimiza-ción de SG&A

Mejora de manteni-miento

Optimizar consumos

Optimiza-coin de compras

Reducción de costes

• Desarrollar capacidades, sistemas y mejorar las prácticas de gestión

• Crear una cultura de mejora continua que continúe el proceso de manera autónoma

• Identificar e implementar mejoras rápidas y sostenibles de productividad y eficiencia

Objetivos

• Incrementar el valor de la operación en el corto y largo plazo

• Maximizar el retorno del capital invertido en la expansión

• Reducir el “breakeven” para ser menos sensibles a cambios en los precios de los metales

• Definir una organización óptima de KPIs para todas las áreas de la compañía

• Crear una operación ‘best in class’ que sea la referencia para otras minas del grupo Trafigura

Mejora de las operaciones MATSA

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El proyecto ha sido estructurado en cuatro fases consecutivas

Fase I Fase II Fase III

Segundo control

Primer control

Fase IV

Tercer control

Diagnóstico4 semanas

• Rápida identificación del potencial de mejora para cada etapa del proceso, coste, personal y capacidad de producción

• Establecimiento del objetivo general de rendimiento (producción, coste, productividad)

Generación de ideas8-10 semanas

• Creación, análisis y evaluación de ideas

– Talleres de generación de ideas con empleados de MATSA

– Uso de un exhaustivo mapa del flujo de valor para identificar palancas

– Mejora de la base de datos de ideas

• Planificación de objetivos y creación de planes de acción para áreas de mejora prioritarias

Comienzo de la implementación

• Implementación de las acciones in situ, dirigida por los mandos y los operarios

• Organización de la oficina del programa (cascada de los KPI, estructura de las reuniones de seguimiento…)

Fin de la transformación

• Implementación de las iniciativas prioritarias

• Control de todas las iniciativas

• Establecimiento de mejora continua en MATSA

• Siguiente nivel de gestión (indicadores, cuadros visuales) entre las operaciones diarias y la implementación de ideas

• Expansión de árbol de valor hasta los siguientes cuellos de botella

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Mejora del proceso minero – Perforación ascendente

De… A…

Descendente a 89 mm85%

Ascendente a 89 mm15%

• Perforación descendente (en la actualidad alrededor del 85% del tiempo):– Necesita dos diámetros de perforación diferentes

por cada barreno (cambio de boca)– Complica y ralentiza el proceso de perforación

debido a actividades adicionales, como limpieza

• Perforación ascendente (alrededor del 15% de los casos) limitada a un diámetro de 89 mm – En la actualidad precisa de más agujeros – Solo puede cargar el ANFO a 20 m

• La perforación ascendente con un diámetro de 102 mm se encuentra en periodo de pruebas: – Perforación un 30% más rápida gracias a un

proceso simplificado– Menos distancia perforada (20%) para el mismo

tonelaje – Permite cámaras de la misma altura que las de

perforación descendente (30 m)– Abre el camino a la obtención de beneficios

adicionales derivados de la perforación automática y perforación de 360º

Ascendente a 102 mm50%

Descendente a 89 mm50%

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A…

Mejora del proceso de molienda – Prevención de obstrucciones en los alimentadores

De…

• Obstrucción en los alimentadores de mineral generando un problema doble– Reducción de capacidad de la planta de

recuperación– Dificultad para alimentar los molinos con la

granulometría apropiada

• Instalación de cañones de aire para eliminar las obstrucciones, evitando la pérdida de capacidad de la planta y asegurando un flujo y distribución de mineral adecuado

Obstrucciones se resuelven con maquinaria

Cañón Cañón

Obstrucción se elimina/ previene a través de los cañones de aire

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Simplificación de la cadena de suministro – Eliminación de un remanejo de concentrado de Pb

De… A…

MATSA

Huelva Algeciras

(Re-manejo)

MATSA

Algeciras

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Gestión del desempeño – Mejora del avance por voladura (1/2)

• 6.3 km de galerías con un 70% a una media de 3.8 m / pega

• ~ 1.200 pegas por año

• En media 57 perforaciones por frente

De… A…

• 6.3 km de galerías con un 70% a una media de 4.0 m / pega

• ~ 1.100 pegas por año

• Sin cambios en el diseño de perforación

Mediante…

• Implementar estándares de perforación

• Usar barras de guiado para asegurar paralelismo

• Instalar y usar guiado automático

• Medir avance para cada pega (uso de puntos fijos de referencia)

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Gestión del desempeño – Mejora del avance por voladura (2/2)

Área

Máquina

Proceso

Oportunidad Estado

• Instalar un sistema de perforación automática guiada en los jumbos

Operacional • Asegurar que las perforadoras usan parámetros de perforación adecuados y adaptados a las condiciones de la roca

• Usar barras de guiado para asegurar el paralelismo entre los barrenos, especialmente en los iniciales

• Continuar la capacitación de empleados y el seguimiento de la implementación

• Crear un parte de trabajos para usar durante los diferentes pasos del desarrollo de la perforación y la voladura.

Seguimiento del avance por voladura

0

2

4

6

0

1

Total m

JulJun Oct NovAprMarFebJan

m /pega

DecMay Aug Sep

Avance medio (m/pega)

Seguimiento diario

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Conclusiones

• Unos precios muy favorables hasta 2011 primaron el crecimiento de la producción frente a la mejora de productividad, que se vio perjudicada

• El cambio de tendencia hacia precios más bajos y volátiles fuerza a mejorar la productividad para mantener la rentabilidad y viabilidad de los activos mineros

• Esta productividad adicional se cataliza a través de programas de mejora continua, que– Involucran a todos los niveles de la organización para identificar e implementar

iniciativas de mejora– Cuentan con un seguimiento cercano para asegurar la disponibilidad de recursos para

la mejora

• Matsa está inmersa en el Proyecto Avanza como herramienta de mejora continua, habiendo identificado ~100 medidas que están en proceso de estudio e implantación

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OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y CONTROL DE COSTES

Proyecto Avanza

Pablo de las HerasControllerMMH SEVILLA 4 Noviembre 2015