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CAPITULO II

MARCO TEORICO SOBRE: DISEÑO, MODELO, ADMINISTRACION,

GESTION POR COMPETENCIAS, ESTRATEGIAS Y COMPETITIVIDAD. En este capítulo se discuten y analizan las principales perspectivas

teóricas y metodológicas utilizadas como fundamento para

identificar y caracterizar la problemática de la mediana imprenta de

San Salvador, y, sobre esta base, la adaptación y diseño del

modelo de gestión por competencias para mejorar el desempeño, la

calidad (eficiencia y eficacia del proceso) y su competitividad. Esta

discusión teórica es el soporte fundamental de la investigación

realizada, en la medida en que permitió calibrar el instrumental

teórico y metodológico utilizado en el proceso investigativo y, en el

análisis e interpretación de los resultados obtenidos.

Se inicia con una breve explicación sobre el papel del diseño y los

modelos; prosigue con el análisis del concepto de gestión por

competencias; continúa precisando los conceptos de estrategia y

competitividad.

A. DISEÑO B. MODELO C. ADMINISTRACION D. GESTION POR COMPETENCIAS E. ESTRATEGIA F. COMPETITIVIDAD.

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A. DISEÑO

1. DEFINICION DE DISEÑO

Se propone como definición oficial de esta disciplina la siguiente descripción de

Tomas Maldonado:

• "El diseño es una actividad creadora que consiste en determinar las

propiedades formales de los objetos que se desea producir

industrialmente. Por propiedades formales de los objetos no solo debe

entenderse las características exteriores, sino en especial las relaciones

estructurales que hacen de un objeto - o de un sistema de objetos - una

unidad coherente, tanto desde el. Punto de vista del productor como

desde el del consumidor1".

A partir de ahí hay cientos de definiciones, según el punto de vista, el enfoque,

el momento, el entorno, la cultura. He aquí algunas de ellas:

• Jorge Pensi2: "Diseñar constituye una actividad compleja en la que se

consideran el conjunto de problemas y requisitos que inciden en la

formalización de un producto, determinan su calidad industrial y permiten

su optima inserción en el mercado".

• Michael Enhoff3 : "El diseño, al contrario que el arte, necesita de un fin

practica y lo encuentra ante todo en cuatro requisitos: ser funcional,

significativo, concreto y tener una aplicación social".

• Rodrigo Rodríguez: "El diseño es la combinación optima de tres

elementos: el lenguaje formal, los materiales y tecnologías empleadas y,

por ultimo, la capacidad de distinguir y de tomar en cuenta las

necesidades funcionales e inmateriales de los usuarios". 1 International Council of Societies of Industrial Design 2 Buenos Aires, 1946. Inicia su actividad profesional en Argentina y se traslada a España en 1975. Establecido en Barcelona desde 1977, forma parte de Grupo Barenguer, colaborando con Alberto Liévore hasta 1984 3 Diseño Industrial - beneficio para las empresas. personales.ya.com/ad944911305/DZ_Estudio.pdf - Resultado Suplementario

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Cada una de estas definiciones añade un matiz diferente, de ellas pueden

desprenderse algunas ideas clave: El diseño es una actividad creativa que

participa en la creación del producto físico, envase, embalaje, punto de venta,

etc. y en todos los signos que constituyen la identidad visual de la empresa.

El diseño es un proceso de investigación. El proceso creativo se asemeja a

una investigación. Busca la solución más adecuada para la empresa y su

mercado. Empieza reuniendo el máximo de información sobre la compañía,

Cruza todos los datos y emite diversas hipótesis, visualizando en forma de

bocetos o de imágenes de ordenador los conceptos del producto antes de su

presencia física.

El diseño ayuda en la toma de decisiones.1 Cada proyecto supone para la

empresa la toma de muchas decisiones. Hay que tener en cuenta varios

parámetros y contar con distintos departamentos no siempre acostumbrados a

trabajar en grupo. El diseño es por naturaleza una actividad transversal.

El diseño es un complemento. No sustituye a ninguna otra actividad. No se

trata de reemplazar sino de reforzar. Se esfuerza por enriquecer la reflexión y

por multiplicar.

2. Pasos a seguir en la implementación del Diseño. El diseño implica una serie de actividades reiterativas: comienza con la

identificación, por parte de los diseñadores, de los criterios con los cuales se

evaluaran los diseños alternativos, después se genera una variedad de

posibles diseños y se comprueba la consistencia de esas características y su

concordancia con los criterios.

La retro información de los resultados de estas evaluaciones puede afectar la

identificación de los criterios subsecuentes y la generación del diseño.

1 Diseño de producto y selección del proceso, Chase Aquilano sexta edición Dirección y Administración de la producción y de las Operaciones.

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Como puede verse en la siguiente figura, una vez que los diseñadores eligen

un diseño, deberán realizar una última evaluación antes de terminarlo. Esta

revisión final identifica si el diseño tiene la capacidad de satisfacer los criterios.

Dado que por lo general, la implantación del diseño requiere apoyo de los

demás miembros de la organización, es importante que los diseñadores

obtengan información sobre el de otras personas relacionadas.

Figura No. 3

ACTIVIDADES DEL DISEÑO

fuente: Norman Potter, design format.

3. Importancia del Diseño en la Empresa.

El diseño industrial ha ido conquistando parcelas en nuestro entorno productivo

y hoy en día es reconocido como un factor de competitividad por parte de

aquellas empresas que han sabido integrar a diseñadores en su estrategia de

producto y procesos, afortunadamente, cada vez son más quienes apuestan

por el diseño industrial para reducir costes, aportar valor añadido o para

respetar el medio ambiente.

Son muchos los beneficios que aporta la implantación del diseño en las

empresas. Para ello, es necesario analizar los resultados obtenidos por

empresas que han invertido en diseño, sirviendo de referencia para aquellas

Generación de diseños alternativos

Comprobación de la consistencia de sus componentes comprobación respecto a los criterios

Elección del Diseño

Obtención de retroinfor-mación y comproba-ción respecto a los criterios

Finaliza-ción del Diseño

Identificación de los criterios de Diseño

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que se vayan a acercar por primera vez a esta herramienta y a las

potencialidades que puede aportar su incorporación a la estrategia empresarial.

Se deben analizar productos procedentes de sectores diferentes como

automoción y transporte, maquina herramienta, mobiliario e iluminación,

electrodomésticos, ocio, etc., que ilustren el papel creciente que el proceso de

desarrollo de producto ha jugado en la economía y cultura.

La inversión en diseño industrial es muy rentable para las empresas y se

pretende que sea una ayuda para un mejor conocimiento de los beneficios en

su aplicación.

B. MODELO

1. Definición de Modelo. Según el Diccionario de la Real Academia Española (vigésima primera edición,

1992). El término Modelo (Del it. Modello), se refiere a un arquetipo o punto de

referencia para imitarlo o reproducirlo. Es un esquema teórico o representación

de un sistema o de una realidad compleja, que se elabora para facilitar su

comprensión y estudio.

En el mundo empresarial el término modelo se usa como una aposición o

construcción nominal para indicar o explicar que lo designado como modelo ha

sido creado como ejemplar o se considera que puede serlo, por ejemplo:

empresa modelo, modelo de gestión, otros.

Dicho en otros términos, un modelo es una representación simplificada de

algunos aspectos de la realidad, una entidad o un fenómeno particular.

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2. PROPOSITO DEL MODELO

El propósito de crear un modelo es ayudar a entender, describir o predecir el

comportamiento, consecuencias y resultados de los procesos puestos en

marcha.

3. ¿EN QUE CONSISTE UN MODELO?

Un modelo consiste en un conjunto de procesos debidamente articulados y

orientados hacia fines previamente definidos; la repetición de tales procesos

produce el resultado esperado. Existen distintos tipos de modelos en las

diferentes áreas de la ciencia, entre ellos: económicos, pedagógicos,

constitucional, políticos, competencias, sustitución de importaciones, desarrollo

endógeno.

4. IMPORTANCIA DEL MODELO

Es importante destacar que los modelos están fundados en concepciones

determinadas asociadas a los paradigmas dominantes en un momento

determinado. Los modelos paradigmáticos, o más simplemente dicho, los

paradigmas proporcionar el cúmulo de supuestos, creencias, modelos y

soluciones que guían las hipótesis y postulados básicos con que trabaja un

grupo humano, una comunidad o sociedad. En el mundo económico y

empresarial la existencia del paradigma es una condición indispensable para la

construcción de una teoría y práctica económica y por ende de una teoría y

práctica empresarial.

No es posible hablar de Paradigmas sin referirse a Thomas S. Khun y a su libro

“La estructura de las revoluciones científicas”, 1962. La teoría de los

paradigmas de Khun, presentada en el contexto de las revoluciones en el

campo de la ciencia, afecta hoy en día una amplia gama de disciplinas que van

desde la administración hasta la arquitectura, pasando por todo el espectro de

las ciencias naturales y sociales e influenciando los planteamientos educativos

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modernos. El término Paradigma tiene un variado número de interpretaciones

que van desde “logro científico concreto” hasta “…un conjunto característico de

preconcepciones”.

Los cambios paradigmáticos en la gerencia moderna, especialmente en Japón

y Estados Unidos, han producido los métodos Demming, Juran, Ishikawa,

Ohmae, Covey, Drucker, entre otros. Las bases teóricas del modelo de gestión

por competencias se encuentran en La Teoría de Recursos y Capacidades y en

La Teoría de La Gestión del Conocimiento, que reflejan los conceptos centrales

de la gestión por competencias, que se analizan en el siguiente apartado.

La presente investigación utiliza el marco conceptual del modelo de gestión por

competencias, como recurso metodológico para la planificación estratégica del

recurso humano de la mediana imprenta de la industria gráfica de San

Salvador, con el propósito de adaptar y diseñar una propuesta que permita

mejorar el desempeño actual de este importante sector de la economía y lograr

niveles superiores de competitividad nacional e internacional.

C. ADMINISTRACION

1. Escuelas de la Administración. La práctica de la administración ha existido desde los tiempos más remotos.

Las antiguas civilizaciones de Mesopotámica, Grecia, Roma mostraron los

resultados maravillosos de una buena practica administrativa en la conducción

de los asuntos políticos, en la construcción de caminos y estructuras masivas y

el desarrollo de sistemas elaborados de contabilidad. La practica administrativa

en los negocios, el gobierno y la iglesia permaneció bastante estable a través

de los siglos hasta mediados del siglo XVIII, con el nacimiento de la revolución

industrial en Inglaterra. Bajo estas nuevas condiciones, el medio acostumbrado

para establecer y alcanzar los objetivos resulto insatisfactorio y dio origen a

nuevos medios de administración. Con la revolución industrial se iniciaron los

primeros experimentos científicos en la práctica de la administración.

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Así, para finales del siglo XIX mucho se había escrito, practicado y predicado

sobre la administración. Con el advenimiento de Frederick W. Taylor y la

escuela de la administración científica se inicio en el estudio general de la

administración como disciplina a fin a la física, la historia, las matemáticas y

otros campos de estudio. Surgieron numerosas escuelas de pensamiento

administrativo que todavía existen en la actualidad. Como son las explicadas a

continuación.

1.1 Escuela de Administración Científica.

Esta escuela utiliza el método científico para obtener los resultados deseados

en el lugar de trabajo. Frederick W. Taylor (1856-1915) ha sido llamado el

padre de la administración científica. Creía que era la administración no la

fuerza de trabajo, la causa y la solución potencial a los problemas de la

industria.

1.2 Escuela del Comportamiento.

En la década de 1930, Elton Mayo y Fritz Roethlisberger condujeron los

famosos estudios de Hawthorne en la Western Electric y proporcionaron una

nueva escuela de pensamiento administrativo. Los partidarios de la escuela del

comportamiento consideran que el punto importante y focal de la acción

administrativa es el comportamiento del ser humano y dicen: “La administración

no lo hace, hace que otros lo hagan”. Esta escuela reconoce la influencia vital

del ambiente y sus restricciones sobre el comportamiento.

1.3 Escuela Social.

Esta escuela de pensamiento considera la práctica de la administración como

un sistema de interrelaciones culturales. Esta escuela esta orientada socio

lógicamente y trata con la identificación de los diversos grupos sociales en una

organización, al igual que sus relaciones culturales y, además, la integración de

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estos grupos en un sistema social completo. Tanto la escuela social como la

escuela del comportamiento se derivan de la aplicación de las ciencias del

comportamiento a la administración.

1.4 Escuela de Enfoque de Sistemas Aplicados a la Administración.

Un sistema es “algún todo organizado y dirigido a determinado propósito”. Una

empresa esta considerada como un sistema artificial, las partes interna las

cuales trabajan juntas para alcanzar los objetivos establecidos. Esta escuela

capacita al gerente a utilizar conceptos amplios, a visualizar áreas extensas y

vencer restricciones. Los escritores que han influido en la escuela de sistemas

de la administración incluyen a Chester Barnard, Ludwing Von Bertalanffy,

Russell Ackoff, Kenneth Boulding y William Scott.

1.5 Escuela de la Administración de Contingencia.

Es un intento para trasladar u operacionalizar la teoría de sistemas evaluando

los muchos factores operantes en cualquier situación y estableciendo patrones

y relaciones definidos entre los factores que podrían servir como guías en otras

situaciones similares. Herbert Simon, Luther Gulick y Lyndall Urwick han sido

los principales contribuyentes a esta escuela de pensamiento administrativo.

1.6 Escuela de la Medición Cuantitativa.

Esta escuela incluye a las que consideran que la administración es una entidad

lógica, cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos

matemáticos, relaciones y datos capaces de ser medidos. Esta escuela esta

relacionada principalmente con la toma de decisiones.

Las técnicas que se siguen tales como las teorías de juegos de la probabilidad,

del muestreo, de la simulación y la programación lineal, son en última instancia

para este propósito. No cabe duda que proporciona una poderosa herramienta

para la solución de problemas complejos y que ha influido en la redistribución

52

de las fuentes de información para proporcionar datos cuantitativos más

significativos. Es esencialmente efectivo si se aplica a problemas físicos

mensurables de la administración.

1.7. Escuela del Proceso Administrativo.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que

constituyen el proceso administrativo único, como:

• Planeación. Para determinar los objetivos y los cursos de acción que van

a seguirse.

• Organización. Para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y

para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

• Ejecución. Por los miembros del grupo para que lleven acabo las tareas

preescritas con voluntad y entusiasmo.

• Control. De las actividades para que se conformen con los planes.

Todas las escuelas de la administración han dado un aporte importante a la

administración moderna, todas dan inicio a la forma en como se analizan desde

muchos puntos de vista cada situación que se presenta a diario y las distintas

formas para encontrar soluciones viables que garanticen un proceso exitoso.

2. Definición de Administración.

La administración se define en varias formas, dependiendo del punto de vista,

convicciones y compresión del que la define. Por ejemplo, algunos la definen

como: “La fuerza que dirige un negocio y que es responsable de su éxito o

fracaso”1. Otros afirman que “La administración es el desempeño para concebir

1 Principios de Administración, G. Terry. 39

53

y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo, que

consisten en la utilización del talento humano y los recursos”1. Todavía otros,

declaran que la administración es sencillamente “lograr que se hagan las cosas

mediante la gente”, en tanto que otros alegan que puede resumirse en

“Planeación y ejecución”. Una definición adicional es “La administración, es la

satisfacción de las necesidades económicas y sociales. Sin embargo, para los

propósitos de esta tesis se usa la definición siguiente:

“La administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñado para determinar y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de seres humanos y otros recursos”2.

Es útil recordar que la administración es una actividad; quienes efectúan esta

actividad son los gerentes o miembros de la administración. En un sentido muy

real, la administración es una abstracción diseñada a convertir los recursos

desorganizados en el logro de los objetivos útiles y efectivos la administración

es una actividad más amplia, más exigente, más vital y más sutil que todas las

actividades humanas. La definición de administración que antes se dio se

muestra en forma grafica en la figura No. 3. Los recursos básicos están sujetos

a las funciones fundamentales de la administración: Planeación, organización,

ejecución, control, para que se lograren los objetivos manifestados.

Figura 4.

Fuente: La administración del tercer milenio.

1 La Administración del Tercer Milenio, C. Colunga. 23 2 Administración de Recursos Humanos en la Empresa, F. Sikula. 14

Recursos Básicos Objetivos

Declarados

Hombres Materiales Maquinas Métodos Dinero Mercados

Planeación Ejecución

Organización Control

Funciones

Fundamentales

54

2. Importancia de la Administración. La ciencia administrativa es importante para todos; porque trata de una función

natural de la sociedad humana: la virtud esencial de fijarse una meta y

alcanzarla. Administrar es un proceso que permite que los propósitos, el

conocimiento y la aptitud, se convierta en acción afectiva. Esto es decisivo y

produce las acciones que llevan a lograr el éxito.

La administración pone en orden los esfuerzos. Permite agrupar sucesos

aparentemente aislados con e informe de hechos o suposiciones que, al

relacionarse entre sí, adquieren significado. Esta relación permite afrontar el

problema de inmediato, señalar posibles dificultades futuras y dictar las

mejores soluciones.

Ninguna empresa puede alcanzar el buen éxito si no tiene una administración

competente. Pertenezca a cualquier actividad económica siempre tendrá que

relacionarse con los conceptos básicos administrativos para una buena

dirección hacia los objetivos propuestos, y el caso de las medianas imprentas

no es un caso aislado para el procesos administrativo que conlleva una buena

administración de los recursos que cuentan la imprenta y las habilidades y

conocimientos que posee su personal.

3. Proceso Administrativo.

Planeación:

Es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para

formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales1

Esta compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro. Representa el

destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro. Algunos

1 Planeación estratégica, Franklin. 195

55

la han expresado como descubrir cosas hoy para poder tener un futuro

mañana.

Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan con relativamente poca

planeación, pero en esta edad moderna que algunas tareas se han vuelto

bastante complejas, en donde se halla involucrada mas tecnología y más

personas desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer, y con la

siempre creciente diversidad de productos y servicios, la planeación se ha

convertido en una necesidad.

Ventajas de la planeación:

1. Requiere actividades con orden y propósito.

2. Señala la necesidad de cambios futuros.

3. Contesta a la pregunta “y que pasa sí....”

4. Proporciona una base para el control.

5. Estimula la realización

6. Obliga a al visualización del conjunto.

7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones.

8. Ayuda al gerente a obtener status.

Desventajas de la planeación:

1. La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los

hechos futuros.

2. La planeación cuesta mucho

3. La planeación tiene barreras psicológicas.

4. La planeación ahoga la iniciativa.

5. La planeación demora las acciones.

6. La planeación es exagerada por los planeadores.

7. La planeación tiene limitado valor práctico.

Organización:

Es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de

manera que puedan trabajar con eficiencia y obtengan satisfacción personal al

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hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el

propósito de realizar alguna meta u objetivo1

Como lo sugiere esta definición, la función organizadora de la administración

reúne los recursos físicos y humanos en una forma ordenada y los acomoda en

un patrón coordinado para alcanzar los objetivos planeados. La palabra

organizar se deriva de la palabra organismo, que es una entidad con las partes

de tal manera integradas que su relación con una y otra esta gobernada por su

relación con el todo. Cuando un grupo de dos o más personas trabaja en

conjunto hacia un objetivo común, la relación e interacción entre ellas da origen

a problemas tales como quien decide que asuntos, quien hace que trabajo y

que acción debe emprenderse cuando existen ciertas condiciones.

Los elementos de la organización son:

1. División de trabajo.

2. La departa mentalización.

3. El grado o alcance del control.

Ejecución:

Es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los objetivos de

la empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que los

miembros quieren lograr esos objetivos2

La planeación y la organización colocan los cimientos para la función de la

ejecución, que moviliza los planes, las personas y la estructura hacia la

realización del objetivo. La ejecución enfatiza trabajar con la gente, ganar su

entusiasmo, deseos y energías para la realización de los objetivos mutuos.

1 Estructura y diseño organizacional, S. Franklin. 251 2 ejecución de los recursos humanos, Eugene Schmuckler. 342

57

Control:

Es determinar que se esta realizando, esto es evaluar el desempeño y, si es

necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga

lugar de acuerdo con los planes1.

El control puede considerarse como la detección y corrección de las

variaciones importantes en los resultados obtenidos por las actividades

planeadas. El control existe en todos los niveles administrativos.

El control y el proceso administrativo. Si las otras funciones fundamentales

de la administración fueran ejecutadas a la perfección, habría muy poca

necesidad de control. Sin embargo, en procesos en donde se trabaja con el

personal siempre se tienen que ejercer un control que mantenga al personal

orientado hacia los objetivos de la organización.

El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son

universales:

1. Medición del desempeño.

2. Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las

diferencias, si existen.

3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas

correctivas.

Para cualquier empresa de la actividad que sea, el proceso administrativo bien

aplicado garantiza un desempeño exitoso.

5. Características de la Administración. Para entender mejor la administración y su naturaleza única, ahora se trataran diez

características selectas de la administración.

1 Control administrativo, R. C. Davis. 518

58

II. La administración sigue un propósito. La administración se refiere al

logro de algo específico como un objetivo. El éxito administrativo esta

comúnmente medido por el grado hasta el cual se han logrado los

objetivos. La administración existe porque es un medio efectivo para

lograr que se ejecute el trabajo necesario.

III. La administración hace que las cosas sucedan. La administración es

aceptable porque por medio de ella se logran las cosas que la gente sabe

que deben hacerse y que desea se hagan, pero se dan cuenta de que

quizás no se realicen si no está presente la administración.

IV. La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en la administración se requiere abandonar la

tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se

cumplan por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.

V. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y practica. La habilidad técnica es

extremadamente importante para cumplir con un trabajo asignado, pero la

función del miembro administrativo no requiere básicamente pericia

técnica especializada.

VI. La administración es una actividad, no una persona o un grupo de personas. La palabra “dirección” es un término más preciso y descriptivo

de administración. La administración no es gente, es una actividad igual a

la de caminar, leer, nadar o correr.

VII. La administración es ayudada, no reemplazada por la computadora. La computadora es una herramienta muy poderosa de la administración

puede ampliar la visión del gerente y agudizar sus percepciones

proporcionando información para las decisiones claves y facilitando el uso

y métodos gerenciales cuantitativos. Sin embargo el gerente debe

proporcionar el juicio, la imaginación, la interpretación y la evaluación de

lo que significan los datos.

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VIII. La administración esta asociada usualmente con los esfuerzos de un grupo. La gente se convierte en miembro de una empresa, con el fin de

satisfacer sus necesidades y por que cree que sus ganancias sobre

pasaran a sus perdidas o responsabilidades como miembros de un grupo.

IX. La administración es un medio notable para ejercer un verdadero impacto en la vida humana. La administración influye en su ambiente. Si

un gerente así lo desea, puede hacer mucho para mejorar el medio en

que se desarrolla y el de sus colaboradores..

X. La administración es intangible. Ha sido llamada la puerta invisible, su

presencia queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos, pero, en

su mayor parte estos resultados pasan inadvertidos.

XI. Los que practican la administración no son necesariamente los propietarios. Administrador y propietario no necesariamente son

sinónimos. Es cierto que en algunas empresas los propietarios y los

administradores son los mismos, pero en muchos casos los

administradores forman un grupo por completo separado, distinto y aparte

de los propietarios1

Estas características resaltan la importancia y la utilidad práctica que tiene la

administración dentro de una empresa a la cual quieren manejar de una forma

apropiada logrando los objetivos previstos.

6. Principios Administrativos. Fayol aclaro que los principios administrativos no son rígidos en tanto que, ante

ciertas situaciones, se requiere el uso del criterio personal y la mesura. Lo más

importante es que son guías universales; en cualquier tipo de organización

1 Principios de Administración, G. Terry. 27

60

humana se pueden aplicar. A continuación se presenta una breve explicación

de cada uno de estos principios:

División del Trabajo. Es la especialización del hombre. El trabajo debe

organizarse de tal forma que permita esa especialización, para “Producir

mas y mejor con el mismo esfuerzo”. La división del trabajo corresponde a la

orden natural.

En toda empresa debe de existir el trabajo en equipo y la división para lograr la

unión y la competencia interna, desarrollando el interés de los empleados por

lograr un mejor desempeño.

Autoridad y responsabilidad. “No se concibe la autoridad sin

responsabilidad” “La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su

consecuencia natural, su contrapeso indispensable”. En un buen jefe, la

autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal”.

Disciplina. “Es la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de

signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas

entre la empresa y sus agentes”. La disciplina debe ser uno de los valores

que formen parte de la cultura organizacional de los hábitos de

comportamiento de todos sus miembros. La disciplina es fundamental para

la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización.

Unidad de mando. Un colaborador no debe recibir ordenes de mas de un

superior, ya que es una fuente perpetua de conflictos a veces muy grave”.

Unidad de dirección. “Un solo programa para un conjunto de operaciones

que tiendan al mismo fin”. “Esta es la condición necesaria de la unidad de

acción, de la coordinación de las fuerzas.

Interés general sobre el individual. Debe prevalecer el interés de la

institución ante el interés personal. “Parecía que este concepto no debía ser

61

recordado, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las

debilidades tienden a ser ver de vista el interés general en provecho del

interés particular”.

Justa remuneración a personal. El salario debe ser justo y equitativo, en

lo que sea posible.

Centralización vrs descentralización. Si el valor del jefe, sus fuerzas, su

inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten

extender su acción personal, podrá llevar lejos a su organización.

Jerarquía o cadena de mando. En este principio, Fayol incluyo los niveles

de comunicación y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e

ineficiencias.

Orden. El principio del orden se establece como recomendación. La formula

En el orden social “un lugar para cada persona, y cada persona en su

lugar”.

La equidad. Todo superior debe ser justo. La justicia no es rígida, pero

tiene que haber equidad.

Estabilidad personal. Se relaciona con el desarrollo que el empleado o

miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo.

La iniciativa. Se destaca la importancia que tiene la creatividad para el

desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovecharan la

iniciativa de sus colaboradores, serian estáticas y tendrían una corta vida,

62

Unión del personal. Es importante para crear espíritu de grupo.

Todos los principios de la administración al ser aplicados de manera propia en

las empresas se logrará un ambiente de armonía que garantice un mejor

desempeño de las actividades laborales pero el aplicarlos de forma adecuada

es el reto.

7. Formación de Profesionales de Recursos Humanos en Artes Graficas.

Esquema liderazgo

¿Cuál es la formación profesional que debe tener el administrador? Además de

su educación convencional como administrativo, debe tener una profunda

formación en una de las profesiones de artes gráficas.

¿Cómo podría exigir un jefe de taller que un empleado limpiase una máquina

adecuadamente si él nunca lo ha hecho, si nunca ensució sus propias manos?

Se Conoce la función de administrador financiero, pero conocemos poco de

sus funciones en la producción técnica. La industria gráfica en todo el mundo

está constituida, mayoritariamente, por pequeñas y medianas empresas, más o

menos el 90% de las mismas no tienen más de 100 personas trabajando; la

mayoría menos de 50 operarios. Debido a este factor las funciones de jefe de

taller y coordinador de ventas la ejerce el mismo empresario inversor. Que una

empresa tenga 20 ó 30 personas trabajando no significa que ellas no tengan

competitividad para trabajar en el mercado internacional. No es así ya que la

competitividad depende de otros factores, por ejemplo, la clase de productos y

el correcto procedimiento de producción.

El administrador debe conocer su producción, él mismo puede contar con una

formación académica en maestría o ingeniería. Estas capacidades son muy

útiles, sin duda alguna, pero no suficientes. Incluso en algunos países se

cuenta con la profesión de ingeniero industrial. Un ingeniero industrial tiene

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conocimientos generales de los procesos industriales, pero no conoce

profundamente el funcionamiento de una industria gráfica.

Si observamos a un ingeniero industrial que ocupará el puesto de liderazgo en

una empresa. Su labor es administrar a los empleados y la producción. Si él se

relaciona laboralmente con un impresor que maneja una máquina de 2 ó 4

colores, que tiene un valor estimado de USD 200.000 y no está produciendo

con su capacidad total, tiene que cuestionar a su operador. Pero ¿cómo podría

exigir corrección si no sabe el proceso que este empleado utiliza para su

trabajo? La relación laboral que se establece entre ambos es inadecuada y

peligrosa porque el líder no tiene poder de decisión profesional.

Un ingeniero de esta clase tiene que implantar nuevos procedimientos de

trabajo y nuevas técnicas. Y si él dice: "nunca antes toqué la puerta de una

imprenta" ¿qué resultado podemos esperar de su trabajo? No puede tener un

buen liderazgo el que no conoce nada de la producción que dirige.

Enseñanza en la empresa. El sistema de enseñanza en la empresa en

fundamentalmente empírico. Por ejemplo, quien lava la máquina está cerca de

su operador, y observa lo que éste realiza y poco a poco entiende cómo se

maneja esa máquina. Si su operador principal está enfermo o ausente, el jefe

de taller le permite ocupar ese puesto. El no tiene la posibilidad de profundizar

sobre el proceso de la máquina sino única y exclusivamente sobre su manejo.

Por otra parte el operador principal no querría que su ayudante supiese más

que él, entonces, sólo le informa sobre los datos que considera necesario.

Además aunque exista buena voluntad por parte del operador principal, el ritmo

de trabajo de una empresa no permite contar con un tiempo específico

destinado al aprendizaje. Pero en las medianas imprentas les es provechoso

que el personal mas capaz dentro de la empresa capacite al empleado nuevo.

La buena formación profesional de los trabajadores (o la gente involucrada en

la producción y las ventas) es la clave para obtener productos de alta calidad.

64

Un operador con una buena formación y capacitación a punto, trabajando con

una máquina y equipos tecnológicos regulares va a producir mejores productos

que un operador sin profundos conocimientos, ni formación profesional,

utilizando una máquina de alta tecnología.

La tecnología y los procedimientos de mercado evolucionan constantemente, y

mientras mejor estén preparados los empleados les será más fácil sacar a

adelante los retos que se presenten para lograr hacer a las imprentas más

competitivas.

8. Administración En la actualidad.

En los últimos años los gerentes operativos y profesionales de recursos

humanos, han tenido que descubrir maneras más eficientes de trabajar. Ante

estos esfuerzos se han rediseñado sus servicios, volviéndose expertos

administrativos que crean infraestructuras eficientes, tanto para los procesos de

recursos humanos como para toda empresa en general.

El pensamiento actual sobre administración se puede encontrar en cualquier

libro, los títulos y los contenidos pueden diferir minimamente, pero casi todos

los encabezados se centran en lo que la administración hace:

• Contratación de personal,

• Formación,

• Compensación,

• Beneficios,

• Comunicación,

• Diseño organizativo,

• Equipos de alto desempeño, etc.

Esto es el reflejo del paradigma que ha dominado la administración en los

últimos años: Asegurarse de que el manejo de la administración se realiza de

manera cada vez más innovadora, útil e incluso elegante.

65

Jamás había sido tan importante la dimensión humana para el éxito de las

organizaciones. A medida que las empresas entran en nuevos mercados

enfrentándose a nuevos competidores, se necesita gente competente en todas

las operaciones, gente que puede responder rápidamente al cambio, gente que

entienda y pueda satisfacer a las necesidades cambiantes de sus clientes.

Independientemente del nivel de los participantes en la jerarquía de sus

compañías o la rama a la que pertenece su empresa o su situación geográfica,

el panorama es similar: La competitividad esta cambiando, y se necesitan

nuevos modelos de competitividad para manejar los desafíos que presenta el

futuro. Esto revela una nueva realidad competitiva que exige contar en la

organización con capacidades que permitirán a las empresas servir mejor a sus

clientes y diferenciarse de sus competidores.

Los administradores deben lograr ver la administración como parte de una

ecuación de la competitividad empresarial; definir la importancia de la

administración en términos de negocios, empezando por su valor para estos;

hablar con comodidad de la forma en que los desafíos competitivos dictan las

actividades de la administración.

El rol estratégico de Administración se centra en alinear las estrategias y

practicas de Recursos humanos con la estrategia de los negocios. Cuando se

cumple este rol el profesional de Recursos humanos trabaja para ser un socio

estratégico, ayudando a lograr el éxito de las estrategias de negocios. Cuando

cumple este rol el profesional de Recursos humanos aumenta la capacidad de

una empresa para ejecutar sus estrategias cuando se traducen las estrategias

de una empresa a prácticas se ayuda a la empresa de tres maneras:

• La empresa puede adaptarse al cambio por que se reduce el tiempo

entre la concepción y la ejecución de una estrategia.

• La empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes.

• La empresa puede lograr mejor desempeño financiero por medio de la

ejecución más efectiva de una estrategia.

66

Figura. 5

Fuente: Figura diseñada por la autora de la tesis

D. GESTION POR COMPETENCIAS.

1. Gestión por Competencias. Estudiar las “competencias” no es nada nuevo. En la psicología industrial y

organizacional norteamericana, especialmente, ha habido un movimiento real

hacia las “competencias”, desde finales de la década de 1960 y principios de

1970 (Spencer, 1991).

En esta época, y con algunas excepciones, el interés por los rasgos de

personalidad no estaba de moda en la psicología norteamericana. Autoridades

como Ghiselli (1966) y Mischel (1968) afirmaban que los rasgos comprobables

de personalidad rara vez mostraban correlaciones superiores de 0.33 (10% de

la varianza) con el desempeño en el trabajo.

Se publicaron un creciente número de estudios, en los que se demostraba que

los tradicionales tests de aptitud y contenido de conocimientos, así como los

títulos y méritos académicos:

No servían para predecir la actuación en el trabajo o el éxito en la vida

(McClelland, 1973);

Estrategias del personal

Estrategias de la empresa.

Administración

67

Muchas veces estaban sesgados en contra de las minorías, las mujeres

y las personas de los estratos socioeconómicos inferiores (Fallows,

1985).

Estos descubrimientos condujeron a McClelland a identificar los principios para

llevar a cabo la investigación para descubrir unas variables que sirviesen para

predecir la actuación en el trabajo, y que no estuviesen sesgadas (o que

estuviesen menos sesgadas) por factores de raza, sexo o socioeconómicos.

El reto que se le presenta a McClelland era el de encontrar respuesta a esta

pregunta: ¿Si los métodos tradicionales de medición de la aptitud no sirven

para predecir la actuación en el trabajo, que método servirá?

Lo primero que hizo McClelland fue establecer muestras representativas:

primero selecciono muestras de personas con un rendimiento claramente

superior, en contraste con una muestra compuesta por personas con

rendimiento mediano y/o adecuado. En segundo lugar, McClelland y Dayley

(1972) desarrollaron una técnica, la Behavioural Event Interview (BEI)

(Entrevista de Incidentes Críticos), en la que se combinaba el método de

incidencia critica de Flanagan (1954) y las pruebas del Thematic Apperception

Test (TAT) (Test de Apercepción Temática) que McClelland había desarrollado

durante 30 años de estudio sobre la motivación (McClelland, 1985). Mientras

que Flanagan se interesaba en identificar los elementos de tarea del puesto de

trabajo, McClelland se interesaban por las conductas de las personas que

hacían un trabajo con éxito.

La BEI, en esencia, pide a la persona que piense en varias situaciones

importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal; luego, se le

pide que describa esas situaciones, narrándolas con todo detalle y

respondiendo a preguntas del tipo:

¿Qué hizo que se llegase a esa situación? ¿Quiénes intervinieron? ¿Qué

pensó usted en esa situación? ¿Qué sintió? ¿Cuál era su papel? ¿Qué hizo

usted? ¿Qué resultado se produjo?

68

En tercer lugar, McClelland y sus compañeros “analizaron temáticamente”

transcripciones literales de las BEI, tanto de las personas que habían triunfado

e su trabajo como de las que no lo habían logrado, a fin de detectar las

características que diferían entre ambas muestras, en general, conductas que

mostraban los encuestados de actuación superior y que estaban ausentes en

los de actuación media. Normalmente, estas diferencias temáticas se traducen

a unas definiciones codificables objetivas, que se pueden interpretar de forma

fiable por diferentes observadores.

Las trascripciones de las BEI se apuntan de acuerdo a estas definiciones,

utilizando un método empleado desde hace mucho tiempo para medir la

motivación (Atkinson, 1958), que ahora recibe le nombre de CAVE –Content

Análisis of Verbal Expresión (Análisis del Contenido de la Expresión Verbal)-

(Zullow, y otros, 1988). La interpretación del CAVE permite a los investigadores

contar (medir empíricamente) y comprobar estadísticamente la significación de

las diferencias que se detectan en las características demostradas por

personas con actuación superior y adecuada en un puesto de trabajo.

Lo fundamental de la desviación radical del enfoque de McClelland para el

análisis de puestos de trabajo consiste en que mientras el análisis tradicional

del puesto de trabajo se centra en los elementos del trabajo, la evaluación de

las “competencias” estudia a las personas que mantienen un desempeño

exitoso en el trabajo, y define el puesto de trabajo en función de las

características y conductas de esas personas. Posteriormente investigaciones

realizadas utilizando este método de evaluación de las “competencias”

condujeron a la definición de una competencia y al establecimiento de

procedimientos para llevar a cabo estudios de investigación sobre dichas

“competencias”.

69

2. Definición de Gestión por Competencias.

Gestión por Competencias: “Es un modelo integral de Gestión de los Recursos

Humanos que contribuye a tal fin, detectando, adquiriendo, potenciando y

desarrollando las competencias que dan valor agregado a la empresa y que le

diferencia en su sector”

El Modelo de Gestión por Competencias:

Es un modelo de gestión que se basa en las características personales de los

ocupantes más exitosos de ciertos cargos, para establecer los elementos

requeridos en las personas que forman parte de una organización y que

permiten un buen desempeño organizacional. El modelo es una herramienta de

gestión que permite integrar los distintos subsistemas de recursos humanos,

como la selección, la capacitación, las remuneraciones y la evaluación de

desempeño, entre otras

En un mundo globalizado, sólo con organizaciones más complejas, será

posible constituir las empresas que triunfen en el siglo que se inicia y que estén

en capacidad así mismas de ampliar sus mercados.

Pero al mismo tiempo contemplamos el desarrollo de empresas y nuevos

negocios exitosos, observamos la lentitud para generar empleos y la

obsolescencia técnica de miles de trabajadores que es necesario reconvertir a

los nuevos escenarios. Es decir las organizaciones requieren ser vistas como

sistemas complejos, pero el empleo mismo tiene que ser visto en esa

perspectiva.

El próximo milenio exigirá a sus líderes la capacidad de pensar en

organizaciones capaces de desarrollar competencias más complejas en sus

trabajadores.

70

Este instrumento, la competencia permitirá junto con el desarrollo de

organizaciones más complejas, crear un mundo más humano.

2.1. Definición de Competencias. Competencias. Son el conjunto de cualidades personales que permiten a una persona lograr

resultados de trabajo superiores a otros miembros que en principio realizan la

misma función. No está basado en un mayor conocimiento o en una mayor

experiencia sino en los comportamientos y en las actitudes.

Competencias.

Es una mezcla de diferentes dosis de conocimientos, habilidades y actitudes

que se manifiestan en comportamientos que hacen que las personas obtengan

éxito en el trabajo.

Las competencias.

Son motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores,

contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta; o

cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que

se pueda demostrar la diferencia de una manera significativa entre los

trabajadores que mantienen un desempeño excelente y los que tienen un

desempeño adecuado.

Conocimiento Habilidades

Aptitudes Actitudes

71

2.2. Definición de Competencias Estratégicas.

La competencia estratégica se define como “característica subyacente de

máximo desempeño en una persona, que esta causalmente relacionada con

una actuación exitosa en un puesto de trabajo”

Las competencias estratégicas pueden relacionarse con el desempeño en un

sencillo modelo de flujo causal que indica que la búsqueda de los más altos

niveles de motivos, rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los

conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir las conductas

mas acertada que, a su vez, predicen un desempeño exitoso.

Las competencias estratégicas incluyen una intención, una acción y un

resultado. En las organizaciones, estas conductas llevaran a un continuo y

constante incremento de:

La calidad,

La productividad,

Las ventas

y otros resultados económicos,

Así como a la innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Los modelos causales ofrecen a los directores de empresa una forma muy

sencilla de “evaluación de riesgos”, en la calificación de los candidatos para un

puesto de trabajo.

El riesgo de contratar a una persona que no tiene motivación por el logro se

traduce en “menor mejora de la actuación, menos conducta emprendedora y

menos ideas para nuevos productos o servicios”.

72

Cuadro No. 5

“INTENCIÓN”

“ACCION”

“RESULTADOS”

Características

Personales estratégicas

Conductas estratégicas

Actuación en el puesto

de Trabajo

Motivación

Rasgos de carácter

Concepto de uno

mismo

Conocimientos

Habilidades

Motivación por

el logro

Fijación de objetivos, Se

responsabiliza

personalmente. Utilización

de información

Mejora

continua

“HACERLO MEJOR”

Competencias con

las normas de

perfección

Logros originales

(Calidad, productividad,

ventas, beneficios...)

Asunción de riesgos

Calculados

Innovación

Productos, servicios y

Nuevos procedimientos

Fuente: Modelo de Flujo Causal de Competencias Estratégicas

73

Las competencias estratégicas se diferencian en la medida en que pueden

desarrollarse.

El contenido de conocimientos y las capacidades conductistas, son más fáciles

de enseñar; que tratar de modificar actitudes y valores (resulta más difícil).

Aunque cambiar los motivos y los rasgos de carácter estratégicos es posible,

pero el proceso para lograrlo resulta largo, difícil y costoso.

La mayoría de las empresas y organizaciones actúan a la inversa:

Contratan sobre la base de las acreditaciones académicas,

suponiendo que los candidatos aportaran, o se les podrán inculcar, las

motivaciones y rasgos de carácter adecuados.

En términos de costo / eficiencia, es preferible contratar a personas con “la

mejor base apropiada posible” y luego formarles en los conocimientos y

capacidades necesarias para realizar un trabajo especifico. 2.3. Teorías que influencian el concepto de Competencias. La base teórica se encuentra en la teoría de los recursos y capacidades y en la teoría de la gestión del conocimiento que reflejan los conceptos

centrales de la gestión por competencias.

La teoría de los recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno

de los recursos y capacidades de la organización y su posibilidad de

constituirse en ventajas competitivas.

La teoría de la gestión del conocimiento nos acerca a entender el recurso

humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformarse en

una ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en estas

74

teorías se determinan que los únicos activos intangibles son las capacidades,

sin embargo es importante destacar que no son los únicos activos intangibles

de una organización, existiendo otros que no tienen relación a la gestión del

conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sería la marca

corporativa, el derecho de la llaves entre otros.

Teoría del Recurso y Las Capacidades.1

Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores

tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la

materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado.

Una competencia es la actuación en transparencia de una persona, que aplica

una serie de recursos personales para alcanzar un resultado que, en un

contexto determinado, responde a las expectativas de un cliente.

Nuestras acciones son el resultado de nuestras competencias. Se entiende que

una competencia es la aplicación de un conjunto de recursos personales en un

contexto laboral, para alcanzar un objetivo, que responde a las expectativas de

los clientes.

Los recursos son: habilidades, conocimientos, motivación, actitudes, etc. En

este sentido incluye los recursos sociales, que aplica una persona para ser

competente.

La persona es lo que son sus competencias, resultando que éstas son

determinantes en la constitución de la identidad.

La polémica de sí se debe definir competencias desde la perspectiva de la

actividad o del perfil individual sólo conduce a discusiones academicistas,

alejadas de las prácticas de las empresas.

1 Grantt (1996) “El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa

75

Son los objetivos con que se usa el concepto y su evolución que responde a

esta polémica y la necesidad de distinguir dos conceptos que muchas veces

son utilizados son distinción Competencias y recursos.

Teoría de la Gestión del Conocimiento1

La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos

intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos

intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con

la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.

Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional

su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico

o de flujo.

Podemos agregar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos

y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente

de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de

problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo1. 3. Clasificación de Competencias.

Las competencias tienen su clasificación realizada para poder organizarlas

dentro de parámetros bien identificados, según la aplicabilidad de éstas.

Las competencias pueden ser clasificadas de la siguiente manera.

1 Grantt (1996) “El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa en: www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm

76

Cuadro No. 6

INTENSIDAD

CARÁCTER

COMPETENCIAS POR

DIMENSION

Fuente: Autora de la tesis.

Por su intensidad Podríamos hablar de dos tipos de competencias:

Competencias diferenciadores. Son las que distinguen a los trabajadores de

mejor rendimiento de aquellos con un nivel medio de desempeño.

Competencias de umbral. Son aquellas imprescindibles para un desempeño

mínimo en un puesto, pero que no están relacionadas directamente con un

rendimiento óptimo.

Las competencias diferenciadores y umbral para un determinado puesto de

trabajo provocan un patrón y norma para la selección del personal, para

planificación de la sucesión, para la evaluación de la actuación y para

desarrollo personal.

Por su carácter También existen dos tipos de competencias:

Competencias genéricas. Estas cubren áreas que capacitan a la organización

para conseguir sus objetivos estratégicos.

Competencias técnicas. Las competencias técnicas son las capacidades

específicas o nivel de conocimiento requerido para trabajar para trabajar con

éxito en un área particular de la organización.

77

Ambas deben ser mensurables y susceptibles a ser aprendidas y

desarrolladas. Deben entenderse que factores de la personalidad quedan fuera

de este marco.

Por su dimensión

Se habla de dos tipos de competencias:

Competencias personales. Son aquellas adscritas o inherentes al individuo, a

cada una de las personas de la organización.

Competencias organizacionales o de marco. Son el conjunto de

conocimientos, habilidades y conductas que una organización busca o

pretende desarrollar en cada uno de los miembros de su estructura humana.

Cuadro No.7

INTENSIDAD

CARACTER

DIMENSION

Diferenciadora

Genéricas

Personales

Umbral

técnicas

De Marco

Fuente; Autora de la tesis

4. Identificación y Evaluación de Competencias. En general uno piensa que toda organización debe realizar todo

razonablemente bien, pero en la realidad hay unas pocas cosas que una

empresa debe hacer realmente bien para vencer a sus competidores.

78

Este conjunto es lo que le da razón de ser a los procesos de trabajo y

comúnmente los denominamos función estratégica básica.

La Gestión por competencias permite el tránsito, dentro del ámbito de los

Recursos Humanos de un nivel de desempeño lleno de contribuciones.

El tener claro los fundamentos o competencias deseadas en una organización,

se traducirá en la pauta que dirigirá los procesos de selección para diseñar

planes de capacitación, retribuciones, planes de motivación, dando como

resultado un sistema integrado de recursos humanos.

Es necesario hacer una advertencia en vista de la amplia variedad de métodos

de análisis con que se cuenta en la administración de Recursos Humanos.

Esta advertencia es que sin importar que método de análisis que se utilice,

todos tienen lo siguiente en común:

1. Descripción de las actividades y misiones que componen el puesto a

analizar.

2. Identificación de las competencias, de las aptitudes, las actitudes y los

rasgos de personalidad requeridos para la correcta ejecución de las

tareas.

4.1. Factores para evaluar Competencias.

Cuando una persona está respondiendo a los compromisos con sus clientes,

no sólo está dando respuestas a esos compromisos, también está

desarrollando sus competencias, sus recursos, y está acumulando mayores

conocimientos a la organización a la cuál pertenece (o a la cuál pertenecerá a

futuro si cambia de trabajo). En ese sentido, la persona está generando valor al

producto que requiere el cliente y está acumulando un stock de conocimientos

y recursos que pueden ser inventariados y permiten un mejor ejercicio de esa

79

competencia, obtenida por medio de una economía de los medios y una mayor

productividad.

Entonces, más allá de la distinción académica, el sentido de la competencia

está ligado al resultado de la acción o al perfil de la personalidad de los

individuos.

Es posible que para una empresa, la competencia este determinada por

factores más prácticos, tales como:

Productividad. Una persona es más competente en la medida que existe

una mayor economía de insumos, tiempo y energía para alcanzar el

resultado. Eso depende de los recursos de la persona.

Valor Agregado. Es decir, una competencia es mayor cuando más valor

agregado aporte a una cadena de valor que tiene que ver con la

satisfacción del cliente.

Ecológica. Es aquella competencia que logra los objetivos sin

consecuencias secundarias o efectos colaterales con relación a los recursos

con que se constituyen.

Sentido ontológico1. El ejercicio de la competencia constituye al ser. Luego,

ella tiene mayor o menor sentido ontológico. El recurrir a determinados

recursos, puede constituir mayores desafíos, dar mayor identidad, etc. a la

persona.

1 La ontología hace referencia a nuestra comprensión genérica de lo que significa el ser humano. Ver Ontología del lenguaje de Rafael Echeverría

80

5. Importancia de la Gestión por Competencias. La gestión por competencias busca objetivar lo más subjetivo e imprevisible

que existe en las organizaciones: el recurso humano.

Por lo tanto debe ser vista como una metodología integral, no solo, como una

forma de remuneración.

Si es obligatorio que la estrategia de recursos humanos siga la estrategia del

negocio, es necesario también que todo el sistema de administración de

recursos humanos sea orientado con el mismo marco de referencia.

6. Perfil de Competencias.

Figura No. 6

Panel de expertos

Identifica

Muestra representativa

Realiza entrevista de incidentes (BEI)

Análisis de l

Validación

Planificación de aplicaciones

Informe final

Fuente: Proceso de definición de modelos de competencias

81

Las competencias deben reflejar la mejor conducta posible que se necesita

para el futuro éxito de la empresa y organización. La figura 2 presenta un

proceso, muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a

traducir los retos estratégicos en forma de conducta requerida y competencias

de personas.

A continuación se muestra un breve resumen del significado de cada elemento

del proceso de definición:

Panel de Expertos.

En el panel de expertos se realiza la transformación real de los retos a que se

enfrenta la organización en las formas de conducta requeridas.

En este panel participaran un grupo de directores especialistas en recursos

humanos con buenos conocimientos sobre el tema y varios empleados de alto

nivel, especialistas del trabajo, con una clara visión del futuro.

Entrevista de Incidentes Críticos (BEI). En proyectos para la definición de competencias, será necesario tomar

ejemplos de conducta de la vida real.

Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas incidentes con un

número de personas, que formarán la muestra representativa, y que

demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como

importante para el futuro éxito de la organización.

Los protocolos de las BEI1 proporcionan abundantes datos e información para

la identificación de las competencias, y descripciones muy concretas.

1 Jonathan Spencer estudio de incidentes críticos.

82

La marcha de la carrera de los entrevistados se puede trazar claramente, y se

puede hacer una estimación acerca de cuándo, dónde y cómo adquirieron sus

competencias clave.

Un importante sub-producto de estas entrevistas es la consecución de

numerosas narraciones de situaciones y problemas que se pueden utilizar para

desarrollar unos materiales de formación muy adecuados.

Análisis de Datos.

Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan

por contenidos, a fin de obtener una clara compresión y descripción de las

competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de

recursos humanos.

La descripción de situaciones y conductas reales hechas por las personas

entrevistadas, servirán como ejemplos para dar vida al lenguaje conceptual de

las competencias.

Validación.

El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo

grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se

relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el

panel de expertos.

Planificación de las Aplicaciones.

Tal como hemos indicado anteriormente, los modelos de competencias forman

un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y

técnicas de recursos humanos lógicamente interrelacionadas.

83

7. Implementación de la Gestión por Competencias.

Un modelo funciona bajo un sistema de matrices en las cuales se categorizan

los grados de intensidad de cada competencia y la relevancia para cada puesto

o familia de puestos dentro de la organización.

Las competencias deben de ser definidas a partir de la planificación estratégica

de la organización. La misión y los objetivos son fuente fundamental de

información para poder definir estas competencias. En este sentido el concepto

de ciclo documental es importante porque allí es donde paso a paso le van

perfilando y detallando las competencias, cuando podemos decir que se quiere

hacer.

El siguiente paso será definirlas claramente, para que sean fácilmente

interpretadas con base a un lenguaje común, categorizarlas por niveles de

intensidad y decidir en relación con cada puesto o familia de puestos que

grado le corresponde.

El desarrollo de las competencias para la coordinación de los procesos pasa a

ser un factor crítico en el futuro próximo, del mismo modo serán criticas las

competencias que se requieran para gestionar los conocimientos y

competencias de las personas.

7.1. Requisitos de las Competencias. Para implantar un sistema de Gestión por competencias no solo es necesario

definir operativamente ésta en función del sistema de planificación estratégica

de la empresa, sino que también es necesario que cada una de esas

competencias se identifique de la siguiente manera:

Poseer características observables.

Ser mensurable.

Susceptible de ser desarrollada.

84

Ser susceptible de ser aprendida. 8. Gestión por Competencias y Recursos.

Cuando nos referimos a competencia estamos en una dimensión más amplia

que el buen uso de una herramienta. No sólo es saber hacer las cosas sino que

agregarle valor a lo que sabemos, utilizando recursos extras que garanticen

mejores resultados; un chofer no solo debe saber manejar un vehículo sino que

debe agregarle recursos como el buen conocimiento de las calles, la

competencia adquirida será que conocerá atajos y no se va a perder.

Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Motivación.

Cada puesto de trabajo requiere una mezcla de diferentes conocimientos y habilidades, las que a su vez están en función de la espina dorsal de las

competencias por lo que una organización determinada se rige. Deberá pues

existir un punto de equilibrio ideal entre lo que es como totalidad la persona y lo

que es como totalidad la organización.

Aunque la actitud es personal, un buen entrenamiento y una conveniente

motivación pueden nivelar las cosas. Una actitud positiva y amplia para el

cambio permitirá agregar competencias a su persona y obtener mejor

rendimiento en el trabajo.

Una motivación, muchas veces se ha llamado motivación al incentivo

monetario, pero no es sólo eso, hay muchos factores que motivan a los

empleados a hacer su trabajo mejor cada día y a realizar cambios positivos

para la labor que ejecuta, entre estas motivaciones están, los beneficios por

asistir a capacitaciones donde obtiene un conocimiento extra que puede ser un

valor agregado para su persona y para la empresa.

85

Un sistema de evaluación del comportamiento de las personas, permite

detectar y medir mayor o menor influencia de dichos comportamientos en la

eficiencia al realizar su trabajo. Para así poder predecir resultados operativos.

La competencia fundamental.

El concepto de competencia fundamental (core competencies), es un elemento

clave para definir la estrategia de desarrollo dentro de las organizaciones. Las

competencias fundamentales responden a la idea de que una empresa puede

ganar ventajas competitivas en sus mercados, haciendo uso de un número

relativamente pequeño de competencias fundamentales que tienen efecto en la

producción de diversos productos o servicios a través de diversas unidades de

negocios.

Las competencias fundamentales1 Son aquellas competencias o paquete de habilidades para realizar las

actividades de creación de valor económico de una empresa y que le permiten

desarrollar una eficiencia superior, calidad, innovación y responsabilidad ante

sus clientes desarrollando y ampliando sus mercados.

Una competencia fundamental no es invertir mucho en Inversión y desarrollo,

más bien es una capacidad de actuar obteniendo un resultado que es percibido

como un mayor valor por los clientes y que es muy difícil de imitar. El definir

competencias como una capacidad de actuar, se indica que son más que un

conjunto de conocimientos y habilidades técnicas, una competencia

fundamental lleva implícito el manejar procesos, lo que requiere de habilidades

de management, que permite a quienes tienen las habilidades técnicas producir

resultados de calidad superior.

La fuente real de ventajas para una empresa, se encuentra en la habilidad de

sus ejecutivos de consolidar tecnologías y las habilidades de producción de

1 La noción de Competencias Fundamental corresponde a la traducción que se ha escogido para la noción de Core Competencies usada por primera vez por Hamel, G. C.K Prahalad, competing for the future. Harvard Business Review. 1994 (julio-agosto)

86

competencias que fortalecen el negocio específico para adaptarse con rapidez

a las oportunidades cambiantes.

Esto significa que las competencias fundamentales se construyen en un

proceso de mejoramiento continuo y de refuerzo que puede durar décadas. Por

lo tanto, una empresa que ha fracasado es invertir en la formación de sus

competencias fundamentales, difícilmente será líder del mercado.

8.1. Competencias básicas del Proceso de Selección. Criterios de Desempeño.

Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo, se deben

determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato.

Tradicionalmente, esto se ha llevado a cabo mediante un proceso denominado

análisis de puesto, en el que se estudiaba con el máximo detalle el contenido

del puesto, y las cualidades personales necesarias para desempeñar ese rol,

se deducían de las exigencias que se requerían al ocupante del puesto.

El punto débil de este enfoque está en que esa relación deducida entre lo que

el puesto de trabajo exige y las cualidades personales que supuestamente

permitirán al ocupante satisfacer dichas exigencias, se basaba normalmente

tanto en la fe y la experiencia del analista del puesto, como en cualquier

conexión empíricamente demostrada.

Además, aunque las cualidades personales identificadas por el analista sean

las adecuadas, resulta muy difícil identificar, teniendo en cuenta solamente el

contenido del puesto, cuáles de entre esas cualidades son particularmente

importantes para conseguir un desempeño superior del puesto, como opuestas

a otras que simplemente permitan un desempeño aceptable.

87

Esta técnica no empieza por centrar la atención en el contenido del puesto,

sino en la elaboración de una clara especificación de qué es lo que el puesto

debe producir como resultado, su output.

Dicho con otras palabras: el método toma como punto de partida el rendimiento

esperado en el puesto, en lugar del contenido del puesto.

A continuación se muestra en un cuadro resumen sobre las pautas a evaluar

en el Análisis de Puesto:

Cuadro No. 8

QUE HACE

Naturaleza del puesto.

COMO LO HACE

Actividades, funciones, tareas o procesos.

CON QUE LO HACE Conocimientos

Habilidades

Uso de instrumentos

CUANDO LO HACE

Oportunidad.

POR QUE LO HACE

Justificación del puesto.

Fuente: Administración de personal y Recursos Humanos Wiliam B.

De modo que, el primer paso que debe dar la organización es examinar el

puesto que necesita cubrir y responder a una pregunta muy sencilla:

¿Cuáles son los criterios de desempeño que deberíamos utilizar para evaluar al

nuevo ocupante de este puesto, con el fin de determinar si hemos contratado o

no a la persona adecuada?

88

Hay varias maneras de obtener una fotografía completa de los criterios de

desempeño requeridos para un puesto. Probablemente, la manera más eficaz

consiste en convocar un panel de expertos, para obtener una visión clara de

cuáles deben ser los principales resultados del puesto, y como estos resultados

influyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la organización.

Ese output se refiere no sólo a niveles de productividad sino también a

estándares de calidad, comportamientos, etc.

Con una idea clara de los aspectos del desempeño en el puesto a cubrir que

son más valorados por la organización, el proceso de selección consistirá en

encontrar a una persona no sólo capaz de desempeñar el puesto, sino que

pueda ofrecer un alto nivel de desempeño que ayude a la organización a

alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones que cuentan con trabajadores con un desempeño superior,

no sólo tienen más posibilidades de alcanzar sus objetivos, sino que también

tienen más probabilidades de generar la clase de entorno de trabajo

estimulante que produce una mayor satisfacción entre todos los trabajadores.

Una vez obtenida una idea clara acerca de los criterios de desempeño para el

puesto, el siguiente paso en la metodología, consiste en identificar las

cualidades personales que hay que buscar en los candidatos y que permitirán

al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeño que la organización

necesita.

Se tiene que considerar la idea de contratar personas aptas para el puesto y

dotarlos de conocimientos específicos que sean utilizados como una ventaja

estratégica para la organización, cada persona debe de estar estratégicamente

ubicados para desempeñar un buen papel dentro de la organización, ya que el

empleado poseerá todas lo que el puesto exige y además le dará cosas que

superan las expectativas de los clientes y de la organización. Ventajas

competitivas.

89

E. ESTRATEGIAS. 1. Antecedentes de la Estrategia. Por supuesto, la estrategia no era nada nuevo. Simplemente, Ansoff1, y los

pensadores que lo siguieron, codificaron y explicaron algo que estaba allí

desde hacia varios siglos. Una estrategia debe de reflejar los supuestos que

esta haciendo la dirección a su sector económico y la posición relativa de la

empresa en dicho sector.2

La mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia, una

construcción única que refleja las circunstancias particulares. El combustible

del moderno crecimiento en el interes en todas las cosas estratégicas, ha sido

el análisis. Si bien análisis es la consigna, los datos fueron la clave de acceso.

Los gerentes supusieron que nada que no pudiera analizarse podría dirigirse.

Los últimos 30 años han sido testigos de una búsqueda incesante por cosas,

acciones y decisiones susceptibles de análisis. La creencia en el análisis es

parte de la búsqueda de un régimen comercial lógico, un sistema de

administración que, bajo cualquier circunstancia, produzca un resultado

exitoso. Pero como descubrió Ansoff, el análisis eficaz no garantiza una

instrumentación efectiva, o siquiera apropiada.

Con todo, la educación internacional en administración se desarrollo en torno a

la creencia de que el análisis es fundamental para la administración

estratégica. La dependencia del análisis representa dos problemas básicos:

1. Es pura técnica. Observar la instrumentación de una estrategia que se

basa de manera exclusiva en el análisis es hueco y deshumanizado.

2. Es de fundamento. El análisis produce un ciclo auto-creciente. La

creencia es que un buen análisis llevara a decisiones más seguras.

1 Igor Ansoff, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, Londres. 2 Michael E. Porter libro Estrategia Competitiva, técnicas competitivas para el análisis de los sectores industriales y de La competencia pag.19

90

La perspectiva tradicional es que la estrategia se preocupa por realizar

predicciones con base en el análisis. Las predicciones, y el análisis sobre el

que se forman, llevan a la seguridad. El resultado final no es la expansión, el

crecimiento futuro o un aumento en la rentabilidad: es la sobrevivencia. Así la

estrategia tiene que ver con hacer bien las cosas o, como se dice en el mundo

más competitivo, ganar.

Todo estaba muy bien en la década de 1960 y gran parte de la de 1970. se

formularon predicciones y estrategias con confianza y optimismo. Era posible

encontrar la seguridad. El entorno empresarial parecía ser

tranquilizadoramente estable. Con tal enfoque, la identificación de una meta y

el desarrollo de estrategias para alcanzarla se conoció como administración por objetivos. Bajo esta, los fines justificaban los medios. El equivalente

ejecutivo de las carreteras se desarrollo a fin de alcanzar los objetivos con

rapidez, con retrasos mínimos de las fuerzas externas. En la práctica, este

enfoque exigía demasiados datos. Tornándose complicado hasta la

exageración y dependía demasiado del pasado para predecir el futuro.

Si es posible cuestionar el tiempo; o al menos la percepción del mismo, nada

es sagrado y las empresas deberán luchar en forma constante con los

aspectos fundamentales. Al aceptar que cada empresa requiere una estrategia,

ya sea explicita o implícita, se reconoce de manera creciente que expresar la

necesidad de una estrategia no ayuda a determinar lo que en realidad es o

supone.

2. Definición de Estrategia. La palabra estrategia se deriva de la palabra griega que denota dirección

militar, strategia, y entro a la lengua inglesa en 1688 como strategie1.

Distinta de la táctica, que son las medidas inmediatas frente el enemigo. La

estrategia trata de algo “que se realiza fuera de la vista de un enemigo”. Es

1 Según el Direccionario Militar de 1810 de James

91

posible determinar sus orígenes a El arte de la Guerra de Sun Tzu, en el año

500 antes de Cristo. Estrategia es: “el conjunto de decisiones importantes

tomadas y ejecutadas, con el fin de lograr los objetivos de la empresa”1.

Es un enfoque de un proceso eminentemente dinámico, enteramente decisional

y que permite determinar la fisonomía propia de la empresa dentro de un medio

ambiente. El proceso estratégico se puede percibir en tres etapas:

1. Visualización. 2. Formulación. 3. Ejecución.

En la siguiente grafica se presenta lo que se denomina el triangulo estratégico,

a fin de ilustrar las diferentes interrelaciones que tienen las tres fases del

proceso estratégico.

Figura No. 7

Fuente: Programa de Capacitación para Amanco, “tecnicas estrategicas para

posicionamiento en el mercado”.

1 Inversiones estrategicas, Marin & Ketelhohn. Pag. 23

TRIANGULO ESTRATEGICO

Ejecutar Visualizar

Formular

E V

F

92

3. Proceso para la Formulación de una Estrategia A. ¿En qué sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la empresa? 1. Identificación

¿Cuál es la estrategia actual implícita o explicita?

2. Suposiciones Implícitas.

¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y

debilidades, competidores, y tendencias del sector deben hacerse para que

tenga sentido la estrategia actual?

B. ¿Qué esta sucediendo en el entorno? 1. Análisis de la Industria.

¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo y las oportunidades y

amenazas de importancia en el sector?

2. Análisis del competidor.

¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de las competencias existentes y

potenciales, y sus acciones futuras probables?

3. Fuerzas y debilidades.

Dado un análisis del sector industrial y de la competencia. ¿Cuáles son los

puntos débiles y fuertes de la empresa con relación a los competidores

presentes y futuros?

C. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la empresa? 1. Análisis de los supuestos y de la estrategia.

¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparación con el

análisis precedente en B?

2. Alternativas estratégicas.

¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles dado el análisis anterior?

¿Es actual la estrategia?

3. Elección Estratégica. ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos?

93

4. Fases del Proceso Estratégico

Las fases del proceso estratégico y sus interrelaciones se representan de una

forma completa por medio de la siguiente figura, denominada Hexágono

estratégico.

Figura No. 8

Fuente: Programa de Capacitación para Amanco.

En el hexágono se pueden observar que las fases llamadas visión y definición

pueden considerarse como el inicio del proceso estratégico. El análisis

industrial y la formulación de la estrategia representan las etapas

subsiguientes, secuencia esta que facilita la elección de los mejores proyectos.

Finalmente, se tienen las fases de ejecución y evaluación, que a su vez sirven

de insumos para redefinir la nueva misión de la empresa. En el centro del

hexágono se encuentran las estrategias funcionales, proyectándose en todo el

proceso hexagonal y constituyendo un núcleo central en que se fundamentan

los seis vértices del hexágono estratégico.

En el hexágono se muestra que los problemas y las decisiones en cada vértice

no suceden, necesariamente, en secuencia. Es decir, el estratega puede pasar

de visualizar a ejecutar, de allí a formular y Así sucesivamente, tal como lo

1. Visión 6. Evaluación

2. Definición 5. Ejecución

4. Estrategia de Inversión

3. Análisis

HEXAGONO ESTRATEGICO

Estrategias Funcionales

94

señalan las flechas del diagrama. Sin embargo, debe procurarse no eliminar

etapas, a fin de facilitar el desarrollo de una estrategia exitosa y consistente. En

nuestra opinión, el proceso debe ser completo, dinámico y circular.

Las aparentes relaciones desordenadas entre los vértices del hexágono

estratégico, son en la vida real proceso circulares, en los cuales ciertas etapas

se hacen innecesarias.

Como resultado de la formulación de su estrategia, la empresa identifica un

conjunto de proyectos en que se puede invertir1.

5. Importancia de la Estrategia en la Gestión por Competencias

Lo que se queda quieto, Retrocede...

Anónimo

Ante el actual panorama de rápidos cambios, sin precedentes en la historia,

hay muy pocas dudas acerca de que, la capacidad de cambiar es una de las

condiciones primordiales para el éxito. Las empresas capaces de organizarse,

consiguen sobrevivir; mientras que las que se aferran a antiguos conceptos

sobre la realidad, tienen asegurada su desaparición. En términos del cliché

darwiniano, se podría decir que las especies que se readaptan con suficiente

rapidez a los nuevos ámbitos cristalizados por el desarrollo sobrevivirán. “La

supervivencia de los mas adaptados”, puede ser una frase muy adecuada para

ilustrar esta situación.

En nuestros días, las competencias parecen ser un factor fundamental; la

estrategia, los objetivos estratégicos y la visión de futuro se han convertido en

conceptos irrefutables. Existe verdaderamente una necesidad de estrategia: si

hablamos de cambio y de capacidad de cambiar, debe ser en relación, explícita

o implícita, con algunos objetivos.

1 Inversiones Estrategicas, Marin & Ketelhohn. Pag. 37

95

Los modelos tradicionales de planificación estratégica se han basado en las

dimensiones externas tales como mercado, entorno, tecnología tomando a los

recursos no solo como un dato del diagnóstico (fortalezas o debilidades), sino

como una ventaja competitiva para la organización. A veces se olvida que la

organización es, los que sus recursos humanos son.

El aprender a manejar este concepto pone a las empresas en capacidad de

enfrentar las innovaciones con una fortaleza adicional.

Figura No. 9

PROCESO DE DIRECCION

ESTRATEGICA

VISION

MISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

GENERALES

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

6. Estrategias y Recursos Humanos. Las estrategias que la empresa decida emplear para enmarcar su Gestión de

Recursos Humanos no son libres. Las estrategias de Recursos Humanos

necesariamente deben corresponder con la Estrategia Madre de la

Planificación Estratégica que utilice la Empresa.

DIAGNOSTICO

EXTERNO A/O

DIAGNOSTICO

INTERNO F/D

96

Estas estrategias son utilizables en cualquier tipo de empresa y deben

aplicarse según el estudio realizado de las condiciones de la empresa, su

misión, visión, giro económico, actividad, desventaja y ventajas competitivas.

6.1. Gestión de la Estrategias Madres.

Existe una gran variedad de estrategias aplicables durante el proceso de

Planificación Estratégica. Según Miller y Basseyre Deshort1 se indican como

posibles estrategias madres, las siguientes:

Estrategia Emprendedora.

Estrategia de Conocimiento.

Estrategia de Beneficios.

Estrategias de Liquidación.

Estrategias de Cambio Total.

A continuación se presenta La Matriz de Interacción2 que relaciona las

características de las estrategias madres con Recursos Humanos:

En esta se observaran las diferentes características que debe de obtenerse de

cada una de las estrategias, lo que se debe moldear para conseguir que se

elaboren este tipo de estrategias y lograr una estrategia aplicable a las

necesidades de cada empresa sujeta a sus limitantes y visión empresarial.

1 Libro Miler Basseyre Competitive Behavior and Product 2 Cuadro extraído del taller de Gestión de Modelos de Competencias impartido por Deloitte and Touche consultores. Impartido por el expositor Walter E. Vásquez Bell (Phd Adm. Recursos Humanos.)

97

Cuadro No. 9 Matriz de Interacción

CARACTERÍSTICAS

RECURSO HUMANO

ESTRATEGIA

EMPRENDEDORA

Iniciación de nuevas

actividades.

Barreras débiles intuitiva

Estructura flexible

Tecnología cambiante

Creativo

Competencia de perfil alto

Flexible

Proactivos

Con experiencia

Asunción de riesgos y responsabilidades

Orientados al logro

Comportamiento cooperativo.

ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO

Búsqueda de estabilidad

dinámica

Aprovecha oportunidades.

Ambiente de control.

Desarrollo de redes de

distribución

Economías de escalas.

Coherencia

Orientados a la tarea de corto y

mediano plazo

Eficientes

Acción sobre tareas

Formalizadas

Ajustados persona puesto

Proactivos.

ESTRATEGIA DE

BENEFICIOS

Búsqueda de liquidez

Reducción de costos

Empresa posicionada

Productos maduros.

Alta formalización de las actividades

Orientados al corto plazo

Alta eficiencia

Personal barato

Competencias específicas

Sin expectativas de desarrollo

ESTRATEGIA DE LIQUIDACION

Actividades mermadas o

detenidas parcial o totalmente

Personal poco motivado

Reactivos

Competencias no importantes o de perfil

bajo

Alta rotación.

Fuente: Estrategias por competencias, Oscar Trombón Nordenfly

ESTRATEGIA MADRE

RELACION

98

La definición de los objetivos es una cuestión, y su puesta en marcha dentro de

la empresa otra totalmente distinta. La estrategia y los objetivos estratégicos

serán de poca utilidad, si solo existen en la mente de los altos ejecutivos.

Si nadie de los que ocupan las escalas inferiores conoce, comparte o sigue

esos objetivos, poco se habrá conseguido. En tanto que el personal en general

viva conforme a sus necesidades diarias, sin conocer ni participar de los

objetivos e intereses globales, no se dará ningún cambio. Sin duda alguna,

podemos apreciar la necesidad de capacidad para cambiar y la necesidad de

poner eficazmente en práctica la estrategia, tanto de la organización de las

empresas como en la sociedad en general.

Para la puesta en marcha de esta estrategia se debe seguir un marco que

cubra las siguientes posibles áreas, a fin de obtener la máxima rentabilidad

sobre sus inversiones:

Formulación de la estrategia. La empresa debe redactar su estrategia

por escrito; esa estrategia debe incluir, como mínimo, los siguientes

elementos principales:

El concepto del negocio;

La visión del futuro;

Los principales objetivos;

La descripción de sus puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y

amenazas (FODA).

Estructura organizativa. La organización debe tener diseñada una

estructura organizativa a nivel marco que sirva de apoyo a la estrategia.

Consenso de la alta dirección. La empresa debe contar con un equipo

de alta dirección bien coordinado, cuyos miembros trabajen conjuntamente

99

para conseguir los objetivos formulados en las estrategias y relacionados

con la visión de futuro dentro del marco del concepto del negocio.

Sentido de pertenencia en los trabajadores. En todos los niveles de la

empresa, debe existir una organización coordinada, cuyos miembros

sientan existir como propios los principales objetivos formulados en la

estrategia y relacionados con la visión de futuro dentro del marco del

concepto del negocio.

Sistema de información a la dirección. La empresa debe disponer de un

sistema de información a la dirección (SID) de gran calidad. El SID

proporciona la base para el cambio de orientación en el momento

oportuno, y para una satisfactoria información de retorno a todos los

niveles de actividad.

Motivación de los trabajadores. La empresa debe contar con un

personal motivado que este deseoso de conseguir los principales objetivos

formulados en a estrategia.

Nivel de competencia de los trabajadores. La empresa debe contar con

el adecuado nivel de competencias en aquellas áreas donde son

esenciales para alcanzar los principales objetivos formulados en la

estrategia.

Organización de la actividad. La empresa debe estar organizada de tal

modo que permita a los trabajadores adquirir, del modo mas adecuado, el

exigido nivel de competencias y una elevada motivación.

Productividad. La empresa debe alcanzar un óptimo nivel de

productividad en todos los ratios que afectan a la rentabilidad sobre las

inversiones. Se refiere al nivel “óptimo”, en lugar de “máximo”. Desde un

100

punto de vista ecológico, la idea de “cuanto más, mejor” es un error. Tal

como afirma Gregory Bateson: “... para todos los objetivos y experiencias

existe una cantidad que tiene su valor óptimo. Por encima de ese nivel, la

variable se hace tóxica; no llegar a ese nivel, es quedar privado de algo”.

Definir competencias, tiene para las organizaciones, dos funciones estratégicas:

1. Permite focalizar de manera individual y grupal en aquellos

comportamientos que producen éxito.

2. Proveen criterios consistentes e integrados, traduciendo las

características de los talentos en descriptores objetivos que puedan

ser comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar,

desarrollar, y remunerar a las personas. F. COMPETITIVIDAD. 1. Definición de Competitividad. Definición1. Para Michael Porter la competitividad está determinada por la

productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de

trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad de los productos

(de la que a su vez depende el precio) y de la eficiencia productiva. Por otro

lado, la competitividad se presenta en industrias específicas y no en todos los

sectores de un país. La competitividad es hoy en día, una palabra muy utilizada y algo en lo que

piensan constantemente no muchas empresas. Sin embargo, el termino

competitividad es muy amplio, ya que agrupa muchos conceptos e ideas dentro

del ámbito empresarial. Preguntarnos cómo puedo ser más competitivo

1 www.GestioPolis.com/competitividad

101

también puede significar, por ejemplo, cómo hacer crecer mi empresa, de qué

forma mejorar o cómo diferenciarme de mis competidores.

La nueva forma de competir entre las empresas es utilizar el factor competitivo

más importante, el recurso humano y sus competencias para intervenir en un

mundo globalizado.

Estos son solo unos cuantos enfoques. Sin embargo, todos ellos tienen un

objetivo de fondo común: conseguir un crecimiento acorde con los recursos

empresariales de que disponemos de tal manera que suponga, a la vez, más

beneficios para la empresa.

Pero ¿cómo conseguirlo? El incremento de las ventas, el aumento y

fidelización de clientes, la reducción de costos, etc. dependen en gran medida

de cómo estén enfocadas las distintas áreas funcionales de la empresa,

contribuyen a que ésta sea más competitiva.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o

privada, lucrativa o no de mantener sistemáticamente ventajas comparativas

que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el

entorno socioeconómico.

El termino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,

políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del arco

de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud

auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una

evolución en el modelo de empresa y empresario.1

1 Las competencias clave para una gestión integrada de los recursos humanos Bilboa editoriales 1996

102

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc. De los que dispone dicha empresa, los mismos

de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que

hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una

actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas,

en la reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de

organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en

la idea excelencia, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la

organización.

1.1. La competitividad y la estrategia empresarial.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontáneamente, se crea y se logra a través de un largo proceso de

aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran

la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas directivos,

empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último,

el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes

o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,

encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica 1 . La

función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las

unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia

global.

Para explicar mejor dicha eficiencia consideremos los niveles de

competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La interna

1 www.gestiondelconocimiento/conceptos_recursos ycapacidades.

103

se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de

los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc. Y los

procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la

idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su

continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el

sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar

variables exógenos, con el grado de innovación, el dinamismo de la industria,

la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo, La

empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá

disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas

ideas y productos y de buscar oportunidades de mercado.

1.2. Refuerzo Competitivo.

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de

innovación

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser

productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos

humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual

importancia.

Las acciones de esfuerzo competitivo deben de ser llevadas a cabo por la

mejora de:

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

104

Los servicios de apoyo asociados.

2. Programas de Competitividad.

Los programas de competitividad deben de tener un factor común, En primer

lugar, no debe de faltar una exploración sectorial.

Quién compra, quién vende, quién distribuye, quién invierte, etc., en cada

sector y en segundo termino, el diseño de una estrategia nacional que coordine

los sectores, producto de hallazgo de múltiples variables.

Existe un programa Nacional de competitividad en El Salvador desarrollado por

los Estados Unidenses The Monitor Company en cuyo equipo de directores

figura Michael Poter este programa trata de dar las razones por las que las

empresas no son competitivas y como ayudarlas a que lo logren.

3. La Importancia de la Competitividad

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como

un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una

empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus

productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de

costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas

como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble

altamente eficiente o del uso de la fuerza de ventas superior. La diferenciación

puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento

de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos

responsables o de un diseño de productos superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la

105

ventaja competitiva y la cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes

más baratas o mejor que sus competidores.

Actividades de valor. La identificación de las actividades de valor requiere un aislamiento de las

actividades que son tecnológicas y estratégicas. Las actividades de valor y las

clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones

contables ejemplo los gastos, se agrupan en las actividades tecnológicas

dispares y separan costos que no son parte de la misma actividad.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia de cualquier industria como se muestra en la figura a

continuación.

Figura No. 10

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: ¿es suficiente con la competencia? J. Fernández mayo 1998

106

Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del

sector industrial en particular y de las estrategias de la empresa.

Para tener una ventaja competitiva la empresa debe hacer que las partes que

componen la estructura de la empresa de muevan armoniosamente y directo a

un fin común lograr eficiencia y eficacia en los resultados.

Con todos los aspectos cubiertos para lograr una competitividad de las

empresas en los mercados nacionales e internacionales se puede observar lo

que le hace falta a las empresas salvadoreñas para superar obstáculos y

convertirse en un rival de las empresas internacionales y lograr un lugar dentro

del mercado mundial.

4. Beneficios de la Competitividad.

Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las

presiones competitivas.

El estar en un campo de competitividad permite a los empresarios:

a) A buscar la eficiencia y eficacia en sus productos, lo que le da al cliente

una mejor calidad por su compra

b) Estar a la vanguardia en avances tecnológicos para aminorar el tiempo

de fabricación, la mejor utilización de materia prima y mantener bajos los

riesgos de falla.

c) Capacitar a su personal, de producción, atención al cliente y demás que

están en el manejo de la empresa.

Un empresario que tiene una meta fijada de ser altamente competitivo, va a

exigir cambios y mejoras continuas en todos los aspectos de una empresa,

tiende a ser perfeccionista y acude a asesores de mercado que le hacen

estudios comparativos de las empresas y de sus competidores.

107

Esta lucha por ser competitivo, ciertamente que genera un beneficio para el

cliente y para los empresarios, ya que por tener a los clientes satisfechos con

el producto, la empresa se ve obligada a mantenerse con precios, calidad,

elevar volúmenes de producción y generar estrategias para atraer mas clientes,

mantener a los que ya tiene o para hacer que el producto crezca y se convierta

de un producto nacional a una internacional por la fama provocada, dando así

una mayor rentabilidad a los empresarios.

5. Calidad total: Estrategia clave de la competitividad.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en

una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total

de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de

productividad, lograr mayor eficiencias y brindar un servicio de calidad, lo que

está obligando que los gerentes adopten modelos de administración

participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el

trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera

idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a

todo nivel, cada vez as eficiente, rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total1, es útil hacerlo a través del

concepto denominado paradigma Un paradigma se entiende como modelo,

teoría, percepción y presunción marco de referencia que incluye un conjunto

de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver

problemas exitosamente dentro de esos parámetros.

Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el

mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino as bien perpetuo,

comprensivo e interpretativo.

1 Dirección y administración de la producción y de las operaciones.

108

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, si no que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una

empresa como máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente,

hasta el funcionario de más bajo nivel jerárquico está comprometido con los

objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los

valores orales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un

papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores

para conseguir una población laboral mas predispuesta, con mejor capacidad

de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios

en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del

proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

6. Como estimular la Competitividad.

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, un

transnacional etc., sea más competitivo, son los resultados de una política

fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la

estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado

Civil fuerte capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Se deben de fomentar las políticas que garanticen la actividad comercial de las

empresas, las acciones de refuerzo competitivo deben de ser llevadas a cabo

para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:

⇒ La estructura de la industria turística.

⇒ Las estrategias de las instituciones públicas.

⇒ La competencia entre las empresas.

109

⇒ Las condiciones y los factores de la demanda.

⇒ Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un

ambiente con una economía estable.

⇒ El establecimiento de una sólida y comprometida alianza entre Gobierno -

Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad,

etc. A fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco

de ventajas igualitario para todos.

7. La competitividad versus Globalización.

¿Demasiado escepticismo? Hay varias razones para ello. El temor se

fundamenta en la amplia desigualdad que la globalización trae a los países en

vías de desarrollo.

Se aprecia claramente que en los países más avanzados en comercio

internacional tienen mayor capacidad para invadir los mercados regionales.

Sus grandes empresas transnacionales y grupos de inversores toman rienda

de sectores completos, la mayoría de los cuales son claves para la producción

nacional.

Las empresas de los países pequeños sólo tienen una alternativa: revisar sus

estrategias y políticas para lograr algún nivel de competitividad que les permita

por lo menos sobrevivir. Solo algunas pocas pueden aspirar a salir de casa.

Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad son un síndrome

común de los países subdesarrollados, también se habla de superar el circulo

vicioso de la pobreza, la baja productividad por que si se pueden hacer

productos de calidad.

Entendiendo globalización como un proceso facilitador de mecanismos de

expansión comercial, política o cultural, se puede plantear el problema de la

baja competitividad desde dos perspectivas.

110

La desventaja en capacidad tecnológica, tanto maquinaria como en procesos

altera la visión de las empresas en poder darle a su producto una ventaja

competitiva dentro de la globalización.

7.1. Ser competitivo o salir del mercado.

Por ahora las condiciones son más radicales para la existencia de las

empresas. Las gremiales y asociaciones sectoriales de los países

latinoamericanos deben de empezar por comprender que no se puede salvar

todo. Deben crearse proyectos de mejoramiento en las empresas que ayuden a

la competitividad primero nacional y luego internacional tomando en cuenta

factores como la calidad, contar con un buen equipo de trabajo, y con la

capacidad instalada para poder sacar trabajos de cualquier tipo de volúmenes.

Cuadro No. 10

Condiciones necesarias para la competitividad en Latinoamérica • Apoyo financiero.

• Políticas sectoriales orientadas a motivar la producción

• Proveer las herramientas necesarias para el crecimiento y diversificación.

• Revisar un macroentorno estable.

Fuente: autora de la tesis, resumen de factores que afectan la competitividad.

Son muchos los factores que aumentan la competitividad en las empresas y en

el caso específico de la Industria gráfica, las condiciones de un mercado cada

día mas exigente no hace mas fácil la tarea, los cambios deben de hacerse

poco a poco, y deben ser tanto dentro de las empresas como en el entorno

económico en el que se desenvuelven, y ese es uno de los retos mas grande

de las imprentas, unirse para lograr leyes que los apoyen y mejorar sus

condiciones internas.