MODELO DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS, MONITOREO Y EVAUACIÓN · acusatorio, personal motivado y...

MODELO DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS,

MONITOREO Y EVAUACIÓN

MODELO GENERAL PARA DEFENSORÍAS PÚBLICAS

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JUNIO 2019

Esta presentación ha sido posible gracias al apoyo del pueblo de los Estados Unidos a través

de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Su contenido

es responsabilidad de los autores y no refleja necesariamente el punto de vista de USAID o

del Gobierno de los Estados Unidos de América

MODELO DE LA UNIDAD DE

ANÁLISIS MONITOREO Y

EVALUACIÓN DEFENSORÍA PÚBLICA

Management Systems International

Corporate Offices

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Arlington, VA 22202 USA

Tel: + 1 703 979 7100

DISCLAIMER

Esta presentación ha sido posible gracias al apoyo del pueblo de los Estados Unidos a través de la Agencia de los

Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Su contenido es responsabilidad de los autores y no refleja

necesariamente el punto de vista de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos de América

MODELO DE LA UAME PARA DEFENSORÍAS PÚBLICAS i

Contenido

ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 1

RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA GENERAL DE LOS INSTITUTOS

DE DEFENSORIA PÚBLICA ...................................................................................................... 3

EL DISEÑO INSTITUCIONAL DE LAS DEFENSORÍAS PÚBLICAS EN LAS

ENTIDADES FEDERATIVAS ..................................................................................................... 5

UNIDAD DE ANÁLISIS, MONITOREO Y EVALUACIÓN ................................................... 6 Objetivo de la UAME ......................................................................................................... 6 IMPLEMNETACIÓN DE LA UAME ............................................................................... 8

Formalización legal de la UAME .......................................................................... 8 Estructura jerárquica de la UAME ......................................................................... 9 Estructura jerárquica propuesta de la UAME ...................................................... 10 Estructura operativa de la UAME ........................................................................ 12

PERFILES DE PUESTO DE LA UAME .................................................................................. 13 Cédula de puesto de director ................................................................................ 15 Cédula de puesto de subdirector .......................................................................... 16 Cédula de puesto del encargada del Área de Control y Seguimiento

Estadístico 18

PROCESO DE MEDICIÓN: MODELO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO .............. 19 Actividades previas a la evaluación .................................................................................. 20

Contextualización 20 Detección de áreas de oportunidad ...................................................................... 21

Actividades durante a la evaluación ................................................................................. 22 Semáforo de intereses de medición...................................................................... 22 Indicadores 24 Encuestas de satisfacción. .................................................................................... 29 Consideraciones previas para su diseño y aplicación .......................................... 29

Actividades después de la evaluación ............................................................................... 33 Identificación de mejores prácticas ...................................................................... 33

Mejora continua, creación de grupos de mejora ....................................................................... 35 ¿Qué son los Grupos de Mejora? ...................................................................................... 35 Estrategia de implementación de grupos de mejora .......................................................... 36

Manual de procedimientos .......................................................................................................... 37 Simbología empleada para el desarrollo de procesos ....................................................... 37 Desarrollo de procesos y subprocesos específicos para la UAME ................................... 38

Procesos y subprocesos en específico para la UAME ......................................... 39 1. Proceso de implementación de indicadores. .................................................... 39 II. Subproceso de elaboración del Manual de indicadores. .................................. 41 III. Subproceso de solicitud, recepción y validación de información. ................. 43 IV. Proceso de toma de decisiones estratégicas. .................................................. 45 V. Proceso de medición de satisfacción del usuario ............................................ 47

MODELO DE LA UAME PARA DEFENSORÍAS PÚBLICAS ii

VI. Proceso de medición de grupos de mejora .................................................... 49

CONCLUSIÓN ............................................................................................................................ 52

GLOSARIO .................................................................................................................................. 52

ANEXOS ........................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

MODELO DE LA UAME PARA DEFENSORÍAS PÚBLICAS 1

ANTECEDENTES

El 18 de junio de 2008 se publicó en el Diario Oficial de la Federación una trascendental reforma

a los artículos 16-22; 73, fracciones XXI y XXIII; 115, fracción VII; y 123, apartado B, fracción XIII, de

la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Esta reforma constitucional es conocida

coloquialmente como “la reforma penal”, y fue resultado de un amplio consenso entre los legisladores, las

fuerzas políticas que éstos representan, y las organizaciones de la sociedad civil que participaron en su

elaboración y discusión. Su propósito central fue normar, a partir de la Constitución, el cambio de

paradigma procesal en la justicia penal; esto es, el paso de un sistema predominantemente inquisitivo a uno

acusatorio y oral.

En virtud de la existencia de una doble jurisdicción penal en el país —la federal y la local—, se

posicionó al resto del país en este entorno de transición y de restructura normativa hacia un sistema penal

acusatorio, por lo que la transformación del sistema penal ha seguido una dinámica de cambio en el que

todas las entidades federativas han iniciado el mismo camino después de 2008, con resultados variables. 1

Tras la culminación del proceso de implementación del sistema, se realizaron diversos estudios

objetivos para la identificación de las principales necesidades por parte del Centro de Investigación para el

Desarrollo (CIDAC), que tomaron como base la información estadística registrada por las distintas

instituciones que conforman el sistema de justicia pena acusatorio2. Estos estudios se compilaron en el

documento denominado “Hallazgos 2016”3, en el que se mencionan las siguientes recomendaciones:

❑ Para la óptima operación del sistema, un elemento central es la Estrategia para la consolidación

del sistema penal acusatorio diseñada por el CIDAC, la cual busca la homologación de esfuerzos

mediante el establecimiento de “lineamientos y estándares mínimos” de operación, adaptables de

acuerdo con el contexto y necesidades institucionales que conforman el sistema de justicia penal

acusatorio, (tanto del orden federal como local)4.

❑ Se prevé que las instituciones cuenten con unidades encargadas de la evaluación del sistema de

justicia penal, cabe destacar que el estudio muestra que dicha implementación ha sido deficiente,

puesto que existe una brecha importante en el tema de coordinación interna5.

❑ Un aspecto de relevancia es dar continuidad a la planeación dentro de las instituciones para la toma

de acciones encaminadas a la consecución de fines establecidos, alineados a las necesidades que

surgen con la implementación de la reforma constitucional y legal.

❑ Asimismo, es necesario impulsar los sistemas de registro, procesamiento y reporte, con la intención

de contar con información estadística confiable, actualizada, verificable y oportuna, principalmente

para determinar si se cuenta con indicadores de desempeño homologados y si los sistemas se

encuentran interconectados. Esto permite enfocar esfuerzos hacia el análisis de resultados de

1 Fix-Fierro, H., Suárez Ávila, A., (2015). Hacia una defensa pública de calidad. México: UNAM, pp. 163

2Edna J, María N., Karen S. & Armando I.. (2016). Hallazgos 2016. 12/04/2018, de CIDAC, pp.83 3 Edna J, María N., Karen S. & Armando I.. (2016). Hallazgos 2016. 12/04/2018, de CIDAC Sitio web: http://cidac.org/wp-

content/uploads/2017/06/DOCUMENTO-HALLAZGOS-2016_COMPLETO-digital.pdf 4 Ibidem, pp. 19 5 Ibidem, pp. 25 27


operación del sistema e identificar áreas de mejora, siendo menester puntualizar si existe

igualmente periodicidad en la generación de reportes y si estos son de consulta pública6.

❑ De acuerdo con las necesidades que impone la transición hacia el sistema de justicia penal

acusatorio, es de relevancia que los sistemas informáticos se encuentren actualizados y se encuntren

interconectados para favorecer el flujo de información institucional. Se proponen dos condiciones

mínimas con las que se debe contar: simetría de capacidades y un número único de registro para

cada caso7.

❑ La operación del sistema hasta su perfeccionamiento es el objetivo de la etapa de consolidación, lo

cual es posible si dentro de las instituciones se crean las condiciones necesarias para el correcto

seguimiento y evaluación de operaciones8.

❑ Dentro del estudio se prevé que se realice una inversión constante, planeada y eficiente de los

recursos financieros, cuya implementación dependerá necesariamente de la satisfacción de los

puntos mencionados anteriormente.9

Es por ello que, para la correcta implementación de resultados, es necesario que dentro de las

instituciones de justicia y, en concreto, de las Defensorías o Institutos de la Defensoría Pública se cuente

con el andamiaje necesario en busca de la calidad y desempeño institucional. De acuerdo con el CIDAC

los habilitantes principales son: marco normativo alineados a las necesidades del sistema de justicia penal

acusatorio, personal motivado y capacitado, aprovechamiento de las herramientas de tecnologías de la

información y, finalmente, gestión y organización institucional10, cuyo cumplimiento cabal será efectivo a

través de la creación de una Unidad de Análisis, Monitoreo y Evaluación (UAME). Esta tendrá como

propósito la consolidación de un modelo de recolección, análisis y explotación de la información al interior

de las instituciones de la defensoría pública; dicho modelo permitirá establecer las siguientes medidas:

❑ Consolidar procesos internos que coadyuven en la recolección y análisis de datos.

❑ Desarrollar herramientas que permitan la captura de datos al interior de la institución.

❑ Definir indicadores de desempeño institucional que faciliten el seguimiento de la operación al

interior de la institución y permitan que se establezcan objetivos y metas de forma periódica.

❑ Desarrollar mecanismos de coordinación que permitan la toma de decisiones estratégicas al

interior de la institución con un enfoque de mejora continua.

El correcto diseño y la disciplina en el proceso de recolección y análisis tendrán como

resultado la medición constante de la institución, enfocada a la obtención de información estadística

de primera mano, para la toma de decisiones y la ejecución de planes estratégicos. Para ello, es

fundamental poseer información oportuna y confiable para poder identificar y materializar

oportunidades al interior de la institución. De esta manera, se evitan situaciones de riesgo y se pueden

desarrollar propuestas de solución con el fin de mejorar el desempeño y la calidad institucional.

6 Ibidem, p. 29 7 Ibidem, pp. 30- 31 8 Ibidem, p. 31 9 Ibidem, p. 32 10 Ibidem, p. 47


RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA GENERAL DE

LOS INSTITUTOS DE DEFENSORIA PÚBLICA

La reforma constitucional de 2008 en materia procesal penal obliga a las entidades federativas de

la República a reformar la “defensoría de oficio”, a fin de que puedan proporcionar un servicio de defensa

pública de calidad, universal y gratuito.

El nuevo sistema procesal penal acusatorio y oral en México exige revisar el diseño normativo e

institucional de todos los sujetos procesales que intervienen en él. Uno de ellos es la defensoría pública

(conocida anteriormente como “defensoría de oficio”), la que, por mandato constitucional, debe ser una

institución pública gratuita, universal y de calidad.

La reforma de 2008 hizo desaparecer la posibilidad de la defensa del imputado “por sí” o por

“persona de su confianza. Así, el nuevo texto constitucional obliga a que la defensa sea llevada a cabo

necesariamente por un profesionista del derecho especializado en materia penal (de otro modo la defensa

no será “adecuada”), el cual puede ser un abogado particular, libremente escogido y remunerado por el

imputado, o un “defensor público”, que será designado por el Estado cuando la persona acusada no quiera

o no pueda nombrar abogado después de haber sido requerida para ello. (Fix-Fierro y Suárez Ávila, 2015)11

Adicionalmente, la medición del desempeño de las instituciones oficiales es una tendencia mundial,

en la actualidad las instituciones, constantemente, se enfrentan a exigencias y presiones del sector privado,

organizaciones no gubernamentales y la sociedad civil, en general, para la rendición de cuentas sobre su

desempeño, los resultados a la ciudadanía y, en especial, todo lo relativo a los procesos de procuración y

administración de justicia.

Las estadísticas judiciales constituyen una parte importante del sistema de información y como tal

son una herramienta central para la identificación de los aspectos fuertes y débiles de los sistemas, diseñar

reformas y adoptar medidas, supervisar el funcionamiento, gestionar mejor, para la toma de decisiones de

todos aquellos que de una u otra forma están involucrados en el mundo de la justicia entre los que se

encuentran, y no como meros observadores, los ciudadanos. Se sugieren distintos componentes de ese

sistema de información estadístico cuya consecución y optimización implica diferentes grados de

complejidad.

Nos enfrentamos a instituciones que subutilizan la información y la estadística como herramienta

para la toma de decisiones o para evaluar el desempeño. En algunos casos la estadística es asistemática,

tiene falta de rigor, es opaca, sin continuidad, incompleta y tiene falta de publicidad. En otros casos lo que

hay son demasiados datos sin significado ni rumbo. En otros, la situación es tan precaria que ni siquiera

existe una mínima información de calidad. No obstante, salvo unos pocos casos, siempre hay elementos de

información útiles que aprovechar. (Pastor, 2005)12

De ahí parte la propuesta de crear una Unidad de Análisis Monitoreo y Evaluación (UAME) en las

Defensorías o Institutos de las Defensoría Pública acordes al nuevo sistema penal acusatorio. Entre sus

funciones están la recopilación sistemática de datos, su organización a través de un sistema de indicadores,

11 Fix-Fierro, H., Suárez Ávila, A., (2015). Hacia una defensa pública de calidad. México: UNAM, pp. 158 y 159

12 Pastor, S., Maspóns, L. (2005). Cifrar y descifrar. Manual para generar, recopilar, difundir y homologar estadísticas e indicadores judiciales.

Chile: CEJA. pp.7


(es decir, variables cuantitativas o cualitativas) que mida los logros y metas a alcanzar, revele los cambios

en las tendencias, y finalmente, después de su análisis, la elaboración de propuestas de mejora para la toma

de decisiones y su seguimiento continuo, hasta el alcance de los resultados deseados.

Para dar mayor certeza jurídica y sostenibilidad a la UAME, se recomienda que se incluya su

creación y regulación en la normativa aplicable, para de esta forma, darle sustento e imperativo a su

operación. Asimismo, se debe considerar la estructura organizacional que es necesaria para su adecuado

funcionamiento. Ello implica definir los puestos, funciones y responsabilidades de las personas

seleccionadas, además de establecer los procesos que son necesarios para generar la información necesaria

y oportuna, y cumplir con su procesamiento, análisis y la entrega de la información útil para la toma de

decisiones.

En este sentido, en el presente modelo se establecen los lineamientos y definiciones técnicas de la

Unidad de Análisis, Monitoreo y Evaluación (UAME) para una Defensoría Pública o Instituto de la

Defensoría Pública genérica en las entidades federativas de la República Mexicana.


EL DISEÑO INSTITUCIONAL DE LAS DEFENSORÍAS

PÚBLICAS EN LAS ENTIDADES FEDERATIVAS

Para realizar el análisis adecuado a cada Defensoría es necesario revisar la respectiva ley local que

contiene el diseño institucional de la defensoría pública. En relación al análisis de la naturaleza jurídica,

permite asignarle un perfil legal desde donde se puede entender a la Institución, algunas como Institutos de

la Defensoría, otras como Defensoría Pública, o bien Institutos de acceso a la justicia, procuraduría social,

etc.

En lo que se refiere a la adscripción institucional de los institutos o defensorías, es relevante

identificar su adscripción: algunas al Poder Judicial, otras como órganos dependientes de la Secretaría de o

de la Consejería o Coordinación Jurídica del gobierno del Estado; dependencias del Poder Ejecutivo o de

la Secretaría de Gobierno; Direcciones de la Consejería Jurídica y de Servicios Legales, o bien organismos

públicos descentralizados. Sin embargo, la tendencia predominante es a sectorizar la defensoría en el Poder

Ejecutivo, y más específicamente en las secretarías de gobierno, y ocasionalmente en las consejerías o

coordinaciones jurídicas, bajo las modalidades de dependencia directa, órganos desconcentrados u

organismos descentralizados.

La autonomía es uno de los principios para los organismos de la defensoría pública: puede ser

técnica, operativa, de gestión y financiera. La autonomía técnica es de vital importancia para el

funcionamiento de las defensorías públicas, porque es la garantía de que podrá llevarse adelante una defensa

adecuada a los intereses y a los derechos de la persona defendida

Por su parte, la autonomía operativa es también uno de los factores más relevantes para la garantía

del equilibrio procesal dentro del juicio oral. La autonomía operativa es la que permite que la defensoría

pública realice todos los actos dirigidos a brindar una defensa adecuada, sin necesidad de subsumirse a

ningún tipo de influencias o decisiones externas ni a solicitar permiso para ejecutar sus actividades

La autonomía de gestión es otro principio indispensable para el trabajo de las defensorías públicas,

y se refiere a la posibilidad de gestionar, ante las diversas autoridades del país, todo tipo de información,

capacitación, acceso a archivos, recolección de pruebas y, en general, todos los actos que requiera la

colaboración de las instituciones públicas y privadas con los objetivos de las defensorías públicas.

Finalmente, lo que concierne a la autonomía financiera, históricamente las defensorías públicas han

enfrentado considerables dificultades presupuestales, tanto en la suficiencia de los recursos disponibles

como en su manejo independiente, lo que limita seriamente la posibilidad de cumplir con sus funciones.13

Independientemente del diseño institucional, los objetivos institucionales van dirigidos a garantizar

una debida defensa y orientación gratuita tanto en materia civil, familiar y penal, así como en adolescentes.

Debe actuar conforme a los parámetros constitucionales, respetar los principios rectores y el debido

proceso, fortalecer la solución de controversias, derecho que tiene todo ciudadano que se encuentre en

estado de vulnerabilidad, a través de servidores públicos que se rijan con base en los valores de

13 Fix-Fierro, H., Suárez Ávila, A., (2015). Hacia una defensa pública de calidad. México: UNAM, pp. 177 a 182


profesionalismo, legalidad, confidencialidad y excelencia, conscientes de la necesidad y comprometidos a

una capacitación continua.14

Figura 2. Objetivos principales de la defensoría pública15.

UNIDAD DE ANÁLISIS, MONITOREO Y EVALUACIÓN

Objetivo de la UAME

Su propósito es brindar información de calidad al titular y a los líderes de la institución para que su

toma de decisiones se pueda apoyar en criterios objetivos, racionales y con una visión de gestión por

resultados. La Unidad de Análisis Monitoreo y Evaluación (UAME) debe ser la responsable de gestionar

la información necesaria para alimentar indicadores y generar información que haga posible una mejor toma

de decisiones.

La UAME es responsable del análisis, monitoreo y evaluación del desempeño de los principales

procesos institucionales, entre los que pueden incluirse otras materias y no solamente la penal. Cabe

mencionar que, aunque la visión para las funciones de la UAME aplica a toda la institución, el programa

PROJUSTICIA se centra en la implementación para el área penal, por lo cual el enfoque siempre será hacia

esta materia.

El monitoreo y la evaluación son procedimientos para sistematizar y explotar esa

información. A continuación, se ilustran las funciones que se desarrollarán con la implementación

de la Unidad de Análisis, Monitoreo y Evaluación (UAME) al interior de la Institución:

14 TSJCH, (2018), Defensoría Pública, Misión, sitio web: http://www.stj.gob.mx/defensoria/index.php 15 TSJCH, (2018), Defensoría Pública, ¿Qué es el Instituto de Defensoría Pública?, sitio web: http://www.stj.gob.mx/defensoria/index.php

1. Proporcionar

una defensa

técnica adecuada.

2. Garantizar el

servicio y

orientación

gratuita.

3. Capacitar y

fortalecer los

defensores

públicos.

4. Colaborar con

entidades públicas

sin vulnerar la

secrecía de los

usuarios.

5. Mejorar los sistemas

operativos que rigen el principio de

concentración y

prontitud en las

audiencias


Figura 1. Principales Funciones de la UAME

Sin medición no es posible planificar, diseñar, prevenir, corregir, mantener e innovar. Solo

mediante la medición es posible la detección de áreas de oportunidad y planificar las acciones a

realizar en el proceso de fortalecimiento y de mejora continua del sistema de justicia penal

acusatorio. De tal manera, la aplicación de los indicadores se torna indispensable para conocer a

fondo el desempeño de los operadores en cada una de las instituciones involucradas. El conocimiento

profundo de la actuación de los operadores y su disciplina en los procesos de gestión institucional

constituyen la clave para la operación y lograr así los objetivos previstos en esta etapa de transición

y consolidación. El presente modelo de operaciones toma en consideración cada uno de los aspectos

mencionados, a fin de que el Instituto de la Defensoría o cuente con una UAME sólida que atienda

sus necesidades y contribuya a su fortalecimiento interno, de tal modo que los resultados sean

cuantificables a nivel nacional.

Gestión de datos

Proponer y aprobar sistemas de captura

Proponer y aprobar indicadores y estándares

Actualización de indicadores

Analizar información e identificar brechas

Monitorear el cumplimiento de sistemas de evaluación

Reportar al tomador de decisiones

Impulsar y monitorear la

mejora continua

Seguimiento a grupos de mejora


IMPLEMNETACIÓN DE LA UAME

Es importante que previo a implementar la UAME dentro del organismo de la Defensoría, se haga

un análisis de su contexto y su situación actual. Es importante identificar los factores que puedan beneficiar

y servir de apoyo para una pronta implementación y operación, así como también identificar aquellas áreas

de oportunidad o brechas que se presentan para poder establecer medidas o líneas de acción que permitan

una resolución favorable.

La voluntad y el convencimiento por parte de la Dirección para crear la UAME. Este es un factor

de suma importancia, toda vez que contribuirá a la sostenibilidad y permanencia de la UAME, así como a

la efectividad en la toma de decisiones estratégicas.

Para poder establecer medidas o líneas de acción que permitan una resolución favorable, es

necesario un análisis de los factores que puedan beneficiar y servir de apoyo para una pronta

implementación y operación, así como también identificar aquellas áreas de oportunidad o brechas.

Teniendo en cuenta los factores previos, es posible establecer una ruta crítica que permita generar

las bases estructurales de la UAME y con ello asegurar que tanto el personal, las herramientas y

equipamientos que la van a conformar estén perfectamente canalizados en sus respectivas funciones para

así poder asegurar un correcto funcionamiento operativo. Entre los elementos a considerar, se pueden

enlistar los siguientes:

Formalización legal de la UAME

En cuanto a la formalización legal, se debe identificar si existe el impulso por parte de la Alta

Dirección para incorporar a la UAME dentro del andamiaje jurídico de ley orgánica, reglamento y/o manual

de operación y procedimientos pues con ello se incrementan las probabilidades de la permanencia y

sostenibilidad de la unidad.

De igual forma se ha identificado que al encontrarse regulada la UAME, el personal que la opera

cuenta con un respaldo en sus atribuciones y responsabilidades, lo que les brinda seguridad jurídica a través

de un marco normativo que define también su competencia, funciones en su actuar al interior de la

institución. Esto es de vital importancia, toda vez que por la naturaleza de la UAME es constante la

interacción con diversos departamentos, por lo cual se requiere de un marco normativo que los respalde al

momento de solicitar o en su caso emitir cualquier tipo de información.

Asimismo, se recomienda que al momento de realizar cualquier reforma o proyecto que busque

integrar a la UAME en el cuerpo normativo de la entidad, se tomen en consideración las siguientes

directrices:

I. Contemplar funciones de gestión para la obtención y consolidación de información.

II. Contemplar funciones de supervisión en la captura y sistematización de datos.

III. Contemplar funciones de supervisión y análisis de los datos que se obtengan.

IV. Contemplar funciones de desarrollo y aprobación de herramientas operativas que permitan la

sistematización de la información.

V. Contemplar funciones de desarrollo y aprobación de indicadores al interior de la unidad.


VI. Definir las funciones de análisis y detección de problemáticas o áreas de oportunidad al interior de

la institución

VII. Contemplar funciones de monitoreo respecto de las acciones estratégicas que se implementen para

la resolución de problemas o mejora de áreas específicas.

VIII. Indicar que la unidad en todo momento estará en constante desarrollo, buscando mejorar de forma

continua sus procesos internos que permitan una operatividad eficiente.

Estructura jerárquica de la UAME

De conformidad con las necesidades y situación específica de la Defensoría Pública se identifica el

modelo más adecuado para implementar la UAME. El cual puede ser UAME Institucional, o bien UAME

específica por departamento. Así mismo, es válido generar una estructura nueva o bien, insertarla en un

área o departamento ya existente en cuyo caso habrá que dotarla de funciones y atribuciones propuestas

para la UAME.

Para que la UAME pueda lograr ser un área con peso específico al interior de la Institución, es

necesario que sea implementada en una posición con ascendencia y comunicación directa con la Alta

Dirección, y que no dependa o esté subordinada a otras áreas. De esta manera, facilitará tomar las

decisiones necesarias para implementar acciones de mejora que le permita al Instituto fortalecer sus

operaciones estratégicas y del día a día.

Después de las reflexiones antes realizadas, se considera que la estructura mínima que deben tener

la UAME para garantizar su adecuado funcionamiento es la conformada por al menos un director y dos

auxiliares quienes serán responsables de la compilación y un analista de información.

En el caso de una UAME institucional, esta oficina administra y analiza la información de todas las áreas

de la Institución y en todas las materias, da seguimiento a los resultados y a las propuestas que surjan de la

revisión de las unidades de enlace; teniendo como funciones principales, las siguientes:

❑ Analizar la información obtenida de las áreas internas para garantizar su veracidad.

❑ Aprobar los sistemas y formatos para la captura de datos que propongan los enlaces de

análisis dentro de las administraciones generales.

❑ Aprobar los indicadores y estándares que se utilizarán en los procedimientos de evaluación

y monitoreo institucionales y aquellos internos que proponga la administración general.

❑ Alimentar y utilizar de manera periódica y permanente los indicadores diseñados para

monitorear la calidad, eficiencia, efectividad, y el desempeño institucional, buscando de

igual forma mejorar continuamente dichos indicadores.

❑ Realizar funciones de análisis e identificación de brechas institucionales.

❑ Operar y vigilar el correcto funcionamiento de los sistemas de evaluación y monitoreo

institucionales.

❑ Desarrollar y emitir los informes necesarios de manera periódica y permanente para las para

la toma de decisiones y para las dependencias externas que soliciten información.

❑ Tomar decisiones estratégicas, como se ha señalado, en la UAME se encuentran los puestos

directivos, por lo que de esta manera se facilita la toma efectiva de decisiones.

❑ Monitorear el resultado de acciones y el cumplimiento de estrategias, metas y objetivos

institucionales.


Estructura jerárquica propuesta de la UAME

Tomando en cuenta la estructura original de la Defensoría, y teniendo en mente el alcance de la UAME en

relación a autonomía en la toma de decisiones y en el desarrollo de acciones estratégicas que permitan

mejorar las capacidades operativas.

Figura 5. Organigrama que muestra la estructura jerárquica de la UAME institucional16

.

La anterior imagen corresponde a una estructura organizacional, en donde se contempla a la

UAME, con apoyo de personal directivo y encargados de área afines, mismos que apoyaran en la

recolección, análisis y monitoreo de la información, así como en la elaboración de propuestas para la

optimización de las funciones de la institución.

16 Elaboración propia se tomó como base el Manual organizacional y operativo en las pp. 45-49.

DIRECCIÓN

UNIDAD DE CONTROL Y SEGUIMIENTO TÉCNICO

JURÍDICO

UNIDAD DE ANÁLISIS MONITOREO Y EVALUACIÓN

INSTITUCIONAL

UNIDAD DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ESTADÍSTICO

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

ENLACE DE RECURSOS

MATERIALES

ENLACE DE RECURSOS HUMANOS

ENLACE DE INFORMÁTICA

ENLACE ENCUESTAS DE

CALIDAD

PERSONAL DE DIRECCIÓN

PERSONAL DE CONTROL Y

SEGUIMIENTO ESTADÍSTICO

PERSONAL DE DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

PERSONAL COORDINADOR

DE ÁREA

DISTRITO JUDICIAL MORELOS

(CHIHUAHUA)

DISTRITO JUDICIAL ABRHAM GONZALEZ, CAMARGO Y JIMENEZ

(D ELICIAS)

DISTRITO JUDICIAL BÉNITO JUÁREZ,

GUERRERO Y RAYÓN (CUAUHTÉMOC)

DISTRITO JUDICIAL HIDALGO, ANDRÉS DEL RIO ARTEAGA Y MINA

(H IDALGO DEL PARRAL)

DISTRITO JUDICIAL BRAVOS Y GALEANA

(JUÁREZ)

CONSEJO DE LA UAME

PERSONAL AUXILIAR DE LA

UAME


Al ser una UAME Institucional tiene como característica principal, dentro del modelo, la de

capacidad de gestión, por lo cual se enfoca en la recopilación, análisis de datos, elaboración de propuestas

y su seguimiento en la totalidad de distritos judiciales del Estado y para todas las materias.

Es menester señalar que desde un inicio los esfuerzos van encaminados a la consolidación de la

UAME como un área base de apoyo al interior del Instituto, hacia todas las materias, puesto que el personal

que coadyuva en la UAME se encuentra directamente relacionado con todas las áreas.


Estructura operativa de la UAME

Tomando en consideración las circunstancias en las que se desarrollará la UAME, se busca

impulsar esfuerzos para que pueda incorporarse y sesionar a manera de Consejo directivo. Este se debe

integrar de personal de alta dirección asignado de cada una de las áreas, para permitir que la operación de

la UAME se desarrolle con cierto grado de especialización.

De igual manera, de acuerdo con el contexto actual la estructura propuesta es la UAME

Institucional caracterizada por su conformación de puestos de alta dirección y encargado, lo que fomentará

la permanencia y toma de decisiones estratégicas que permeen en el mejoramiento continuo de los servicios

proporcionados.

Figura 6. Organigrama que muestra la estructura jerárquica de la UAME17

La anterior estructura establece la intervención de cinco miembros principales de la UAME, de

acuerdo con las necesidades operativas, este personal ya tiene sus funciones definidas dentro del Manual

organizacional y operativo. Cabe destacar que cada uno de los miembros sesionará en el Consejo de la

UAME, toda vez que actualmente tienen cargos de alta dirección y operatividad.


DIRECTOR DEL INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL

PODER JUDICIAL DEL ESTADO DE CHIHUAHUA


INSTITUCIONAL

SUBDIRECTOR DEL INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL

PODER JUDICIAL DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

ENCARGADA DEL ÁREA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

ESTADÍSTICO

ENCARGADA DEL ÁREA ADMINISTRATIVA

COORDINADORES DE ÁREA (INVESTIGACIÓN INICIAL, CONTROL, JUICIO ORAL Y

EJECUCIÓN)

CONSEJO DE LA UAME

PERSONAL AUXILIAR DE LA UAME


La jerarquización orgánica del Consejo de la UAME se divide en dos secciones:

1. Consejo de la UAME: integrado por el personal permanente de la unidad, necesario para la toma

de decisiones estratégicas. Se conforma por los siguientes puestos:

• Director del Instituto de Defensoría Pública; Licenciado David Isaac Luján Carreón.

• Subdirector del Instituto de Defensoría Pública; Licenciado David Omar Chávez Gardea.

• Encargada del Área de Control y Seguimiento Estadístico; Licenciada Silvia Liliana

Santoyo.

• Encargada del Área de Control Administrativo; Licenciada Alma Roció Orrantia Márquez.

2. Personal auxiliar de la UAME. aquel personal que comparece a las sesiones del Consejo o para

apoyo, según lo requerido por los miembros de la UAME, de acuerdo con las necesidades y por lo

que respecta a la pertinencia jurídica y de interés de los asuntos tratados por la UAME.

A continuación, se agrega un diagrama donde se identifica el personal actual necesario y recomndable para

la operación de la UAME de acuerdo con los acuerdos que se deriven de las mesas de trabajo

Figura 7. Organigrama que muestra la estructura jerárquica de la UAME con la identificación del personal actual18

PERFILES DE PUESTO DE LA UAME

Las cédulas de puesto pueden definirse como los formatos que permiten consolidar la estructura interna de

la institución. Permiten organizar y definir las funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y las

características específicas necesarias para un puesto, así como la identificación de capacidades idóneas para


DIRECTOR DEL INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL

PODER JUDICIAL DEL ESTADO DE CHIHUAHUA LICENCIADO

DAVID ISAAC LUJÁN CARREÓN


INSTITUCIONAL

SUBDIRECTOR DEL INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL

PODER JUDICIAL DEL ESTADO DE CHIHUAHUA LIENCIADO DAVID

OMAR CHÁVEZ GARDEA

ENCARGADA DEL ÁREA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ESTADÍSTICO LICENCIADA SILVIA LILIANA SANTOYO

ENCARGADA DEL ÁREA ADMINISTRATIVA LICENCIADA

ALMA ROCÍO ORRANTIA MÁRQUEZ

COORDINADORES DE ÁREA (INVESTIGACIÓN INICIAL, CONTROL, JUICIO ORAL Y

EJECUCIÓN)

CONSEJO DE LA UAME

PERSONAL AUXILIAR DE LA UAME


NOMBRE DEL PUESTO CÓDIGO DEL PUESTO

ÁREA

DEPARTAMENTO

NÚMERO DE PLAZAS DEL PUESTO

PUESTO JEFE INMEDIATO PUESTOS SUBORDINADOS

TIPO DE PUESTO

Temporal Permanente

MISIÓN DEL PUESTO (El porqué de la existencia del puesto en la Organización)

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES PROFESIONALES

RELACIONES

INTERNAS

EXTERNAS

FUNCIONES (Actividades específicas del puesto)

PERFIL DE COMPETENCIAS (Requisitos para obtener el puesto, marcar con una X)

FACTORES ESPECIFICACIONES NEC DES

EDUCACIÓN SUPERIOR

EDUCACIÓN MEDIA

TÉCNICO

PLAN BÁSICO

PRIMARIA

Especifique:

EXPERIENCIA LABORAL

NUMERO DE AÑOS

NO SE REQUIERE

Especifique:

OTROS INGLES/ OTROS IDIOMAS

HERRAMIENTAS DE CÓMPUTO

COMPETENCIA

NIVEL (Básico,

intermedio y

avanzado)

DESCRIPCIÓN

el desempeño integral de las funciones. A continuación se mencionan los objetivos específicos que buscan

desarrollar las cédulas de puesto para la consolidación de la estructura organización de la UAME:

❑ Delimitar funciones del personal inherentes a sus funciones en la UAME.

❑ Favorecer la especialización de los puestos directivos en relación con las funciones de la Unidad,

para la toma de decisiones estratégicas.

❑ Establecer una jerarquización dentro de la UAME, que respete la estructura operativa del Instituto.

❑ Definir las relaciones o interacciones entre cada área que integra la UAME.

❑ Coadyuvar en la integración y orientación del personal nuevo que llegue a ser asignado a la UAME

(en el caso de que haya cambios o rotaciones en el personal).

El formato de las cédulas de puesto se encuentra dividido en cinco secciones que son: identificación

del puesto, misión del puesto, descripción de las funciones y perfil. A continuación para mejor

contextualización se muestra una imagen de cómo pueden ser visualizados cada uno de los elementos de

una cédula, los cuales se detallan más adelante:

Figura 8. Formato de cédulas de puesto.

1. Identificación del puesto (integrado por cinco sub-elementos)

▪ Dependencia: identifica la institución a la que pertenece la cédula de puesto.

▪ Área: identifica el área por la cual se desarrolla la cédula de puesto.

▪ Nombre del puesto: identifica el nombre que se le otorga al operador en específico.


▪ Puesto del jefe inmediato: identifica la autoridad inmediata superior conforme a la estructura

orgánica.

▪ Puestos subordinados: identifica los puestos inferiores conforme a la estructura orgánica,

definiendo cierto grado de autoridad sobre los mismos.

2. Misión del puesto: establece cuál es la función primordial que el personal debe de cumplir,

particularmente para las funciones de la UAME.

3. Descripción de funciones: define las funciones o actividades que deberá de desempeñar el

personal al interior de la UAME.

4. Perfil (integrado por seis sub-elementos)

▪ Área de conocimientos: define los conocimientos y capacidades sobre los cuales el personal

debe de tener un pleno control y pericia.

▪ Experiencia: define el tipo de experiencia que se espera del personal.

▪ Competencias laborales: define las características requeridas que el personal deberá de

manifestar en el desempeño de sus actividades dentro de determinado puesto.

▪ Responsabilidad: establece las obligaciones y el grado de responsabilidad que debe de

cumplir el personal dentro del puesto.

5. Habilidades: establece las habilidades específicas que deberá de tener el personal para el

óptimo desempeño de sus funciones.

La elaboración de las cédulas permite el establecimiento de estándares mínimos para el desempeño

de cada puesto y generar un marco interno en cuanto a las facultades y competencias que tiene cada uno de

los integrantes de la UAME. De esta manera, se establecen bases estructurales y organizacionales precisas

que permiten el correcto desempeño de funciones, tanto en lo individual, como en la coordinación general

del Consejo de la UAME.

A continuación, se muestran las cédulas de puesto19 de cada uno de los miembros del Consejo de

la UAME. Las cédulas se concentran en los elementos principales, los cuales son: nombre del puesto,

misión del puesto y funciones específicas del puesto

Cédula de puesto de director

Nombre del puesto Director de la UAME

Área de adscripción Defensoría Pública

Misión del puesto

Administrar y analizar la información del total de los distritos judiciales en materia

penal y dar seguimiento a los resultados y propuestas que surjan para la toma de

decisiones estrategias en relación con la revisión de las unidades que conforman el

Instituto.

Responsabilidades del cargo

• Presidir las sesiones del Consejo de la UAME para la toma de decisiones estratégicas que favorezcan la

mejora continua institucional.

• Autorizar los instrumentos diseñados por parte de la UAME para la medición institucional y sus procesos

de aplicación.

• Coordinar el desarrollo de indicadores, así como su monitoreo, evaluación y seguimiento.

• Autorizar las propuestas de manuales de indicadores, para la mejora institucional.

19 Anexo 5. Cédulas de puesto de la UAME


• Participar en el diseño y autorización de planes estratégicos encaminados al análisis y mejora del desempeño

institucional.

• Fomentar la co-construcción de planes de estratégicos y acciones que mejoren el desempeño operativo y

organizacional con la participación de los funcionarios responsables tanto en las áreas específicas como en

los diversos distritos judiciales.

• Validar los informes proporcionados por miembros del Consejo de la UAME, para la toma de decisiones

estratégicas.

• Revisar los instrumentos y/o procesos instaurados por la UAME, para su evaluación y seguimiento y, en

caso de ser necesario, para su restructuración.

• Solicitar información específica al personal del IDP, para la aclaración de informes, solicitudes o análisis

requeridos por parte del Consejo de la UAME.

• Aprobar los acuerdos tomados por el Consejo de la UAME para la consecución de los fines establecidos.

Funciones del cargo

• Participar en la generación de los objetivos y metas con el fin de alinear las responsabilidades de la UAME

a estos.

• Mantener comunicación constante con las áreas subordinadas de la UAME, mediante los canales acordados

y establecidos.

• Validar que internamente los servicios, trámites, llenado o elaboración de documentos y uso de protocolos,

se implementen conforme lo establecido.

• Dotar de información en la generación de planes estratégicos, tácticos y operativos para que las acciones

diseñadas sean congruentes a la realidad operativa u organizacional

• Participar activamente en el diseño, implementación y seguimiento de planes de evaluación y diagnósticos,

dirigidos al aseguramiento de la calidad y mejora continua interna del IDP.

Aprobar los ejercicios de análisis, diagnósticos o implementación de planes de mejora de la UAME.

Competencias para desempeñar el cargo

Competencias blandas:

Pensamiento estratégico, creatividad, dinamismo, comunicación asertiva, liderazgo participativo

Competencias técnicas

Conocimiento del sistema de justicia penal, tipos de planeación, gestión orientada a resultados, gestión de la calidad

y metodologías de análisis y manejo de información

Cédula de puesto de subdirector

Nombre del puesto Subdirección de la UAME


Área de adscripción Dirección del Instituto de Defensoría Pública

Tipo de unidad Unidad administrativa permanente

Jefe superior inmediato Director del Instituto de Defensoría Pública

Puestos subordinados

Encargado del Área de Control y seguimiento estadístico.

Encargado del Área Administrativa.

Coordinadores de área (Investigación Inicial, Control, Juicio Oral y Ejecución).

Misión del puesto Administrar y analizar la información del total de los distritos judiciales en materia

penal y dar seguimiento a los resultados y propuestas que surjan para la toma de

decisiones estratégicas en relación con la revisión de las unidades que conforman el

IDP.

Responsabilidades y funciones del cargo

• Mantener contacto continuo y directo con la UAME para el diseño de planes estratégicos encaminados al

análisis y mejora del desempeño institucional.

• Coordinar el desarrollo de indicadores, su monitoreo, evaluación y su seguimiento.

• Gestionar la información, procesar, seleccionar y, en su caso, agrupar por materias la información derivada

de los ejercicios internos y externos de análisis, para conocer el entorno externo e interno, variables y su

impacto en el desempeño del IDP.

• Fomentar la co-construcción de planes de mejora y acciones que mejoren el desempeño operativo y

organizacional con la participación de los funcionarios responsables de los distritos judiciales.

• Gestionar con el director la validación de los acuerdos generados y los planes de mejora continua a

implementar.

• Fomentar la economía y simplificación de los sistemas y procesos de trabajo internos.

• Gestionar la implementación de acciones que redunden en la adecuada satisfacción de las necesidades de

las distintas áreas y usuarios de los servicios facilitados por el IDP.

• Participar con su área en el diseño, implementación e interpretación de indicadores de impacto, resultado

y gestión con visión sistémica o regional, para procurar la toma de decisiones estratégicas.

• Rendir los informes solicitados por parte del Consejo de la UAME.

• Sesionar en el Consejo de la UAME para la toma de decisiones estrategias que favorezcan la mejora

continua institucional.

Funciones del cargo

• Mantener contacto y comunicación efectiva con el director para la planeación estratégica.

• Conocer los objetivos y metas políticas implementadas desde la Dirección, con el fin de alinear las

responsabilidades de la UAME a aquellos.

• Mantener comunicación constante con las áreas subordinadas a la UAME, mediante los canales acordados

y establecidos.

• Asegurar que internamente los servicios, trámites, llenado o elaboración de documentos y uso de protocolos,

se implementen conforme lo establecido.

• Dotar de información en la generación de planes estratégicos, tácticos y operativos para que las acciones

diseñadas sean congruentes a la realidad operativa u organizacional.

• Participar activamente en el diseño e implementación de planes de evaluación y diagnósticos, dirigidos al

aseguramiento de la calidad y mejora continua interna del IDP.

• Acompañar en los ejercicios de análisis, diagnósticos o implementación de planes de mejora de la UAME.





Cédula de puesto del encargada del Área de Control y Seguimiento Estadístico


Conocimiento del sistema de justicia penal, tipos de planeación, gestión orientada a resultados, gestión de la calidad

y metodologías de análisis y manejo de información, Sistemas de seguimiento y monitoreo, diseño de planes de

mejora continua y soluciones para el aseguramiento de la calidad interna

Nombre del puesto Encargado del Área de Control y Seguimiento Estadístico

Área de adscripción Unidad de Control y Seguimiento Estadístico

Tipo de unidad Unidad administrativa permanente

Jefe superior inmediato Subdirector del Instituto de Defensoría Pública

Puestos subordinados N/A

Misión del puesto Desarrollar y proporcionar de manera constante alternativas para el análisis de datos

internos y externos del IDP, para soportar la toma de decisiones

Responsabilidades del cargo

• desempeñar dentro de la UAME.

• Identificar la información que genera valor para la gestión interna o externa del IDP, mediante su análisis.

• Acompañar a la dirección de la UAME en la elaboración de informes, herramientas para el análisis de

información, generación de indicadores, etc.

• Generar herramientas ergonómicas para el registro de información, base de datos, hojas de cálculo y alternativas

para el manejo de datos.

• Asegurarse de que las herramientas diseñadas e implementadas para el registro y manejo de información,

responden a las necesidades previamente identificadas.

• Mantener actualizados y sintetizados los datos que permitan respaldar la toma de decisiones proactivas y

reactivas.

• Diseñar propuesta de indicadores y su manual, para aplicación y validación por parte del Consejo de la UAME.

• Revisarla información, para solicitar a las áreas la subsanación de errores o faltantes en la misma.

• Cumplir con las funciones y responsabilidades asignadas por el Área/Dirección de planeación para

• Sesionar en el Consejo de la UAME para la toma de decisiones estrategias que favorezcan la mejora continua

institucional.

Funciones del cargo

• Aplicar las metodologías que permitan detectar la eficiencia y eficacia del funcionamiento de las áreas y

distintas materias manejadas por el IDP.

• Verificar la concordancia de los resultados individuales y regionales con los esperados por IDP, con la

información resultante de los ejercicios de análisis.

• Complementar el análisis de la información, con otras fuentes oficiales de información

• Mantenerse actualizado respecto a estándares internacionales, políticas públicas, cambios normativos y

derechos humanos que impacten en el desempeño del IDP.

Automatizar herramientas, procedimientos y demás actividades enfocadas a la recopilación y análisis de información





PROCESO DE MEDICIÓN: MODELO DE EVALUACIÓN Y

SEGUIMIENTO

El objetivo de la UAME es poder implementar un modelo de evaluación que permita conocer el escenario

o situación actual de la institución, identificar brechas o áreas de oportunidad y con ello consolidar medidas

o planes de acción a seguir, con la finalidad de lograr el mejoramiento de procesos y la mejora continua al

interior del Instituto. La implementación de un modelo de evaluación ofrece varios beneficios entre los que

se pueden identificar los siguientes :

❑ La sistematización de datos relacionados con los resultados obtenidos en áreas específicas de la

institución.

❑ La construcción de herramientas que facilitan el análisis de la información generada.

❑ La identificación eficaz y sustentada de áreas de oportunidad o brechas dentro de la Institución.

❑ La generación acciones para el aumento en el desempeño de cada área.

❑ El establecimiento de indicadores de desempeño que permitan de forma periódica medir el grado

de avance en la mejora institucional.

❑ La instauración de una cultura de mejora continua.

El modelo de evaluación tiene como principal enfoque la mejora continua y se concentra principalmente

en tres ejes de evaluación, los cuales determinan la dirección que busca lograrse en la implementación de

la UAME al interior del Instituto. Las bases que conforman el modelo son los ejes que a continuación se

exponen:

❑ Eje institucional externo: permite conocer la percepción de un externo sobre la operación y

desempeño de la institución, mediante la interpretación de indicadores de desempeño.

❑ Eje de percepción interna/externa: se encarga de medir, por una parte, la satisfacción del usuario,

desde un enfoque de los servicios proporcionados y, por otra parte, conocer la percepción de los

propios operadores sobre diversos elementos referentes a sus funciones diarias. De esta manera, la

UAME puede conocer la percepción del interior hacia el exterior o del exterior hacia el interior.

❑ Eje de mejora continua: busca la mejora de procesos internos que permitan la optimización de

funciones. Como elemento estratégico se pretenden implementar los grupos de mejora continua,

que apoyarán en identificar focos rojos, áreas de oportunidad y problemáticas en aquellos aspectos

que las herramientas no pueden medir.


Conocimiento del sistema de justicia penal, tipos de planeación, gestión orientada a resultados, gestión de la

calidad y metodologías de análisis y manejo de información, Sistemas de seguimiento y monitoreo, diseño

de planes de mejora continua y soluciones para el aseguramiento de la calidad interna


Teniendo en cuenta lo expuesto y con el objetivo de contar con un modelo de evaluación integral

al interior de la institución en el proceso de obtención de resultados, se han dividido las actividades a realizar

por el personal de la UAME para el cumplimiento de sus objetivos, en tres fases: actividades previas a la

evaluación, actividades durante la evaluación y actividades después de la evaluación.

Actividades previas a la evaluación

Dentro de las actividades de la UAME, previas al proceso de evaluación, se deben tener en cuenta las

actividades claves de contextualización y detección de áreas de oportunidad. Estas servirán como sustento

para la solución de las problemáticas encontradas y la ejecución de acciones correctivas que atiendan las

particularidades del problema específico. Estas actividades se describen de manera específica en los

siguientes aparados.

Figura 13. Diagrama de etapas de metrología de procesos.

Contextualización

Significa conocer la situación actual en la que se encuentra la institución, bajo el uso de los siguientes

métodos:

❑ Comunicación inicial con titulares o superiores jerárquicos dentro de la institución:

consiste en acudir con el personal a cargo de la institución, para el establecimiento de enlaces

operativos que permitan una comunicación directa entre la UAME y los encargados de las diversas

unidades, con la finalidad de conocer tanto las necesidades generales como las específicas.

❑ Reuniones de contextualización: consiste en reuniones que pueden realizarse con los titulares

o los enlaces designados para tal efecto, a fin de conocer:

▪ Si se cuenta con un modelo de gestión interinstitucional (procesos y manuales para la

operación). En caso afirmativo, saber si ese modelo se encuentra validado y saber si a

ese modelo efectivamente se le da seguimiento.

▪ Si se cuenta con procesos de evaluación.

▪ Si se cuentan con herramientas de evaluación.

▪ Los medios por los cuales se recaba la información.

▪ Si se cuenta con un sistema informático y, en caso afirmativo, saber si el sistema

informático se encuentra adaptado a las necesidades institucionales.

▪ Las áreas de oportunidad y capacidad de recursos para las mejoras del sistema

informático.

Actividades

PREVIAS a la Evaluación

Actividades

DURANTEa la Evaluación

Actividades

DESPUÉS a la Evaluación


▪ Si la institución realiza un análisis de la información recolectada y cuál es el proceso

efectuado.

▪ El alcance de sus sistemas informáticos.

▪ Si la institución cuenta con personal designado para las actividades de evaluación,

presupuesto y si estas actividades se encuentran reguladas en instrumentos normativos.

▪ Los intereses de medición de los titulares.

▪ Si se cuenta con un diseño de indicadores actualizado.

▪ Las circunstancias que pudieran afectar la viabilidad de la UAME.

❑ Diagnóstico inicial: busca identificar áreas de oportunidad o focos rojos para enfocar

evaluaciones, priorizar actividades y conocer áreas de interés. Este diagnóstico se deberá de realizar

de manera periódica para conocer el periodo base, o punto de partida en determinado problema que

se busca solucionar, de acuerdo con el área o proceso que se pretende optimizar.

❑ Cambios estructurales y operativos: busca evaluar las transformaciones que han ocurrido al

interior de la institución en cuanto a operación, estructura, titulares, directores (como puede ser la

creación de nuevas divisiones o departamentos). De igual manera, se busca conocer las

transformaciones que pudieran darse en un periodo de corto plazo o que están próximas de suceder.

Detección de áreas de oportunidad

Consiste en reunir la información obtenida en la actividad de contextualización y a partir de ella lograr la

identificación de áreas de oportunidad que se presentan. Posterior a ello, puede resultar de utilidad la

elaboración de un diagnóstico interno estructurado (diferente al inicial, enfocado a un proceso específico)

y un análisis que identifica Fortalezas, Objetivos, Debilidades y Amenazas (conocido como Análisis

Sistémico FODA).

En la caracterización de estos elementos se consideran factores económicos, políticos, sociales y

operativos que puedan favorecer o poner en riesgo la correcta operación de la institución en comparación

con el deber ser, entendido como el funcionamiento óptimo de la institución de acuerdo con sus propios

fines. En la herramienta FODA, las Fortalezas y Debilidades corresponden al enfoque interno (las

instituciones de justicia tienen control sobre ellas y son relevantes), mientras que las Oportunidades y

Amenazas pertenecen al enfoque externo (las instituciones de justicia no pueden controlarlas, pero pueden

tener injerencia).

Esta información sirve como base para el diseño de un modelo de evaluación específico para la

institución, hecho “a la medida”; de esta manera, se conoce el punto de partida, los elementos que servirán

como pilares en el modelo de evaluación y los elementos que se requerirán reforzar con la institución.


Actividades durante a la evaluación

En esta etapa se utilizan, al interior de la institución, diversas herramientas de evaluación que sirven de

apoyo para la evaluación de los tres ejes del modelo (eje institucional externo, eje de eercepción

interna/externa y eje de mejora continua), para de esta manera tener una evaluación integral de la institución.

En los siguientes apartados se explica el contenido y alcance de las herramientas contempladas para la

medición, que son las siguientes:

❑ Semáforo de intereses de medición

❑ Indicadores

❑ Encuestas de satisfacción

❑ Evaluación de la disciplina del proceso

Figura 14. Diagrama de etapas de metrología de procesos.

Semáforo de intereses de medición

La herramienta denominada semáforo de intereses de medición, su fin principal es identificar los intereses

principales de la UAME y determinar las acciones concretas para su implementación. Esta herramienta se

encuentra constituida por dos documentos.

❑ El documento Word: permite identificar de manera detallada cada uno de los intereses de edición,

estatus de cada una de las acciones propuestas y las próximas determinaciones. Se encuentra

compuesto por los siguientes rubros20:

▪ Interés de medición (x): identifica el título del interés de medición y su número de

identificación.

▪ Unidad involucrada: establece qué áreas del Instituto se encuentran involucradas en el tema en

particular, lo que permite precisar responsables y acciones concretas.

▪ Interés de medición: distingue aquellas variantes que se quieren lograr medir por parte de la

UAME.

▪ Observaciones: muestra factores que se deben tomar en consideración para la toma de

acciones.

▪ Cómo se realiza el proceso: de manera gráfica identifica los pasos actuales para la realización

del proceso en cuestión.

20 Anexo 6. Semáforo de intereses de medición.

Actividades


Actividades


Actividades



▪ Funcionamiento general del proceso: de manera visual, permite determinar el flujograma de

los procesos actuales (bueno- regular- malo). Se saca un promedio de las acciones concretas

para determinar el nivel de funcionamiento.

▪ Tabla de justificación y estatus: permite agregar aquellas acciones necesarias para la correcta

operación del proceso y muestra, de acuerdo con los colores del semáforo, el estatus de cada

una de las acciones.

▪ Grado de importancia para la Institución: muestra cuál es el nivel de interés institucional en

esa medición, de acuerdo con las últimas actualizaciones.

❑ El documento Excel es una herramienta que permite la identificación del avance mensual, de

acuerdo con las acciones que se han conseguido implementar en la Institución para el correcto

funcionamiento de los sistemas21.

Es menester señalar que el instrumento permite la realización de constantes adecuaciones de

acuerdo con las necesidades institucionales y permite señalar claramente el grado de avance de acuerdo con

el trabajo realizado con las áreas. Algunos ejemplos son:

Figura 15. Semáforo de intereses de medición.

La herramienta es de gran utilidad para la UAME porque permite la correcta identificación de

intereses, responsables, procesos y toma de acciones concretas para la consecución de fines específicos. Es

preciso destacar que los avances que busca la herramienta van enfocados al desarrollo tecnológico. Se

pretende el máximo aprovechamiento del sistema informático, para que la recopilación y procesamiento

de la información se realice de manera automática, de manera que esto permita la facilitación de trabajos

y la optimización de tiempos.

21 Anexo 7. Semáforo de intereses de medición.


Indicadores

¿Qué es un indicador? Ejemplos para el Instituto de Defensoría Pública

En líneas generales, un indicador es una herramienta de medición cuantitativa o cualitativa que muestra

indicios o señales de una determinada situación, actividad o logro de ciertos resultados que son requeridos

para el análisis y el desempeño de la Institución22.

Estos instrumentos proporcionan información simple, precisa y sin ambigüedad. Son esenciales

para el cumplimiento de los objetivos de la UAME, puesto que sirven para identificar a través de datos,

valores y variables, áreas de oportunidad y focos rojos en la operación de la institución. Ayudan además a

crear alertas que apoyan la capacidad de gestión de una institución ya que muestran parámetros de alarma

y de desviación que requieren de una toma de decisión, ya sea a corto, medio o largo plazo. Todo ello se

traduce en una mejora en la toma de decisiones.

De este modo, en esta sección se desarrollará la metodología necesaria para la elaboración de

indicadores necesarios para la UAME, de igual forma se hará mención de los indicadores de desempeño

que la Defensoría tiene la posibilidad de desarrollar e implementar.

Respecto al anterior punto, previo a su desarrollo, se proponen algunos indicadores empleados para

la medición del desempeño del sistema de justicia penal. Estos son presentados con el fin de tener una

visión general sobre los elementos que en la actualidad se miden en este tema y tomarlos en consideración

para su consecuente aplicación, no obstante, cabe destacar que lo más recomendable es que la institución

elabore sus propios indicadores y los adapte a su operación para que puedan medir e identificar los

problemas recurrentes y sus causas”. Resulta más complejo tratar de incorporar variables y métodos de

cálculo realizados por otras instituciones que desarrollar los propios con elementos que se obtienen día a

día continuación

La elaboración de los indicadores que propone el documento se desarrolla a través de una estructura

que contempla temas, categorías, subcategorías, variables y clasificación. A continuación, se presenta una

lista de indicadores sugeridos.

I. INDICADORES DE ATENCIÓN A USUARIOS

• Perfil sociodemográfico de los usuarios de la Defensoría Pública

• Cambio de defensor público para un mismo caso

• Tasa de ingresos por abandono de defensa privada

• Cierre de casos para imputados con Prisión Preventiva

II. INDICADORES DE GESTIÓN DE CASOS

• Desempeño institucional en la terminación de casos

• Tasa de Diferimientos estériles

• Tasa de efectividad en el debate

• Tasa de cierre de casos pendientes.

• Tasa de cierre por salidas alternas.

• Tasa de cierre de nuevos casos.

22 Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval) Manual para el diseño y la construcción de

indicadores. Instrumentos principales para el monitoreo de programas sociales en México.,.


Tasa de casos en los que la Defensa cuenta con la OT-UMECAS

III. INDICADORES DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

• Carga de trabajo de la defensoría

• Motivo de absoluciones logradas por la defensa

• Notificaciones fuera de tiempo para audiencia de control de detención y de formulación de

imputación

• Notificaciones fuera de tiempo para audiencia de control de detención y de formulación de

imputación

Metodología para la elaboración de indicadores. Árbol de problemas

Uno de los primeros pasos previos al desarrollo de indicadores es la identificación del problema, después

la identificación de las causas y, por último, las posibles formas de evitar o en su caso resolver esas causas

o problemas. El análisis de los problemas y sus causas permitirán plantear un objetivo a alcanzar en

beneficio de la actividad diaria de las diversas unidades de defensores públicos o por unidades

administrativas dentro del Instituto. Una vez que se identifican las problemáticas es posible tener una visión

más específica sobre lo que se requiere realizar para solucionar dichas situaciones y, por ende, se pueden

identificar los indicadores que coadyuvarán en la solución de los problemas y contribuirán a la medición

del desempeño para identificar brechas o áreas de oportunidad.

Para esto es necesario la implementación de la herramienta denominada árbol de problemas23, la

cual se emplea para la realización de análisis en la fase de planificación de los procesos de fiscalización

operativa y evaluativa. Mediante la representación gráfica de manera lineal, permite visualizar causas y

efectos de una situación; ofrece una visión holística y sistémica que, además, desglosa pensamientos lógicos

de lo general a lo particular.

Elementos de un indicador

El proceso de desarrollo de indicadores es mediante ecuaciones matemáticas que permiten medir los

resultados de la medición. Es necesario establecer la relación entre los logros alcanzados, respecto a los

logros planeados y establecer, además, la periodicidad para su aplicación.

Las fórmulas deberán realizarse considerando las siguientes variables:

❑ Logro

❑ Meta programada

❑ Meta por alcanzar

De esta manera, la fórmula se construye dividiendo el logro obtenido entre la meta programada y

multiplicando el resultado por 100, para así obtener un porcentaje, ya que debe considerarse que la meta a

alcanzar puede ser el 100% o el 0%, según el tipo de indicador, mediante la comparación del resultado

23 Noel Iván Toto Arellano. (2015). El impacto de la ciencia y la tecnología en el sector industrial. España: Publicia.


obtenido contra la meta establecida, lo cual se verá reflejado en la ficha que le corresponda. El diferencial

entre el resultado obtenido y la meta propuesta es la brecha o área de oportunidad a atender.

Ejemplo: L/MP*100= “X” % META: 100% O 0%.

Si el resultado fuera de 60% y la meta a alcanzar fuera el 100% el diferencial sería el 40%

Ámbitos y dimensiones de medición de un indicador

Considerando que el proceso de implementación de la reforma penal en el país ha sido de manera gradual

y los esfuerzos se han enfocado, en su mayoría, en la propia construcción de cambios, actualmente es difícil

ver los resultados (respaldados estadísticamente) a corto plazo. Sin embargo, como se ha señalado, es de

vital importancia que las instituciones cuenten con la capacidad de medir los avances que se han generado.

Por lo anterior, es importante considerar el enfoque que se desea para los indicadores de la UAME, es así

como se deberá de tomar en cuenta los siguientes ámbitos y dimensiones de los indicadores.

Los ámbitos, pueden ser entendidos como aquellos conceptos de medición comprendidos entre límites

establecidos. Asimismo, los tipos de indicadores se pueden se pueden clasificar en:

• Indicadores estratégicos:24permiten medir el grado de cumplimiento de los objetivos de las

políticas públicas, contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los

recursos.

❑ Indicadores de gestión: de utilizan para realizar el monitoreo de los procesos, de los insumos y

de las actividades que se ejecutan con el fin de lograr los productos específicos de una política o

programa.25

❑ Indicadores de resultados26: permiten alinear los objetivos de los programas y las políticas

públicas, con los objetivos estratégicos de las dependencias y entidades de la administración

pública.

Características de los indicadores

24 Secretaría de Hacienda y Crédito Público. (2010). Guía para el diseño de indicadores estratégicos. 20/04/2018, de Secretaría de Hacienda y

Crédito Público Sitio web:

http://transparenciapresupuestaria.gob.mx/work/models/PTP/Presupuesto/Seguimiento/guia_indicadores_estrategicos.pdf 25

Ídem 26

Nacional Financiera Banca de Desarrollo. (2008). Matriz para Indicadores de Resultados. 20/04/2018, de Nacional Financiera Banca de

Desarrollo Sitio web: http://www.nafin.com/portalnf/content/nafin-en-cifras/mir.html


Figura 16. Dimensión de los indicadores.

Proceso de construcción de un indicador

Para la creación de los indicadores que midan el desempeño de la operación del sistema penal acusatorio,

desde el punto de vista de cada organización, primeramente, es necesario responder a las siguientes

interrogantes:

❑ ¿Qué debemos medir?

❑ ¿Cuándo debemos medir y con qué frecuencia?

❑ ¿Quién debe ejecutar la medición?

❑ ¿Cómo se debe medir?

❑ ¿Quiénes y con qué frecuencia analizarán los datos?

❑ ¿Cómo se dan a conocer los resultados obtenidos?

Asimismo, es necesario el establecimiento de un punto de partida y meta. De acuerdo con la

situación actual en la implementación y operación del sistema penal acusatorio, es necesario establecer el

valor del indicador que se fija como punto de partida para evaluarlo y darle seguimiento, tomando en

consideración la experiencia y conocimiento de los operadores del sistema, así como la meta o resultado a

alcanzar; la meta se define como el estándar de cumplimiento del indicador en el plazo, grado o valor

establecido.

Estructura básica de un indicador

Al momento de desarrollar algún tipo de indicador es necesario considerar una estructura que permita

identificar qué es lo que se mide, la periodicidad de la medición y de igual manera, la fórmula que se utiliza

para el indicador. A continuación, se ilustra la estructura básica de un indicador:

Eficiencia

Capacidad para realizar o cumplir

adecuadamente una función

Calidad

Propiedad que permite comparar

cualquier cosa con otra de su misma

especie / percepción que el usuario tiene

de un producto o servicio

Eficacia

Capacidad de alcanzar el efecto que espera

o se desea tras la realización de una acción

Economía

La forma o medios de satisfacer las

necesidades humanas mediante los

recursos disponibles, que siempre son

limitados


Figura 17. Estructura básica de un indicador

Valoración de un indicador

Es importante medir aquello que realmente proporcione un resultado útil para tomar decisiones y no

indicadores que no sean funcionales para la institución. Por ello, periódicamente, debe ser verificado si se

cumplió o no se cumplió con las metas establecidas y revisar, por ejemplo, el porcentaje, plazo o cantidad.

De esta verificación resultará la permanencia, la modificación de metas y la depuración de indicadores.

Indicadores al interior de la Defensoría

Mediante la realización de mesas de trabajo se deben identificar las variantes principales que se toman en

consideración por parte del personal de la UAME, que sirvan como base para el diseño de indicadores27.

Para su posterior validación, empleando el método de mesas de trabajo, lo que permite concretizar una

evaluación periódica de acuerdo con las necesidades particulares del Instituto.

Cabe resaltar que dichos indicadores deben estar sustentados en las variables que en un principio

se determinaron mediante el análisis de la herramienta operativa de sistematización de datos (base de datos

general) respecto de los asuntos que tiene el Instituto. Es así como, una vez que se optimicen los procesos

y los sistemas de información, el catálogo de indicadores estará en posibilidades de desarrollarse con

indicadores cada vez más complejos. A continuación, se mencionan los indicadores propuestos para la

implementación inicial.

Indicador 1 Nombre:

Objetivo

Periodicidad

Tendencia

Fórmula

Numerador

Denominador

Explicación de términos o criterios

(definición y explicación)

Fuente


Encuestas de satisfacción. Consideraciones previas para su diseño y aplicación

Las encuestas de satisfacción son una herramienta que permite medir el nivel de satisfacción del usuario

respecto de algún servicio que se proporcione por parte de la institución. Es así como, mediante su

implementación, la UAME puede llevar a cabo las actividades de evaluación de servicios (internos y

externos), lo que permite, de igual forma, la identificación de áreas de mejora.

Tanto la aplicación y el levantamiento de los cuestionarios de satisfacción, como la herramienta de

medición y evaluación son parte de las obligaciones de análisis, monitoreo y evaluación que tiene la

UAME. De otra forma, se pondría en peligro la objetividad e integridad de los resultados de las encuestas

de satisfacción, si las mismas áreas a las que se pretende evaluar aplicasen las encuestas a los usuarios a los

que le brindaron el servicio, lo que podría repercutir en el resultado. Se acordó que la coordinación para el

diseño (en conjunto con otros miembros de la UAME), aplicación y sistematización de la información se

realizará por parte del Área Administrativa, cuya encargada será la responsable de la rendición de informes

al Consejo de la UAME.

El primer paso para el diseño de las encuestas es la identificación de servicios. Se recomienda

seleccionar aquellos que cobren importancia y sean de interés para la institución, a fin de diseñar encuestas

enfocadas en las necesidades concretas de cada área, que arrojen evidencia sobre el grado de satisfacción

de los servicios ofrecidos y la percepción de la calidad de estos.

Es menester señalar que la tendencia es automatizar los procesos de aplicación de encuestas

mediante instrumentos digitales (tablets, computadoras, cuestionarios en la plataforma, dentro de páginas

de internet, etc.). Sin embargo, puede presentarse la situación de carecer de capacidades técnicas o de

inversión para la obtención de estos instrumentos, lo cual no supone un impedimento puesto que se pueden

aplicar de manera manual y diseñar herramientas de sistematización para la recopilación de la información

y exposición de resultados en papel.

Particularmente en la Defensoría, se recomienda realizar el empleo de ambas herramientas: la

aplicación de encuestas por medios tradicionales y la implementación de la plataforma por medio del

servidor de Google forms, para la sistematización de la información. Esto servirá como guía para el diseño

dentro del propio sistema informático, así como para el manejo seguro y eficiente de la información.

Cobra relevancia medir y observar la percepción que pudieran tener, por una parte, los usuarios en

cuanto a los servicios que la institución proporciona y, por otra, la percepción de los propios defensores

públicos o personal administrativo sobre los aspectos operativos que pudieran mejorarse, relacionados con

los servicios que ellos mismos brindan, así como diversos elementos referentes a la operación diaria. De

esta manera, la UAME podrá conocer la percepción global, tanto interna como externa de los servicios

proporcionados.

Particularmente, en el Instituto de Defensoría Pública, en diversas mesas de trabajo se identificó

interés inicial en los siguientes servicios para los cuales se diseñaron encuestas:

❑ Atención al público: Al ser uno de los servicios que se prestan con mayor frecuencia por

parte del Instituto, se pretende que la UAME conozca la opinión del usuario externo (ver ejemplo).

Puede ser consultada mediante el siguiente link: https://goo.gl/forms/ZWzYqxPjNkTYbS293

https://goo.gl/forms/ZWzYqxPjNkTYbS293


❑ Defensores públicos: esta encuesta tiene la intención de conocer la perspectiva de los

operadores, el clima laboral y necesidades de las diferentes áreas (ver ejemplo).

Puede ser consultada mediante el siguiente link: https://goo.gl/forms/o525RVSJEfHTuZpq2

❑ Usuarios externos saliendo de audiencia: la encuesta se enfoca en los servicios prestados

por el defensor público dentro de las audiencias hacia los imputados, con la finalidad de conocer los índices

de calidad en el servicio y la perspectiva externa del usuario (ver ejemplo)

Puede ser consultada mediante el siguiente link: https://goo.gl/forms/9cqkOJA3TIC3pRSA2

Hasta este momento, la UAME ha logrado el desarrollo inicial de tres encuestas, con los enfoques

previamente descritos. Su aplicación será el resultado de las diversas mesas de trabajo en las que se han

identificado las áreas de interés inicial para el Instituto. En estas reuniones se ha dotado al personal de las

herramientas necesarias para la posterior identificación de necesidades, así como herramientas para el

diseño, coordinación y aplicación de encuestas de calidad, cuya interpretación contribuya a la consolidación

de la cultura de mejora continua dentro de la institución28.

Asimismo, cabe resaltar que, en búsqueda de inclusión de grupos indígenas, es recomendable la

traducción a lenguas indígenas de las encuestas de atención al público y de usuarios externos saliendo de

audiencia. Esto con la intención de lograr que tanto el lenguaje como la aplicación de las encuestas se

realice de manera incluyente.

Metodología empleada y pasos a seguir para la aplicación de encuestas de satisfacción

En el presente apartado se explica la metodología recomendada para el desarrollo de las encuestas de

satisfacción expuestas en el apartado anterior. A fin de contar con información medible y de sistematización

sencilla, se optó por tomar la metodología de Likert29. Pero, no hay impedimento, de acuerdo a las

necesidades institucionales, para incluir algún otro método para el diseño de los cuestionamientos.

La metodología de Likert permite medir las actitudes y comportamientos que se perciben en la

institución por medio de opciones de respuesta ordenadas de un extremo a otro (de menor grado de

satisfacción a mayor grado de satisfacción). De esta manera, la población objetivo para dichas encuestas

puede expresarse de una forma más amplia, a la vez que resulta de utilidad para que la institución identifique

las áreas de mejora de una manera más sencilla. Esta metodología permite la evaluación de elementos que

pudieran considerarse subjetivos, brinda una mayor precisión al momento de intentar calificarlos ya que

hay preguntas que, por su naturaleza subjetiva, no permiten su observación directa, por lo que debe de

inferirse su respuesta por medio de la expresión verbal de los sujetos de investigación30.

28

Anexo 9. Encuestas de satisfacción. 29 Néstor Malave. (2018). Trabajo Modelo de Enfoques de Investigación. 3/04/2018, de Universidad Politécnica Experimental

Paria. Sitio web: http://uptparia.edu.ve/documentos/F%C3%ADsico%20de%20Escala%20Likert.pdf 30 Beatriz Elena Ospina. (2003). La escala de Likert en la valoración de los conocimientos y actitudes de los profesionales de

enfermería en el cuidado de la salud. 02/04/2017, de Universidad de Antioquia. Sitio web:

http://www.redalyc.org/pdf/1052/105215401002.pdf

https://goo.gl/forms/o525RVSJEfHTuZpq2

https://goo.gl/forms/9cqkOJA3TIC3pRSA2


Figura 18. Ejemplo de pregunta con la metodología Likert.

Es necesario contemplar que, para el desarrollo del contenido de las encuestas de calidad, se deben

de realizar diversas reuniones con los enlaces de las distintas unidades en donde se pretenda implementar

dicha herramienta de medición. Lo anterior con la intención de conocer las necesidades concretas del

servicio, la periodicidad con la que se aplicarán las encuestas, definir el tamaño de muestra y los puntos de

interés a evaluar para la obtención de información cuantitativa de calidad. Para ello, a continuación, se

ahondarán en los siguientes puntos que son importantes de atender a la hora de definir el tamaño de la

muestra.

❑ ¿Cuántas personas deberán de responder a las encuestas?

❑ ¿Qué es el tamaño de la muestra?

❑ ¿Cómo calcular el tamaño de tu muestra?

❑ Consejos y recomendaciones

El tamaño de la muestra hace referencia a la cantidad de encuestas completadas de satisfacción

recibe. Determinar su tamaño puede resultar una tarea complicada, pero es el primer paso para la aplicación

y obtención de resultados confiables de la herramienta. Se le llama muestra porque solo representa a la

parte del grupo de personas (tamaño de la población) cuyas opiniones o comportamiento se están recabando

porque es interés para la institución conocer el grado de complacencia o desagrado de los usuarios y

servidores de ese servicio o servicios en concreto.

A continuación, se dará paso a la definición de conceptos que están integrados en el cálculo de la

muestra:

❑ Tamaño de la población: es el número total de personas que se toma en consideración a la hora

de realizar la encuesta de satisfacción. Esta cantidad es variable y depende del servicio que se quiera

medir y el número de personas que lo requieran. Por ejemplo, si se encuesta un servicio, el tamaño

de la población será la cantidad total de personal que emplean ese servicio.

❑ Margen de error: es un porcentaje que describe la realidad de lo que se está midiendo y qué tanto

se acerca la respuesta que dio la muestra al “valor real” en la población que se está evaluando.

Mientras más pequeño sea el margen de error, más cerca se está de tener la respuesta correcta y se

puede tener más confianza en los resultados.

❑ Nivel de confianza: se utiliza como medida de la seguridad para cerciorarse de que la muestra

usada refleja de forma precisa la población, dentro de su margen de error. Los estándares comunes

usados por los investigadores son 90%, 95% y 99%.

A modo de ejemplo, puede mencionar el requerimiento de atender la viabilidad del servicio de

atención temprana al interior de una fiscalía. Según las estimaciones, hay 1,000 usuarios potenciales que


utilizan el servicio. Si se decide que el estándar de procuración de justicia con un margen de error de 3 %

y un nivel de confianza de 95 % es apropiado, se necesitaría obtener 517 encuestas completadas.

Para el cálculo de tamaño de la muestra, se recomienda el uso de la siguiente fórmula31:

Figura 19. Fórmula para la determinación del tamaño de la muestra.

❑ N = Tamaño de la población

❑ e = Margen de error , es un porcentaje, debe estar expresado con decimales (por ejemplo, 3 % =

0.03).

❑ La puntuación z es la cantidad de desviaciones estándar que una proporción dada se aleja de la

media. Para encontrar la puntuación z adecuada, se recomienda consultar la tabla a continuación:

Nivel de confianza deseado Puntuación z

80 % 1.28

85 % 1.44

90 % 1.65

95 % 1.96

99 % 2.58

Figura 20. Tabla para la identificación del nivel de confianza deseado.

Cuanto más pequeño sea el margen de error, mayor tendrá que ser el tamaño de la muestra, es decir,

implica un tamaño de muestra más grande, para la misma población. Del mismo modo, mientras mayor sea

el nivel de confianza, mayor tendrá que ser el tamaño de la muestra. En este sentido, es importante tener

presente que, para hacer comparaciones entre grupos dentro de la muestra, se debe de atender al tamaño de

la muestra. Si, por ejemplo, se divide la muestra en dos grupos de igual tamaño, el tamaño de la muestra

para cada grupo se dividirá en dos y el margen de error aumenta. Esto puede dificultar la labor de hacer las

31 Disponible en: https://es.surveymonkey.com/mp/sample-size-calculator/

Tamaño de

muestra =


comparaciones significativas entre grupos en la encuesta. Regresando al ejemplo anterior, si se tiene una

población de 1,000 usuarios, se necesitan 517 encuestados para obtener un nivel de confianza de 95 % con

un margen de error de 3 %. Si lo que se busca es atender las diferencias de opiniones entre hombres y

mujeres (suponiendo que cada grupo es el 50 % de la muestra), se tendría que tomar una muestra de muestra

de 258 para una población de 5,000. Con estas cifras, el margen de error aumentaría o se necesitaría

aumentar el tamaño de la muestra.

Actividades después de la evaluación

Las actividades de esta etapa comprenden la identificación de mejores prácticas, su descripción de ambas

se ofrece en el siguiente apartado.

Figura 20. Diagrama de las etapas de metrología de procesos.

Identificación de mejores prácticas

Una vez que se realiza la sistematización de resultados se procede a la etapa de identificación de mejores

prácticas. Existen numerosas referencias en la literatura sobre este término, para definirla se pueden citar a

diversos autores que se han pronunciado respecto de lo que constituye una buena práctica y cómo

identificarla. Bardach prefiere emplear el término de prácticas inteligentes. Bendixen y Guchteniere

indicaron que el término buenas prácticas “se relaciona a iniciativas exitosas o modelos que hacen una

sobresaliente, sostenible e innovadora contribución para un problema que se tiene de primera mano”, y que

“las buenas prácticas acumulan y aplican el conocimiento de qué es lo que funciona y lo que no en diferentes

situaciones y contextos”. Además, estiman que la terminología “bueno” tiene un valor inspirador alto, y

que “el propósito de describir y publicar una práctica exitosa y llamarla buena práctica radica en hacerla

funcionar como una guía inspiradora, particularmente atendiendo a la toma de decisiones”32.

Es decir, las buenas prácticas cumplen con una función tripartita:

1. Identificar iniciativas exitosas atendiendo problemáticas relevantes.

2. Aprender qué es lo que funciona y lo que no en diferentes contextos.

3. Guiar e inspirar para la toma de decisiones.

Tomando en cuenta las precisiones anteriores, se pueden definir las buenas prácticas para la

medición de procesos como todas aquellas acciones llevadas a cabo por quienes intervienen en el sistema

32 Jennings Jr, Edward T. Best practices in public administration: how do we know them? How can we use them? Disponible en

http://www.ramp.ase.ro/en/_data/files/articole/9_01.pdf

Actividades


Actividades


Actividades



de justicia penal que están encaminadas a maximizar su rendimiento, visible a través de resultados concretos

que atienden a las características y necesidades del objetivo que en conjunto pretenden alcanzar.

Así pues, en materia de medición de procesos del sistema de justicia penal, el objetivo en común

consiste en la consumación del sistema acusatorio, adversarial y oral en materia penal en todas las entidades

del país. Es por ello que resulta de suma importancia la identificación de buenas prácticas en el seguimiento

de procesos que permitan hacer frente a las dificultades que se presentan en el día a día de las instituciones

operadoras, y cuya puesta en práctica se pueda replicar en el resto de las instituciones o en distintas

entidades federativas.


MEJORA CONTINUA, CREACIÓN DE GRUPOS DE MEJORA

Para que las instituciones de administración de justicia se coordinen y operen de manera exitosa, es

necesario dirigirlas y controlarlas de forma constante y sistematizada. Para ello, es recomendable que la

UAME pueda verse apoyada en este punto con la implementación de un proceso de gestión de la calidad

dentro del Instituto denominado grupos de mejora.

Su objetivo es canalizar la participación del personal operativo por ser quienes conocen a detalle la

operación diaria. De esta manera, se podrá evaluar y monitorizar las actividades cotidianas de la Defensoría

desde perspectivas que las herramientas de medición que los directivos son incapaces de evaluar porque se

quedan fuera del análisis técnico monitorizado por la Institución.

¿Qué son los Grupos de Mejora?

Los grupos de mejora se integran por empleados del Instituto que desarrollan actividades en común y que

participan de manera voluntaria en la conformación de grupos de trabajo de máximo diez personas. Se

reúnen de manera quincenal durante un periodo de una hora para identificar las problemáticas operativas

que pasan desapercibidas para la UAME pero que, igualmente, repercuten en la operación y eficacia de la

institución, por lo que su seguimiento y evaluación son importantes.

Identificar las problemáticas es uno de los fines, pero no el único. El grupo de mejora debe

investigar exactamente las causas del problema, determinar la mejor forma de solucionarlo, recomendar la

solución a la alta dirección y poner en práctica la solución si es aprobada por el grupo y, en casos, la propia

UAME.

La intención es que la calidad sea evaluada y esté en proceso de mejora ininterrumpida en el lugar

de trabajo. Estos grupos favorecen que los propios empleados compartan, junto con la administración, la

responsabilidad de resolver problemas de coordinación, productividad y de calidad. Asimismo, propician

la integración y el involucramiento del personal de la institución con el objetivo de mejorar los servicios

que ofrecen.

Los criterios para conformar los grupos de mejora son los siguientes:

❑ Grupos de empleados del Instituto que desarrollen actividades en común

❑ La participación de los trabajadores es de forma voluntaria

❑ La filosofía de trabajo se orienta al trabajo en equipo

❑ Los grupos de mejora deben estar conformados por un mínimo de 6 y máximo de 10 personas

❑ Reuniones mensuales de máximo 1 hora.


Estrategia de implementación de grupos de mejora

La conformación de los grupos de mejora se inicia con la autorización y el compromiso de la alta dirección

de impulsar la implementación del sistema de gestión de calidad y con ello, llevar a cabo la integración de

los grupos de mejora al interior de la institución.

La capacitación previa a la implementación del sistema de gestión de la calidad es clave, con el fin

de generar interés en el personal de nivel medio operativo de la institución, así como de prepararlos para la

puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad. Los temas propuestos para la capacitación previa son

los siguientes:

❑ La importancia de la calidad en las organizaciones.

❑ Participación en grupos de mejora.

❑ Cómo hacer reuniones efectivas.

❑ Técnicas para analizar problemas y tomar decisiones.

❑ Presentación de resultados a la Dirección.

Se propone la participación de la UAME en el rol de facilitador a lo largo de todas las etapas y

procesos, desde la convocatoria hasta la coordinación y dirección de reuniones de los grupos de mejora y

el reporteo a la alta dirección. La UAME también funciona como el canal ideal de comunicación entre los

grupos de mejora con la dirección.

Posterior a la capacitación se publica y se difunde la convocatoria para la integración de los grupos

de mejora a través de las vías de comunicación organizacional para que, en el periodo definido de

inscripción, se puedan recibir solicitudes de los interesados en integrarse a participar en los grupos de

mejora.

Con el objetivo de posicionar las actividades que realizarán los grupos de mejora se hará un proceso

de selección que evoque al sentimiento de contribuir a algo mayor como el desarrollo de un mejor sistema

de justicia en México. El proceso de selección debe ser realizado aludiendo la conciencia interna de cada

persona. Los criterios de selección que se proponen son los siguientes:

❑ ¿Tienes ideas que puedan mejorar los servicios que proporciona el Instituto de Defensoría Pública?

❑ ¿Estás dispuesto a dar un extra para dejar un mejor país a tus hijos y a tus nietos?

❑ ¿Estás de acuerdo con la idea de que el proceso de mejora continua nos ayuda a evolucionar

constantemente?

❑ ¿Te gusta escuchar y ser tolerante con puntos de vista distintos a los tuyos?

❑ ¿Te gusta ser partícipe de la solución y no solo del problema?

Al interior de los grupos de mejora, se debe hacer una rotación de roles con el fin de equilibrar

actividades y fomentar una participación equitativa, los roles principales son los de moderador y secretario

de acuerdos.


MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El objetivo del manual es definir el modelo de gestión funcional de la UAME que detalle los

procedimientos, herramientas y personas encargadas de levantar, monitorear, y analizar la información

necesaria para auxiliar al titular de la institución en la toma de decisiones, a través de un proceso de

medición y mejora continua, bajo un sistema de indicadores que arrojen información medible respecto a la

operación del sistema. Mediante la implementación de procesos al interior de la UAME, se pueden definir

las actividades de una manera ordenada y lógica, establecer funciones específicas para el personal y conocer

el marco de actuación de cada uno respecto de determinadas funciones, los documentos involucrados, así

como los medios de comunicación y recepción de información.

Para asegurar que dichos procesos sean de un fácil entendimiento hacia cualquier operador o agente

externo, se ha optado por utilizar la metodología Business Process Modeling Notation la cual permite una

mejor comprensión tanto del personal que realiza las propuestas de procesos, como de los operadores

encargados de hacer funcionarlos. Estos procesos contienen distintos elementos que a continuación se

detallan.

Simbología empleada para el desarrollo de procesos

Símbolo Representación

Acción: representa la realización de una

acción relativa a un proceso.

Identificador: indica al responsable de

llevar a cabo el proceso.

Acción no secuencial: representa la

realización de una acción relativa a un

procedimiento, pero que no se realiza de

manera alterna a las demás.

Número: indica el orden numérico de la

actividad dentro del proceso.


Figura 21. Simbología

empleada para el desarrollo de procesos.

Desarrollo de procesos y subprocesos específicos para la UAME

Una vez conocidos los elementos con los que se debe contar para la implementación de un modelo de

evaluación eficaz y operativo, y que se tiene una pauta sobre las herramientas que se pueden utilizar para

una evaluación integral es necesario elaborar los procedimientos específicos que servirán como guía para

el personal que conforme la UAME, así como definir las fechas de recolección y análisis de información,

es decir, establecer la cultura de evaluación.

De acuerdo con las necesidades específicas de la UAME a continuación se describen los siguientes,

procesos y subprocesos:

Decisión: indica que en algún punto del

flujo es probable que existan varias

alternativas

Dirección: contacta los símbolos

señalando el orden en que se deben realizar

las distintas operaciones.

INICIO

Inicial: indica el comienzo del proceso.

FIN

Terminal: indica la conclusión del

proceso.

Documento involucrado: señala la

existencia de alguna plantilla, protocolo,

información o documento involucrado.

Proceso de la UAME involucrado:

señala cuándo es necesario realizar las

acciones de otro proceso diseñado por la

UAME.

Tecnologías de la información: señala el

empleo de medios digitales, aplicaciones,

sistema informático, entre otros.

Medios de comunicación: indica la

existencia de comunicación por cualquier

medio entre unidades.


Figura 22. Procesos y subprocesos desarrollados para la UAME33

.

Procesos y subprocesos en específico para la UAME

1. Proceso de implementación de indicadores.

❑ Objetivo. Determinar aquellas acciones encaminadas a la implementación de indicadores

institucionales por parte de la UAME.

33 Anexo 10. Procesos y subprocesos de la UAME.

Proceso/ Subproceso Objetivo de su desarrollo

I. Proceso de implementación de

Indicadores

Este proceso determina las acciones

encaminadas a la implementación de

indicadores institucionales por parte de la

UAME.

II. Subproceso de elaboración

del Manual de indicadores

Este subproceso señala las acciones

encaminadas dentro del proceso de

implementación de indicadores, para el

desarrollo del Manual, por tratarse de un

documento fundamental en la

implementación.

III. Subproceso de solicitud,

recepción y validación de

información

Este se efectúa con la intención de clarificar

las acciones que se deben realizar para la

solicitud, recepción y validación de

información proveniente de las diversas

áreas de la Defensoría.

IV. Proceso de toma de

decisiones estratégicas

Tiene como objetivo determinar aquellas

funciones dentro de la UAME, para la toma

de decisiones estratégicas que impacten en

cambios institucionales y que promuevan la

mejora continua.

V. Proceso de medición de

satisfacción del usuario

Indica aquellas acciones encaminadas al

diseño de encuestas, su validación,

aplicación y evaluación de resultados.

VI. Proceso de grupos de mejora

Este proceso señala las acciones que podrán

realizar los grupos de mejora en el Instituto

para la optimización de los servicios.


❑ Alcance. Institucional.

❑ Competencias del personal.

▪ Consejo de la UAME.

▪ Encargado del Área de Control y Seguimiento Estadístico.

❑ Diagrama de flujo.

Figura 23. Proceso de implementación de indicadores.34

Acciones

34 Anexo 10. Procesos y subprocesos de la UAME

Responsable Actividad Documentos o sistemas

involucrados

Encargado del Área de

Control y Seguimiento

Estadístico

1. Realiza un análisis de la información actual contenida en

el sistema informático. Tecnologías de la información

MINUTA

MANUAL DE INDICADORES

PROPUESTA DE INDICADORES


INICIO

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES. UAME INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA.

REALIZA UN ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ACTUAL

CONTENIDA EN EL SISTEMA INFORMÁTICO.

IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES.

2ELABORACIÓN DE LA

PROPUESTA DE INDICADORES ANTE EL CONSEJO DE LA UAME.

3

REALIZA UN ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE

INDICADORES PRESENTADA.

4

REALIZA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL DE

INDICADORES.

6

INICIA CON LA APLICACIÓN DE INDICADORES.

7

ENC

AR

GA

DA

DEL

Á

RE

A D

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ON

TRO

L Y

SEG

UIM

IEN

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ÍSTI

CO

CO

NSE

JO D

E LA

U

AM

E


1

¿La propuesta es aprobada?

3 NO

SI

REALIZA LOS AJUSTES PERTINENTES Y PRESENTA

INDICADORES APROBADOS.

5

FIN


Figura 24. Acciones del proceso de implementación de indicadores.

II. Subproceso de elaboración del Manual de indicadores.

❑ Objetivo. Identificar las acciones encaminadas dentro del proceso de implementación de

indicadores, para el desarrollo del Manual de indicadores, por tratarse de un documento

fundamental.

❑ Alcance. UAME



▪ Encargada del Área de Control y Seguimiento Estadístico.


2. Identificación de variables.

3. Elaboración de propuesta de indicadores ante el Consejo

de la UAME.

Propuesta de indicadores

Consejo de la UAME 4. Realiza un análisis de la propuesta de Indicadores

presentada.


Minuta


No: Actividad 3

Sí:



Estadístico

5. Realiza los ajustes pertinentes y presenta los indicadores

aprobados.


6. Realiza la elaboración del Manual de indicadores. Manual de indicadores

7. Inicia con la aplicación de indicadores.

Fin del procedimiento

Manual de indicadores


MINUTA


MINUTA








INICIO

SUBPROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES / ELABORACIÓN DEL MANUAL DE INDICADORES. UAME INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

REVISA CADA UNO DE LOS INDICADORES

APROBADOS, PARA LA ELABORACIÓN DEL

MANUAL DE INDICADRES.

ANALIZA LAS FORMULAS, PARA LA ELABROACIÓN

DEL MANUAL DE INDICADORES.

2

DEFINE LOS DATOS QUE REQUIERE, PARA LA ELABORACIÓN DEL

MANUAL DE INDICADORES.

3

RECIBE LA PROPUESTA DEL MANUAL DE INDICADORES

6

ENC

AR

GA

DA

DEL

Á

RE

A D

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ON

TRO

L Y

SEG

UIM

IEN

TO

EST

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ÍSTI

CO

CO

NSE

JO D

E LA

U

AM

E

1


1

NO

IDENTIFICA LAS FUENTES DE INFORMACIÓN Y

RESPONSABLES , PARA LA ELABROACIÓN DEL


4

FIN

ELABORA PROPUESTA DE MANUAL DE INDICADORES Y REMITE AL CONSEJO DE

LA UAME

5

EMITE EL MANUAL DE INDICADORES APROBADO

7

SI

Figura 25. Proceso elaboración del Manual de indicadores.35

❑ Acciones

35 Anexo 10. Procesos y subprocesos UAME.


involucrados



Estadístico

1. Revisa cada uno de los indicadores aprobados para la

elaboración del Manual de indicadores. Propuesta de indicadores

2. Analiza las fórmulas para la elaboración del Manual de

indicadores.


3. Define los datos que requiere para la elaboración del

Manual de indicadores.


4. Identifica las fuentes de información y responsables para

la elaboración del Manual de indicadores.


5. Elabora propuesta de Manual de indicadores y remite al

Consejo de la UAME.


Consejo de la UAME 6. Recibe propuesta del Manual de indicadores Manual de indicadores


Figura 26. Acciones del proceso elaboración del Manual de indicadores.

III. Subproceso de solicitud, recepción y validación de información.

❑ Objetivo. Clarificar las acciones que se deben realizar para la solicitud, recepción y validación de

información proveniente de las diversas áreas de la Defensoría



▪ Encargado del Área de Control y Seguimiento Estadístico / Encargado del Área

Administrativa.

▪ Responsables del llenado de la información.


Minuta


No: Actividad 1

Sí:

7. Emite Manual de Indicadores aprobado





INFORMACIÓN

INFORMACIÓNINFORMACIÓN

INICIO

SUBPROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES /SOLICITUD, RECEPCIÓN Y VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN.UAME INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA.

COMUNICA A LOS RESPONSABLES LA

INFORMACIÓN QUE DEBEN RENDIR Y EL PLAZO PARA

REMITIRLA.

VERIFICA LA INFORMACIÓN RECIBIDA

3

REMITE LA INFORMACIÓN POR EL MEDIO Y TIEMPO

INDICADO.

2

1

¿EXISTEN OBSERVACIONES DE LA

INFORMACIÓN

ENVIADA?

2

CONTINUA CON EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN EN LAS

BASES DE DATOS.

5

FIN

COMUNICA A LOS RESPONSABLES LAS

OBSERVACIONES Y EL PLAZO PARA ATENDERLAS

4

ENC

AR

GA

DA

DEL

Á

RE

A D

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TIV

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BLE

S D

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LEN

AD

O D

E

INFO

RM

ACI

ÓN

NO

SI

Figura 27. Proceso de solicitud, recepción y validación de la información.36

Acciones

36 Anexo 10. Procesos y subprocesos de la UAME


involucrados



Estadístico/ Encargada del

Área Administrativa

1. Comunica a los responsables la información que deben

rendir y el plazo para remitirla. Comunicación interna

Responsables del llenado de la

información 2. Remite la información por el medio y tiempo indicado. Tecnologías de la información

Información



Estadístico/ Encargado del


3. Verifica la información recibida

Tecnologías de la información

Información

¿Existen observaciones de la información enviada?

No: Actividad 5



Figura 28. Acciones del proceso solicitud, recepción y validación de la información.

IV. Proceso de toma de decisiones estratégicas.

❑ Objetivo. Determinar aquellas acciones dentro de la UAME, para la toma de decisiones

estratégicas que promuevan la mejora institucional.

❑ Alcance. Institucional



▪ Consejo de la UAME / Encargados de Área.

▪ Encargados de Área.


Sí:

4. Comunica a los responsables las observaciones y el plazo

para atenderlas.

Continúa en actividad 2.

Comunicación interna

5. Continúa con el procesamiento de la información en las

bases de datos.


Información


Minuta


NO

MINUTA

PLAN DE ACUERDOS

MINUTA

PLAN DE ACUERDOS

INFORME

MINUTA

PLAN DE ACUERDOS

MINUTAS

PROPUESTA

MINUTA

MINUTA

INFORME

Propuesta INICIO

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS.UAME INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA.

ELABORA PROPUESTA PARA LA TOMA DE

DECISIONES ESTRATÉGICAS Y CONVOCA A REUNIÓN A LOS ENCARGADOS DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS.

SESIONAN PARA REVISAR LA PROPUESTA DE

DECISIONES ESTRATÉGICAS

2

1

RECIBE LA INFORMACIÓN PARA DELIBERAR

RESPECTO AL CUMPLIMIENTO.

5

FIN

APRUEBAN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

3

CO

NSE

JO D

E LA

UA

ME

CO

NSE

JO D

E LA

U

AM

E /

ENC

AR

GA

DO

S D

E

ÁR

EA

S

¿SE APROBÓ EN LA SESIÓN LA

PROPUESTA?

NO

1

SI

REALIZA LA IMPLEMENTACIÓN DEL

PROYECTO O ESTRATEGIA DE MEJORA EN SU ÁREA Y

RINDE INFORMES AL CONSEJO DE LA UAME.

4

5

¿CONSIDERA QUE HAY

INCUMPLIMIENTO?

ANALIZA LA POSIBILIDAD DE SEGUIR CON LA

ESTRATEGIA ORIGINAL O ALTERNATIVAS PARA EL

CUMPLIMIENTO.

NO

6

¿CONSIDERA VIABLE MODIFICAR LA

ESTRATEGIA ?SI

ANALIZA SI SE LOGRO EL OBJETIVO QUE SE BUSCABA CON LA

ESTRATEGIA IMPLEMENTADA

7

¿SE LOGRO EL

OBJETIVO?

1

NO 4

SI

1

ENC

AR

GA

DO

S D

E

ÁR

EA

S

Figura 29. Proceso de toma de decisiones estratégicas.37

Acciones



involucrados

Consejo de la UAME

1. Elabora propuesta para la toma decisiones estratégicas

y convoca a reunión a los encargados de las áreas

involucradas.


Propuesta

Minuta

Consejo de la UAME/

Encargados de áreas

2. Sesionan para revisar la propuesta de decisiones

estratégicas.

Propuesta

Minuta

¿Se aprobó en la sesión la propuesta?

No: Actividad1

Sí


Información

3. Aprueban la implementación de la estrategia.


Plan de acuerdos

Minuta


Figura 30. Acciones del proceso de toma de decisiones estrategias.

V. Proceso de medición de satisfacción del usuario

❑ Objetivo. Determinar acciones encaminadas al diseño de encuestas, su validación, aplicación y

evaluación de resultados.




▪ Área Administrativa.



Encargados de áreas 4. Realiza la implementación del proyecto o estrategia de

mejora en su área y rinde informes al Consejo de la

UAME.

Informe

Consejo de la UAME 5. Recibe la información para deliberar respecto al

cumplimiento

Informe

Minuta

¿Considera que hay cumplimiento?

Sí: Actividad 7

No:

6. Analiza la posibilidad de seguir con la estrategia original

o alternativas para el cumplimiento.

Plan de acuerdos

Minuta

¿Considera viable modificar la estrategia?

Sí: Actividad 1

No: Actividad 4

7. Analiza si se logró el objetivo que se buscaba con la

estrategia implementada.

Plan de acuerdos

Minuta

¿Se logró el objetivo?

No: Actividad 1

Sí: Fin del procedimiento


PROCESO TOMA DE DECISIONES

ESTRATÉGICAS

ENCUESTAS

ENCUESTAS REPORTE

ENCUESTAS

PROCESO DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO.UAME INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA.

ELABORA PROPUESTA DE ENCUESTAS , ESTRATEGIA

DE APLICACIÓN Y LAS REMITE AL CONSEJO PARA

SU APROBACIÓN.

1

RESPONDE EL CUESTIONARIO Y LO DEPOSITA EN BUZÓN

FÍSICO O DIGITAL

5

FIN

ÁR

EA

AD

MIN

IST

RA

TIV

A RECABA ENCUESTAS, ANALIZA ÁREAS DE

OPORTUNIDAD, GENERA REPORTE Y LO ENVÍA AL CONSEJO DE LA UAME

PARA SU ANÁLISIS.

6

CO

NSE

JO D

E LA

UA

ME

¿ACEPTA LA

INVITACIÓN?

USU

AR

IOS

(E

XTER

NO

S/

INTE

RN

OS)

NO

INICIO IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LLENADO

DE ENCUESTAS

4

SI

MINUTA

ENCUESTAS

REALIZA EL ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE

ENCUESTAS.

2

MINUTA

ENCUESTAS

PLAN DE ACUERDOS

APROBACIÓN DE LAS ENCUESTAS Y ESTRATEGIA

DE APLICACIÓN E INFORMA AL ÁREA ADMINISTRATIVA.

3

¿SE APROBÓ EN LA SESIÓN LA

PROPUESTA?

1

SI

NO

FINMINUTA

REPORTE

RECIBE REPORTE Y ACTIVA EL PROCEDIMIENTO DE TOMA DE DECISIONES

ESTRATEGIAS

7

Figura 31. Proceso medición de satisfacción del usuario.38

Acciones



involucrados


1. Elabora propuesta de encuestas, estrategia de aplicación

y remite al Consejo para su aprobación.


Encuestas

Consejo de la UAME

2. Realiza el análisis de la propuesta de encuestas.


Encuestas

Minuta

¿Se aprobó en la sesión la propuesta?

No: Actividad1

Sí


Información


Plan de acuerdos


Figura 32. Acciones del proceso de medición de satisfacción del usuario.

VI. Proceso de medición de grupos de mejora

❑ Objetivo. Determinar las acciones que pueden realizar los grupos de mejora para la optimización

de los servicios prestados por las diversas áreas del Instituto.




▪ Grupos de mejora.

▪ Áreas involucradas.


3. Aprobación de las encuestas y estrategia de aplicación e

informa al área administrativa.

Encuestas

Minuta

Área Administrativa 4. Implementación de la estrategia del llenado de encuestas. Comunicación interna


Encuestas

Usuario (externo/interno) ¿Acepta la invitación?

No: Fin del procedimiento

Sí:

5. Responde el cuestionario y lo deposita en buzón físico o

digital.


Encuestas

Área Administrativa 6. Recaba encuestas, analiza áreas de oportunidad, genera

reporte y lo envía al consejo de la UAME para su

análisis


Reporte

Consejo de la UAME 7. Recibe reporte y activa el procedimiento de toma de

decisiones estratégicas.


Procedimiento de toma de

decisiones estratégicas

Reporte

Minuta


PROPUESTA ACORDADA

PROPUESTA

PROPUESTA

PROPUESTAPROPUESTA

INFORMACIÓN

PROCESO DE GRUPOS DE MEJORAUAME INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA.

PRESENTA INFORMACIÓN ESTADÍSTICA QUE PUEDA AYUDAR A IDENTIFICAR

PROBLEMÁTICAS O ÁREAS DE MEJORA.

1

FIN

CO

NSE

JO U

AM

EG

RU

POS

DE

ME

JOR

A

INICIO

SIGUIEREN ADECUACIONES

8

IDENTIFICA PROBLEMÁTICAS O ÁREAS

DE MEJORA SOBRE LAS CUALES SE TRABAJARA.

2

EVALÚA Y DESCRIBE LA SITUACIÓN ACTUAL.

3

IDENTIFICA LAS CAUSAS QUE ORIGINAN EL

PROBLEMA.

4

PROPONE ALTERNATIVAS DE MEDIDAS CORRECTIVAS

E IDENTIFICA PROS Y CONTRAS

5

EVALÚA QUE TIPO DE PROBLEMÁTICA SE ESTA

ABORDANDO

6

¿ES UNA PROBLEMÁTICA

ESTRUCTURAL?

SOMETE A VALIDACIÓN DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS

7

SI

¿ESTÁN DE ACUERDO CON

INCORPORAR LA

PROPUESTA?

NO

SE ACUERDA Y SE TOMAN LAS MEDIDAS INMEDIATAS

PARA IMPLEMENTAR MEJORAS Y REMITE

INFORME DE RESULTADOS

9

NOANALISIS Y

RETROALIMENTACIÓN

INFORME

EVALÚA LOS RESULTADOS Y RECONOCE EL TRABAJO

EFECTUADO POR LOS GRUPOS DE MEJORA,

REALIZANDO LA PUBLICACIÓN DE LOGROS

10

ÁR

EA

S

INV

OLU

CR

AD

AS

9SI

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

ORIENTA EN EL USO DE HERRAMIENTAS DE

GESTIÓN DE CALIDAD

Figura 33. Proceso de grupos de mejora.39

Acciones



involucrados

Consejo de la UAME 1. Presenta información estadística que pueda ayudar a

identificar problemáticas o áreas de mejora.

Información

Grupos de mejora 2. Identifica problemáticas o áreas de mejora sobre las

cuales se trabajará.

3. Evalúa y describe la situación actual.

El Consejo de la UAME: orienta en el uso de herramientas de gestión de calidad.

Herramientas de gestión de calidad

4. Identifica las causas que originan el problema.

5. Propone alternativas y medidas correctivas e identifica

pros y contras.

Propuesta

6. Evalúa que tipo de problemática se está abordando. Propuesta


Figura 34. Acciones del proceso de grupos de mejora.

¿Es una problemática estructural?

No: Actividad

Sí:

Consejo de la UAME 7. Somete a validación de las áreas involucradas Propuesta

Áreas involucradas ¿Están de acuerdo con la propuesta?

Sí: Actividad 9

No:

Propuesta

8. Sugieren adecuaciones

Continúa en actividad 6

Propuesta

Grupos de mejora 9. Se acuerda y se toman las medidas inmediatas para

implementar las mejoras y remire informe de

resultados.

Análisis y retroalimentación

Propuesta acordada

Informe

Consejo de la UAME 10. Evalúa los resultados y reconoce el trabajo efectuado

por los grupos de mejora realizando la publicación de

logros

Fin del procedimiento.


CONCLUSIÓN

En el presente modelo, se definieron los elementos que deben de integrar a la Unidad de Análisis,

Evaluación y Monitoreo al interior de la Defensoría. Se destacó el desarrollo de las bases estructurales, que

se encuentran sustentadas en el organigrama original, con el objetivo de lograr una armonización entre las

distintas áreas que integran el Instituto.

De acuerdo a las necesidades específicas y a petición de la Dirección se optó por implementar la

UAME con un grado de jerarquía y autonomía alto para la elaboración y ejecución de propuestas que

permitan mejorar la operatividad de la institución. El que la UAME cuente con personal directivo permite

la oportuna toma de decisiones para la mejora continua. Cabe resaltar que las herramientas y procesos que

contiene el presente documento, integran las bases para la operatividad de la UAME; sin embargo, estos

elementos están en un proceso constante de cambios en virtud del desarrollo de la operación y consolidación

de la UAME, con la finalidad de generar un producto integral, conforme a las exigencias que imponen el

sistema de justicia penal acusatorio y las necesidades de la institución.

De igual forma, se detalló la estructura interna que se sugiere para la operación de la UAME,

haciendo énfasis en la importancia de mejorar continuamente las capacidades operativas, si bien cuenta con

altos puestos de dirección, no es descartable que, conforme a la consolidación del modelo, se pueda incluir

nuevo personal .Asimismo, la expansión no debe ser restringirse al desempeño de funciones en el área

penal, sino también a las materias civil y familiar, para permitir con ello una evaluación integral de los

servicios prestados por la institución.

En función del caso concreto se puede optar por una UAME ideal con perspectiva de dirección que

se encuentra conformada por un Consejo de personal con puestos altos dentro de la Institución y la

incorporación de unidades auxiliares de acuerdo a la materia que se esté desarrollando. Posteriormente, se

definieron las cédulas de puestos que actualmente integran en su conjunto la UAME, la cuales ayudan a

definir las funciones, jerarquía, capacidades y habilidades que se requieren para desarrollar las funciones

de la UAME y lograr con ello la mayor especialización del personal que la conforma.

Asimismo, se detallaron las herramientas de medición que requiere la UAME, como son los

indicadores de desempeño y las encuestas de satisfacción; se expuso la metodología que se requiere para

su desarrollo e implementación, como también sus beneficios como herramientas de apoyo para la unidad.

Luego, se procedió a desarrollar los procesos clave que se requieren para un óptimo desempeño en la

UAME, los cuales detallan el conjunto de actividades que debe de realizar cada uno de los operadores

perteneciente a la unidad de análisis. Gracias a las directrices y procesos que se desarrollaron en el presente

documento se refuerza y prolonga la viabilidad de la UAME, ya que independientemente de que se

modifique la estructura actual, puede estar en condiciones de operar.

GLOSARIO

• UNIDAD DE ANÁLISIS MONITOREO Y EVALUACIÓN (UAME): grupo de

personas dentro de la Defensoría Pública, con el objetivo de analizar, monitorear y

evaluar la institución para su mejora.


• PROJUSTICIA: es una estrategia de coordinación USAID que tiene como misión

trabajar activamente con el sector privado de México a través de alianzas estratégicas

que fomenten la innovación y el máximo aprovechamiento de recursos para aumentar

el impacto del programa, mejorar la sostenibilidad, y replicar las intervenciones

exitosas en todo el país.40

• INSTITUTO DE DEFENSORÍA PÚBLICA: órgano desconcentrado del Tribunal

Superior de Justicia que cuenta con independencia técnica, de gestión y operativa para

el ejercicio de sus funciones. Le corresponde coordinar, dirigir, controlar y prestar el

servicio de la defensa pública41,

• PODER JUDICIAL: es uno de los tres poderes del Estado. Sus funciones están

depositadas en el Tribunal Superior de Justicia, en el Consejo de la Judicatura y en los

Juzgados que la Ley determine

• ESTRUCTURA ORGÁNICA: es la manera en que se organiza un grupo de personas

para poder realizar determinadas actividades. En el presente documento refiere a una

estructura definida dentro de la institución para ejecutar las actividades que son de la

UAME.

• CÉDULAS / PERFILES DE PUESTO: documento que permite identificar las

aptitudes, cualidades y capacidades que, conforme a su descripción, son

fundamentales para la ocupación y desempeño del mismo.42

• MEJORA CONTINUA: filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un

producto, proceso o servicio.43

• ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN: es un estudio empírico para determinar el

grado de satisfacción del encuestado. Es el método más económico y eficiente de

obtener información de los clientes. Las encuestas de satisfacción sirven para tomar

decisiones en base a información cuantitativa obtenida por medio de un cuestionario.45

40 https://www.usaid.gov/es/mexico vi: 16 de mayo de 2018

42 http://www.usp.funcionpublica.gob.mx/manuales/manualesIngreso/documentos/Queeselperfildelpuesto.pdf vi:16 de mayo de

2018 43 http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/ vi: 16 de mayo de 2018 45 https://www.e-encuesta.com/encuestas-satisfaccion-cliente/ vi: 16 de mayo de 2018

https://www.usaid.gov/es/mexico

http://www.usp.funcionpublica.gob.mx/manuales/manualesIngreso/documentos/Queeselperfildelpuesto.pdf

http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/

https://www.e-encuesta.com/encuestas-satisfaccion-cliente/

MODELO DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS, MONITOREO Y EVAUACIÓN · acusatorio, personal motivado y...

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