MODELO EUROPEO DE CALIDAD TOTAL PARA...

Estudios Turísticos, n.° 132 (1996), pp. 7-29

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría de Estado de Comercio,Turismo y Pequeña y Mediana Empresa

MODELO EUROPEO DE CALIDAD TOTAL PARA EMPRESAS HOTELERAS

Joaquín Membrado Martínez

Resumen: En el artículo se hace una exposición del origen y antecedentes del Modelo Europeo de Calidad Total, así como de su contenidollegándose a la conclusión de que es una excelente herramienta, para la mejora de la gestión de una empresa en general y de un hotel en particular,

En la segunda parte se analiza en profundidad la aplicación del Modelo Europeo para el caso específico de un hotel, exponiendo como un len-guaje empresarial aspectos concretos obtenidos de la aplicación del Modelo en varios establecimientos hoteleros. Se completa esta parte con las po-sibles aplicaciones del Modelo, tanto para un establecimiento individual como para la definición de un Plan de Calidad Hotelera de un destino quede un destino que de lugar a la obtención de una Marca de Calidad, cuyoos poseedores see integrarán en un Club de Calidad.

Abstract: The author describes in the first part of the article the origin of the European Model for Total Quality and its contents, arrivingto the conclusión that the model described is an excellent tool to improve the management of any Company in general and particularly for ahotel.

The second part of the paper is a thorough analisys of the specific application of the European Model to a hotel, presenting in profesionalterms precise aspects of the experience obtained through its practical application in several notéis This second part is complemented withpotential application of the model to an individual place as well as for the defmition of a generic Hotel Quality Plan which will derive in theobtention of an specific "Quality Trademark". Eventually, its qualified holders may consider the constitution of a Quality Club.

I. INTRODUCCIÓN: CALIDADTOTAL Y COMPETITIVIDAD ENEL SECTOR HOTELERO

El término Calidad ha evolucionado des-de la tradicional aplicación sólo a entornosindustriales a ser una nueva forma de ges-tión empresarial aplicable a empresas deservicios en general y a hoteles en particu-lar, y que tiene como objetivos el aumentode la satisfacción del cliente como mecanis-mo para atraerlo y mantenerlo, esto es fide-lizarlo, y la mejora de la eficiencia econó-mica de la empresa a través de la mejora delas cifras de negocio consecuencia de más

clientes fidelizados y de la optimización derecursos. Es lo que se conoce como calidadtotal, cuya consolidación real requiere suextensión a todas las áreas del estableci-miento, de modo que el "hacer bien las co-sas desde el principio y a la primera" debeser algo más que buenas palabras para con-vertirse en una línea de actuación de todoslos que forman la empresa.

La prestación de servicios de calidad re-quiere conocer los requerimientos y expec-tativas de los clientes y traducirlos en mejo-ras de la calidad de todos los servicios y ele-mentos físicos del establecimiento orienta-

* JOAQUÍN MEMBRADO MARTÍNEZ es Doctor Ingeniero Naval, con premio extraordinario de Doctorado. Ex-Director de Calidad Total de IBM. Secretario

General del Club Calidad de la Comunidad Valenciana. Director General de Calidad y Dirección, S.L. (miembro del Club Gestión de Calidad y de la E.F.Q.M.).

Joaquín Membrudo Martínez

dos al cliente, así como medir su nivel desatisfacción y tratar de mejorarlo continua-mente. Así mismo se necesita un adecuadosoporte de todos los procesos internos de laempresa, tales como compras, cocina, man-tenimiento, limpieza, lavandería, etc. y unaoptimización de los recursos asignados alos mismos.

Todo ello constituye un plan de calidadtotal cuya puesta en marcha necesita uncompromiso real de toda la dirección / líneade mando con las actividades de mejora, yuna activa implicación de todas las personasque trabajan en la empresa. Para ello hay quearticular unos esquemas de motivación y re-conocimiento de los empleados que comien-zan por establecer unos cauces de partici-pación tanto individual como colectiva demodo que toda la creatividad e iniciativa seaaprovechada para la mejora del servicio alcliente. Y ahí radica una de las grandes difi-cultades para la puesta en marcha de planesde calidad, el cambio de mentalidad y de ac-titud de muchos empleados, que bien por sufalta de preparación o por estar impregnadosde otra cultura no son conscientes del papeldecisivo que tienen como "actores obliga-dos" en la prestación del servicio para la sa-tisfacción del cliente.

Estas ideas para la gestión de los estable-cimientos hoteleros son de sentido común, yen apariencia cualquier empresa del sectordiría que se aplican en mayor o menor medi-da. La realidad es muy distinta, y la no exis-tencia de un plan global explícito de mejorade la gestión hace que se detecten numerosaslagunas en la gestión de la calidad que mer-ma la competitividad de muchos estableci-mientos de la planta hotelera española. Así lo

ponen de manifiesto diversos estudios, sobrelas debilidades del sector en España, desta-cando aspectos externos relativos a infraes-tructuras, promoción y otros, pero incidiendoespecialmente en carencias internas que setraducen en una pérdida de la relación cali-dad / precio en términos de satisfacción delcliente frente a otros destinos.

Así pues, la mejora de la competitividaddel sector hotelero en general y de cada es-tablecimiento en particular requiere una se-rie de actuaciones públicas, que en algunoscasos se traducirán en un Plan deExcelencia Turística, pero sobre todo nece-sita un plan individual de mejora de la cali-dad, en el más amplio sentido del términode cada establecimiento, lo cual en algunoscasos de una localidad / destino podrá re-forzarse con un plan de calidad hotelera deese destino, que puede servir de acicate atodos aquellos que voluntariamente se ad-hieran al mismo para la consecución de unamarca de calidad, pero que requerirá unaactuación individualizada a nivel de hotel.

II. MODELOS DE CALIDAD TOTAL

La definición y puesta en marcha de unplan de calidad requiere una estructuración,ya que su eficacia y sus resultados van adepender de una buena definición coheren-te y global, puesto que las actuaciones par-ciales sólo mejorarán aspectos puntuales,siendo su eficacia muy limitada frente a unplan estratégico de mejora. Y es que comoveremos en apartados posteriores, todo es-tá relacionado en un plan de calidad. La sa-tisfacción del cliente requiere un enfoquehacia el mismo, que parta de conocer sus

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Modelo europeo de calidad total para empresas hoteleras

requerimientos y expectativas, y se traduz-can en unos servicios de calidad con un so-porte físico adecuado. Los servicios losprestan las personas (empleados) bajo la di-rección de la línea de mando. Vemos puesque se requiere un plan articulado y cohe-rente que llamaremos modelo de calidad to-tal, y que podemos definirlo como un con-junto de criterios agrupados en áreas y capí-tulos que sirven como referencia para es-tructurar un plan de calidad total en una em-presa / organización, o en una parte de lamisma.

A lo largo de la última década, diversosautores han reflejado a través de libros yotras publicaciones modelos de calidadaplicables a empresas, así como muchasempresas han definido su propio modelo,algunos de ellos particularizados por secto-res.

Sin embargo la extensión masiva de lapalabra "modelo de calidad total" es muyreciente, y en general se considera limitadaa la utilización de los criterios que hay queseguir para preparar la candidatura a un pre-mio a la calidad. En Occidente, en los en-tornos más avanzados sólo se conocen dosmodelos consolidados, uno basado en elpremio nacional de calidad de EstadosUnidos, llamado "Malcolm Baldrige", yotro basado en el "Premio Europeo a laCalidad", los cuales junto al "PremioDeming" de Japón, constituyen los grandespremios a la calidad, si bien este último espoco utilizado en Occidente.

El Premio Nacional de Calidad de Japón,llamado "Deming" se instituyó en 1951, yha sido decisivo para la implantación en

Japón de la cultura de la calidad, no sólopor el estímulo que suponía para los gana-dores, sino por el acicate y ejemplo para losdemás participantes y, lo que es más impor-tante, como herramienta de evaluación ymejora de la calidad de las empresas, que ensu mayor parte han tomado en mayor o me-nor medida el modelo indicado en elPremio para la puesta en marcha de sus pla-nes de calidad total. Los criterios estánagrupados en diez capítulos, y si bien esaplicable a todo tipo de empresas, su len-guaje y orientación denotan un enfoque másde fabricación, lo que es lógico teniendo encuenta el año en que se instituyó.

Hasta 1987 no se creó en Estados Unidosel premio nacional a la calidad llamado"MALCOLM BALDRIGE" en memoriadel Secretario de Comercio impulsor delmismo. La importancia del premio vienedada por el hecho de que los galardones sonentregados por el propio Presidente. Si biensólo se presentan alrededor de medio cente-nar de candidaturas, todos los años se soli-citan varios centenares de miles de cuader-nos con los criterios. El Malcolm Baldrigees poco conocido y usado fuera de losEstados Unidos y su área de influencia con-tinental, si bien es cierto, que hay muchasde las grandes multinacionales americanasque lo utilizan como herramienta de evalua-ción y mejora, y alguna de ellas tiene esta-blecido un sistema de premios internos a lacalidad a nivel división, continental y mun-dial, totalmente basados en el MalcolmBaldrige.

El Malcolm Baldrige es una extraordina-ria herramienta a seguir para evaluar la ges-tión de la calidad total en la empresa, con

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unos criterios de una profundidad realmen-te impresionante. Concede una enorme im-portancia a la satisfacción del cliente(25%), cuyo capítulo "per se" constituyeuna guía indispensable por su sencillez, cla-ridad de uso y brevedad para reenfocar unaempresa hacia el cliente. El MalcolmBaldrige evoluciona año a año, y desde1992 ha cubierto una de las "lagunas" queen nuestra opinión tenían los primeros crite-rios, nos referimos a los resultados econó-micos de la empresa, que han sido reenfo-cados hacia lo que requiere un sistema degestión empresarial cuyo objetivo, ademásde la satisfacción del cliente, debe ser antetodo la eficiencia económica de la empresa.A partir de 1995 este criterio tiene tambiénel 25% de peso.

Los conceptos y valores fundamentalesestán recogidos en siete "categorías", queforman los CRITERIOS los cuales están es-tructurados de acuerdo al modelo de laFigura 1.

En Estados Unidos el Malcolm Baldrigeha supuesto un auténtico hito para la mejo-

WfüWMAClOM

Fig. 1.- Modelo Americano de Calidad Total< "Malcolm Baldrige ")

ra de la calidad y competitividad de las em-presas norteamericanas, y se ha convertidoen un estándar que es seguido como re-ferencia para la implantación de la calidadtotal en las empresas y comprobar su avan-ce. Gran cantidad de hoteles en EstadosUnidos están siguiendo el Baldrige comoesquema en el que basan su planteamientoestratégico de mejora. Casi todas las gran-des cadenas lo utilizan, y otros muchos es-tablecimientos de todos los tamaños y enfo-ques. En 1990 el Hotel Ritz-Carlton ganóuno de los dos premios que hay estableci-dos para el Sector Servicios.

III. MODELO EUROPEO DECALIDAD TOTAL

En 1988, catorce compañías, líderes dedistintos sectores, fundaron la "EuropeanFoundation for Quality Management"(E.F.Q.M.), alcanzándose en la actualidadmás de 500 miembros, pertenecientes a lamayor parte de los sectores tanto industria-les como de servicios incluyendo hoteles.La E.F.Q.M. tiene como objetivo potenciarla posición de las compañías europeas enlos mercados mundiales. Una de las accio-nes más importantes de la E.F.Q.M., fue im-pulsar la creación del Premio Europeo a laCalidad, que vio su luz en 1991, y que cuen-ta además como organizadores a laComisión Europea y la OrganizaciónEuropea para la Calidad, (E.O.Q.). Hay es-tablecidas dos modalidades :

• El "European Quality Award", quepremia la compañía que sea el máxi-mo exponente de la gestión de la cali-dad total en Europa Occidental.

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• Los "European Quality Prizes", quepremian un determinado número deempresas que demuestran la excelen-cia de su gestión de calidad como pro-ceso básico de mejora continua.

• acaba de publicarse el PremioEuropeo para PYMES basado en elcorrespondiente modelo, el cual ha si-do presentado en octubre de 1996.

Los primeros premios europeos a la cali-dad fueron otorgados en Madrid en Octubrede 1992, por el Rey Juan Carlos. El "Award"correspondió a Rank Xerox, y entre los tresgalardonados con los "Prizes" hubo unacompañía española, Industrias del UbiernaS.A. (UBISA). En 1994 se ha concedido otrogalardón a la filial española de ERICSSON.

El premio pone bastante énfasis en la im-portancia que tiene la auto-evaluación para

presentar la candidatura, lo cual ya es en síbeneficioso para la empresa ya que le permi-te identificar sus puntos fuertes y débiles conla ayuda de una guía que edita la E.F.Q.M.para la autoevaluación, basada en los crite-rios que constituyen el "Modelo Europeo".Este modelo agrupa los criterios entre los"agentes" y los "resultados", teniendo ambosglobalmente el mismo peso específico. Loscriterios son tal vez menos profundos que losde Malcolm Baldrige, pero son más sencillosy permiten más libertad de actuación/inter-pretación que el modelo americano.

A pesar del poco tiempo que ha pasadodesde la creación del Premio Europeo a laCalidad, muchas empresas del continenteestán tomando el modelo europeo como he-rramienta básica para la evaluación y mejo-ra de su gestión de calidad total. Hay inclu-so grandes multinacionales europeas queestaban usando el Malcolm Baldrige como

LIDERAZGO90 PUNTOS

GESTIÓNDEL

PERSONAL

90 PUNTOS

POLÍTICA YESTRATEGIA

80 PUNTOS

RECURSOS

90 PUNTOS

PROCESOS

140 PUNTOS

SATISFACCIÓNDEL PERSONAL90 PUNTOS

SATISFACCIÓNDEL CLIENTE200 PUNTOS

IMPACTOSOCIAL

60 PUNTOS

RESULTADOSEMPRESARIALES150 PUNTOS

AGENTES 500 PUNTOS RESULTADOS 500 PUNTOS

Fig. 2.- Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total (E.F.Q.M.)

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sistema de evaluación y mejora, y reciente-mente han pasado a usar el Premio Europeo,no sólo por la ventaja que supone disponer deuna herramienta que a medio y largo plazo seva a imponer en Europa, sino también por laposibilidad de presentar la candidatura. Comobien indican las bases del premio, se destacacomo ventaja para las empresas que presentansu candidatura, caso de no resultar ganadores,el recibir una pormenorizada evaluación conlos puntos fuertes y áreas de mejora sobre sugestión de la calidad total. Este informe espreparado por un equipo de expertos.

Gráficamente el MODELO EUROPEOqueda representado en la figura 2.

Los procesos son los medios por mediode los cuales la empresa utiliza la valía desus empleados (PERSONAS) para producirRESULTADOS. Dicho en otras palabras,los procesos y las personas son los AGEN-TES que conducen a los RESULTADOS.

La SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, laSATISFACCIÓN de las PERSONAS (em-pleados) y el IMPACTO EN LA SOCIE-DAD, se consiguen por medio del LIDE-RAZGO que conduce una POLÍTICA YESTRATEGIA, GESTIONA unas PERSO-NAS, unos RECURSOS y unos PROCE-SOS, llevando finalmente a la excelenciaen los RESULTADOS DE NEGOCIO.

Los nueve elementos mostrados en elmodelo corresponden a los criterios de eva-luación los cuales se agrupan en :

• RESULTADOS, son los criterios queindican que ha conseguido la compa-ñía y que está consiguiendo.

• AGENTES, son los criterios quemuestran como se han alcanzado losresultados.

Los criterios están redactados en formano-prescriptiva de modo que hay libertadpara preparar la candidatura. En este aparta-do vamos a describir los criterios de acuer-do al Modelo en su versión de 1996, y en elsiguiente apartado estudiaremos su aplica-ción a un establecimiento hotelero.

A) AGENTES (500p)

1.- Liderazgo (100p).- El comportamien-to de todos los directivos como líderes de laorganización hacia la Calidad Total. Comoel máximo ejecutivo y todos los demás di-rectivos, estimulan, dirigen y practican laCalidad Total como proceso básico de ges-tión para conseguir la mejora continua de laorganización. Es necesario evidenciar:

— Una implicación clara en el lide-razgo de la Calidad Total

— Una cultura consistente de CalidadTotal

— Reconocimiento oportuno y apre-ciación de esfuerzos y éxitos indi-viduales y de equipos

— Apoyo a la Calidad Total mediantela provisión de los recursos y asis-tencia adecuados

— Implicación con clientes y provee-dores

— La promoción activa de la CalidadTotal fuera de la organización

2.- Política y Estrategia (80p).- La mi-sión, valores, visión y orientación estratégica



de la organización y los medios utilizados pa-ra conseguirlos. Cómo se refleja el conceptode Calidad Total en la política y estrategia dela organización, y cómo ésta incorpora losprincipios de la Calidad Total en la formula-ción, despliegue, revisión y mejora de su po-lítica y estrategia. Es necesario evidenciar có-mo la política y estrategia de la compañía:

— Están formuladas desde el concep-to de Calidad Total

— Se basan en información que es re-levante y comprensible

— Se aplican en toda la organización— Se comunican dentro y fuera de la

organización— Son regularmente revisadas, pues-

tas al día y mejoradas

3.- Gestión del Personal (90p).- La ges-tión del personal de la organización. Cómola organización gestiona todo el potencialde su personal con el objeto de mejorar con-tinuamente. Es necesario evidenciar cómo:

— Se planifica y mejora la gestión delos recursos humanos

— Se conserva y desarrolla la expe-riencia y capacidades a través de lacontratación, formación y promo-ción de carreras profesionales

— Las personas y equipos acuerdanlos objetivos y éstos se revisan con-tinuamente

— La empresa promueve la implica-ción de todo su personal en la me-jora continua y le faculta para to-mar las iniciativas adecuadas

— Se consigue una comunicación as-cendente, descendente y lateral,eficaz

4.- Recursos (90p).- La gestión, utiliza-ción y conservación de recursos. Cómo segestionan eficazmente los recursos de la or-ganización en apoyo de su política y estra-tegia. Es necesario evidenciar de qué mane-ra se consiguen continuamente mejoras enla organización mediante la gestión de:

— Los recursos financieros— Los recursos de información— Los proveedores, materiales, edifi-

cios y equipo— La aplicación de la tecnología.

5.- Procesos (140p).- La gestión de todaslas actividades de la empresa que generanun valor añadido. Cómo se identifican, revi-san y, si es necesario, corrigen los procesospara asegurar la mejora continua en todaslas actividades de la organización. Es nece-sario evidenciar:

— Cómo se identifican los procesos crí-ticos para el éxito del negocio, inclu-yendo una relación de los mismos

— Cómo la empresa, de modo siste-mático, gestiona sus procesos

— Cómo se revisan los procesos y es-tablecen objetivos de mejora

— Cómo la empresa estimula la inno-vación y la creatividad en la mejoradel proceso

— Cómo la empresa implanta cam-bios en los procesos y evalúa losbeneficios

B) RESULTADOS (500p)

Estos criterios se refieren a lo que la em-presa ha conseguido o está en vías de con-seguir.

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La empresa utiliza un cierto número deparámetros clave para medir los resultados.Para cada uno de ellos, el grado de excelen-cia se mide con respecto al entorno comer-cial y a las circunstancias de la empresa, ba-sada en información que establece:

— Las consecuencias reales de su or-ganización

— Los objetivos propios de su organi-zación

y, cuando sea posible,

— Los resultados de la competencia uorganizaciones similares a la suya

— Los resultados de las empresas lí-deres en el sector

Para cada uno de estos resultados, debeincluirse evidencia acerca del grado en elque estos resultados cubren la gama de acti-vidades de su organización y de la impor-tancia relativa de los resultados presenta-dos.

Ó.-Satisiacción del Cliente (200p).-Cuáles son los logros de la organización enrelación a la satisfacción de sus clientes ex-ternos. Es necesario evidenciar:

— La percepción que los clientes tie-nen de la organización, de sus pro-ductos, servicios y relaciones conel cliente (75%)

— Medidas complementarias relacio-nadas con la satisfacción de losclientes de la empresa (25%)

7.-Satisfacción del personal (90p).-Cuáles son los logros de la organización enlo relativo a la satisfacción de su personal.Es necesario evidenciar:

— La percepción que los empleadostienen de su organización (75%)

— Medidas complementarias relacio-nadas con la satisfacción de losempleados (25%)

8.- Impacto social (80p).- Cuáles son loslogros de la organización en lo relativo a lasatisfacción de las necesidades y expectati-vas de la comunidad en general, incluyendotanto opiniones acerca de la orientación dela organización hacia la calidad de vida, elmedio ambiente y la conservación global derecursos naturales, como las propias medi-ciones de la organización. Es necesario evi-denciar:

— La opinión de la comunidad en ge-neral sobre el impacto social de laorganización (25%)

— Medidas complementarias relacio-nadas con el impacto en la socie-dad (75%)

9.-Resultados Empresariales (150p).-Cuáles son los logros de la empresa en rela-ción con el rendimiento económico planifi-cado y con la satisfacción de las necesida-des y expectativas de todos aquellos quetengan intereses financieros o posean accio-nes la organización. Es necesario eviden-ciar:

— Medidas económicas del éxito dela organización (50%)

— Medidas no económicas del éxitode la organización. Su respuesta aeste apartado debe incluir medidasde los procesos críticos listados en5.a (50%)



C) PROCESO DE PUNTUACIÓN

Los evaluadores utilizan un proceso depuntuación para puntuar cada criterio. En laevaluación de Agentes y Resultados se uti-lizan distintos factores:

1.- Agentes.- Cada una de las partes delos diferentes criterios de Agentes se eva-lúan de acuerdo a su enfoque y grado deimplantación. El enfoque incluye los mé-todos que la organización utiliza para laimplantación de los diferentes criterios. Enla puntuación se considera:

— La adecuación de los métodos, he-rramientas y técnicas utilizadas

— El grado en el que el enfoque essistemático y basado en la preven-ción

— La utilización de ciclos de revi-sión

— La implantación de mejoras deri-vadas de los ciclos de revisión

— El grado en el que el enfoque estáintegrado en los procesos norma-les de la organización

El grado de implantación se considera siel enfoque ha sido aplicado totalmente. Enla puntuación se considera la implantacióneficaz y adecuada al enfoque:

— Verticalmente, a través de los ni-veles correspondientes de la orga-nización

— Horizontal mente, a través de lasáreas y actividades relevantes

— En todos los procesos relevantes— En todos los productos y servicios

relevantes

Se asignan porcentajes de puntuación in-dependientes para el enfoque y para el gra-do de implantación. Se calcula entonces elporcentaje global de puntuación y se con-vierte en puntos, de acuerdo con los valoresindicados en el modelo.

2.- Resultados.- Cada uno de los crite-rios de los resultados se evalúa de acuerdocon el grado de excelencia y el alcance delos resultados presentados. En la evaluacióndel grado de excelencia de los resultados seconsidera:

— Las tendencias positivas y/o unabuena efectividad operativa mante-nida

— Las comparaciones con objetivospropios

— Las comparaciones con organiza-ciones externas, incluyendo las or-ganizaciones líderes en su sector("best in class"), cuando sea posi-ble

— Evidencia de que los resultados sonconsecuencia de un enfoque ade-cuado

En el alcance de los resultados se consi-dera:

— El grado en el que los resultadoscubren todas las áreas relevantes dela organización

— El grado en el que se presenta unagama completa de resultados rela-tivos al criterio correspondiente

— El grado de importancia que se daa los resultados obtenidos



Se asignan porcentajes de puntuación in-dependientes para los resultados y el alcan-ce. Se calcula entonces el porcentaje globalde puntuación y se convierte en puntos, deacuerdo con los valores indicados en el mo-delo.

IV. APLICACIÓN DEL MODELOEUROPEO A LA MEJORA DE LAGESTIÓN HOTELERA

En el apartado anterior hemos conocidolos criterios del Modelo Europeo deCalidad Total. Ahora vamos a conocer algu-nos aspectos de su aplicación práctica a tra-vés de experiencias de casos reales que es-tán mejorando su competitividad con la uti-lización del Modelo Europeo. Eviden-temente dada la extensión limitada de un ar-tículo como el presente los detalles no pue-den ser muchos, ya que de otro modo ten-dríamos una autoevaluación completa queviene a ocupar unas 75 páginas.

IV. 1. Liderazgo

El Programa Estratégico de Calidad Total(PECT) debe ser liderado por la dirección ydemás mandos, para lo que es adecuado dis-poner de un Comité de Calidad que los in-tegre, presidido por el Director, y donde seintegren el Subdirector (si existe) y los Jefesde Área (Recepción, Comedor, Cocina,Bares, Gobernanta, Servicios Técnicos,Administración, ...). Debe nombrarse unCoordinador de Calidad Total (CCT) quecon una pequeña dedicación a tiempo par-

cial se ocupe de la coordinación técnica detodas las actividades de Calidad Total, sibien la responsabilidad de su aplicación esde la línea de mando. El CCT puede ser elSubdirector, o cualquiera de los Jefes deÁrea, que tenga prestigio, entusiasmo ybuena capacidad de comunicación.

El mensaje de PECT y los progresos delmismo deberán comunicarse al personal através de un esquema de reuniones cortas ybien estructuradas, tanto de la Direccióncon los Jefes de Área como de estos con susempleados.

La dirección debe actuar como ejemplode su compromiso con la calidad, tanto enactividades internas como en la atención alos clientes. Ello no va en menoscabo de losempleados que prestan el servicio, sino queayuda a la dirección a tener un conocimien-to directo del servicio que reciben los clien-tes y su satisfacción.

El compromiso de la dirección con la ca-lidad debe ser percibido por los empleadosy evaluados por los mismos a través de laencuesta de opinión (Ver Criterios 3 y 7).

Es por ello fundamental que la direcciónconozca la Calidad Total y sus técnicas yherramientas a través de la correspondienteformación.

El PECT debe dar lugar a una cultura ba-sada en unos principios, los cuales debenrecoger el compromiso en ofrecer un servi-cio excelente, que debe ser la base para me-jorar la competitividad, todo lo cual se con-seguirá con una participación de los emple-ados.



Esta cultura debe ser difundida a todoslos empleados, y la dirección ha de asegu-rarse de que todos lo conocen.

Los esfuerzos y éxitos de los empleadosa nivel individual y colectivo (departamen-to, grupo, etc.) deben ser reconocidos por ladirección, mediante galardones simbólicos,placas, meriendas, premios en metálico, etc.Todo ello debe hacerse con unos criteriosobjetivos, y con amplia difusión de los lo-gros conseguidos.

Todo este conjunto de actividades reque-rirá la inversión de unos recursos tanto in-ternos como eventualmente externos. Losinternos serán la dedicación a estas activi-dades del personal y los externos podríanser de formación y consultoría, los cualespodrían tener algún tipo de apoyo institu-cional (FORCEM y otros).

La dirección del hotel deberá estar com-prometida directamente en la atención alcliente, con actividades específicas tales co-mo recepción de grupos, atención de quejasno satisfechas, análisis de encuestas de sa-tisfacción, etc. Así mismo deberá integrar alos proveedores en especial a los más repre-sentativos en el PECT, estableciendo acuer-dos de cooperación beneficiosos para am-bos.

Digamos finalmente que un estableci-miento que realmente esté comprometidocon la calidad deberá divulgarla en su en-torno, participando tanto la dirección comolos mandos y empleados en actividades dedifusión, tales como charlas, artículos, sien-do miembros de Asociaciones de Calidad,etc.

IV.2. Política y estrategia

El PECT debe integrar los "Valores" dela empresa entre los que podrían contarsecon un énfasis en la satisfacción del cliente,el respecto por los demás, la mejora conti-nua, etc.

La política y estrategia del estableci-miento debe construirse sobre los valoresantes citados y basada en los principios decalidad del hotel que ya se han comentadoen el apartado anterior. La definición de lapolítica y estrategia deberá hacerse a partirde un análisis del entorno tanto general co-mo específico que incorpore datos relevan-tes de previsiones de turismo a nivel na-cional autonómico y local, con datos de or-ganismos oficiales y patronales, que preve-en los tour-operadores y/o otros clientes delhotel, que información se tiene de la com-petencia, etc. Todo ello unido a un diagnós-tico interno nos permitirá definir/revisar laestrategia del hotel, la cual se traducirá enplanes de negocio con objetivos econó-micos concretos y otros objetivos.

Al menos una vez al año conviene hacer elejercicio de planificación, que debe ser lide-rado por la dirección, y en el que debe parti-cipar el equipo de mando. Periódicamentedebe hacerse una revisión de los logros con-seguidos frente a los objetivos señalados.Ello debe conducir a mejorar continuamentetodo el planteamiento estratégico.

Los aspectos más relevantes de la políti-ca y estrategia deberán comunicarse a todoel personal, con alguno de los mecanismosseñalados en el apartado anterior o algunossimilares.



IV.3./7. Gestión y satisfacción delpersonal

Como hemos indicado en el primerapartado los empleados son un elementoclave para la prestación de servicios quesatisfagan a los clientes. Por ello es nece-sario disponer de una estrategia de recur-sos humanos que los integre y los motiveya que de ese modo mejorará la cantidad ycalidad de los servicios prestados. Comoseñalábamos este es uno de los aspectosclave del PECT, y de los más difíciles deconseguir en nuestro entorno. Pero entreno hacer nada y poner en marcha un siste-ma orientado a la motivación hay un largocamino, que requiere esfuerzo y cambio deactitud de la dirección, pero que evidente-mente va a dar resultados. No cabe pensaren fórmulas mágicas que no existen, sinoen acciones concretas entre las que podría-mos considerar:

— Disponer de unos estándares objeti-vos para la incorporación de nuevosempleados, que tengan en cuenta laformación, experiencia y aptitudesnecesarias en función del puesto.

— Planes de formación pormenoriza-dos para todo el personal, que tenganen cuenta el punto de partida de laplantilla a nivel individual / grupo ya donde se quiere llegar de acuerdo alPECT, y diseñar unos programas deformación que cubran el "diferen-cial" (GAP). No se trata de un temacuantitativo sino cualitativo que debemedirse no sólo en la evaluación delos cursos, sino sobre todo en su uti-lidad traducida en mejoras consegui-

das consecuencia de la formación.Las actuaciones de mandos y em-pleados deberán concretarse en ob-jetivos concretos a nivel como mí-nimo, departamental. Estos objeti-vos de mejora estarán basados enlos de rango superior, y deberán tra-tar de acordarse conjuntamente. Asíla mejora continua para de ser un te-ma "filosófico" a ser algo tangible ymedible con el correspondiente "in-dicador" a intervalos regulares.Anualmente al menos debería haberuna evaluación periódica de resulta-dos de acuerdo a objetivos, que ser-virá para establecer una diferen-ciación positiva de los mejores.

La iniciativa de cada individuo debeaprovecharse estableciendo los co-rrespondientes mecanismos de par-ticipación tanto individual (progra-mas de sugerencias) como colectiva(equipos de mejora). Este es un as-pecto básico ya que quien mejor co-noce un trabajo es el que lo hace, yademás la participación colectivapotencia las aportaciones individua-les. Y todo esto no son teorías japo-nesas. Hay excelentes ejemplos dehoteles españoles con equipos demejora que ponen en marcha pro-yectos de mejora de estándares tan-to físicos como de servicio.La comunicación ha sido tratada enapartados anteriores y es un aspec-to clave para integrar al personal

El reconocimiento cierra las herra-mientas para la motivación, y a si-do estudiada en el criterio 1.



La aplicación inteligente de estos meca-nismos van a configurar un estilo de direc-ción participativa que motivará a los emple-ados, lo cual puede medirse de modo obje-tivo, a través de una serie de preguntas anó-nimas que constituyen una encuesta de opi-nión. Además debe haber otros indicadorescomplementarios, según lo señalado en elapartado III al describir el criterio 7.

IV.4. Recursos

La consecución de unos buenos resulta-dos económicos implica una buena gestiónde todos los recursos del hotel.

La planificación de los recursos finan-cieros debe estar basada en la planificaciónestratégica global y de acuerdo al PECT.Así pues la previsión de ingresos conside-rará los aumentos de facturación en funciónde la evolución del mercado y competenciasegún el análisis descrito en el Cap. 2, asícomo la fidelización de los clientes y lacaptación de nuevos clientes consecuenciade los programas de mejora de calidad delservicio y satisfacción del cliente enmarca-dos en el PECT. La previsión de gastosconsiderará los gastos de personal, com-pras, consumos y otros gastos operaciona-les así como las inversiones previstas den-tro del PECT para la mejora de estándaresfísicos, cuestionado si cualquier inversiónva a mejorar la calidad de servicio. Asímismo se habrá previsto una reducción decostes de no calidad.

Los sistemas de información juegan unpapel importantísimo para la buena gestiónde un hotel. Ello requerirá una planificación

de los mismos dentro del enfoque estratégi-co global. Partiendo de la situación actual yla evolución previsible, el hotel deberá defi-nir los requerimientos de información paratodos los departamentos y procesos de laempresa. Por otra parte se analizará la solu-ción actual y las alternativas de mercado enla línea existente o nuevas soluciones tantode software como hardware. Cualquier so-lución tendrá un enfoque integrador de da-tos, acercándole a los usuarios, que permitauna rápida captura de datos para su análisis(bases, restaurantes, cocina, ...) y procesadode aquellos relacionados con la satisfaccióndel cliente.

Los elementos físicos del hotel tanto vi-sión cliente como internos juegan un papelmuy importante para la satisfacción delcliente. Su mejora podría llevarse a cabocon un plan con estas etapas:

— Agrupación de los elementos físi-cos por áreas del hotel (zonas exte-riores, recepción, elementos comu-nes, habitaciones, ...)

— Relación de elementos físicos decada área

— Estandarización de la situación ac-tual desde el prisma de manteni-miento, conservación, limpieza,...

— Plan de mejora de los mismos enfunción de

Requerimientos ydel cliente

expectativas

Mejoras internas

Disponibilidades económicas deacuerdo al plan de inversiones



Digamos finalmente que la gestión de re-cursos no deberá olvidar las mejoras tecno-lógicas que se incorporan en el sector de lahostelería.

IV.5. Procesos

Podemos definir un proceso como unconjunto de actividades que dan valor aña-dido. Bajo ese prisma la primera etapa quedebe hacerse es identificar los procesos delhotel agrupándoles en

— Procesos visión cliente, tales co-mo información previa, reservas,llegada / recepción, estancia, res-tauración...

— Procesos internos de apoyo a los an-teriores, tales como cocina, compras,almacenamiento, administración,mantenimiento,...

Cada proceso se descompone en subpro-cesos. Para los procesos elementales debenelaborarse unos Manuales de normas dondequedan perfectamente definidos como de-ben desarrollarse quien era el responsabledel mismo y que estándares debían cumplir.Llamamos estándar de calidad al conjuntode normas y características a cumplir por el"resultado" de un proceso elemental. Elgrado de cumplimiento mayor o menor ven-drá recogido por unos parámetros de valo-ración del estándar.

Los estándares de calidad los agrupamosen físicos y de servicios. Los primeros de-finen las características que deben cumplirlos distintos elementos materiales que exis-ten en un establecimiento hotelero. Los es-tándares de calidad de servicio definen las

características que deben reunir los servi-cios prestados por el establecimiento hote-lero para que puedan considerarse adecua-dos para satisfacer a sus clientes.

Además de esta división principal, tantolos estándares de calidad físicos como losde servicio se subdividen en dos categorías:

— Críticos: elementos materiales oservicios que por su "cercanía" alcliente o por la influencia que tie-nen sobre su satisfacción y la ima-gen que se forme sobre el estable-cimiento hotelero, se han conside-rado como de mayor importancia.Los estándares críticos deberán te-ner un peso específico mayor.

— No críticos: los que no reúnen lascondiciones del párrafo anterior, locual no quiere decir que no debancumplirse si se quiere tener unSistema de Calidad completo. Supeso específico deberá ser, por lotanto, menor que los anteriores.

Cada estándar debe descomponerse en suscaracterísticas o parámetros fundamentales,con una detallada descripción de lo que cadaparámetro debe cumplir. Para cada uno de es-tos parámetros, se definen unas especificacio-nes en las que se explica lo que deben cum-plir. Esta descripción se puede hacer a cinconiveles, siendo el nivel 5 el más completo /perfecto, y el nivel 1 el más deficiente.

No todos los parámetros tienen los 5 ni-veles de descripción. Dependiendo de sucomplejidad, algunos pueden ser desglosa-dos en 4, 3 o 2 niveles. Tal y como hemosindicado anteriormente los estándares decalidad físicos tendrán parámetros relati-



vos a cuantía, ubicación, limpieza, conser-vación, mantenimiento y otros similares, losestándares de servicio tendrán parámetrosrelacionados con la prestación del servicio,tales como tiempos de espera, actitud delempleado, saludo, trato, amabilidad y otros,más difíciles de objetivar que los físicos.

Los estándares se han de clasificar en unorden lógico agrupando los físicos en lasáreas o zonas del recinto hotelero donde seencuentran ubicados, de forma que se pue-dan evaluar todos los estándares de unamisma zona siguiendo un orden correlati-vo según lo explicado en el criterio 4. Losestándares de calidad de servicio tambiénestarán agrupados en función de los proce-sos del hotel para la prestación del servicioy las zonas donde se realizan. La agrupa-ción por procesos ya la hemos indicadoanteriormente.

Los parámetros tendrán pesos relativosdiferentes dentro de cada estándar, lo quepermitirá obtener una puntuación indivi-dual para cada estándar entre 5 y 1. A par-tir de estas puntuaciones individuales secalculará la puntuación promedio (mediaaritmética) de cada área / proceso. De estaspuntuaciones, y volviendo a calcular lasmedias aritméticas, obtendremos las pun-tuaciones de las cuatro categorías ya men-cionadas: físicos, de servicio, críticos y nocríticos.

La evaluación está concebida como uninstrumento de conocimiento y de mejora,por lo que para aquellas áreas de baja pun-tuación habrá de indicarse los puntos débi-les, seguidos de las acciones correctivas,responsable, inversión (si fuera necesaria) yfecha de realización.

El establecimiento de estándares de cali-dad se hará a nivel subproceso / área y te-niendo en cuenta cuales son los requeri-mientos y expectativas del cliente a quienpretendemos satisfacer, los cuales deberánsuperar con creces los mínimos indicadosen la normativa vigente.

Una vez definidos los procesos del hotel,la mejora de los mismos se llevará a cabocon los siguientes pasos:

— Comparación de la situación realcon el estándar y puntuación.

— Identificación de puntos fuertes ypuntos débiles.

— Eliminación de "defectos". Enten-demos por "defecto" toda varia-ción de una característica estable-cida que origine un incumplimien-to del estándar y consecuentemen-te la insatisfacción del cliente. Paraeliminar defectos es necesario unplan de mejora.

— Reducción del tiempo que tarda enejecutarse el proceso. Para ello se-rá necesario una descomposicióndel proceso y supresión en la medi-da de lo posible de actividades queno tengan valor añadido.

Como complemento a lo anterior, diga-mos que es necesario establecer un conjun-to mínimo de indicadores de calidad ligadosal cumplimiento de los estándares, para co-nocer de donde partimos, donde estamos ycuanto nos falta para llegar al objetivo.

Tanto los parámetros de cada estándar, supuntuación, como los objetivos de cada pro-ceso y el propio proceso en sí deberán revi-



sarse y mejorarse. Para ello el elementoclave a utilizar son las encuestas de satis-facción del cliente y otros parámetros rela-cionados, de los que trataremos en el si-guiente criterio.

Así por ejemplo en los procesos de co-cina y restauración podrían establecerseplanes de mejora de acuerdo a las siguien-tes etapas:

— Requerimientos del cliente: Uncambio en la clientela / nacionali-dad puede hacer que los platos deun buffet se queden desfasados, locual lo conoceríamos internamentey por los encuestadores.

— Establecimiento de objetivos demejora: Habría que determinar unvalor porcentual o absoluto paramejorar la satisfacción en ese área.

— Mejora del proceso: puede llevarsea cabo con un equipo de mejora in-terdepartamental, que determinelos platos de mayor aceptación, lostiempos de reposición, etc., y llevea cabo la implantación.

— Medición de resultados: tanto conmedición de los estándares inter-nos como de las evaluaciones declientes, deberían medirse por me-dio de indicadores de calidad.

Estos equipos de mejora deben fomentarla innovación y creatividad de los emplea-dos, que deberían ser aquellos más directa-mente involucrados.

Concluyamos este criterio diciendo quelos cambios en los procesos y sus estánda-res deberían ser tratados y aprobados en el

Comité de Calidad, y evaluados sus benefi-cios en términos de satisfacción del clientey/o de reducción de costes.

IV.6. Satisfacción del cliente

Es uno de los objetivos básicos delPECT. Si en cualquier empresa lo es, en unhotel donde se satisfacen las necesidadespersonales del propio cliente, y hay un con-tacto continuo con él la satisfacción delcliente es de una importancia capital. Ellova a hacer que los clientes se fidelicen y quehablen bien del hotel atrayendo a otrosclientes.

Al hablar de cliente nos referimos bási-camente de cliente final, si bien hay queconsiderar la importancia que tienen lostour-operadores (caso de existir) y las agen-cias de viaje.

Así pues la atención y satisfacción delcliente debe ser un programa básico, partedel cual ya se ha tratado en criterios ante-riores, y que recopilado y completado que-de con estos puntos:

— Determinación de los requerimien-tos y expectativas, a través de con-tactos directos, experiencias ante-riores y encuestas.

— Relaciones con los clientes: Docu-mentadas por medio de los están-dares de calidad, los cuales sonevaluados periódicamente, tantointernamente como con auditoríascamufladas.

— Personal en contacto con los clien-tes



• Personal de base: Se le forma ymotiva según lo visto en el cri-terio 3

• Dirección y mandos: Contactosfrecuentes con clientes

Compromisos con los clientes: Esteaspecto debe cuidarse especialmenteya que es la seguridad que ofrece elhotel con la calidad de su servicio.Puede incluir la invitación al restau-rante caso de no cumplir un tiempode servicio, la existencia de un telé-fono de atención permanente, hastala devolución del importe por insa-tisfacciones justificadas.

Gestión de quejas y reclamaciones:Hay que tratar no sólo las formalessino también las informales, dandocontestación a todas y solución alas que el Comité de Calidad consi-dere que la relación coste / benefi-cio es favorable. Debería llevarseuna base de datos con clasificación,tiempo de entrada, quien la ha reco-gido, cuando se ha contestado ycuando se ha solucionado y la solu-ción aportada. El tratamiento dequejas y reclamaciones es una ex-celente herramienta para, a partirdel análisis de causas correspon-diente, establecer mejoras de cali-dad del servicio.

Evolución de la satisfacción: Debecerrarse el bucle por medio de unaencuesta de satisfacción y contac-tos personales. Un equipo de mejo-ra debería prestar una atención es-pecial al tema, que en muchos ca-

sos será como conseguir que elcliente conteste, ya que cuantasmás encuestas tengamos mejor.

Todo lo anterior debe traducirse en unamejora de los indicadores de satisfaccióndel cliente, entre los cuales podemos in-cluir:

— Todos los parámetros derivados dela encuesta

— Quejas y reclamaciones de clientes,agencias y tour-operadores y sutiempo de contestación / solución

— Fidelidad de los clientes: repeti-ción de estancia

— índice de ocupación

Los indicadores anteriores hay que com-pararlos, cuando así se disponga de datos con

— Resultados años anteriores (ten-dencia)

— Objetivos internos

— Competencia del sector

— Líderes del sector

IV.8. Impacto social

Un hotel que pretende ser excelente debetener también un programa de actuacionesque mejoren su impacto en la Sociedad, lascuales podrían agruparse en varios apartados:

— Ayudas a la Comunidad (localidad)donde está ubicado, tales como ce-sión de algún salón paraOrganismos y Asociaciones querealicen actos para la mejora.



— Participación en actividades deformación, en escuelas de hostele-ría y similares, así como divulga-ción de sus experiencias de mejo-ra en la prensa y por otros con-ductos.

— Ayudas al deporte, tales como al-gún tipo de patrocinio a algúnequipo local.

— Protección del medioambiente,maximizando la utilización de en-vases reciclables y separando enla medida de lo posible los resi-duos (orgánicos, papel, vidrio,...).

— Protección acústica para evitarruidos a los vecinos.

— Medidas de conservación energé-tica.• Aislamiento térmico en venta-

nas y fachadas• Dispositivos de corte de energía

en zonas no utilizadas• Maximizar el rendimiento lumi-

noso• Programa de ahorro de agua

— Seguridad para todos, huéspedes ytrabajadores

Evidentemente estas actuaciones y otrassimilares harán que la comunidad donde seubica el hotel tenga una buena imagen delmismo, lo que se traducirá en premios ymenciones recibidos y un soporte indirectode publicidad.

IV.9. Resultados empresariales

Como hemos indicado desde el inicio, elobjetivo básico de la puesta en marcha deun Plan Estratégico de calidad Total es me-

jorar la competitividad del establecimien-to, lo que debe traducirse en una mejora delos resultados empresariales en el más am-plio sentido, que incluyan tanto los econó-micos como los no financieros. Ello seráconsecuencia de todos los programas demejora internos que deben llevar a una re-ducción de costes, y al enfoque al clienteque deben conducir a un aumento del vo-lumen de negocio.

El Modelo Europeo recomienda la utili-zación de numerosos indicadores para se-guir los resultados, ver su tendencia, ycompararlos con los objetivos internos,con los promedios del sector y con los lí-deres.

Estos indicadores podríamos agruparlosen

— Económicos• Elementos del balance: Activo,

pasivo, pérdidas y ganancias• Financiación• Capital• Cash-flow• Ingresos por capítulos• Gastos por partidas• Inversiones• Clasificación de los créditos e

informes de auditoría• Rendimiento para los accionis-

tas— No financieros

• Penetración en el mercado• índices de ocupación• Indicadores de calidad internos:

por procesos / estándares, prove-edores,...

• Inventario



V. UTILIZACIÓN DEL MODELOEUROPEO DE CALIDAD TOTAL

V.l. Para un establecimiento hotelero

La evaluación del sistema de calidad deun establecimiento utilizando los criteriosdel Modelo Europeo, es una herramienta ex-celente para determinar los puntos fuertes ypuntos débiles, y a partir de los mismos ela-borar el Plan Estratégico de Calidad Total.

La primera cuestión que surge es qué cri-terios utilizar. En este caso la respuesta esclara ya que presentamos los criterios a uti-lizar. El disponer de unos criterios contras-tados, es un paso importante y que dá el ne-cesario rigor que debe tener toda evalua-ción, la utilización de unos criterios cons-tantes, que deben ser conocidos de antema-no por los evaluadores y evaluados, que eslo mismo que decir el hotel.

La segunda cuestión es si hacer autoeva-luación el propio establecimiento, o encar-garlo a un tercero, que puede ser un consul-tor o bien un equipo del hotel de una unidadindependiente, caso de tener el tamaño ade-cuado. La ventaja que tiene al encargarla aun tercero es la preparación, rigor y la inde-pendencia de la evaluación. El eventual in-conveniente de no involucración del equipode mando y profesionales se suple con suactiva participación en la evaluación y es-pecialmente en los planes de mejora.

En cualquier caso, todo el proceso deevaluación y mejora deberá constituir unaetapa fundamental en la implantación de lacalidad total en el establecimiento, y portanto estará totalmente soportado por el

equipo de dirección quien deberá participaractivamente en el proceso, y que no parez-ca una responsabilidad del jefe / director decalidad. A este respecto comentamos que laverdadera involucración consiste en hacer"propietario" del proceso de evaluación omejora de uno o más capítulos de los crite-rios a cada uno de los miembros del equipode dirección del hotel, empezando por elprimer ejecutivo. Esta es una práctica habi-tual de muchas empresas líderes que citancomo "mérito" al presentar su candidaturaal Baldrige / Europeo. Dependiendo del ta-maño del hotel y sus características puedehaber un equipo técnico para soportar elproceso de evaluación y mejora.

Antes de comenzar el proceso deberá ha-ber un plan de divulgación y formación de loscriterios a utilizar y etapas a seguir, con casosprácticos de otros hoteles. Esta formaciónpuede ser preparada e impartida en parte porel equipo evaluador, bien sea interno o unconsultor externo, si bien la aprobación y laimpartición de aspectos clave corresponderáal equipo de dirección, lo cual evidenciaráese auténtico compromiso con la mejora.

La evaluación se llevará a cabo con elmismo rigor que si de un premio se tratara,y dará lugar a un informe no burocrático,donde para cada capítulo / área evaluada, seobtendrán los puntos fuertes y puntos débi-les, así como la puntuación, con lo que añoa año se podrá ver el progreso.

Una vez aprobado el informe de evalua-ción por la dirección se convertirá en definiti-vo, y a partir del mismo se prepararán elPECT. Si el hotel utiliza la recomendaciónantes expuesta, de asignar la "propiedad" de



cada capítulo a un miembro del equipo di-rectivo, serán los "propietarios" quienesprepararán los planes de mejora donde seseñalarán:

— Acciones a realizar

— Responsables de cada acción

— Indicadores de seguimiento

— Resultados esperados

— Calendario

En las reuniones periódicas del comité dedirección / calidad se hará un seguimientoexhaustivo del progreso. Dado que uno delos principios de la calidad total es la mejo-ra continua, todo el proceso de evaluación ymejora se repetirá periódicamente, normal-mente cada año.

V.2. Plan de calidad y marca de calidadhotelera de un destino

La tradicional clasificación de estableci-mientos hoteleros en estrellas, atendiendofundamentalmente a aspectos dimensiona-les y cuantitativos, no establece una equi-valencia entre el número de estrellas y ca-lidad de servicio, medidos en términos desatisfacción del cliente. En ese sentido eshabitual encontrar "desviaciones" entre lasexpectativas de muchos clientes y la reali-dad.

Para superar estos problemas puede im-plantarse una "Marca de Calidad", comogarantía de la alta calidad del servicio en-focada al Cliente, y distintivo de los esta-blecimientos hoteleros, mediante variasactuaciones simultáneas:

— Definir un modelo de calidad a uti-lizar por los hoteles que volunta-riamente se incorporan al Plan deCalidad.

— Concesión de la Marca de Calidaddel destino a los establecimientosque superen una determinada pun-tuación en una evaluación externafrente al Modelo utilizado.

— Agrupación voluntaria de estable-cimientos con "Marca de Calidad"en un "Club de Calidad"

Así pues para este cometido resultaría degran utilidad la utilización del ModeloEuropeo, incluyendo un conjunto de están-dares de calidad en función de la categoríadel establecimiento. Una evaluación exter-na determinaría la puntuación a nivel crite-rio y global así como los puntos fuertes yáreas de mejora. Aquellas que superaránunas puntuaciones determinadas estarían enposesión de la Marca de Oro, Plata oBronce, o bien se denegaría.

Para ello cada establecimiento que vo-luntariamente se adhiera, debería de poneren marcha un Plan de Mejora de la Calidadque de acuerdo a los criterios del ModeloEuropeo y las especifidades definidas paratodo el destino le permitiría superar la pun-tuación y obtener la Marca.

Todo ello tendría consecuencias muy be-neficiosas:

— Adecuarse a las exigencias y ex-pectativas presentes y futuras delos clientes, estableciendo el nivelde exigencia en aspectos clave delos estándares.



— Aumentar la confianza del clienteen el destino, lo que redundará enla difusión de su imagen y su fi-delización.

La Marca de Calidad se convertiría en unelemento diferenciador de la calidad delservicio de los establecimientos del destinoque la tenga y permitirá:

— Crear un sistema complementariode clasificación turística.

— Disponer de una potente herra-mienta de Marketing y Comercial.

— Potenciar el desarrollo de laGestión de la Calidad en las demásempresas del destino.

El Club de Calidad forma el tercer esla-bón como organismo sin ánimo de lucroformado por todos los establecimientos queposean la Marca y que pertenecen al grupode vanguardia de los establecimientos turís-ticos en el reto de la calidad y la competiti-vidad. El Club podría tener enormes venta-jas para sus miembros:

— Mesas redondas

— Formación e intercambio de expe-riencias

— Aprovechar sinergias

— Ser interlocutor privilegiado frentea las Autoridades Turísticas

— Disponer de una evaluación anualde la Gestión de la Calidad Total

— Promoción y difusión de la Marcade Calidad

VI. CONCLUSIONES

Las principales conclusiones que pode-mos extraer del estudio realizado son:

— La Calidad Total es una nueva for-ma de gestión empresarial, aplica-ble a todo tipo de empresas en ge-neral y a hoteles en particular, quetiene como objetivos la satisfac-ción del cliente y la eficiencia eco-nómica de la empresa.

— El Modelo Europeo de CalidadTotal, basado en el Premio del mis-mo nombre, es un conjunto de cri-terios que pueden usarse para eva-luar la excelencia de la gestión deun hotel, y a partir de los resulta-dos de la evaluación preparar unPlan Estratégico de Calidad Totalque, formado por una serie de pro-yectos específicos, ayude a mejo-rar notablemente los resultados yla gestión de la empresa hotelera.

— Los aspectos clave de la Gestión dela Calidad Total son:

• Compromiso de la dirección• Implicación de las personas• Enfoque hacia el cliente• Énfasis en el proceso• Reducción de costes de no cali-

dad• Adecuada gestión de recursos• Impacto social• Consecución de mejores resulta-

dos empresariales.

Estudios "Rirísticos, n.° 132 (1996) 27


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