Modelo Nacional Para La Competitividad 2012 MiPymes

Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.

Es una asociación civil sin fines de lucro que realiza investigación y

desarrollo en materia de gestión organizacional, para contribuir al

desarrollo de líderes visionarios que dirijan organizaciones privadas

y públicas altamente competitivas.

Para lograr este fin, el IFC pone al alcance de la comunidad empresarial ins-

trumentos de aprendizaje tales como el Modelo Nacional para la Competi-

tividad y el Premio Nacional de Calidad, que generan una reflexión estra-

tégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas

difíciles de imitar.

La labor del IFC se realiza mediante alianzas y redes de colaboración con di-

versas instituciones para fortalecer la difusión del Modelo Nacional para la

Competitividad y el progreso de personas comprometidas con la excelencia.

Su misión, acciones y programas están destinados a impulsar la consoli-

dación de capacidades organizacionales en los sectores que inciden en la

competitividad de México para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD - MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

Derechos Reservados INDA 03-2010-032413373000-01

ÍNDICE

Introducción 3

Principios del Modelo Nacional para la Competitividad 5

Micro y Pequeñas Empresas

1. Conocimiento del Entorno y Definición de la Estrategia 7

2. Relación con los Clientes 9

3. Fuente de Ingresos 10

4. Propuesta de Valor 11

5. Alianzas 12

6. Recursos y Actividades Clave 13

7. Estructura de Costos 15

8. Resultados 16


Derechos Reservados INDA 03-2010-032413373000-01

INTRODUCCIÓN Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas, un

enfoque al diseño de un modelo de negocios innovador

El Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas es una herramienta directiva

que tiene por objeto provocar una reflexión sobre el Modelo de Negocio que incida en el desarrollo

de capacidades de la organización y con éstas en la generación de ventajas competitivas en las micro,

pequeñas y medianas empresas (MIPyMES) que lo aplican.

Es una adaptación del Modelo Nacional para la Competitividad para las organizaciones micro,

pequeñas y medianas, para apoyarlas en su crecimiento y sustentabilidad con base en el diseño de

un modelo de negocios que se caracterice por su innovación.

Al igual que el Modelo Nacional para la Competitividad, este Modelo tiene como premisa el hecho

que la clave del éxito y competitividad de la empresa se encuentra en el desarrollo de sus capaci-

dades internas y en la gestión de sus recursos, humanos, materiales, financieros o de conocimiento.

El Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas está estructurado en pre-

guntas que invitan a la reflexión y conocimiento de las áreas clave que debe contemplar el diseño

del modelo de negocio de la micro, pequeña y mediana empresa: el conocimiento del entorno, la

administración de la relación con los clientes, la definición de la propuesta de valor de sus productos

o servicios, la formalización de alianzas, la gestión de sus recursos y actividades clave, el papel que

juega su consejo de administración, así como del control de sus fuentes de ingresos y de su estructura

de costos; y finalmente, la medición de los resultados de su estrategia.

El Modelo responde a la necesidad de fortalecer la capacidad de administración de las MIPyMES para

que ésta sirva como una plataforma que soporte su profesionalización, crecimiento y sustentabilidad.

Instituto para el Fomento

a la Calidad Total, A.C.

4Derechos Reservados INDA 03-2012-071013014700-01

Resultados

Fuente de los IngresosGenerar Valor

Estructura de CostosAsegurar Eficiencia

Propuestade Valor

Relación conCliente

Administraciónde la Relación

Canales deComunicación

Medición de laSatisfacción

AlianzasEstratégicas

SociosEstratégicos

Integración enCadena de Valor

AlianzasConocimientodel Entorno

IndustriaMercado ySegmentosde Clientes

RecursosClave

Recursos yActividades Clave

ActividadesClave

Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas


5 Derechos Reservados INDA 03-2010-032413373000-01

Principios del Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas

La organización debe definir adecuadamente los indicadores para evaluar su capacidad para cumplir con

las expectativas de sus grupos de interés y asegurar su competitividad y su sustentabilidad.

Para evaluar los resultados de desempeño:

El Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas promueve principios que contribuyen

a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las

organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados.

Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas son:

Liderazgo Emprendedor

Caracterizado por la capacidad y voluntad para identificar oportunidades, asumir riesgos y concebir, orga-

nizar y administrar una empresa productiva que se distinga por su innovación en la propuesta de valor y sus

capacidades diferenciadoras.

Enfoque Estratégico

La visión estratégica en las organizaciones es clave para establecer el rumbo, desarrollar planes a mediano

plazo, fijar prioridades y establecer objetivos.

Logro de Resultados

El logro de las estrategias, objetivos y proyectos de las organizaciones competitivas se logra mediante una

ejecución sustentada en el alto desempeño.

Enfoque al Cliente

La orientación de la organización para responder a las necesidades de sus clientes y generan valor a través

de productos, servicios y procesos innovadores.

Calidad de la Operación

La organización sustenta su operación en procesos de calidad sistematizados y confiables que facilitan la

toma de decisiones basada en hechos para impulsar el logro de las estrategias.


Responsabilidad por la Gente

El personal de la organización es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y

el facultamiento, lo que facilita el logro de los objetivos personales y organizacionales, el alto desempeño

y la sustentabilidad.

Impulso a la innovación

La organización favorece una cultura de innovación que se refleja en su modelo de negocio, sus productos

y servicios, procesos, alianzas.

Construcción de Alianzas

La organización desarrolla y mantiene alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, institucio-

nes educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar sus capacidades, asegurar el crecimiento y la

sustentabilidad.

Corresponsabilidad Social

El desarrollo sostenido de la organización se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que

refleja un compromiso sólido y proactivo con su personal y la sustentabilidad económica, social y ecológica.



Conocimiento del Entorno y Desarrollo de la Estrategia

El diseño de un modelo de negocio requiere del conocimiento del entorno en el que la empresa operará,

la industria o sector, el mercado y los segmentos de clientes a los que se busca servir. Estos factores pro-

porcionan el contexto en el que la organización se desarrollará y permiten entender los desafíos que se

enfrentarán y la mejor forma de responder a ellos.

Conocimiento del Entorno

• ¿Cuálessonlastendenciasamedianoplazodelsectorenelqueseubicalaempresa?

• ¿Quéfactoresexternospuedenimpactarasunegocio?

• ¿Quiénessonlosprincipalescompetidoresdesunegocio?

• ¿Enlosúltimostresaños,lacompetenciahacrecido,disminuidoosehamantenidoigual?

• ¿Cómosepercibelacompetenciaenelfuturo?

• ¿Cómosecomparaelniveldesusproductososerviciosconlosqueofrecensuscompetidoresdelmismoramo?

• ¿Cuálessonlosprincipalesretosqueenfrentaelnegocio?

Conocimiento de los Mercados y Clientes

Uno de los factores clave para la definición de la estrategia y del modelo de negocio es el conocimiento de

los mercados y clientes. Éstos se agrupan en segmentos, lo que permite definir con claridad cuáles son los

grupos de clientes que se atenderán y sus necesidades específicas.

Conocimiento de Mercados y Clientes

Conocimiento del Mercado

• ¿Cómoidentificalosproductososerviciosquerequiereelmercado?

• ¿Cómodefinequiénpuedesersucliente?

• ¿Quévalorleaportaráconsuproductooservicio?

Conocimiento de los Clientes

• ¿Cómoestablececuálessonlasnecesidadesdesusclientes?

• ¿Tienedefinidoslosgruposdeclientesalosquesirve?

• ¿Puededescribiraestosgruposentérminosdesuperfilynecesidades?

• ¿Lospuedeagruparentérminosdesusformasdellegaraellososurentabilidad?

1


• ¿Cómohaceparacapturarenformacontinualainformacióndelasnecesidadesdelcliente?

• ¿Cómoutilizalainformacióndelclienteparagenerarcambiosquemejorenoinnovensusproductosolaprestación

desusservicios?

• ¿Cómoidentificaasusproveedoresclaveylesdefinesusnecesidadesdesusproductososervicios?

Desarrollo de la Estrategia

Es un proceso que partiendo del entendimiento de la organización y de su entorno, así como de los re-

querimientos del mercado y los clientes, sienta las bases para la definición del rumbo de la empresa y el

desarrollo de planes, fijación de prioridades y objetivos.

• ¿Cómodefinelamisión,visiónyvaloresquelepermitenestablecerelrumbo?

• ¿Quéinformacióndelentorno,laempresa,losmercadosyclientesanalizaparaidentificarsusfuerzasy

debilidades,oportunidadesyamenazas?

• ¿Cuálessonlasprincipalesfuerzasydebilidades,oportunidadesyamenazasdelaorganización?

• ¿Cómolasanalizaeintegraenunaestrategia?

• ¿Dequéforma,partiendodelaestrategia,integraunplanendondesedefinenprioridadesyestablecen

objetivoseindicadoresparaasegurarsucumplimiento?

• ¿Quérecursoshumanosymaterialesrequiereejecutarloplaneado?



Relación con los Clientes

Describe el tipo de relaciones que una empresa establece con sus clientes, los canales de comunicación que

utilizará para ello y la forma de medir esas relaciones.

Las prácticas que se establecen para relacionarse con los clientes buscan: retener los actuales y adquirir

nuevosparaincrementarsunúmero.

Relación con los clientes

Diseño y Promoción de Productos y Servicios

• ¿Quécaracterísticastienensusproductososervicios?

• ¿Quéloshaceparticularesrespetoaotrosenelmercado?

• ¿Cómopromocionasusproductososervicios?

• ¿Quéaccionesrealizaparaganarselapreferenciadesusclientes?

• ¿Cómoaseguralaatenciónpersonalizadaasusrequerimientosynecesidades?

• ¿Cuálessonlosestándaresdeservicioqueutilizaparaasegurarlasatisfaccióndesusclientes?

Canales de Comunicación

• ¿Quécanalesdecomunicaciónutilizaparaofrecerlaspropuestasdevalordesusproductososervicios?

• ¿Cómoevalúaelimpactoqueéstostienenenlaatraccióndeclientes?

• ¿Quétipodeinstrumentosutilizaparamantenercontactoconsusclientes?

• ¿Cómointegraasusclienteseneldesarrollodenuevosproductososervicios?

• ¿Cómocapitalizalasredessocialesparacomunicarseconsusclientes?

Medición de la Satisfacción

• ¿Cómosepromuevelaretroalimentacióndelclientesobreelniveldesatisfaccióndelproductooserviciorecibido?

• ¿Cómoseutilizalainformaciónsobrelosnivelesdesatisfacción?

• ¿Quéaccionesdemejoraeinnovaciónharealizadoconestainformación?

2


Fuente de Ingresos

La fuente de ingresos representa el flujo de efectivo que el negocio genera de sus ventas.

Es clave para la permanencia del negocio cuestionarse periódicamente sobre cuáles son los productos o

servicios por los que el cliente está dispuesto a pagar mejor. La respuesta a esta pregunta permite identificar

adecuadamente los productos o servicios que más rentabilidad generan al negocio.

• ¿Cuántoestaríandispuestosapagarlosclientesporcadaunodelosproductososerviciosqueseofrecen?

• ¿Cuálessonlosproductososerviciosquegeneranmayoresingresos?

• ¿Cuálesproductososerviciostienenactualmentemayordemanda?

• ¿Quéproductososerviciossonlosquemáscontribuyenalosresultadosdelnegocio?

• ¿Cómosepromuevenlosproductososerviciosmásrentables?

• ¿Cuálescriteriosutilizaparafijarsusprecios?

• ¿Quécriterioshandemostradodarlosmejoresresultados?

3



Propuesta de Valor

La propuesta de valor describe las características de los productos o servicios de la empresa que generan

beneficio de manera tangible a los diferentes segmentos de clientes.

La propuesta de valor plantea los aspectos en los que la empresa se distingue de sus competidores al ofrecer

un conjunto de productos o servicios que se caractericen por su innovación y que sean difíciles de imitar.

Esta es la razón por la que los clientes prefieren a sus productos o servicios sobre las demás opciones de

compra.

Las siguientes preguntas pueden ayudar a reflexionar en torno a su propuesta de valor:

• ¿Quévalorsegeneraalosclientesconlosproductososerviciosquelesofrece?

• ¿Cuálesnecesidadesdelosclientessonsatisfechasconlosproductososerviciosofrecidos?

• ¿Quéproblemasdelclientesonresueltosconlosproductososerviciosofrecidos?

• ¿Cómoserespondedemaneraespecíficaalasnecesidadesdecadatipodecliente?

• ¿Cuáleslapropuestadevalordelaempresa?

• ¿Enquésediferencialapropuestadevalordelnegocioconladelacompetencia?

• ¿Esclara,simpleyexpresademaneratangibleelvalorqueofrece?

• Lapropuestadevalorseexpresademaneratangible:¿deformacuantitativa(precio,rapidezenelservicio,etc.),

odeformacualitativa(diseño,experiencia,funcionalidad,etc.)?

• ¿Lapropuestadevaloresalcanzable?,¿dequéformaimplementaloscambiosrequeridosparaejecutar

lapropuestadevalor?

• ¿Cómoseadministraycapitalizala“marca”delosproductosyservicios?

• ¿Quéventajashageneradolapropuestadevaloralnegocio?

• ¿Hageneradorendimientosaceptablesalaempresa?

4


Alianzas

Las alianzas son claves para el modelo negocio ya que permiten a la empresa optimizar el desempeño,

incrementar la capacidad de gestión, reducir el riesgo y adquirir recursos que impulsan su crecimiento y

sustentabilidad.

Alianzas Estratégicas

• ¿Porquéesconvenienteparaelnegociorealizaralianzasestratégicas?

• ¿Cuálesactividades,procesos,productososerviciosconvienedesarrollarinternamenteycuálesconviene

realizarconsocios?

• ¿Conquiénconvienehaceralianzas(clientesactuales,potenciales,proveedores,competidores,etc.)?

• ¿Dequéformaunaalianzapodríacomplementarosoportarsunegocio?

Socios Estratégicos

• ¿Quéventajaslepuedeofreceraunsociopotencialparaqueleconvengainvertiryasociarseconsuempresa?

• ¿Quéhaceparaidentificarlascosasqueleconvienenalosposiblessociosencasodequebusquenrealizar

unaalianzaconsuempresa?

• ¿Cuentaconunplanestratégicoquesirvadebaseparadialogarconlossociospotenciales,persuadirlos

ylograrconsensos?

• ¿Cómoinvolucraalossociosestratégicosenelprocesodeplaneación?

• ¿Existenmecanismosqueapoyenlaejecucióndelaestrategiaconjuntaparadarseguimientoyevaluar

avancesdelasalianzas?

Cadena de Valor

• ¿Cómoestáintegradasucadenadevalordesdesusproveedoreshastasusclientes?

• ¿Quéhabilidadesyrecursosrequieredesarrollarparaintegrarsealacadenadevalorconclientes?

• ¿Cómoseaseguraquecuentaconlashabilidadesylosrecursosnecesariosparaintegrarseaunacadenadevalor?

5



Recursos y Actividades Clave

Los recursos y actividades clave describen los activos tangibles e intangibles más importantes para llevar a

cabo la ejecución de la estrategia y el modelo de negocio. Los recursos y actividades son la base para que

la propuesta de valor llegue a los clientes y ésta se traduzca en ingresos que generen resultados para el

negocio, de tal forma que se asegure con ello su crecimiento y rentabilidad.

Recursos Clave

• ¿Quérecursosserequierenparalaejecucióndesuestrategia?

• ¿Quérecursosserequierenparaasegurarlacomunicaciónyrelaciónefectivaconelcliente?

• ¿Quéperfildepersonalserequiereparaapoyareldesarrollodelosproductosyserviciosquesu

negocioofrece?

• ¿Cómosedeleganenelpersonalresponsabilidadesparaapoyarsucrecimientoyaseguraruna.

mayoreficienciaenlaoperación?

• ¿Cómo se asegura el alto desempeño financierode la empresa para contar con los recursos que

asegurensusustentabilidad.?

• ¿Cuálessonlosinsumosclaverequeridosparadesarrollarsusproductosyservicios?

• ¿Quiénessonlossociosoproveedoresclaveparaaseguraresosinsumos?

• ¿Quéventajascompetitivaslegeneralaalianzaconsociosyproveedores?

• ¿Quémecanismosutilizaparalaoptimizaciónenelusodelosrecursoslimitados?

Actividades Clave

• ¿Qué actividades se requieren realizar para asegurar el desarrollo de productos y servicios de valor

agregadoyrendimientoparalaempresa?

• ¿Cuálessonlasactividadesqueaseguranlacalidadenelservicioenlarelaciónconlosclientes?

• ¿Losobjetivosdeoperacióndesuempresasonespecíficosymedibles?

• ¿Cuálessonsusobjetivosprioritarios?

• ¿Cómotraducelosobjetivosaplanesqueasegurensuejecución?

• ¿Conquéindicadoreslesdaseguimientoalosobjetivosqueaseguranlaejecución?

• ¿Cómoevalúaeldesempeñoenlasactividadesquerealiza?

• ¿Quéherramientasutilizaparalamejoraeinnovacióndelasactividades?

• ¿Cuálessonlasactividadesprevistasparasolucionarlosproblemasquesesuscitanconlosclientes?

6


Actividades Consejo de Administración

• ¿CómoparticipasuConsejodeAdministraciónenelprocesodeformulacióndeestrategia?

• ¿CómoapoyaelConsejoenelestablecimientoderedesderelacionesquefavorezcanalaempresa?

• ¿QuéaccionesdesarrollaelConsejoparafortalecerlaimagendelaempresa?

• ¿CómoapoyaelConsejoenlaadquisiciónderecursosclaveparalaempresa?

• ¿QuéinformaciónsepresentaalConsejodeAdministraciónparasuaprobación?

• ¿EnquéformasuConsejoparticipaenelprocesodesucesióndelosdirectivosclave?



Estructura de Costos

La estructura de costos describe los costos incurridos en el desarrollo de la propuesta de valor que se ofrece

a los clientes, el mantenimiento de la relación con ellos y las inversiones en los recursos y actividades clave.

La administración de los costos debe estar enfocada en asegurar la eficiencia de la operación sin detrimento

de la propuesta de valor asegura la sustentabilidad del negocio.

Estructura de costos:

• ¿Tieneidentificadosloscostosvariablesdesuempresa?

– Mano de obra directa

– Insumos directos

– Costos variables indirectos

• ¿Tieneidentificadosloscostosfijosdesuempresa?

– De Producción

– De Comercialización

– De Administración

– Financieros

• ¿Sepuedeidentificarelcostodeventatotal?

• ¿Cómosedeterminaelmargendeutilidad?

• ¿Cómosedeterminaelpreciodeventa?

7


Resultados

Los resultados responden a la necesidad de mantener una visión integral de los indicadores clave del negocio

para asegurar la ejecución de la estrategia y propuesta de valor, evaluar su desempeño y capitalizar el

aprendizaje que esta evaluación genera para tomar decisiones que soporten la eficiencia y crecimiento

del negocio.

¿CuálessonsusresultadosFinancierosydeMercado

• Ingresos

• Costos

• Resultadosfinancieros

• Posicióncompetitiva

¿Cuálessusituaciónrespectoasurelaciónconclientesygruposdeinterés?

• Participacióndemercado

• Satisfacciónclientes

• Satisfaccióngruposdeinterés;accionistas,personal,sociedad

¿Cuáleselperfildelaempresa?

• Númerodepersonal

• Estructuradeorganización

¿Cómocapitalizaeldesempeñodesusprocesos?

• Capacidadinstalada

• Niveldedesempeñodeindicadoresdeprocesosclave

8

Salvador Novo No. 31

Col. Barrio Sta. Catarina

Delegación Coyoacán

C.P. 04010, México, D.F.

Tel:(55)5661-6199

www.competitividad.org.mx

Con más de dos décadas de experiencia, el Premio Nacional

de Calidad ha propuesto lenguajes, principios y criterios para la

gestión de las organizaciones mexicanas, considerando las

características propias de nuestro entorno, cultura, talento y ca-

pacidades, haciendo énfasis en los elementos que restringen el

crecimiento y la mejora de los resultados de nuestros negocios e

instituciones ante un ambiente de competencia global.

IFC

Modelo Nacional Para La Competitividad 2012 MiPymes

Documents

Transcript of Modelo Nacional Para La Competitividad 2012 MiPymes