Modelos de Estilos de Liderazgo

Teora de los estilos de conducta-Estudios de la Universidad de Ohio

ESTRUCTURA

CO

NSI

DER

AC

ION

Alta estructura Baja consideracin nfasis en estructurar tareas, poca consideracin por las necesidades de las personas

Alta estructura Alta consideracin Da las directrices para la tarea, y muestra consideracin por las necesidades de las personas

Baja Estructura Alta consideracin Aporta poca orientacin para la tarea, con alto grado de consideracin por las necesidades de las personas

Baja estructura Baja consideracin Poca atencin a la estructura y directrices y a los deseos de las personas.

MODELOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL

CUADRANTE DEL LIDERAZGO DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

-3- MUY AMISTOSO METAS BAJAS

-4- MUY AMISTOSO METAS ALTAS

-1- POCO AMISTOSO METAS BAJAS

-2- POCO AMISTOSO METAS ALTAS

I N I C I A R E S T R U C T U R A S

C O N S I D E R A C I O N

La variable ms importante de la situacin es el nivel de desarrollo del empleado(madurez).

! La madurez esta asociada a la capacidad y motivacin del empleado.

! La labor del lder consiste en evaluar el nivel de madurez y elegir una combinacin adecuada de apoyo y direccin. ( tarea y relacin)

Teora del ciclo vital del Liderazgo-

Hersey y Blanchard

Teora del ciclo vital del Liderazgo Hersey y Blanchard

Nivel de madurez del empleado

Estilos del lder (recomendados)

Baja capacidad Baja disposicin Baja capacidad Alta disposicin Alta capacidad Baja disposicin Alta capacidad Alta disposicin

Direccin (Alta Tarea, Baja relacin)

Convencer/Entrenar (Alta Tarea, Alta relacin)

Participacin/Apoyo (Baja Tarea, Alta relacin)

Delegar (Baja Tarea, Baja relacin)

LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

CAPAZ - POCO MOTIVADO

APOYAR PARTICIPATIVO

POCO CAPAZ POCO MOTIVADO

DIRIGIR CONTROLADOR

CAPAZ - MOTIVADO

CONFIAR DELEGATIVO

POCO CAPAZ - MOTIVADO

PERSUADIR EXPLICATIVO

NA3 NA4

NA1 NA2

(+) C A P A C I D A D (-)

(-) A P O Y O T C N I C O (+)

( - ) M O T I V A C I O N (+)

(+) A P O Y O E M O C I O N A L (-)

S E G U I D O R

S E G U I D O R

L I D E R

L I

D E

R

LIDERAZGO CARISMTICO

CARACTERSTICAS: - Autoconfianza - Visin - Habilidad para articular visin - Fuertes convicciones acerca de la visin - Comportamiento fuera de lo comn - Autopercepcin como agente de cambio - Sensibilidad al ambiente

EFECTOS: - Acrecienta motivacin del se- guidor para el logro y la conse- cucin de objtivos. - Aumenta la cantidad de identi- ficacin con los valores del l- der,sus objetivos y aspiracio- nes y losintereses colectivos. - La autoestima y autoeficiencia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder.

CMO SER LDER CARISMTICO: - Desarrollar el aura del carisma manteniendo un clima optimista, u- tilizar la pasin como catalizador para generar entusiasmo y comu- nicar con todo el cuerpo. - Aprender a crear vnculos que inspiren a los dems a seguirlo. - Hacer aflorar el potencial de sus seguidores tocando sus emocio- nes.

EL LIDER KAISEN

TAREAS: 1.- COMUNICAR 2.- ENTRENAR 3.- MOTIVAR 4.- EMPOWERMENT 5.- RECOMPENSAR

CARACTERSTICAS: - RECEPTIVO - CONCEPTUALIZADOR - CAPAZ - DISPUESTO A APRENDER - FLEXIBLE - ADAPTABLE - AUTODISCIPLINADO - AUTOMOTIVA. - COMUNICADOR - LEAL - ATENTO - ORIENTADO AL EQUIPO - CON CAPACIDAD DE RESPUESTA

EMPOWERMENT

EMPOWERMENT Y LIDERAZGO 1.- Delegar, valorar, confiar y respetar 2.- Estimular ideas e iniciativas 3.- Cuidar que la gente tenga metas 4.- Reforzar trabajo e intentos 5.- Compartir informacin 6.- Practicar lo que se predica 7.- Definir estndares excelentes

EMPOWERMENT Y PUESTO DE TRABAJO 1.- Hacer significativos los puestos 2.- Proporcionar variedad y desafo 3.- Hacer de la autoridad y responsa- bilidad parte del puesto 4.- Brindar entrenamiento y desarrollo 5.- Adaptar los trabajos a estmulos motivaciones y aptitudes 6.- Estimular el contacto con proveedores y clientes 7.- Proporcionar retroalimenta- cin

EMPOWERMENT Y AMBIENTES/SISTEMAS 1.- Establecer clara visin del Empowerment 2.- Apoyar los esfuerzos para el Empowerment 3.- Dirigir por medio de la Visin y los Valores 4.- Ajustar polticas y procedi- mientos 5.- Compartir la informacin y estimular la comunicacin 6.- Suministrar entrenamiento y recursos 7.- Facilitar toma de decisiones

DEFINICIN: Estrategia gerencial en la cual los empleados, administradores o equipos de todos los niveles empresariales tienen el poder y la facultacin para tomar decisiones sin tener que requerir de sus supervisores o superiores.(Koontz, 1998) Reemplazar la subordinacin y el menosprecio por la energa inspiradora y estimulante.