INTRODUCCION

Cuando se discute el tema del liderazgo, se tiene la tentación de caer en lugares

comunes. Al ser un tema integrado a la dirección de empresas, no ha alcanzado

una autonomía epistemológica, con sus métodos propios.

Invadido por las experiencias militares y religiosas, la gestión pública, la

psicología y las modas gerenciales en turno, el tema de liderazgo pasa por

momentos en que en vez de avanzar pareciera retroceder, al estar

continuamente discutiendo de la posibilidad genética del liderazgo, más que

discutir el desarrollo de modelos de liderazgo que puedan ser aprendidos por

cualquiera en las organizaciones.

Se revisan conceptos básicos y las características de un líder, con la finalidad de

alinearlos a los rasgos que se sugieren para un líder ético.

Los estilos de liderazgo estudiados y analizados en este trabajo son: el estilo de

liderazgo carismático, auto liderazgo, liderazgo ético, y el estilo de liderazgo

jesuita cada uno de estos con sus ´particularidades, características así como

también en el capítulo se presenta el liderazgo al estilo de los animales, los

animales muchas veces nos enseñan su liderazgo de forma instintiva,

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS

ANIMALES

I.ESTILOS DE LIDERAZGO

1. LIDERAZGO ÉTICO

1.1. CONCEPTO.

Anteriormente se plantearon los estadios por los que ha pasado

el liderazgo y cómo se ha venido relacionando con la ética. Caldwell

et al., (2002) citado por (HOYOS VALLEJO, 2014), propuso un

paradigma para el liderazgo ético, que surge a partir de la

observación de la realidad y de lo que el líder define como realidad.

(De Pree, 1989, p. 11, citado por (CALDEWELL,C., Bischoff &

KARRI,R, 2002, pág. 153) . La visión que tiene el líder sobre la

realidad, así como su capacidad para percibirla genera profundas

implicaciones éticas; la forma como el líder entiende las realidades

que afectan a su organización, le pueden brindar un liderazgo más

eficaz y crear un plan efectivo para el éxito de su organización.

1.2. LOS CUATRO ÁRBITROS DE LA MIRADA DE LA REALIDAD

1.2.1. El primer árbitro

Ve la realidad en blanco y negro. Las decisiones se centran

única y principalmente en los resultados, dejando de lado

las relaciones interpersonales; bajo esta mirada los hechos

se ponen por encima de las personas, es decir, la “verdad”

está externamente definida, es inequívoca e

inquebrantable. Aquí no existen los conflictos éticos, todo

permanece objetivo. El foco está en la búsqueda de

precisión y objetividad, independientemente de sus

consecuencias. (Donaldson y Durfee, 1999) citado por

(CALDEWELL, C. et al., 2002)

1.2.2. El segundo árbitro

Ve la realidad no sólo en blanco y negro, sino también

ve el gris.

Muestra que es abierto, equilibrado y razonable, porque

reconoce el error no intencionado y se esfuerza para

mejorar; este líder no parte de “verdades”, sino que

reconociendo sus limitaciones pretende evaluar con

precisión la realidad externa a la medida de sus

posibilidades y se esfuerza por cumplir. Este líder mantiene

la distancia social con sus colaboradores y reduce al

mínimo las relaciones con el ánimo de garantizar la

objetividad en el desempeño. Su papel es ser lo más

objetivo, práctico y justo posible. (CALDEWELL, C. et al.,

2002).

1.2.3. El tercer árbitro

plantea que la realidad no siempre es clara, pero su

percepción es tan buena que él la “ve” en blanco

y negro y considera que tiene la misión de proveer orden

en el mundo caótico que lo rodea. Moralmente, cree que su

lente para mirar la realidad es el correcto. Asume su rol de

intérprete de los hechos y declara la realidad de acuerdo

con su percepción, sus definiciones y sus valores

suponiendo implícitamente su competencia personal y su

derecho a dirigir, controlar y definir las reglas de juego que

rigen a otros. Siempre hace énfasis en su competencia y

claridad, rasgos que cree poseer de manera abundante. Su

derecho de hacer valer su voluntad significa su derecho de

"poder sobre" los demás (Graham, 1998), y presume que

su autoridad se valora, y que su intención de proporcionar

orientación y dirección será reconocido. Basado en sus

propios criterios personales, define la conducta

éticamente correcta. En tiempos de crisis es útil, el

problema radica en que según su percepción siempre hay

una crisis que atender. Su debilidad radica en el supuesto

fundamental de su superioridad sobre los demás, y su

presunción de que tiene el derecho de imponer sus

percepciones atendiendo a sus valores. (CALDEWELL, C.

et al., 2002).

1.2.4. El cuarto árbitro

Ve la realidad gris y compleja, y reconoce que sus propias

habilidades perceptivas son imprecisas, y es consciente

que sus percepciones se ven afectadas por un conjunto de

valores morales que reflejan un profundo compromiso con

el bienestar de todos los interesados. Se compromete en

el servicio de las necesidades situacionales y contingentes

de las personas, la organización y las condiciones

externas. Considera que la realidad es compleja e incierta.

En el contexto de un mundo complejo y confuso,

proporciona dirección. Respecto a la búsqueda de

soluciones es sensible, adaptable, flexible y

continuamente está aprendiendo. Busca empoderar a

los colaboradores entregándoles responsabilidad,

autoridad para tomar decisiones y les pide rendición de

cuentas. Considera que las relaciones organizacionales y

personales son importantes y busca soluciones en donde

se refleje la interacción y los procedimientos justos. Cree

que todas las personas tienen un gran valor intrínseco y son

de importancia fundamental. Mientras que el tercer árbitro

busca “poder sobre”, el cuarto árbitro busca “poder con”,

porque cree que la búsqueda de soluciones integradas

ayudan a crear una nueva y mejor realidad para todos los

interesados. Este árbitro aporta valor en situaciones que

pueden beneficiarse de su sabiduría y conocimiento,

manteniendo la capacidad de ser flexible, de acuerdo con

las necesidades de la situación . Su desventaja radica en el

hecho de que los intereses de los participantes pueden

entrar en conflicto.

El modelo de los cuatro árbitros permite identificar la

importancia de las percepciones personales de los líderes,

y cómo su esquema personal influencia la manera como

ellos ven el mundo. Este modelo adicionalmente

permite Comprender qué buscamos con lo que hacemos al

interior de las empresas. Caldwell et al., (2001) propusieron

que el cuarto árbitro es el modelo preferido para ejercer un

liderazgo ético por su elevado sentido del servicio por

encima de su propio interés, y su compromiso con el

bienestar de los demás. A ejemplo del mayordomo el

cuarto árbitro es un líder servidor, (Givovanni, 1992, citado

(CALDEWELL, C. et al., 2002, pág. 160), motivado por

profundos valores intrínsecos y conducido por un

contrato social subyacente. (Donaldson and Dunfee,

1993, citado por (CALDEWELL, C. et al., 2002, pág. 161).

1.3. Visión ética del liderazgo

(MORENO, 2006), nos propone una visión ética del liderazgo,

manifestando que el líder debe poseer al menos cuatro

virtudes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro

“han de guiar el liderazgo ético porque están fundamentados

en la persona (directivo líder y ético) y (éste) se dirige a

personas.

1.3.1. Prudencia

(MORENO, 2006).Nos dice que “Ha de regir nuestra conducta,

presente en todas las actuaciones”.

“Es sinónimo de madurez. No reaccionar conforme a sus

emociones sino que las mantiene bajo su control. Es como un

caballo salvaje, pero sujeto a cabestro y freno”.

(FUNDESYRAM, 2004).

1.3.2. Templanza

Tener ánimo sereno, equilibrado para transmitir serenidad en

una empresa, de que las cosas se hacen de la mejor manera

posible.

1.3.3. Fortaleza

Como virtud de ánimo, donde el líder se mantiene de pie

aunque los demás desfallezcan.

1.3.4. Justicia

Los colaboradores han de percibir que el líder es justo. Si la

justicia está presente en la dirección, se gana credibilidad con

los colaboradores. Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se

pierde la posibilidad de llevar a los equipos de trabajo al éxito.

Así las cosas, es de entenderse que un adecuado desempeño

del liderazgo ético, se desarrolla fomentando éstas virtudes.

Transitar por el camino del liderazgo ético, del liderazgo

basado en la confianza y del liderazgo participativo puede ser

un camino arduo, pero a la larga, las recompensas obtenidas

pueden ser mayores.

1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO

1.4.1. Integridad.

Este es el término más complejo de todos. Tiene que ver

con lo que la persona es en su interior, lo que genuinamente

gobierna todos sus actos. A esto se le llama “Carácter”. El

carácter no debe confundirse con el temperamento (nuestra

manera de reaccionar ante diferentes estímulos) o con

nuestra personalidad (los rasgos que nos distinguen de las

demás personas). (FUNDESYRAM, 2004).

1.4.2. Respeto

El respeto comienza por reconocer quienes somos. Pero

como podemos llegar a pensar que somos lo máximo, o a

lo mejor pensamos que somos muy débiles porque

aprendimos de alguien que nos humilló y falto al respeto, lo

mejor es que todo líder se vea a la luz de los siguientes

cinco criterios:

Somos criaturas, no somos el Creador.

Nosotros tal como los demás fuimos hechos seres

humanos con igual dignidad y valor.

Siempre habrá al menos uno que nos supere en

diversas características.

Escuche a Jesucristo: Marcos 10:42-45.

La Regla de Oro: “Lo que quiera que los demás

hagan con usted, haga usted así con ellos”

(FUNDESYRAM, 2004).

1.4.3. Diligencia

¡Los líderes o lideresas no son caporales! Los líderes y

lideresas son aquellos/as que hacen que las cosas sucedan

participando diligentemente en el proceso. El rasgo más

característico de la diligencia es la responsabilidad. Lo

contrario de la diligencia es la negligencia. La negligencia

brota de un carácter pasivo, conformista y que espera que

los demás hagan toda la obra. La negligencia es a veces

pereza y a veces cobardía. El rasgo más característico de la

negligencia es la “apatía”. Nadie nace responsable o

diligente, todos tenemos que trabajar en ello, es decir, ser

diligentes en cuanto a ser diligentes. Debemos practicar las

siguientes recomendaciones:

Aprender a trabajar ordenadamente valiéndonos

para ello de la herramienta de la planificación.

Use una agenda que le permita dar seguimiento a sus

responsabilidades cotidianas.

Luche contra el temor y tome las iniciativas

necesarias.

Esfuércese y sea muy valiente, éste es un tremendo

rasgo de liderazgo.

Los antiguos nos enseñaron a “nunca dejar para

mañana lo que podemos hacer hoy”.

(FUNDESYRAM, 2004).

1.4.4. Honestidad

Entendida con la correcta motivación en todo lo que

emprende y la conciliación perfecta entre fines y medios.

Algunos sinónimos de Honestidad son: Pureza, rectitud,

modestia. El factor que se opone a la honestidad es la

codicia. Todo ser humano puede codiciar algo en la vida,

pero cuando ésta falta llega a inspirar el corazón de un ser

humano, sus ansias gobiernan sus acciones. Se pueden

codiciar por lo menos tres cosas:

BIENES.

FAMA.

PODER.

Cuando codiciamos nuestro liderazgo deja de estar

enfocado en las personas y en el bien común y se orienta a

los beneficios personales, como por ejemplo lo que sucede

con los políticos, quienes no buscan el bien común, sino

más bien el provecho económico y el poder social para sí

mismos. (FUNDESYRAM, 2004).

1.4.5. Honradez

El enfoque recae en los medios de manejo de la labor de

liderazgo. Tiene que ver con la manera de hacer las cosas.

El líder o lideresa honrado no teme ser supervisado/a,

auditado/a o controlado/a. No le importa presentar informes

aun si estos están en su contra, nunca sacará provecho

personal de los logros sino que los comparte justamente

con los demás. Siempre hace lo correcto y deja constancia

de ello. No solo es honrado, también lo evidencia.Se dice

que todo hombre tiene un precio para sobornarle. ¿Cómo

respondería Ud. a ésta afirmación?.Uno de los grandes

enemigos del desarrollo es la corrupción. Su principal logro

es que vuelve inmoral a aquel que cede a su tentación.

Cuando perdemos la honradez, perdemos la dignidad. El

que compra a una persona se vuelve su amo.

(FUNDESYRAM, 2004).

1.4.6. Veracidad

La mentira siempre pasa su factura. “Todo lo que el hombre

sembrare, eso también segará”. Un amigo me aconsejó en

cierta circunstancia en que muchas mentiras eran dichas en

mi contra, él me dijo: “No te defiendas, las mentiras son

como un cohete navideño, hace un poco de ruido, suelta

basura y humo, pero luego todo vuelve a la normalidad. En

cambio la verdad, ésa permanece para siempre”.

(FUNDESYRAM, 2004).

1.4.7. Benevolencia.

Nunca el líder o lideresa prioriza en los objetivos o en las

metas, menospreciando a las personas. Si por definición un

líder es aquel a quien otros están siguiendo, o entendiendo

liderazgo como el nivel de influencia en la vida de otras

personas; resulta contradictorio que un líder pierda de vista

a la persona en sí. Este valor ético se antepone a algunas

actitudes tales como: La manipulación, la desconsideración

y el egocentrismo. Por otro lado, la actitud hacia sus

competidores u oponentes nunca se reviste de

revanchismo, de venganza o de burla. En otras palabras,

no solamente es un buen ganador sino también un

excelente perdedor. Dentro de esta actitud benevolente hay

otra que también es muy importante: Un líder ético es

empático, esto significa que puede ponerse en los zapatos

de los demás y experimentar así los sentimientos de los que

están bajo su guía. Esta es la única manera que tenemos

para comprender bien las fortalezas y debilidades de

nuestros seguidores. Por ésta causa un buen líder, siendo

empático, sabe ubicar a cada uno en la posición más

conveniente para la visión y para ellos mismos. Así se

garantiza la eficiencia y la efectividad. (FUNDESYRAM,

2004).

1.4.8. Lealtad.

Las preguntas más recurrentes son ¿Qué hace un líder leal

cuando descubre que uno de sus allegados ha hecho algo

incorrecto? ¿Debo exigir la lealtad? La lealtad es una

obligación auto impuesta, debemos ser leales y jamás

exigir la lealtad de los demás. Si un líder o lideresa no ha

logrado recibir lealtad de sus seguidores, no son estos el

problema, es el líder. La lealtad es una actitud

fundamentada en el compromiso, en la admiración y en el

servicio fiel. Hay cierta equivalencia en la autoridad que los

demás le confieren a un líder y no en la que el cargo le

otorga. El compromiso es la determinación de involucrar la

vida en la visión y en los que trabajan por ella. El líder o

lideresa nunca traiciona la confianza que sus seguidores

han depositado en él. No hay ninguna razón por la que un

líder pueda actuar o reaccionar en contra de los valores que

sustentan una visión. Cuando se violenta éste principio nos

volvemos mercaderes de nuestra convicción.

Vivimos tiempos en los que el liderazgo está expuesto al

comercio de la conciencia, y por diferentes modos de

intercambio, los más fuertes principios son

permanentemente negociados en aras de la individualidad

y de la conveniencia personal. (FUNDESYRAM, 2004).

2. EL AUTOLIDERAZGO.

2.1. CONCEPTO

El auto liderazgo es mucho más difícil que liderar a otros. Difícilmente

pasa una semana sin que oigamos que otro líder ha sido descalificado

del liderazgo. Culpamos de este fracaso al compromiso sexual, a la

situación financiera inadecuada, al deseo de poder, o a un pobre

liderazgo. Sin embargo, esos fracasos son sólo los síntomas públicos

de un fracaso personal más profundo. Si miramos más allá del

problema, por lo general descubrimos que el líder descuidó su vida

personal. En su libro Leading From the Inside Out (Dirigiendo desde el

interior hacia fuera), Samuel Rima declara: “La manera en que un líder

conduce su vida personal, tiene, en efecto, un profundo impacto sobre

su habilidad para ejercer un liderazgo público eficiente. Hay una

correlación directa entre el auto-liderazgo y el liderazgo público”.

Pablo, el escritor del Nuevo Testamento, entendía bien este concepto:

“Golpeo mi cuerpo, y lo pongo en servidumbre, no sea que habiendo

sido heraldo para otros, yo mismo venga a ser eliminado” (1 Corintios

9:27).4 Pablo entendía que para ser todo lo que Dios lo había llamado

a ser necesitaba mantener su vida consecuentemente en orden.

(RUS.D).

Se basa en conocerse a sí mismo y en buscar asesoramiento

fiable. Los líderes de un mundo cambiante necesitan hacer

inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o

de los que se resisten a él. A menos que comprendan la visión que

les motiva para liderar, el propósito que les estimula y los valores

que les facultan.

El auto liderazgo es la esencia de todo cambio individual, de equipo y

organizacional. El liderazgo imaginativo exige valentía. La unidad

del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional

exige auto cambio. Por consiguiente, los líderes necesitan tejer la

hebra de oro del auto liderazgo a través de todas sus filosofías,

procesos, Los líderes deben referirse programas e instrumentos de

cambio desde el comienzo hasta el final. Continuamente a sus propios

propósitos, valores, visión y valentía personales. Deben enfrentarse

no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo

sino también con la amenaza interna todavía mayor de la falta de

integridad de liderazgo, porque en el siglo XXI, el auto liderazgo

es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia.

Muchos grandes pensadores, desde Tales («Conócete a ti

mismo») hasta William Shakespeare («Sé fiel a ti mismo») pasando

por el Mahatma Gandhi («Tú debes ser el cambio que deseas ver

en el mundo»), nos han instado a mirar en nuestro interior para la

guía del liderazgo. Hoy son más los líderes que se han tomado en serio

estos consejos, y por un buen motivo. (Autoexploración y Desarrollo

de Habilidades de Liderazgo).

2.2. FORMACIÓN DEL CARÁCTER

El entendimiento de la personalidad y de los dones, la clarificación de

valores, la localización de fortalezas y vulnerabilidades, la mejora de

las habilidades de comunicación y el eficiente manejo del tiempo son

todos aspectos importantes en los cuales los líderes deben concentrar

su energía. Aun cuando hay docenas de facetas para el auto-

liderazgo, ninguna es de tanta importancia como el carácter del líder.

Sin carácter, los líderes no tienen nada. Nuestro carácter es lo que nos

define. Sólo después que determinamos lo que somos podemos saber

cómo crecer. Para el líder cristiano, el carácter es lo fundamental para

su desempeño. La falta de un firme carácter moral llevará al líder al

fracaso. Los desatinos financieros pueden repararse. La mala

comunicación puede tener arreglo. Las decisiones de liderazgo que no

tienen el efecto prometido por el líder pueden rectificarse, pero las

fallas de carácter pueden destruir a un líder. Recuperarse de

compromisos morales y éticos es casi imposible. Una vez que se ha

perdido la confianza en un líder, rara vez puede ser restaurada. La

gente seguirá únicamente a líderes que expresen el más alto nivel de

integridad. Andy Stanley lo expresa claramente: “Estamos tan sólo a

la distancia de una decisión, una palabra, una reacción, de dañar lo

que ha tomado años desarrollar”. Veinte o treinta años de servicio fiel

a Dios pueden destruirse con una decisión comprometedora. Cuando

la falla de carácter de un líder es expuesta, el problema por lo general

brota de su falta de integridad. (RUS.D).

2.3. LA IMPORTANCIA DEL AUTOLIDERAZGO

Los líderes deben cuidar de su vida, nutrirla, y manejarla

adecuadamente. En los círculos de liderazgo se conoce esto

como auto-liderazgo. Los líderes eficientes deben invertir más

energía en el desarrollo de sus propias actividades de liderazgo

que en el desarrollo de cualquier otra área. Dee Hock, experto

en liderazgo, sugiere que el auto liderazgo debiera ocupar 50

por ciento del tiempo de un líder. ¿Qué sucedería si los líderes

de iglesias tomaran en serio la recomendación de Hock e

invirtieran la mitad de su semana en auto-liderarse? Para llegar

a ser los líderes saludables que Dios quiere que seamos,

debemos desarrollar dominio propio de nuestra vida. De Hock

citado por (RUS.D).

2.4. LA SALVAGUARDIA DE NUESTRO CARÁCTER

Los líderes eclesiásticos deben ser dueños de sí mismos, porque la vara

ha sido puesta muy en alto. Para los líderes en negocios, el signo de

dólar es el que cuelga en la balanza. Tan triste como es ver a un líder de

negocios o de la política caer víctima de su negligencia, el precio es

todavía más alto cuando es un líder eclesiástico el que falla. Pat

Williams, seguidor de Cristo y vicepresidente de Orlando Magic, citado

por (RUS.D) ofrece seis ideas para salvaguardar el carácter Estas seis

pautas sirven como una útil red para el líder eclesiástico que desea

dirigirse a sí mismo con excelencia.

2.4.1. Tome tiempo para una consecuente reflexión y

restauración del cuerpo y del alma.

Muchos líderes eclesiásticos mantienen un ritmo tan rápido en su

ministerio que dedican poco tiempo para sí mismos. Jesús

estableció un modelo de restauración del alma al abandonar

rutinariamente las multitudes para pasar tiempo con el Padre. Los

líderes de sí mismos dejan tiempo sobre una base regular para

orar, escribir sus memorias, y leer. Un corazón bien ordenado es el

mejor regalo que un líder puede dar a sus seguidores. Además, los

líderes necesitan cuidar de su cuerpo. La salud física es un punto

ciego para muchos pastores. La Biblia nos desafía a honrar a Dios

con nuestro cuerpo (1 Corintios 6:20). La buena salud provee la

energía y la fortaleza para proseguir activamente en el llamado de

Dios. Comer bien y ejercitarse con regularidad debiera ser una

parte del estilo de vida de cada líder. De Pat Williams citado por

(RUS.D)

2.4.2. Cuando se enfrente con una decisión ética o con una

tentación,

Considere el ejemplo que usted establece para otros. Piense en

todos aquellos que están observándolo: hijos, amigos, mentores, y

miembros de iglesia. ¿Cómo impactará a ellos la decisión que

usted tome? Con el liderazgo de la iglesia viene el sagrado don de

la autoridad moral. Nuestra autoridad moral puede perderse en un

instante. Cuando la tentación golpea nuestra puerta, debemos

preguntarnos si diciendo sí a la tentación es el precio que debe

pagarse por herir a todos aquellos cuya mirada está puesta en

nosotros. De Pat Williams citado por (RUS.D).

2.4.3. Responsabilícese ante un pequeño grupo de amigos de

confianza.

Los que corren la carrera solos arriesgan mucho más que los

líderes que están en relaciones que proveen la obligación de rendir

cuentas. El liderazgo de sí mismo es una tarea demasiado grande

para llevarla a cabo solo. Los líderes necesitan invitar a un pequeño

grupo de personas conocidas y de confianza para consultar con

ellos regularmente y hacer las preguntas más difíciles. Todos

nosotros podemos mentirnos a nosotros mismos con tanta

frecuencia que finalmente comenzamos a creer nuestras mentiras.

A los amigos no se les engaña tan fácilmente. De Pat Williams

citado por (RUS.D).

2.4.4. Ponga su enfoque en la integridad, no en la imagen.

Los líderes que cultivan su vida interior se elevarán

consecuentemente por encima de las situaciones en la vida que

intentarían derribarlos. El Dr. Robert Ferry, autor de Reflective

Leadership (Liderazgo reflexivo), observa que “el profundo desafío

en nosotros es la autenticidad, ser genuinos y reales en nosotros,

en nuestras relaciones, en el mundo. De Robert Ferry citado por

(RUS.D).

2.4.5. Adquiera profundidad en su fe.

Como seguidores de Cristo, creemos que el Espíritu de Dios puede

producir un cambio en el corazón humano. El desarrollo del

carácter es una tarea demasiado difícil para que la cumplamos sin

la ayuda del Espíritu de Dios. Nutrir nuestra relación con Cristo y

permanecer en sintonía con su Espíritu nos mantiene dependientes

de la actividad de Dios en nuestra vida. Cuanto mayor profundidad

obtengamos en el amor de Dios, cuanto más profundo llegará a ser

nuestro amor por los demás, y mayor será la protección del mal que

experimentemos. De Pat Williams citado por (RUS.D).

2.4.6. Trate con firmeza y sin consideraciones las fallas de

carácter y los pecados ocultos.

Todos los líderes tienen un lado oscuro. Algunos son

complacientes con la gente. Otros desean hacerse un nombre,

tener buena fama. Algunos líderes tienen asuntos de ira o

tendencias dependientes. Estas situaciones afectarán la habilidad

de un líder para dirigir. Bill Hybels pregunta a los líderes: “¿Quién

es responsable de resolver tus situaciones interiores, de modo que

tu iglesia no sea afectada negativamente por tu basura? Ese eres

tú”.15 Los líderes espirituales deben deshacerse de estas cosas.

Nuestras iglesias dependen de ello. De Bill Hybels citado por

(RUS.D).

2.5. PARA TENER UN BUEN AUTOLIDERAZGO

La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo

se refleja en nuestras relaciones con nuestros

colegas y con nuestros seguidores. Tenemos que

estar convencidos de nuestros valores porque

ellos revelan quiénes somos realmente como líderes.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

No ser impotentes para elegir: nuestras

condiciones de vida y de trabajo. Tenemos la

posibilidad de elegir, y esas elecciones son el

secreto de nuestro poder. La voluntad de ejercer

nuestras opciones es la fuente de energía para el

liderazgo. (Autoexploración y Desarrollo de

Habilidades de Liderazgo).

Debemos reconocer nuestras adicciones. Para

descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si

vivimos en una cárcel autoimpuesta impulsados por

otros o por las expectativas de nuestra organización.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

Los cambios verdaderos proceden del cambio de

nuestros mapas mentales. La alta energía procede

de una visión personal clara y apasionada.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

Realizar la evaluación del liderazgo es

basándonos En nuestros propios registros completos

de lo que hacemos en lugar de los registros parciales

e incompletos de cualquier otra persona.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

Hacer inventario de nuestros talentos de

liderazgo Si queremos beneficiamos en el futuro de

las lecciones del pasado. (Autoexploración y

Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).

Debemos decidir personalmente Con arreglo a qué

criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

Estar cómodos con la realidad de que la satisfacción

siempre conduce a la insatisfacción. (Autoexploración

y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).

Debemos asumir los riesgos para iniciar

conversaciones valientes que nos mantengan en un

diálogo sincero y creativo cara a cara con

nuestros colegas y seguidores. (Autoexploración y

Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).

Debemos desarrollar un plan B, P e rsona l incluso

antes de que hayamos logrado terminar con éxito el

plan A. (Autoexploración y Desarrollo de

Habilidades de Liderazgo).

No debemos hacer el papel de víctimas De las

fuerzas externas: necesitamos asumir el control de

nuestros calendarios. (Autoexploración y Desarrollo

de Habilidades de Liderazgo).

Tomar las decisiones Importantes de la vida que

son la materia prima de las decisiones sobre la

carrera profesional. (Autoexploración y Desarrollo de

Habilidades de Liderazgo).

Debemos mezclar nuestras prioridades y

concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el

trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a

desperdiciar nuestra moneda más valiosa: el tiempo.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

Trabajar con un claro sentido del propósito personal

crea el éxito con la realización: una declaración de

propósito personal por escrito reduce la ansiedad

en épocas de cambio. (Autoexploración y Desarrollo

de Habilidades de Liderazgo).

Debemos vivir con una clara intención y

establecer un contacto coherente con un poder

superior a mayor que nosotros mismos.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

Liderar: desde un claro sentido personal del

propósito crea valentía. La verdadera valentía atrae

a los verdaderos seguidores. (CALDEWELL, C. et al.,

2002).

La honradez: hacer pocas cosas, pero

coherentemente. La honradez de liderazgo se crea o

se destruye por las pequeñas cosas cotidianas.

(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de

Liderazgo).

Celebre, Celebre los muchos aspectos lo que se ha

conseguido. (Autoexploración y Desarrollo de

Habilidades de Liderazgo).

3. LIDERAZGO CARISMÁTICO:

3.1. CONCEPTO.

El líder carismático sobresale del resto por sus cualidades innatas de

inspiración y su poder de atracción hacia las personas. Se muestran

siempre muy enérgicos al transmitir sus ideas generando satisfacción y

entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar

que sin la figura del líder carismático dentro de la organización no hay

éxito. Entre sus principales deficiencias está el centrar demasiados los

esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema para

la compañía el día que este abandone la organización. (DUBRIN, 1999).

Individuos como John F. Kennedy, Winston Churchill, Mijail Gorbachov

o Walt Disney gozaban de un atractivo que les permitió marcar las

diferencias entre ciudadanos, empleados y seguidores. Su estilo de

liderazgo se conoce c omo liderazgo carismático. Max Weber sugirió

que algunos líderes están dotados con el don de cualidades

excepcionales de un carisma, que les sirve para motivar a sus

seguidores hacia el logro de metas destacadas. (DUBRIN, 1999).

El liderazgo carismático se basa en un líder capaz de crear entusiasmo

entre los trabajadores por su capacidad de admiración y seducción. No

solo lidera, sino que sus empleados le siguen y admiran. El líder

busca liderar con su carisma, generando entusiasmo. (DUBRIN, 1999).

3.2. UN LÍDER CARISMÁTICO.

Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y

actitudes de sus seguidores

Tiene gran capacidad de convicción

Es buen motivador

Es capaz de asumir riesgos

Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales

Crea admiración

Tiene visión de futuro

Tiene buena capacidad de persuasión

Genera confianza

Es inconformista

Se sacrifica por la empresa

Es positivo

Un líder carismático puede ser altamente beneficioso para una empresa si es

capaz de conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su

carisma, con su encanto, sin que estos se sientan manipulados. Para ello ha

de saber jugar bien sus herramientas y debe dar buen ejemplo. Si sus

trabajadores están dispuestos a hacer algo por el negocio él debe estar en

disposición de hacer aún más. (DUBRIN, 1999).

3.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LIDERAZGO CARISMÁTICO

EN UNA EMPRESA.

Contar con un líder carismático en una organización tiene sus claras

ventajas, pero también puede tener sus riesgos o perjuicios.

Comentamos algunos de sus beneficios y posibles riesgos. (DUBRIN,

1999).

3.3.1. Ventajas

Ante un cambio de liderazgo, genera menos conflictos que otros

tipos de liderazgo

Genera mucha más motivación en los trabajadores

Como la motivación es mayor, el rendimiento empresarial también

tiende a serlo

El clima laboral mejora

Une al grupo alrededor de él

Es un buen recurso ante cualquier transformación de una

organización

Los éxitos son compartidos

3.3.2. Desventajas

Sus errores suelen ser perdonados

Sus logros pueden ser excesivamente alabados

Puede llegar a anular a las personas

Puede llegar a crear dependencia

El líder tiene mucho peso en el equipo

Un líder carismático puede conseguir los objetivos empresariales

que se proponga con ayuda de su equipo, ya que es capaz

de cualquier cosa por conseguirlo. La empresa se encuentra

siempre en constante crecimiento porque no es capaz de

conformarse, porque después de conseguir los objetivos

requeridos quiere más y va a por más. Puede ayudar a favorecer

el cambio y las mejoras constantes en la empresa.

3.4. MODELO DE CONGER

Jay Conger ha propuesto un modelo de cuatro etapas que ilustra la forma en

la que se desenvuelve el liderazgo carismático.

1. En la primera etapa el líder evalúa continuamente el entorno, se adapta

y formula una visión de lo que debe hacerse. Los objetivos del líder son

establecidos.

2. En la segunda etapa, el líder comunica su visión a los seguidores,

utilizando todos los medios necesarios.

3. La tercera etapa se destaca por el trabajo en la confianza y compromiso.

Hacer lo inesperado, asumir riesgos y ser técnicamente competente es

importante para este momento.

4. En la cuarta etapa, el líder carismático sirve como un modelo a seguir y

motiva a sus prosélitos. El líder carismático utiliza el elogio y el

reconocimiento para inculcar en los seguidores la creencia de que se

puede lograr llevar a la práctica la visión. De Conger citado por

(DUBRIN, 1999).

Etapas del liderazgo carismático según Conger

Fuente: (DUBRIN, 1999) libro: LIDERAZGO, México

4. LIDERAZGO JESUITA

4.1. Antecedentes.

Aclarando el término .Dice que todos tenemos capacidad de liderazgo y

estamos llamados a ejercerlos Y como ejemplos de muchas personas

ejercen ese liderazgo da, por ejemplo los que enseñaron a leer y escribir

a esos que consideramos grandes líderes; un amigo que anima a otro a

arrostrar un problema personal, quienes formaron, enseñaron o

formaron... Tiene esto mucho de verdad, pero a mi juicio le falta algo de

precisión. El filósofo marxista alemán Ernst Bloch, en una conferencia que

titulaba los carismas de un pueblo en marcha, es decir en busca de su

destino histórico, enumera cuatro carismas fundamentales. El del profeta

que ve lo que el grupo todavía no es y lo llama insistentemente. El carisma

del cantor, que no se detiene tanto en lo que un pueblo todavía no alcanza

y prefiere resaltar lo que ya alcanzó para celebrarlo. El carisma del

sanador. En el camino de un pueblo o de un grupo comprometido con una

empresa, hay siempre gente que sufre. Hace falta personas que, aunque

aparentemente no tienen un rol fundamental, sin embargo saben

acercarse a la persona herida y desanimada y alentarla a seguir adelante.

Y por fin el carisma del líder, Esa persona es capaz de articular los

objetivos, de generar entusiasmo, pasión, sabe armonizar y coordinar los

otros carismas. En esta visión, pues, no todos están llamados a ser líderes

Pero. Sí estamos todos llamados a influir para bien en la vida del grupo.

A eso yo lo llamo tener, ejercer poder. Todos estamos llamados a ejercer

poder. Digo todo esto, en primer lugar, para situar lo que voy a compartir

con Ustedes. Pero también para prevenirnos de un riesgo, el de querer y

buscar ser líderes sin estar llamados a ello, ni tener ese carisma. Creo

sinceramente que ese es un peligro que nos acechas a los jesuitas. Por

haber tenido una formación muy valiosa podemos tender a creernos que

tenemos que ser líderes. Y eso lleva muchas veces a ambición, a

manipulación, a competitividad. Y sobre todo a individualismo. No me

conformo con ser uno más en la obra de un grupo, tengo que crear MI

obra en la que yo, y yo solo tengo poder. Lo cual lleva el riesgo de aislarse

del resto del grupo, de rechazo de intervención de quien tiene autoridad

en el grupo. Y no somos solo los jesuitas los que tenemos ese peligro. Lo

tiene todo grupo. Para que un grupo funcione bien hace falta que muchos

de nosotros adoptemos y pongamos todo nuestro compromiso, nuestro

entusiasmo en colaborar en tares de apoyo. Yo doy el ejemplo de una

orquesta. Ciertamente, para que una orquesta interprete bien una pieza

tiene que tener un director, y un solo director. Además en la orquesta unos

instrumentos tienen más presencia que otros, pero todos son necesarios.

Entre los violines, por ejemplo. Hay primeros violines y segundos violines

que están para complementar, para dar más realce, más plenitud no solo

a los primeros violines, sino a la labor de toda la orquesta. En una

organización, en una empresa hacen falta segundos violines. La palabra

poder muchas veces nos suena mal. La asociamos con abuso despótico,

con la manipulación política, con ambición destructiva... Hoy día se ha

dado un desprestigio de quienes ejercen el poder. No son para nosotros

modelos ni inspiradores ni válidos de humanidad. Y sin embrago hay otra

manera de ver las cosas. Para empezar el que es el modelo supremo de

humanidad, Jesús de Nazaret, ejerció poder. Una de las varias palabras

con que los Evangelios se refieran a los milagros es precisamente poder,

fuerza. Cuando la hemorroisa tocó el manto de Jesús y fue sanada, Jesús

sintió que poder había emanado de él. De él se decía que enseñaba con

autoridad, con poder; y la multitud se maravillaba y preguntaba “quien es

este que tiene poder sobre las aguas, sobre la enfermedad, sobre los

demonios”. Y es que el poder es una realidad humana que, como toda

realidad humana, es ambigua, se puede ejercitar para dominar,

manipular, destruir; y se puede usar para construir, para sanar, para amar.

La cuestión no es si debemos o no tener poder, sino CÓMO y PARA QUÉ

tenemos que usar ese poder. Algunos ejemplos de cómo ejercer poder.

Está el poder sobre otras personas. Ya hemos visto que muchas veces

se usa mal. Pero ha habido h hay quienes lo han ejercido para el bien de

un grupo, de un pueblo... En la Iglesia, ya para hablar de líderes que

hemos conocido, Juan XXIII, Juan Pablo II, El Cardenal Helder Camera

de Brasil, Oscar Romero... Y en el terreno secular, para mencionar

algunos nombres de la Historia Argentina, San Martín, por ejemplo. Puso

todo su poder, su carisma de liderazgo al servicio de la libertad de su

pueblo. Y no se aferró al poder. Supo retirarse y vivir tranquilo en el

anonimato. Otros como, por ejemplo, Irigoyen o Perón, son casos más

ambiguos. Pero es indudable que fueron notables líderes y que ejercieron

el poder en muchos casos, para el bien del pueblo; aunque no faltaran

también momentos o de demasiada ambición o de escasa lucidez. Pero,

como he dicho, no es este el tipo de poder que la mayoría de nosotros

está llamado a ejercer. Pero todos estamos llamados a usar poder para

saber y lograr ubicarnos en la vida adulta con competencia. Con la

capacitad para tomar iniciativas, asumir responsabilidades, contribuir a la

marcha de un grupo. No puedo pasar por la vida como un espectador

pasivo, y menos como un nuño ingenuo, como un adolescente

irresponsable o como una víctima impotente en cualquier situación..

Habrá también momentos en que tenemos que ejercer poder para

reaccionar a una agresión injusta, enfrentar oposición. Poder para

competir sanamente para alcanzar metas. Y, en ese caso, poder para

saber aceptar un segundo para aceptar una derrota o, simplemente, algo

menos del primer puesto. Puedo también ejercer poder para ayudar, para

colaborar con otros en una tarea, para proteger y cuidar y sacar adelante

una familia, para dar una mano a los necesitados de ayuda. (LOWNEY,

2004).

4.2. ¿POR QUÉ LOS JESUITAS?

En poco más de una generación, la compañía que fundaron en 1540 diez

jesuitas sin capital ni plan de negocios llegó a ser la más influyente del mundo.

Como confidentes de monarcas europeos, del emperador Ming de la China,

del shogun japonés, del emperador mogol de la India, los jesuitas podían

jactarse de tener relaciones que no igualaba ninguna entidad comercial ni

religiosa ni oficial. Pero movidos por una energía infatigable, no estaban tan

a gusto en las cortes imperiales como a campo raso probando nuevas

fronteras. Aun cuando sus viajes los llevaron a los últimos rincones del

mundo entonces conocido, invariablemente exploraban toda frontera para

averiguar qué había más allá. Exploradores jesuitas fueron de los primeros

que cruzaron el Himalaya y penetra­ ron en el Tíbet, remontaron en canoas

las cabeceras del Nilo Azul y trazaron el curso del alto Misisipí. (LOWNEY,

2004, pág. 9).

Sus colegas en Europa dedicaron la misma fuerza de voluntad y la

misma energía a crear lo que llegó a ser la más extensa red de educación

superior del mundo. Sin tener ninguna experiencia docente se las

arreglaron para fundar treinta universidades en el curso de diez años. Para

fines del siglo XVIII tenían setecientas escuelas secundarias y universidades

esparcidas por los cinco continentes. 1Se ha calculado que los jesuitas

educaban a un 20 % de los europeos que seguían cursos clásicos de

enseñanza superior. (LOWNEY, 2004, pág. 9).

Los que habían quedado en Europa y los que estaban por fuera se

reforzaban mutuamente en una rica relación simbiótica. Astrónomos

y matemáticos jesuitas de Roma suministraban a sus colegas en la

China conocimientos que les daban alto prestigio e influencia en aquel

país como directores de la oficina astronómica, reformadores del

calendario y consejeros personales del emperador. Los que estaban en

remotos países pagaban con creces a sus colegas europeos

permitiéndoles grabar en forma indeleble su mística corporativa como

eruditos y precursores esparcidos por todo el mundo. Los jesuitas

franceses obsequiaron a Luis XV con un ejemplar del primer atlas integral

de la China, en una edición de pastas con incrustaciones de cobre

preparada por clérigos connacionales en la China a solicitud del

emperador. Los sabios europeos conocieron la realidad del Asia, el África

y América gracias a un millar de obras de historia natural y geografía

redactadas por jesuitas de todo el orbe. (LOWNEY, 2004, pág. 10).

No todas sus realizaciones fueron académicas. A pesar de que una amarga

lucha religiosa dividió a protestantes y católicos en Europa durante la

contrarreforma, las víctimas de las fiebres, cualquiera que fuese su

religión, consumían agradecidas la quinina, destilación de lo que

popularmente se llamó la corteza jesuita; y las gotas a base de benjuí,

cuyas propiedades medicinales habían aprendido los jesuitas de las

poblaciones indígenas del nuevo mundo, aliviaban a quienes padecían

irritaciones de la piel.

La innovadora y mundialmente extendida Compañía de Jesús aún existe.

Enana pareció en un tiempo al lado de corporaciones religiosas mucho

más numerosas, pero desde hace mucho es un gigante que las supera a

todas3. Sus 21 000 profesionales dirigen 2 000 instituciones en más

de un centenar de países. Han trascurrido más de 450 años desde su

fundación. Esta longevidad es ya de por sí un notable testimonio de éxito

en el darviniano ambiente de las grandes empresas. Los jesuitas marchan

inexorablemente hacia su quinto centenario; por contraste, sólo 16 de

las 100 compañías más grandes que había en los Estados Unidos en 1900

subsistieron lo suficiente como para celebrar un centenario. (LOWNEY,

2004, pág. 10).

¿Por qué han prosperado y prosperan aún los jesuitas? ¿Qué motivó su

creatividad, su energía e innovación? ¿Por qué han triunfado cuando tantas

otras compañías y organizaciones hace tiempo cayeron derrotadas?

Estrictamente hablando, hay más seguidores de la orden franciscana

que jesuitas, pero los franciscanos están divididos en ramas, cada

una de ellas gobernada por su propio líder. (LOWNEY, 2004, pág. 11).

4.3 CUATRO PILARES DEL ÉXITO

A menudo pasa Lo que hoy por liderazgo es vana sustitución de técnica

por sustancia. Los jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para

concentrarse más bien en engendrar cuatro valores verdaderos como

sustancia del liderazgo: conocimiento de sí mismo, ingenio, amor heroísmo.

En otros términos, los jesuitas equiparon a sus aprendices para que

triunfaran, formándolos como líderes que:

• entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran

una visión del mundo;

• innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante;

• trataran al prójimo con amor y una actitud positiva; y

• Se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones

heroicas.

Además, los jesuitas formaban a todos los novicios para dirigir,

convencidos de que todo liderazgo empieza por saber uno dirigirse a sí

mismo.Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy base de la formación

de un líder jesuita, y es una fórmula que puede preparar líderes en todos

los campos de la vida y el trabajo. (LOWNEY, 2004, pág. 12)

Hasta las grandes compañías tropiezan y los tropiezos de los jesuitas han

sido espectaculares. Sus tácticas muy visibles y sus éxitos les ganaron casi

tantos enemigos como admiradores. John Adams, segundo presidente de

los Estados Unidos, le decía exasperado a Thomas Jefferson: "Si hay

congregación alguna de hombres que merezca la perdición aquí en la tierra

o en los infiernos es la compañía de Loyola; pero nuestro régimen de libertad

religiosa tiene que darles asilo". No todos los países han sido tan tolerantes.

Ya en 1773 la creciente horda de sus detractores alcanzó a los jesuitas y

obtuvo del papa una bula que suprimía la orden de Loyola en todo el mundo.

Centenares de jesuitas fueron encarcelados o ejecutados; otros fueron des­

terrados y vagaron por Europa como refugiados. La mayoría de los lectores

ya saben que esta desastrosa supresión no puso fin a la historia de los

jesuitas; antes bien, el más extraordinario despliegue de liderazgo fue el

resurgir de fénix de la Compañía de Jesús después de 45 años de

"animación suspendida". lo que menos les pasó por la mente a estos

primeros jesuitas fue creerse maestros de liderazgo. Este término de

liderazgo jamás lo usaron como podría emplearlo hoy un consultor de

negocios. (LOWNEY, 2004, pág. 14).

4.4. EL APORTE DE LOS JESUITAS AL CONOCIMIENTO SOBRE EL

LIDERAZGO

¿Qué pueden aportar a nuestro conocimiento del liderazgo unos cuantos

sacerdotes del siglo XVI?

No nos dicen mucho que no sepamos ya acerca de qué es lo que hacen los

líderes. Tampoco nos enseñan nada sobre lo que los líderes realizan.Pero sí

tienen mucho que decirnos sobre quiénes son los líderes, cómo viven y cómo

llegaron a ser líderes. Los jesuitas nos muestran un modelo de liderazgo

que va contra la corriente de la mayoría de los modelos contemporáneos.

Rechazan los enfoques acomodaticios que equiparan el liderazgo con

la simple técnica y las tácticas. Encuentran oportunidades de liderazgo no

sólo en el trabajo sino también en las actividades ordinarias de la vida. Los

jesuitas enfocan el liderazgo a través de un prisma muy distinto, y así

refractado el liderazgo aparece bajo una luz distinta. Cuatro diferencias se

destacan:

•Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.

• El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy, así como qué hago.

• El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir.

• Nunca termino la tarea de hacerme líder. Éste es un proceso continuo.

(LOWNEY, 2004, pág. 18).

4.4.1. Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal

Harry Truman decía que liderazgo es "el arte de persuadir a la gente

para que haga lo que ya debería haber hecho". Bien por Harry. Pero

los primeros jesuitas la hicieron mejor. Su tarea no fue persuadir a

los novicios para actuar sino dotarlos de las destrezas para discernir

por sí mismos lo que había que hacer. (LOWNEY, 2004, pág. 19)

El concepto jesuita de que toda persona posee un potencial de

liderazgo no aprovechado contradice abiertamente el modelo

jerárquico de las corporaciones, que sigue dominan­ do el modo de

pensar acerca de quiénes son los líderes. A pesar de que el mundo

de los negocios en los Estados Unidos sigue experimentando una

insuficiencia de buenos dirigentes, su modelo de liderazgo se ha

infiltrado lentamente en las ideas acerca de quiénes son los líderes.

Los modelos tipológicos estereotipados son los que mandan: los

presidentes de las compañías, los generales y los entrenadores.

Líder es el que azuza a sus subalternos hasta el frenesí, similar al

de los soldados de Enrique V que, aun en inferioridad numérica, se

ofrendaron como locos y ganaron con gloria la batalla de Harfleur.

Por dramáticos que sean estos episodios, son un poco insidiosos.

Fomentan lo que pudiera llamarse un modelo de liderazgo "al 1 %

": 1 % del equipo sólo 1 % del tiempo; pero concentrándose en

el 1 % de sus tropas, el general pasa por alto los problemas que

tiene el 99 % restante. El enfoque limitado de que el 1 % del tiempo

el líder dirige =­el culmen se da la víspera de la batalla­ hace caso

omiso del otro 99 % de las oportunidades que todo líder tiene de

hacerse sentir. Eso significa 1 % de las posibilidades que tiene el

1 % de los líderes potenciales, o la diezmilésima parte del pastel

del liderazgo. Piénsese cuánto se pierde e imagínese el poder de

captar ese potencial. Los primeros jesuitas eran un poco más

ambiciosos y mostraban mejor apetito cuando se servía el pastel

del liderazgo. Haciendo a un lado las anteojeras que obligan a ver

como líderes únicamente a quienes ejercen el mando, prepararon a

todos los novicios para ser líderes. Desecharon las teorías del

"único grande hombre" y se concentraron en el 99 % restante de

los líderes en potencia. (LOWNEY, 2004, pág. 19).Todo individuo es

un líder y todo el tiempo está dirigiendo, a veces de manera

inmediata, dramática y obvia, más a menudo de una manera sutil,

difícil de medir, mas no por ello menos real.

Muy bien por los jesuitas. Pero, ¿no es eso de que "todos somos

líderes" pura palabrería consoladora para soslayar una buena

definición de liderazgo? Pues si todos dirigen, no hay quien siga; y sin

muchos seguidores no hay verdaderos líderes. Las teorías del

"único hombre grande" no son igualitarias pero sí reflejan la

realidad del liderazgo en el mundo real. ¿O no es así? La mayoría

de las personas están de acuerdo en que los líderes influyen en

los demás y producen un cambio, ¿pero qué tipo de influencia o

cambio define el liderazgo? La audaz decisión del presidente de una

compañía de fusionarse con otra inevitablemente será aplaudída

corno liderazgo corporativo, lo mismo que sus esfuerzos por identificar

a las personas que prometen y formarlas para ser futuros líderes.

Sin embargo, éstas son dos clases totalmente distintas de

comportamiento. La fusión tiene un impacto obvio e inmediato,

mientras que el desarrollo de los subalternos es una iniciativa sutil

que puede tardar años en traer una recompensa. Con todo, a pocos

les costaría trabajo reconocer ambas cosas como manifestaciones

de liderazgo, por lo menos cuan­ do el presidente de la compañía

es el que toma la iniciativa. (LOWNEY, 2004, pág. 20).

4.4.2. El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy yo,

así como qué hago

En lugar de repetir una y otra vez listas trilladas de lo que hacen los

líderes, el método jesuita se concentra en quiénes son líderes. Nadie

llegó nunca a ser líder leyendo un libro de instrucciones y mucho

menos repitiendo como loro reglas o máximas iguales para todos.

El medio más eficaz de liderazgo con que cuenta el individuo

es el conocimiento de sí mismo: una persona que entiende lo que

valora y lo que quiere, que se basa en determinados principios y se

enfrenta al mundo con una visión coherente. La conducta del líder

se desarrolla de manera natural una vez que se hayan sentado esos

cimientos. Si no se han sentado, la simple técnica no los reemplaza.

La mayor fortaleza del líder es su visión personal, que comunica por

el ejemplo de su vida diaria. Visión en este sentido no se refiere a

un vago mensaje o a consignas adoptados del léxico de la

corporación, como "traer buenas cosas a la vida" o ser "el

supermercado del mundo"; por el contrario, la visión es algo

intensamente personal, el producto de madura reflexión: ¿Qué es

lo que yo busco? ¿Qué quiero? ¿Cómo encajo en el mundo? Pese a

los sabihondos de relaciones públicas, la declaración de misión

no arraiga por estar hermosamente redactada. Sólo echa raíces

cuando los subalternos ven que los gerentes se interesan

personalmente en ella. Vencer a la competencia cobra vida para mí

no cuando oigo al gerente predicar esa meta sino cuando veo al

gerente apasionadamente dedicado a ganar. Simplemente, lo

que nace de adentro es el factor decisivo entre el hablar y el hacer.

La técnica ­cómo hechizar a un equipo, cómo formular metas a

largo plazo, cómo establecer objetivos y hacerlos aceptar­

puede ampliar la visión, pero jamás puede reemplazarla.

(LOWNEY, 2004, pág. 23).

4.4.3. El liderazgo no es un acto; es una manera de vivir

El liderazgo no es un oficio ni una función que uno desempeña en el

trabajo y luego deja a un lado cuando regresa a su casa a

descansar y disfrutar de la vida real. Más bien el liderazgo es

la vida real del líder. Los primeros jesuitas se referían a menudo

a lo que llamaban nuestro modo de proceder. Ciertos

comportamientos se ajustaban a ese modo; otros no. Nadie trató de

expresar "nuestro modo" por escrito porque nadie habría podido

hacerlo y además no se necesitaba. Era algo que fluía de la visión

del mundo y las prioridades que compartían todos los miembros de

la Compañía de Jesús. Su modo de proceder era una brújula, no

una lista de comprobación. Si uno sabe adónde quiere ir, la

brújula es un instrumento mucho más útil. Lanzado al extraño

terreno cultural de la China, el jesuita comprobó que la lista de

comprobación de tácticas que funcionaban en Europa resultaba

inoperante en ese país, pero su brújula, su modo de proceder,

le servía muy bien. Sabiendo lo que valoraba y lo que quería

realizar, se orientó en el nuevo ambiente y confiado se amoldó a

las circunstancias no familiares. (LOWNEY, 2004, pág. 23).

4.4.4.Hacerse líder es un proceso continuo de autodesarrollo

La atractiva pero engañosa promesa implícita en "los siete pasos

para llegar a ser líder" es que uno llegará a serlo si completa esos

siete pasos. Todo el que haya tratado de guiarse a sí mismo o

guiar a un equipo sabe que nada está más lejos de la verdad. El

liderazgo personal es una tarea permanente en la cual el

conocimiento de sí mismo va madurando de manera continua. El

ambiente externo evoluciona y las circunstancias personales

cambian, lo mismo que las prioridades personales. Algunas

fortalezas personales decaen a medida que surgen oportunidades

para desarrollar otras. Todos estos cambios requieren un continuo

crecimiento equilibrado y una evolución como líder. Para el líder débil,

el proceso continuo es una amenaza o una carga; una

perspectiva más atractiva es llegar a alguna planicie imaginaria de

liderazgo donde se pueda descansar y gozar de su elevada

posición. Por el contrario, el líder fuerte acoge la oportunidad de

seguir aprendiendo acerca de sí mismo y del mundo, y goza con la

perspectiva de nuevos descubrimientos e intereses. (LOWNEY, 2004,

pág. 24).

II.El LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS ANIMALES

1.- Los ciervos y la democracia:

Deciden casi todas las cuestiones que afectan a la manada votando. Y, además,

si la decisión que se debe tomar implica poner en riesgo al grupo, entonces se

requiere una mayoría amplia en la votación. Saben consensar las decisiones que

a menudo se restringen a si deben o no huir, de manera que toman elecciones

más beneficiosas para el grupo que si un solo individuo lo hiciera.

2.- El liderazgo de los bisontes:

Esos enormes mamíferos que habitan las llanuras norteamericanas, se mueven

al unísono. Suelen seguir ciegamente a su líder, como ocurre en muchos grupos

humanos, o incluso en las sectas. El problema de estos animales llega cuando

el líder cae abatido o muere. Entonces, el resto de bisontes no saben qué hacer,

ni cómo reaccionar. Los atunes, en cambio, nadan en grandes bancos

compartiendo el liderazgo.

3.- Los gorilas y el respeto a la sabiduría:

Viven en grupos de hasta 40 individuos. Y suelen confiar en el juicio del gorila

“espalda plateada”, el más mayor, llamado así por las canas en su espalda.

Como ocurre en muchas tribus africanas, donde la opinión de los mayores es

muy escuchada.

4.- Las abejas melíferas

Son las que disponen del mejor sistema de comunicación del reino animal. El

más eficaz y eficiente. Ejecutan una danza mediante la cual explican con suma

precisión dónde hay alimentos, a qué distancia y en qué dirección. Eso sí, su

comunicación carece de emociones. Quienes sí las incorporan a sus

“conversaciones”

Los lobos.

En resolución de conflictos, también los animales nos llevan la delantera.

Nuestros parientes más cercanos, los chimpancés, si se pelean, el más débil se

acercan al agresor gimoteando, agachado, tendiéndole la mano. Eso aplaca la

furia del chimpancé más fuerte que acaba dándole unas palmadas en la espalda

o incluso abrazando y besando a la víctima. Los lobos lo solucionan a base de

sexo.

6.- Las hormigas

Son uno de los mejores ejemplos de trabajo en equipo. Cada una de ellas se

mueve teniendo en cuenta a su compañera de al lado; saben cuál es su misión.

Y lo importante no es el trabajo de cada una sino el grupo. Individualmente, no

son animales inteligentes, pero la colonia sí lo es.

7.- Los lobos

También son un buen caso de trabajo cooperativo. De hecho, destacan por su

solidaridad. Suelen cazar en manadas, se ayudan y se organizan para defender

la comida de otros lobos o depredadores; distribuyen el botín entre todos y tienen

un profundo sentimiento de pertenencia a un grupo.

8.- Las manadas de elefantes y la equidad

Son uno de los mejores ejemplos animales de liderazgo en femenino. Suelen ir

en grupos, en los que hay varias elefantas junto a sus crías, mientras que los

machos suelen ir en grupos más pequeños o en solitario y sólo se aproximan a

las hembras en época de celo. Los grupos de elefantas están liderados por la

matriarca, que es la elefanta más mayor.

9.-Los principios del águila ejemplo de superación y liderazgo

Considerado el rey de las aves, quien quiere convertirse en leader estudia la

naturaleza y también las actitudes de este majestuoso animal. Estos son los

principios que le han hecho ser un ejemplo a seguir:

Vuelan a gran altura completamente solas, ni con gorriones ni con aves

de menor tamaño. Ninguna otra ave puede volar tan alto como ellas.

Aléjate de quienes no mantienen tu mismo vuelo, solo te frenarán. Las

águilas solo vuelan con águilas.

Tienen una gran visión, las cuales enfocan desde 5 Kms desde el aire.

Cuando un águila ubica su presa, afina sobre ella e intenta conseguirla.

No importa el obstáculo, el águila no moverá su vista de la presa hasta

que la consiga. Ten visión y mantente enfocado (cueste lo que cueste) sin

importar el obstáculo, y así es como conseguirás el éxito.

Las águilas no comen cosas muertas, solo se alimentan de presas

frescas, eso solo lo hacen los buitres y otros animales carroñeros. Aléjate

de la información anticuada y vieja y aliméntate siempre de la actual.

El águila es la única ave que ama la tormenta. Cuando se acumulan las

nubes, se emocionan y utilizan el viento para conseguir una mayor altitud,

aprovechando su rabia para elevarse por encima de las nubes, y esto es

lo que le da la oportunidad de planear y descansar sus alas. Mientras los

otros pájaros se refugian en las hojas y ramas de los árboles.

Nosotros podemos usar las tormentas de la vida (obstáculos, problemas,

etc) para elevarnos a gran altura.

El águila prueba antes de confiar. La hembra antes de aparearse,

desciende hacia el suelo perseguida por el macho, coge una ramita y

vuela a gran altura para soltarla. El macho va a recogerla antes de que

llegue al suelo y vuelve a devolvérsela. Esta secuencia se repite durante

horas hasta que ella se asegura que el domina el arte de atrapar la ramita,

lo que demuestra COMPROMISO y solo entonces permitirá el

apareamiento. Tanto en vida privada como en negocios, hay que probar

el nivel de compromiso de los que te rodean.

Macho y hembra participan conjuntamente en levantar la nueva familia.

Ella coloca los huevos y los protege, el construye el nido y caza. La base

del nido está compuesto de espinas, cubiertas por hierba y las propias

plumas del macho para complementarlo.

Durante el tiempo de formación de los jóvenes polluelos, la madre los

lanza fuera del nido. Pero debido al miedo, éstos vuelven a saltar dentro.

A continuación ella los lanza nuevamente retirando las plumas y la

hierba, dejando las espinas al descubierto. Cuando los asustados

polluelos vuelven a saltar dentro del nido son pinchados por dichas

espinas, por lo que chillando y sangrando vuelven a saltar fuera del nido

nuevamente.

Después de un tiempo, la madre los empuja al vacio, los polluelos

asustados son atrapados en plena caída por el padre que los regresa al

nido, hasta que consiguen batir las alas al cabo de un tiempo.

La preparación nos ejercita para cuando vengan las oportunidades y el trabajo

activo en equipo en la familia lleva al éxito. El ser pinchados por espinas nos dice

que a veces somos demasiado cómodos, pasamos por la vida sin experimentar

y por lo tanto ni progresamos ni aprendemos.

Las espinas de la vida vienen para decirnos que tenemos que crecer y seguir

adelante y si alguien realmente nos ama no nos dejará permanecer en la pereza

sino que nos empujará para crecer y prosperar

10. - Leones

Se dice que el león es el rey de la selva, sin embargo el tigre es el felino más

grande, llevando se el león el segundo puesto en lo que a tamaño se refiere. Con

su gran melena salvaje, que se agranda a medida que el animal envejece, son

fácilmente identificables, dándonos cuenta por su apariencia, del porqué son los

reyes de la selva. Por supuesto, la melena es sólo para los machos y las hembras

a menudo, se confunden con pumas en algunas áreas. El león es un animal

sociable, una característica única que lo distingue del resto de los felinos. Los

leones viven y cazan juntos. Un macho adulto será el líder y el resto de la manada

se compondrá de las hembras y los cachorros jóvenes descendientes del macho

líder. Cuando los machos jóvenes tienen la edad suficiente para aparearse serán

obligados a abandonar el grupo. Entonces formarán su propia manada en su

propio territorio. Algunos de ellos se quedarán, pero sólo si sucumben a un papel

secundario dentro de la manada, en los que no serán capaces de reproducirse.

El deseo de hacerlo, a menudo los lleva fuera de la manada. Las leonas se hacen

cargo de casi la totalidad de la caza. Es por esto que puede ser muy difícil para

un macho salir por su cuenta. Este podría tener que retar a otro macho con el fin

de hacerse cargo de un grupo ya existente y, de esta manera hará mucho más

que asumir un papel de liderazgo, también estará asegurando su propia

supervivencia, ya que puede ser muy difícil para un león macho solitario hacer

toda la caza.

11. La solidaridad de las ratas

En la Universidad de Chicago se llevó a cabo un experimento en el que se

trasladó a un grupo de ratas hasta un nuevo lugar de habitación. Las separaron

por parejas. A una de ellas la encerraron en un habitáculo que estaba cerrado

con una puerta. Esta podía abrirse si se empleaba un poco de pericia.

Pudo notarse que la rata que estaba libre mostraba señales de agitación al

percibir que su compañera había quedado encerrada. Este comportamiento es

conocido como “contagio emocional” y significa dolerse del mal ajeno como si

fuera propio. Se pensaba que era una actitud exclusiva del hombre, pero este

experimento demostró que no.

Las ratas libres aprendían a los pocos días a abrir la puerta que las separaba de

las cautivas y siempre lograban liberarlas. Así que no solamente expresaban una

actitud análoga a la empatía humana, sino que también eran capaces de llevar

a cabo acciones eficaces para prestar ayuda.

Los investigadores pusieron unas galletas como señuelo para evaluar si ante

este nuevo estímulo las ratas iban a perder interés por sus compañeras

prisioneras y más bien se dedicaban a disfrutar de la comida. Pero la sorpresa

fue que la prioridad siguió siendo la liberación de su camarada, aunque luego

tuvieran que compartir la comida con la otra.

Nada mal para un animal que para muchos simboliza la voracidad sin límites.

12.El búfalo, liderazgo perdurable.

En esta hostil y salvaje época de globalización, los líderes tienen que imponerse

a lo largo y ancho de sus áreas de influencia, con tenacidad, con vigor

inexpugnable y con una ferocidad sin par, pues su presencia institucional tiene

que ir casi hasta “intimidar” por los cuatro costados a la competencia. Desde

tiempos milenarios el Búfalo, -de fuerza tremenda y poderío humanamente

invencible porque impone temor por su majestuoso porte- deja su huella

formidablemente con su reciedumbre, agresiva visión, temperamento salvaje,

peligrosidad acechante y excepcional poder que amenaza constantemente. Es

el héroe estratégico de las inhóspitas praderas y sabanas de Asia, del África y

de América, calificado como un verdadero líder sobreviviente de infinidad de

ataques humanos, de fieras y climáticos.

Esta especie de toro salvaje se distingue del común por su pelo escaso y fuerte.

A diferencia del toro de casta, sus cuernos se orientan primero hacia los lados y

atrás, luego hacia arriba y por último nuevamente hacia atrás, con las puntas

similares a garfios. Su superficie es irregular. Alberga fiereza y una visión sin

ternura. Tiene fuerza descomunal y no responde por quien se atraviese. Es

símbolo de tesón y de permanente combate. No se amilana frente a nadie.

Afronta a cualquier bestia que merodee en sus dominios. Con su capacidad

instalada y toda su estructura corporativa enfrenta, al instante, a un equipo de

alta competitividad, verbigracia, a una manada de leones. Se han logrado videos

del ataque de una manada de leones contra una cría de búfalo que también es

atacada desde el agua por cocodrilos. La cría sobrevive por el apoyo de su

manada. Intempestivamente manadas de búfalos se encuentran con grupos de

leones hambrientos, los cuales atrapan a una cría de búfalo que cae al agua.

Posteriormente el pequeño búfalo es atacado desde el agua por dos cocodrilos

al tiempo que es halado desde tierra por los leones. La manada de búfalos

contraataca y arremete contra los leones, los cuales terminan fugándose

heridos.

13. CINCO COSAS QUE NOS PUEDEN ENSEÑAR LOS GANSOS SOBRE

COLABORACIÓN

1.OBJETIVOS: Los científicos han descubierto que una bandada de gansos

volando en formación de V es capaz de desplazarse hasta un 78% más de

distancia que cada individuo en solitario.

2.ORGANIZACIÓN: La formación en V es capaz de optimizar al máximo el

consumo de energía de los animales que componen la bandada. No sólo se trata

que el ganso en cabeza deba romper el aire para facilitar el vuelo a los animales

que lo siguen, sino que los gansos que se encuentran detrás, al batir las alas

hacia arriba, empujan hacia adelante a los que les preceden.

3.LIDERAZGO: El puesto de líder de la bandada es rotatorio, ya que a pesar del

empuje generado por los ganso de detrás, el líder cae exhausto tras un tiempo.

La bandada permite entonces que éste pase a un puesto posterior para

recuperar energía, y un nuevo ganso ocupa la posición de cabeza.

Todo el mundo tiene la habilidad de liderar, aunque no todos lo harán igual (¿de

bien?) que tu…. pero a veces esa responsabilidad es el catalizador que hace

falta para que alguien se metamorfosee y brille. En organizaciones estancas y

muy estables, donde no existe oportunidad de evolucionar, la gente acaba

dándose por vencida y adoptando mentalidad de empleado. Además, es

importante entender que los líderes son humanos y que hay que dejar que de

vez en cuando descansen.

4.PROBLEMAS: Si un ganso, por enfermedad o heridas, comienza a caer y

alejarse de la bandada al ser incapaz de seguir su ritmo, inmediatamente es

acompañado por 2 gansos que se apartan del grupo principal, cuya tarea será

acompañar y proteger al animal con problemas hasta que éste pueda de

nuevo unirse a la bandada.

Trabajar en grupo significa que puedes contar con los demás si tienes

problemas, y ser consciente de ello es algo que da una confianza

importante… lo que entre otras cosas facilita el atreverse a tomar riesgos y

por ende, a innovar. Si te equivocas y te estrellas en tu organización… ¿te

dejarán caer o te recogerán y apoyaran tus compañeros hasta que estés de

nuevo preparado? ¿lo incentiva la organización?.

5. COMUNICACIÓN: Aunque desde la tierra pueda parecer una

formación serena y pacífica, la realidad es que dentro de la bandada

existe una importante cacofonía, ya que los gansos no dejan de graznar

en una sinfonía ruidosa. Las teorías más clásicas apuntan que lo hacen

para indicar su posición al resto de la bandada, aunque los últimos

estudios consideran que lo hacen para animarse entre ellos e incentivar a

los que les preceden.

Para que la colaboración funcione, la comunicación es clave, y debe ser

continua y espontanea… ésta es una de las claves del éxito de los

sistemas colaborativos y los medios sociales en las empresas. Además,

no todos estamos igual de motivados siempre, pero si los miembros del

grupo se apoyan y motivan entre sí, la energía y empuje del mismo no

decaerá nunca… lo que hará que el grupo sea imparable.

COCLUSIONES

El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la

comunicación y de la motivación. El liderazgo, la comunicación y la motivación,

utilizados de manera efectiva, permiten a un administrador obtener una

participación activa y consciente en la consecución de los objetivos

institucionales.

La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de la

motivación y del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren

satisfactorio y atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la

motivación son también esenciales para ayudar a que los demás acepten los

cambios necesarios en la organización y, así mismo, para crear una atmósfera

de trabajo estable y tranquilo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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FUNDESYRAM. (2004). ÉTICA EN EL LIDERAZGO. EL SALVADOR.

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MORENO, C. M. (2006). EL LIDERAZGO ÉTICO FUNDAMENTADO EN VISTRIUDES.

RUS.D, E. (s.f.). DIRIGIENDO DESDE EL INTERIOR HACIA AFUERO.