MODELOS DE GESTIÓN MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD

ORIENTADOS A LA ORIENTADOS A LA EXCELENCIAEXCELENCIA

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIAORIENTADOS A LA EXCELENCIA

Generalidades de los modelos de excelencia.

Modelo EFQMEFQMModelo iberoamericano

Modelo de la norma ISOISO 9004 : 2000

GENERALIDADES DE LOS GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIAMODELOS DE EXCELENCIA

MODELO EFQMMODELO IBEROAMERICANO

MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIAORIENTADOS A LA EXCELENCIA

LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTESLOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES

- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa)

- PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987

- MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991

- MODELO IBEROAMERICANO, 1999

- MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUCTURA Y DINÁMICA DEL MODELO

CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1)CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1)

NORMATIVOSNO NORMATIVOS

1. MODELOS

2. Enfoque global equivalente a la gestión de la calidad total (tqm): estrategias de gestión global que incluye el aseguramiento de la calidad como una de sus partes

3. Se amplían los conceptos e items de los modelos de orientados a la certificación

4. Pivotan en la autoevaluación y procesos de mejora continua.

5. No incluyen auditorías (propiamente dichas), aunque pueden existir evaluaciones (verificaciones) externas

No Prescriptivos (voluntarios)

Pueden ser

- CONSIDERACIÓN DE BENEFICIOS, COSTES, RIESGOS

- “CLIENTE” EXTERNO E INTERNOUNA DE LAS “PARTES INTERESADAS”

CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (2)EXCELENCIA (2)

6. Orientados primariamente a otorgar premios (reconocimiento de la excelencia empresarial) o sólo a la mejora

7. No tienen como meta la certificación (acreditación) implícita en las normas ISOISO 9001 : 2000

8. Tienen como output una puntuación (ej. 735 /1000) que conlleva rankings, premios.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (1)EXCELENCIA EMPRESARIAL (1)

ORIENTACIÓNHACIA LOS

RESULTADOS

ORIENTACIÓNHACIA LOS

RESULTADOS

ORIENTACIÓNAL CLIENTE

Y OTRAS PARTESINTERESADAS

ORIENTACIÓNAL CLIENTE

Y OTRAS PARTESINTERESADAS

LIDERAZGOLIDERAZGO

CONSTANCIAEN LOS

OBJETIVOS

CONSTANCIAEN LOS

OBJETIVOS

DESARROLLOS EIMPLICACIÓN

DE LAS PERSONAS

DESARROLLOS EIMPLICACIÓN

DE LAS PERSONAS

GESTIÓN PORPROCESOSY HECHOS

GESTIÓN PORPROCESOSY HECHOS

EFICACIA EFICIENCIA

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (2)EXCELENCIA EMPRESARIAL (2)

APRENDIZAJEAPRENDIZAJEINNOVACIÓNINNOVACIÓN

MEJORACONTINUAMEJORA

CONTINUA

DESARROLLODE

ALIANZAS

DESARROLLODE

ALIANZAS

RESPONSABILIDADSOCIAL

RESPONSABILIDADSOCIAL

GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

MODELO EFQMMODELO EFQMMODELO IBEROAMERICANOMODELO IBEROAMERICANO

MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIAORIENTADOS A LA EXCELENCIA

Modelo EFQM Modelo EFQM Modelo EFQM de Calidad y Excelencia

Cuando hablamos de EFQM solemos referirnos al

modelo de calidad definido por la fundación que lleva

dicho nombre. Precisamente es la Fundación Europea

para la Gestión de la Calidad, EFQM en inglés, una

fundación sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas

que cuenta con más de 500 socios repartidos en más

de 55 países.

Modelo EFQM Modelo EFQM Modelo EFQM de Calidad y Excelencia

Cuando hablamos de EFQM solemos referirnos al

modelo de calidad definido por la fundación que lleva

dicho nombre. Precisamente es la Fundación Europea

para la Gestión de la Calidad, EFQM en inglés, una

fundación sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas

que cuenta con más de 500 socios repartidos en más

de 55 países.

Esta fundación define el modelo EFQM de Calidad y

Excelencia como vía para la autoevaluación y la

determinación de los procesos de mejora continua en

entornos empresariales tanto privados como públicos.

Esta fundación define el modelo EFQM de Calidad y

Excelencia como vía para la autoevaluación y la

determinación de los procesos de mejora continua en

entornos empresariales tanto privados como públicos.

El modelo EFQM que surge en la década de los 80 es

un referente en el ámbito de la Unión Europea, y el

Premio Europeo a la Calidad se ha convertido en una

referencia para muchas empresas públicas de los

diferentes países miembros de la Unión. La concesión

de este premio se basa en los criterios del modelo de

Excelencia Empresarial, de acuerdo al gráfico que

puede ver a continuación.

Los principales conceptos que conforman el modelo

EFQM serían los siguientes:

Orientación hacia los resultados

Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia

Gestión por procesos y hechos

Desarrollo e implicación de las personas

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora

Desarrollo de alianzas

Responsabilidad social de la organización

A través de la autoevaluación el modelo EFQM

pretende una gestión más eficaz y eficiente. La

identificación de los puntos fuertes y débiles

aplicados a diferentes ámbitos de la organización

son el punto de partida para el proceso de mejora

continua.

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO GENERALES DEL MODELO EFQM (e Iberoamericano)EFQM (e Iberoamericano)

- Modelo no preceptivo orientado a la excelencia de las organizaciones.

- Basado en el concepto de la calidad total.

El aseguramiento de la calidad del producto es sólo uno de los aspectos a considerar (no el único).

- Sistema de autoevaluación (revisión por agentes verificadores) externa basado en criterios

Criterios de agentes → ¿cómo se gestiona?

Criterios de resultados → ¿qué se consigue?

ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (1)ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (1)

11 LIDERAZGO PARALIDERAZGO PARA

- satisfacer las necesidades / expectativas de los

clientes.

- alcanzar los resultados.

22 Organización eficaz de los procesos.

33 InnovarAprenderMejorar

De forma continua

ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e Iberoamericano) (2)ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e Iberoamericano) (2)

44 FACTOR HUMANOFACTOR HUMANO

- Éxito.

- Identificación de oportunidades de mejora.

- Mejores medidas correctoras.

- Imagen organizativa: están situados en los

puestos

de primera línea.

- Contacto directo con los clientes.

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (1)ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (1)

- Basado en nueve criterios

- Cinco son “agentes facilitadores”.

- Cuatro son de “resultados”.

- Estructura

Entramado de criterios con diferentes ponderaciones para cada uno.

- Organización

CriteriosPara

EvaluarLa excelencia

CriteriosPara

EvaluarLa excelencia

SubcriteriosPara

Cada criterio

SubcriteriosPara

Cada criterio

Áreas a abordarPara cada subcriterio

Áreas a abordarPara cada subcriterio

Requisitos de calidad

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

(EFQM)(EFQM)

Misión, Visión, Valores y Principios. Implicación Personal. Interactuación.Refuerzo. Impulso del cambio.

Necesidades y expectativas. Desarrollo.Comunicación y Despliegue. Impulso del cambio.

Recursos Humanos. Implicación y Diálogo. Recompensa, Conocimiento y Atención.

Gestión de Alianzas y Recursos. Infraestructuras y Tecnología. Gestión de la información y conocimiento.

Diseño y Gestión Sistemática. Mejoras. Diseño y Desarrollo de productos. Gestión y Mejora de las relaciones con clientes.

Resultados de Percepción. Resultados de Rendimiento.

...

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2)ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2)

MODELO EUROPEOMODELO EUROPEO

PERSONAS9%

POLÍTICA YESTRATEGIA

8%

ALIANZAS YRECURSOS

9%

LIDERAZGO

10%

RESULTADOSEN PERSONAS

9%

RESULTADOSEN CLIENTES

20%

RESULTADOSSOCIALES

8%

PROCESOS

15%

RESULTADOS

CLAVE

15%

R E S U L T A D O SAGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3)

MODELO IBEROAMERICANOMODELO IBEROAMERICANO

RESULTADOSCLIENTES

110

RESULTADOSPERSONAS

90

RESULTADOSSOCIEDAD

90

110

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

POLÍTICA YESTRATEGIAS

100

DESARROLLOPERSONAS

140

RECURSOS YASOCIADOS

100

140

CLIENTES

120

RESULTADOS

GLOBALES

LIDERAZGOY

ESTILODE

GESTIÓN

PROCESOS FACILITADORES R E S U L T A D O S

ESTRUCTURAESTRUCTURA DEL MODELO EFQM DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (4)

DIFERENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL MODELO IBEROAMERICANO

- “Procesos” en lugar de “agentes” facilitadores.

- Los clientes como facilitadores.

- Mayor peso específico del liderazgo.

- Liderazgo (10% → 14%).

- Resultados Sociales (6% → 9%).

- Menor peso específico de:

- Resultados En Clientes (20% → 11%).

- Resultados Globales (15% → 11%).

ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (5)ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (5)

LOS RESULTADOS EXCELENTES RESPECTO A:

- RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (15%)

- CLIENTES (20%)

- PERSONAS INVOLUCRADAS (9%)

- SOCIEDAD (6%)

SE LOGRAN MEDIANTE UN LIDERAZGO (10%)QUE DIRIJA E IMPUSE:

- LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%)

- LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN (9%)

- LAS ALIANZAS Y RECURSOS (9%)

- LOS PROCESOS (15%)

GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1)GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1)

FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO

ESQUEMA LÓGICO REDERESQUEMA LÓGICO REDER (SEMEJANTE AL CÍRCULO DE DEMING)

DETERMINAR LOSRESULTADOS

A LOGRAR

DESPLEGARLOS

ENFOQUES

EVALUAR YREVISAR LOSENFOQUES Y

EL DESPLIEGUE

PLANIFICARLOS

ENFOQUES

GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2)GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2)

ESQUEMA LÓGICO REDERESQUEMA LÓGICO REDER

ENFOQUEENFOQUE

DESPLIEGUEDESPLIEGUE

REVISIÓNEVALUACIÓNREVISIÓNEVALUACIÓN

RESULTADOSRESULTADOS

LO PLANIFICADO EN EL CAMINO A LA EXCELENCIA, QUE DEBERÁ SER SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO, ESTAR INTEGRADO EN POLÍTICAS, ESTRATEGÍAS Y OTROS ENFOQUES

DESARROLLO DEL ENFOQUE. APLICACIONES TEMÁTICAS

MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL ENFOQUE Y DESPLIEGUE HACIA LA MEJORA (e innovaciones) CON ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ASOCIADAS

LOGROS DE LA ORGANIZACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES(como consecuencia del enfoque y despliegue)DEBERÁN MOSTRAR: GRADO DE CONSECUENCIAS DE LOS OBJETIVOS (eficacia). TENDENCIAS RENDIMIENTOS (eficacia). etc.

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1)EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1)

CRITERIO 1CRITERIO 1CRITERIO 1CRITERIO 1 LIDERAZGO (10%)LIDERAZGO (10%)

LOS LÍDERES DEBEN: - DESARROLLAR Y FACILITAR LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN, DIVISIÓN Y OBJETIVOS.- GENERAR VALOR QUE GARANTICE EL ÉXITO A LARGO PLAZO.- IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS.- IMPLICAR AL PERSONAL.

SUBCRITERIOSSUBCRITERIOS

1.a DESARROLLO DE LA MISIÓN (visión) Y VALORES, ACTUANDO COMO MODELOS DE REFERENCIA EN LA CULTURA POR LA EXCELENCIA

1.b IMPLICACIÓN DEL PERSONAL

1.c IMPLICACIÓN DEL CLIENTE, PARTNERS Y REPRESENTATNES SOCIALES

1.d MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2)EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2)

CRITERIO 2CRITERIO 2CRITERIO 2CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%)POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%)

IMPLANTACIÓN DE LA MISIÓN (visión) POR LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE UNA ESTRATEGIA CENTRADA EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y APOYADA POR POLÍTICAS, OBJETIVOS, PLANES Y PROCESOS

SUBCRITERIOSSUBCRITERIOSSUBCRITERIOSSUBCRITERIOS

2.a NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA

2.b LA INFORMACIÓN COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS

2.c DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS

2.d DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE PROCESOS

2.e COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3)EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3)

CRITERIO 5CRITERIO 5 PROCESOS (15%)

DISEÑO, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA- APOYAR SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA.- SATISFACER AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS.- GENERAR VALOR.

SUBCRITERIOSSUBCRITERIOS

5.a DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS

5.b MEJORA E INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS

5.c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPECTATATIVAS DE LOS CLIENTES

5.d PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIOS DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS

5.e GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4)EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4)

CRITERIO 6CRITERIO 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES (20%)

LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON

LOS

CLIENTES EXTERNOS

SUBCRITERIOSSUBCRITERIOS

6.a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

6.b INDICADORES DE RENDIMIENTO

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

NOTA: SUBCRITERIOS IGUALES PARA:

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONASCRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (5)

CRITERIO 9CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOSRESULTADOS CLAVE

SUBCRITERIOSSUBCRITERIOS

9.a RESULTADOS CLAVE EN EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

9.b INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

ÁREAS ………………………………….

ÁREAS ………………………………….

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (1)

TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES”(pathfinder card)

OUTPUT CUALITATIVO

- DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES / DÉBILES

- OPORTUNIDADES DE MEJORA

A

MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER

OUTPUT CUANTITATIVO

- PUNTUACIÓN REDER

B

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (2)

TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES”A

- ÁMBITO DE LA AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA (no puntuación)

- SE TRATA DE UNA SERIE DE PREGUNTAS BASADAS EN LA LÓGICA REDER PARA CADA CRITERIO Y SUBCRITERIO

- OBJETIVOS:

(1) IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

(2) APOYO A LOS PLANES DE MEJORA

- CONSTITUYE UNA GUÍA NO PRESCRIPTIVA QUE INDICA A LAS ORGA- NIZACIONES EL CAMINO A LA EXCELENCIA

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (3)

CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (1)

¿ESTÁ FUNDAMENTADO?

¿SE CENTRA EN LOS CLIENTES?

¿APOYA LA ESTRATEGIA?

¿SE SOSTIENE EN EL TIEMPO?

¿ES INNOVADOR?

¿ES FLEXIBLE?

¿SE PUEDE MEDIR?

¿ESTÁ IMPLANTADO EN TODAS LAS ÁREAS?

¿ESTÁ IMPLANTADO A PLENA CAPACIDAD?

¿ESTÁ LOGRANDO BENEFICIOS?

¿ES SISTEMÁTICO?

¿SE ENTIENDE Y SE ACEPTA?

¿SE PUEDE MEDIR?

ENFOQUE DESPLIEGUE

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (4)

CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (2)

¿SE MIDE SU EFECTIVIDAD?

¿PROPORCIONA OPORTUNIDADES?

¿SE COMPARA CON OTRAS ORGANI-ZACIONES Y CON EL MEJOR?

¿HAY MEJORAS DEPENDIENDO DERESULTADOS Y APRENDIZAJES?

¿HAY RESULTADOS PARA TODOS LOSGRUPOS DE INTERÉS?

¿MIDEN LOS RESULTADOS LOS ENFOQUESY LOS DESPLIEGUES?

¿MUESTRAN TENDENCIAS?

¿HAY OBJETIVOS? ¿SE ALCANZAN?

¿SE REALIZAN COMPARACIONES CON OTRASORGANIZACIONES?

¿MUESTRAN UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTOCON LOS ENFOQUES?

¿MIDEN LOS RESULTADOS UN CONJUNTOEQUILIBRADO DE FACTORES PARA LA SITUA-CIÓN PRESENTE Y FUTURA?

EVALUACIÓN Y REVISIÓN RESULTADOS

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (5)

MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDERB

- OUTPUT CUANTITATIVO DE LA AUTOEVALUACIÓN

- OBJETIVO: ASIGNAR UNA PUNTUACIÓN FINAL A LA ORGANIZACIÓN PARA PRESENTARSE AL PREMIO; BENCHMARKING, etc.

- DESCRIPCIÓN:

- ASIGNACIÓN DE PESOS ESPECÍFICOS A CADA UNO DE LOS NUEVE CRITERIOS (según modelo)

- ASIGNACIÓN DEL MISMO PESO ESPECÍFICO INTERNO A CADA SUB- CRITERIO, CON EXCEPCIONES:

- COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN

- RESULTADOS EN LOS CLIENTES- RESULTADOS EN LAS PERSONAS- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

75%75%25%

25%25%75%

A(percepción)

B(indicadores)

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (6)

EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA

ENFOQUE (por cada criterio y subcriterio)

• SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO

- LÓGICA CLARA

- PROCESOS BIEN DEFINIDOS Y DE- SARROLLADOS

- ORIENTADO A LAS NECESIDADES

SIN E

VID

ENC

IAO

AN

ECD

ÓTI

CA

ALG

UN

A

EVID

ENC

IA

EVID

ENC

IA

EVID

ENC

IA

PATE

NTE

EVID

ENC

IATO

TAL

• INTEGRADO

- APOYO A LA ESTRATEGIA

- VINCULADO A OTROS ENFOQUES (si es apropiado)

SIN E

VID

ENC

IAO

AN

ECD

ÓTI

CA

ALG

UN

A

EVID

ENC

IA

EVID

ENC

IA

EVID

ENC

IA

PATE

NTE

EVID

ENC

IATO

TAL

PUNTUACIÓNENFOQUE

0 25 50 75 100

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (7)

EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1)

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES

1a 22

40

39

40

1b

1c

1d

11

2a 12

182b

22

3a 42

55

35

80

18

3b

3c

3d

33

4a 60

43

48

23

18

4b

4c

4d

44

5a 48

57

22

56

45

5b

5c

5d

55

3e 4e 5e

230 192 228141 30

46.0 38.4 45.635.2 15.0

CRITERIO NºCRITERIO Nº

SUBCRITERIOS

Σ SUBCRITERIOS

PUNTUACIÓN(media de subcriterios)

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (8)

EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2)

CRITERIOS DE RESULTADOS

6a 37 x 0.75

61 x 0.256b

66

7a 18 x 0.75

63 x 0.257b

77

8a 35 x 0.25

13 x 0.758b

88

9a 40 x 0.50

40 x 0.509b

99

18.5 40.043.0 29.2

CRITERIO NºCRITERIO Nº

SUBCRITERIOS

PUNTUACIÓN(suma)

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (9)

EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3)

1º LIDERAZGO

2º POLÍTICA / ESTRATEGIA

3º PERSONAS

4º ALIANZAS / RECURSOS

5º PROCESOS

6º RESULTADOS EN CLIENTES

7º RESULTADOS EN PERSONAS

8º RESULTADOS EN SOCIEDAD

9º RESULTADOS CLAVE

35.2

20.0

46.0

38.4

45.6

43.0

29.2

18.5

40.0

x 1.0

x 0.8

x 0.9

x 0.9

x 1.4

x 2.0

x 0.9

x 0.6

x 1.5

35.2

16.0

41.4

34.5

63.8

86.0

26.2

11.1

60.0

100

80

90

90

140

200

90

60

150

PUNTOSPARCIALES

FACTORFINALES POSIBLES

P U N T O S

C R I T E R I O S

RE

SU

LT

AD

OS

FA

CIL

ITA

DO

RE

S

TOTALTOTAL 374.20374.20 10001000

PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM

11 ADAPTACIÓN CUIDADOSA Y RESPETUOSA DEL MODELO A LAORGANIZACIÓN (ej. áreas a abordar en cada subcriterio)

22 DIFUSIÓN DEL MODELO ENTRE TODO EL PERSONAL FORMACIÓN + IMPLICACIÓN

33 AUTOEVALUACIÓN

- DESCRIBIR EVIDENCIAS- DEFINIR PUNTO FUERTES Y DÉBILES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA- PUNTUACIÓN

44 VERIFICACIÓN EXTERNA (personal especializado con experien-cia en el modelo)

PRESENTACIÓN AL PREMIO

MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (1)

UN PROBLEMA DE ACCIÓN

UN CONJUNTO DE HERRAMIENTASPARA LA MEJORA

UN INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN

UN MARCO PARALA CERFIFICACIÓN

UNA FORMA DE ENTENDER LACALIDAD TOTAL

UN MARCO CONCEPTUAL COMÚNQUE PERMITE COMPARACIÓN YCOMPETITIVIDAD (premio)

UNA GUÍA PARA EL AUTODIAGNÓS-TICO

UN INSTRUMENTO PARA ESTRUCTU-RAR LAS ÁREAS A MEJORAR

NO PROPORCIONA PROPORCIONA

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (2)

DISTINCIÓN ENTRE

ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

GESTIÓN DE LACALIDAD TOTALGESTIÓN DE LACALIDAD TOTAL

PARTE DE LA GESTIÓN DE LACALIDAD ENFOCADA A PRO-PORCIONAR CONFIANZA ENQUE SE CUMPLEN LOS REQUI-SITOS DE CALIDAD

ISO 9000 : 2000

FORMA DE GESTIÓN DE UNAORGANIZACIÓN CENTRADAEN LA CALIDAD BASADA ENLA PARTICIPACIÓN DE TODOSSUS MIEMBROS. PRETENDEUN ÉXITO A LARGO PLAZOMEDIANTE LA SATISFACCIÓNAL CLIENTE Y BENEFICIIOSPARA TODOS LOS MIEMBROSDE LA ORGANIZACIÓN Y PARALA SOCIEDAD

ISO 8402 : 1995

(no se incluye este término enlas ISO 9000 : 2000)

MODELO ISO MODELO EFQM

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (3)

DISTINCIÓN ENTRE

ASEGURAMIENTO DE LACALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LACALIDAD

GESTIÓN DE LA CALIDADTOTAL

GESTIÓN DE LA CALIDADTOTAL

MODELO

OBJETIVO

ENFOQUE

ALCANCE

CARÁCTER

CONSECUCIÓN

MODELO

OBJETIVO

ENFOQUE

ALCANCE

CARÁCTER

CONSECUCIÓN

ISO 9000

PROPORCIONAR CONFIANZA

CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS

PROCESOS DE PRODUCCIÓN YALGUNOS SERVICIOS DE APOYO

SISTEMÁTICO, REVISABLE YPREVENTIVO

SE PUEDE CONSEGUIR

EFQM, MALCOLM BALDRIGE,DEMING

ÉXITO A LARGO PLAZO

MEJORA CONTINUA

TODOS LOS PROCESOSIMPORTANTES PARA LA EMPRESA

PREVENTIVO, SISTEMÁTICO,REVISABLE, INTEGRADO YORIENTADO A LA EXCELEN-CIA

NO SE ALCANZA, ES UNMODO DE GESTIÓN

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (4)

COMPARACIÓN

MODELO ISO 9001 : 2000MODELO ISO 9001 : 2000 E F Q ME F Q M

CONTENIDO

APLICABLE A

ÁMBITO

CONCRECIÓN

ENFOCADO A

SISTEMA

DEMOSTRABLE

CONTENIDO

APLICABLE A

ÁMBITO

CONCRECIÓN

ENFOCADO A

SISTEMA

DEMOSTRABLE

REQUISITOS

CUALQUIER ORGANIZACIÓN

CONTRACTUAL

MÍNIMOS DEFINIDOS

LA DEMOSTRACIÓN

DOCUMENTADO

SÍ

CRITERIOS

EXISTEN DISTINTOS MODELOS

INTERNO

ABIERTO

LA AUTOEVALUACIÓN

NO NECESARIAMENTE

SÓLO SI ES NECESARIO

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (5)

COMPARACIÓN

AUDITORÍA INTERNA DECALIDAD

AUDITORÍA INTERNA DECALIDAD

AUTOEVALUACIÓN SEGÚNEFQM

AUTOEVALUACIÓN SEGÚNEFQM

ORIGEN

OBJETIVO

RESULTADO

ACTUACIÓN

ORIGEN

OBJETIVO

RESULTADO

ACTUACIÓN

REQUISITO DE LA NORMA

VERIFICAR EL CUMPLIMIENTODE LAS DISPOSICIONES ESTA-BLECIDAS

INFORMA DE AUDITORÍA(no conformidades)

ACCIONES CORRECTORAS

RAZÓN DE SER DEL MODELO

DETERMINAR EL NIVEL DEEXCELENCIA ALCANZADO

PUNTOS FUERTES Y ÁREASDE MEJORA

PLANES DE ACCIÓN

CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (6)

COMPARACIÓN

C E R T I F I C A C I Ó NC E R T I F I C A C I Ó N PREMIO EUROPEOPREMIO EUROPEO

CARÁCTER

BASEDOCUMENTAL

PROCESO

VIGENCIA

RESULTADO

OTROSBENEFICIOS

CRÍTICADESTRUCTUVA

CARÁCTER

BASEDOCUMENTAL

PROCESO

VIGENCIA

RESULTADO

OTROSBENEFICIOS

CRÍTICADESTRUCTUVA

VOLUNTARIO

MANUAL, PROCEDIMIENTOS,INSTRUCCIONES, etc.

DOCUMENTACIÓN + VISITA +AUDITORÍA + SEGUIMIENTO

PERÍODO DEFINIDO

CERTIFICADO

INFORME DE AUDITORÍA

“MENTIRAS EN PAPELES PARACONSEGUIR OTRO PAPEL”

VOLUNTARIO

MEMORIA (75 páginas)

DOCUMENTACIÓN + VISITA

A LA CONSECUCIÓN

PREMIOS

PUNTOS FUERTES, ÁREAS DEMEJORA, PUNTUACIÓN

“CONCURSO DE REDACCIÓNPARA DIRECTIVOS LELOS”

GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

MODELO EFQMMODELO IBEROAMERICANO

MODELO DE LA NORMAISO 9004 : 2000

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA

LA NORMA ISO 9004 : 2000

TÍTULO:TÍTULO: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

RECOMENDACIONES PARA LAMEJORA DEL DESEMPEÑO

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (1)

CONTIENE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA APOYADAEN LA AUTOEVALUACIÓN

APLICABLE A ORGANIZACIONES QUE TENGAN ESTABLECIDO Y CERTIFI-CADO UN SGC Y QUIERAN “IR MÁS ALLÁ” DE LOS REQUISITOS DE LANORMA ISO 9001 : 2000

MUY FLEXIBLE EN SU PLANTEAMIENTO, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LAORGANIZACIÓN

ES UN MODELO DE EXCELENCIA QUE (en principio) NO COMPITE CONLOS YA ESTABLECIDOS Y AMPLIAMENTE APLICADOS

NO ES UN SUSTÍTUTO DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS DE LA NORMAISO 9001 : 2000

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (2)

FORMA UN “PAR COHERENTE” CON LA NORMA ISO 9001 : 2000

NO ES VÁLIDA PARA FINES CONTRACTUALES O DE CERTIFICACIÓN

COINCIDENCIA DEESTRUCTURA

(grupos de requisitos)

EN LA NORMA ISO 9004 : 2000SE REPITEN (en recuadros)

LOS REQUISITOS DE LANORMA ISO 9001 : 2000

(norma muy extensa)

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (3)

CONSIDERACÍÓN DE COSTES, BENEFICIOS Y RIESGOS

CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA RELEVANTE DE “OTRAS PARTES INTERE-SADAS” (ej. empleados, directivos, propietarios, proveedores, legisladores,sociedad), ADEMÁS DEL CLIENTE

COHERENTE CON LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN:

- IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS

- OBTENER, MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LAS CAPACIDA- DES DE UNA ORGANIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (4)

ORIENTADA A FAVORECER:

FIDELIZACIÓNDEL

CLIENTE

FIDELIZACIÓNDEL

CLIENTE

CONFIANZA EN- EFICACIA- EFICIENCIA

CONFIANZA EN- EFICACIA- EFICIENCIA

COMPRENSIÓN YMOTIVACIÓN PARA- MISIÓN- OBJETIVOS

COMPRENSIÓN YMOTIVACIÓN PARA- MISIÓN- OBJETIVOS

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORAIDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

MEJORA CONTINUAHACIA LA EXCELENCIA

MEJORA CONTINUAHACIA LA EXCELENCIA

GUÍA COMPLETA PARA LAAUTOEVALUACIÓN

GUÍA COMPLETA PARA LAAUTOEVALUACIÓN

CREACIÓN DEVALOR PARA- ORGANIZACIÓN- PROVEEDORES- CLIENTES- OTRAS PARTES INTERESADAS

CREACIÓN DEVALOR PARA- ORGANIZACIÓN- PROVEEDORES- CLIENTES- OTRAS PARTES INTERESADAS

COSTESOPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

COSTESOPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

DISMINUCIÓN DE RIESGOSDISMINUCIÓN DE RIESGOS

RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES A LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADORESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES A LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

ISO 9004 : 2000RECOMENDACIONES

PARA LA MEJORADEL DESEMPEÑO

ISO 9004 : 2000RECOMENDACIONES

PARA LA MEJORADEL DESEMPEÑO

RECOMENDACIONESPARA LA

AUTOEVALUACIÓN

RECOMENDACIONESPARA LA

AUTOEVALUACIÓN

PROCESO PARALA MEJORACONTINUA

PROCESO PARALA MEJORACONTINUA

INTRODUCCIÓN

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

NORMAS PARA CONSULTA

TÉRMINOS Y DEFINICIONES

00

11

22

33ANEXO A

ANEXO B

MEDIDA,ANÁLISIS Y

MEJORA

MEDIDA,ANÁLISIS Y

MEJORA

REALIZACIÓNDEL

PRODUCTO

REALIZACIÓNDEL

PRODUCTOGESTIÓN

DERECURSOS

GESTIÓNDE

RECURSOS

RESPONSABILIDADESDE LA DIRECCIÓN

RESPONSABILIDADESDE LA DIRECCIÓN

SISTEMA DEGESTIÓN DELA CALIDAD

SISTEMA DEGESTIÓN DELA CALIDAD

44

5566

7788

COINCIDENCIACON GRUPOS DEREQUISITOS DE

LA ISO 9001 : 2000

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (1)

APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

DIRIGIR Y GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓNREQUIERE GESTIONAR DE FORMA SISTEMÁ-TICA Y VISIBLE

EL ÉXITO DEBE SER EL RESULTADO DE IM-PLEMENTAR Y MANTENER UN SISTEMA DEGESTIÓN QUE CONDUZCA A LA MEJORACONTINUA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIADE LA ORGANIZACIÓN CONSIDERANDOLAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTE-RESADAS

GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN INCLUYEGESTIONAR LA CALIDAD, ENTRE OTRASDISCIPLINAS DE GESTIÓN

LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTABLECER,DOCUMENTAR, IMPLENTAR, MANTENER YMERJORAR CONTINUAMENTE LA EFICACIADE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALI-DAD, DE ACUERDO CON LOS REQUISITOSDE ESTA NORMA.

LA ORGANIZACIÓN DEBE:

a) Identificar los procesos necesarios para el SGC y su implicación

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos

c) Determinar los criterios y métodos necesa- rios para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos son efica- ces

ISO 9004 : 2000

4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS

ISO 9001 : 2000

4.1 REQUISITOS GENERALES

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (2)

(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÍA ESTABLECERUNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE:

a) Mediante la identificación de sistemas y pro- cesos comprensibles, gestionables y mejora- bles en lo que a la eficacia y eficiencia se refiere

b) Asegurando el funcionamiento y el control eficaz y eficiente de procesos. Las medidas y datos deben servir para determinar el desem- peño satisfactorio de la organización

(continúa) LA ORGANIZACIÓN DEBE:

d) Asegurar la disponibilidad de recursos e in- formación necesaria para apoyar la opera- ción y seguimiento de los procesos

e) Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua

ISO 9004 : 2000

4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS

ISO 9001 : 2000

4.1 REQUISITOS GENERALES

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (3)

(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

- LOS SIGUIENTES SON EJEMPLOS ÚTILES PARA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE:

- Definir y promover procesos que lleven a un desempeño mejorado de la organización

- Adquirir y utilizar “informes” de los procesos de forma continua

- Dirigir los procesos hacia la mejora continua

- Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como: - Autoevaluaciones (Anexo A) - Revisiones de la dirección (Anexo B)

ISO 9004 : 2000

4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS

ISO 9001 : 2000

4.1 REQUISITOS GENERALES

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (4)

(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9004 : 2000

4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS

ISO 9001 : 2000

4.1 REQUISITOS GENERALES

G E S T I Ó N I N T E G R A L

G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D

G E S T I Ó N P O R P R O C E S O S

R E C O M E N D A C I O N E S R E Q U I S I T O S

E F I C A C I A

E F I C I E N C I A

EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (5)

(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9004 : 2000

4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS

ISO 9001 : 2000

4.1 REQUISITOS GENERALES

G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D

R E V I S I O N E S P O R L A D I R E C C I Ó N

OTRAS PARTESINTERSADAS

A U T O E V A L U A C I Ó N

M E J O R A C O N T I N U A

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (1)

ANEXO INFORMATIVO DE LA NORMA (RECOMENDACIONES)

SE BUSCAN JUICIOS / OPINIONES Y PUNTUACIÓN SOBRE:

- EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN - MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL Y DEL SGC - PROGRESO HACIA LOS OBJETIVOS

PARALELISMO CON OTROS MODELOS DE EXCELENCIA

CUALITATIVO OUTPUTS CUANTITATIVO

PERO MEDIANTE UN PROCEDIMIENTO (algo) DIFERENTE

NO ESTÁ CONCEBIDA (en principio) PARA UTILIZARSE (competir) CON LOSMODELOS DE LOS PREMIOS DE CALIDAD EXISTENTES

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (2)

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA AUTOEVALUACIÓN

- APLICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN COMPLETA (o parte): SGC Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN

- REALIZACIÓN EN UN PERÍODO CORTO Y CON RECURSOS INTERNOS POR UN EQUIPO DE REPRESENTANTES DE DIVERSAS SECCIONES (o por una persona: PYMES)

- ENFOQUE AMPLIO (no sólo SGC)

- IDENTIFICACIÓN Y FACILITACIONES DE ASIGNACIÓN DE PRIORIDAD DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

- FAVORECIMIENTO DE LA MADUREZ DEL SGC HACIA NIVELES DE DESEM- PEÑO DE “CLASE MUNDIAL”

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (3)

ENFOQUE SIMPLE, FÁCIL Y FLEXIBLE BASADO EN:

- FORMULACIÓN DE PREGUNTAS EN CADA APARTADO / SUBAPARTADO DE LA NORMA

- TRANSFORMACIÓN EN RESPUESTAS CUANTITATIVAS A TRAVÉS DE UNA TABLA DE “NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO”

- REGISTRO DE RESULTADOS (información cualitativa y cuantitativa)

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (4)

TABLA DE NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO

NO HAY UNA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA EVIDEN-TE; SIN RESULTADOS, RESULTADOS POBRES O RE-SULTADOS IMPREDECIBLES

APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PRO-BLEMA O EN LA PREVENCIÓN; MÍNIMOS DATOS DIS-PONIBLES SOBRE LOS RESULTADOS DE MEJORA

APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PRO-CESO, ETAPA TEMPRANA DE MEJORAS SISTEMÁTI-CAS; DATOS DISPONIBLES SOBRE LA CONFORMIDADCON LOS OBJETIVOS Y EXCELENCIA DE TENDENCIASDE MEJORA

PROCESO DE MEJORA EN UTILIZACIÓN; BUENOS RE-SULTADOS Y TENDENCIA MANTENIDA A LA MEJORA

PROCESO DE MEJORA AMPLIAMENTE INTEGRADO;RESULTADOS DEMOSTRADOS DE “MEJOR EN SU CLA-SE” POR MEDIO DE BENCHMARKING

SIN APROXIMACIÓN FORMAL

APROXIMACIÓN RELATIVA

APROXIMACIÓN DEL SISTEMAFORMAL ESTABLE

ÉNFASIS EN LA MEJORA CON-TINUA

PRESTACIONES DE “MEJOREN SU CLASE”

1

2

3

4

5

NIVEL DEMADUREZ NIVEL DEL DESEMPEÑO D I R E C T R I Z

EJEMPLOS DE PREGUNTAS EN DISTINTOS APARTADOS

4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS

a) ¿CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN DEL ENFOQUE A PROCESOS PARA CONSEGUIR EL CONTROL EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS PROCESOS, RESULTANDO EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO?

5.1 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN. RECOMENDACIONES GENERALES

a) ¿CÓMO DEMUESTRA LA ALTA DIRECCIÓN SU LIDERAZGO, COMPROMISO E IMPLI- CACIÓN?

6.2 PERSONAL

a) ¿CÓMO PROMUEVE LA ORGANIZACIÓN LA IMPLICACIÓN Y EL APOYO DE LAS PERSO- NAS PARA LA MEJORA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA MISMA?

b) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE EL NIVEL DE COMPETENCIA DE CADA INDI- VIDUO ES ADECUADO PARA LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS?

6.5 INFORMACIÓN

a) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE LA INFORMACIÓN APROPIADA ESTÉ FÁCIL- MENTE DISPONIBLE PARA TOMAR DECISIONES BASADAS EN HECHOS?

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (5)

EJEMPLO DE TABLA DE REGISTRO DE RESULTADOSDE AUTOEVALUACIÓN

APARTADO 5.2: NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA PARTE INTERESADA

a) ¿CÓMO IDENFICA LA ORGANIZACIÓN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE MANERA REGULAR?

NUESTRO PROCESO ESMEJOR QUE CUALQUIER

OTRO EN EL MUNDOPARA ESTE PRODUCTO

NINGUNAREQUERIDA

NO TENEMOS SITEMAPARA ESE PRODUCTO

NECESIDAD DE ESTRUC-TURAR UN PROCESOPARA CONSIDERAR

ESTE ASPECTO. DEFINI-CIÓN DE “QUIÉN”, “CÓMO”

Y “CUÁNDO”

OBSERVACIONES REALESDEL DESEMPEÑO

ACCIÓN DEMEJORA

ESCALA NIVELDE MADUREZPREGUNTAAPARTADO

5.2

5.2

4a

4a

5

1

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (6)

DOS POSIBILIDADES EXTREMAS

EJEMPLOS DE BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓNSEGÚN APARTADOS

4.2 DOCUMENTACIÓN PROPORCIONA INFORMACIÓN Y EVIDENCIA DE APOYODE LA EFICACIA Y EFICIENCIA

5.4 PLANIFICACIÓN TRADUCE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN OBJETIVOS YPLANES MEDIBLES PARA PROVEER UN ENFOQUE CLA-RO A TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

6.2 PERSONAL - PROPORCIONA MEJOR COMPRENSIÓN DE LAS FUNCIO- NES, RESPONSABILIDADES- INTENSIFICA LA IMPLICACIÓN A TODOS LOS NIVELES- ALIENTA EL RECONOCIMIENTO Y LAS RECOMPENSAS

6.8 RECURSOS FINANCIEROS - PROPORCIONA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LA RELA- CIÓN COSTES / BENEFICIOS- FOMENTA LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZA- CIÓN

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (7)

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (1)

ANEXO INFORMATIVO

BASADO EN LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

ORIENTADO A PROCESOS

- MEJORA DEL DESEMPEÑO - BENEFICIO DE PARTES INTERESADAS

SE RECOMIENDA QUE SEA UN OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

FACTOR HUMANO: ASPECTO CRUCIAL

DIRECCIÓN

TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (2)

DOS ENFOQUES

PROYECTOS DE AVANCE ESTRATÉGICOPROYECTOS DE AVANCE ESTRATÉGICO

- TIPO “TOP-DOWN”

- FINALIDAD: - MEJORA PROCESOS EXISTENTES- IMPLANTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS

MEJORAS CONTINUAS ESCALONADASMEJORAS CONTINUAS ESCALONADAS

- TIPO “BOTTOM-UP”

- EMPIEZAN POR INICIATIVA DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN PROCESOS EXISTENTES. FINALIDA: MEJORA DE PROCESOS EXIS- TENTES

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (3)

ETAPAS GENERALES (1)

RAZÓN PARA LA MEJORARAZÓN PARA LA MEJORA

- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN EL PROCESO- SELECCIONAR EL ÁREA DE MEJORA- DEFINIR LA RAZÓN PARA TRABAJAR EN ELLA

11

SITUACIÓN ACTUALSITUACIÓN ACTUAL

- EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LSO PROCESOS EXISTENTES- RECOGER Y ANALIZAR DATOS PARA DESCRUBRIR PROBLEMAS- SELECCIONAR UN PROBLEMA Y DEFINIR UN OBJETIVO PARA LA MEJORA

22

ANÁLISISANÁLISIS

ESTUDIO EN PROFUNDIDAD (identificar y verificar) LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

33

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (4)

ETAPAS GENERALES (2)

IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES SOLUCIONESIDENTIFICACIÓN DE POSIBLES SOLUCIONES

BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS PARA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN(ej. la que elimine causas raíz y prevenga que no vuelva a ocurrir)

44

EVALUACIÓN DE LOS EFECTOSEVALUACIÓN DE LOS EFECTOS

- CONFIRMACIÓN DE LA ELIMINACIÓN O MINIMIZACIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS RAÍZ

- COMPROBACIÓN DE QUE SE HA LOGRADO EL OBJETIVO DE MEJORA

55

MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (5)

ETAPAS GENERALES (3)

IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA NUEVA SITUACIÓNIMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA NUEVA SITUACIÓN

REEMPLAZAR LOS PROCESOS ANTERIORES CON EL NUEVO PROCESOPARA PREVENIR QUE NO VUELVA A OCURRIR

66

EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DELPROCESO AL COMPLETARSE LA MEJORAEVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DELPROCESO AL COMPLETARSE LA MEJORA

- EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL PROYECTO DE MEJORA

- POSIBILIDAD DE UTILIZAR LA SOLUCIÓN EN OTRA ÁREA

77