Modelos de Intervención en El DO Presentación 25.08.11 1a Parte

UNIVERSIDAD ANÁHUAC PUEBLA

POSGRADO Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

MODELOS DE INTERVENCIÓN EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EXPOSITOR: ING. AUGUSTO HERNÁNDEZ FRANCO

AGOSTO – SEPTIEMBRE 2011

OBJETIVO GENERALAl finalizar el Diplomado, el participante será capaz de diagnosticar, establecer estrategias de cambio, aplicar técnicas de intervención, modificar creencias, actitudes, valores y estructuras que permitan a su empresa una adaptación óptima con las variables de su entorno con una respuesta eficiente a los nuevos desafíos.

CONTENIDO TEMÁTICO

I. Diagnóstico de los Tipos de Cambio a Desarrollar

II. Diagnóstico del Liderazgo para el Cambio

III. Tipos de Aprendizaje para la Transformación Organizacional

IV. Organización de Procesos de Cambio

V. Técnicas para el Cambio Organizacional

METODOLOGÍA PRÁCTICO – DIDÁCTICA

I. Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor; en términos de un sistema total.

II. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a una parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia se fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento.

III. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gente.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL – EL PROCESO

EL D.O. REQUIERE… 1. Visión Global de La Empresa…2. Enfoque de Sistemas Abiertos…3. Compatibilización con las Condiciones del Medio Externo…4. Contrato Consciente y Responsable de Los Directivos…5. Desarrollo de Potencialidades de Personas, Grupos,

Subsistemas y sus Relaciones (Internas Y Externas)…6. Institucionalizar El Proceso y Autosustentación de Los

Cambios…7. Valores realmente Humanísticos…8. Adaptación, Evolución y/o Renovación – Esto es…

Cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán un último análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

1. Son trabajadores que se gestionan a sí mismos.2. La innovación continua debe ser parte de su trabajo.3. Necesitan formación y aprendizaje continuo.4. Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en

calidad.5. Han de tratarse como un activo en lugar de un costo.

KNOWLEDGE WORKERS

Organizaciones en que los trabajadores desarrollan su capacidad de crear resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo a la empresa como un proyecto común y los empleados están continuamente aprendiendo a aprender.

Peter Senge

ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE

UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ¿PARA QUÉ?

Mejor desempeñoMejor Calidad

Por los clientes

Ventaja competitiva

Fuerza laboral comprometida

Dirigir el cambioPor la verdad

Exigencia de Tiempos Actuales

Reconoce la Interdependencia

Unir el desarrollo individual de cada persona de la organización a un desempeño económico superior.

Las organizaciones interesadas en la gestión de la calidad están preparadas para estudiar las disciplinas del aprendizaje.

Las organizaciones interesadas en la gestión de la calidad están preparadas para estudiar las disciplinas del aprendizaje.

El aprendizaje ponerlo al servicio del cliente. Lograr la satisfacción del cliente.

La única ventaja competitiva sostenida es aprender más rápido que la competencia.

Los empleados deben aprender a tener en cuenta el interés de toda la empresa, los directores deben aprender a fomentar la capacitación y la autodeterminación.

Una organización inteligente ayuda a la gente a adaptarse al cambio.

La gente llega a la conclusión que puede manifestar su opinión, señalar las cosas que no funcionan bien o hablar con franqueza.

Los integrantes de las O. I. podrán participar en la creación de este nuevo mundo, en vez de limitarse a reaccionar pasivamente.

Hay la necesidad de comprender las estructuras de dependencia. se necesita un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la sociedad.

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Diagnóstico de los Tipos de Cambio a Desarrollar

Práctica: El Impacto de los Cambios

Raíces:Sus Orígenes

TRONCO:Sus Características

Positivas y

Negativas

FRUTOS:

Logros o Cosas

Buenas

Realizadas

FRUTOS CAÍDOS:

Fracasos o

Pérdidas.

Aunque los cambios pueden producir dolor:

Y son los únicos medios para que la persona o grupo se

desarrolle.

También pueden producir alegría:

LOS CAMBIOS NO SON BUENOS NI MALOS; SON SOLO CAMBIOS.

La “Bondad” o “Maldad” de los Cambios depende de.......

MIS ELECCIONESMIS ELECCIONES

En esos cambios tenemos . . .

ESTADOPRESENTE

ESTADO FUTURO TRANSICI

ÓN

FUERZAS IMPULSORA

S

FUERZAS FRENADORAS

ANTE ESOS CAMBIOS, CUAL ES SU PREFERENCIA:

Ser “Víctimas”No me gusta

Es una amenaza¡Que no resulte!

ResentimientoResignación

Ansiedad

Ser Protagonistas

Pediré AyudaPuedo Aprender

Es un Desafío

AtenciónAceptaciónEntusiasmo

EL PROCESO DE CAMBIO TRADICIONAL

SE DETECTA UNANECESIDAD

SE DESEA UN CAMBIO : Exigiendo

Un Compromiso

“RESULTADOS POBRES : DEBIDO

A LA FALTA DE CONCIENCIA”

Práctica: EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS

Etapa 1: El pésame ¿por? Etapa2: ¿Bienvenida a la nueva empresa:?.

Etapa 3:

A: Para los que estuvieron en

¿Qué me dejó de bueno la empresa anterior?

¿Qué aprendí de ella?

¿Qué pensamientos y sentimientos tengo ante su ausencia?

B: Para los que no estuvieron en?.

¿Qué pensamientos y sentimientos me dejó el pésame?

¿Aprendí algo de?

Etapa 4:

¿Qué aprendieron de la dinámica?

Los cambios – los reconozcamos o no – suelen suelen atemorizarnos.atemorizarnos.

Además, aquello que hacemos de manera automática no requiere pensar, mientras que lo nuevo tal vez precise de mientras que lo nuevo tal vez precise de este esfuerzo.este esfuerzo.

Afrontar un cambio genera tensión, e instintivamente huimos de toda clase de tensiones.

La razón primera por la que la mayoría de nosotros no cambiamos con profundidad, es que tenemos miedo a ser es que tenemos miedo a ser

influidosinfluidos.

COMO APRENDER A CAMBIAR

Por otra parte, ser capaz de cambiar: es una es una habilidad que hay que cultivar.habilidad que hay que cultivar.

Quienes lo hacen, tratan de habituarse a dejar lo tratan de habituarse a dejar lo viejo viejo concentrándose en el potencial que encierra lo nuevo.

Es frecuente, que se prefiera el prejuicio fácil con respecto a los acontecimientos y a las personas:

A la valentía y la paciencia que requiere el verdadero A la valentía y la paciencia que requiere el verdadero DESEO DE CAMBIARDESEO DE CAMBIAR

COMO APRENDER A CAMBIAR

NEGACION

DEFENSA

REACTIVIDADDOLOR =

SERVIR ASI: PRODUCE DOLORACTUAMOS COMO

OBSTACULOS

NUESTRA CONDUCTA ES :

PATOLÓGICA

DEMOSTRAMOS:

EGOISMO CENTRALISMO

IMPOSICION CENSURA ETC.

DAMOS

IMPRODUCTIVIDAD Y

SERVILISMO.

EL PROCESO DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Tenemos que aprender a dejar ir todo aquello que no nos sirve para cambiar :

¡PARA SER MEJOR!.

SI TODO CAMBIA ;

SI TODO SE RENOVA…

“PORQUE NO HACERLO NOSOTROS TAMBIEN”

¿QUE TE IMPIDE CAMBIAR?¿QUE TE IMPIDE SER MEJOR?

TU como ser humano deseas TRIUNFAR…

... esto no es fácil. Es un proceso que requiere Disciplina

Autoconocimiento y Autoestima.

PODRÁS LOGRARLO SI …

AUMENTAS LA CONCIENCIA EN TI DE QUE

QUIERES:

SER;

HACER

O TENER.

¡TENER EXITO!

AMBITOFAMILIAR

AMBITOLABORAL

AMBITOSOCIAL

ACEPTACION

ADAPTACION

PROACTIVIDAD = PLACER

“EL PLACER DE SERVIR”ACTUAMOS COMO

FACILITADORES

NUESTRA CONDUCTA ES :

SANA

DEMOSTRAMOS:

COLABORACION ORIENTACION RECONOCIMIENTO PARTICIPACION

DAMOS TRABAJO Y SERVICIO

EL PROCESO DE ACEPTACIÓN AL CAMBIO

II. Experimentación

III. Comprensión

V. Aplicación concreta

I. Conciencia de la necesidad del cambio

IV. Compromiso

Modelo de Intervención en el Desarrollo Organizacional.

VI. Integración cotidiana

PREMISAS :

1. ENTENDER Y ACEPTAR QUE EL CAMBIO REQUIERE DE UNA TRANSFORMACION INDIVIDUAL, Y

2. SOLO ASI SE LOGRARA EL CAMBIO GRUPAL. YA QUE EL CAMBIO :

• ES CAUSADO POR DIFERENTES ASPECTOS: INTERNOS O EXTERNOS.

• SE DEBE IMPULSAR POR LA AUTORIDAD DE LINEA : SINDICALIZADA Y NO SINDICALIZADA.

• DEBE SER DIFUNDIDO EN TODA LA ORGANIZACIÓN.

• DEBE SER DIRIGIDO POR EXPERTOS INTERNOS Y EXTERNOS.•DEBE SER UN NUEVO MODELO.

• DEBE SER CONTINUO Y PERMANENTE.

EL PROCESO DE ACEPTACIÓN AL CAMBIO

DIAGNÓSTICO DE LOS TIPOS DE CAMBIO A DESARROLLAR

Ralph Kilmann plantea 5 trayectorias para el cambio que incluyen:

LA CULTURA,

HABILIDADES GERENCIALES,

EQUIPOS DE TRABAJO,

ESTRATEGIA – ESTRUCTURA,

Y EL SISTEMA DE RECOMPENSAS.

“NUEVOS MODELOS DE

INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL”

(Consideraciones y Aplicativos)

¿QUE ES UNA INTERVENCION?

• Aplicación especifica de un modelo predeterminado de acuerdo a varios contextos empresariales

• PARA QUE SIRVE?• Para armonizar procesos• Para mejorar• Para ser más competitivos• Y… para CAMBIAR

• EMPRESAS ENFERMAS

• Estructuras rígidas

• Individualismo• Baja moral /

Insatisfacción• Ausencia de

Planes Desarrollo

• Castigos• Mucha Gente,

Pocos Resultados

• Reemplazos por Emergencias

• EMPRESAS SANAS

• Estructuras flexibles

• Equipos OK• Alta Moral /

Satisfacción• Conductas

Facilitadoras• Sólidos programas

de gestión• Incentivos• Poca Gente,

Muchos Resultados

UNA MIRADA A LAS ORGANIZACIONES

• EMPRESAS ENFERMAS

• Corto plazo• Subsistencia

laboral• Vigencia de

acciones• Jefes• No Planeamiento

Estratégico, ni modelo de intervención

• EMPRESAS SANAS

• Vigencia de líneas carrera

• Empowerment• Mediano, y largo

plazo• Existencia laboral• Vigencia decisiones• Lideres• Planeamiento

Estratégico y modelo de intervención OK

UNA MIRADA A LAS ORGANIZACIONES

EMPRESAS EN UCI (Unidad Cuidados

Intensivos) • Espíritu altamente

tanático • Bloqueo financiero

absoluto• Corrupción generalizada• Vigencia

comportamientos indeseables, individualismo, grupetes, etc

• Gestión por disvalores• Altísima resistencia

cognitiva y emocional (odio al cambio)

ALGUNOS CRITERIOS A

TOMAR EN CUENTA • Predominan organizaciones estresoras• Importancia crítica de la interactividad

laboral• Sustitución de procesos NO OK• Feroz competitividad• Vigencia de responsabilidad social y

defensa medio ambiente• Alianzas estratégicas y TLC

MODELOS DE INTERVENCIÓN EN EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El objetivo de este módulo es revisar, conocer y comprender tres aspectos básicos de las organizaciones:

La Cultura Organizacional

El Cambio Organizacional

El Desarrollo Organizacional (D. O.)

Revisaremos también qué es una organización innovadora y una Organización de Aprendizaje.

MODELOS DE INTERVENCIÓN EN EL D. O.

El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizacionales y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado. (French y Bell)

El D. O. es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)

El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema (French y Bell)

El D. O. es la aplicación sistemática del conocimiento científico de la

conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias,

estructuras y procesos de una organización, asó como de los

procesos para mejorar la efectividad de la organización. (Huse y Cummings, 1985)

EL D. O. ES UN CONJUNTO DE

INTERVENCIONES del cambio planeado

sustentado en valores humanistas

democráticos que buscan mejorar la

efectividad organizacional y el

bienestar del empleado (Robbins, 1998)

Aportaciones de las ciencias

de la conducta para elMejoramiento de la

organización

La mayoría de las definiciones abarcan varios temas:

Propósito: Mejora de la efectividad de la organización, de su capacidad de adaptación, sus procesos de autorrenovación, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas.

Importancia: Cambio Global de la organización o del sistema.

Soporte Conceptual: Teoría, investigación y tecnología científicas sobre la conducta

Proceso: Es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta dirección.

OBJETIVOS: CULTURA, ESTRUCTURA, ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Década de los 50: las teorías sobre organizaciones y gestión eran frías, estériles y cuantitativas.

EL D. O. nació como un intento para comprender mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los “grupos T”. En estos grupos la lógica es que si los miembros se logran entender mejor entre sí, así como el proceso de grupo, esto lo aplicarán a la organización y producirán un mejoramiento.

Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de grupos pequeños de mejorar el autoaprendizaje y efectuar cambios no podía necesariamente generalizarse a sistemas sociales más grandes y complejos.

Fueron los grandes cambios sociales y económicos de la década de los 80 que prepararon el escenario para el D. O.

Reducciones de personal

Despidos masivos

Imposibilidad de las empresa para competir

Competencia extranjera

Ninguna organización puede prosperar a largo plazo sin personal comprometido. Se hizo necesario también el liderazgo transformacional.

El mecanismo impulsor de la D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfacción del cliente, satisfacción laboral.

El paradigma del D. O. valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda.

Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción son en general poco considerados por los agentes de cambio.

VALORES DEL D. O.

1. Respeto por la gente: Los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto

2. Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo

3. Igualdad de poder: Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico

4. Confrontación: Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente

5. Participación: Mientras más personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, más comprometidas estarán en poner el práctica estas decisiones

AGENTE DE CAMBIO

CLIENTE

INTERVENCION

CAMBIO

CULTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA

VALORES

HUMANISMO

EL AGENTE DE CAMBIO: Es la persona que inicia el cambio.

Está implicado en el diagnóstico y clasificación de los problemas, la identificación de los cursos de acción, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir sólo en la medida necesaria para establecer cambios durables

Perfil ideal del Agente de Cambio:

1.Capacidad de diagnóstico

2.Conocimientos de la ciencia conductual

3.Empatía

4.Conocimientos y métodos de las propias disciplinas

5.Capacidad para establecer metas

6.Capacidad para solucionar problemas

7.Ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

EL CLIENTE: Es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organización.

En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), subordinados y la organización

LA INTERVENCION: Es lo que hace el agente de cambio en representación del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky):

1. Actividades de diagnóstico

2. Actividades intergrupales

3. Actividades de educación y capacitación

4. Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría

5. Actividades de planificación de vida y carrera

TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL

CAMBIO (Robbins)

1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION

2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

3. CONSULTORIA DEL PROCESO

4. INTEGRACION DE EQUIPOS

5. DESARROLLO INTERGRUPAL

1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (Laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T)

Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada.

Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a través de la observación y la participación. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el liderazgo


CAMBIO

OBJETIVOS DEL GRUPO T: proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y cómo los perciben los demás, así como una mayor comprensión de los procesos de grupo.

Se busca desarrollar empatía, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver conflictos. Secundariamente mejora la integración entre el individuo y la organización

2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se proponen remediales.

Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades, satisfacción con la organización y compañeros de trabajo, supervisor inmediato, etc.

Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentación


CAMBIO

3. CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor de este último, dentro de él y entre el cliente y la demás gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse.

A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede mejorarse y cómo deben hacerlo. El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente “perciba, entienda y actúe de acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, los canales de información, etc.


CAMBIO

El consultor trabaja en conjunto con el cliente diagnosticando qué procesos deben mejorarse

El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la solución de problemas de procesos que se han identificado. El aporte del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda.

4. INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interacción entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en equipos interdependientes

La integración del equipo incluye en general el establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el análisis del papel de cada cual para aclarar responsabilidades, y el análisis del proceso del equipo. Se promueve la interacción.


CAMBIO

5. DESARROLLO INTERGRUPAL: Los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí, factores todos que pueden tener un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Ej.: finanzas v/s ventas.


CAMBIO

Hay diversos enfoques para el desarrollo intergrupal. Uno de los métodos enfatiza la solución de problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y diferencias. ¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? ¿Hay una percepción distorsionada entre ambos, o algún estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos grupos.

El trabajo con subgrupos que tengan miembros de ambos equipos se deja

para después.

Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts

y Porras, 1993)

ACTIVIDAD DE INTERVENCION

ConductaIndividual

ESCENARIO ORGANIZACIONAL

Factores socialesEscenario

Físico

Tecnología

Medidas Organizativas

RESULTADOS ORGANIZACIONALES

DesempeñoOrganizacional

DesarrolloIndividual

Escenario Organizacional

Conducta Individual

Desempeño Organizacional

Desarrollo Individual

MODELO CONCEPTUAL DE LAS DINÁMICAS DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL PLANIFICADO (Robertson, Roberts y Porras, 1993)

El escenario del trabajo consta de cuatro grupos de

características:

ESCENARIO ORGANIZACIONAL: Posee 4 tipos de características

1.MEDIDAS ORGANIZACIONALES, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas

2.FACTORES SOCIALES, cultura, estilo de gestión

3.ESCENARIO FÍSICO, configuración del espacio, diseño interior y atmósfera física

4.TECNOLOGÍA, maquinaria, diseño del flujo de trabajo

ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION

CONDUCTA INDIVIDUAL: Los miembros de la organización reciben la influencia del escenario laboral. Las exigencias llevan a nuevas adaptaciones.

PUEDE APARECER TENSIÓN Y ESTRÉS

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: La meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creación de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas:

1.Que los miembros tomen responsabilidades

2.Que trabajen con intensidad

3.Tomen iniciativas

4.Aprendan y dominen bien su trabajo

5.Se comprometan

MODELO CONCEPTUAL DE LAS DINÁMICAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO

(ROBERTSON, ROBERTS Y PORRAS, 1993)

DESARROLLO INDIVIDUAL: Un resultado de gran importancia en el D. O. es la mejora del desarrollo individual.

MODELO CONCEPTUAL DE LAS DINÁMICAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO

(ROBERTSON, ROBERTS Y PORRAS, 1993)

Desarrollando a las personas podremos crear organizaciones más sanas y más

eficiente.

O será al revés, que debemos desarrollar organizaciones más sanas para crear personas más sanas y más

efectivas.

BIBLIOGRAFIA BASICA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen P. RobbinsPrentice Hall – 8° Edición 1999

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Stephen P. RobbinsPrentice Hall – 8° Edición 1999

DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, JrPrentice Hall – 5° Edición 1995

DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH y CECIL H. BELL, JrPrentice Hall – 5° Edición 1995

PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJOPaul M. MuchinskyEd. Thomson-Learning – 6a Edición * 2002

PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJOPaul M. MuchinskyEd. Thomson-Learning – 6a Edición * 2002

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATOMcGraw Hill – 2° Edición 1993

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATOMcGraw Hill – 2° Edición 1993

GESTION DE RECURSOS HUMANOS LUIS R. GOMEZ - MEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY * McGraw Hill 2000

GESTION DE RECURSOS HUMANOS LUIS R. GOMEZ - MEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY * McGraw Hill 2000

BLOG “PSICOLOGIA LABORAL” http://praxischile.blogspot.com/

BLOG “PSICOLOGIA LABORAL” http://praxischile.blogspot.com/

PSICOLOGIA DE LAORGANIZACIÓNSCHEIN E., EdgarPrentice Hall – 3° Edición 1982

PSICOLOGIA DE LAORGANIZACIÓNSCHEIN E., EdgarPrentice Hall – 3° Edición 1982

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA

CRITERIOS DEL 3ER MILENIO

• Altísima capacidad de comunicación y motivación

• Grandes redes de negociación y solución de conflictos

• Avanzados sistemas informáticos

• Trascendencia de una gestión por valores

¿CÓMO SE DA EL CAMBIO?

• A TRAVÉS DE:• Sustitución, modificación

de procesos• Reforzamientos y

mantenimiento de comportamientos altamente efectivos.

LOS MODELOS 1

BREVE CONTENIDO• Cambio planeado en las

organizaciones de acuerdo a los objetivos de dirección y expectativas de la masa critica

• Instrumentos: Diagnostico sistémico Administración por

Objetivos Análisis Transaccional Evaluación de

Ejecutivos Construcción de

procesos, etc.

ALCANCES

• Modelo intervención integral basado

en procesos y comportamientos. (Corto y mediano plazo)

MODELOSMODELOS

DODO

Desarrollo Desarrollo OrganizacionOrganizacion

alal

(Bennis, (Bennis, Shein y Shein y Otros)Otros)

• Procesos de mejora continua

a través de herramientas

(0 defectos)• Herramientas

Diagrama causa – efecto, Matriz selección problemas Monitoreo colas, Diagramas análisis proceso, Gantt, Barras, Pastel, Pareto, How How, Propuesta Mejora, Justo a tiempo,

9s, etc.

• Modelo intervención sistémico funcional e incremental sobre la base de la calidad total. (Largo plazo.

BASE: GESTIÓN POR VALORES)

KAIZENKAIZEN(Calidad Total) (Calidad Total) (Deming, Juran, (Deming, Juran, Crosby y Otros) Crosby y Otros) “El proceso de “El proceso de producción es producción es de toda la de toda la organización” “La organización” “La calidad la calidad la determina el determina el cliente” cliente” “Crear “Crear mentalidad cero mentalidad cero defectos”defectos”

LOS MODELOS 2

• Cambios radicales y espectaculares en las organizaciones que están OK y NO OK (en el corto plazo)

• Modalidades: Downsizing (decrecimiento) Upsizing (crecimiento) Rightsizing (adecuación) Benchmarkin y otros.

• Modelo intervención Hard (radical) rápido. “Demolición de estructuras” (corto plazo) (Produce temor)

ReingenieríReingeniería Procesos a Procesos (Hammer)(Hammer)

LOS MODELOS 3

• Comportamientos exitosos puestos en practica (360º) Efectividad organizacional.

• Tipos: Intrategicas

Estratégicas y de Eficacia personal. Las “Core competencias” (Anclas)

Modelo intervención basado en activación de capital humano para altos rendimientos (Modelo clave para otros diseños de

gestión)

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

(Norton (Norton Blanchard)Blanchard)

LOS MODELOS 4

Breve contenido• Relación que

produce nuevas competencias y permite alcanzar resultados (apoyo y ayuda) Base:

• Consejo Directivo y No Directivo

(C. Rogers) Orientación individual

(E. Shein)

Alcances• Modelo

intervención de gestión humana sobre la base del auto conocimiento, ayuda y apoyo (Modelo arraigado y efectivo)

COACHINGCOACHING

(Marshall (Marshall J. Cook)J. Cook)

LOS MODELOS 5

LOS FRENADORES A LOS MODELOS DE

INTERVENCIÓN • Estructuras super-rígidas

(Culturas cerradas) • Stress, Burn Out

(agotamiento laboral) y el Mobbing (Acoso Psicológico – Leymans 1984)

• Gerentes no involucrados• Falta de constancia.

LAS 4 PALANCAS DE SOPORTE

CONTENIDO

• Comunicación total en todos los sectores y de todas las formas

(Sistema Holístico)

• Activación de todas las reservas naturales posibles (Reisilencia)

PERFIL DESEADO

• Extrovertidos• Asertivos• Facilitadores• Información OK• Expertos en

métodos y técnicas

• Optimistas• Estables• Solucionador• Motivan a otros• Alta iniciativa

PALANCASPALANCAS

1ra 1ra PalancaPalanca COMUNICA-COMUNICA-CIÓN TOTAL CIÓN TOTAL

2da 2da PalancaPalancaALTA ALTA MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

CONTENIDO• Proceso /

Integrador en todos los niveles (Cohesión-Afiatamiento e Integración)

• Capacidad de influencia en los demás provocando cambios satisfactorios (Maestro y Guía)

PERFIL DESEADO • Perfil mínimo

(Team Building)

• Valor agregado• Alta Mística• Interactividad• Gran sinergia• Trabaja

p/resultados

• Gestión por valores

• Poder – Impacto• Estrategia• Modelo y

Referente• Alto nivel de

decisiones• Pusher

3ra 3ra Palanca Palanca TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPO EQUIPO

4ta 4ta Palanca PalancaLIDERAZGLIDERAZGO O

LAS 4 PALANCAS DE SOPORTE

ALGUNAS HERRAMIENTAS

(KAIZEN)

• 9S´s • SEIRI = CLASIFICACION• SEITON =

ORGANIZACION• SEISSO = LIMPIEZA• SEIKETSU = BIENESTAR• SHITSUKE =

AUTODISCIPLINA

• SHIKARI = CONSTANCIA

• SHITSUKOKU = COMPROMISO – INMERSIÓN

• SEISHOO = COORDINACIÓN, COMUNICACIÓN

• SEIDO = REGULACIÓN, CONTROL TOTAL

JUSTO A TIEMPO (T. OHNO-1977)

PROCEDIMIENTO - INTRODUCCIÓN• Aplicación de las 5S´s como soporte

mejora• El proceso en si• El Proceso nivelado o alineado

• Aplicación - seguimiento

CONSIDERACIONES JIT

• Eliminar 3M (MURI= EXCESO, MUDA= DESPERDICIO,

MURA = IRREGULARIDADES)• Clave control visual en grupos pequeños• Enfoque multiprocesos (interactividad) • Cambios espacios, útiles y tecnología• Vigencia hora efectiva sobre hora puntual • Adicional – Eliminación comunicación

informal

PERFILES DESEADOS PARA LA INTERVENCIÓN -

1 DE LOS PROCESOS1. Diagnostico - Ubicación

en el mercado 2. Estructuras achatadas y

flexibles3. Planeamiento

Estratégico alineado (Incluye cultura)

4. Procesos efectivos 5. Clima organizacional

permisible

6. Infraestructura permisible

7. Involucramiento con la responsabilidad social

8. Formación de equipos9. Compromiso de la alta

dirección10.Dar el primer paso.

(Definir Modelo)

DE LAS PERSONAS

1. Diagnostico Potencial por competencias

2. Evaluación cuadricula soporte

3. Elección gestores – Jefes y lideres

4. Sistema alternativo1: Talleres

5. Sistema alternativo 2: Consejería y coaching

6. Sistemas alternativo 3: Programas out door (familiar)

7. Sistema alternativo 4: Programas de estímulos

8. Sistemas monitoreo integral

9. Alineamiento actitudinal y conductual

10.Dar el primer paso (Definir Modelo)

PERFILES DESEADOS PARA LA INTERVENCIÓN -

2

La Quinta DisciplinaLa Quinta DisciplinaDOMINIO PERSONAL

Permite aclarar y profundizar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Como tal, es una parte fundamental de la organización inteligente, es su cimiento espiritual.

MODELOS MENTALES

Supuestos profundamente arraigados, generalizaciones y percepciones que influyen sobre el modo actuar y de comprender el mundo de las personas.

Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados.

Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.

APRENDIZAJE EN EQUIPOCuando los equipos aprenden, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.Comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento en conjunto”.

Un aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

Las organizaciones deben lograr unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.

VISIÓN COMPARTIDAUna organización que haya alcanzado cierta grandeza debe tener metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Los negocios y otras organizaciones son sistemas, que están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados.

Similar a el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.

La estructura es la configuración de interrelaciones entre los componentes del sistema.

Según Peter Senge, la creación de Según Peter Senge, la creación de organizaciones inteligentes se basa en organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que cinco disciplinas de aprendizaje que pueden crear programas permanentes de pueden crear programas permanentes de estudio y práctica.estudio y práctica.

CUESTIONARIO EFQM (European Foundation for Quality Management)

CUESTIONARIO EFQM (European Foundation for Quality Management)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% Total por Criterio

LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIAPERSONAS ALIANZAS Y RECURSOSPROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTESRESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LA SOCIEDADRESULTADOS CLAVE

• EL DIAGNÓSTICO INICIAL REFLEJA PROBLEMAS RELACIONADOS CON:

1. LIDERAZGO2. Estructura Organizacional3. Procesos y Comunicación4. Cultura organizacional5. Gestión (Planeación)6. Recursos Humanos7. Tecnología8. Servicios 9. Instalaciones

INTERVENCIONES

Diagnóstico del Liderazgo para el Cambio

¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER?

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:

¡Cómo formar un equipo de colaboradores y no en contra de la ¡Cómo formar un equipo de colaboradores y no en contra de la organización¡ organización¡

Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.Solución de problemas y toma de decisiones en grupo. Autoridad y liderazgo.Autoridad y liderazgo. Competencia y cooperación entre grupos.Competencia y cooperación entre grupos.

¿COMO HACERLO?¿COMO HACERLO?


¡Cómo formar un equipo de colaboradores y no en contra ¡Cómo formar un equipo de colaboradores y no en contra de la Organización¡ de la Organización¡

Diseño de instrumentos de medición.Diseño de instrumentos de medición.Programación de entrevistas personales.Programación de entrevistas personales.Aplicación de cuestionarios.Aplicación de cuestionarios.Recopilación de datos.Recopilación de datos.Análisis de información.Análisis de información.




Identificación y delimitación de conflictos.Identificación y delimitación de conflictos.Diseño de un programa de cambio planeado.Diseño de un programa de cambio planeado.Implementación de cursos.Implementación de cursos.Dinámicas de integración.Dinámicas de integración.Formación de equipos de trabajo.Formación de equipos de trabajo.Diseño de programas de motivación.Diseño de programas de motivación.Diseño de un sistema de retroalimentaciónDiseño de un sistema de retroalimentación

EvaluaciónEvaluación




Mantenernos un paso adelante de los problemas.Mantenernos un paso adelante de los problemas.Aprovechar las habilidades técnicas de los recursos Aprovechar las habilidades técnicas de los recursos humanos.humanos.Modificar las actitudes y aptitudes del personal.Modificar las actitudes y aptitudes del personal.Construir una organización que aprovecha el Construir una organización que aprovecha el conocimiento.conocimiento.Ser fuertes como un león y astutos como un zorro.Ser fuertes como un león y astutos como un zorro.

ENTRE OTROS…ENTRE OTROS…


¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER?


¡TU……… ¿QUÉ PROPONES?¡TU……… ¿QUÉ PROPONES?


REFLEXIÓN DEL TIEMPO: EL BUSCADOR Y …………. LA GRÁFICA DE MI VIDA –

¿CUÁNTOS AÑOS TENGO?

82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

LA GRÁFICA DE MI VIDA EN TIEMPO (EVENTOS QUE ME DIERON O NO FELICIDAD – PROMEDIO –) PREDOMINANTES POR AÑO DE MI VIDA

EVENTOS

QUE

ME

DIERON

FELICIDAD

O

N

O

LÍNEA ASCENDENTE: EVENTO QUE ME DIO FELICIDAD LÍNEA DESCENDENTE: EVENTO QUE NO ME DIO FELICIDAD

AÑOS DE MI VIDA – EJEMPLO

ANÁLISIS FODAANÁLISIS FODA

AMENAZAS:AMENAZAS:

Situaciones riesgosas, también fuera del área de Situaciones riesgosas, también fuera del área de

influencia, que pueden afectar a la eficiencia del trabajo.influencia, que pueden afectar a la eficiencia del trabajo.

OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:

Son situaciones potencialmente favorables que se Son situaciones potencialmente favorables que se presentan fuera del área de influencia y que pueden presentan fuera del área de influencia y que pueden

aprovecharse para el buen desempeño del trabajo.aprovecharse para el buen desempeño del trabajo.

ANÁLISIS FODAANÁLISIS FODA

FORTALEZAS:FORTALEZAS: Son los factores que se manejan o realizan Son los factores que se manejan o realizan

correctamente y producen los mejores resultados. correctamente y producen los mejores resultados.

DEBILIDADES:DEBILIDADES: Factores que se manejan o realizan incorrectamente en Factores que se manejan o realizan incorrectamente en

su área de influencia y que representan áreas de su área de influencia y que representan áreas de oportunidad donde se puede realizar más eficientemente oportunidad donde se puede realizar más eficientemente el trabajo. el trabajo.

IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Estructura organizacional.

Planeación y Gestión de la Institución Educativa.

Procesos y Comunicación.

Recursos Económicos.

Servicios.Tecnología.InstalacionesCultura

Organizacional.

CARACTERÍSTICA O RASGO MEDIBLE O CUANTIFICABLE.

VARIABLES A ESTUDIAR:• Enfoque al cliente.• Liderazgo.• Participación del personal.• Enfoque basado en procesos.• Enfoque de sistema para la gestión.• Mejora continua.• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

INDICADORES DE ESTUDIO¿QUÉ ES UN INDICADOR?

EJEMPLO: LIDERAZGO.• ¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y

facilitan la consecución de la misión, visión y valores necesarios para alcanzar la excelencia en el largo plazo?

• ¿Actúa con visión de futuro?• ¿Actúa con un rol construido y planificado?• ¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?• ¿Pone énfasis en los recursos emocionales?• ¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y

valores que comparte con sus colaboradores?


EJEMPLO: ORGANIZACIÓN.• Analizar y valorar el organigrama de la estructura

organizativa de la empresa, su publicidad y conocimiento por parte del factor humano.

• ¿Está claramente asignado todo el personal en las diferentes gerencias, divisiones y departamentos?

• ¿Las dependencias funcionales y orgánicas están suficientemente establecidas?

IDENTIFIQUE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES


PROPUESTAS DE PROPUESTAS DE MEJORAMEJORA

INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS.INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS.

INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURAL.INTERVENCIÓN TECNOESTRUCTURAL.

PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO

El desarrollo de una visión y un misión estratégica, el El desarrollo de una visión y un misión estratégica, el establecimiento de objetivos, metas y la decisión acerca de establecimiento de objetivos, metas y la decisión acerca de una estrategia son básicas para determinar una dirección.una estrategia son básicas para determinar una dirección.

Indica el rumbo de la organización, sus objetivos y metas Indica el rumbo de la organización, sus objetivos y metas de desempeño a corto, mediano y largo plazo, así como de desempeño a corto, mediano y largo plazo, así como las medidas competitivas y los enfoques internos de la las medidas competitivas y los enfoques internos de la acción que utilizarán para lograr los objetivos.acción que utilizarán para lograr los objetivos.

Es una declaración de los fines, la misión y la filosofía de Es una declaración de los fines, la misión y la filosofía de la organización, de las unidades estratégicas de negocio la organización, de las unidades estratégicas de negocio definidas, de los objetivos de actuación a corto, mediano y definidas, de los objetivos de actuación a corto, mediano y largo plazo y de la estrategia definida en función de la largo plazo y de la estrategia definida en función de la situación interna y externa para alcanzar los objetivos situación interna y externa para alcanzar los objetivos dentro del término que impone la misión y la visión.dentro del término que impone la misión y la visión.

PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO

Permite enfrentar en condiciones de competitividad y de Permite enfrentar en condiciones de competitividad y de la educación, las acciones previstas de los protagonistas la educación, las acciones previstas de los protagonistas clásicos de la administración, así como los retos y temas clásicos de la administración, así como los retos y temas que se erigen como un obstáculos al éxito de la que se erigen como un obstáculos al éxito de la organización.organización.

Tipos de Aprendizaje para la Transformación Organizacional

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

ES EL TESTIMONIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONALES EL TESTIMONIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El aprendizaje refleja una serie de transformaciones y renovaciones; lo

cual es resultado de . . .

La adquisición de Conocimientos, Cultura y

Valores.

Entiéndase:Aprendizaje

de las Personas

que Integran

la Empresa.

“La organización está llamada a promover un Aprendizaje Adaptable y al mismo tiempo

un Aprendizaje Generativo”

El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual.

1

El segundo mira a la organización como un ente, en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adoptando estrategias para cambiar la realidad.

2

ESTE

PROCESO

DE

APRENDIZAJE

BUSCA

Saber más de si, de los otros y del mundo

Poder hacer algo que antes no podíamos

Tener una nueva habilidad o destreza

Dejar de ser el tipo de empresa que se era

NuevaVisión

ESTE APRENDIZAJE IMPLICA QUE LA GERENCIA TENGA UNA NUEVA VISIÓN. . .

Tomar distancia

FILTRAR DETALLES

Destacar grandes componentes

Mirar muy profundamente las interrelaciones

“Es un proceso por el cual los equipos gerenciales cambian los modelos mentales y

conductuales de su compañía, sus mercados y sus competidores".

El aprendizaje organizacional implica estar asociado: con el compromiso de asegurarse de que la organización puede seguir aprendiendo

gracias a sus propias experiencias.

En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro; que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización.

“Lo que se mide es la organización que aprende”

Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse. . .

No es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas; diferentes, a las que la organización está acostumbrada utilizar.

La idea es "sacar" el problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente.

La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene.

ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO

La estrategia que es más manejada por el DO y la cual se adopta como principio: es la normativa – reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional.

SI afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una cambio.

Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización.

TODOS los factores deben ser tomados en cuenta:

• CULTURA,

• GENTE,

• ESTRUCTURA,

• PRODUCTO,

• MERCADO,

• ENTORNO,

• CRECIMIENTO,

• TAMAÑO,

• DATOS,

• CONDUCTA, ETC.

ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional, está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización.

Ya sea para bien o para mal y que inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o de la organización.

“El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona”

• Como individuo irrepetible,

• Sujeto original,

• Causa dinámica de sí,

• Capaz de afirmarse con autonomía,

• Con derechos y con responsabilidades, individuales y sociales.

Se debe propiciar un escenario donde la realización personal haga posible la

realización de la empresa.

Un buen clima organizacional va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos:

Emocionales,

Espirituales,

Morales,

y Económicos.

No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, o subvalorado.

No puede haber buen clima organizacional; en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones, acorde con sus expectativas de existencia.

“Entendidas en el sano criterio de la racionalidad”

Consideraciones del Clima Organizacional

El estudio del clima organizacional dentro de una empresa: es un reto pocas veces pensado y que hoy constituye una de las tareas más importantes.

Dentro del estudio que se realiza al aplicar una evaluación de clima organizacional, será el de aplicar el termino reingeniería.

La ayuda que se representa este tipo de evaluaciones, es de gran utilidad para los gerentes en activo, que hoy por hoy tienen en sus manos; la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.

Dentro del estudio del clima organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes:

Productividad.- La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas, porque este factor modifica de gran manera los costos, (la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar).

Satisfacción en el trabajo.- Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo: sea equilibrada. Y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el clima organizacional o el comportamiento individual de las personas son:

VARIABLES DEL NIVEL INDIVIDUAL:

Son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

VARIABLES A NIVEL DE GRUPO:

Son las que evalúan el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras dentro de la misma organización.

Existen diversas formas de evaluar el Clima Organizacional o Clima Laboral, cada organización puede crear su propio método o como en muchos casos, apoyarse con especialistas en ello.

Cualquier método utilizado debe ser considerado como un medio de retroinformación importante.

El modelo seleccionado debe estar basado en los siguientes cuatro procesos:

DIAGNOSTICO PLAN DE ACCION

IMPLEMENTACIONEVALUACION

DIAGNOSTICO PLAN DE ACCION

IMPLEMENTACIONEVALUACION

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas.

Compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización.

Y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar; para ser aceptados como servidores de la empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es decir es un conjunto integrado de pautas de comportamiento, que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de ejecutar las cosas.

LA CULTURA PUEDE ABORDARSE DESDE DOS ASPECTOS:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, productos o servicios, colores, símbolos, arquitectura, etc.

CULTURA SUBJETIVA: Hace referencia a: Supuestos compartidos – como pensamos aquí. Valores compartidos – En que creemos aquí. Significados compartidos – como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí. Imagen corporativa compartida - como nos ven.

LAS MANIFESTACIONES CULTURALES SE CLASIFICAN EN:

Manifestaciones conceptual – simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente al personal; la ideología o filosofía de la organización.

Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización. (Incluyen el marco normativo, las relaciones de la cadena productiva, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social).

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los Miembros Del Sistema Cultural.

MIEMBROS DEL SISTEMA CULTURAL

Empleados

Clientes

Proveedores

Pers. Sind.

Ejecutivos

Accionistas

Bancos

Gobierno

Distribuidores

Sociedad

CorporativoCompetidore

s

TU EMPRESA

Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores

modelos de comportamiento organizacional.

La tendencia actual de los modelos de comportamiento organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta.Generalmente también se ve movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia y de la gente, así como un mejor equilibrio entre las necesidades del empleado y las de la organización.

Según Peters y Austin, las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos:

Clientes,

Innovación,

Personas,

y Liderazgo.

Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las

organizaciones jerárquicas y burocratizadas.

Para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rápidas.

La única manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados.

Haciendo que la toma de decisiones no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

EL AREA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Debe procurar en conjunto: los escenarios apropiados en la organización para sobrevivir, crecer y sobrevivir, crecer y ser competitivaser competitiva.

La forma como respondan a estos tres aspectos determinará, si la organización puede salir airosa en el curso del tiempo.

El Titular de DO

Es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de futuro y pasión por el aprendizaje. Y cuenta con . . . Know how organizacional amplio, Capacidad extraordinaria de liderar procesos,Gran capacidad para transferir el conocimiento, Y una facultad extraordinaria para integrar personas.

El Titular del DO, es un ejecutivo que conoce y maneja los procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización; él maneja los 5 saberes de una organización.

SABER

SER: Competitivos

DESAPRENDER: Modelos, prácticas, paradigmas

HACER: Mejor las cosas

TENER: Mantener el nivel competitivo

APRENDER: A aprender

MISIÓN VISION

SISTEMA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESAFIOS INTERNOS Y RESPUESTA DE LA EMPRESA

DESAFIOS EXTERNOS Y RESPUESTA DE LA EMPRESA

FACTORES QUE TIENE EN CUENTA EL DO

Punto de partida del DOAprendizaje organizacional Comunicación organizacional Desarrollo organizacional y cambio Clima organizacional Investigación y desarrolloDesarrollo organizacional y marketing Cultura organizacional Competitividad y credibilidad Desarrollo organizacional y crisisEl individuo en la organización

SABERES• Desaprender• Ser• Hacer • Tener• Aprender

RETROALIMENTACIÓN

TU EMPRESA

FACTORES DE CAMBIO

I. Diagnóstico de los Tipos de Cambio a Desarrollar

II. Diagnóstico del Liderazgo para el Cambio

III. Tipos de Aprendizaje para la Transformación Organizacional

IV. Organización de Procesos de Cambio

V. Técnicas para el Cambio Organizacional

La sensación de tensión tanto física como emocional, que puede ocurrir en situaciones específicas, difíciles o inmanejables, por lo tanto las personas perciben diferentes situaciones como estresantes.

El estrés es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra mente reacciona al cambio.

Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que perturbe o afecte el equilibrio fisiológico normal del individuo

Falta de concentración Mala memoria Miedos y ansiedad Depresión y otros trastornos del estado de ánimo Irritabilidad Inquietud Sensación de una muerte inminente Baja autoestima Facilidad de distracción Enfado Culpabilidad Desconfianza Sentimiento de frustración Pérdida de motivación

Dolor de cabeza. Presión sanguínea alta o ritmo cardiaco acelerado. Sudores. Presión en el pecho. Dificultades respiratorias. Temblores. Tic’s nerviosos. Sequedad de la boca y la garganta. Apatía y cansancio. Insomnio.

Diarrea y dolores estomacales Disminución de la libido Obesidad o pérdida de peso Chirrido de los dientes Dolores de espalda o cervicales Propensión a caer enfermo Palpitaciones Tensión o rigidez muscular Alteraciones de la piel Ardor o acidez del estómago Osteoporosis y fracturas óseas

Adicción o reanudación de la adicción al alcohol, las drogas o el tabaco.

Consumo excesivo de cafeína Impulsividad Comportamiento agresivo Ingestión excesiva de alimentos Conflictos relacionales Descenso de la actividad Aislamiento social Reaparición o agravamiento de fobias Abandono de las responsabilidades

Si bien el escenario del estrés parece drástico, existen también una serie de recursos que permiten administrarlo de una mejor manera.

La regla para regresar el estrés a un nivel sano es relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de relajación no es algo natural, sino una habilidad que se aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". Aún en el momento de más presión y urgencia, un paréntesis (un "break") puede ser la manera de encontrar la solución a eso que parece un callejón sin salida.

Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que se generan nuestras emociones. En la medida que haya más capacidad para manejar internamente las emociones habrá más capacidad para mantener el estrés en niveles saludables.

Otra vía es desarrollar el apetito por los desafíos. Una situación amenazante puede desencadenar miedo y enojo, pero también puede producir excitación y entusiasmo.

La experiencia indica que una gran cantidad de situaciones de estrés deriva de problemas en las relaciones interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en lugar de una pasiva, habrá más oportunidad de evitar situaciones inmanejables.

Existen diversas opciones para controlar el estrés, entre ellas la práctica de yoga, la aromaterapia, masajes antiestrés, o hacer uso de la tecnología más avanzada en esta materia, a través del biofeedback,

El biofeedback es una técnica de entrenamiento psico -fisiológico donde se conectan electrodos para medir diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.

Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12 sesiones, dependiendo del grado de estrés del paciente.

Los especialistas también recomiendan la práctica de otros deportes o actividades que no requieren de ningún gasto, más allá de la indumentaria apropiada, como ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces a la semana.

El yoga también ha demostrado ser una excelente disciplina para ayudar a encontrar la relajación del cuerpo y la mente.

Dejar de fumar (si se tiene el hábito).- Reducir el consumo de cafeína.- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y

granos. Reducir el consumo de conservadores, azúcar, sal, y harina

procesadas.- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.- Reducir el consumo de la carne roja.- Tener un control de la presión arterial.- Acudir regularmente a chequeos médicos generales.- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.- Dormir entre 7 y 8 horas.- Evitar el sobrepeso.- Evitar salir de casa con el tiempo justo.- Escuchar música.- Practicar técnicas de relajación.- Comer acompañado.- No leer el periódico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.

Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrés es un cambio a nivel físico y psicológico provocado por una situación de gran tensión nerviosa, y sus síntomas son sudoración, incremento en la tensión arterial y en la frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.

Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del estrés, argumenta que se trata de una respuesta normal, sana y necesaria para la sobre vivencia del ser humano.

Soffer explica que existen trastornos derivados del estrés de tipo gastro - intestinal, como la colitis o el reflujo; cardiovascular, como hipertensión, migraña o infartos; respiratorio, como el asma o la hiperventilación; músculo-esquelético, como dolores de espalda y lumbalgia; de la piel, como el acné, urticaria o soriasis; del sistema inmunológico; y del tipo psicológico, donde entra la ansiedad, la depresión y los ataques de pánico.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografía, Estadística e Informática (INEGI), el porcentaje de defunciones por enfermedades del corazón en personas de entre 30 y 64 años pasó de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5 por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles más altos en 2007 con un 12.9 por ciento.

Hoy en día, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos las enfermedades por estrés, pero en su mayoría, éstos directivos, no están enterados de su mal, ya que consideran normal trabajar bajo presión, lo cual dificulta tener cifras del impacto económico en México. Ante ello, la firma Grant Thornton, con sede en Canadá, indicó que los empresarios nacionales son los más propensos a buscar ayuda médica para atenderse por estrés.

Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo lugar... entre los más estresados. Superados sólo por sus homólogos de Taiwán.

Los dueños de negocios en México, se sienten cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del otoño pasado.

En México, donde la economía está deprimida, los factores más importantes que generan estrés empresarial son la mayor competencia, las preocupaciones por la economía y las presiones por obtener buenos flujos de liquidez y utilidades, señala el estudio. Incluso, uno de cada dos empresarios en México considera que el nivel de tensión subió en el último año.

Los dueños de negocios en México, opinan que se sienten cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del otoño pasado.

En México, donde la economía está deprimida, los factores más importantes que generan estrés empresarial son: la mayor competencia, las preocupaciones por la economía y las presiones por obtener buenos flujos de liquidez y utilidades, señala el estudio.

Uno de cada dos empresarios en México considera que el nivel de tensión subió en el último año, lo que conlleva que busquen ayuda médica para atenderse por esta causa (30 por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por ciento).

LOS + y LOS – ESTRESADOS

Estados Unidos (34%)

Reino Unido (33%)

Nueva Zelanda (32%)

Italia (30%)

Canadá (26%)

Suecia (4%)

Taiwán (58%)

México (54%)

Hong Kong (54%)

Turquía (54%)

India (53%)

Filipinas (53%)

Japón (51%)

En Europa el costo del estrés laboral reflejado en el ausentismo en las empresas alcanza el 3 por ciento del PIB de la región; en Estados Unidos, las demandas por concepto de estrés se pagaron al doble que las demandas normales en el 2004 y representan un 15 por ciento de las demandas que se generan".

Las demandas por esta razón se han incrementado en Estados Unidos 700 por ciento en los últimos nueve años, precisó.

Joel Ortega, médico de la División de Riesgos del Trabajo del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dijo que en México la incidencia de ausentismo por estrés es "bastante" alta en centros de trabajo que requieren de un cierto nivel de responsabilidad o toma de decisiones, esto es niveles de dirección y hacia arriba.

"En México no hay números que nos puedan permitir dimensionar los efectos del estrés laboral, pero podemos estimar que entre un 15 y 25 por ciento de las ausencias laborales son a causa de alguna enfermedad derivada del estrés laboral", dice Ortega.

Para las empresas, el costo económico es alto por el ausentismo que generan sus enfermedades, la rotación de personal, por los errores en decisiones de trabajo, accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las compañías.

En México no se tienen cifras precisas sobre el impacto económico, pero se pueden tomar como referencia los datos de Europa y Estados Unidos", afirmó Jorge Pérez Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.

Modelos de Intervención en El DO Presentación 25.08.11 1a Parte

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