Modelos de Negocios (Business Model): El Arte de la Creatividad y Ejecución par la Innovación y el...

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Santiago-Chile, Latino América.

INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.

HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

HUGO CÉSPEDES A.

29-08-2012





Modelos de Negocios (Business Model): El arte de la

Creatividad y la Ejecución para la Innovación y el

Emprendimiento.

Es increíble cuando uno se da cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos,

de alguna u otra manera se encuentra relacionado a una persona (o grupo de personas) que de alguna u

otra manera, se las ingeniaron para proveer “un producto/servicio” a un precio dado, por una supuesta

valoración que nosotros como consumidores le daríamos a ese “producto/servicio”. Un

“producto/servicio” que utilizamos o consumimos en las mañanas en nuestro desayuno diario, un

producto/servicio que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, un

producto/servicio que utilizamos para trabajar o estudiar, en fin, así podríamos seguir interminablemente.

Lo interesante en todo esto es, cómo un grupo de personas, generan/diseñan estructuras organizativas

para aterrizar una oportunidad. Lo interesante también, es darse cuenta que estas estructuras no son,

hoy en día, sólo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que de igual forma, también se

aplican a sectores privados de servicios, así como también a sectores propios del Estado y sus políticas

públicas (educación, disminución de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía,

entre muchos otros), así como también en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, están

pasando de formar parte (y dejar de depender) del denominado sector filantrópico o de donaciones, a un

estamento más eficiente y organizado que se conoce hoy en día como “Emprendimiento Social”. Vuelvo de

nuevo a pensar, lo increíble que es esta relación entre Oferente y Demandante/cliente, cómo se puede/ha

llegado a establecer una relación organizativa y estructural (no desde el punto de vista económico, sino

más bien, desde un punto de vista de relaciones de negocio, incentivos, intereses, deseos, valoraciones,

percepciones, entre muchos otros). Llego a la conclusión que no se trata de tomar todos estos factores y

“meterlos en una licuadora”, para luego obtener una “estructura organizativa que realmente funcione y

cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observación, yo como proveedor de producto/servicio

espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la generación de la

estructura organizativa, o sea “el Diseño” que se aplicará para linkear y engranar todos estos factores a

considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que

denominaremos “Modelos de Negocios, se constituyen como un arte de la creatividad y ejecución, por

parte de sus proveedores, para la consecución de sus objetivos tanto para innovar como para emprender”,

y eso es a lo cual los invito a que descubramos a continuación.





CONCEPTOS, DEFINICIONES Y RELACIONES DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS.-

El concepto de Modelo de Negocio (Business Model) hace referencia a “la descripción de cómo

una organización crea, entrega y captura valor (tanto de manera económica, social o de otro

tipo)”.

La teoría y práctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones

formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a

objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, estructura organizativa, prácticas comerciales y

procesos operacionales y políticos.

La literatura ha ofrecido interpretaciones y definiciones muy diversas respecto a los Modelo de

Negocio.

Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen “el diseño de estructuras

organizativas para promulgar una oportunidad comercial”1. Otras extensiones a esta lógica de

diseño, hacen hincapié en el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones del Modelo de

Negocio “como mecanismos mediante los cuales los empresarios pueden crear empresas con

crecimiento extraordinariamente exitoso”2.

Los Modelos de Negocios “presentan relación directa con las Estrategias aplicadas por las

organizaciones, ya que, como siempre digo, los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la

Estrategia Organizacional, son la manera o forma cómo llevamos a cabo la Estrategia de manera

viable, sostenible, e innovadora, con una clara orientación (hoy en día) a las necesidades y

problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/usuarios/personas/ciudadanos, entre

otros), considerando ópticas de Diseño (tanto de producto, servicio y generación de Modelos de

Negocios) en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios –tales como Design Thinking y

Service Design, así como aplicación de Canvas Business Model Generation, por ejemplo-“ 3.

1 George, G y A.J. Bock, 2012, “El Modelo de Negocio en la práctica y sus implicaciones para la Investigación

Empresarial”, El Espíritu Empresarial, Teoría y Práctica, 35 (1):83-111. 2 George, G. Y A.j. Bock, 2012, “Models of Opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected”,

Cambridge University Press, ISBN 978-0-521-17084-0. 3 Hugo Céspedes Aravena, “Definición de Modelos de Negocios: Cátedras de Innovación Empresarial, Creación de Nuevas

Empresas (Entrepreneurship), Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de Negocios (Business Intelligence)”, Santiago-Chile, 2009 al presente.





“La Estrategia ha sido fundamental al momento de implementar un Modelo de Negocio exitoso y

lograr una Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir la

Creación de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores de un gran análisis para entender el

porqué son tan importantes al momento de construir una Ventaja Competitiva”.

Tal como hemos visto, y como sostiene Georgy Llorens4, “existe un amplio espectro de definiciones

al momento de referirse a un Modelo de Negocios, y se entremezclan con los conceptos de

Estrategia y Plan de Negocios. Se enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por sí mismo,

sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, la que resulta más importante que el

modelo en sí.

El Modelo de Negocio ayuda a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas

empresas que la definan (considerando también sus procesos). De esta forma, los Modelos de

Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del éxito o fracaso de un

emprendimiento. Las organizaciones que posean Ventaja Competitiva, deberán definir en su

Modelo de Negocio como se relacionará con sus proveedores, el proceso de Valor Agregado al

interior de la organización y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de

Negocio definirá la Estructura de la Cadena de Valor de la organización.

Cada vez que una empresa está establecida, ya sea explícita o implícitamente, cuenta con un

Modelo de Negocio particular que “describe la arquitectura de la creación, entrega y los

mecanismos de captura de valor empleados por la empresa”. La esencia de un Modelo de

Negocio es que “define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes

a pagar por su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hipótesis de la gerencia

acerca de lo que los clientes quieren, cómo lo quieren, y cómo una empresa puede organizarse

para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio”.

Los Modelos de Negocio se utilizan para describir y clasificar las empresas de sus patrones

existentes (especialmente en un entorno empresarial), además de ser utilizados por los

administradores dentro de las empresas para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por

otra parte, bien conocidos son los Modelo de Negocio que funcionan como recetas para los

4 Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry

Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010.





gerentes creativos.5 Los Modelos de Negocios describen las bases sobre las cuales una empresa

Crea, Proporciona y Capta Valor”6.

Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes hasta las

mayores compañías multinacionales al generar Ideas o Iniciativas de proyectos, requieren de una

evaluación financiera o comercial, que en general se incluyen en un Plan de Negocios. El análisis

de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigación del mercado y análisis

económico-financiero, así como decisiones de estrategia a aplicar, visión, misión, objetivos,

equipos, competencia, así como también del Modelo de Negocios a aplicar, para de esta manera

lograr los objetivos económicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea-proyecto.

“Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de Toma de Decisiones, lo cual implica

que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el

entorno actual, complejo y dinámico, es posible que las empresas posean una gran variedad de

opiniones estratégicas y operativas. El modelo de negocios ayuda a los gerentes a explorar las

elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos

operativos futuros. Además contribuyen a desarrollar una comprensión más clara acerca del

patrón de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En última instancia, es

el juicio de quienes toman la decisiones lo que resulta esencial, pero un modelo bien diseñado

puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulte más fácil. Un modelo puede contribuir con las

tres etapas del proceso de toma de decisiones: Análisis, Elección e Implementación.

Análisis: Un Modelo de Negocio se convertirá en una representación virtual de la realidad acerca

de cómo se desarrollará una oportunidad de negocios real. Para que este mundo virtual sea lo

más realista posible, debe ser construido en forma lógica a partir de un grupo de estimaciones

que abarquen cada factor incluyente. Entre estos factores se encuentran el entorno del negocio

y la organización del mismo (precios de productos servicios, cantidad de personal, volúmenes de

producto/servicio, etc.). Con frecuencia, es durante el proceso de construcción del modelo que

resulta posible comprender algunas de las complejidades del proyecto y de qué manera los

diferentes atributos y factores externos se relacionan unos con otros. El éxito de todo proyecto

de diseño de Modelo de Negocio depende de obtener las diversas estimaciones y relaciones (o al

menos, las que son importantes) de la manera más precisa posible. Resulta esencial el análisis

cauteloso y preciso acerca de cuáles son los atributos y los factores que requieren el diseño de

un modelo de negocio y cómo se conectan o pueden llegar a conectarse unos con otros. Pueden 5 Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

6 Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model





ser la creación de relaciones entre precio y ventas, o pueden comprender hechos más difíciles de

definir, tales como el efecto de los patrones y los cambios en las modas.

Elección: Para comprender el verdadero potencial de una Oportunidad de Negocios, un Modelo

de Negocio debe construirse de manera tal que se permita explorar el impacto de las

estimaciones y escenarios alternativos. Si se flexibilizan las suposiciones (por ejemplo un

aumento o una reducción en el crecimiento de la cantidad de clientes) y el examen metódico de

alternativas (por ejemplo, la construcción o la compra de un componente), se revelará el rango

de resultados potenciales. Identificar el alcance de este rango de resultados permite que el

usuario del modelo comprenda el riesgo y recompensa potenciales de la oportunidad de

negocios en su totalidad.

La aprobación o el rechazo de la Oportunidad de Negocio se lleva a cabo con el conocimiento del

resultado esperado y a la luz de los riesgos financieros que se encuentran por delante.

Implementación: Si el modelo fue construido con suficiente detalle, de manera tal que se

muestren los ingresos y los costos durante la vida del proyecto, puede convertirse en el modelo

para el presupuesto del proyecto. Las variaciones de los resultados reales alcanzados en

comparación con los resultados proyectos en el modelo contribuirán a brindar advertencias

tempranas acerca de problemas no previstos, y también permitirán que se mida el éxito del

proyecto. Las lecciones aprendidas mediante ese seguimiento también ayudarán a planificar el

resto del proyecto y mejorar el proceso de toma de decisiones en el futuro7.

Algo que debemos tener claro es que, los Modelos de Negocios y su relación con la Estrategia (así

como con el Diseño de ellos) no es sólo materia propia de organizaciones, negocios, política; sino

que también es aplicable al día a día que enfrentamos los seres humanos, al relacionarnos con

otros seres humanos, al tomar decisiones y llevar a cabo proyectos personales, familiares,

laborales y financieros. Sin darnos cuenta, aplicamos estrategias y modelos que llevamos a cabo a

través de propuestas, acciones o actividades claves, utilizando recursos claves (plataformas o

activos), relacionándonos con otras personas y organizaciones (Segmentos y Alianzas Estratégicas),

utilizando canales de comunicación y distribución, incurriendo en costos y usufructuando de

beneficios de los mismos modelos y decisiones llevadas a cabo (estructuras de costos y de

ingresos).

El atractivo de los Modelos de Negocio se debe a que, se ha transformado en un elemento

fundamental para las organizaciones, ya que tiende a considerarse casi como una “receta” para

7 John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año

2008, ISBN 978-787-1456-12-3.





lograr el éxito. De esta forma, es posible encontrar en distintos círculos empresariales, personas

que buscan conocer el secreto del éxito, con Propuestas de Valor que resultan atractivas a los

clientes. Un Modelo de Negocio, se puede resumir entonces como “la representación de la lógica

del negocio que describe lo que una organización o emprendedor ofrece a sus clientes, cómo llega

a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en

el cual está inserto, en resumen, es una representación de cómo se organiza el emprendimiento

para lograr sus objetivos”. Además, debemos tener presente que la implementación de un Modelo

de Negocio es un Proceso Dinámico y Evolutivo, donde en base a un “objetivo deseado” por el

emprendedor/emprendimiento, ella define la Estrategia y la Estrategia da origen al Modelo de

Negocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisión del Modelo de Negocio debe

ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarán que el Modelo de

Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la

definición de un Modelo de Negocio de la organización, es un mecanismo que responde al “cómo”

se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinámica, que irá variando en base a

las condiciones de mercado yu las condiciones internas de la organización8.

Algo de Historia.-

“Con los años, los Modelo de Negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El Cebo y el Anzuelo

(también conocida como “Modelo de Negocio de la navaja y hojas de afeitar”) fue introducida en

el siglo XX. Se trata de ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a menudo a pérdida (“la

carnada”), donde se compensa mediante la “carga por cantidades recurrentes” para rellenos o

productos de servicios asociados (“el gancho”). Dentro de este tipo de Modelo de Negocio,

podemos identificar ejemplos tales como: Máquina de Afeitar (Cebo) y sus Cuchillas (Anzuelo); los

Teléfonos Celulares (Cebo) y tiempo (Gancho); Impresoras de Computación (Cebo) y Cartuchos de

tinta de recarga (Gancho), entre muchos otros.

Durante las décadas siguientes (a partir de 1950), han surgido nuevos Modelos de Negocios

provenientes de empresas como restaurantes McDonlads, Toyota, para luego en la década de

1960 sumarse otros nuevos como Wal-Mart e hipermercados y su modelos de negocios. En la

década de 1970 surgen nuevos Modelos de Negocios de empresas como FedEx, Toys R Us, para

luego en 1980 surgir los Modelos de Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, entre otros.

8 Georgy A. Llorens, “Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artículo Ventaja Competitiva de Henrry

Chesbrough”, Estudiante de Doctorado Univertité des Sciences de l´Etreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de 2010.





Durante 1990 surgen los modelos de negocios de Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com y

Starbucks, entre otros”9.

MARCOS DE REFERENCIA DE MODELOS DE NEGOCIOS.-

La definición de un Modelo de Negocio debe cumplir con ciertas funciones. “Conceptualizaciones y

definiciones sobre Modelo de Negocio hay muchas (Modelo de Canvas de Alexander Osterwalder,

Modelo de Negocio de Referencia, Modelo de

Negocio Componente, Modelo de Negocio de la

Industria de Servicios, entre otros). Es así como

dentro de las funciones que deben cumplir los

Modelos de Negocios, se tiene:

Enunciar la Propuesta de Valor.

Identificar un Segmento del Mercado.

Definir la Estructura de la Cadena de Valor.

Especificar los mecanismos de Generación de

Ingresos.

Describir la Posición de la organización en el

medio.

Formular la Estrategia Competitiva.

Llorens, abarca también los marcos de referencia para Modelos de Negocios, tales como:

Modelo de Negocio de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom: Estos autores proponen un

Modelo de Negocio de 6 etapas en el cual, cada etapa es posible Generar Valor a la organización.

El Modelo de Negocio es un proceso evolutivo y dinámico, donde los ejecutivos deben mejorarlo

constantemente. En este sentido, los tipos de Modelos de Negocios propuestos son:

- Tipo 1) Empresa con un Modelo de Negocio Indiferenciado (actúan en base a precio y

disponibilidad del producto).

9 Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model






- Tipo 2) Empresa con alguna Diferenciación en su Modelo de Negocio (actúan sobre un

segmento diferenciado).

- Tipo 3) Empresa que desarrolla su Modelo de Negocio Segmentado (actúan en más de un

segmento a la vez).

- Tipo 4) Empresa con un Modelo de Negocio Consciente del Ambiente Externo (actúan

considerando ideas nuevas y los cambios tecnológicos).

- Tipo 5) Empresa que integra el Modelo de Innovación al Modelo de Negocio (actúan en

conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el Modelo de Negocio).

- Tipo 6) El Modelo de Negocio de la empresa es una Plataforma Adaptativa (actúan en conjunto

con el medio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos).

Modelo de Negocio de Canvas (Alexander Osterwalder): Alexander Osterwalder10, en su libro

“Business Model Generation”, propone una estructura de Modelo de Negocio que se conforma

de 9 bloques que componen el Modelo de Negocios. La estructura del Modelo de Negocio se

centra en la Propuesta de Valor como eje central y comprende también Segmento de Clientes,

Canales de Distribución, Relación con los Clientes, Flujos de Ingreso, Recursos Claves, Actividades

Clave, Red de Proveedores, Costo de Estructura.

El autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de Negocios:

Descripción, Evaluación y Mejoras-Innovaciones. Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de

evaluación en donde mediante un análisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar.

Osterwalder plantea el modelo con 4 áreas que deben ser abordadas:

a) Infraestructura: Actividades Claves, Recursos Claves, Alianzas (Partners).

b) Oferta: Los productos/servicios que se ofrecen.

c) Clientes: Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes.

d) Finanzas: Costo de la Estructura, Generación de Ingresos.

Para cada una de estas áreas, existen sub áreas en las cuales se debe ser capaz de responder

cómo se abordarán, teniendo en cuenta que forman parte del modelo. Para cada una de ellas,

propone identificar las Actividades Claves, que permitirán finalmente alcanzar una Ventaja

Competitiva.

Modelo de Negocio de Christoph Zott y Raphael Amit: Estos autores plantean que un Modelo de

Negocio es un sistema con actividades interrelacionadas entre sí que consideran los factores del

10

Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010





medio interno y externo. Ellos proponen que para diseñar un modelo de negocio se debe

contemplar elementos de diseño y elementos de esquema.

Dentro de los elementos de Diseño se debe considerar: Contenido, Estructura y Gobierno.

- Contenido: Consiste en qué actividades deben ser desarrolladas.

- Estructura: Consiste en cómo deben estar enlazadas las actividades, su importancia, cuáles son

de apoyo y cuáles secundarias.

- Gobierno: Consiste en quién debe realizar esas actividades y dónde.

Dentro de los Elementos de Esquemas, se tiene:

- Novedad: Consiste en adoptar la Innovación en el Contenido, Estructura o Gobierno.

- Lock-in: Consiste en mantener a las terceras partes como parte del modelo. EJ: Los Stakeholders.

- Complementarios: Consiste en que las actividades generadas todas juntas, producen mayor valor

que las actividades por separado.

- Eficiencia: Consiste en reorganizar actividades para reducir los costos de transacción.

El modelo propuesto enfatiza en la relevancia de las relaciones con terceras partes, es decir, que

un modelo es más exitoso cuando tiene un enfoque sistémico, el diseño del modelo debe ser más

holístico en vez de concentrarse solamente en un modelo de empresa aislado. Los Modelos de

Negocio como representación de las interrelaciones entre las partes, son diseñados para Crear

Valor a través de la explotación de Oportunidades de Negocios.

El Modelo de Negocio propuesto describe cómo las empresas hacen sus negocios desde una

perspectiva de sistema.

Modelo de Negocio de Afuah y Tucci: Estos autores analizaron el impacto de introducir internet

como herramienta en varios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificación que agrupa

a las empresas en base al nivel de tecnología utilizada, las que pueden ser Secuencial,

Mediadoras e Intensivas.

- Secuencial: Significa que los Insumos son transformados en productos mediante una secuencia

de actividades independientes, A este grupo pertenecen las empresas manufactureras.

- Mediadoras: Enlazan clientes que son independientes. Estos clientes representan tanto el

insumo como el producto de la organización. A este grupo pertenecen empresas como los

bancos que unen a los depositantes y demandantes de recursos.





- Intensivas: A este grupo, pertenecen las organizaciones que utilizan la tecnología para hacer

cambios en un objeto. EJ: Empresas de capacitación o universidades que actúan sobre el

alumno.

Los autores realizaron un análisis de cómo internet afectaba a los Modelos de Negocios. Ellos

encontraron que “internet beneficiaba a las empresas de tipo Mediadoras (como Ventaja

Competitiva) puesto que facilitaba el encuentro entre las partes. La adopción de internet

impactó los costos de transacción de las empresas, Creando Valor a través de un proceso que se

denomina “destrucción creativa” puesto que afectó en profundidad sus Cadenas de Valor.

Aunque el análisis de los autores está fuertemente ligado a internet como herramienta central,

en esencia su Propuesta se basa en que “una nueva herramienta puede ser de tan alto impacto

que puede afectar a tal punto un modelo ya establecido, que prácticamente significa realizar una

reingeniería completa al modelo existente, impactando la Cadena de Valor completa, e incluso

afectando a la industria en la cual se encuentra inserta”.

Vista como un Sistema de Actividades, un Modelo de Negocios es “un conjunto de actividades

que realiza una empresa, cómo estas son realizadas por ella, y cuándo son realizadas.

Modelo de Negocio de Joan Magretta: La autora propone un Modelo de Negocio que debe

responder a la preguntas formuladas, tales como ¿Quién es el consumidor?, ¿Qué Valora el

consumidor?, ¿Cómo haremos dinero con éste negocio?, ¿Cómo entregaremos el Valor a los

consumidores a un costo adecuado? La autora plantea que “un Modelo de Negocios es cómo una

historia, donde para que ésta sea buena, debe superar dos test:

Primero: El primer test es un “test de narrativa”, es decir, si la historia tiene sentido.

Segundo: El segundo test es uno de “números”, es decir, si la historia genera utilidades.

Modelo de Negocio de Referencia: Este Modelo de Negocio se concentra en los aspectos

arquitectónicos de la actividad principal de una organización empresarial de servicios o agencia

gubernamental.

Modelo de Negocio de Componente: Se refiere a la técnica desarrollada por IBM para modelar y

analizar una empresa. Se trata de una representación lógica o mapa de componentes de negocio

(o bloques de construcción) y puede ser representado en una sola página. Se puede utilizar para

analizar la alineación estratégica de la empresa con las capacidades de la organización y las

inversiones, así como identificar las capacidades de negocios redundantes o que superponen,

etc.





Industrialización del Modelo de Negocios de Servicio: Se refiere al Modelo de Negocios utilizado

en la gestión estratégica y de servicios de marketing que trata la prestación de servicios como un

proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industria.11

Modelamiento de Negocios.-

El Modelado de Negocios es una herramienta importante para capturar, diseñar, innovar y

transformar el negocio. Sin embargo, con el fin de transformar la organización y alinearla en un

Modelo de Negocio, éste no debe ser visto por separado, pero debe relacionarse con:

- Los objetivos principales de negocio de la organización, por ejemplo, los objetivos estratégicos

de negocio, factores críticos de éxito y los indicadores clave de rendimiento, que un

acercamiento global del modelo debe incluir.

- Los temas principales de negocio o punto de debilidad organizativa, con una visión/acercamiento

holístico global del Modelo de Negocio de la compañía.

- Una clara causa y efecto de los vínculos entre las competencias, los resultados deseados y las

mediciones de rendimientos, por ejemplo Scorecard (Cuadro de Mando).

- Un énfasis en la gestión del Modelo de Negocio y, por lo tanto, una mejora continua y enfoque

de la gobernanza para el modelo de negocio.

- El nivel de madurez comercial, con el fin de desarrollar la representación de la diferenciación del

negocio y de las competencias competitivas básicas (vinculadas a la Estrategia), que es la base

para la construcción de un Modelo de Negocio, ya que representan algunas de las fuentes más

importantes de su singularidad. Estos son los temas que una empresa puede copiar lo

suficientemente rápido para afectar a la competencia.

- Vínculos entre las competencias y el desarrollo de competencias.

- La Creación de Valor posible y, por lo tanto, la información que necesite para la toma de

decisiones eficiente y eficaz.

Este planteamiento global ayuda a clarificar tanto la intención y las fuentes de la sinergía, la falta

de conexión entre el Modelo de Negocio, Estrategia, cuadros de mando, información, innovación,

procesos y sistemas de tecnologías de información. Esto incluye la alineación arquitectónica, así

11

Wikipedia, “Business Model”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model






como la transformación del negocio y punto de vista de valor y rendimiento. Estos diálogos

permiten a los ejecutivos usar el Modelo de Negocio con su alineación con el negocio12.

Muchos gerentes, cuando deben evaluar una oportunidad de negocios o un riesgo, comienzan a

elaborar un modelo en una hoja de cálculo, con poca o ninguna preparación. Un modelo mal

planificado, en forma insuficiente, puede contener una cantidad de puntos débiles: puede ser

incompatibles con los datos disponibles; seguramente contendrá datos ilógicos; es posible que

incluso no aborde en forma eficaz el punto central del negocio. Por consiguiente, con frecuencia se

requiere una reelaboración sustancial, en general bajo una gran presión de tiempo. Puede

producirse un modelo más valioso en forma más eficaz si se elabora mediante un proceso sólido

para el diseño de Modelos de Negocio13.

Si nos referimos a conocimientos teóricos y empíricos sobre Modelos de Negocios14, podemos

hablar de las relaciones entre: La lógica del diseño y la coherencia narrativa; El Modelo de

Negocios 2.0; la complementariedad de los Modelos de Negocio entre las empresas asociadas, por

nombrar alguno.

La Lógica del Diseño, considera el Modelo de Negocio como “resultado de la creación de nuevas

estructuras de organización, o bien, el cambio de estructuras existentes para perseguir una nueva

oportunidad”. Al respecto, se han realizado innumerables estudios para, por ejemplo junto a la

revisión de la literatura, permitir comprender los componentes de un Modelo de Negocio a través

de encuestas a gerentes sobre cómo ellos percibían los modelos de negocios (Gerry Goerge y

Adan, 2011). Acá se demostró que “hay una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y

gerentes perciben y explican su Modelo de Negocio. Luego en investigaciones posteriores (Goerge

y Bock, 2012), se demostró cómo los CEO y empresarios creaban narraciones o historias de una

manera coherente para mover el negocio desde una oportunidad de negocio a otra. Se demostró

que, cuando el relato era incoherente o los componentes de la historia estaban mal alineados, las

empresas tendían a fallar”. De estas investigaciones, se desprenden recomendaciones tales como:

“Los Empresarios o Directores Generales deben crear narrativas fuertes para preparar el cambio de

modelo para nuevas oportunidades de negocio”.

13

John Tennent, Graham Friend, “Cómo Delinear un Modelo de Negocios”, The Economist, 1º Edición, Buenos Aires, Año 2008, ISBN 978-787-1456-12-3. 14







En otras investigaciones, tales como Modelos de Negocios 2.0 (Chen, 2009), se señalaba que los

Modelos de Negocios del siglo XXI deberán tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0, tales

como Inteligencia Colectiva, Efectos de Rd, Contenido Generado por el Usuario, Posibilidad de

Auto Mejoramiento de Sistemas, entre otros. El autor señala y sugiere que en las industrias de

servicios (líneas aéreas, tráfico, trasporte, hotelería, restaurantes, tecnologías de la información y

comunicaciones, juegos en línea, entre otras, deben ser capaces de adoptar Modelos de Negocios

que tengan en cuenta las características web 2.0. Asimismo, destacó que el Modelo de Negocio 2.0

tiene que tener en cuenta no sólo el efecto de la Tecnología 2.0, sino que también el Efecto en

Red. Por ejemplo, el caso de Amazon, dedicado a la fabricación de grandes ganancias cada año por

el desarrollo de una plataforma que soporta una gran y próspera comunidad de empresas en la

reutilización de servicios de comercio de Amazon por demanda (On-Demand Commerce

Services)15.

Respecto a la investigación de Hummel (2010), que dice relación con la Colaboración y el Acceso a

Fuentes Externas de Tecnología, el autor encontró que “en la decisión de los socios e-Commerce,

es importante asegurarse de que los Modelos de Negocios de ambas partes sean

complementarios16. Por ejemplo, se encontró que era importante identificar los factores de valor

de los socios potenciales mediante el análisis de un Modelo de Negocio y, que es beneficioso para

encontrar las empresas asociadas, son aspectos fundamentales que comprenden el Modelo de

Negocio de nuestra propia empresa17.

15

Chen, T.F. (2009), “Building of business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information services industry”, International Journal of Electronic Business Management 7 (3) 168-180. 16

Karl M. Popp and Ralf Meyer (2010), “Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnership

in the Software Industry”, Norderstedt, Germany; BOD, ISBN 3-8391-6983-6 17

Hummel, E. G., S. Matthews, and E. Gilmont (2010), “Business Models for collaborative research”, Research

Technology Management 53 (6) 51-54.





Algunos Ejemplos de Modelos de Negocios18.-

En la historia, hemos visto el surgimiento de una gran variedad de Modelos de Negocios, los cuales

han surgido de empresas de renombre mundial, por los cuales se han generado grandes éxitos

comerciales, de negocios tales como:

Modelo de Negocio de Ladrillos y Clic (Brick and Click, por sus siglas en inglés): Se denomina

“Ladrillo” a aquel Modelo de Negocio que funciona como una extensión de una empresa física

existente. Por su parte, el términos “Clic” se refiere a aquel Modelo de Negocio donde si bien

no existe una empresa de manera física, en trayectoria previa, el negocio sólo funciona a través

de internet. La denominación “click” es por el clic del ratón). Este tipo de clasificación de

Modelo de Negocio se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de

los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quienes son los convocados

para hacer negocios).

18

Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010;

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Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de

Negocio donde tanto el convocante como los convocados son empresas (Business to Business,

en inglés). Se centra en proveer un valor único a los participantes en el intercambio. En una

situación en la cual hay intermediación entre dos empresas, por ejemplo un mercado

electrónico (Exchange), donde se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor

para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Ahora,

cuando la relación es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o

demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas

clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por sí misma y al cliente por la

reducción de los costos de transacción y, también, para sí misma por un posible incremento de

su demanda por mejora del servicio. En este último caso, existe la posibilidad de darle servicios

de valor agregado al cliente (como manejo de sus inventarios o logística), lo cual también

genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible incremento de la

demanda. Otro caso de relación directa es aquél en el cual el demandante (que obviamente

debe comprar grandes y atractivos volúmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita

su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea

principalmente para él, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos

proveedores. Una variación de este esquema es un consorcio de varios demandantes que,

juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios. Este tipo de

clasificación de Modelo de Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet

basándose en la tipología de los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y

quiénes son los convocados para hacer negocios).

Modelo de Negocio Empresa-Consumidor (B2C, en inglés): Se denomina a aquel modelo de

negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es

comercio por internet (con todo lo que esto implica en cuanto a la selección y personalización

de los productos, marketing, atención a clientes y precios) con un desafío fundamental que

consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no

existente en ésta (EJ: Enseñanza por internet en reemplazo de educación/capacitación cara a

cara). Sin embargo, este comercio no consiste en sólo copiar en Internet las características del

comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet para que muchas

personas accedan a un sitio, los que tienen éxito en vender ciertas líneas de productos pueden

ampliar constantemente su oferta, al tener la atención de una importante masa de clientes.

Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrónico de la provisión física

de producto, ya que puede vender o intermediar para otros (Ej: Amazon.com). Se puede decir

que la evolución de B2C es desde la venta directa de productos a intermediación, para lo cual





es prerrequisito tener un sitio que capture la atención de muchos clientes, por medio de un

valor único, por ejemplo, una gran gama de opciones de productos, con información y apoyo

que permite al cliente seleccionar en forma eficiente. Este tipo de clasificación de modelo de

negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de

los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados


Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C, en inglés): Se denomina a aquel

Modelo de Negocio donde un Mayorista vende a un Minorista que a su vez le vende a un

usuario final (Business to Business to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de

Negocio también se basa en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de

los individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados


Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I, en inglés): Se denomina a aquel Modelo de

Negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un Inversor (Business to

Investor). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también forma parte de la

clasificación de aquellos modelos que funcionan en internet basándose en la tipología de los

individuos/unidades que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados


Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C, en inglés): Se denomina a aquellos Modelos de

Negocios, que a través de las Redes Sociales en Internet, permite interacciones de usuarios

(Consumer to Consumer). Este tipo de clasificación de Modelo de Negocio también se enmarca

en aquellos que funcionan en internet basándose en la tipología de los individuos/unidades

que interactúan en él (quiénes convocan y quiénes son los convocados para hacer negocios).

Modelo de Negocio e-Business: Otro esquema de clasificación de Modelo de Negocio menos

popular, pero tanto o más importante que los recién presentados, es el basado en tipo de

productos que se transan en relación al e-Business. Los productos que se transan por internet

pueden ser físicos o digitales. Los productos físicos son los que conllevan un flujo material de

proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automóviles,

dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que generan sólo flujo electrónico de

información, como por ejemplo servicios digitales como reservas de pasajes y entradas,

seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. También se consideran música

digitalizada, “contenido novedoso” (búsquedas de información, oferta consolidada de

productos, consejos de compra, búsqueda de mejores ofertas, educación y capacitación

electrónica), consultoría electrónica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business, se

produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipología de los e-Business, donde





también se ejemplifican negocios específicos dentro de cada categoría. Los criterios que se han

usado en tal clasificación son los siguientes:

a) e-Tailing: Modelos de Negocios que consideran productos físicos que se venden al

consumidor final apoyados en un sitio web, por ejemplo, ventas de libros, videos, CD, DVD,

autos, etc. Puede ser la distribución de un producto que fabrica otro, la venta directa de un

producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por

ejemplo, una subasta electrónica de productos físicos orientada al consumidor final.

b) e-Commerce: Modelo de Negocio que considera la venta de productos o servicios digitales,

como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software,

contenidos varios (noticias, consejos, búsquedas, información financiera, etc.), e-Leasing y

servicios de empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por

un tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o

de contenido propio o ajeno.

c) e-Sales: Modelo de Negocio que considera la Venta típica que realiza una empresa de sus

productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser físico o intangible,

como consultoría, servicios legales, médicos, etc.

d) e-Procuremet: Modelo de Negocio que considera el abastecimiento que realiza una

empresa de sus productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser

un producto o servicio físico (EJ: repuestos o la reparación de un equipo) o intangible (EJ:

desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).

e) e-Market: Modelo de Negocio que considera una nueva manera de intercambio entre

empresas, a través de un mercado electrónico que media oferta y demanda, administrado

por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios

físicos o intangibles.

Nota: Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son típicamente de la

“Economía Digital”, vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de

empresas tradicionales que, a raíz del uso de internet como canal de distribución digital, se

están transformando de productos físicos a digitales (EJ: AOL, Yahoo, Microsoft, y los

productores y distribuidores de videos, DVD y CD.

Modelos de Negocios Locales-Regionales o Globales: Esta es otra forma de clasificar los

Modelos de Negocios que funcionan en internet, pero en función de su alcance o proyección.

Un Modelo de Negocio local puede ser, por ejemplo, portales de revistas que se limitan

exclusivamente a los eventos en una ciudad. Un Modelo de Negocio regional o nacional son los





comercios electrónicos que sólo funcionan en un país, que no manejan divisas sino únicamente

la moneda local y/o sólo atienden y despachan pedidos a nivel nacional.

Modelos de Negocios Horizontales o Verticales: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios

en función del grado de especialización, vale decir, los “modelos de negocios horizontales” son

aquellos que son muy abiertos y no están definidos dentro de una focalización estricta del

negocios. Por otro lado, los “modelos de negocios verticales” son aquellos muy especializados

para un nicho de mercado en particular.

Modelos de Negocios de Intermediación por Grupo de Vendedores y Compradores: Se

denomina a aquellos grupos de Modelos de Negocios más específicos relacionados con las

intermediaciones por grupos de vendedores o compradores. En el “Modelo de Negocio de

Intermediación por Grupos de Vendedores”, el producto/servicio de muchos

fabricantes/proveedores llegan al consumidor final a través de un intermediario. Un ejemplo

de estos son los portales en internet que funcionan como directorios para poder salir en sus

listas de tal forma que los clientes puedan ubicarlos y contratarlos. Estos portales pueden estar

abiertos al público en general ó, inclusive estar restringidos sólo para las empresas que paguen

una suscripción para acceder a dichos directorios y ver los posibles proveedores. En la

intermediación por grupos de Compradores se tiene el “modelo de negocio de Agregación de

Compradores”, el cual busca unir múltiples compradores de un producto o un servicio para

hacer un pedido en grupo, de tal forma que el precio del mismo resulte más económico para

ellos. De igual forma, dentro de esta clasificación se encuentran los “Modelos de Negocios de

Buscadores o Motores de Búsqueda en internet”, por ejemplo Google.

Estos modelos, considerados dentro de los Modelos de Intermediación, exponen enlaces

patrocinados que pagan por cada clic que reciben, se

extiende inclusive a oficinas donde actúan Agentes de

Búsqueda quienes cobran por investigar a través de internet

los posibles proveedores de productos o servicios muy

específicos y, que reciben un pago de sus clientes por este

servicio de búsqueda e intermediación en la contratación o

compra. Los “Modelos de Negocios de Centros Comerciales

Virtuales” que agrupan a múltiples tiendas de comercio

electrónico online, también son considerados Modelos de

Negocios de Intermediación, ya que dichas tiendas pagan por

estar presentes en el portal. Este pago puede ser por un

precio recurrente de suscripción o inclusive un pago

porcentual de acuerdo a lo facturado, por ejemplo, Mercado Libre.com.





Modelos de Negocios de Ingresos basados en la Publicidad: Se denomina a los Modelos de

Negocios en internet donde están todos aquellos portales generales o específicos que proveen

información de diversa índole pero que no venden productos o servicios sino que, atraen a los

usuarios gracias a sus buenos contenidos gratuitos, generando tráfico y con ello impresión de

muchas páginas en pantalla para, de esta manera poder

cobrar por la exposición de avisos publicitarios tipo

“banners” (Ej: Blogs, portales especializados en deportes,

portales de contenidos educativos, portales de video, etc.).

Modelo de Negocios de Redes o Medios Sociales: Se

denomina a aquellos Modelos de Negocios de Redes

Sociales o Medios Sociales basados en la web 2.0 en los

cuales, se registran miles o millones de usuarios para

interactuar de acuerdo a un contexto determinado,

también son modelos de negocios cuyos ingresos

provienen de la publicidad o el uso de aplicaciones como

juegos (EJ: Facebook, Twitter, Youtube).

Modelo de Negocios Colectivos (Crowdsourcing-Crowdfunding): El Crowdsourcing (búsqueda

de fuente de la masa), consiste en un Modelo de Negocio para externalizar tareas que,

tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una

comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta. El Crowdsourcing depende del hecho

de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne

a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir

con las ideas más frescas y relevantes a sus aportes EJ: Se puede invitar al público a desarrollar

una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (conocido como diseño basado en la

comunidad y diseño participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un

algoritmo, entre otros. El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y

periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la “colaboración masiva”

habilitada por las tecnologías web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el

término como sus Modelos de Negocios subyacentes han generado controversia y críticas. Una

definición rigurosa al respecto define al Crowdsourcing como “un tipo de actividad online

participativa en la que una persona, institución, organización propone a un grupo de individuos

mediante una convocatoria abierta flexible la realización de la tarea, de complejidad y

modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero,

conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo”. El usuario recibirá la

satisfacción de una necesidad concreta, ya sea esta económica, de reconocimiento social, de





autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendrá y

utilizará en su beneficio la aportación del usuario, cuya

forma dependerá del tipo de actividad realizada”. Este

Modelo de Negocio surge debido a los avances

tecnológicos que han permitido el consumo de

electrónica de bajo costo, lo cual ha permitido que las

diferencias entre profesionales y aficionados disminuya.

De esta forma, las empresas y organizaciones pueden

aprovechar el talento común, diferenciándose de esta

manera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del

Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que:

los problemas pueden ser examinados por un costo

relativamente pequeño y de manera rápida; el pago

depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la

organización puede explotar una amplia gama de

talento que podría estar presente en su propia

organización; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen información de primera mano

sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organización de

Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a través de la

contribución y la colaboración. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios nació

como un Modelo de Producción y Resolución de Problemas, en estos momentos está

evolucionando en algo más que ello, razón por la cual es considerada en esta clasificación de

Modelo de Negocio (dados algunos de los beneficios que las empresas están logrando capturar

en materia de negocio). De hecho, el Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como

el “Collaboration (Colaboración) y el Crowdfunding”. El “Collaboration” es un neologismo para

describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de

colaboración o cooperación para tener éxito, pero que utiliza la competencia como motivador

para la participación o el rendimiento. Otra forma de colaboración se pueden encontrar en el

“Crowdfunding” (inspirado en el Crowdsourcing). El Crowdfunding asume un papel diferente,

describe la cooperación, atención y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero

conjuntamente, por lo general a través de internet (en plataformas tecnológicas digitales

dedicadas para este propósito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas

u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propósitos, desde el alivio de desastres, para

el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las campañas

políticas, así como también últimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y





prototipeo/comercialización de las primeras unidades de productos tecnológicos, entre otros19.

Tal es el caso de “Ouya” y su aventura en Kickstarter (esta última, plataforma de

Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial

era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$8.596.475 gracias a 63.416 individuos

que dieron su aporte. Ahora el equipo detrás de Ouya debería continúa con el proceso natural

de completar la el diseño de la máquina, enviarla a producción y tenerla lista para lanzarla a las

masas el próximo año por la módica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que

desde su anuncio, la Ouya ha hecho bastante ruido entre la industria por su promesa de ser

una plataforma abierta que le dará la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers.

De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio está siendo aplicado en áreas como la banca,

como es el caso de Bank to the Future.com., de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.

El banco busca llevar las finanzas y la inversión de los emprendedores, empresas y los

inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, invierten en la gente real

administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas a quienes le

ofrecen la oportunidad de

recompensas, crecimiento del

capital y renta mensual. Lo más

importante es que aumentan el

financiamiento que necesitan sus

clientes, obteniendo

financiamiento de grupo de

donantes e inversores a cambio

de recompensas, equidad e

interés (o sea, utilizando la

Modalidad de Crowdsourcing). Si

el cliente necesita obtener

financiamiento para su negocio,

entonces el cliente puede seguir la modalidad de levantamiento de capital, donde se ofrecen

las acciones de su empresa a un grupo de inversores en línea. Si su negocio ha estado operando

19

Para mayor información sobre Crowdsourcing, ver “Crowdsourcing y la Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal

Group, 31/12/2011, www.hcglobalgroup.com . De igual forma, para mayor información sobre “Crowdfunding, ver “Crowdfunding (Financiamiento en masa) para Emprendimientos”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/11/2011, www.hcglobalgroup.com

http://www.hcglobalgroup.com/






durante un par de años y tiene un buen historial de crédito, entonces puede solicitar préstamos

a un precio decente por el lanzamiento de un “CrowdLoan” de BanktotheFuture.com, donde el

cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero que el que el

banco les podría ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero,

ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinación de deuda y

capital como los gestores de fondos grandes, Fondos de Inversión de Capital de Riesgo, entre

otros. Para esto, también todos los miembros (clientes e inversionistas) de

BanktotheFuture.com incluso pueden llegar a construir su puntuación de Capital Social para el

Futuro, el cual mide los factores adicionales más allá de su Calificación de Crédito Tradicional,

haciéndolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye

puntuación Social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de

BanktotheFuture.com, sobre cómo crear tu perfil).

Modelo de Negocio de Venta Directa: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que no

son manejados por intermediarios ni viven de la publicidad, sino que de la “venta directa de sus

propios productos/servicios”. Dentro de esta clasificación, hoy en día se puede reconocer a

aquellos tipos de negocios que funcionan, por ejemplo en internet, tales como “Comercio

Virtual” (cualquier negocio que ofrece bienes y servicios tradicionales o específicos de web,

donde puede ser de calidad de comercio virtual exclusivo de la web o mixto), “ASPs o

Application Service Provider” (es un sistema por el cual en lugar de vender software, se cobra

un abono por usarlo en la web y el cliente se ahorra el trabajo de instalarlo y siempre cuenta

con la última versión), “Ventas por Catálogo Virtual” (migración del sistema tradicional de

ventas por catálogo real y pedidos por correo, al catálogo en la web y los pedidos por mail),

“Surf and Turf ó Brick and click” (que conjuga presencia virtual con real), “Modelo de

Manufactura Directa a Cliente” (este modelo permite a los fabricantes hallar compradores

directamente y así acortar el canal de distribución –eliminar mayoristas y minoristas-. Este

modelo está basado en eficiencia, mejora de servicios y un mejor entendimiento de las

preferencias de los clientes, así como también en la “customization” o personalización del

producto).

Modelo de Negocio de Manufactura Directa al Cliente: Se denomina al Modelo de Negocio

utilizado por los fabricantes donde se debe vender directamente al consumidor final, debido a

la corta vida de sus productos (EJ: Flores) que no permiten ser manejadas por intermediarios.

Modelo de Negocio de Distribución: El Modelo de Negocio de Compra-Venta, es el modelo más

conocido y el más tradicional. En este modelo, el corredor cobra al comprador un porcentaje

sobre la tarifa correspondiente a la transacción realizada. En este caso, muchos modelos

trabajan con un alto volumen de producción y bajo volumen en costos operativos, con la





finalidad de poder entregar el producto al mejor precio negociado. El Modelo de Negocio de

Distribución suele asemejarse mucho a la forma de Venta por Catálogo en la cual se conecta

una gran cantidad de productores con sus respectivos productos para poder ofrecerlo a los

cobradores tanto en venta mayorista como minorista. Este tipo de modelo de negocio suele ser

utilizado en aquellos modelos de ventas Business to Business (B2B).

Modelo de Negocio de Franquicia: Se denomina a la práctica de utilizar el Modelo de Negocios

de otra persona. La Franquicia es definida como “la concesión de derechos de explotación de

un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas

en una zona determinada”. La Franquicia es un acuerdo entre el “franquiciador” o

“franquiciante” y el destinatario o “franquiciado” por virtud del cual el primero cede al segundo

la explotación de una franquicia. Hay varios elementos importantes que componen la

“franquicia”. Por una parte, la marca comercial que distingue al franquiciador, un determinado

“saber hacer” (o Know-How) y la formación impartida a los franquiciados. A cambio de la

cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la

marca comercial, el Know-How cedido y la tasa de formación y asesoramiento. La Franquicia se

concede, por lo general, por un período determinado y para un determinado “territorio”.

Puede ser un Franquicia Exclusiva o No Exclusiva. Varios tangibles e intangibles componen una

franquicia, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formación

(capacitación), y otros se hacen disponible comúnmente por el franquiciador. Los acuerdos

suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o terminación

anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas contractuales suele

acarrear consecuencias graves para los franquiciados. Si bien la Franquicia ha existido por

muchos siglos, no llegó a la fama hasta la década de 1930 en Estados Unidos con el

establecimiento de la electricidad y los vehículos. Así en 1950, el sistema de autopistas

interestatal ayudó a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la Franquicia

basada en Venta de Alimentos o establecimiento de Servicios. Si bien la Franquicia se trata de

una relación contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, ésta debe basarse

en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo físico e intelectual (y parte de

sus ahorros) para manejar el negocio como propio. El dueño de la marca, por su parte, pone a

su disposición un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestión,

como así también tiene resuelto la mejor manera de equipar un local yen mucho casos acceso a

financiación propia o a través de terceros. La Franquicia permite la asignación de zonas de

exclusividad en las cuales el Franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de

nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas

activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser





explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes

(ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las

zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas. Es así como los contratos de

Franquicias son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas, en

función de los países en los que se celebre, ya que la regulación nacional puede variar. No

obstante, y aun existiendo diferentes normativas en los diferentes países que será necesario

consultar, éstas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con más frecuencia en

estos tipos de contratos:

- Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la franquicia) y

franquiciado (entidad que desea explotar productos o servicios).

- Transferencia del “saber hacer” o Know-How.

- Obligaciones sobre el establecimiento y el personal.

- Obligaciones respecto de las marcas cedidas.

- Obligaciones de compra únicamente al franquiciador, al menos, en los elementos

esenciales del contrato.

- Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o servicios.

- Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros franquiciados de

la red.

- Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.

- Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las condiciones

para después de su extinción (cláusulas de indemnización por daños o por clientela).

- Cláusulas generales sobre notificaciones entre

las partes, legislación aplicable y tribunales

competentes para resolver conflictos.

Modelo de Negocio Fremium: El término “fremium”,

se enmarca dentro del Modelo de Negocio Gratis.

Acuñado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista

de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de

negocio principalmente en internet, que combina

servicios básicos con servicios premium de pago. El

modelo fremium se caracteriza por contar con una

amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta

gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios

nunca se convierten en clientes de pago y lo habitual

es que tan sólo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios





premium de pago. Este pequeño porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que

disfrutan los demás usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los

usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los modelos fremium hay que tener en cuenta

los parámetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota

que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicios premium de pago. Flickr, el popular

sitio web para compartir fotos que Yahoo adquirió en 2005, es un buen ejemplo de Modelo de

Negocio fremium.

Flickr ofrece una cuenta básica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir

imágenes. Este servicio gratuito tiene ciertas limitaciones, como espacio de almacenamiento

limitado y un número máximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequeña cuota

anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimitado,

además de otras características. Otros ejemplos de Modelo de Negocio Fremium lo presentan

las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunos.

Modelo de Negocio de Subasta: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que, entrando

dentro de la clasificación de modelos de intermediación, pueden funcionar como “Subastas”.

Una subasta o remate, es una venta organizada de un producto basado en la competencia

directa, generalmente pública (a aquel comprador que pague la mayor cantidad de dinero o de

bienes a cambio del producto). El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya

ofrecido por él, aunque si la subasta es del tipo “Cerrada” (sobre cerrado), el bien se adjudica a

la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.

Tradicionalmente, en la teoría económica se reconocen dos tipos de Modelos de Subastas: “La

“Subasta en Sobre Cerrado” (que pueden ser de primer precio o de segundo precio). En las

“Subastas de Sobre Cerrado de Primer Precio”, el ganador paga el precio que ofreció. En

cambio, las “Subastas de Sobre Cerrado de Segundo Precio” el ganador paga el precio ofrecido

por quien quedó en segundo lugar. Por su parte, la “Subasta Dinámica” (que puede ser

“Subasta Ascendente” –a la inglesa-, “Subasta Descendente” –a la holandesa-, o “Subasta de

todos pagan” –a la americana-), los postores conocen las ofertas de su competencia y pueden

modificar la suya mientras la subasta esté abierta. La “Subasta Dinámica Ascendente” (a la

inglesa) parte de un precio de reserva, consiste en que los postores vayan presentando precios

ascendentes, ganando quien ofrezca el precio mayor. La “Subasta Dinámica Descendente” (a

la holandesa) inicia con un precio determinado superior a todas las ofertas, en el cual el

subastador va bajando por etapas, ganando el postor que primero acepta un precio. En la

“Subasta de todos pagan” (a la americana) todos los postores deben pagar la oferta que

hacen, pero sólo el que realiza la mejor oferta obtiene el producto.





También se tienen variantes como la “Subasta Round Robin” que es una variante de Subasta

Cerrada, la cual se utiliza principalmente para la venta de inmuebles. Los interesados hacen sus

ofertas en una bolsa cerrada y luego el subastador le comunica a los postores cual es la oferta

que se está adjudicando la subasta en esos momentos. Después de dicha comunicación, los

participantes pueden tratar de superar la oferta máxima o abandonar la subasta. Por otro lado,

también existe la “Subasta a la Baja” (Subasta Inversa) en la que el postor ganador es aquel

que realiza la puja única más baja. La subasta permanece abierta durante un tiempo

determinado durante el cual la gente puede pujar sin que el resto de pujadores conozcan el

valor de las pujas. Una vez finalizado el tiempo de la subasta, se cierra la subasta y se da a

conocer el ganador de la misma. La “Subasta Céntimo a Céntimo” también es una variante, la

cual tiene su origen en Finlandia en 2008, consistente en subir el precio del producto en un

céntimo de cada puja realizada. Cada producto tiene un reloj, y la subasta sólo termina cuando

finaliza la cuenta regresiva y por tanto cuando ninguna otra persona haya pujado por el

producto durante el período marcado en su reloj. La última persona en pujar gana el producto

por el importe que lo acompaña al finalizar la subasta. La “Subasta y Concurso” se desarrolla

sobre un monto expresado de dinero, con adjudicación al licitador que, sin exceder de aquel,

ofrece el precio más bajo. En el Concurso, la adjudicación recaerá en el licitador que, en su

conjunto, haga la proposición más ventajosa, teniendo en cuenta los criterios que se hayan

establecido en los pliegos, sin atender exclusivamente al precio de la misma y sin prejuicio del

derecho de la administración a declararlo desierto.

Por otro lado, hoy en día con al evolución de las tecnologías de la información y

comunicaciones, se tienen también las “Subastas Electrónicas”. Es un proceso dinámico de

negociación de precios online entre proveedores pre seleccionados para conseguir una parte

del negocio. Es una manifestación de lo que se conoce como B2B (Business to Business),

tratándose de un nuevo sistema de negociación en el que, en cierto modo, desaparece la

relación personal con el cliente para convertirla en una negociación a través de internet. La

Subasta Electrónica también se le conoce como “Negociación Electrónica” o “Puja por

Internet”. En contra de lo tradicional, gana el lote el que menor precio oferte. Las Subastas

Electrónicas han tenido un crecimiento considerable desde el año 2000 al 2003, habiéndose

implantado en numerosos sectores productivos (automotriz, energía, aeroespacial,

contratación pública, etc.). Algunos sostienen que el Sistema Tradicional de Subastas se

pervierte por varias razones:

- Las condiciones del contrato no se negocian sino que vienen impuestas por el cliente y se

deben aceptar como condición previa para participar en la subasta.





- El trabajo administrativo que se exige al proveedor es muy superior y el tiempo para

realizarlo es generalmente breve.

- En principio, en la subasta no se atiende a otras consideraciones diferentes del precio.

En este sentido, algunas quejas expuestas tradicionalmente por los proveedores son relativas

a que “Las condiciones de adjudicación de lotes no siempre están claras, lo que otorga una

ventaja injusta al comprador; las especificaciones de productos que se envían no siempre están

correctas o completas, por nombrar algunas”.

Sin embargo, las Subastas Electrónicas también ofrecen ventajas para el cliente, como por

ejemplo: Aumenta el espectro de potenciales proveedores pues puede invitar a proveedores

alejados geográficamente; genera ahorros en sus compras; reduce el tiempo de negociación;

las empresas obtienen un Retorno sobre la Inversión (ROI); los proveedores terminan bajando

precios como resultado de las subastas; se despersonaliza la oferta evitando así posibles tratos

de favor entre el comprador local y el proveedor habitual; se reducen los errores de las

ofertas, entre otros.

Dentro de las Subastas Electrónicas se dan algunos conceptos que es necesario conocer, tales

como Precio Techo (precio de salida por encima del cual no se puede cotizar), Precio de

Reserva (precio mínimo que hay que alcanzar para que el cliente cambie de proveedor),

Decrementos de Precio (nivel mínimo de reducción que hay que llevar a cabo en cada puja, el

cual puede establecerse en porcentaje o en valor, pudiéndose indicar también decrementos

máximos), Duración de la Subasta (dice relación con la duración determinada que puede

prolongarse por el llamado “tiempo de extensión” o “tiempo pendiente”), Tiempo de

Extensión (tiempo que se alarga

la subasta si se introduce una

oferta en el último momento –

último minuto-, donde se puede

establecer sólo para ofertas

ganadoras o para cualquier tipo

de ofertas; Tiempo Pendiente

(tiempo de seguridad que se

concede una vez terminada la

subasta en el que el cliente puede

reabrirla por causas

excepcionales.





En las Subastas Electrónicas se dan cierto tipo de subastas que proporcionan feedback al

participante, tales como: “Subasta Electrónica Abierta” (que permite ver la evolución de las

cotizaciones a través de un diagrama). Se le considera el más justo para el ofertante, ya que

permite hacer un análisis de la evolución de la subasta. Existen dos modalidades de Subasta

Electrónica Abierta: por un lado, está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta

Individualizada”, donde sólo se permite ver la evolución individual de cada participante. Por

otro lado está la modalidad de “Subasta Electrónica Abierta Genérica” donde tan sólo se

muestran los puntos de cotización pero sin diferenciar cotizantes.

También existe el tipo de “Subasta Electrónica de Posición” en el cual tan sólo se muestra la

posición de nuestra oferta. Dentro de este tipo de subasta electrónica, existen modalidades,

tales como “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Normal”, “Modalidad de Subasta

Electrónica de Posición de Decremento Ganador” donde sólo se puede introducir una oferta

ganadora, “Modalidad de Subasta Electrónica de Posición Indexada” en la cual se reducen los

porcentajes sobre un índice comunicado previamente, “Modalidad de Subasta Electrónica de

Posición Transformada” en la cual, sobre la oferta introducida el cliente incluye el valor

corrector en función de algún parámetro de costo, generalmente se aplica al transporte.

También se realizan el tipo de “Subastas Electrónicas de Variaciones”, en la cual sólo el precio

más bajo gana. Puede ganar cualquiera

de las ofertas introducidas, aún cuando

no sea la menor. Este es el

procedimiento más utilizado por los

clientes, ya que se tienen en cuenta

una serie de factores. Dentro de éstas,

se encuentra la “Doble Subasta”,

donde primero se subastan los lotes, y

luego una agregación de todos los lotes

tomando como precio de salida el

menor de cada lote.

Modelo de Negocio Chemical Leasing:

Se denomina así a un sistema Innovador

de Leasing de productos químicos,

donde se vende rendimientos más que

productos químicos y servicios, lo que puede producir un enorme ahorro y mejorar la





eficiencia. Mediante el Leasing de productos químicos, un Modelo de Servicio de productos

químicos (CPS), las empresas son facturadas por el uso de los productos por metro cuadrado o

por tiempo, en vez de por el material mismo. Esto satisface tanto a los intereses del proveedor

de servicios como los de los clientes, dando lugar a una situación en la que todos salen

beneficiados. En esencia, el Leasing químico represente un paso adelante en el concepto CPS

sobre el rendimiento y los servicios.

En el sector de la limpieza de superficies, esto supone que los ingresos del proveedor de

productos químicos pasan a basarse en el volumen de disolventes vendidos a centrarse en el

volumen del metal que

se ha limpiado con ellos,

lo cual es un claro

cambio de paradigma.

Mientras cada vez más

empresas comienzan a

ofrecer CPS, los Modelos

de Negocios basados en

el leasing de productos

químicos son aún muy

novedosos. El sistema se

basa en la eficiencia de

los servicios

proporcionados, lo cual

supone que el consumo

de disolventes se

convierte en un factor de

costo para el proveedor más que para el cliente. Así, el Leasing de Productos Químicos genera

una situación en la que el proveedor de productos químicos y sus clientes comparten el mismo

objetivo: “maximizar la eficacia del proceso de limpieza y reducir el gasto de disolventes”.

Los primeros resultados mostraron que gracias al Modelo de Negocio de Leasing de Productos

Químicos, las empresas de limpieza de metales, que ya trabajaban con máquinas cerradas de

limpieza, pueden reducir el consumo de disolventes hasta un 80%. De esta forma, podemos

resumir el Modelo de Leasing de Productos Químicos para el sector de la Limpieza Industrial de

superficies como: i) Los disolventes son parte integrante del paquete de servicios completos –





se vende el rendimiento-, ii) La facturación se basa en un parámetro de rendimiento del

producto, como las piezas limpias o la duración del solvente, iii) Un conjunto de conocimientos

mejorados en una alianza de servicios a largo plazo de toda la cadena de suministro, iv)

Optimización del proceso de limpieza mediante el control total del mismo.

Modelo de Negocio de Aerolíneas de Costos Bajos (Low Cost): Se denomina al Modelo de

Negocio de una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos

de los servicios tradicionales a los pasajeros. El concepto surgió en Estados Unidos antes de

extenderse por Europa a principio de

los ´90 y de ahí al resto del mundo.

Originalmente el término era

empleado dentro de la industria de la

aviación para referirse a compañías de

costos bajos de operación o menores

que los de la competencia. A través de

los medios de comunicación de masas

su significado varió y ahora define a

cualquier aerolínea en la que se

requiere poco dinero y la que da

servicios limitados. La primera

compañía de costos bajos fue “Pacific

Southwest Airlines”, que inició sus

vuelos en 1949. Con el proceso de

desregulación vivido por la aviación a

principios de los ´90, el modelo se

extendió a Europa para triunfar, como son los casos de la irlandesa Ryaniar o la británica

easyJet. La aerolínea que mejor representa esta operativa distinta y que a través de su éxito se

ha convertido en modelo de inspiración de una multitud de imitadores (se puede enumerar

unas 10 de éstas en los Estados Unidos, casi 40 en Europa y otro tanto en Asia, 10 en África,

etc.) es Southwest. Si bien no fue la primera, si fue la más exitosa.

Modelo de Negocio de Fidelización: Si bien la fidelización es un concepto de marketing que

refiere a la “fidelización de los clientes”, éste se convierte en un fenómeno de Modelo de

Negocio donde el público permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca

concreta, de una forma continua o periódica. El Modelo de Negocio de Fidelización se basa en

“convertir cada venta en el principio de la siguiente”, trata de conseguir una relación estable y





duradera con los usuarios finales de los productos/servicios ofertados. Este Modelo de Negocio

debe captar, convencer y conservar a sus clientes. Este tipo de Modelo de Negocio es utilizado

por las empresas orientadas al cliente, donde la satisfacción del cliente es un valor principal. Sin

embargo, dada la globalización y fuerte competencia, la Fidelización es un concepto de negocio

aplicado fuertemente a nivel de todas las industrias del globo. Si bien, en el pasado las

empresas orientadas a este Modelo de Negocio sólo se esforzaban por vender sus bienes y

servicios ignorando las necesidades e intereses del cliente, hoy en día, dada la evolución de los

mercados a nivel global, junto a los hábitos y costumbres de los consumidores, este tema está

cambiando.

Una empresa que establece una Estrategia y Modelo de Negocio de Fidelización, se propone

como objetivo entablar una relación activa con sus clientes, vale decir en la medida de lo

posible aumentar la cifra de negocios con ellos. Dentro de este Modelo de Negocio, las agencias

de publicidad y comunicaciones son muchas veces las llamadas a diseñar planes de fidelización,

basándose en promociones más o menos sofisticadas, donde la fidelización de la marca, una

empresa se trabajan superando las expectativas de los clientes. El Modelo de Negocio de

fidelización comienza con la capacitación de los empleados de la organización para que

adopten el paradigma de que “la calidad de un producto o servicio conduce a la satisfacción del

cliente, lo cual lleva a la fidelización del mismo, con la consecuente rentabilidad”. La

fidelización confía en la publicidad y la comunicación del “boca a boca” para transmitir las

ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados, de manera de atraer a nuevos

clientes”.

Modelo de Negocio Monopólico (monopolístico): Si bien se enmarca dentro de los esquemas

de desarrollo y estudio de las Organizaciones Industriales (en Economía), la historia ha

demostrado que de alguna u otra manera los Esquemas Monopolísticos de alguna forma,

dentro de la Visión Estratégica Competitiva, tienden a mutar dentro de las visiones estratégicas

como Modelo de Negocio. En monopolio, se da una situación de “privilegio legal” o “fallo de

mercado” en el cual existen un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de

mercado, siendo el único en una industria dada que posee un producto/servicio determinado y

diferenciado. El Modelo de Negocio Monopolístico se da cuando necesariamente no existen

“Productos Sustitutos”, vale decir, no existe ningún otro reemplazo, por lo que, es la única

alternativa que tiene un consumidor para comprar. Este sería el caso de un Modelo de Negocio

Monopolístico Puro. El monopolista controla la cantidad de producción y el precio (no al mismo

tiempo, dado que debe elegir entre la producción y el precio). De esta forma, el Modelo de

Negocio Monopólico cuenta con “Poder de Mercado”, vale decir, tiene la capacidad (como





vendedor o comprador de un bien o servicio) de influir en el precio. En este sentido, las fuentes

del poder de mercado de un Modelo de Negocio Monopolista están dadas por:

- La Elasticidad de la Demanda del Mercado: Como la demanda de la empresa es, al menos,

tan elástica como la demanda del mercado, la elasticidad de la demanda del mercado

limita las posibilidades de la empresa de poder conseguir Poder Monopólico. Por ejemplo,

la existencia de productos sustitutos cercanos puede determinar una Curva de Demanda

de Mercado Elástica, provocando que la empresa pierda poder de mercado, mientras que

la necesidad del producto puede volverla inelástica y aumentar la posición monopolista de

la empresa.

- La Relación entre las Empresas: Una feroz rivalidad en búsqueda de una mayor cuota de

mercado impedirá el poder del Modelo de Negocio Monopólico. De esta forma, el Modelo

de Negocio Monopólico no se verá afectado, si es que existe solo una empresa productora,

o bien, no exista una regulación de mercado que impida el libre funcionamiento de este

Modelo de Negocio. Por lo general, la asignación de recursos de los esquemas

monopólicos terminan siendo “ineficientes” al compararlos con un esquema de

organización de industrias con esquemas competitivos, razón por la cual, las economías

siempre están incentivando a los privados a formar parte de este tipo mercados

competitivos, en función del mejor bienestar de los clientes (usuarios y consumidores) de

un mercado.

- El Número de Empresas del Mercado: Si hay muchas empresas, es improbable que una

empresa pueda subir significativamente el precio. Para ello, las empresas tratan de crear

“barreras de entrada”, las cuales pueden ser “Legales” (patentes, licencias, copyright,

entre otras) las cuales dan lugar a “Monopolios Artificiales”; “Barreras Tradicionales”

(economías de escala, altos costos fijos, entre otras), las cuales dan lugar a “Monopolios

Naturales”; “Barreras de Costumbres” (crear un compromiso con los consumidores con la

empresa) lo cual termina generando un rechazo sistemático de las demás; y posibles

“Barreras basadas en el control de un elemento imprescindible para la producción de sus

clientes”.

- Segmentar el Mercado: Mediante una segmentación de mercado, el Modelo de Negocio

Monopolístico evita las consecuencias de una competencia global entre empresas.

En general, el Estado limita el poder de mercado monopolista mediante la legislación

antimonopolio, elaborando leyes y reglamentaciones destinadas a fomentar la competencia

en la economía, prohibiendo todo lo que puede acarrear algún tipo de ineficiencia en el

mercado, limitando las estructuras de mercado al respecto. Sin embargo, existen ciertos casos





en los que la regulación despliega sus efectos permitiendo el Modelo de Negocio Monopólico

y, únicamente se limita a regularlo (Monopolio Natural). Sin embargo, por lo general, el Estado

interviene en el mercado, paliando el abuso de poder de mercado en beneficio de los

consumidores y stakeholders. Los Servicios Públicos es un caso característico de Modelo de

Negocio Monopólico, dado que suele acarrear altos costos fijos que propician economías de

escala, motivando que la solución más eficiente es que exista una sola empresa para que

exista la mayor amortización posible de las infraestructuras que han sido necesarias para

desarrollar la actividad a través de un Monopolio Natural. También está el caso de la

“Competencia Monopolística”, que se da cuando no puede obligarse a que se realice otra

conducta, como el caso de la Colusión Implícita. En estos casos, la ley equipara la situación del

consumidor a la del monopolista, para que éste ofrezca una mayor cantidad del

producto/servicio a un precio más bajo. También está el “Monopolio Estatal”, en lo que el

Estado decide crear un monopolio en un área concreta que considera estratégica (Monopolio

Artificial), donde la regulación es continua al ser el Estado la entidad que toma todas las

decisiones por motivos “políticos”.

Sin embargo, vuelvo a recalcar, debido a “los altos costos sociales” que conlleva el monopolio,

éste se considera de forma genérica una Estructura de Mercado Ineficiente”, por lo que se

trata de evitar que finalmente se produzcan concentraciones de poder de mercado.

Modelo de Negocio Piramidal: Este Modelo de Negocio se basa en el hecho de que “los

participantes refieren a más clientes con el objetivo de que los nuevos participantes produzcan

beneficios a los participantes originales”. El nombre “Pirámide” se refiere al hecho de que se

requiere que el número de participantes nuevos sean mayores que los existentes. Con el correr

del tiempo, este tipo de Modelo de Negocio se ha asociado a “estafas” y se conocen por

variedad de nombres, tales como “Células de la Abundancia o Esquema Ponzi”. Este Modelo de

Negocio presenta el riesgo de que “funcionan mientras existan nuevos participantes en

cantidad suficiente”. Cuando la población de posibles participantes se satura, los beneficios de

los participantes originales disminuyen y muchos participantes terminan sin beneficios tras

haber financiado las ganancias de los primeros participantes. Es por esto que, el sistema se

considera ilegal en varios países (Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Canadá,

Rumania, Colombia, Malasia, Noriega, Bulgaria, Australia, Nueva Zelanda, Japón, Nepal,

Filipinas, por nombrar algunos).

Dentro de este tipo de Modelo de Negocio, existen las “Pirámides Abiertas” donde los

participantes conocen la estructura del negocio y, como tales no deberían darse por

engañados. Sin embargo, estas pirámides funcionan porque muchos participantes





supuestamente no son informados ni entienden el concepto de saturación, apostando a estar

lo suficientemente altos en la pirámide como para recibir beneficios antes de la saturación.

Por otro lado, están las “Pirámides Cerradas” (Esquema de Ponzi) en las cuales una persona o

institución funciona como dueño de la pirámide, pero se presenta como un mediador de

inversiones. De esta forma, el dueño de la pirámide recibe aportes de los participantes, que

prometen invertir y al cabo de un tiempo devuelven la inversión inicial con muy altos intereses.

Sin embargo, no existen tales inversiones, sino que la evidencia empírica a denotado que se

utilizan los aportes de los participantes tardíos para devolver los aportes y, de esta manera

sumar interés a los primeros participantes. En este sentido, se sostiene que las “Pirámides

Abiertas” de muy alto rendimiento podrían ser similares a “las apuestas realizadas en una

lotería”, mientras que las “Pirámides Cerradas” son generalmente tomadas como “estafas o

timo”. Dentro de los escándalos relacionados a este tipo de Modelo de Negocio, se encuentra

el acontecido en 2008 en Estados Unidos por Bernard Madoff, financista estadounidense,

acusado de una estafa multimillonaria. La estafa podría ser considerada como el mayor fraude

conocido hasta el momento. Madoff era propietario de Bernard L. Madoff Investment

Securities, entre otras, a través de las cuales decía tener una “estrategia patentada”, dentro de

la cual se presume utilizaba un sistema de tipo Esquema de Ponzi (usando dinero de los

inversores nuevos para pagar a los antiguos).

Modelo de Negocio de Marketing de Multinivel: Se denomina al Modelo de Negocio donde

una persona o empresa se asocia con una compañía padre como independiente o franquiciado

y recibe una compensación basada en la venta de productos o servicios personales y de los

demás miembros asociados mediante dicha persona o empresa. Este Modelo de Negocio ha ido

cobrando relevancia durante los últimos años debido a la creciente dificultad para vender a los

consumidores, cada vez más cerrados (según algunos) al bombardeo de publicidad al que se

ven sometidos. Puesto que el “Network Marketing” se basa en la recomendación boca-oreja

por parte de los consumidores-distribuidores, la penetración en el mercado es muy superior, ya

que el consumidor prefiere probar un producto recomendado por un conocido, antes que por

habérselo ofrecido en un anuncio publicitario. El Modelo de Negocio de Mercadeo Multinivel

ofrece una oportunidad de negocio a cualquiera de sus consumidores que lo desee, con una

baja inversión y una dedicación a tiempo parcial. Si bien los críticos alegan que algunas

compañías consiguen sus beneficios sobre todo atrayendo nuevos participantes y no en base a

vender productos, la contra crítica menciona que precisamente esa es una de las características

que diferencian los “sistemas piramidales” que retribuyen la incorporación de nuevos socios a

la pirámide, mientras que los planes de venta directa solo pagan por el movimiento de

productos. Sin embargo, hay empresas que en vez de productos, lo que ofrecen son servicios,





lo que hace a estas empresas muy diferentes a lo que comúnmente se conoce de las empresas

de venta directa. Adicionalmente, en la mayoría de estas empresas, la venta de productos o

servicios no es la única manera de pagar a los distribuidores. Muchas empresas tienen bonos,

incentivos y otras maneras de compensar a sus distribuidores o asesores, a veces con dinero y a

veces con regalos como automóviles.

Modelo de Negocio de Efectos de Red: Se denomina a los Modelos de Negocios que utilizan las

externalidades de red o de la demanda de economías de escala. El efecto de red se refiere “al

valor que un consumidor de un bien o servicio otorga producto de otras personas”. Cuando el

efecto de red está presente, el valor de un producto o servicio depende de la cantidad de otros

usos. Si citamos el ejemplo clásico del “teléfono”, cuanta más gente posea teléfonos propios,

más valioso es el teléfono para los propietarios. Esto crea una Externalidad Positiva debido a

que un usuario puede comprar un teléfono sin la intención de Crear Valor para los otros

usuarios, pero lo hace de todos modos. En este sentido, hoy en día, las Redes Sociales online

trabajan de la misma manera, tales como Twitter, Facebook y Google+ (por nombrar algunos),

siendo más útil mientras más usuarios se unen a ellos. Si bien la expresión “efecto de red” se

aplica más comúnmente a las Externalidades de Red Positivas, las “Externalidades de Red

Negativas” también pueden acontecer, donde a medida que más usuarios se unen, producen

que el producto tenga menor valor (referidos a la congestión que se produce, tales como la

congestión del tráfico o la congestión de la red). Con el tiempo, dichos efectos de la red pueden

crear un “Efecto Contagio”, ya que la red se vuelve más valiosa o más personas se unen,

produciéndose una retroalimentación positiva.

Los Modelos de Negocios de Efecto de Red se encuentran circunscritos a la teoría económica de

Efecto de red, los cuales tienen sus orígenes en los argumentos de Theodore Vail (presidente de

la primera patente de Bell Telephone, para la obtención del monopolio en los servicios de

telefonía en Estados Unidos). En 1980, existían más de 4.000 centrales telefónicas locales y

regionales, la mayoría de los cuales se fusionaron finalmente en el Sistema Bell. Luego la teoría

económica de Efecto de Red avanzó de manera significativa entre 1985 y 1995 a través de

investigadores como Michael L. Katz, Carl Shapiro, Joseph Farrel y Garth Saloner. Luego, el

Efecto de Red fue popularizado por Robert Metcalfe con su “ley de Metcalfe”, quien

argumentó que “en la venta de un producto tecnológicos como las tarjetas Ethernet, los

clientes necesitan estos productos y que crezcan por encima de una cierta masa crítica20 si

20

Masa crítica: Es el valor obtenido del bien o servicio, el cual es mayor o igual que el precio pagado por el bien o

servicio. A medida que el valor de la mercancía aumenta, éste se determina por el número de usuarios, lo cual significa que después de cierto número de personas que se han suscrito al servicio o compra, los compradores o suscritos adicionales al servicio, adquieren el bien a un valor superior al precio.





desean cosechar beneficios de su red”. Según Metcalfe, la razón de ser de la venta de tarjetas

de red estriba en el costo de la red el cual es directamente proporcional al número de tarjetas

instaladas, pero donde el valor de la red es el valor al cuadrado del número de usuarios. Es así

como Los Modelos de Negocios de Efecto de Red, dentro de sus preocupaciones claves tienen la

de “generar la forma de atraer a los usuarios antes de alcanzar la masa crítica”. Una de ellas es

confiando en la motivación intrínseca (como un pago, una exención de cuotas, una solicitud)

para que los amigos se inscriban. Una estrategia más natural es la de construir un sistema que

tiene suficiente valor sin Defectos de Red, a lo menos, para los primeros adoptantes. Entonces,

como el número de usuarios aumenta, el sistema se vuelve aún más valioso y es capaz de

atraer a una amplia base de usuarios. Es así como, más allá de la masa crítica, el número

creciente de abonados en general no puede continuar indefinidamente. Después de cierto

punto, la mayoría de las redes presentan congestionamiento o se saturan, parando la captación

a futuro (esto sin considerar la aplicación de Innovación en el sistema). La congestión se

produce debido al uso excesivo. De esta forma es que, luego del punto de saturación, el valor

que cada usuario adicional obtiene disminuye. Es así como en la práctica el punto crítico es

donde el nuevo valor obtenido es igual al precio pagado. La red dejará de crecer en este punto,

siendo la indicación que el sistema debe ser ampliado, o una nueva innovación debe ser

implementada. Un tema a considerar, es que los Modelos de Negocios de Efecto en Red son

confundidos con las Economías de Escala, las cuales resultan del tamaño de las organizaciones

en lugar de la interoperabilidad. Para ayudar a aclarar la distinción, la gente habla de la

demanda frente a la oferta de economías de escala. Las economías de escala son clásicas en la

producción, mientras que los Efectos de Red surgen del lado de la demanda. De igual forma, los

Efectos de Red son confundidos con las Economías de Alcance. De igual forma, los Modelos de

Negocios de Efecto de Red tienen muchas similitudes con la descripción del fenómeno de

fortalecimiento de lazos de retroalimentación positiva descritos en la Dinámica de Sistema.

Ésta podría ser utilizada como un método de modelamiento para describir fenómenos tales

como el “boca a boca” y el “Modelo de Marketing de Bass”. Ahora bien, si alguna tecnología

existente o empresa, cuyos Modelos de Negocios de Efecto de Red se benefician de éste tipo,

los beneficios se verán reducidos a los titulares, viéndose aumentados al mismo tiempo para

los “retadores”. En este Modelo de Negocios de Efectos de Red, el punto de inflexión se alcanza

eventualmente cuando los Efectos de Red del rival dominan a los de su anterior titular,

quedando el titular obligado a un declive acelerado, mientras el retador se hace cargo de la

posición anterior del operador pre existente.

Dentro de los efectos de red, se considera una segmentación popular de los mismos en cuatro

clases:





- Efectos de Red de Dos Caras: Donde un aumento en el uso de un conjunto de usuarios

aumenta el valor de la participación de un conjunto complementario y distinto de los

usuarios, y viceversa. Por ejemplo, las elecciones de los desarrolladores de códigos para un

sistema operativo con muchos usuarios, donde los usuarios que opten por adoptar un sistema

operativo con muchos desarrolladores. Este es un caso especial de un “Mercado a dos

Bandas”.

- Dirigir los Efectos de Red: Un aumento en el uso, conduce a un aumento directo en el valor de

otros usuarios. Por ejemplo, los sistemas de telefonía y Redes Sociales implican el contacto

directo entre usuarios En los Efectos de Red de Dos Caras, un efecto directo de red sucede a

un mismo lado de la red. En el caso de los jugadores online, éstos se benefician de la

participación de otros jugadores, a diferencia de cómo se benefician los desarrolladores de

juegos.

- Los Efectos Indirectos de Red: Se refiere al aumento de la utilización de un producto o

aumento de la red desovando el valor de un producto complementario o de la red, que a su

vez puede aumentar el valor de la red original. Ejemplo de bienes complementarios incluyen

a los “Software” (EJ: Una suite de oficina para los sistemas operativos) y DVD (para

reproductores de DVD). Por ello, Windows y Linux no pueden competir sólo para los usuarios,

sino también para los desarrolladores de software. A esto se le denomina “Cross Side Network

Effects” para distinguir los beneficios de la red que atraviesan los distintos mercados.

- Efectos Locales de la Red: La estructura de una Red Social subyacente afecta a quién se

beneficia de quién. Por ejemplo, una buena muestra de los Efectos Locales de Red suceden

cuando en lugar de ser influenciado por un aumento en el tamaño de la base de usuarios de

un producto, en general, cada consumidor se ve influido directamente por las decisiones de

sólo un subconjunto habitualmente pequeños de otros consumidores (Ej: aquellos que él o

ella con los cuales está conectado a través de una Red Social subyacente o de negocios). La

mensajería instantánea es un ejemplo de un producto que muestra los efectos de red locales

de la red. Se me viene a la mente el efecto que la aplicación para telefonía móvil WhatsApp

está infiriendo a nivel global a las empresas proveedoras de servicios de comunicación, como

también a sus usuarios individuales en sus hábitos de comunicación y en la manera de

relacionarse. De igual forma, muchos sitios web también tiene Modelos de Negocios de

Efectos de Red, tales como marketplaces y de intercambios, donde el valor del mercado para

un nuevo usuario es proporcional al número de otros usuarios en el mercado. eBay, por

ejemplo, no sería un sitio particularmente útil si las subastas no fueran competitivas. Sin

embargo, como el número de usuarios crece en eBay, las subastas se vuelen más

competitivas, haciendo subir los precios de las ofertas en artículos. Esto hace que sea más





conveniente para vender en eBay y atrae más vendedores al mismo, lo que impulsa los

precios hacia abajo nuevamente, ya que la oferta aumenta, dado que más gente opera en

eBay dado que hay más productos que se venden y que la gente desea. En esencia, el número

de usuarios en eBay crece, los

precios bajan y aumenta la oferta,

y cada vez más personas

encuentran el sitio para serles más

útil. Wikipedia también se

beneficia del Modelo de Negocios

de Efectos en Red (aún cuando se

diga al día de hoy que no aplica un

Modelo de Negocio claro, que es

distinto a decir que Wikipedia no

ha sabido monetizar o rentabilizar

su modelo de negocio). Dado que

el número de editores crece, la

calidad de la información en la

página web mejora, animando a

más usuarios a su vez a ella como

una fuente de información, donde algunos de los nuevos usuarios a su vez se convierten en

editores, continuando el proceso.

Modelo de Negocio de Código Abierto en Línea: Se denomina al Modelo de Negocio de Código

Abierto aplicado, por ejemplo, por Red Hat (el cual se enmarca dentro del Modelo de Negocio

Fremium, pero que vale la pena destacarlo). Este modelo surge de la existencia y aplicación del

“Software Libre” (que a veces se confunde con “gratis”). El “Software de Código Abierto” (Open

Source por sus siglas en inglés) es aquel software cuyo Código Fuente y otros derechos que

normalmente son exclusivos para aquellas personas que poseen los derechos de autor, son

publicados bajo una “licencia de Software” compatible con la Open Source Definition o que

forman parte del dominio público. Esto les permite a los usuarios utilizar, cambiar y mejorar el

software, redistribuirlo, ya sea en su forma modificada o en su forma no modificada. Es muy

frecuente desarrollado de manera pública y en colaboración. El software de Código Abierto es

el ejemplo más sobresaliente del desarrollo de Código Abierto y es a menudo comparado con el

llamado “contenido generado por los usuarios”. El término “software de Código Abierto” surgió





a partir de una campaña de marketing para el Software Libre. Un informe del Standish Group

afirma que la incorporación de los Modelos de Software de Código Abierto ha resultado en

ahorros de aproximadamente US$ 60 mil millones por año a los consumidores. Por otro lado, el

“Software libre” es la denominación del software que respeta la libertad de los usuarios sobre

su producto adquirido y, por lo tanto, una vez obtenido puede ser usado, copiado, estudiado,

modificado y redistribuido libremente. Según la Free Software Foundation, el “Software libre”

se refiere a la libertad de los

usuarios para ejecutar, copiar,

distribuir, estudiar, modificar el

software y distribuirlo

modificado.

El Software Libre suele estar

disponible gratuitamente, o al

precio de costo de la distribución

a través de otros medios; sin

embargo no es obligatorio que

sea así, por lo tanto no hay que

asociar Software Libre a

“Software Gratuito”

(denominado usualmente

Freeware), ya que, conservando

su carácter de libre, puede ser

distribuido comercialmente

(“Software Comercial”).

Análogamente, el “Software

Gratuito” incluye en ocasiones el

“Código Fuente”; no obstante,

este tipo de Software No es Libre

en el mismo sentido que el Software Libre, a menos que se garanticen los derechos de

modificación y redistribución de dichas versiones modificadas del programa. Tampoco debe

confundirse “Software Libre” con “Software de Dominio Público”. Éste último es aquel software

que no requiere de licencia, pues sus derechos de explotación son para toda la humanidad,

porque pertenece a todos por igual. Cualquiera puede hacer uso de él, siempre con fines

legales y consignando su autoría original. Este software sería aquel cuyo autor lo dona a la

humanidad o cuyos derechos de autor han expirado, tras un plazo contado desde la muerte de





este, habitualmente 70 años. Si un autor condiciona su uso bajo una licencia, por muy débil que

sea, ya no es del dominio público. Realizada la aclaración al respecto, y entendiendo la historia

y evolución de la computación21, podemos entrar a definir el “Modelo de Negocio de Código

Abierto”.

Si bien los Modelos de Negocios en el sector del software empresarial suelen destacar por dos

características (en primer lugar, el elevado costo fijo que supone contar con una plantilla de

desarrolladores de software expertos que creen el producto, y en segundo lugar, un modelo de

ingresos basado en la venta de varias licencias de usuario y frecuentes actualizaciones del

software), Red Hat, una empresa de software estadounidense, dio un giro de 360 grados a este

modelo donde en vez de crear software desde cero, basó su producto en software de código

abierto desarrollado por miles de ingenieros de software de todo el mundo.

Red Hat comprobó que las empresas mostraban interés por el software de código abierto gratuito

y estable, pero se resistían a utilizarlo porque ninguna entidad se hacía responsable legalmente de

su suministro y mantenimiento. Red Hat suplió esta deficiencia con versiones estables, probadas y

listas para el uso del software de código abierto disponible gratuitamente, especialmente Linux.

Los productos Red Hat se ofrecen con asistencia técnica durante 7 años. El modelo beneficia a los

clientes, ya que les permite disfrutar del costo y la estabilidad del software de código abierto al

21

Entre los años 1960 y 1970, el software no era considerado un producto, sino un añadido que los vendedores de las grandes computadoras de la época (las mainframes) aportaban a sus clientes para que éstos pudieran usarlos. En dicha cultura, era común que los programadores y desarrolladores de software compartieran libremente sus programas unos con otros. Este comportamiento era particularmente habitual en algunos de los mayores grupos de usuarios de la época, como DECUS (grupo de usuarios de computadoras DEC). A finales de 1970, las compañías iniciaron el hábito de imponer restricciones a los usuarios, con el uso de “acuerdos de licencias”. En 1971, cuando la computación todavía no había sufrido su gran boom, las personas que hacían uso de ella, en ámbitos universitarios y empresariales, creaban y compartían el software sin ningún tipo de restricción. Luego, con la llegada de los años 1980 la situación empezó a cambiar. Las computadoras más modernas comenzaban a utilizar “sistemas operativos privativos”, forzando a los usuarios a aceptar condiciones restrictivas que impedían realizar modificaciones a dicho software. En caso de que algún usuario o programador encontrase algún error en la aplicación, lo único que podía hacer era darlo a conocer a la empresa desarrolladora para que ésta lo solucionara. Aunque el programador estuviese capacitado para solucionar el problema y lo desease hacer sin pedir permiso a cambio, el contrato le impedía que modificase el software. Por aquellos años, con la salida de las “impresoras” , estas comenzaron a ser utilizadas en red por todos los trabajadores de las organizaciones. Parecía no funcionar a la perfección, dado que cada cierto tiempo, el papel se atascaba, pero no enviaba aviso alguno por red e informes a los usuarios de la situación. La pérdida de tiempo era constante, ya que en ocasiones, los trabajadores enviaban por red sus trabajos a imprimir y al ir a buscarlos se encontraban la impresora atascada y una cola enorme de trabajos pendientes. Para poder implementar un aviso en la red, era necesario el acceso al “Código Fuente” de los controladores de la impresora, los cuales debían ser pedidos a la empresa propietaria del software de la impresora. Por lo general, en ese tiempo las empresas propietarias se negaban. Con ese antecedente, en 1984 Richard Stallman comenzó a trabajar en el proyecto GNU, y un año más tarde fundó la Free Software Foundation (FSF). Stallman introdujo la definición de “Software Libre” y el concepto de “Copyleft”, que desarrolló para otorgar libertad a los usuarios y para restringir las posibilidades de apropiación del software.





tiempo que los protege ante la incertidumbre que

despierta un producto que no es propiedad legal

de nadie. Red Hat se beneficia porque la

comunidad de código abierto mejora

constantemente el núcleo de su software de

forma gratuita. Esto reduce significativamente los

costos de desarrollo de Red Hat. Obviamente, Red

Hat también tiene que ganar dinero, por lo que en

vez de cobrar a los clientes cada vez que saca una

versión nueva (el modelo de ingresos tradicional

en este sector), vende suscripciones. A cambio de

una cuota anual, los clientes tienen acceso

constante a la última versión de Red Hat, asistencia técnica ilimitada y la seguridad de trabajar con

un propietario legal del producto. Las empresas están dispuestas a pagar por este servicio, a pesar

de que muchas versiones de Linux y otros software de código abierto están disponibles de forma

gratuita.

Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo (máquina y hojas de afeitar): Hace referencia a un

patrón de Modelo de Negocio en el que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita

fomenta la compra repetida de productos o servicios

relacionados en el futuro. Este patrón también se conoce

como “Modelo de reclamo publicitario” (loss leader)” o

de “cuchilla y hoja de afeitar (razor and blades)”. El

Modelo de negocio de Reclamo Publicitario se refiere a

una oferta inicial subvencionada, en la que incluso se

pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios con

las compras relacionadas posteriores. El Modelo de

Negocio da la cuchilla y la hoja de afeitar hizo famoso el

empresario americano King C. Gillette, inventor de la

cuchilla de afeitar desechable. Gillette utilizó el patrón

del cebo y el anzuelo para describir la idea general de

atraer a los clientes con una oferta inicial para ganar

dinero con las ventas posteriores. El sector de la telefonía móvil es un buen ejemplo de patrón

del cebo y el anzuelo basado en una oferta gratuita. Ahora es habitual que los operadores de

redes móviles ofrezcan teléfonos gratuitos con las nuevas bolsas de minutos. Al principio, los





operadores perdían dinero, pero lo recuperaban rápidamente con las cuotas de servicio

mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita

que después genera ingresos recurrentes. Se denomina también “Modelo de Negocio de

Productos Atados”, y se refiere al ofrecimiento de un producto básico a un precio muy bajo, a

menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o

productos/servicios asociados. Este Modelo de Negocio hizo su aparición a principios del siglo

XX. Una variante de este modelo es la empresa que ofrece software libre para leer los archivos

en un determinado formato y cobrar una suma por el software que puede crear archivos en ese

formato.

Modelo de Negocio Abierto (Open Business Models): Se denomina a aquellos Modelos de

Negocios que se pueden utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistémica

con socios externos. Esto puede hacerse “de fuera-adentro” aprovechando las ideas externas

de la empresa, o “de adentro-afuera”, proporcionando a terceros ideas o activos que no se

estén utilizando en la empresa. El término Modelo de Negocio Abierto e Innovación Abierta fue

acuñado por Henry Chesbrough22, haciendo referencia a la apertura del proceso de

investigación de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que el mundo caracterizado por

el conocimiento distribuido, las empresas pueden crear más valor y explorar mejor sus

procesos de investigación, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y

productos externos en su trabajo de innovación. Chesbrough también señala que los

productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilizan en

las empresas, se pueden poner a disposición de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin

Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es así como distingue entre la Innovación de

Fuera-Adentro (outside In) e Innovación de Dentro-Afuera (Inside Out). En el primer caso, la

empresa integra ideas, tecnologías y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos

de desarrollo y comercialización. En el segundo caso, la empresa concede Licencias o vende sus

tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de

Innovación Abierta.

Ejemplos de Modelos de Negocio de Innovación Abierta, podemos citar a Procter & Gamble

(con su programa Conectar y Desarrollar). En junio de 2000, en plena caída de la cotización de

Procter & Gamble, A.G Lafley (Director de P&G) recibió una oferta para ocupar el cargo de

Director Ejecutivo del gigante de productos de consumo y decidió recuperar la innovación

22

Para mayor información al respecto, consultar “Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos preparados?”, Hugo

Céspedes Aravena, HCGlobal Group, 25/01/2012, www.hcglobalgroup.com






como motor de la empresa para renovarla. Sin embargo, en vez de aumentar el gasto en I+D,

dio forma a una nueva cultura de Innovación: “una Cultura que cambió el patrón de I+D

centrado en la empresa, por un proceso de I+D abierto”. Uno de los puntos clave de esta cultura

era la estrategia de “Conectar y Desarrollar”, la cual consistía en explotar el trabajo de

investigación interno mediante socios externos. Lafley marcó el ambicioso objetivo de crear

50% de las innovaciones de P&G con socios externos, cuando en ese momento la cifra se

acercaba más al 15%. La empresa batió ese objetivo en 2007, mientras la productividad de I+D

se elevó al 85%, a pesar de que el gasto en I+D era sólo algo superior al destinado cuando

Lafley ocupó el puesto. P&G construyó tres puentes en el Modelo de Negocio Abierto para

vincular actividades de I+D y los recursos internos con el mundo exterior: empresarios del

sector tecnológico, plataformas de internet y jubilados. Los Empresarios del sector tecnológico

son expertos de las unidades empresariales de P&G que se relacionan constantemente con

investigadores de universidades y otras empresas. También actúan como “cazadores” que

exploran el mundo exterior en busca de soluciones para los retos internos de P&G. Por su

parte, las Plataformas de Internet a P&G le permitieron entrar en contacto con expertos en

solución de problemas de todo el mundo. En plataformas como Innocentive, P&G pudo

exponer sus problemas de investigación a expertos de todo el mundo y los que respondían

ganaban dinero cuando aportaban una

solución adecuada. Por último, P&G solicitó

información a jubilados a través de

YourEncore.com, una plataforma que la

empresa abrió específicamente para utilizar

como puente de Innovación Abierta con el

mundo exterior.

El otro caso a denotar es InnoCentive. Las

empresas que buscan aportes de

investigadores externos, tienen que invertir

grandes sumas para atraer a personas o

empresas que tengan los conocimientos

necesarios para solucionar sus problemas. A su

vez, los investigadores que quieren aplicar sus conocimientos fuera de sus empresas también

incurren en costos derivados de la búsqueda de oportunidades interesantes. Aquí es donde

InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas

de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas





que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacéutica Eli Lilly, pero ahora es

un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas,

organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter & Gamble, Solvay y

Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de innovación en el sitio web de

InnoCentive (conocidos como Seekers) y ofrecen a los investigadores que proporcionen una

solución adecuada premios en efectivo que van de los US$ 5.000 a US$ 1.000.000. Los expertos

que intentan resolver los problemas se denominan “Solvers”. La Propuesta de Valor de

InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas

características también son habituales en el mundo de negocios de plataformas multilateral, pues

las empresas con patrones de Modelo de Negocio Abierto suelen recurrir a este tipo de

plataformas para reducir los costos de búsqueda.

Modelo de Negocio de Implementación de Servicios: Se denomina a los Modelos de Negocios

utilizados por las empresas hoy en día, en la Economía Global de Servicios, vale decir, son

aquellas actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente

utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios

receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A

cambio de su dinero, tiempo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin

embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos físicos

involucrados. Este tipo de Modelos de Negocios se basa en desempeño, lo cual implica que

generalmente se basa en el tiempo, compradores adquieren servicios porque “buscan

resultados deseados”, esperan “Obtener Valor” de las compras de Servicios a cambio de su

dinero, tiempo y esfuerzo, donde el Valor proviene del acceso a una variedad de elementos

que Crean Valor, y no de la transferencia de la propiedad. Es importante aclarar la diferencia

entre Productos de Servicios, Servicios al Cliente (o apoyo al cliente). Si bien todas las empresas

necesita tener una orientación hacia el Servicio al Cliente, no todos los negocios comercializan,

lo que se clasifica como un Producto de Servicios. Por un lado están los “Productos

Fundamentales” que son estructuras y artículos de consumo, donde existen actividades o

servicios que facilitan o mejoran el uso de la Oferta Fundamental, tales como el Marketing de

Servicios (en el cual el propio servicio es el producto fundamental). Por otro lado tenemos los

“Servicios Complementarios” donde se catalogan eventos como Consultoría, finanzas, envío,

instalación, mantenimiento, actualización, remoción y desechos ambientales responsables,

entre muchos otros. Dentro de sus Actividades o Servicios que facilitan o mejoran el uso de la

Oferta de Servicios Complementarios se realiza en base al Marketing a través de Servicios, vale





decir, un buen servicio suele ayudar a vender un producto físico, e incluso a hacerlo más útil, y

por tanto, más valioso para el comprador.

Cuando los Clientes “alquilan bienes en lugar de comprarlos”, sus expectativas y criterios de

decisión, difieren, y lo mismo ocurre con la naturaleza de sus experiencias, incluyendo la forma

en que interactúan con la empresa de servicios que les “alquila” el producto físico. Por tal

razón, los conceptos y prácticas de marketing desarrollados en las empresas de manufactura,

no se pueden transferir de forma directa a las organizaciones de servicios que no ofrecen una

transferencia de la propiedad. Es así como las implicaciones de este Modelo de Negocio de

Implementación de Servicios para el marketing genera ocho diferencias entre los Servicios y los

Bienes:

- La mayor parte de los productos de servicios no se pueden inventariar.

- Los elementos intangibles generalmente dominan la Creación de Valor.

- Con frecuencia es difícil visualizar y comprender los Servicios.

- Es posible que los clientes participen en la Co-producción.

- Las personas pueden formar parte de la experiencia de Servicio.

- Las entradas y las salidas operativas tienden a ser mucho más variables.

- El factor tiempo suele adquirir mayor importancia.

- La distribución puede llevarse a cabo a través de canales no físicos.

Si bien, los especialistas de marketing desarrollan estrategias para comercializar bienes

manufacturados, generalmente se concentran en 4 elementos estratégicos básicos tales como

Producto, Precio, Plaza (lugar de distribución), Promoción (o comunicación). Éstos son

conocidos como las 4Ps del Marketing, que es uno de los conceptos fundamentales de

cualquier curso de introducción al marketing. Sin embargo, para captar la naturaleza distintiva

de los Servicios, necesitamos modificar la terminología original, y en su lugar hablar de

“Elementos del Producto, Lugar, Tiempo, Precio y otros costos para el Usuario, Promoción y

Educación”. Por lo tanto, ampliamos la mezcla al añadir 4 elementos asociados con la entrega

del Servicio: Entorno Físico, Proceso, Personal, Productividad y Calidad. En su conjunto se les

conoce como las “8Ps o “conjunto de elementos del marketing de Servicios” que representan

los ingredientes necesarios para crear estrategias viables, con Modelos de Negocios de

Servicios que cubran de manera redituable las necesidades de los clientes en un mercado

competitivo. Estos ocho elementos son las palancas estratégicas del Marketing de Servicios





(Elementos del Producto, Lugar y Tiempo, Precio y otros costos asociados para el Usuario,

Promoción y Educación, Proceso, Entorno Físico, Personal, Productividad y Calidad)23.

Modelo de Negocio de Suscripción: Se denomina al modelo de negocio que fue utilizado y

promovido inicialmente por revistas y periódicos, y que actualmente es usado también por

muchos tipo de comercios y sitios web. En lugar de vender individualmente, con una

suscripción se comercializa intermitentemente en períodos variables (mensualmente,

anualmente o por temporadas) el consumo de un producto o el acceso también a un servicio.

Esta forma de negociar ha probado ser eficiente en casos donde una venta única se convierte

en una venta repetitiva, que puede crear cierta lealtad hacia una marca y que termina siendo

útil para rastrear a un usuario suscrito o que canceló su suscripción. La renovación de una

suscripción puede ser periódica y activada automáticamente, de modo que el costo de una

nueva suscripción se paga por un precio pre autorizado mediante una tarjeta de crédito o una

cuenta corriente, ya sin la intervención del usuario. Entre las industrias que utilizan este

Modelo de Negocio se encuentran los club de lectores, las compañías telefónicas, los oferentes

de televisión por cable, las empresas de telefonía móvil, proveedores de internet, canales

televisivos de pago por evento, distribuidores de software, firmas de servicios financieros,

gimnasios, la industria farmacéutica, periódicos tradicionales y revistas, por nombrar algunos.

Modelo de Negocio Cloud

Computing (Modelo de Negocio de

la Nube): Se denomina al Modelo de

Negocio que, hoy en día, permite

ofrecer servicios de computación a

través de internet. El término “Cloud”

(Nube) es una metáfora de internet,

sobre la base de que “la nube es el

dibujo utilizado para representar a

internet en los diagramas de red

informática como una abstracción de

la infraestructura subyacente que

representa”. En la Nube, los

proveedores de informática proveen

aplicaciones de negocios comunes de

23

Para mayor información sobre Diseño de Modelo de Servicios, ver “Service Design y la Nueva Economía Global de

Servicios”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 22/02/2012, www.hcglobalgroup.com






manera online, a los cuales se accede desde un navegador web, mientras que el software y los

datos se almacenan en servidores. Este Modelo de Negocios de Computación puede ofrece

todo en un sistema informático que se ofrece como Servicio, de modo que los usuarios puedan

acceder a los servicios disponibles en la Nube de Internet sin conocimiento (o al menos sin ser

expertos) en la gestión de los recursos que usan. El Paradigma del Cloud Computing lo

constituye el hecho de que “la información se almacena de manera permanente en servidores

en internet y se envían cachés temporales de clientes, lo que incluye equipos de mesa, centros

de ocio, portátiles, smartphones, tablets, entre otros. Esto se debe a que, pese a que las

capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es

desaprovechada, al ser máquinas de propósito general. Como ejemplo de Modelo de Negocio

Cloud Computing tenemos a Amazon.com, EC2, GoogleApp, lo que era Microsoft Azure hasta

hace muy poco (cambio de nombre) que proveen aplicaciones comunes de negocios online

accesibles desde un navegador web. Dentro de los beneficios que entrega el Modelo de

Negocio Cloud Computing a los clientes, se tiene, por ejemplo: la integración probada de

servicios web, prestación de Servicios de talla mundial, no se necesita instalar ningún tipo de

hardware o software, implementación rápida y con menos riesgos, gran capacidad de

Personalización, más opciones para los usuarios comerciales, actualizaciones automáticas que

no afectan negativamente a los recursos de tecnologías informáticas de las organizaciones, por

nombrar algunos.

Dentro del Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos 3 capas que componen el servicio:

a) Software como un Servicio (SaaS, por sus siglas en inglés): Saas (Software as a Service) se

encuentran en la capa más alta y se caracteriza como una aplicación completa ofrecida

como un servicio “on-demand” vía multitenencia (que significa una sola instancia del

software que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a múltiples organizaciones de

clientes). Básicamente, constituye un Modelo de Distribución de Software en donde la

compañía de tecnologías de la información y comunicaciones provee el servicio de

mantenimiento, operación diaria y soporte del software usado por el cliente. Es tener la

información, el procesamiento, los insumos y los resultados de la lógica del negocio del

software hospedado en la compañía TI. El ejemplo más ampliamente conocido de SaaS es

Salesforce.com, pero ahora ya existen muchos más incluyendo GoogleApp que ofrecen

servicios básicos de negocios tales como e-mail, trabajo de documentos en línea,

almacenamiento de datos. Volviendo a Salesforce.com, su servicio ha precedido la

definición de Cloud Computing por varios años, operando ahora en más de una capa de la





nube con puesta en marcha de Force.com, un ambiente de desarrollo de una aplicación

compañera o plataforma como servicio.

b) Plataforma como un Servicio (PaaS, por sus siglas en inglés): Se constituye como la capa del

medio del Modelo de Negocio Cloud Computing, es la encapsulación en una abstracción de

un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una carga de servicios. Consiste en la

entrega de una plataforma informática y la solución de pila como un servicio. A menudo va

más allá con la provisión de una plataforma de desarrollo de software que está diseñada

para Cloud Computing en la parte superior de la nube Facilita el despliegue sin el costo y la

complejidad de comprar y gestionar el hardware subyacente y capas de software,

proporcionando todas las facilidades necesarias para apoyar el ciclo de vida completo de

construcción y despliegue de aplicaciones web, así como servicios totalmente disponibles

en internet. Suele ser conocido como Cloudwere, incluye servicios de ofertas de servicios

de flujo de trabajo para el diseño de aplicaciones, desarrollo de aplicaciones, pruebas,

despliegues y alojamientos, así como también servicios de aplicación tales como la

colaboración en equipo, la integración de servicios web y la clasificación, la integración de

base de datos, seguridad, escalabilidad, almacenamiento, persistencia, administración del

estado de versiones de la aplicación, la instrumentación y aplicación de la facilitación de la

comunidad a desarrolladores.

c) Infraestructura como un Servicio (IaaS, por su siglas en inglés): Se encuentra en la capa

inferior del Modelo de Negocio de Cloud Computing, es un medio de entregar

almacenamiento básico y capacidades de cómputo como servicios estandarizados en la

red, servidores, sistemas de almacenamiento, conexiones, enrutadores y otros sistemas

son concentrados (por ejemplo, a través de la tecnología de virtualización) para manejar

tipos específicos de cargas de trabajo. El ejemplo comercial más conocido es Amazon Web

Service donde se ofrecen cómputo y servicios de almacenamiento esenciales.

Dentro de los tipos de Cloud Computing existentes en el Modelo de Negocio Cloud Computing,

tenemos los siguientes tipos:

i) Las Nubes o Cloud Computing Publicas: Son manejadas por terceras partes, donde los

trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de

almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben

el trabajo de quién más pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como

los suyos propios.

ii) Las Nubes Privadas: Son una buena opción para las compañías lidiando con protección

de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas están en una





infraestructura “en demanda” manejada por un solo cliente quien controla qué

aplicaciones correr, y en dónde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y

pueden decidir qué usuarios están permitidos para utilizar la infraestructura.

iii) Las Nubes Híbridas: Combinan los modelos de las Nubes Públicas y Privadas. Acá el

cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera

controlada. Las Nubes Híbridas ofrecen la promesa de la escala provisionada

externamente, en-demanda, pero añade la complejidad de determinar cómo distribuir

las aplicaciones a través de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas

pueden sentir atracción por la promesa de Nube Híbrida, esta opción, al menos

inicialmente, probablemente estaba reservada para simples aplicaciones

incondicionadas que no requerían de ninguna compleja sincronización o base de

datos.24

Modelo de Negocio de Desagregación: Se denomina al concepto de “empresa desagregada”,

donde se sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales

diferentes: “Relaciones con los Clientes”, Innovación de Productos” e “Infraestructuras”. Cada

uno de estas actividades tienen diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales.

Los tes pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en

entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas. Al respecto,

la función de “Centrarse en las Relaciones con los

Clientes” consiste en buscar y conseguir clientes y en

establecer relaciones con ellos. Asimismo, la función

de “Centrarse en la Innovación de Productos” implica

desarrollar nuevos productos y servicios que resulten

atractivos. Por último, la función de las empresas que

“Centran en Infraestructura” implica construir y

gestionar plataformas para tareas repetitivas y

volúmenes elevados. Algunos sostienen que las

empresas deberían separar estas actividades y

centrarse únicamente en una de las tres funciones.

Cada una de estas funciones está sujeta a factores

24

Para mayor información sobre el Modelo de Negocio Cloud Computing, ver “Cloud Computing”, Hugo Céspedes A.,

HCGlobal Group, 02-02-2010, www.hclobalgroup.com

http://www.hclobalgroup.com/





diferentes que pueden entrar en conflicto o provocar renuncias no deseadas dentro de la

empresa.

Ejemplo de Modelo de Negocios Desagregados, los constituyen la Banca Privada. El banco

atiende a dos mercados diferentes con dinámicas muy distintas. El asesoramiento de personas

adineradas es una actividad a largo plazo basada en las relaciones. La Venta de Productos

Financieros a bancos privados es una actividad dinámica que cambia con mucha rapidez. De

esta forma, el objetivo del Banco es vender productos a bancos de la competencia para

aumentar sus ingresos, aunque esto crea un conflicto de intereses. El departamento encargado

del diseño de productos del banco presiona a los asesores para que vendan a los clientes los

productos del banco. Esto entra en conflicto con los intereses del cliente, que busca invertir en

los mejores productos del mercado, independiente de su procedencia. Así, la plataforma de

transacciones basada en los costos y la eficiencia entra en conflicto con el negocio de

productos financieros y asesoramiento, que implica la contratación de talentos que exigen una

remuneración elevada. La plataforma de transacciones requiere una economía de escala para

reducir costos, lo cual es difícil de conseguir en un solo banco. La Innovación en productos

requiere velocidad y una rápida entrada en el mercado, lo que entra en conflicto con el negocio

a largo plazo que representa el asesoramiento de personas adineradas.

Modelo de Negocio Larga Cola (Long Tail): Se denomina al concepto de “vender menos de

más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un

volumen de ventas

relativamente bajo”. El total

de ventas de productos

especializados puede ser

tan lucrativo como el

modelo de negocio

tradicional, donde un

número reducido de éxitos

de ventas generan la mayor

parte de los ingresos. Los

Modelo de Negocios de

Larga Cola requieren costos

de inventarios bajos y

plataformas potentes para

que los compradores





interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados. De esta forma, los

Modelos de Negocios Larga Cola se concentran en una gran cantidad de productos que tienen

un volumen de ventas reducido. Esto se basa en el hecho de que “con muchas ventas

esporádicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior al total de

ingresos obtenidos con éxito de ventas”.

Un ejemplo Modelo de Negocio de Larga Cola puede ser LEGO. La empresa de juguetes danesa,

que comenzó a fabricar las famosas piezas interconectables en 1949. Con el tiempo, el aumento

de la competencia en el sector de los juegos obligó a LEGO a buscar nuevas vías de crecimiento, la

empresa comenzó a adquirir los derechos para utilizar personajes de grandes éxitos de taquilla

como “la guerra de las galaxias”, “Batman” e “Indiana jones”. Estas licencias son caras, pero

demostraron ser una fuente de inspiración impresionante. De esa forma, en 2005 LEGO comenzó a

experimentar con el contenido generado por los usuarios y lanzó LEGO Factory, que permite a los

clientes crear sus propios kits de LEGO y realizar un pedido a través de internet. El software LEGO

Digital Designer permite a los clientes, que tienen a su disposición miles de componentes y cientos

de colores, inventar y diseñar sus propios edificios, vehículos, temas y personajes. Incluso es

posible diseñar la caja para guardar el kit personalizado. LEGO Factory convierte a los usuarios

pasivos en participantes activos de la “experiencia de diseño de LEGO”. Este nuevo modelo implica

la transformación de la Cadena de Valor, aunque el bajo volumen de ventas ha impedido que

LEGO haya adaptado su infraestructura de soporte totalmente al nuevo modelo de LEGO Factory.

De momento, se ha limitado a reajustar los recursos y las actividades actuales. En cuanto al

Modelo de Negocio, LEGO ha dejado atrás la personalización masiva para entrar en el terreno de

“long tail”. Además de ayudar a los usuarios a diseñar sus propios kits de LEGO, LEGO Factory

vende kits diseñados por los usuarios en internet, algunos de los cuales tienen mucha salida y

otros poca o ninguna. Para LEGO, lo importante es que los kits diseñados por el usuario amplíen

una línea de productos que antes se limitaba a un número reducido de kits con un porcentaje de

ventas alto . Hoy, esta oferta de LEGO supone una pequeña parte del total de ingresos, pero es un

primer paso hacia la aplicación de un modelo larga cola que complementa (o sustituye) a un

modelo tradicional orientado al público general.

Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales: Se denomina al concepto de que en un

Modelo de Negocio reúne a dos o más grupos de clientes distintos pero independientes. Este

tipo de plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de

clientes también están presentes. A veces, para dar mayor frecuencia a uno de los segmentos

de clientes, este tipo de modelo tiende a “subvencionarlos”, dado que la prestación de servicios

a todos los grupos de clientes supone un gasto para el operador de una plataforma, que a





menudo decide atraer a un segmento con una Propuesta de Valor de bajo costo o gratuita para

así captar a los usuarios del otro lado de la plataforma. De esta forma, los operadores de

Plataformas multilaterales se enfrentan a dificultades como determinar la parte que debe

subvencionar o la Fijación de Precios adecuado para captar clientes. La plataforma Crea Valor al

permitir la interacción entre los diferentes grupos y el Valor de las Plataformas Multilaterales

aumenta a medida que el número de usuarios, fenómeno que se conoce como “Efecto Red

(viso anteriormente)”.

Un ejemplo de Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales lo constituye Google. Como

plataforma multilateral, Google tiene un

modelo de ingresos muy claro “gana

dinero en un segmento (los anunciantes) y

proporciona ofertas gratuitas a los otros

dos segmentos (los usuarios de internet y

los propietarios de contenido). Mientras

más anuncios muestra a los usuarios de

internet, más dinero recibe de los

anunciantes. A su vez, el aumento de los

beneficios por publicidad motiva a los

propietarios de contenido a hacerse socios

de AdSense. Los anunciantes no compran

el espacio publicitario a Google

directamente, sino que pujan por palabras

claves asociadas con los términos de

búsqueda o el contenido de otros sitios

web. La puja se realiza en un servicio de

subastas de AdWords: cuanto más popular sea la palabra clave, más tendrá que pagar por ella el

anunciante. Los elevados ingresos que genera AdWords permiten a Google mejorar

continuamente su oferta gratuita para los usuarios del motor de búsqueda y AdSence. De esta

forma, el Recurso Clave de Google es su Plataforma de Búsqueda, que es la base de tres servicios

diferentes de búsqueda: Google.com, publicidad en AdWords y monetización del contenido de

terceros en AdSence. Estos servicios funcionan mediante una serie de complejos algoritmos

propietarios de coincidencia y búsqueda soportados por una cara infraestructura de TI. Las 3

actividades clave de Google se pueden definir como: Creación y mantenimiento de la





infraestructura de búsqueda, Gestión de los tres servicios principales, Promoción de la plataforma

para usuarios-propietarios de contenido-anunciantes nuevos.

Modelos de Negocios Gratis: El concepto se refiere a aquellos Modelos de Negocios donde, por

lo menos, un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita.

Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de

Negocio o un Segmento del Mercado financia los productos o servicios que se ofrecen

gratuitamente a otra parte o segmento. Las ofertas gratuitas han eclosionado en los últimos

años, especialmente en internet. Por un lado, se puede argumentar que el costo de

determinados regalos, como “la capacidad de almacenamiento de datos en línea”, ha caído en

picada. No obstante, para obtener beneficios,

una empresa que ofrezca productos o servicios

gratuitos, debe generare ingresos de alguna

manera. En este sentido, existen varios patrones

que posibilitan la integración de productos y

servicios gratuitos en un Modelo de Negocios.

Nombrando 3 de estos patrones, podemos citar:

a) Oferta Gratuita basada en una Plataforma

Multilateral (Publicidad), b) Servicios Básicos

gratuitos basados en Servicio Premium

opcionales (Modelo Fremium), c) Modelo del

Cebo y el Anzuelo que consiste en una oferta

gratuita a un precio bajo que lleva a los clientes

a realizar nuevas compras.

Para citar un ejemplo de Modelo de Negocio

Gratis, hablaremos de Skype, que presenta un

ejemplo interesante de Patrón Gratis (dentro de

Fremium), que irrumpió en el mercado de las

telecomunicaciones con un servicio de llamadas gratuitas a través de internet. Skype desarrolló

un software con este nombre que, una vez instalado en un ordenador o Smartphone, permite a

los usuarios hacer llamadas de un dispositivo a otro sin costo alguno. Este servicio es posible

gracias a una estructura de costos totalmente diferente a la de un operador de

telecomunicaciones. Las llamadas gratuitas se realizan a través de internet, con una tecnología

P2P que utiliza el hardware del usuario e internet como infraestructura de comunicaciones. De





este modo, Skype no tiene que gestionar su red como una empresa de telecomunicaciones y

los gastos en los que incurre para dar soporte a usuarios adicionales son mínimos. Skype no

necesita una gran estructura propia, tan sólo un software de administración y los servidores

donde se alojan las cuentas de usuario. Los usuarios pagan únicamente las llamadas a líneas

terrestres y teléfonos móviles realizadas con el servicio Premium Skype Out, que ofrece tarifas

muy bajas. De hecho, el importe que pagan los usuarios apenas supera los costos de conexión

que paga Skype por las llamadas dirigidas a través de proveedores mayoristas como Ibasis y

Level 3, que gestionan el tráfico de red de la empresa.

Cómo podemos percatarnos a estas alturas, sin lugar a dudas entendemos que el Diseño de

Modelos de Negocios es parte de la Estrategia del Negocio. La implementación del Modelo de

Negocio de una organización en las estructuras organizativas (organigramas, flujos de trabajo,

recurso humanos, por nombrar algunos) y los sistemas (arquitectura tecnológica de información,

líneas de producción, entre otras) son parte de una organización y de la operaciones del negocio.

Por lo tanto, es importante entender que el Modelado de Negocios se refiere al Diseño de

Procesos de Negocios a nivel operativo, mientras que la Generación y Diseño de Modelos de

Negocios se refiere a la definición de la lógica de negocio de una organización a nivel Estratégico25.

En este sentido, se debe tener claro que, los Modelos de Negocios no son propios de las

organizaciones comerciales (con fines de lucro). Las organizaciones sin fines de lucro (relacionadas

al emprendimiento social hoy por hoy, o del Tercer Sector) también aplican Modelos de Negocios,

para la sostenibilidad de sus emprendimientos con objetivos Sociales y Financieros. De igual

forma, en las Políticas Públicas gubernamentales también se utilizan Modelos de Negocios que

ayudan a mejorar la calidad de vida de su ciudadanía, mediante la mejora de los mercados ya

existentes, o bien, mediante la creación de mercados con nuevos servicios (donde toma relevancia

la creación e innovación de Modelos de Negocios que incentiven al sector privado a participar en

estos nuevos mercados e industrias), cuando es necesario.

25







MODELOS DE NEGOCIOS SOCIALES.-

Kasturi Rangan y Katherin Lee26, sostienen que Muhammad Yunus propuso la idea de que “para

que la estructura del capitalismo estuviera completa, teníamos que introducir otro tipo de negocio,

uno que reconoce el carácter multidimensional del ser humano”. Sostiene que “tenemos que

reconocer al verdadero ser humano y sus deseos multifacéticos”. Con el fin de poder hacer esto,

necesitamos un nuevo tipo de negocio que persigue objetivos distintos de las ganancias

personales, se tata de un negocio que está totalmente dedicado a la Solución de Problemas

Sociales y Ambientales. En respuesta esta “necesidad”, Yunus introdujo el Social Business (o

Negocio Social), que se define como:

“un negocio diseñado para cumplir algunas metas sociales…Una Empresa Social que es un negocio

que no paga dividendos. Se venden productos a precios que hacen que

sea auto sostenible. Los propietarios de la empresa pueden recuperar el

importe invertido en la empresa y cualquier beneficio obtenido debe ser

utilizado para financiar la expansión de la empresa, para crear nuevos

productos de servicios, y para hacer mejor al mundo. En esta estructura

organizativa, este negocio obtiene básicamente el mismo beneficio

empresarial existente a maximizar, pero difiere con sus objetivos. Al

igual que otros negocios, se emplean trabajadores, crean bienes y

servicios y los ofrece para clientes a un precio coherente con el objetivo.

Pero su objetivo subyacente –y el criterio por el cual se debe evaluar- es

crear Beneficio Social para personas cuyas vidas toquen. La empresa puede obtener un beneficio,

pero los inversores que lo apoyan no tienen ningún beneficio de la empresa, salvo recuperar una

cantidad que tiene causa impulsada más que fines de lucro, el potencial para actuar como agente

de cambio para el mundo”.

Yunus describe además que, por diseño, un Emprendimiento Social debe ser auto sostenible y

maximizar la Rentabilidad Social y cómo este tipo de empresas es distinto a las Organizaciones de

Beneficencia:

“la filantropía tradicional y sin fines de lucro genera un Beneficio Social, pero no diseñan sus

programas como Modelos de Negocios Viables por sí mismos. Un dólar de Caridad sólo puede

26

V. Kasturi Rangan, Katherin Lee, “Grameen Danone Foods Ltd: A Social Business”, Harvard Business School, Rev

January 31, 2012.





utilizarse una vez. Invertir un dólar en un negocio sostenible Socialmente, recicla

interminablemente”.

Los Objetivos Sociales que impulsan proyectos que intercambian precio o tarifas por sus productos

o servicios, pero no pueden cubrir sus costos totalmente, no califican como Negocios Sociales.

Siempre y cuando tengan que depender de los subsidios y donaciones para cubrir sus pérdidas,

esa organización se mantiene en la categoría de una Obra de Caridad. Pero una vez que un

proyecto logre la plena recuperación del Costo, de forma sostenida, se gradúa a otro mundo, el

Mundo de los Negocios. Sólo así puede llamarse un Negocio Social.

Es así como en 1976 Muhammad Yunus, entonces profesor de Economía en la Universidad de

Chittagong en Bangladesh, puso en marcha un proyecto para examinar o investigar la posibilidad

de Diseñar un Sistema de Suministro de Crédito para prestar servicios bancarios a los más pobres.

En 1983, el proyecto de Yunus, Grameen Bank (Banco Grameen) se constituía como banco

independiente, que proporciona “Crédito a los más pobres de los pobres en zonas rurales de

Bangladesh, sin ningún tipo de garantía”. En 2006, Grameen Bank y Yunus fueron galardonados

con el Premio Nobel de la Paz, y en 2009, Yunus fue galardonado con la Medalla de la Libertad por

el presidente de los Estados Unidos Barak Obama.

En Abril de 2010, Grameen Bank tenía 8,29 millones de

prestatarios, el 97% de los cuales eran mujeres. El Banco

tenía 2.564 sucursales y prestó servicios en 81.355 villas,

ofreciendo servicios en más de un 97% de las aldeas de

Bangladesh. El Banco había prestado US$ 9,54 billones, de

los cuales US$ 8,50 billones ya habían sido pagados. Los

préstamos pendientes fueron del orden de US$ 93,97

millones. La tasa Recuperación de los Créditos del banco

fueron del orden de 96,83%. Grameen Bank contaba con

25 empresas asociadas. Cuatro de las empresas

constituyeron el Grupo Grameen -Bikash Byabosha,

Grameen Kalyan, Grameen Shakti y Grameen Telecom-

que cofundaron Grameen Danone Foods con el Grupo

Danone.

Grupo Danone es una empresa multinacional con sede en

París. La misión de la compañía era “traer alimentos saludables para la mayoría de la gente”. En





2009, la compañía fue la primera en el mundo en productos lácteos frescos, segundo en aguas

embotelladas, segundo en alimentación para bebé, y primero en Europa en materia de nutrición

médica. Las marcas de la compañía incluyen Evian, Volvic, Aqua, Activia y Dannon. En 2009, la

empresa contaba con 80.976 trabajadores y tuvo un ingreso neto de US$ 2,1 millones.

En octubre de 2005, Franck Riboud, Presidente y CEO de Grupo Danone, y Muhammad Yunus se

reunieron para almorzar en un restaurante en París. Los dos hombres discutieron cómo sus

organizaciones podrían trabajar juntos para mejorar la salud de los niños de Bangladesh

suministrando alimentos nutritivos. Al final del almuerzo, los dos hombres habían acordado, con

un apretón de manos, crear una nueva empresa denominada Grameen Danone Foods Ltd., que

funcionaría como un “Negocio Social”. Se pretendía que fuera “la primera Empresa Social

Multinacional con conciencia Social”.

Luego de este evento, en 2005 personal del Grupo Danone y el Grupo Grameen se reunieron para

desarrollar un Plan de Negocios. En esta reunión, se determinó que el producto que la empresa

produciría y distribuiría sería “yogurt nutritivo”, cuyo mercado objetivo serían los niños pequeños.

Apenas cuatro meses después, en marzo de 2006, Grameen Danone Foods era fundada. En tal

ocasión comentaron:

Yunus: “Esto representa una iniciativa única en le creación de una empresa social, es decir, una

empresa creada no para maximizar el beneficio, sino que creada con la misión declarada de

maximizar los beneficios para las personas atendidas, sin incurrir en pérdidas, a través de un

proyecto pequeño en sus inicios, que contiene la semilla de una nueva generación de negocio, que

puede cambiar el fundamentalmente mundo económico. Se constituye así en un negocio serio para

hacer una diferencia en el mundo”.

Una vez que la compañía se formó, las cosas continuaron moviéndose rápidamente, se adquirió un

terreno para construir su primera planta en Julio de 2006 y en Febrero de 2007, la planta produjo

la primera taza de yogurt.

Respecto al Modelo de Negocio:

La misión de Grameen Danone Foods era “reducir la pobreza al llevar a través de los alimentos

para los niños, utilizando un Modelo de Negocio único para la comunidad”. Yunus describe a la

compañía, establecida como un Emprendimiento Social, el cual fue diseñado para operar “fuera

de superávit, con una inversión inicial de dos partes las cuales se pagarían tan pronto como fuera





posible”. Todos los beneficios serían pagados a los

inversionistas, reinvirtiendo en el negocio para que

pudiera crecer.

Los objetivos de la compañía fueron:

- Llevar la salud a través de la nutrición a un precio

muy asequible para todos los niños de

Bangladesh.

- Mejorar las condiciones de vida de los más pobres

de la comunidad mediante su participación en

todas las etapas del modelo de negocio

(suministro, producción, ventas), la creación de

empleo y la mejora de las competencias locales.

- Para conservar los recursos no renovables, tanto

como fuera posible.

- Para ser rentable y garantizar la “sostenibilidad y sustentabilidad económica”.

El producto sería “Shoktidoi”. Después de varias

opciones, Grameen Danone Food determinó que su

producto inicial sería yogurt. Estuvieron de acuerdo

en que para llegar a los niños pequeños era de

importancia crucial. Cuanto más hablaban, más

sentían que el yogurt era la mejor opción para el

producto inicialmente. Había varias razones, dentro

de las cuales se encontraba el hecho de que el yogurt

como producto diario contiene nutrientes saludables

para muchos. Los cultivos activos de yogurt también

son beneficiosos, porque promueven una buena

salud intestinal y ayudan a reducir los efectos de la

diarrea, un flagelo mortal en el mundo en vías de

desarrollo. Los nutrientes adicionales se podrían

añadir al yogurt en la forma de suplementos (y por

supuesto, Danone era fabricante mundial en





proteínas para yogurt). Es así como desarrollaron “Shoktidoi”, que literalmente significa “yogurt

para el poder”. Era una fuente natural de calcio y proteínas, así como también se había

enriquecido con nutrientes.

Respecto a la Producción, Grupo Danone operaba tradicionalmente fábricas que servían a un área

geográfica grande. Yunus insistió por “una planta más pequeña que sea técnicamente posible, que

se encuentre en una zona rural, rodeada de la gente del pueblo a quienes servirían”. El objetivo,

sostiene Yunus era que “la planta fuera técnica y factiblemente pequeña, que se encontrara en

una zona rural, además de que beneficiara socialmente al pueblo lo máximo posible”. Gramen

Danone además de producir un yogurt sabroso y nutritivo, también maximizaría el beneficio

social. La leche utilizada para hacer el yogurt debería provenir de proveedores locales. Estas

personas deben ser nuestros proveedores, así como también nuestros clientes, sostiene Yunus. Si

la fábrica era pequeña y producía alimentos que se vendieran inmediatamente a las personas que

viven en las cercanías, pensarían en ella como su fábrica. Grupo Danone aceptó tal propuesta. La

capacidad de producción anual de la planta era de 3.000 toneladas, o 100.000 tazas de Shoktidoi

por día (en Abril de 2010, el 70% de su capacidad era utilizada). Es así como la leche utilizada se

compraba a micro granjas cercanas (370 en 2010), entre otros proveedores.

Respecto al Precio, en Febrero de 2007, cuando el primer yogurt fue producido, fue vendido en

una taza de 80 gramos de yogurt Shoktidoi por 5 takas (US$ 0,08). En septiembre, Grameen

Danone Food estaba vendiendo alrededor de 350.000 tazas al mes. En septiembre de 2010, vendía

seis productos diferentes. Los tres productos de menor precio de Shoktidoi normal (6 takas –

US$0,09, por 60 gramos), Shoktidoi Mango ( a 8 takas –US$ 0,12, por 60 gramos), y Shoktidoi en

bolsa ( a 5 takas -US$ 0,75) se vendieron en las zonas rurales. El Shoktidoi más caro eran los

productos llanos y el de mango que

fueron empaquetados en 80 gramos

por taza, vendidos a 12 takas (US$

0,18) los cuales fueron vendidos en

las zonas urbanas. El Shoktidoi llano

plus proteína era vendido en tazas de

60 gramos por 8 takas (US$ 0,12),

tanto en zonas urbanas como rurales.

Respecto a la Distribución, Shoktidoi

era distribuido principalmente dentro

de un radio de 30 millas alrededor de





la planta de Bogra. A través de van y pequeños vehículos motorizados propulsados por gas natural,

eran transportados los productos de la planta de Grameen a las ubicaciones bancarias de

Grameen. De ahí, el producto se entraba a las tiendas o eran recogidas pos las Damas de Grameen

Danone.

Las Damas de Grameen Danone eran microempresarias que fueron capacitadas y entrenadas de

cómo vender Shoktidoi por personal de Grameen Danone Foods. Tenían un crédito de un día de

ventas y se remitiría a la empresa los ingresos procedentes de las ventas del día anterior, además

de las tasa de yogurt sin vender. Se les pagaba un margen en volumen de ventas. Cada Dama de

Grameen Danone tenía una meta de ventas de 50 tazas de yogurt al día, que en términos de venta

correspondía a 67 takas (US$ 1,00) si se había realizado correctamente. Las Damas de Grameen

Danone representaron alrededor del 20% de las ventas de Shoktidoi; y el restante 80% se vendía

en shops o tiendas pequeñas localizadas tanto en zonas rurales como urbanas. Las tiendas se les

suministraban refrigeradores o una caja aislada para almacenar los productos. Shoktidoi podía ser

mantenido durante 48 horas sin ser refrigerado. En su mayor parte, la compañía buscó producir y

distribuir el producto de forma que fuera consumida dentro de ese marco. Como nota, a finales de

2008, Grameen Danone Foods comenzó a transportar sus productos por camión a Dhaka.

Respecto a los Resultados, cuando Grameen Danone Foods se puso en marcha en 2006, Yunus

había dicho: “Yo espero que sea un hito importante en los anales de los negocios, el concepto que

representa es muy poderoso”.

En 2009, Grameen Danone Foods había vendido 35.319 tazas de Shoktidoi por día, un aumento

significativo sobre las 3.414 tazas por día que vendió en 2007. Las ventas se dividían entre las

zonas rurales y urbanas, aproximadamente un tercio de las ventas en Dhaka. En diciembre de

2009, había 3.863 tiendas y 500 Damas de Grameen Danone, considerando que a inicios de año

sólo habían 621 tiendas y 42 Damas de Grameen Danone.

Aunque todavía no era rentable en 2009, la compañía calculó que se alcanzaría la rentabilidad en

2011 o 2012. En un artículo de opinión de Christian Science Monitor, Yunus llamó a Grameen

Danone Foods “el ejemplo bien conocido de un Negocio Social”, y continuó diciendo: “al invertir

en esta empresa conjunta con Grameen Group, el Grupo Danone puede ayudar a la desnutrición

erradicando la desnutrición en Bangladesh, uno de los países menos desarrollados del mundo, por

hacer negocios, no simplemente mediante la donación de dinero”.

En el Informe de Sostenibilidad 2007, Grupo Danone también señaló que Grameen Danone Foods

“fue identificado como uno de las cinco mejores soluciones en términos de Responsabilidad





Social”. Durante un evento organizado en noviembre de 2007 por el CDR Europe en Bruselas, el

jurado hizo su elección de un volumen de 90 soluciones presentadas a los 650 representantes de

los sectores privados, organizaciones no gubernamentales, medios de comunicación, gobiernos y

la Comisión Europea”.

DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIOS PARA LAS ORGANIZACIONES.-

El Diseño de Modelo de Negocios se refiere a la actividad de diseño de Modelos de Negocios de

las organizaciones, el cual es parte del desarrollo de negocios y estrategia de negocios de la

organización, el cual consiste en procesos y métodos de diseño. Al respecto Zott y Amit (2009)

consideran que el Diseño de Modelo de Negocio dice relación con la perspectiva del Diseño y del

Diseño de Contenidos. Los temas de diseño se refieren a los conductores dominantes del sistema

de Creación de Valor. Por su parte, el Diseño de Contenidos examina con mayor detalle las

actividades a realizar, la vinculación y la secuencia de las actividades, así como también lo que

llevarán a cabo estas actividades27 28.

A saber entonces, el Diseño de Modelo de Negocios incluye el modelado y la descripción de una

organización, considerando: Propuesta de Valor, Segmento de Clientes, Canales de Comunicación

y Distribución, Relaciones con los Clientes, Configuraciones de Valor, Capacidades Básicas, Socios

de Red, Estructuras de Costos, Modelos de Ingresos. Al respecto, a continuación analizaremos la

propuesta de Generación de Modelo de Negocios Canvas de Alexander Osterwalder & Ives Pigneur,

lo cual nos ayudará y facilitará el entendimiento al respecto.

Generación de Modelos de Negocios (Metodología Canvas)29.-

La Metodología Canvas se divide en 5 apartados: 1) El Lienzo del Modelo de Negocio (una

herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocios); 2) Patrones de Modelos de

Negocios basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; 3) Técnicas para el Diseño

de Modelos de Negocios; 4) La Estrategia vista a través de la lente del Modelo de Negocio; 5) Un

Proceso Genérico para el Diseño de Modelo de Negocios Innovadores (que reúne todos los

27

Zott, C. And R. Amit. (2009), “Business Model Design: An Activity System Perspective, Long range Planning”, 43 216-

226. 28

Wikipedia, “Business Model Design”, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model_design#cite_note-Zott_and_Amit_.282009.29-4 29

Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model_design#cite_note-Zott_and_Amit_.282009.29-4






conceptos y técnicas, herramientas de Generación de Modelo de Negocios), así como se desarrolla

una panorámica de 5 temas relacionados con Modelos de Negocios para su estudio.

Partiendo de la base de que los Modelos de Negocios “describen las bases sobre las cuales una

organización Crear, Proporciona y Capta valor”, en este sentido, el Lienzo del Modelo de Negocio

se constituye como el lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar Modelos de

Negocios. Este Lienzo, está compuesto de 9 Bloques que ayudan a construir el Modelo de Negocio

de una organización, a tener en cuenta:

1) Segmento de Mercado: Una organización atiende a uno o varios segmentos de mercado.

2) Propuestas de Valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus

necesidades mediante Propuestas de Valor.

3) Canales: Las Propuestas de Valor llegan a los clientes a través de Canales de Comunicación,

Distribución y Venta.

4) Relación con Clientes: Las Relaciones

con los Clientes se establecen y

mantienen de forma independiente en

los diferentes segmentos de mercado.

5) Fuentes de Ingreso: Las Fuentes de

Ingresos se generan cuando los

clientes adquieren las Propuestas de

Valor ofrecidas.

6) Recursos Claves: Los Recursos Clave

son los activos necesarios para ofrecer

y proporcionar los elementos antes

descritos.

7) Actividades Claves: Las actividades claves describe las cosas más importantes que una

organización debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio.





8) Asociaciones Claves: Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren

fuera de la organización.

9) Estructura de Costos: Los diferentes elementos del Modelo de Negocio conforman la

Estructura de Costos.

De esta forma, se da origen al Lienzo del Modelo de Negocio (Canvas Business Model Generation).

De esta forma, en la composición de los 9 Bloques del Lienzo del Modelo de Canvas de

Osterwalder, se debe tener claro que:

I) El Bloque de Socios Claves, Actividades claves, recursos Claves: Constituyen la “Infraestructura

del Modelo de Negocio”, vale decir, responden a la pregunta general de ¿Cómo?. Esta





pregunta, busca resolver los aspectos que tienen que ver con lo Operacional, Distribución de

recursos, Capacidades requeridas y Red de Partners (Socios Estratégicos).

II) Propuesta de Valor: Constituye “La Oferta” del Modelo de Negocio, vale decir, responde a la

pregunta general ¿Qué?. Esta pregunta busca dar respuesta a la Propuesta de Valor que podrá

conectar con un grupo específico de consumidores, para los cuales nuestra Oferta de

Productos/Servicios/Procesos/Experiencia sea capaz de satisfacer y conectar con una necesidad

específica y relevante para este target

objetivo.

III) Relación con los Clientes, Segmentos de

Clientes, Canales: Constituyen la zona de

“el Cliente” del Modelo de Negocio, vale

decir, responden a la pregunta general

¿Quién?. Esta es una de las áreas más

importantes y, ciertamente son los

espacios donde el Diseño cobra

relevancia. El responder a esta pregunta

nos entrega el perfil de nuestros

consumidores. La idea es que responda a

cómo serán nuestros Segmentos y cuál

será la relación que estableceremos con

ellos, tanto en términos de distribución,

comunicación y generación de vínculos.

IV) Estructura de Costos y Flujo de Ingresos:

Constituyen la zona de “Finanzas” del

Modelo de Negocios”, vale decir, dice

relación con el tema “monetario”. Este es

el ámbito que busca responder a los

aspectos financieros de nuestro negocio y

su sostenibilidad/rentabilidad (económica-

social, según corresponda).

De esta forma, las áreas en cuestión y sus

bloques correspondientes se ven conectados

e interrelacionando entre sí, análisis que debe ser considerado a la hora de iterar las variantes y





combinaciones a aplicar en nuestro Modelo de Negocio, y la resultante en su “viabilidad” y

“sostenibilidad” en el largo plazo.

En la construcción de cada uno de los Bloques del Modelo de Negocio, Osterwalder propone una

serie de preguntas en las cuales basarse, para ir definiendo la Generación de Nuestro Modelo de

Negocio, a saber:

Bloque Nº1: Segmento de Clientes.-

Los clientes constituyen “el centro de cualquier Modelo de Negocio”. Sin

los clientes (rentabilidad), ninguna organización puede sobrevivir por

mucho tiempo. Así, con el fin de satisfacer mejor a sus clientes, la

organización puede ser agrupada en distintos segmentos con

necesidades comunes, comportamientos comunes u otros atributos. Un

Modelo de Negocio puede definir uno o varios pequeños o grandes

segmentos de mercado. Acá la organización debe responder a las

siguientes preguntas:

¿Para quiénes estamos Creando Valor?

¿Quiénes son los Clientes más importantes?

Bloque Nº2: Propuesta de Valor.-

La construcción de una Propuesta de Valor, describe el

paquete de productos y servicios que Crean Valor para un

determinado Segmento de Clientes. La Propuesta de Valor es

“la razón por la cual los clientes se cambian de una empresa

a otra”. Resuelve el problema del cliente o satisface una

necesidad del cliente. Cada Propuesta de Valor consiste en

un paquete de productos o servicios seleccionado que

abastece los requisitos de un Segmento de Clientes específico. Algunas Propuestas de Valor

pueden ser Innovadoras y representan una Nueva Oferta Disruptiva. Otras pueden ser similares a

las ofertas existentes en el mercado, pero con más funciones y atributos. La Propuesta de Valor

para un Segmento de Clientes, a través de distintos elementos ofrece satisfacción a las





necesidades de ese Segmento. Los valores pueden ser Cuantitativos (EJ: Precio, Rapidez del

Servicio, etc.) o Cualitativos (EJ: Diseño, la Experiencia del Servicio del Cliente, etc.). En este

bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué Valor le ofrecemos a los Clientes?

¿Cuáles de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?

¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?

Bloque Nº3: Canales.-

El Bloque de Creación de Canales describe cómo una organización se

comunica con sus Segmentos de Clientes y cómo llega a ellos para

entregar una Propuesta de Valor, aduce Osterwalder. Los Canales de

Comunicación, Distribución y Venta constituyen una interfaz de la

empresa con los clientes. En este sentido, los Canales son puntos de

contacto con el cliente, juegan un papel importantísimo en la

experiencia del cliente, sirviendo de esta forma a varias funciones: Dar a

conocer los productos y servicios de una empresa a los clientes; ayudar

a los clientes a comprar productos y servicios prácticos y concretos; entregar una Propuesta de

Valor a los clientes; Presta apoyo a los clientes después de la compra.

Se debe considerar en este Bloque las “5 Fases diferentes de Canal” a cubrir: 1.- Conciencia:

¿cómo podemos aumentar la conciencia acerca de nuestra empresa, productos y servicios?, 2.-

Evaluación: ¿cómo podemos ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de nuestra

organización?, 3.- Compra: ¿cómo permitir a los clientes la compra específica de productos y

servicios?, 4.- Entrega: ¿cómo podemos ofrecer una Propuesta de Valor a los clientes?, 5.-

Después de las Ventas: ¿cómo propiciamos apoyo post compra a los clientes?”. Además debemos

considerar “los Tipos de Canal” (Canales Directos e Indirectos, así como entre los Canales de

Propiedad y Canales Asociados). Encontrar la combinación adecuada de canales para satisfacer

cómo quieren los clientes ser abordados, es fundamental para llevar a cabo una Propuesta de

Valor de mercado.

En este bloque, la organización debe responder a las siguientes preguntas:





¿A través de qué Canales nuestros clientes desean ser abordados?

¿Cómo ser abordados?

¿Cómo vamos a llegar a ellos ahora?

¿Cuáles funcionan mejor?

¿Cuáles son más eficientes en términos de costos?

¿Cómo estamos integrándolos con las rutinas de los clientes?

Bloque Nº4: Relación con los Clientes.-

El Bloque de Relación con los Clientes describe los tipos de

relación de una organización que establece con los Segmentos

específicos de Clientes. Una empresa debe aclarar el tipo de

relación que va a establecer con cada Segmento de Clientes.

Las Relaciones pueden variar de “personal” a “automatizado”.

La Relación con el cliente puede ser impulsada por las

siguientes motivaciones: Captación de Clientes, Retención de

Clientes, Aumento de las Ventas (Ventas Verticales).


¿Qué tipos de relaciones nuestros Segmentos de Clientes esperan que nosotros establezcamos

y mantengamos con ellos?

¿Cuáles hemos establecido?

¿Cómo se integran con el resto del Modelo de Negocio?

¿Qué tan costoso son?

Bloque Nº5: Flujo de Ingresos.-

El Bloque de Flujos de Ingresos representa el dinero efectivo de una

organización que genera a partir de cada Segmento de Clientes (los

costos se deben restar de los ingresos para crear ganancias).

Si los Clientes constituyen “el corazón” de un Modelo de Negocio, los

Flujos de Ingresos son “las arterias”. En este sentido, una organización

debe preguntarse ¿Para qué Valor cada Segmento está dispuesto a





pagar? El éxito en responder a esta pregunta, permite a las empresas generar una o más fuentes

de ingreso de cada Segmento de Clientes. Cada Flujo de Ingresos puede tener diferentes

mecanismos de fijación de precios, tales como “lista de precios fijos, negociación, subasta,

dependencia del mercado, dependencia del volumen, o la gestión del rendimiento”.

Otro tema a tener presente en la elaboración de este bloque es que, un Modelo de Negocio puede

involucrar dos tipos de flujos de Ingreso:

a) Transacción de Ingresos derivados de los pagos de Clientes de una sola vez.

b) Los ingresos recurrentes derivados de los pagos en curso para entregar, ya sea una Propuesta

de Valor a los clientes o, proporcionar apoyo posterior a la compra por parte de los clientes.

Al respecto, hay varias maneras de generar fuentes de ingresos: Ventas de Activos, Uso de tarifas,

Suscripción de tarifas o Tasas, Préstamos/ Arriendo/ Leasing, Licencias, Honorarios de Corretaje

(Brokerage), Publicidad. Cada flujo de Ingresos podría tener diferentes mecanismos de precios. El

tipo de mecanismo elegido, sostiene Osterwalder, puede hacer una diferencia grande en términos

de Ingresos generados. Para este tipo de situaciones, se puede recurrir a dos tipos de mecanismos

de Fijación de Precios: Precios Fijos y Precios Dinámicos.


¿Para qué Valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?

¿Qué Valor están pagando en la actualidad?

¿Cómo paga actualmente?

¿Cuánto prefiere pagar?

¿Cuánto cuesta cada Ingreso Corriente contribuidos a los Ingresos Totales?

Bloque Nº6: Recursos Claves.-

El Bloque de Recursos Claves describe los activos más

importantes que se requieren para hacer un Modelo de Trabajo

Empresarial.

Cada Modelo de Negocio requiere de los Recursos Claves,

donde éstos permiten a las organizaciones Crear y Ofrecer una





Propuesta de Valor, el Alcance de los Mercados, Mantener Relaciones con los Segmentos de

Clientes y obtener Ingresos.

Diferentes Recursos Claves son necesarios, los cuales están en función del tipo de Modelo de

Negocio. Los Recursos Claves pueden ser: Físicos, Económicos, Intelectuales o Humanos. Además,

los Recursos Claves pueden ser de Propiedad de la Empresa, Arrendados o bien, Adquiridos a los

Socios Claves.


¿Qué Recursos Claves requieren nuestras Propuestas de Valor?

¿Qué Recursos Claves requieren nuestros Canales de Distribución?

¿Qué Recursos Claves requieren nuestras Relaciones con los Clientes?

¿Qué Recursos Claves requieren la generación de nuestros Flujos de Ingresos?

Bloque Nº7: Actividades Claves.-

El Bloque de Actividades Claves describe las cosas más importantes que

una organización debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio.

Cada Modelo de Negocio exige una serie de Actividades Claves. Estas son

las acciones más importantes que una organización debe tener para

operar con éxito.

Al igual que los Recursos Claves están obligados a Crear y Ofrecer una

Propuesta de Valor, llegar a los mercados, mantener las Relaciones con los Clientes y obtener

Ingresos; las Actividades Claves varían en función del Tipo de Modelo de Negocio.

Dentro de las Actividades Claves que un Modelo de Negocio puede presentar, se tienen:

Producción, Resolución de Problemas, Plataforma/ Red.


¿Qué Actividades Claves tiene o requiere nuestra Propuesta de Valor?

¿Qué Actividades Claves tiene o requiere nuestro Canal de Distribución?

¿Qué Actividades Claves tiene o requieren las Relaciones con nuestros Segmentos de Clientes?





¿Qué Actividades Claves tiene o requieren la generación de nuestros Flujos de Ingreso?

Bloque Nº8: Asociaciones Claves.-

El Bloque de Asociaciones Claves describe la red de

proveedores y socios que hacen el trabajo del Modelo de

Negocio.

Las organizaciones forjan alianzas por muchas razones y las

asociaciones se están convirtiendo en una piedra angular de

mucho de estos Modelos de Negocios. Las organizaciones

crean alianzas para “optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o, adquirir recursos”.

Podemos distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones:

Alianzas estratégicas entre organizaciones no competidoras.

“Coompetición”: Asociaciones estratégicas entre organizaciones competidoras.

Joint Venture (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.

Relación Cliente-Proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Osterwalder sostiene que puede ser útil distinguir entre las tres motivaciones para establecer

asociaciones:

Optimización y Economías de Escala.

Reducción de riesgos incertidumbre.

Adquisición de determinados recursos y actividades concretas.


¿Quiénes son nuestros Socios Claves?

¿Quiénes son nuestros principales Proveedores?

¿Cuáles son los Recursos Claves que adquiriremos de los Socios Claves?

¿Qué Actividades Claves realizan los Socios?





Bloque Nº9: Estructura de Costos.-

El Bloque de Estructura de Costos describe todos los costos

incurridos para operar un Modelo de Negocio. Este elemento

describe los costos más importantes realizados mientras opera

bajo un Modelo de Negocio en particular. La Creación y

Entrega de Valor, así como el mantenimiento de las

relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen

un costos. Tales costos pueden calcularse con relativa facilidad

una vez que se han definido los Recursos Claves, las Actividades Claves y las Asociaciones Claves.

No obstante, algunos Modelos de Negocios implican más costos que otros. Obviamente, los Costos

deben minimizarse en todos los Modelos de Negocio. No obstante, las estructuras de bajo costo

son más importantes en algunos Modelos de Negocios que otros, por lo que puede resultar de

utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costos, sostiene Osterwalder:

Según Costos: El objetivo de los Modelos de Negocios basados en los costos es recortar gastos

en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costos lo más

reducida posible, con Propuestas de Valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas

automáticos y un elevado grado de externalización.

Según Valor: Algunas organizaciones no consideran que los costos de un Modelo de Negocio

sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la Creación de Valor. Normalmente las

Propuestas de Valor Premium y los Servicios Personalizados son rasgos característicos de los

Modelos de Negocios basados en Valor.

Muchos Modelos de Negocios se encuentran entre estos dos extremos. También es necesario

tener presente las características de las estructuras de costos que presentan los Modelos de

Negocios:

- Costos Fijos.

- Costos Variables.

- Economías de Escala.

- Economías de Campo.

Luego, en la segunda parte del Modelo de Negocios de Canvas, Osterwalder se refiere a los

“Patrones de los Modelos de Negocios”. En esta sección, describe a los Patrones como “el

concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y

reutilizables”. Vale decir, se refiere a las características similares, organizaciones similares de los





diferentes módulos del Modelo de negocio o bien, también comportamientos similares. Estas

similitudes son las que se deben entender como Patrones del Modelo de Negocio. Los Patrones

ayudan a

comprender la

dinámica de los

Modelos de

Negocios y sirven

como fuente de

inspiración para

el desarrollo de

nuevos Modelos

de Negocios

(Innovación en Modelos de Negocios).

Osterwalder perfila 5 patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los

traduce a un idioma del Modelo de Negocios de Canvas, para de esta manera, permitir la

comparación de conceptos, facilitar su comprensión y simplificar su aplicación. Cabe señalar que

“un mismo Modelo de Negocio puede incorporar varios patrones”. Estos Patrones (los cuales ya

hemos visto anteriormente) se basan en conceptos de:

a) Concepto de Desagregación: El Concepto de Empresa Desagregada sostiene que existen

fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales distintas: Relación con Clientes,

Innovación de Productos, Innovación de Infraestructura. Cada uno de estos tipos tiene

diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales, de los cuales los tres pueden

coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades

independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.

b) Concepto de Larga Cola (Long tail): El principio de Modelo de larga Cola (long tail) se refiere al

hecho de vender menos de más, vale decir, ofrecer una amplia gama de productos

especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El total de

las ventas de productos especializados pueden ser tan lucrativo como el Modelo tradicional,

donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los

Modelos de Negocios de larga cola requieren costos de inventarios bajos y plataformas

potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos

especializados.

c) Concepto de Plataforma Multilateral: Las Plataformas Multilaterales reúnen a dos o más

grupos de clientes distintos pero interdependientes. Este tipo de plataformas solamente son





valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos de clientes también están presentes. La

plataforma Crea Valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos. El valor de las

plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el número de usuarios, fenómeno

que se conoce como “Efecto de Red”.

d) Concepto de GRATIS como Modelo: El Modelo de Negocio GRATIS, al menos un segmento de

mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Existen varios patrones que

hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de Negocio o un segmento del

mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o

segmento.

e) Concepto de Modelo de Negocio Abierto: Los Modelos de Negocios Abiertos se pueden utilizar

para Crear y Captar Valor mediante la colaboración sistemática con socios externos. Esto puede

hacerse “de fuera-adentro”, aprovechando las ideas externas de la empresa o, “de dentro-

afuera”, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.

Osterwalder sostiene que con el tiempo surgirán nuevos patrones basados en otros conceptos

empresariales de los cuales basarse. El objetivo que busca con esto, es reformular los conceptos

empresariales conocidos con un formato estandarizado para que puedan ser utilizados

inmediatamente en el trabajo de Diseño o Invención de Modelos de Negocios.

Luego, en el tercer apartado, Osterwalder desarrolla el tema del Diseño. Sostiene que “los

empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los Diseñadores, sino que deben trabajar

con los Diseñadores”. En este apartado se describen varias técnicas y herramientas procedentes

del mundo del diseño que pueden ayudar a mejorar los Diseños y Crear Modelos de Negocios más

innovadores. Sostiene que dentro del trabajo de los Diseñadores, implica una búsqueda constante

del método ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. Los

Diseñadores deben cruzar las barreras del pensamiento para generar nuevas opciones y, en última

instancia, Crear Valor para los usuarios. Deben ser capaces de imaginar aquello que no existe.

Sostiene que las herramientas y actitud de los Diseñadores son requisitos imprescindibles para

triunfar en la Generación de Modelos de Negocios.

Osterwalder sostiene, y de lo cual concuerdo plenamente, que “los Emprendedores realizamos

todos los días actividades propias del Diseño: Diseñamos empresas, Estrategias, Modelos de

Negocios, Procesos y Proyectos. Estas actividades se encuentran supeditadas a una compleja

trama de factores, que van desde la competencia o la tecnología hasta el entorno legal, y se

realizan cada vez con más frecuencia en terrenos inexplorados y desconocidos (y es en esto en lo





que consiste el Diseño), es esto lo que necesitan los emprendedores (herramientas de diseño que

complementen sus conocimientos empresariales).

En este sentido, Osterwalder trata temas como Aportaciones de clientes (Creación de Modelos de

Negocios a partir de aportaciones de clientes, Utilización de Mapas de Empatía con los Clientes),

Ideación (Generación de Nuevas Ideas de Modelos de Negocios, Epicentros de Innovación en

Modelos de Negocios, El Poder de las Preguntas, El Proceso de Ideación, Constitución de un

Equipo de trabajo heterogéneo, Normas para el Brainstorming), Pensamiento Visual (El Valor del

Pensamiento Visual, Visualización con Notas Autoadhesivas, Visualización con Dibujos, Captación

de la Esencia, Mejoramiento del Diálogo, Exploración de Ideas, Mejoramiento de la Comunicación,

Un tipo de visualización para cada necesidad), Creación de Prototipos (El Valor de los Prototipos, El

Valor del Diseño, Prototipos a Diferentes Escalas), Narración de Historias (El Valor de la Narración

de Historias, Cómo convertir el Modelo de Negocio en Tangible, Desarrollo de la Historia,

Técnicas), Escenarios (Diseño de Modelo de Negocios basado en Escenarios, Exploración de Ideas,

Escenarios Futuros, Escenarios Futuros y Nuevos Modelos de Negocios).

Luego trata el tema de la Estrategia y desarrollando las áreas de Entorno del Modelo de Negocio,

Evaluación de Modelos de Negocios, Perspectiva de los Modelos de Negocio sobre la Estrategia de

Innovación en Valor (Blue Ocean Strategy), Gestión de Varios Modelos de Negocio.

Por último, termina desarrollando el tema del Proceso de Diseño de Modelos de Negocios, Las 5

fases del Proceso de Diseño de Modelos de Negocios (Gestión, Aplicación, Diseño, Comprensión,

Movilización), Visión General.

Algo más sobre Modelo de Negocios Sociales.-

Para Juan Pablo Correa30, sostiene que “el mundo suele estar dividido entre los que quieren dar y

lo que quieren tener”. En este sentido, aclara que el mundo suele estar dividido entre los que

quieren dar y los quieren tener. Existen inversores que tienen usualmente dos tipos de bolsillos:

Uno para donaciones y otro para maximizar beneficios (Matt Scott)31. En este sentido, aduce

Correa, han existido dos tipos tradicionales de escuelas:

30

“Modelo de Negocio Sociales”, Juan Pablo Correa, Insocial.org, 23/10/2010, http://www.insocial.org/bitacora-de-un-emprendedor-social/modelosdenegociosociales 31

Matt Scott, Co-fundador de COSMO Ignite.

http://www.insocial.org/bitacora-de-un-emprendedor-social/modelosdenegociosociales






1. La vieja escuela de las inversiones sin ánimo de lucro, que se caracteriza por tener un alto

potencial de impacto social y muy bajo potencial de beneficios.

2. La vieja escuela de inversión corporativa con ánimo de lucro, que se caracterizaba por

tener un alto potencial de beneficios y bajo potencial de impacto social.

Sin embargo, hoy en día los negocios deben generar beneficios pero también un propósito (Mads

Kjaer)32. Una nueva escuela ha emergido para ocupar el lugar que las antiguas escuelas hasta hace

poco han ocupado, “Emprendedores Conscientes” de la necesidad de generar Modelos de Negocio

con un Alto Potencial de Impacto Social que a la vez tenga un potencial de beneficios33. Para esto,

sostiene Correa, si esta opción parece interesante, entonces necesitamos nuevas herramientas

para crear Modelos de Negocios. Alexander Osterwalder y su “Generación de Modelos de

Negocios (Business Model Generation)” propone sistematizar la creación y visualización de los

Modelos de Negocios para, de esta manera, aprender como desarrollar Modelos de Negocios que

permitan enfocar una estrategia con fines sociales y de beneficio.

Lo anterior, ratifica la idea que hace ya unos año vengo proponiendo (tanto a clientes como

alumnos de mis cátedras34), y que dice relación con la evidencia de que “el ámbito social o tercera

industria” está implementando las mejores prácticas del sector privado (Innovación,

Emprendimiento) para dar sostenibilidad a los emprendimientos sociales. Para esto, es que Correa

trae a relucir el Modelo Canvas para la Generación e Innovación en Modelos de Negocios, los

cuales se ajustan plenamente a los Emprendimientos Sociales (a través de la generación de

Modelos de Negocios Sociales). Hay que recordar que, a diferencia de los Emprendimientos

Comerciales, el Emprendimiento Social tiene dos objetivos: El Primero dice relación con la

generación de Impacto Social deseado en el área en la cual se está generando el emprendimiento

social (o llevando a cabo el proyecto social). En segundo lugar, está el objetivo dice relación con la

“sostenibilidad” del Emprendimiento Social, para de esta manera no depender solo del “tercer

sector (o donaciones y filantropía)”, para darle sostenibilidad al proyecto/emprendimiento social

en el largo plazo.

32

Mads Kjaer, Co-fundador de MYC4. 33

Al respecto, ya hemos tratado este tema en artículos anteriores, tales como “Emprendimiento Social y su

Sustentabilidad”, Hugo Céspedes A. 30 de Marzo de 2009, HCGlobal Group, www.hcglobalgroup.com ; “Innovación Social (Social Innovation): ¿Surge solo del Emprendimiento Social?”, Hugo Céspedes A., 28/01/2012, HCGlobal Group,

www.hcglobalgroup.com , todos disponibles para su descarga en nuestra web. 34

Cátedras Impartidas a nivel de pregrado y postgrado: Innovación Empresarial, Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Creación de Nuevas Empresas (Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de Negocios (Business Intelligence).







Correa aduce que “en teoría parece extraño pensar en un Modelo de Negocio cuando se enfoca el

esfuerzo en trata de solucionar un problema social, sin embargo, el Dr. Osterwalder aduce que

esta es la clave para llegar a formas innovadoras: hacer el bien y hacerlo bien.

Osterwalder, a través de su esquema de Canvas (tal como lo vimos con anterioridad en el

presente artículo), propone crear varios Modelos de Negocios que permitan su fácil visualización y,

por ende, su fácil elección. Esto es muy útil, sostiene Correa, cuando el problema generalizado es

que muchos proyectos e incluso organizaciones en pleno funcionamiento no entienden del todo el

Modelo de Negocio que pueden alcanzar. Gracias al Canvas, se puede describir las relaciones de

cómo la organización “crea, distribuye y captura valor”.

Por experiencia al respecto (tanto profesional como académica), en materia de Generación de Modelos de

Negocios para Emprendimientos Sociales, sugiero que a la hora de generar el Modelo de Negocio Sociales

(utilizando los bloques de la metodología Canvas), se tenga especial cuidado en “no confundir y distinguir

muy bien entre los Clientes del Modelo de Negocios y Los Beneficiarios del Emprendimientos

Social/proyecto social”. En este sentido, se debe poner especial atención a las Propuestas de Valor que se

ofrece con el Emprendimiento/Proyecto Social a los Beneficiarios (subsidios, resolución de problemas,

acceso a productos o servicios que antes no tenían posibilidad de acceder, entre otros), y la Propuesta de

Valor a lo Clientes del Emprendimiento/Proyecto Social (productos/servicios, resolución de problemas, entre

otros que ayudarán al Emprendimiento Social a tener Sostenibilidad en el tiempo, etc.)35

. Estas relaciones,

dentro de un Modelo de Negocios Social, afectan a los Bloques del Modelo de Negocios, tales como:

Segmentos de Mercado, Propuesta de Valor, Canales, Relación con los Clientes (diferenciando con Relación

con los Beneficiarios), Fuentes de Ingreso (diferenciando las provenientes de los clientes con las

provenientes de subsidios o también de los beneficiarios, de las donaciones y filantropía, entre otros),

Recursos Claves del Modelo de Negocios (diferenciando aquellos relacionados con los clientes, de aquellos

relacionados con los Beneficiarios), Actividades Claves (relacionadas con los clientes, relacionados con los

beneficiarios), Estructura de Costos (relacionadas con los clientes, relacionados con los beneficiarios). Esto

ayudará a tener una mejor visión de la Viabilidad del Modelo de Negocio Social y el modelo que mejor se

ajusta a la Estrategia y objetivos de Impacto y Beneficio Social de nuestros Emprendimiento Social, así como

del objetivo de Sostenibilidad del Proyecto en el largo plazo.

35

Al respecto, recomiendo leer nuestro artículo “Emprendimiento Social y su Sustentabilidad”, donde se trata el tema de la Sustentabilidad (fe de errata: Más que sustentabilidad, el término correcto es Sostenibilidad) de los Emprendimientos Sociales y su Viabilidad relativa a Movilización de Recursos Financieros (operando a través del mercado, operando fuera el mercado, mecanismos de dependencia o diversificación en el financiamiento); Hugo Céspedes A, HCGlobal Group, 30/03/2009, www.hcglobalgroup.com






EL DISEÑO Y LA CREATIVIDAD EN LA GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS.-

Para Giselle Della Mea (“Pensamiento del Diseño: Una Atmósfera Favorable para Innovar”), una y otra vez,

las iniciativas fallan porque las soluciones “no se basan en el cliente o sus necesidades, además de que

nunca se prototipea para recabar su opinión”. Esta impresión ha sido la norma en los sectores Empresariales

y Sociales. Sin embargo, es acá donde el Diseño (específicamente el Design Thinking) aborda los enfoques de

los fundadores para la “Creación de Soluciones”.

Para quienes no estén familiarizados con el enfoque del Design Thinking, éste se constituye como “la

metodología para la resolución práctica y creativa de los problemas o cuestiones que busca un mejor

resultado futuro. Es entendida como la capacidad esencial de combinar empatía, creatividad y racionalidad

para satisfacer las necesidades del usuario y el éxito de la unidad. Es un proceso creativo en torno a la

“construcción de ideas”, donde no hay juicios de valor, eliminando el miedo al fracaso, alentando la máxima

entrada y participación en las fases de ideación y prototipeo”. El “Pensar fuera de la Caja” (Thinking out side

the box) es recomendable en este proceso, dado que a menudo conduce a soluciones creativas.

El Design Thinking es un concepto que dice relación a cómo los profesionales piensan, enfrentan y logran

dar con soluciones. Es una actitud frente a los problemas y desafíos que los límites imponen a la resolución

de problemas.

Claramente estamos en un mundo dinámico, y nos podemos dar cuenta al momento de diseñar Modelos de

Negocios para nuestras organizaciones, estrategias, nuestras propias vidas, en las cuales nos vemos

tomando decisiones día a día. En este sentido, el Design Thinking permite enfrentar estos escenarios desde

una perspectiva aplicada al proceso de toma de decisiones. Es un cambio cultural y un desafío tanto para los

diseñadores como para los hombres de negocios e innovadores sociales. Es así como el Design Thinking

incorpora ideas constituyentes o de los consumidores/beneficiarios (para el caso de emprendimientos

sociales/ ciudadano (para el caso de políticas públicas/etc.), en profundidad, creando prototipos. Todo ello,

encaminado a ir más allá de los supuestos que impiden soluciones (tal como lo hemos visto en el caso de

Grameen Danone Foods). Es asi como el Design Thinking es inherentemente optimista, constructivista y su

experiencia se refiere a “las necesidades de las personas que van a consumir un producto/servicio que la

infraestructura permite. Incluso, como hemos visto, las Organizaciones Sin Fines de Lucro están comenzando

a utilizar el Design Thinking para “desarrollar soluciones a los problemas sociales”. El Design Thinking cruza

las fronteras del sector público, empresas lucrativas y sectores no lucrativos. Al trabajar estrechamente con

los clientes/consumidores/beneficiarios/ciudadanos/ etc., el Design Thinking permite “soluciones de alto

impacto” que brotan desde abajo en lugar de ser impuestas desde las altas esferas de la organización.

Llevado el Design Thinking a la generación de nuestros Modelos de Negocios, debemos seguir los pasos y

fases del Design Thinking:





- Primeramente, debemos “Definir el Problema” para de esta manera, poder comprenderlo.

- Luego, debemos “Conocer a los usuarios”, observarlos, para de esta forma poder entenderlos, ponernos

en sus zapatos y vislumbrar soluciones a

sus problemas, satisfacción de

necesidades que Creen Valor a nuestros

usuarios/clientes/beneficiarios/ciudadano

s/entre otros, generando Oportunidades

de Negocios (o beneficio social, según

corresponda) que hasta ese momento no

habíamos vislumbrado.

- Seguidamente, debemos “Concluir

alternativas de Solución”, a través de la

síntesis.

- Debemos “Bosquejar, Modelar, Poner en

Escena” estas soluciones (de manera

rápida) a través del prototipeo. Ojalá

utilizando todos los elementos que hay a

nuestro entorno, de manera que si

erramos en nuestras alternativas,

podamos volver a rectificar desde otro

punto de vista, aprendiendo de nuestros

errores en el camino a la Innovación (de

manera rápida, barata –viable- y

oportuna).

- Luego “Testeamos y Corregimos las

Soluciones”, vale decir, “Iteramos” dentro

de la variedad de soluciones que tenemos a nuestra disposición.

- Finalmente, “Implementamos” la mejor solución o alternativa que testeamos y corregimos.





Este proceso que hemos descrito, se enmarca dentro de los métodos que el diseñador utiliza para resolver

problemas36

a través de

una metodología que

pone énfasis en la

identificación de

necesidades, la

visualización, el

prototipeo, la iteración y

la creatividad. Esto

involucra: Comprender,

Observar, Definir, Idear,

Prototipear, Testear.

Esto involucra

considerar que, el

Proceso de Diseño está

compuesto por

Investigación,

Conceptualización

(Prototipeo) y Diseño

para poder llegar a

Innovar, en este caso en

nuestros Modelos de

Negocios. El prototipeo

debe ser nuestra principal herramienta de “validación con el cliente”, para luego ser testeada o bien

retroceder hasta hallar la mejor solución.

En términos generales, lo que estamos realizando, a través del Diseño de nuestros Modelos de Negocios, es

resolver problemas creativamente a partir de la observación. El cambio es la constante, buscamos nuevos

problemas para seguir desafiando la creatividad.

36

Para mayor información al respecto, ver “Service Design y la Nueva Economía Global de Servicios”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 22/02/2012; “”Design Thinking”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 09/02/2011, www.hcglobalgroup.com






En el Proceso de modelamiento de nuestros Modelos de Negocio, debemos aplicar por una parte un

Pensamiento Analítico (lógico, analítico, preciso,

repetitivo, organizado, detallado, científico,

individual, literal, secuencial) y, a la vez un

Pensamiento Intuitivo (creativo, imaginativo,

general, conceptual heurístico, empático,

figurativo, irregular). El Pensamiento Analítico

debe tener un “propósito” que prueba a través de

la inducción y la deducción; un “enfoque” que

explote los conocimientos actuales, que se centre

en los datos del pasado, que gestione la realidad,

que elimine el juicio; una “meta” basada en la

fiabilidad, vale decir, en la producción de

resultados consistentes y repetibles.. Por otro lado,

el Pensamiento Intuitivo debe tener como

“propósito” el conocimiento sin razonamiento; un

“enfoque” que permita explorar nuevos conocimientos, que se centre en lo que podría ser, en la invención

del futuro, que minimice el análisis; una “meta” que se base en la validez, vale decir, en la producción de

resultados que respondan a objetivos.

De esta forma, ya sabemos que el Design Thinking aplicado al

modelamiento de nuestros Modelos de Negocios, debe ser una

mezcla homogénea de ambos pensamientos, una mezcla de 50/50

(de fiabilidad y validez). Así generamos, a través del trabajo basado

en el Design Thinking, un “propósito” basado en el balance a través

del razonamiento, un “enfoque” basado en el respeto de la

explotación y la exploración, la integración del futuro con el pasado,

el diseño de lo que debería ser, la integración del análisis y juicio;

con una “meta” basada en la fiabilidad y la validez para mantener la

Ventaja Competitiva.

Al momento de trabajar en el diseño de nuestros Modelos de

Negocios, debemos:

Ser empáticos: Imaginar el mundo desde múltiples perspectivas

(colegas, clientes, usuarios finales, clientes actuales y potenciales).

Al tomar un segmento de mercado, debemos poder imaginar





soluciones que son intrínsecamente deseables y satisfacen las necesidades explícitas o latentes.

Tener gran Diseño: Debemos observar el mundo en detalle, darnos cuenta de cosas que otros no y, utilizar

nuestros conocimientos para “inspirar la Innovación en nuestros Modelos de Negocios”.

Ser Pensadores Integradores: No sólo debemos basarnos en Procesos de Análisis (que produzcan y

aprendamos de ellos), sino que también debemos mostrar la capacidad de ver todos los aspectos más

destacados, y a veces contradictorios, de un problema confuso, logrando crear nuevas soluciones que van

más allá, mejorando dramáticamente las alternativas existentes.

Ser Optimistas: Asumir que no importa lo difícil de las limitaciones de un determinado problema, al menos

una posible solución es mejor que las alternativas existentes.

Experimentar: Debemos saber que las Innovaciones no proceden de ajustes adicionales, sino que debemos

plantear preguntas y explorar las limitaciones en forma creativa, de manera que procesan en su totalidad en

nuevas direcciones.

Ser Colaborativos: Dada la creciente complejidad de los productos, servicios y experiencias, se ha sustituido

el mito de “el genio solitario es capaz”, por la del “Colaborador entusiasta”. No debemos limitarnos a

trabajar junto a otras disciplinas, sino que aprovechar las importantes experiencias que más de uno de

nuestros colaboradores tiene para aplicar, las cuales deben provenir de variadas profesiones de nuestros

colaboradores (Ingenieros, comerciantes, antropólogos, diseñadores industriales, arquitectos, psicólogos,

etc.).

Debemos Ser Desestructurados pero Lógicos, Osados pero Sensatos, Creativos pero Realistas. Así podremos

emprender e Innovar mediante la aplicación del Design Thinking en este proceso.





Lo anterior, nos ayudará a aplicar diseño a todo: Estrategias, Servicios, Experiencias y claramente a nuestros

Modelos de Negocios. Es por eso que el mundo del management ha valorado tanto hoy en día el Diseño,

dado que para ser exitosos, deberemos pensar más como diseñadores.

Dado que la metodología de la Innovación es un “proceso interdisciplinario y colaborativo” que contempla

las necesidades y deseos de los consumidores/ usuarios/ beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros, las

posibilidades tecnológicas nuevas nos permitirán el desarrollo de productos, procesos o servicios que

mejoren la calidad de vida, Creando Valor a la Sociedad mediante una Plataforma de Negocios. En este

sentido, si nos proponemos como objetivo una “Orientación hacia el Mercado” considerando los “Factores

Humanos”, haremos de nuestra Innovación un resultado desde las necesidades de los clientes/

beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros.

Por lo tanto, a la hora de diseñar nuestro Modelo de Negocio, es

recomendable enmarcar el negocio en un contexto Global, para de esta

manera poder comprender los factores, las tendencias y fuerzas que

operan en nuestro mercado. Debemos “hacer visible el pensamiento”

expresándolo a través de gráficos, elementos, collage y jugar a través de

ellos. Lo principal, es nunca olvidar que debemos concentrarnos en los

seres humanos, nuestros clientes, nuestros ciudadanos, entre otros

(según corresponda), sensibilizarnos, generar empatía. Al mismo tiempo,

debemos ser prácticos, nutrirnos de conocimiento pero sin aferrarnos a

la teoría. Lo que debemos buscar no son resultados perfectos, sino

“buscar experimentar”, para lo cual, debemos concedernos la libertad de

acción y flexibilidad, tomar los problemas como un desafío para

encontrarles una solución creativa, mantener la mente abierta en estado

“beta” permanente,

En este sentido, se recomienda elaborar el diseño de nuestros modelos

de negocios pensando en la Innovación37

, para lo cual es necesario:

Comenzar desde el Principio: Incluir el Design Thinking desde el principio del proceso de Innovación en

nuestros Modelos de Negocios, antes de establecer cualquier dirección. El Design Thinking nos ayudará a

explorar más ideas, más rápidamente de lo que podría de cualquier otra manera.

Adoptar un Enfoque Centrado en el Hombre: A lo largo de las consideraciones de nuestro Modelo de

Negocio, de la posible tecnología, la innovación en nuestro Modelo de Negocio debería tener en cuenta el

comportamiento humano, necesidades y preferencias. Centrándonos en el Cliente, en el hombre, la

aplicación del Design Thinking nos ayudará a incluir la investigación basada en la observación directa,

37

Céspedes A., Hugo, “Design Thinking”, HCGlobal Group, 09/02/2011, www.hcglobalgroup.com






capturar inesperados descubrimientos y producir Innovación que refleje con mayor precisión lo que los

clientes desean (consciente e inconscientemente).

Crear una expectativa de

experimentación y creación de

prototipos rápidamente: En este

sentido, se recomienda incentivar a sus

equipos a “crear prototipos durante la

primera semana del proyecto de diseño

de nuestros Modelos de Negocios”. Esto

implica, por ejemplo, utilizando la

metodología Canvas, permitir a sus

equipos de diseño aplicar Pensamiento

Divergente (sin juicio de valor) sobre el

diseño de Modelos de Negocios

(aplicando simultáneamente las técnicas

del Design Thinking y la Observación de

nuestros actuales y potenciales clientes,

tras un estudio previo de Investigación

Cualitativa –Etnográfica38

-), para luego,

posteriormente, ver la viabilidad de nuestros Modelos de Negocios resultantes, a los cuales recién

aplicaremos la técnica de “Pensamiento Convergente”, vale decir, aplicaremos una selección de aquellos

Modelos de Negocios que hemos elaborado, basados en su viabilidad técnica, estratégica (relacionada a la

estrategia de la organización), comercial, social, entre muchos otros ponderadores (según corresponda a la

situación de la organización). Por último, deberemos medir el progreso de diseño de nuestros Modelos de

Negocios a través de métricas de tiempo (como promedio para el primer prototipeo, o el número de

beneficiarios expuestos a los prototipos de nuestros Modelos de Negocios durante el ciclo de vida del

Modelo de Negocio).

Búsqueda de ayuda exterior: Se refiere al hecho de ampliar la Innovación en nuestros Modelos de Negocios

a los ecosistemas, mediante la búsqueda de oportunidades para Co-crear con nuestros clientes/

beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros; explotar la web, redes para ampliar la escala de efectividad de

nuestros equipos de diseño de nuestros Modelos de Negocios.

De esta forma, tal como lo lleva a cabo la empresa de Servicios de Diseño “IDEO”39

, lograremos que nuestros

equipos de diseño que trabajen en la innovación en nuestros Modelos de Negocios, logren “reunir lo

38

Para mayor información al respecto, ver “Etnografía e Innovación”, Hugo Céspedes A., HCGlobal Group, 30/09/2008, www.hcglobalgroup.com 39

IDEO.com






deseable desde un punto de vista humano”, con lo que “es técnicamente factible y económicamente

viable”. Permitirá que las personas que no están capacitadas como diseñadores, utilicen las herramientas

creativas para resolver una amplia gama de desafíos en nuestro objetivo de diseño de nuestros Modelos de

Negocios. Entenderemos de esta forma que, la aplicación del Design

Thinking es un proceso profundamente humano que se nutre de la

capacidad que todos tenemos, pero donde son pasados por alto los

convencionalismos para resolver problemas prácticos. Nos debemos

basar en nuestra capacidad de ser intuitivos (como hemos visto)

para reconocer patrones, (mismos patrones que utilizamos en la

construcción de nuestros Modelos de Negocios) para la construcción

de ideas que son emocionalmente significativas, así como también

funcionales y de expresarnos a través de medios más allá de

palabras y símbolos. Con esto, evitaremos un exceso de confianza

en el uso racional y analítico, que puede ser tan arriesgado a la vez.

Debemos tener presente que el proceso de Design Thinking aplicado

a la elaboración de nuestros Modelos de Negocios, es como un

sistema de espacios superpuestos en lugar de una secuencia de

espacios ordenados. Estos espacios a tener en cuenta son: “La

Inspiración, Ideas y su Aplicación”. La “Inspiración” es el problema o

la oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones (Modelos de Negocios y su Propuesta de Valor). La

“Inspiración” es el proceso de generar, desarrollar y probar nuestras ideas (en la elaboración de nuestros

Modelos de Negocios). La “implementación” es el camino que lleva el proceso desde la fase de proyecto en

la vida de quienes elaboran nuestro Modelo de Negocio.

Desde esta perspectiva, se utilizan una combinación de herramientas analíticas y técnicas generativas para

ayudarnos a ver cómo nuestras nuevas operaciones y las ya existentes pueden “ver el futuro” y construir

“mapeos” de nuestro Modelo de Negocio que nos lleven allí. Así, con esta metodología aplicada a nuestros

Modelos de Negocios, incluiremos la creación de prototipos del Modelo de Negocio, visualización de datos,

estrategia de Innovación, diseño organizacional, investigación cualitativa y cuantitativa que aportarán a

nuestro objetivo de Innovación en Modelo de Negocio. Todo este trabajo, debe ser llevado a cabo teniendo

en cuenta las capacidades y las necesidades de nuestros mercados objetivos. A medida que se recorre hacia

nuestra solución final, la evaluación y reevaluación de diseños, el objetivo es ofrecer estrategias apropiadas,

accionables y tangibles. De esta forma, el resultado a obtener será “Nuevos e Innovadores Modelos de

Negocios” con vías para el crecimiento que estarán basadas en la viabilidad del negocio y la conveniencia del

mercado objetivo.





ALGUNAS PALABRAS FINALES.-

Luego de este largo recorrido que hemos visto sobre el tema de los Modelos de Negocios, no me queda más

que reiterar lo expuesto al principio del presente artículo, que dice relación con el hecho que, hemos

ratificado, a través de la historia, evolución, técnicas, áreas de aplicación, entre otros, que “los Modelos de

Negocios, hoy en día, se ha transformado en un arte de la Creatividad y Ejecución para la Innovación y el

Emprendimiento” (en todas sus formas y áreas de desarrollo), donde el éxito, o sea la obtención de la meta

de Innovación, será el signo de que el trabajo aplicado fue el correcto y el más eficiente para los objetivos

planteados en un principio en el Diseño tanto del Proyecto/Emprendimiento, así como también del propio

Modelo de Negocio.





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