CURSO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MÓDULO 2. LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACION Índice temático del modulo Unidad 1 Las personas

Variabilidad humana Cognición Humana La motivación humana Clima organizacional Comunicación El comportamiento humano en las organizaciones Concepto del hombre complejo

Unidad 2 Las personas en las organizaciones

Las personas y las organizaciones Reciprocidad entres individuo y organización Relaciones de intercambio

Unidad 3 Comportamiento de los grupos

Definición y clasificación de los grupos Estrategia organizacional Cultura organizacional Estructura de los grupos

Unidad 4 Liderazgo

Que es el liderazgo Transición en las teorías del liderazgo Teoría de los rasgos Teorías del comportamiento El gerente vs los subordinados

MÓDULO 2. LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACION UNIDAD 1 LAS PERSONAS Para hablar del comportamiento organizacional tenemos que por naturaleza hablar de seres humanos en su faceta de trabajadores, seres complejos, con toda una serie de actitudes, acciones y reacciones al ambiente que se les ofrece en las organizaciones; es cuando se deben hacer planteamientos nuevos y replanteamientos para lograr proponer el mejor ambiente de trabajo que invite a los empleados a dar lo mejor de su productividad. La persona es de quien se debe estudiar el comportamiento y para hacerlo se deben tener en cuenta una serie de factores de los cuales se plantean algunos a continuación con la ayuda de los autores invitados. Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de las organizaciones y, en especial, de la ARH (Administración de Recursos Humanos). La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas dotadas de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).

La moderna ARH pretende tratar a las personas como personas y como recursos organizacionales importantes, pero rompe la manera tradicional de tratarlas únicamente como medios de producción, es decir, tratar a las personas como personas y no sólo como recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos casi de la misma manera como si fueran máquinas o equipos de trabajo, como meros agentes pasivos de la administración. Sin embargo, esta manera estándar y retrógrada de ver a las personas provocó resentimientos, y grandes conflictos sociales, además de un distanciamiento y alienación de las personas respecto de sus tareas en la organización.

En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad y productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y a la dirección exclusivamente, y no a las personas. Esta situación condujo a que los problemas fueran resueltos y cuestionados sólo por una minoría que no tenía otra cosa qué hacer puesto que la gerencia y la dirección constituyen un pequeño porcentaje de las personas que trabajan en la organización. Dado que muchos de estos problemas fueron postergados y transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización, sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores. Además de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar con- ciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y solución de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organización. Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.

1. VARIABILIDAD HUMANA

El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a la vida en sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez más complejos y dinámicos. De este modo, "las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de las organizaciones. Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones, particularmente, ARH. Pero si las organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil de alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada

persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de muchas variables.

Factores internos

Factores externos

Personalidad Aprendizaje Motivación Percepción Valores

Ambiente organizacional Reglas y reglamento Cultura Políticas Métodos y procesos Recompensas y castigos Grado de Confianza

Figura 2.2 Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano

2. COGNICIÓN HUMANA

Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio externo. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que la rodea. Es el conocimiento en que se basa la creencia y la opinión personal respecto de sí mismo y del mundo exterior. Dos teorías sobresalen en la comprensión del comportamiento de las personas: la teoría de campo, de Lewin, y la teoría de la disonancia cognitiva, de Festinger. Ambas indican cómo funciona la cognición humana.

Teoría de campo, de Lewin

Según la teoría de Lewin, el comportamiento humano depende de dos factores fundamentales:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes en determinada situación. Las personas se comportan frente a una situación total (Gestalt) involucrando hechos y eventos que conforman su ambiente.

La persona en la organización

Comportamiento de las persona en la organización

2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de fuerzas en donde cada hecho o evento se interrelaciona de modo dinámico con los demás para influir o dejarse influenciar por ellos. Este campo dinámico produce el denominado campo psicológico de cada persona: patrón organizado de las percepciones de un individuo, que adapta su manera de ver y percibir las cosas al ambiente que lo rodea.

Ese campo psicológico es el espacio vital constituido por la persona y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es el ambiente relacionado con sus necesidades reales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando los objetos, las personas o las situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa cuando pueden o pretenden causar algún daño o perjuicio. Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsión y alejamiento. La atracción es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona o hacia la situación, en tanto que la repulsión es la fuerza o vector que impulsa a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de la situación. Un vector tiende siempre a producir un "movimiento" en cualquier dirección. Cuando dos o más vectores actúan al mismo tiempo sobre una persona, el movimiento es una resultante (o momento) de fuerzas. En algunas oportunidades, el movimiento producido por los vectores puede ser contenido por una barrera (impedimento u obstáculo). En general, el movimiento puede ser de acercamiento o de alejamiento. Según la teoría de campo, el modelo de comportamiento humano puede representarse mediante la ecuación:

C= f(P,M)

donde el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). En esta ecuación, la persona (P) está determinada por las características genéticas y por las características adquiridas mediante el aprendizaje a través del contacto con el ambiente. La teoría de campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona.

3. LA MOTIVACIÓN HUMANA

La motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas, el concepto de motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico". Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Krech, Crutchfíeld y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé)". Sin embargo, preguntarse por qué actúa de ésta o de aquella manera corresponde al campo de la motivación. La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatus y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además, la motivación establece una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía para el ser humano.

En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano:

1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento .existe un 'impulso', un 'deseo', una 'necesidad', una

'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento de finalidad: siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.

LA PERSONA

Figura 2.4 Modelo básico de motivación

Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura 2.4 sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende fundamentalmente de estas tres variables. Ciclo motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio.

Comportamiento

Estimulo (Causa)

Necesidad (Deseo) Tensión

Inconformismo Objetivo

Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, por ende, descargará la tensión provocada por aquélla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente.

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición (refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración o, en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante los psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía indeferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La figura 2.6 indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede presentarse cuando, en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo sitio de trabajo. Figura 2.6 Ciclo motivacional con frustración o compensación Fi

Equilibrio interno

Estimulo o

incentivo

Necesidad Tensión Frustración

Compensación

Barrera

Comportamiento

derivado

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo. Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow

Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior. El individuo es consciente de algunas de esas necesidades; de otras, no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, basada en la llamada jerarquía de necesidades humanas. Según Maslow las necesidades humanas están distribuidas en una pirámide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirámide están las necesidades más elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas (las necesidades secundarias). La figura 2.7 ejemplifica esa distribución jerárquica. Figura 2,7 Jerarquía de las necesidades según Maslow

Autorreali-zacion

Autoestima

Sociales

Seguridad

Necesidades fisiológicas

Necesidades Secundarias

Necesidades Primarias

1. Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel más bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra el frío o el calor), o el deseo sexual (reproducción de la especie). También se denominan necesidades biológicas o básicas, que exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el nacimiento. Además, la vida humana es una búsqueda continua y constante de la satisfacción de estas necesidades elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento del recién nacido y predominan en el adulto sobre las demás necesidades humanas, cuando no se satisfacen. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia del individuo aunque son comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de satisfacción individual. Su principal característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona.

2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección frente a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de estas necesidades. Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Al igual que aquéllas, también están estrechamente ligadas con la supervivencia de las personas. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional las personas dependen de la organización, y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

3. Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento .cuando las necesidades elementales (fisiológicas y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagónica y hostil con las personas que la rodean. La frustración de estas necesidades conduce, generalmente, a la desadaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano cuando se aplica la administración participativa.

4. Necesidades de autoestima. Están relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la persona, es decir, con la autoevaluación y la autoestima. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en sí mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los cuales a la vez pueden llevar al desanimo o a ejecutar actividades compensatorias

5. Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas; se hallan en la cima de la jerarquía. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas las potencialidades de la persona. Las necesidades de autorrealización se relacionan con autonomía, independencia, autocontrol, competencia y plena realización del potencial de cada persona, de los talentos individuales. En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas (extrínsecas) a la persona, que tienen una realidad concreta (dinero, alimento, amistades, elogios de otras personas), las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas intrínsecas que las personas se dan a sí mismas (por ejemplo, sentimiento de realización), y que no son observables ni controlables por los demás. Las demás necesidades no motivan el comportamiento cuando se han satisfecho; por su parte, las necesidades de autorrealización pueden ser insaciables, puesto que cuanto más recompensas obtenga la persona, más importante se vuelven y deseará satisfacer dichas necesidades cada vez más. No importa qué tan satisfecha esté la persona, pues ésta siempre querrá más”1.

Es muy común el escuchar que la gente trabajo por necesidad y poco ahondamos en que consiste esta necesidad de que se compone, con la infamación anterior se puede formar un criterio de las diferentes necesidades, motivaciones, deseos y expectativas que llevan a las personas a asumir determinado comportamiento, partiendo de sus necesidades básicas llevar el pan a casa hasta las de autorrealización como tener determinado estatus y reconocimiento. Queda entonces pendiente el establecer que todas estas teorías se utilizarán para explicar, predecir y controlar el comportamiento de los trabajadores en su sitio de trabajo.

1 Chiavenato Idalberto; Administración de Recursos Humanos, quinta edición, editorial Mac Graw Hill 1.999 paginas 60-65 68-74

En la siguiente página se puede encontrar información adicional sobre la motivación y el CO http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-y-comportamiento-organizacional.html

En línea con lo anterior en particular la motivación del individuo y del grupo llevan a un comportamiento general y este se percibe entre sus miembros y puede causar satisfacción o rechazo dependiendo de cómo se integre el personaje al ambiente a continuación más información sobre las características de este ambiente llamado clima organizacional

4. CLIMA ORGANIZACIONAL El concepto motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas en especial de aquellas que tienen autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas. La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota "salud mental". Una manera de definir salud mental es describir las características de las personas mentalmente sanas.

Esas características básicas son:

1. Sentirse bien consigo mismas.

2. Sentirse bien con respecto a los demás.

3. Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.

Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, mítines, etc.). Atkinson desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas:

1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales, que sólo influyen en el comportamiento cuando son provocados.

2. Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo.

3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

4. Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios en el patrón de la motivación provocada.

5. Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón de la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrón generará un cambio de comportamiento.

El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. "El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

a. Perciben o experimentan los miembros de la organización.

b. Influye en su comportamiento.

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa.

5. COMUNICACIÓN Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación. La comunicación implica transferencia de información y significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra. Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicación une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos. Una comunicación implica transacciones entre las personas.

Toda comunicación necesita al menos dos personas: la que envía un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede establecer comunicación, puesto que el acto de comunicarse sólo puede completarse cuando existe un receptor. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es la red que integra y coordina todas sus dependencias.

Para la perfecta comprensión de la comunicación es necesario tener en cuenta tres elementos: dato, información y comunicación. Dato. Registro de determinado evento o suceso. Por ejemplo, un banco de datos es un medio de acumular y almacenar conjuntos de datos que posteriormente se combinarán y procesarán. Cuando un conjunto de datos posee significado (una serie de cifras al formar un número o un conjunto de letras al formar una palabra), se tiene información. Información. Conjunto de datos con determinado significado, es decir, que reduce la incertidumbre respecto de algo o que permite el conocimiento respecto de algo. El concepto de información, tanto desde el punto de vista popular como del científico, implica un proceso de reducción de la incertidumbre.

Figura 2.15 Sistema de comunicación

Ruido

Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Señal enviada Retroalimentación Señal recibida

Comunicación. Información transmitida a alguien, con quien entra a compartirse. Para que exista comunicación es necesario que el destinatario ésta la reciba y la comprenda. La simple transmisión de información, sin recibirla, no es comunicación. Comunicar significa volver común a una o varias personas determinada información. En el proceso de comunicación están presentes cinco elementos fundamentales:

1. Emisor o fuente. Persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es decir, hacia un destinatario.

2. Transmisor o codificador. Equipo que conecta la fuente con el canal, es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente para que sea adecuado y esté disponible en el canal.

3. Canal. Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el destino, que están físicamente próximos o distantes.

4. Receptor o decodificador. Equipo situado entre el canal y el destino; decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.

5. Destino. Persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.

Dado que el proceso de comunicación funciona como un sistema abierto, es común que se presenten ciertos ruidos, es decir, perturbaciones indeseables que tienden a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes transmitidos. Denomina ruido a cualquier perturbación interna del sistema; la interferencia es cualquier perturbación procedente del ambiente.

El cuadro 2.2 presenta algunos ejemplos de sistemas de comunicación para facilitar la comprensión del concepto. En todo sistema de comunicación la fuente suministra señales o mensajes; el transmisor opera los mensajes emitidos por la fuente, en el sentido de codificarlos, es decir, transformarlos de modo que sean adecuados al canal. Éste lleva el mensaje bajo la nueva forma hacia un sitio distante. El receptor trata de decodificar y descifrar el mensaje enviado por el canal y lo hace comprensible para el destinatario. El ruido perturba el mensaje en el canal y las demás partes del sistema.

Cuadro 2.2 Ejemplos de sistemas de comunicación

SISTEMA

Sistema telefónico, :

Puerta automática

Televisión

Fuente

Voz humana

Afluencia de personas que se interponen ante un rayo de luz

Programa de TV

Transmisor

Aparato telefónico Celda fotoeléctrica y circuitos auxiliares

Cámara, transmisiones y antena transmisora

Canal

Red de hilos conductores que unen un aparato con otro otro

Hilos que van al solenoide que mueve la puerta automática

Espacio libre

Receptor

Otro aparato telefónico

Mecanismo solenoidal

Antena receptora y aparato de TV

Destino Oído humano Puerta automática Televidente

Ruido

Estática, interferencia, línea cruzada, ruidos

Mal funcionamiento de alguno de los dispositivos

Estática, interferencia, lloviznas, mal funcionamiento de alguno de los componentes

Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducao á teoría geral da administracáo, Sao Paulo, Makron Books, 1995, p. 710 Para comunicar mensajes o señales, el proceso de comunicación exige que la fuente piense y codifique sus ideas con palabras o símbolos que puedan transmitirse rumbo al canal, de donde lo recibe el destinatario y decodifica las palabras o símbolos para entenderlos e interpretarlos como ideas o significados. La comunicación sólo es efectiva cuando el destinatario interpreta y comprende el mensaje. Esto significa, que la comunicación es un proceso de doble vía que implica retroalimentación. En las personas, toda información proveniente del ambiente llega al sistema nervioso central, que selecciona, archiva, ordena los datos y envía órdenes a los músculos, las cuales al ser recibidas por los órganos del movimiento se combinan con el conjunto de informaciones ya almacenadas para influir en las acciones presentes y futuras. De este modo, el contenido de lo que las personas intercambian con el ambiente, para adaptarse a éste, constituye la información. El proceso de recibir y utilizar información es el mismo proceso de adaptación del individuo a la realidad, el cual le permite vivir y sobrevivir en el ambiente que lo rodea.

El proceso de comunicación puede estudiarse matemáticamente, no desde el punto de vista determinista, sino del de la probabilidad, ya que no toda señal emitida por la fuente cumple el proceso hasta llegar a su destino, sin modificarse. La señal puede experimentar pérdidas, mutilaciones, distorsiones, y puede ir acompañada de ruidos, interferencias, vacíos e incluso amplificaciones o desvíos. El rumor es un ejemplo característico de distorsión, amplificación y, muchas veces, desviación de la comunicación. En un sistema de comunicación, toda fuente de error o distorsión está incluida en el concepto ruido. Una información ambigua o que induzca a error necesariamente contiene ruidos. En una conversación tele- fónica, por ejemplo, el ambiente bullicioso, las interferencias, los entrecruzamientos de líneas, las interrupciones y la imposibilidad de ver al interlocutor provocan ruidos. De ahí la necesidad de recurrir a la repetición o redundancia para superarlos. Cuando se trata de comunicación humana el concepto comunicación se halla sujeto a ciertas complicaciones adicionales, pues cada persona tiene su propio sistema cognitivo sus percepciones, sus valores personales y sus motivaciones, lo cual constituye un patrón individual de referencia que vuelve bastante personal y singular su interpretación de las cosas. Dicho patrón actúa como un filtro que acondiciona y acepta cualquier información. Así mismo, selecciona y rechaza toda la información que no se adapta (disonante) a este sistema o que lo amenaza. Existe una codificación perceptiva (percepción selectiva) que actúa como mecanismo de defensa que bloquea la información indeseable o no pertinente. Este mecanismo, que puede obrar sobre la recepción o el envío de información o impedir la retroalimentación de la información, son los lentes que utiliza el individuo para ver el mundo exterior e interpretarlo a su manera. En consecuencia, existe una fuerte relación entre conocimiento, percepción y motivación. Lo que dos personas se comunican recíprocamente está determinado por la percepción que cada una tiene de sí misma y de la otra persona en la situación. La idea comunicada se halla estrechamente relacionada con las percepciones y motivaciones de la fuente (emisor) y el destinatario en determinado contexto situacional2.

2 Ibid, 84-90

Se vió claramente la influencia del clima organizacional en los individuos de la organización un factor importante a tener en cuenta es la comunicación y en particular y encadenándola con el clima es importante que esta sea fluida, motivada y evitando los canales secundarios (chisme, rumor) que pueden se nocivos para el ambiente en una organización por ejemplo: si se rumora que la empresa tiene problemas financieros; este solo rumor puede causar grandes danos a la organización por esto es bueno saber como fluye la información y buscar que toda esta sea oficial dejando lo menos posible al rumor de esquina de la oficina. Es hora entonces de ver a estos individuos descritos anteriormente ya puestos dentro de la organización para determinar entonces cuales son sus patrones de comportamiento una vez vistos en sus puestos de trabajo

6. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Aunque las personas puedan tomarse como recursos, es decir, como portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, motivación para el trabajo, comunicabilidad, etc., no debe olvidarse que las personas son portadoras de características de personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias particulares, etc. Por tanto, conviene destacar algunas características genéricas de las personas como personas, ya que esto mejorará la comprensión que tengamos acerca del comportamiento humano en las organizaciones. El comportamiento de las personas presenta algunas características:

1. El hombre es proactivo. El comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. Por esto reacciona y responde frente a su ambiente, bien sea en el trabajo o fuera de él. Las personas pueden rebelarse frente a las políticas y los procedimientos de la organización o colaborar con ellos, dependiendo de las estrategias de liderazgo que adopte el. En general, el comportamiento en las organizaciones está determinado por las prácticas organizativas y por el comportamiento proactivo (encaminado hacia objetivos personales) de los miembros de la empresa.

2. E/ hombre es social. Participar en organizaciones es muy importante en la vida de las personas, ya que ello las lleva a relacionarse con otras personas o con algunos grupos. Los individuos tratan de mantener su identidad y su bienestar psicológicos en los grupos o en las organizaciones. Algunas veces utilizan las relaciones con otras personas para conseguir información de sí mismos y del ambiente en que viven. Los datos obtenidos constituyen una realidad social para el grupo y los individuos que la toman como base para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus concepciones, con el fin de aumentar la comprensión de sí mismos. Además, las relaciones sociales, más que cualquier otro factor aislado, determinan la naturaleza del concepto que las personas tienen de sí mismas.

3. El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por gran variedad de necesidades. Un factor puede motivar un comportamiento hoy y, sin embargo, quizá no tenga fuerza para hacerlo mañana. Así mismo, el comportamiento de las personas está influenciado simultáneamente por un conjunto de necesidades que presentan valencias y cantidades diferentes.

4. El hombre percibe y evalúa. La experiencia que el hombre acumula en el ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los diversos aspectos del ambiente, los evalúa en función de sus propias experiencias y en función de lo que está experimentando, de acuerdo con sus propias necesidades y valores.

5. El hombre piensa y elige. El comportamiento humano es activo en su propósito, orientación y conocimiento, y puede analizarse según los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para tratar con los estímulos a que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. La teoría de la expectativa sirve para explicar la manera genérica como el individuo selecciona y escoge las alternativas.

6. El hombre posee capacidad limitada de respuesta. El hombre tiene capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. La manera como las personas se comportan esta

muy restringida, puesto que las características personales son limitadas. Las diferencias individuales hacen que los comportamientos de las personas varíen considerablemente. La capacidad de respuesta está dada en función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas a limitaciones.

En función de esas características del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.

7. CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO

En diferentes épocas, las teorías de las organizaciones han postulado concepciones diversas respecto de la naturaleza humana y de las organizaciones, cada una de las cuales privilegia ciertos aspectos de la conducta de las personas y determina la manera como las organizaciones administran a las personas. Cada una de esas concepciones tiene un contexto adecuado para explicarlas y justificarlas.

La primera concepción surgió a comienzos del siglo XX y fue ofrecida por la teoría de la administración científica (Taylor, Gilbreth, Gantt y otros), y marcó profundamente la manera como las organizaciones pasaron a enfocar la conducta humana. Fue el enfoque del hombre económico, la visión del hombre motivado exclusivamente por recompensas salariales, económicas o físicas. Según esta concepción, las personas trabajan sólo para ganar dinero, y la manera de motivarlas es ofreciéndoles recompensas financieras. De ahí el fuerte énfasis en los premios de producción y los incentivos salariales como forma básica de motivación humana para satisfacer principalmente las necesidades fisiológicas y de seguridad. Uno de sus postulados establece que las personas son indolentes y perezosas, y es necesario controlarlas y fiscalizarlas con rigidez. La segunda concepción surgió en la década de 1930 con la teoría de las relaciones humanas, de Mayo, Lewin, Roethlisberger, Dickson y otros psicólogos sociales que intentaron combatir el racionalismo y mecanicismo excesivos de los ingenieros de la administración científica. Fue el enfoque del hombre social, es decir, la visión del hombre motivado exclusivamente por recompensas sociales, no materiales ni simbólicas.

Según esta concepción, las personas trabajan y se esfuerzan por convivir con sus semejantes en grupos sociales o en organizaciones. El hombre es un ser gregario; de ahí el tuerte énfasis en las recompensas sociales como forma básica de motivación humana para satisfacer, principalmente, las necesidades sociales y de autoestima de las personas. La tercera concepción surgió con la teoría de la burocracia y su posterior desdoblamiento en la teoría estructuralista, a comienzos de la década de 1950. Los sociólogos organizacionales se preocuparon por explicar el hombre organizacional, es decir, el hombre como representante de roles simultáneos en diversas organizaciones. En la sociedad de organizaciones en la que vivimos, cada persona desempeña un rol diferente en las diversas organizaciones en que participa. El hombre es un apéndice de las organizaciones y no vive fuera de ellas, puesto que las necesita para satisfacer sus necesidades primarias y secundarias. Este enfoque intenta conciliar e integrar los conceptos hombre económico y hombre social. La cuarta concepción surgió con la teoría del comportamiento a finales de la década de 1950, con los trabajos de Simón, que vinieron a sustituir el enfoque romántico e ingenuo de la escuela de las relaciones humanas, que le sirvió de base. Los psicólogos organizacionales se preocuparon por explicar el concepto de hombre administrativo, es decir, el hombre como incansable procesador de información y tomador de decisiones. Según esta concepción, las personas reciben y procesan información del ambiente que las rodea y constantemente toman decisiones respecto de sus actos cotidianos. El proceso decisorio permite que las personas solucionen problemas o enfrenten situaciones. La base del proceso de decisión individual es la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los fines deseados, el comportamiento ajustado a los objetivos deseados. No obstante, la racionalidad individual es limitada puesto que, como las personas requieren gran cantidad de información respecto de la situación para poder analizarla o evaluarla, toman decisiones basadas en presuposiciones, es decir, en premisas que asumen subjetivamente y en las cuales fundamentan su elección.

Esta racionalidad, además de limitada, es subjetiva y estrictamente personal. A través de ella, cada persona contribuye a la organización con sus inversiones (esfuerzo, dedicación, trabajo, etc.), a medida que percibe que le traerán retribuciones proporcionales. De ahí surge la denominada reciprocidad: la persona está dispuesta a contribuir, en la medida en que recibe incentivos y estímulos adecuados y suficientes. Sin embargo, cada persona decide y actúa en función de lo que ve, percibe e interpreta en su ambiente. Dado que éste es vasto y complejo, la persona no consigue obtener toda la información necesaria para conocerlo en su totalidad, lo cual sería imposible y demandaría mucho tiempo, sino que busca una parte o muestra de la situación. El encargado de tomar decisiones no consigue analizar toda la situación ni encontrar todas las alternativas posibles; de ahí que el comportamiento sea satisfactorio y no óptimo, pues busca la manera satisfactoria entre aquellas que consiguió comparar: el hombre administrativo toma decisiones, sin necesidad de buscar todas las alternativas posibles. Sólo busca la manera satisfactoria y no la mejor manera posible de ejecutar un trabajo; no busca la máxima utilidad, sino la satisfactoria, no busca el precio óptimo, sino el precio accesible. El término satisfacer fue introducido por Simón para indicar que el hombre siempre considera sus satisfacciones, contentándose con lo que está a su alcance, aunque sea mínimo, pero que en la situación o en el momento puede representar lo máximo para él. Sus aspiraciones son relativas, teniendo en cuenta la situación a que se enfrenta en cada momento. Cada una de estas diversas concepciones presenta sólo una parte de la historia y muestra sólo una parte del todo. Su carácter parcial es obvio y salta a la vista.

Cuadro 2.4 Diversas concepciones del hombre, según la teoría de las organizaciones.

Concepción de:

Teoría

Motivación básica

Hombre económico

Administración científica

Recompensas salariales y financieras

Hombre social

Relaciones humanas

Recompensas sociales y simbólicas

Hombre organizacional

Estructuralista

Recompensas sociales y salariales

Hombre administrativo

Del comportamiento

Proceso decisorio y búsqueda de soluciones satisfactorias

Hombre complejo Situacional Microsistema individual y complejo

La quinta concepción surgió con la teoría situacional a comienzos de la década de 1970, con los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein que buscaban aplicar la teoría sistémica a las organizaciones. Es el enfoque del hombre complejo, visto como un microsistema individual y complejo. Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta de las demás. Por otra parte, nada es absoluto ni perfecto; todo es relativo y contingente3.

Es importante observar lo que estos autores en conjunto han podido concluir sobre el comportamiento del hombre en una organización, primero el individuo la necesita pues su razón de ser se refleja en el reconocimiento que tengan los demás de si mismo y una vez dentro de la organización tiene diferentes formas de pensar y con el discurrir de las teorías, pasa de ser un individuo que se mueve por el factor económico a ser una persona que requiere del reconocimiento del grupo con una buena recompensa económica; luego esto deriva en que el hombre es complejo y requiere de una buena mezcla de todo lo anterior.

3 Ibid, 95-99

UNIDAD 2 LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES A continuación se pueden encontrar más detalles sobre el comportamiento de los individuos en las organizaciones y como es importante tener en cuenta patrones que son comunes para generar soluciones que cubran a la mayoría de los funcionarios y evite el tener que adaptar la empresa a cada uno de ellos

1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos. Weber formuló la hipótesis de que la organización podía destruir la personalidad individual con la imposición de reglas y procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas'. Mayo y Roethlisberger analizaron el impacto causado por la organización empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el individuo. Criticaron, sobre todo, el "enfoque molecular" e inhumano impuesto por la administración científica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el enfoque clásico, centrado en la tarea y el método de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico, centrado en el hombre y el grupo social. De la tecnología, el énfasis se desplazó a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical ocurrió en la década de 1930. Desde entonces se percibió la existencia del conflicto industrial y social la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la organización y la necesidad de buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas. Aunque se escribió mucho, no se hizo casi nada.

Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenían quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos participantes.

Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones recluían y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela, etc.). Incluso después de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organización para alcanzarlos.

Figura 3.1 Objetivos organizacionales y objetivos individuales.

En esta situación, la relación entre las personas y la organización no es siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva, cuando el logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar cada empleado es bastante antiguo. Según algunos autores, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre concordarán muy bien. Para alcanzar los objetivos, la organización tiende a crear los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, conflicto, perdida, y una corta perspectiva temporal de permanencia en la organización, como si las

Objetivos

Organizacionales

Individuales

Lo que la organización pretende alcanzar: Utilidades, productividad, calidad, reducción de costos, participación en el mercado, satisfacción del cliente, etc.

Lo que las personas pretenden alcanzar: Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional

personas pudieran descartarse. Esto ocurre en razón de las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos, estandarizando su desempeño y relegándolos a tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, confianza en sí mismos e independencia. Así los individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en el trabajo. Casi siempre los objetivos organizacionales están en oposición con los objetivos individuales de las personas: la reducción de costos atenta contra la expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con el mínimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, la coordinación no ocurre con autonomía, y lo que es bueno para una de las partes no siempre es bueno para la otra. Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de las partes saca ventaja, la otra generalmente trata de descontarla, si la solución que se adopta es del tipo ganar/perder. La interacción entre personas y organizaciones es un tema dinámico y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard hace una distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de la interacción de personas y organizaciones. Según este autor, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a través de su participación en la organización, su participación también debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. Desde esta perspectiva, nada se gana con ser sólo eficiente puesto que el individuo será evaluado negativamente por la organización, debido a que lucha solamente por sus intereses personales, y tendría sus días contados en ella. Por el contrario, el individuo que sólo es eficaz produce resultados para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando la familia y los compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organización, y eficiente, para progresar personalmente en la vida. La mayor parte de la responsabilidad en la integración de objetivos organizacionales y objetivos individuales recae en la alta gerencia, puesto que ella debe establecer los medios, políticas, criterios y todo lo demás que pueda sobrevenir. La organización depende de las personas, recurso indispensable e invaluable. En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy

grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos están ligados y entrelazados indisolublemente.

2. RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza su expectativa mediante .ciertos intentos de influir en la organización o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos sociólogos se refieren a una "norma de reciprocidad" en tanto que algunos psicólogos denominan a esto "contrato psicológico". Todo contrato presenta dos partes fundamentales:

1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

2. El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación.

Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibirá. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales). Una

fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial, tanto para la organización como para el individuo, que las partes exploren los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal. El concepto de contrato surgió en la psicología de los grupos. Según algunos autores, la vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos (contratos) que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. El contrato ha llegado a ser un medio utilizado para crear e intercambiar valores entre las personas. Toda organización puede considerarse en términos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan sólo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación en el sistema. Las personas forman una organización o se vinculan a alguna porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.

3. RELACIONES DE INTERCAMBIO

Todo sistema social puede estudiarse en términos de grupos de personas, ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda,

no se limitan sólo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio, en este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema. Figura 3.3 Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios por los cuales recibe una compensación económica. Las personas forman una organización o se vinculan a algunas de ellas porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y

Personas

Organización

Para servir a las necesidades de la organización, como:

Trabajo Habilidades Compromisos Esfuerzo Tempo

Para atender las necesidades de las personas, como:

Salario Entrenamiento y capacitación Seguridad Beneficios Oportunidades

evalúan el grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores4. Relaciones obrero patronales se llamaba hace algún tiempo de manera casi despótica en particular si había de por medio un sindicato que dividiera más estas relaciones, hoy en día han sido muchas las teorías que se han aplicado han pasado dejando su mensaje y han sido reemplazadas por otras que aportan nuevas tendencias, hoy en día se mira al trabajador desde el punto de vista del talento humano que será tema de otros cursos, por ahora, se tiene claro que el individuo en la organización llega con expectativas y deseos para satisfacer y la empresa espera de el que cumpla con determinadas funciones que llenen una falencia de la empresa o una necesidad de cubrimiento de un área de trabajo que estaba o fue creada puede ser por la expansión o por control. Estas relaciones que se causan por contratos formales llevan a los psicológicos y con estos la necesidad de hacer que converjan las expectativas tanto de unos como de los otros y se genere la tan anhelada armonía necesaria para el cumplimiento de las metas, esto suena bastante romántico y más teniendo en cuenta que hoy en día la rotación de personal en algunas empresas es tan alta que las oficinas de recursos humanos y sus funcionarios tienen tantos requerimientos que tienen cuotas de reclutamiento y selección para cubrir las múltiples vacantes que ven como rotan por los puestos de trabajo infinidad de trabajadores que no cumplen las expectativas de las empresas o sus ambientes son tan pesados que los trabajadores llegan y al poco tiempo huyen despavoridos por lo indigno del trabajo, todo a causa de las relaciones entre los mismos miembros de trabajo. Con lo anterior podemos considerar seriamente la importancia del CO en la organización, pues cuando se hace un estudio juicioso del mismo se evitan situaciones trágicas y extremas como las que se describen anteriormente y se logran establecer ambientes de trabajo que también existen no en gran proporción, donde sus funcionarios siente no solo buena remuneración sino reto constante para sus carreras profesionales nuevas oportunidades de conocer nuevos cargos y nuevas oportunidades, crecimiento salarial y profesional y como es obvio el compromiso de los grupos en conjunto llevan a que la productividad de las empresas sea lo suficientemente atractiva como para respaldar métodos de liderazgo como los que se describen a lo largo de lo que se ha visto del modulo. 4 Ibid, 108-115

UNIDAD 3 COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Como todo el estudio del CO nace con el estudio del comportamiento individual, ahora se deben agrupar a una buena cantidad de estos individuos para observar como se hará a continuación su comportamiento y como afecta este a cada uno de sus miembros y en consecuencia a la organización. 1. DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS. Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Al hacer referencia a los grupos formales, se alude a aquéllos definidos por la estructura organizacional con funciones de trabajo designadas que les establecen tareas. En los grupos formales, el comportamiento que uno debe observar está establecido por las metas organizacionales, y dirigido hacia ellas. Los tres miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas desde un punto de vista formal ni han sido determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente

de trabajo, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos son ejemplo de un grupo informal. Es posible efectuar una subclasificación de los grupos, como de mando de trabajo, de interés o de amistad. Los grupos de mando y de trabajo están estructurados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales.

El organigrama de la estructura organizacional determina un grupo de mando Este grupo está compuesto por los subordinados que reportan directamente a jefe determinado. Un director de escuela de primaria y sus doce maestras forman un grupo de mando, lo mismo que el director de auditorias postales y sus cinco inspectores. Los grupos de trabajo, que también están determinados por la organización, representan a aquellas personas que trabajan juntas para terminar una tarea. Sin embargo, los límites de un grupo de trabajo no están restringidos a su superior jerárquico inmediato. Pueden cruzar la cadena de mando. Por ejemplo, si un estudiante universitario es acusado de haber cometido un delito en el campús, puede ser necesaria la comunicación y coordinación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el responsable de servicios escolares encargado del registro de los estudiantes, el director de seguridad y el consejero del estudiante. Una formación así constituiría un grupo de trabajo. Se debe tener en cuenta que todos los grupos de mando también son grupos de trabajo, pero el hecho

de que éstos puedan cortar a través de la organización no significa necesariamente que lo opuesto sea cierto. Independientemente de que las personas formen parte o no de grupos comunes de mando o de trabajo, pueden afiliarse a otros grupos para alcanzar objetivos específicos que les preocupan. Este tipo de grupo es el grupo de interés. Los empleados que se reúnen para conseguir que se modifique su calendario de vacaciones, apoyara un compañero que ha sido despedido o buscar mayores prestaciones adicionales, representan la formación de un cuerpo unido para promover su interés común. Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros tienen una característica o más en común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, que frecuentemente se extienden más allá de la situación de trabajo, pueden basarse en la similitud de edades, apoyo para el equipo "Gran Rojo" de fútbol de la universidad de Nebraska, en haber concurrido a la misma escuela, o en tener puntos de vista similares en política, para nombrar sólo unas cuantas características. Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las necesidades sociales de sus miembros. En virtud de las interacciones que resultan de la proximidad de las estaciones de trabajo o interacciones en las actividades, encontramos que los trabajadores juegan juntos al golf, viajan juntos al trabajo, almuerzan juntos y pasan las pausas en la rutina de trabajo juntos alrededor del enfriador de agua. Este tipo de interacciones, aunque sean informales, afectan profundamente su comportamiento y desempeño. No hay una razón que, por sí sola, sea suficiente para explicar por qué los individuos se unen a los grupos. Puesto que la mayoría de las personas pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros. La tabla 8-1 resume las razones más comunes por las que la gente se une a un grupo.

Etapas del desarrollo de los grupos Durante 20 años o más, creímos que la mayoría de los grupos seguía una secuencia específica en su evolución, y que sabíamos cuál era esa secuencia. Pero estábamos equivocados. Una investigación reciente indica que no hay un patrón estándar en el desarrollo de los grupos. En esta sección revisaremos el modelo mejor conocido de cinco etapas del desarrollo de grupos, y luego el recién descubierto modelo de equilibrio interrumpido.

El modelo de cinco etapas Desde mediados de los 60 se creía que los grupos pasaban por una secuencia estándar de cinco etapas. Como se muestra en la figura 8.1, dichas etapas eran formación, normalización, desempeño y disolución o dispersión. Tabla 8-1 Porqué se une la gente a los grupos?

Seguridad Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente sé siente más fuerte, tiene menos dudas de sí misma resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo Estatus La inclusión en un grupo que sé considera importante por otras personas proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros. Autoestima Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, además de proporcionar estatus, la membresía también puede brindar un mayor sentimiento de valía a los miembros, del grupo Afiliación Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interacción regular que conlleva la membresía en el grupo. Para muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfacción de sus necesidades de afiliación. Poder Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es posible obtenerlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud. Logro de metas En ocasiones sé necesita más de una persona para la realización de una tarea específica hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo. En tales casos, la administración confiará en el empleo de un grupo formal.

La primera etapa, formación, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están analizando el agua, para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. Esta etapa se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte, de un grupo. La etapa de tormenta se caracteriza por el conflicto intragrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste impone a las individualidades. Más aún, hay conflicto respecto de quién controlará al grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

En la tercera etapa se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Ahora hay un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta etapa de normalización está completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.

La cuarta etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y aprenderse unos a otros a desempeñar el trabajo que se presente.

Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeño es la última etapa en su desarrollo. Sin embargo, en el caso de los comités, equipos, fuerzas de trabajo y grupos temporales similares que tienen una actividad limitada que desempeñar, existe la etapa de disolución o dispersión. En esta etapa el grupo se prepara para su desbandada. Un alto desempeño del trabajo ya no es la prioridad número uno del grupo. Más bien, la atención se dirige hacia la terminación de actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varían en esta etapa. Algunas son eufóricas, de complacencia por los logros del grupo. Otros pueden sentirse deprimidos por la pérdida de la camaradería y amistades que se lograron durante la vida del grupo de trabajo. Muchos intérpretes del modelo de cinco etapas han supuesto que un grupo se vuelve más eficaz a medida que avanza por las primeras cuatro etapas. Aunque, en general, este supuesto puede ser correcto, lo que hace que un grupo sea eficaz es algo más complejo de lo que reconoce este modelo. En algunas condiciones, los altos niveles de conflicto conducen a altos grados de desempeño del grupo. De manera que podríamos esperar situaciones en que los grupos que están en la etapa II tienen un mejor desempeño que los que se encuentran en las etapas III o IV. En forma similar, los grupos no siempre

pasan de manera clara de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones se puede encontrar que varias etapas tienen lugar al mismo tiempo, como cuando los grupos están simultáneamente en la tormenta y el desempeño. Incluso, algunas veces los grupos regresan a etapas anteriores. Por tanto, hasta los partidarios más incondicionales de este modelo no pretenden que todos los grupos sigan su proceso de cinco etapas con precisión, o que la etapa IV sea siempre la más deseable. Otro problema con el modelo de cinco etapas, que tiene que ver con la comprensión del comportamiento relacionado con el trabajo, es que pasa por alto el contexto organizacional. Por ejemplo, un estudio de una tripulación de cabina en un avión comercial encontró que en sólo 10 minutos, tres extraños que tenían el encargo de volar juntos por primera vez, se habían convertido en un grupo de alto rendimiento. Lo que facilitaba este rápido desarrollo de grupo era el fuerte contexto organizacional que rodea las actividades de una tripulación de cabina. Este contexto proporciona las reglas, la definición de trabajos, la información y los recursos necesarios para el desempeño del grupo. No necesita desarrollar planes, asignar roles, determinar y destinar recursos, resolver conflictos y fijar normas en la forma que predice el modelo de cinco etapas. Puesto que gran parte del comportamiento de los grupos tiene lugar dentro de un fuerte contexto organizacional, parecería que el modelo de cinco etapas puede tener una aplicabilidad limitada en nuestra búsqueda de la comprensión de grupos de trabajo5. En la siguiente página se puede encontrar información sobre los grupos y el comportamiento organizacional. http://es.shvoong.com/business-management/human-resource-management/1826722-comportamiento-organizacional-comportamieto-grupo-equipo/ 2. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL La estrategia global de una organización, que suele establecer la administración superior; bosqueja las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Por ejemplo el empeño que podría dirigir a la organización hacia la reducción de costos, el mejoramiento de la estabilidad, calidad, la ampliación de la participación del mercado, o la reducción de los tamaños en la sus operaciones globales. La estrategia que persigue una organización en cual como momento determinado influirá en el poder que detentan diversos grupos de trabajo.

5 Robbins P Stephen, Comportamiento Organizacional Teoría y Practica, séptima edición, editorial Prentice Hall 1996; paginas 294- 297

En lo que a su vez determinará los recursos que la administración superior delante de la organización está dispuesta a asignarles para que desempeñen sus tareas. Para ilustrar este punto, una organización que está tratando de ahorrar recursos por medio de la venta o cierre de partes principales de su negocio, tendrá grupos de trabajo con una base de recursos más reducida, mayor ansiedad entre sus miembros y la posibilidad de que se intensifiquen los conflictos en el interior de los grupos. Estructuras de autoridad Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quién reporta a quién, toma decisiones y cuáles son las decisiones en que los individuos o grupos tienen el poder de decidir y actuar. Esta estructura determina generalmente dónde se coloca un grupo de trabajo dado en la jerarquía de la organización, quien es el líder formal del grupo cuales son las relaciones formales entre grupos. Así que, mientras un grupo de trabajo puede ser dirigido por alguien que surge de manera informal en su interior, el líder nombrado formalmente designado por la administración tiene una autoridad de la que carecen los otros miembros del grupo 3. CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. En unos cuantos meses, la mayoría de los empleados entienden la cultura de su organización. Saben cosas como la forma de vestirse para el trabajo, si se aplican con rigor las reglas, qué clases de comportamiento dudoso les provocará problemas con toda seguridad y cuáles son las que probablemente se pasen por alto, la importancia de la honradez e integridad y cosas semejantes. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo con un conjunto adicional o modificado de normas, de todos modos tienen una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas implícitas en la cultura dominante de la organización, si desean mantener una buena reputación”6. Creando una cultura organizacional

“A principios de los años 90, United Parcel Service (UPS) estaba perdiendo muchos negocios a manos de sus competidores como Federal Express y 6 Ibid, 299/ 301

Rotdway Package System. Por consiguiente, la empresa emprendió un ambicioso esfuerzo a largo plazo para cambiar su cultura y sus procedimientos de operaciones, con el propósito de centrarse en el servicio al cliente. Ahora la empresa tiene una cultura corporativa de ‘sí se puede’ que ofrece precios flexibles, información inmediata para la localización de paquetes y mayor cantidad de acciones en manos de sus empleados.

UPS ha cambiado su punto focal, de las entregas residenciales a las comerciales y ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos, horarios flexibles de recogida y entrega y planes de envíos diseñados especialmente para ellos. Ahora, todos los clientes pueden elegir entre entregas a uno, dos y tres días precios que compiten con los de Federal Express. La compañía también ha sufrido una enorme transformación en la forma de usar la tecnología de la información. Una infusión de 2 mil millones de dólares, realizada a principios de los años 90, así como los planes para otra inversión adicional de 3,2 mil millones de dólares han permitido a la empresa desarrollar un sistema de comunicación móvil que ofrece información actualizada sobre la situación de cada embarque. Los choferes de las entregas llevan tableros computarizados y computadoras en las camionetas a fin de proporcionar de inmediato información sobre la localización de algún paquete.

Los mandos medios han recibido mucha preparación para poder respaldar la mera cultura orientada hacia el cliente.

La importancia que UPS concede al servicio a los clientes ha dado frutos. Por ejemplo, Eastman Kodak Company había amenazado con retirar a UPS de su lista de transportistas autorizados debido a la poca respuesta de la empresa. Ahora UPS tiene un representante de servicio de tiempo completo asignado a Kodak. Representantes como el mencionado sugieren formas mediante las cuales las empresas que son sus clientes pueden reducir los costos de envío y mejorar las entregas. UPS ha descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un servicio de un día conducía a recogidas más tempranas, procedimientos de clasificación nuevos, horarios de entrega más tempranos y flujos de trabajo más uniformes. La empresa se ha ahorrado dinero al mismo tiempo que ofrece un servicio más expedito.

A semejanza de UPS, muchas otras compañías están cambiando su cultura con el fin de mejorar su competitividad. El dar mayor atención al servicio al cliente, a la calidad y a la participación de los empleados solo son algunas de las características que explican estos esfuerzos por cambia r la cultura de la organización, para bien.

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento. Las culturas organizacionales que son fuertes, estratégicamente correctas y adaptables tienen repercusiones positivas para el desempeño económico de la organización a largo plazo.

IBM. Lou Gerstner enfrentaba la tarea de modificar la vieja cultura de IBM para que la compañía pudiera responder en forma más veloz y efectiva a un entorno dinámico. La vieja estructura era contraria a correr riesgos, lenta en cambiar y arrogante. Había muy poca cooperación entre las diferentes divisiones. Gerstener se ha concentrado en brindar apoyo a los empleados innovadores y a sus ideas, en reducir el tamaño de la compañía y en alcanzar buenos resultados.

La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias e incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y retener información. En UPS, por ejemplo, la cultura gira en torno a la idea de que el servicio a los clientes debe ser la base de todas las actividades. La cultura también se refiere a los significados o las interpretaciones que se comparten y que, en gran medida están tácitos y son exclusivas de los miembros de un grupo o una organización y que les permiten enfocar sus actos.

Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.

Apoyar la estrategia comercial de la organización. En UPS, la nueva cultura del servicio al cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y entregas de paquetes más flexibles y atentos a las necesidades de las empresas que componen su clientela.

Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen con públicos externos. Como los accionistas, el gobierno o los clientes. La cultura de UPS instituyó a los mandos medios para que adapten una actitud de ‘sí se puede’ en relación con las empresas que son clientes, lo que condujo a colocar a representantes de los servicios en sus propias instalaciones.

Tomar decisiones de personal. Los trabajadores que no quieran usar tecnología nueva o mandos medios que carezcan de una orientación hacia el servicio a los clientes probablemente tengan problemas de empleo en UPS.

Establecer criterios para el desempeño. Los mandos medios y otros empleados pueden ser evaluados en base a su capacidad para ajustarse a parámetros congruentes con la cultura. En UPS estos parámetros reflejan la nueva dedicación al servicio al cliente.

Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la Compañía: La cultura corporativa de UPS propicia que los mandos medios y los trabajadores encuentren juntos soluciones creativas para los problemas de los clientes.

Elegir los estilos administrativos correctos. La cultura del servicio al cliente, combinada con la mayor disponibilidad de tecnología informática en UPS, seguramente aumentó las facultades delegadas (empowerment) en los trabajadores y prpopició un cambio de estilo administrativo que apoya la toma descentralizada de decisiones.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organización porque integra diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y comportamientos consecuentes. De hecho, algunos investigadores sostienen que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organización, la claridad de su misión, la importancia que conceda a la participación de los empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirven para pronosticar la eficacia de la organización.

No obstante, investigaciones recientes sugieren que existen otras dos posibilidades. La cultura de una organización podría ser un “mosaico de incongruencias” con un significado que solo se comparte en las ‘subculturas’, como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos de trabajo, en

lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organización. Por otra parte, podrían no existir significados en suposiciones compartidas; en estos casos, la cultura se referirá a la amalgama de lo que experimentan los elementos individuales de la organización.

COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).

A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactors los patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el nivel 1. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura. Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión, del nivel 1.

HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad”. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. A continuación, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustar un artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes.

Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales.

La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. En

UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

La realización: Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak.

El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades.

Modelo de los niveles de la cultura.

La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS.

Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas, como se explica a continuación.

EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN

La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.

BEN& JERRY’S ICECREAM. Es uno de los principales productores de helado de calidad extraordinaria de EEUU, creó su cultura corporativa entorno a la misión del bien y la responsabilidad social. A pesar del reto que significó conservar estos ideales dado un crecimiento extremadamente veloz, los fundadores de la Compañía Ben Cohen y Jerry Greenfield, se negaron a cambiar sus metas sociales.

El estilo administrativo de la Compañía, que se concentra en las personas, la diversión y la meta de la igualdad económica, complementó su conciencia social que databa de los años 60. El nombramiento de un nuevo director ejecutivo, el primero que no era fundador de la Compañía, continuo con la tradición del activismo social. Robert Holland Jr. Aportó a su nuevo rol del líder tanto sus sólidas capacidades administrativas como un añejo compromiso para brindar estudios a jóvenes de minorías raciales.

El enunciado formal de la misión, como ilustra el credo de J&J que se presenta a continuación expresa las creencias básicas de la cultura, define el éxito para los empleados y establece los parámetros de los resultados. Los requisitos de la industria en la cual opera la organización así como su cultura nacional pueden ejercer influencia en las creencias que se expresan en el enunciado de la misión.

ALCOA. Paul O’ Nelly impuso cambios drásticos en Aluminiun Company of America (ALcoa) cuando asumió el cargo de director ejecutivo. Su meta era reducir la distancia entre las prácticas corrientes de Alcoa y la de los líderes del mercado. Cuando menos un 80% en 2 años. Pensaba que el cambio se debía operar dentro de la estructura de valores centrales de la Compañía relativos a la integridad, el respeto a los demás y la seguridad.

Los héroes y las heroínas. Los héroes y las heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de la empresa. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de la cultura de la organización. Estas figuras heroicas como actúan en calidad de modelos de roles y son símbolos y por consiguiente representantes de la organización ante el mundo exterior, preservan las cualidades especiales de la organización, establecen parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano. Los mandos medios que crean héroes y heroínas fomentan una serie de valores en la empresa que pueden estabilizar la organización o acelerar el cambio.

SOUTHWEST AIRLINES. Herb Kelleher, director ejecutivo de SA, es un brillante ejecutivo aunque discreto, que a principios de los años 90, había colocado a SA en el 9no lugar de las líneas transportistas más gandes de EEUU. Kelleher conoce por nombre a muchos de los empleados de SA. A su vez, ellos lo llaman familiarmente “Tío Herb” o “Herbie”. En cirta ocasión se disfrazó de Klinger, el personaje de la serie “Mash” de TV y se presentó ante

el personal de mantenimiento a las 2 de la mañana. Una vez, incluso recibió un golpe en la cabeza trabajando como manipulador de equipaje, en uno de sis muchos intentos por saber como se sentía se empleado de SA.

Los mitos y relatos. Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la empresa que sirven para transmitir y afianzar la cultura. ¿Qué les sugiere el relato insistente del caso del espectacular ascenso del corrector de estilo que llegó a la Presidencia de una importante agencia de publicidad respecto a los valores de la compañía? ¿Le produce la misma impresión el caso del heredero de una fortuna familiar que es nombrado Presidente de una Compañía?. Evidentemente, los temas de estos relatos ofrecen pistas para conocer la cultura de la organización. Analice el siguiente caso, que refleja una cultura en la cual los empleados asumen la responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.

STEW LEONARD’S. El Presidente de ST relata el siguiente caso: “Desenvuelvo uno de nuestros emparedados de atún y sal y sale rodando un paquetito de mayonesa. Pienso que el emparedado ya tiene bastante mayonesa asi que llamo a Bill Hollis, un Gerente de Ultramarinos y le digo que elimine la mayonesa extra, que es muy cara. Entonces, la semana siguiente abro un emparedado y la Hellman’s vuelve a aparecer. Vuelvo a llamar a Bill y me dice: Tienes que hablar con Mary Ekstrard, ella hace los emparedados. Llamo a Mary quien dice: Lo siento Stew, los clientes quieren más mayonesa así que sigo incluyendo más en el empaque. ¿Saben como reaccioné? ¡Bravo Mary!.

Los rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de año, y las ceremonias como lo serían las cenas de despedida o los premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes los valores básicos de la organización. La celebración por los 25 años de servicios por ejemplo, refleja una Compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos, que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos de los años de servicio en la empresa pueden explicar patrones nuevos de comportamiento o reforzar los ya existentes.

Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de iniciación, delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la transición al liderazgo.

Por ejemplo, un desayuno o una cena “con un equipo nuevo” demarca el cambio de la composición del equipo anterior. Además de celebrar el tránsito a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver identidades sociales, renovar o remozar estructuras sociales, reducir los conflictos y fomentar los sentimientos comunes entre los miembros del grupo.

Las disposiciones físicas. La selección y la disposición de la oficina y los muebles, muchas veces revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus valores subyacentes. Compare la cultura de una empresa de inversionistas que sólo proporciona a sus corredores un escritorio y un teléfono con la cultura de un adversario que proporciona a sus corredores oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos despachos de inversionistas? Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar para sustentar los valores culturales. Por ejemplo una organización que acomoda los escritorios en un área común o que proporciona muchas salas de juntas puede fomentar el trabajo en equipo. El correo electrónico y las video conferencias representan otro medio para fomentar la comunicación y el trabajo en equipo entre trabajadores situados en puntos distantes”7.

4. ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS “Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de los miembros y hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como del desempeño de éste como tal. ¿Cuáles son alguna de estas variables estructurales? Incluyen el liderazgo formal, papeles o roles, normas, estatus del grupo, tamaño y composición del mismo. Liderazgo formal Casi todo grupo de trabajo tiene un líder formal. Se le identifica generalmente por designaciones como la de gerente de la unidad o del departamento, supervisor sobrestante, líder de proyecto, jefe de la fuerza de trabajo o presidente de comité. Este líder puede desempeñar una actividad importante para el éxito del grupo. 7 Gordon Judith, Comportamiento Organizacional; Creando una cultura organizacional; los recursos humanos.com. Disponible en: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2406-creando-una-cultura-organizacional.html [citado el 21 de enero 2.009]

Papeles Shakespeare dijo: "Todo el mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son simplemente actores." Usamos la misma metáfora, y todos los miembros del grupo son actores, cada uno desempeñando un papel. Por este término entendemos un conjunto de patrones esperados de comportamiento que se atribuyen a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La comprensión del comportamiento de papeles se simplificaría en un grado impresionante si cada uno, de nosotros escogiera un rol y lo actuara con regularidad y consistencia. Por desgracia, se nos requiere que actuemos en diversos papeles, tanto en nuestros puestos; como fuera de ellos. Según veremos, uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento es darse cuenta del papel que desempeña una persona8. Los grupos como se puede ver en las anteriores apreciaciones son armas de doble filo pues, si bien por un lado pueden ser valiosas herramientas de trabajo juntando diferentes habilidades en cada uno de sus miembros, también pueden volverse elementos disociadores que afecten negativamente el ambiente de trabajo y en consecuencia la productividad de la organización. Lo único claro es que los individuos al llegar a una organización tenderán tarde que temprano a juntarse en grupos con alguna afinidad y es normal que en una empresa existan 3 o 4 grupos diferentes con diferentes tipos de personas y afinidades de carácter formal o informal. La organización debe tener monitoreo constante de estos grupos y lo mejor seria que si se le puede sacar algún tipo de provecho seria mucho mejor ya sea aprovechando las afinidades para asignarles tareas en las cuales puedan ser productivos en grupo. También, es bueno tener en cuenta que muchas veces estos grupos son de carácter informal y casual y se reúnen más para salir de la rutina y buscar un relax en el formal ambiente de trabajo y no hacen nada productivo más que distraerse esta situación puede ir a favor o en contra de la empresa y es bueno tener control sobre este tipo de grupos y más si su único objetivo es pasar el tiempo, tiempo que le cuesta a la empresa y por el la compañía esta pagando.

8 Robbins P Stephen, Comportamiento Organizacional Teoría y Practica, séptima edición, editorial Prentice Hall 1996; paginas 302- 304

UNIDAD 4 LIDERAZGO Un factor de vital importancia cuando se enfrenta a este conjunto de individuos es que se necesita alguien que los oriente y lleve por el camino que la organización necesita; para esto se requiere de una o varias personas con habilidades especiales que le permitan tener buena comunicación con el grupo y sobretodo lograr que esos propósitos, sentimientos, metas, capacidades, competencias y otros de cada uno de los funcionarios se orienten hacia donde la organización quiere y necesita que ellos vayan. Para esto se necesitan líderes, y para saber cuales son los ideales es bueno que se lea sobre el tema a continuación. 1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo. Como dijo un experto: "Hay casi tantas definiciones liderazgo como el número de personas que han intentado definir el concepto. Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el líder involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposición al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no diferente de la administración. Este último punto ha sido tema de debate especialmente candente en los últimos años, debate en que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes. Por ejemplo, Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren en su motivación, historia personal y la forma como piensan y actúan. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales por no decir pasivas hacia las metas, mientras que los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo con frecuencia están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes. Los administradores prefieren trabajar con la gente; evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los líderes, que se preocupan más bien de las ideas, se relacionan con la gente de manera más intuitiva y solidaria.

John Kotter, colega de Zaleznik en Harvard, también señala que el liderazgo es diferente de la administración, pero por distintas razones. Él propone que la administración trata del manejo de la complejidad. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los resultados en comparación con lo planeado. En contraste, el liderazgo trata del manejo del cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro; entonces alinean a la gente al comunicarle esta visión y al inspirarla a vencer los obstáculos. Kotter observa que tanto un fuerte liderazgo como una enérgica administración son necesarios para una eficacia organizacional óptima. Pero también cree que la mayoría de las organizaciones están sublideradas y sobreadministradas. Señala que necesitamos concentrarnos en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, porque las personas que hoy están a cargo se hallan demasiado ocupadas en mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto y de hacer lo que se hacía ayer, sólo que llevándolo a cabo 5% mejor. Así que, ¿dónde estamos? Utilizaremos una definición amplia de liderazgo, que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de liderazgo metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el Habilidad de influir en un grupo desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. 2. TRANSICIÓN EN LAS TEORÍAS DE LIDERAZGO Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de una persona.

Se han descrito ambos enfoques como "arranques falsos", con base en un concepto erróneo y demasiado simplificado del liderazgo. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, la atención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder. Esta línea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo la proyección de la apariencia de ser un líder como un fondo o sustancia.

3. TEORÍAS DE LOS RASGOS

Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña, se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenia confianza en sí misma, con una voluntad de hierro, con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento, cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos. Los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en las teorías de los rasgos. Identifican personas como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mándela, Ted Turner, Bárbara Jordán y Jesse Jackson como líderes, y luego los describen en términos como carismáticos, entusiastas y valerosos. Bueno, los medios de comunicación no están solos. La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que puedan describir a los líderes y diferenciarlos de los no líderes se remonta a los años 30 y a las investigaciones efectuadas por los psicólogos. Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores, y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Tal vez fue demasiado optimista creer que había rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los líderes eficaces, independientemente de que estuvieran a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola, el Coro del Tabernáculo Mormón, la General Electric, Ted's Malibu Surf Shop,el equipo nacional de fútbol soccer de Brasil u Oxford University.

Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. Más aún, la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados acumulativos demás de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito. ¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿tienen los líderes confianza en sí mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto interés en los rasgos durante el decenio pasado, desde los años 40 comenzó un movimiento importante que se aleja de las teorías de los rasgos. La investigación sobre el liderazgo desde fines de los años 40 hasta mediados de los 60 insistió en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los líderes.

5. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO La incapacidad para encontrar "oro" en las "minas" de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se preguntaron si había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces. Por ejemplo, Robert Crandall, presidente del consejo de administración de American Airlines, y Paúl B. Kazarian, ex presidente del consejo de administración de Sunbeam-Oster, han tenido mucho éxito para dirigir a sus compañías en tiempos difíciles. Y ambos confían en un estilo común de liderazgo habla fuerte, intensos, autocráticos. ¿Sugiere esto que el comportamiento autocrático es un estilo preferido por todos los líderes? En esta sección veremos cuatro teorías de comportamiento diferentes a fin de contestar esa pregunta. Sin embargo, consideraremos primero las implicaciones prácticas del enfoque de comportamiento.

Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo, tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona "correcta" que tomara puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías de los rasgos y del comportamiento, en función de sus aplicaciones, está en sus hipótesis subyacentes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces. Con toda seguridad, ésta era una avenida más emocionante, porque significaba que se podía incrementar la oferta de líderes. Si funcionaba la capacitación podríamos tener una oferta infinita de líderes eficaces9. Los grupos, las personas y las organizaciones en conjunto necesitan orientación en su rumbo de vida u objetivos de trabajo, más teniendo en cuenta que muchas veces en particular en América Latina las personas entran a trabajar y automáticamente entran en una zona de confort y quieren hacer lo mínimo posible en su trabajo y como dicen los autores invitados “hacer las cosas de la manera más confortable posible así no se hagan como deberían hacerse”. Lograr que individuo, y éste a la vez en un grupo fluyan con las metas organizaciones requiere de personas que generen credibilidad y motivación en estos para hacer las cosas, a ellos los llamamos lideres, aquellos personajes inspiradores de sentimientos, ganas de trabajar y vendedores de propósitos comunes y corporativos que llevan a las personas a sacar adelante las empresas; auque por otro lado también están aquellos lideres con liderazgo asignado por cargo que se convierten en la pesadilla de todos y que se encargan de hacer cumplir las metas así sea con la aquella filosofía colegial “la letra con sangre entra”; se vuelven con este tipo de lideres los ambientes de trabajo en auténticos regimenes, con odios, componendas y toda clase de subculturas dentro de la misma organización que llevan tal vez si a cumplir las metas, pero aun precio que tarde o temprano explota por el descontento general.

9 Ibid, 412-415

Líder como bien lo expresan los autores es aquel inspirador de ganas por hacer el trabajo bien hecho en todos y cada uno de los miembros de esta, se desarrolla el gusto en los liderados por el trabajo bien hecho y la satisfacción que da el resultado prometido o establecido, de la mejor manera logrando altos índices de eficiencia. Por otro lado, algunas veces se confunde liderazgo se con administración, que es hacer lo que se pide un poco mejor cada vez; pero si en una empresa se quiere lograr construir una fuente de liderazgo es algo que se debe trabajar desde los altos directivos invitando a todos a participar con ideas propuestas de mejora, estas invitaciones generalmente resultan en descubrir primero buenas ideas y personas que tienen el don natural de asumir estas responsabilidades y llevarlas a cabo por el solo carisma que tienen. Se debe buscar constantemente el liderazgo en las personas pues no es muy común y una vez encontrado resaltarlo y capitalizarlo para el bien de las personas y de las organizaciones. En la siguiente página se puede encontrar información acerca de la motivación, el liderazgo y el comportamiento organizacional http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-y-comportamiento-organizacional.html 6. EL GERENTE VS LOS SUBORDINADOS Como es bien sabido por todos, el concepto de empresa de una u otra forma tienen su origen en la milicia sobre todo en su parte estratégica, táctica en la estructura jerárquica, la unidad de mando y la subordinación. Es claro que se debe seguir la estrategia del que esta al mando, uno porque se debe obedecer pues por esto se devenga el salario y no se puede ir contravía de la organización y de sus líderes; pues, aunque tengamos razones validas y experiencia, ellos son los que ostentan el poder y por razones lógicas basadas en la experiencia del personaje en la dirección; la junta directiva o la presidencia lo colocó al mando de este buque llamado organización. Pero como en los barcos a veces los marineros suelen amotinarse e ir en contra de todo lo dispuesto por el capitán (gerente) y con esta forma de presión buscar mejorar su ambiente de trabajo o mejores prebendas salariales; en tiempos de los bucaneros más de uno terminaría desfilando por la tabla atado de pies y manos y colgado de palo mayor o en otros casos el capitán sería destituido y reemplazado por otro más hábil. Algo parecido ocurre hoy en día, salvo que en tiempos civilizados como los actuales existe una herramienta de gran utilidad que sirve para resolver toda clase de contiendas sin importar el tamaño de las divergencias es el dialogo; mediante el dialogo se llega acuerdos de mutuo beneficio o se determinan tajantes decisiones que cortan

con los problemas y lleva a nuevos inicios y mejorar de otra forma. Para estos diálogos cada uno debe asumir un rol de importancia como los siguientes:

El gerencial: El gerente en primera instancia debe escuchar y si hace bien su trabajo debe tener información privilegiada pues es parte de su deber saber que piensa, que se dice, que se hace en entorno de su organización y alimentado con buenos datos y hechos debe asumir una posición conciliadora de gana a gana, buscando obtener el mejor arreglo posible para la empresa, sin ceder en demasía a los principios y políticas de la misma. Lo importante finalmente conseguir el compromiso de los empleados, que tengan un ambiente de trabajo agradable, de reto y de satisfacción por el deber cumplido y los buenos resultados corporativos.

Los subordinados. En este grupo se incluyen mandos medios,

inferiores y operarios o cargos básicos; de parte de estos es común esperar inconformidades por: salarios, mal trato de supervisores o jefes, algún tipo de acoso, falta de oportunidades de crecimiento, beneficios adicionales, falta de reconocimientos por las ideas y otros. Todos estos puntos son la generalidad de la inconformidad y reclamos de parte de los funcionarios de una organización aunque el detalle varíe de una empresa a otra; en algunas ocasiones son tan graves estas brechas que llevan a conflictos mayores y terminan en sindicatos que en el país no son muy populares por la voracidad de sus exigencias. Es muy importante que de parte de ellos al momento de expresar las reclamaciones, carencias, necesidades, deseos y expectativas, se presenten con actitud negociadora con la plena conciencia de que la empresa es la que paga el sueldo y que puede decidir prescindir de cualquier empleado si es la voluntad de algún directivo.

El conflicto. Es normal que en cualquier organización existan razones

de discusión y desacuerdo entre jefes y subordinados por tanto es normal que se creen situaciones de conflicto que afecten el desempeño general de la organización; estos deben resolverse pronto y con el compromiso por la empresa tanto de unos como de otros, en este punto es cuando el estudio del comportamiento organización entra en vigor, pues haciendo un estudio constante de los grupos de trabajo y en particular de cada individuo se puede evitar el llegar a situaciones de conflicto siempre y cuando se preste oído atento a los motivos de descontento de los trabajadores y se resuelva de la manera más conveniente estas situaciones buscando siempre una vez más el beneficio mutuo de trabajadores y empresa.

Si luego de prevenir, escuchar y solucionar no se llega a una respuesta clara y la compañía se ve involucrada en una situación de conflicto, es prudente resolver los desacuerdos de manera asertiva, comprometida y buscando siempre la mejor y más efectiva respuesta al mismo; por ningún motivo se debe dejar pasar inadvertido la situación pues puede terminar en situaciones muy negativas para la empresa que lleven inclusive a perdidas económicas difíciles de recuperar, siempre el dialogo y la anticipación de los conflictos será la mejor respuesta en estas situaciones de conflicto empresarial.

Modelos del comportamiento organizacional: Es importante tener propuestas o alternativas para enfrentar determinadas situaciones en la empresa en cuanto su comportamiento en la organización, para esto se debe tener expertos que estudien permanente o esporádicamente el comportamiento de los individuos y los grupos para mantener un ambiente de trabajo ideal resolviendo los motivos de descontento o inconformidad posibles pues es talvez imposible tener resuelto el 100 % de las necesidades de los individuos, pero si se puede tener un ambiente de trabajo retador y agradable alejándose de la monotonía y del maltrato de los empleados sin perder la disciplina. De la opinión de los expertos se pueden llegar a obtener modelos a asumir para enfrentar los retos de los trabajadores y su comportamiento, con algunos tipo de direccionamiento dependiendo de las circunstancias que planteen los empleados y su requerimientos, es claro que no se puede dar el mismo trato a los requerimientos de un obrero básico a los de un ejecutivo de mando medio se deben adaptar a la altura de cada individuo según la necesidad dentro del marco de las políticas de la organización en el siguiente link se puede encontrar un mapa conceptual que permite aclarar un poco más el tema http://usuarios.lycos.es/corganunesr/mm_modelo/index.html

Bibliografía Stephen P Robbins, Fundamentos de comportamiento organizacional, quinta edición, editorial Prentice Hall 1998 temas: introducción al comportamiento organizacional paginas 4 12; principios de comportamiento individual 35 39; conceptos básicos de motivación paginas 51 63; Idalverto Chiavenato, Administración de recursos humanos, quinta edición, editorial Mc Graw Hill 1999 temas: la personas paginas 60 75; comunicación paginas 87 91; comportamiento en las organizaciones paginas 95 103; las personas y las organizaciones paginas 108 120 Stephen P Robbins, Comportamiento organizacional teoría y practica séptima edición, editorial Prentice Hall 1996 temas: fundamentos del comportamiento de los grupos paginas 293 300; el liderazgo paginas 412 418; la evolución histórica del comportamiento organizacional 566 576

Recursos de Internet

En la siguiente página se puede encontrar información sobre el comportamiento organizacional desde la inteligencia emocional http://www.colsan.edu.mx/investigacion/pepi/Herbert/archivos/Metamodelo.pdf En la siguiente página se puede encontrar una presentación sobre el origen del comportamiento organizacional. http://docentes.uni.edu.ni/fec/Julio.Canales/Expediente%20de%20Asignatura%20de%20Principios%20de%20Administracion%202008/Sistemas%20Administrativos/Evolucion%20del%20Pensamiento%20Administrativo/NUEVAS%20ESCUELAS%20DEL%20PENSAMIENTO%20ADMINISTRATIVO.pdf La motivación como parte importante del comportamiento organizacional. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-y-comportamiento-organizacional.html Comportamiento de grupos y comportamiento organizacional. http://es.shvoong.com/business-management/human-resource-management/1826722-comportamiento-organizacional-comportamieto-grupo-equipo/ El liderazgo, la motivación y el comportamiento organizacional.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-y-comportamiento-organizacional.html Modelos del comportamiento organizacional http://usuarios.lycos.es/corganunesr/mm_modelo/index.htm Creando una cultura organizacional http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2406-creando-una-cultura-organizacional.html