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MDULO 02 HISTORIA DE LA CALIDAD

Autor del Mdulo: Dra. Gilda Gnecco Duracin del Mdulo: desde el 06 de Abril al 12 de Abril

GUA DEL ESTUDIANTE

Actividad 1 Historia de la Calidad

Participe en el Foro de su Grupo Inicio: Lunes 6 de abril - Trmino: Domingo 12 de abril

Objetivos de aprendizaje Entregar antecedentes sobre el desarrollo histrico de la Calidad en el mundo.

Aportar elementos que faciliten la comprensin respecto del proceso de cambio que ha sufrido el concepto de calidad a travs del tiempo.

Facilitar la comprensin respecto del traspaso de la metodologa de Calidad, desde la industria al rea de los Servicios de Salud.

Ser elemento de apoyo docente y herramienta de trabajo permanente para Departamentos de Calidad y Seguridad, Unidades, Comits y Crculos de Calidad y equipos que trabajan en Proyectos y Programas de Calidad, as como para equipos de salud en general, involucrados en lograr la implantacin de polticas y planes de calidad.

Colocar el desafo del estudio individual y colectivo; para facilitar la elaboracin de propuestas creativas e innovadoras en los equipos de salud, en la perspectiva de que tal vez, en un tiempo, ms alguno de ellos sea parte tambin de esta historia de pioneros en el campo de la calidad.

Dar a conocer la Historia del Programa de Evaluacin y Mejoramiento Continuo de la Calidad, iniciado en Chile, en el Ministerio de Salud el ao 1991 y terminado el ao 2004.

Preguntas a resolver Quines fueron los primeros en hablar de calidad? Cules podran ser los fundamentos de la buena

atencin en salud? Cules son las condiciones para que un producto o

servicio sea de buena calidad, o de excelencia? De qu manera se involucran los lderes en el

mejoramiento de la calidad? Qu son las Normas ISO? Cules son los principios fundamentan el Sistema

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de Mejoramiento Continuo de la calidad?

Conceptos claves Historia antigua (Fenicios, Egipcios y Mayas). Ciclo de Shewhart. Ciclo de Deming. Triloga de Juran. Aportes del Dr. Abedis Donabedian, el gran

maestro de la calidad Sistemas de Gestin de Calidad: garanta de

calidad, calidad total, mejoramiento continuo, entre otros.

Fecha de entrega Foro de discusin, al interior de cada grupo de trabajo, durante los das que dura este mdulo.

Tiempo requerido Esta actividad demora aproximadamente 5 horas en su desarrollo.

Escala de evaluacin Sin nota, pero el docente del grupo, valora su participacin en el foro de su grupo. Sus contenidos estn incorporados en la Primera Prueba del Diploma.

Lecturas obligatorias Historia de la Calidad. Triloga de Juran. Crculo de Involucramiento de los lderes. Las Normas ISO 9000. Aplicacin de los principios del Mejoramiento

Continuo de la Calidad a los Servicios de Salud y al Sector Privado.

Historia del Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad en Chile (1991 2004)

Revise el material colocado en la biblioteca.

Detalle de la actividad Lea los documentos que se presentan para esta actividad.

Participe en el foro de su grupo, aportando su visin sobre el tema. No dude en hacer sus consultas y solucionar todas sus dudas. Es importante que Usted construya comunidad con sus compaeros del Diploma.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS

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INTRODUCCIN AL MDULO DE HISTORIA DE CALIDAD

El Mdulo Dos de este Diploma nos permite conocer, analizar y debatir respecto de la Historia de la Calidad en Salud, y descubrir los aportes hechos a lo largo de los siglos y desde distintas realidades y perspectivas, por diferentes personas y organizaciones, as como desde el rea de la industria al rea de los servicios de salud.

Hasta hace tres aos, en lo personal, me haba resistido a colocar en el Diploma, un documento sobre la Historia de la Calidad en el Sistema Pblico de Salud fundamentalmente porque fui durante muchos aos una de sus principales protagonistas y no quera que los alumnos(as) interpretaran equvocamente este hecho. Sin embargo, finalmente he hecho la opcin de compartir con Uds., la larga historia, de 14 aos de trabajo de lo que fue el Programa de Evaluacin y Mejoramiento Continuo de la Calidad de la ex Unidad de Calidad y Regulacin del Ministerio de Salud, de la cual fui Encargada, desde el ao 1991, en que naci el programa, hasta el ao 2004 en que, en Minsal, me obligan a jubilar.

Confieso que para m no fue fcil escribir este documento, ya que detrs de cada palabra, etapa, logro alcanzado, alegra y/o pena compartida, aparecieron ante m, cientos de rostros de los Monitores de Calidad, agentes de cambio real, de compromiso inigualable, amigos solidarios; de cientos de miles de profesionales y tcnicos que creyeron que la calidad no era un mito y era factible; de los pocos Directivos que creyeron en esta apuesta y la apoyaron realmente, pero sobre todo de los usuarios del sistema, para los cuales fue concebido.

Me ha impulsado adems, el hecho de comprobar en lo que se ha ido transformando el trabajo en calidad en el Sistema Pblico de Salud, enfoque que por cierto, no comparto totalmente: muchas evaluaciones, pero muy escasa formacin continua, as como insuficiente asignacin de los recursos necesarios para cumplir los estndares de calidad exigidos, especialmente en estos momentos en que el proceso de Acreditacin de Establecimientos de Atencin Abierta y Cerrada, est en marcha.

Por esta razn, adems del Mdulo de Historia de la Calidad, encontrarn el documento tcnico al que hago referencia y cuyo ttulo es:

HISTORIA DE LA IMPLANTACIN DEL PRIMER PROGRAMA DE EVALUACIN Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD, EN CHILE

Propsito, Estrategias, Desarrollo y Muerte Institucional 1991 2004

Dra. Gilda Gnecco Tassara, Directora del Diploma

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HISTORIA DE LA CALIDAD

Fenicios Egipcios Mayas: Haban establecido Leyes, Normas y Controles de Calidad de sus productos comerciales. Los inspectores fenicios suprimieron todas las transgresiones repetidas de las normas de la calidad, cortndole la mano a quien haca un producto defectuoso; aceptaban o rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del ao 1450 A.C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel mientras los picapedreros observaban. Los mayas, en Amrica Central, tambin usaron este mtodo. Todas estas civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas.

La medicina tradicional maya y el poder de intermediar entre las divinidades y los hombres ha recado en personas especiales conocidos como sacerdotes mayas o curanderos. La medicina maya es integral ya que busca la salud y equilibrio del cuerpo, la mente y el espritu. En la base de la medicina maya est la nocin del hombre y su relacin con Dios y con la naturaleza.

Los seres humanos tienen cuerpo y alma o Aj canul y representan el aspecto sagrado de cada persona. Las almas pueden ser afectadas por los malos aires que provocan enfermedades y estas se pueden curar consultando el Sastn cual fue el mal aire que les ha hecho dao.

La medicina tradicional es el conjunto de conocimientos y prcticas ancestrales en las que se prescribe el uso de yerbas, animales, minerales y rituales para conjurar una enfermedad. Esta medicina persiste hasta el da de hoy.

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Cdigo de Hammurabi: El Cdigo de Hammurabi, que data del ao 2150 A. C., declara: "Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte." Dicta una serie de artculos entre los cuales estn aquellos sobre daos personales ya que en aquellos tiempos existan penas por prctica mdica incorrecta, as como por daos causados por negligencia en actividades diversas.

Hipcrates es considerado el Padre de la Medicina Clnica: Hipcrates, naci en el siglo IV A. C., fue un mdico que goz de gran prestigio, autor de gran nmero de escritos, que comprenden 72 libros y 59 tratados que integran la Coleccin Hipocrtica. La medicina hipocrtica destacaba por su estricto profesionalismo, caracterizado por una disciplina y prctica rigurosas. La obra hipocrtica Sobre el mdico recomienda que los mdicos siempre fueran bien aseados, honestos, tranquilos, comprensivos y serios. El mdico hipocrtico daba especial atencin a todos los aspectos de su prctica: deba seguir especificaciones detalladas para la iluminacin, el personal, los instrumentos, el posicionamiento del paciente y las tcnicas de vendaje y entablillado en el antiguo quirfano. Deba, incluso, mantener sus uas con una longitud precisa.

Tambin daba mucha importancia a las doctrinas clnicas de observacin y documentacin.

Estas doctrinas dictan que los mdicos tienen que registrar sus descubrimientos y mtodos medicinales de manera muy clara y objetiva, a fin de que estos registros se puedan transmitir y utilizarse por otros facultativos.

l (se refiere al mdico) no slo debe estar para hacer lo correcto, sino tambin lograr que los pacientes cooperen. Esta sera una primera seal de la relevancia del autocuidado.

De toda su obra surgi el Juramento de Hipcrates que an se encuentra vigente, cuyos puntos fundamentales son:

El respeto a los maestros, compaeros y discpulos. El tratamiento de los pacientes tendiente a su recuperacin. La abstencin de toda maldad o dao. No administrar frmacos mortales, aunque se lo pidan. No provocar abortos ni practicar cirugas si no est capacitado. Referir al paciente con quien s lo est. Practicar su arte en forma sana y pura, manteniendo el secreto profesional de la

intimidad humana. No seducir a las mujeres ni a los nios. Y jurar cumplir con todos estos preceptos positivamente, sin caer en falsedades.

Visigodos: Sabemos que la medicina entre los visigodos estaba bastante avanzada, segn podemos leer en las Etimologas del sabio San Isidoro de Sevilla, gigante de la sabidura visigoda. Dice que los mdicos aprendan gramtica para poder comprender lo que se lee, dialctica para poder discutir sus ideas, geometra, msica y astronoma. Se ordena que los mdicos recorran la ciudad, recojan a cualquier enfermo que encuentren y lo trasladen al hospital (xenodocium lo llaman), lo pongan en lechos y le preparen medicinas apropiadas. Las excavaciones en cementerios proporcionan el dato de que la poblacin sufra de insuficiencias alimenticias: caries, piorrea, clculos, falta de flor, osteoporosis y osteopatas en general, lo cual indica una educacin alimentaria muy deficiente. El ndice de mortalidad, sobre todo infantil,

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era muy alto, pocos sobrepasaban los 50 aos. El mdico deba pagar un seguro a la familia de los pacientes antes de iniciar un tratamiento. Si tena xito, ste le era devuelto y se le cancelaba la tarifa convenida. Si el paciente falleca, perda el seguro y deba cumplir un perodo de duelo con la familia del paciente.

Siglo XIII-Los Gremios: Durante el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios. Los artesanos se convirtieron tanto en entrenadores como en inspectores; conocan a fondo su trabajo, sus productos y a sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan. Estaban orgullosos de su trabajo y en ensear a otros a hacer un trabajo de calidad. El gobierno fijaba y proporcionaba normas (por ejemplo, pesas y medidas) y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda inspeccionar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Este estado idlico de la calidad poda solo florecer en un mundo pequeo y local. Establecen el Control de Calidad de las obras de los artesanos. Ello les aseguraba, de alguna manera, la mayor venta de sus productos y prestigio.

Florence Nightingale: Enfermera inglesa, pionera de la enfermera profesional moderna. Naci en Florencia, Italia en el ao 1820 y falleci en Londres en 1910. Procedente de una familia rica, rechaz la cmoda vida social a la que estaba destinada, para trabajar como enfermera desde 1844. Motivada por sus deseos de independencia y por sus convicciones religiosas, se enfrent a su familia y a los convencionalismos sociales de la poca para buscar una cualificacin profesional que le permitiera ser til a la Humanidad.

En 1853 lleg a ser supervisora de enfermeras de un hospital de caridad de Londres, en el que introdujo grandes innovaciones tcnicas y de organizacin; con su trabajo empez a superarse el modelo asistencial tradicional, basado en los buenos sentimientos y en el sectarismo religioso, y a sustituirse por una asistencia sanitaria cientfica, la cual precisaba una rigurosa formacin del personal de enfermera.

En 1854-56 se hizo famosa organizando un servicio de enfermeras para los soldados britnicos de la Guerra de Crimea: en el hospital de campaa de Uskdar o Esctari (Turqua) consigui mejoras sanitarias espectaculares, enfrentndose a los prejuicios de los mdicos militares y a la pobreza de medios con que el ejrcito sola tratar a los soldados.

A su regreso a Inglaterra, aprovech esa popularidad para ejercer influencia en las altas esferas del poder, logrando el apoyo de la Reina Victoria. Desplegando una actividad frentica, consigui la reforma de la Sanidad militar britnica, la extensin progresiva de su modelo a la sanidad civil, la introduccin de reformas sanitarias en la India.

Establece las bases para programas de garanta de calidad, ya que fue innovadora en la recoleccin, tabulacin, interpretacin y presentacin grfica de las estadsticas descriptivas; mostr cmo la estadstica proporciona un marco de organizacin para controlar y aprender, y puede llevar a mejoramientos en las prcticas quirrgicas y mdicas. Tambin desarroll una Frmula Modelo de Estadstica Hospitalaria para que los hospitales recolectaran y generaran datos y estadsticas consistentes. Es considerada una de las pioneras de la enfermera moderna y creadora del primer modelo conceptual de enfermera. Fue la primera mujer admitida en la Royal Statistical Society britnica, y miembro honorario de la American Statistical Association.

En 1860 crea su Escuela de Enfermera en el Hospital Saint Thomas de Londres, actualmente parte integrante del King's College de Londres y del NHS. Es conocida como La Dama de la Lmpara, por su costumbre de realizar rondas nocturnas con una lmpara para atender a sus

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pacientes. El Juramento Nightingale efectuado por los/las enfermeros/as al graduarse, fue creado en su honor en 1893. Y el Da Internacional de la Enfermera se celebra en la fecha de su cumpleaos.

Abraham Flexner: Naci en 1866 en Louisville, USA, logr graduarse de Estudios Clsicos en la Universidad Johns Hopkins y ejerci como maestro en escuelas preparatorias previo a su ingreso a la universidad. La Carnegie Foundation lo contrat para hacer un estudio sobre las escuelas de Medicina. A la sazn, Flexner no haba estado nunca en una escuela de Medicina. No obstante, se familiariz rpidamente con la informacin disponible y realiz un periplo de seis meses en los cuales visit 155 escuelas de medicina de USA y Canad, y ejecut una investigacin esencialmente comparativa en cuanto a aspectos tales como cuerpo profesoral y compromiso con la universidad, procedimientos de ingreso, infraestructura, entre otros-

El informe titulado Medical Education in the United States and Canada vio la luz en 1910 y, con toda seguridad, constituye la publicacin sobre educacin mdica ms citada en la literatura especializada. Presenta la evaluacin de la calidad de la educacin mdica en E.E U.U. Ello tuvo gran impacto en la calidad de la atencin y se tradujo en el llamado Informe Flexner, que apunt muy especialmente hacia la calidad de la formacin de los mdicos y la incidencia que ella tena sobre la calidad de los servicios otorgados a la poblacin. Flexner estableci, adems, un paralelo entre el mtodo clnico y la labor investigativa a travs de la validacin de hiptesis en la prctica. Reconoca la importancia de contar con especialistas capacitados, pero llam la atencin en cuanto a la importancia de alcanzar un equilibrio adecuado entre stos y los mdicos de atencin primaria.

Algunas de las propuestas finales en su Informe fueron:

Reducir el nmero de Escuelas de Medicina y de mdicas con mala formacin. Aumentar los prerrequisitos para entrar a las Escuelas de Medicina. Formar a los mdicos para que practicaran con bases cientficas y que las Facultades

de Medicina hicieran investigacin. Otorgar a las Escuelas de Medicina el control sobre la formacin clnica en hospitales. Aumentar la regulacin del Estado respecto de las licenciaturas mdicas.

Lee y Jones (1933): Publican los fundamentos de la buena atencin mdica. Establecen una declaracin inflexible de normas profesionales y dan directrices para la evaluacin. Ellos establecen, casi como artculos de fe, los siguientes:

La atencin mdica correcta se limita a la prctica racional de la medicina sustentada en las ciencias mdicas.

Enfatiza la prevencin. Exige una cooperacin inteligente entre el pblico, en general, y los profesionales de la

medicina. Trata al individuo como un todo. Mantiene una relacin personal cercana y continua entre mdico y paciente. Funciona en coordinacin con trabajo social. Coordina los diferentes tipos de servicio. Todos los servicios de la medicina cientfica moderna pueden ser aplicados a las

necesidades de salud de todas las personas.

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Excelente paso, pero centrado en la atencin del mdico. Este trabajo surgi a raz de la solicitud hecha por el entonces Presidente Franklin Dlano Roosevelt, en el contexto de la formulacin de un Plan Nacional de Salud para los Estados Unidos de Norteamrica que, por lo dems, nunca se concret en la prctica. Lo realmente significativo es, que despus de transcurridos casi cien aos de sus trabajos iniciales, muchas de las ideas de Flexner en educacin mdica se retoman como novedades, como es el caso de la enseanza basada en la solucin de problemas, el papel del hospital docente o la necesidad de inculcar valores morales en los profesionales de la Medicina

Frederick Taylor: Ingeniero norteamericano que empez trabajando como obrero en una industria y que a partir de la observacin prctica, creo una serie de teoras de organizacin: propicia la organizacin cientfica del trabajo; las lneas de produccin. Separa la planificacin del trabajo, de la produccin y del diseo de los productos. l llega a la conclusin de que, para lograr niveles ms eficientes en la industria, era necesario separar el trabajo de planificacin, del de ejecucin. Fundamentaba su teora en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenan los conocimientos necesarios para poder decidir cmo deba hacerse el trabajo, ni siquiera saban en qu consista un da de labor en su industria. As, los capataces y operarios deban conformarse con realizar nicamente los planes preparados por otros.

Esta propuesta de separar la planificacin, de la ejecucin se mantuvo como norma prctica de direccin, en Estados Unidos, por muchas dcadas. Incluso, hoy en da muchas empresas occidentales siguen utilizando este enfoque de gestin, al incluir nuevos tipos de especialistas (ingenieros de control de calidad, ingenieros de fiabilidad) en sus filas para realizar las tareas de planificacin y anlisis, dejando a los supervisores de lnea, a los operarios y a los inspectores, el trabajo de ejecucin.

Actualmente, este enfoque de direccin, ha resultado ser un obstculo al Modelo de la Administracin Participativa, ya que impide obtener una significativa contribucin del personal en los resultados de la calidad. Algunos autores sealan que debido a la presente complejidad de los productos, situaciones y relaciones organizativas de todo tipo, resultar casi imposible, por razones de costo entre otras cosas, mantener una estructura organizativa en la que slo un grupo reducido de personas prevea, organice y determine todos los detalles de cmo realizar los trabajos de una empresa, para que otro grupo solamente los ejecute. Sin embargo, hay que reconocer y no olvidar el gran aporte que ha hecho la Administracin cientfica, al desarrollo de la administracin en general.

Fue uno de los fundadores de la Escuela de Administracin Cientfica y sostuvo que no hay trabajo humano por sencillo que sea, que no pueda ser subdividido, simplificado, racionalizado.

Henry Ford: Crea la Cadena de montaje mvil. Produccin en masa de productos de gran tecnologa, a bajo costo. Logra productos de buena calidad, en menos tiempo y a menor costo.

En el entorno de una cadena de produccin, el operario ya no tiene la oportunidad de hacer las correcciones manuales correspondientes a una pieza o componente que no se ajuste a las especificaciones, ya que esto supondra bloquear el funcionamiento de la cadena.

Al implantarse la cadena de produccin, aparece el primer problema de calidad. Es imprescindible que las piezas producidas estn conformes con su especificacin ya que, de otro modo, no es posible su montaje en el aparato o dispositivo correspondiente en la cadena de

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produccin, lo que obliga a realizar un reproceso posterior de la pieza defectuosa o a desecharla directamente como chatarra, lo que se traduce en el incremento del costo del producto.

Como medidas innovadoras duplic el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora el da de trabajo, a pesar de que el Wall Street Journal consider que este plan era un "crimen econmico".

Algunas de sus frases famosas reflejan su espritu:

Tanto si piensas, que puedes, como si piensas que no puedes, ests en lo cierto. La mayora de las personas gastan ms tiempo y energas en hablar de los problemas

que en afrontarlos. Si hay un secreto del buen xito, reside en la capacidad para apreciar el punto de vista

del prjimo y ver las cosas desde ese punto de vista as como del propio. Pensar, es el trabajo ms difcil que existe. Quizs esa sea la razn por la que hay tan

pocas personas que lo practiquen. El fracaso es, a veces, ms fructfero que el xito. Cuando pensamos que el da de maana nunca llegar, ya se ha convertido en el ayer. Los que renuncian son ms numerosos que los que fracasan.

Max Weber: Socilogo alemn, aporta al estudio cientfico de la burocracia. Hizo un estudio de la sociedad occidental, cada vez ms racional, ms orientada en comparacin con las pocas anteriores, que eran ms orientadas a valores o a afectos o tradiciones. Plantea que la racionalizacin en la operacin de las empresas, de los mbitos polticos, administrativos y econmicos se ha traducido en una forma burocrtica de organizacin, de acuerdo a 4 principios racionales:

Divisin de funciones. Puestos ordenados jerrquicamente. Calificacin tcnica como criterio bsico de seleccin del personal.

Registro por escrito de actos administrativos, reglas y decisiones. Para l la organizacin burocrtica es tcnicamente superior a otras formas de administracin, as como la produccin industrial es superior a la artesanal. Sin embargo, reconoce que ha llevado a la despersonalizacin.

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Fue un gran renovador de las ciencias sociales en varios aspectos, incluyendo la metodologa: a diferencia de los precursores de la sociologa, Weber comprendi que el mtodo de estas disciplinas no poda ser una mera imitacin de los empleados, por las ciencias fsicas y naturales, dado que en los asuntos sociales intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es preciso comprender. Propuso el mtodo de los tipos ideales, categoras subjetivas que describen la intencionalidad de los agentes sociales mediante casos extremos, puros y exentos de ambigedad, aunque tales casos no se hayan dado nunca en la realidad; Weber puso as los fundamentos del mtodo de trabajo de la sociologa moderna -y de todas las ciencias sociales, en base de construir modelos tericos que centren el anlisis y la discusin sobre conceptos rigurosos.

Elton Mayo: Es uno de los exponentes de la denominada Escuela de Relaciones Humanas, junto con Kurt Lewin, Abraham Maslow, William Dichson y Douglas Mc Gregor. As como la Escuela de Administracin clsica haba resaltado las posibilidades de aplicacin de la razn, al trabajo organizacional y haba llevado a considerar al ser humano como unidad productora, la escuela de relaciones humanas, destaca el grupo, es decir, la comprensin del hombre como ser social, que interacta con otros hombres.

Trabajando en la fbrica Hawthorne de la Western Electric, Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales (psicologa, sociologa y antropologa), sirvindose adems de mtodos ms refinados de investigacin. De ah que estos ltimos hayan recibido el nombre de "cientficos del comportamiento- y no -tericos de las relaciones "humanas". Mayo y los tericos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social",motivado por el deseo de establecer relaciones con los dems. Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y Mc Gregor, sostuvieron que el concepto de "hombre que se autorealiza explicaba de manera ms exacta la motivacin del hombre.

Walter Shewhart: Fsico, ingeniero y estadstico. En 1924, introduce la estadstica como instrumento de gestin de calidad y dos conceptos importantes: la variabilidad de los procesos y la pluralidad de las dimensiones de la calidad.

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Plantea adems, la necesidad de mayor participacin y mayor especializacin. El Ciclo de Shewart fue introducido en Japn por Edwards Deming y es llamado frecuentemente el Ciclo de Deming. Es conocido, adems, como el Ciclo PDCA que representa las iniciales de los componentes del Ciclo en ingls (plan, do, check, act; planifica, realiza, chequea y hace), que muchos utilizan hasta hoy.

La etapa del Plan implica estudiar un proceso, recolectando los datos necesarios y evaluando los resultados.

En la etapa del Hacer, el plan se ejecuta en pequea escala o mediante simulacin. En la etapa tercera, Chequear, el equipo chequea, revisa, los resultados. En base a estos resultados la etapa siguiente es Actuar para implementar los cambios

en el proceso.

Estos pasos se repiten para aumentar el conocimiento y las mejoras en los procesos. La Corporacin de Hospitales de Amrica incorpor lo que se denomin FOCUSPDCA, que significa,: F, de Finds, que implica escoger un proceso que necesita ser mejorado; O, de Organize, que significa juntar un equipo que conozca el proceso; C; de Clarify, que significa buscar y revisar el conocimiento actual respecto del proceso: U; de Understand, que significa medir el proceso y entender las causas de sus variaciones y S; de Select, que significa que el

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equipo debe seleccionar la causa de mayor variacin, focalizando entonces en un problema especfico.

El PROCESO FOCUS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Este ciclo ha sido utilizado por muchas Universidades como por ejemplo, el Depto. de Medicina de la Universidad de Stanford en USA.

Karl Albrecht: Destaca la importancia de la Calidad en el servicio al cliente interno, como paso imprescindible para lograr calidad en el Servicio al cliente externo. Defiende la inversin de la pirmide de la organizacin (toda la organizacin debe servir al que sirve al cliente externo).

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Avedis Donabedian, que es uno de los grandes maestros de la calidad, aporta un extenso y profundo anlisis de los componentes de la Calidad de la Atencin.

Describi 4 componentes:

El manejo tcnico de la salud y de la enfermedad. La relacin interpersonal entre los proveedores de la atencin y de stos con los usuarios

o clientes. Los principios ticos que regulan la atencin de salud. La importancia del costo en calidad.

Una vez que se reduce el costo de lo que se desperdicia o de lo que se maneja inadecuadamente, cualquier mejoramiento significa o requiere, gastar ms o invertir adicionalmente. Establece las diferencias entre el modelo tradicional de atencin y el de calidad. Caracteriza el proceso de produccin de los Servicios de Salud en tres elementos:

1. La estructura: equipo fsico, tecnologa, documentos normativos, recursos humanos, financieros, jurdicos y polticos.

2. El proceso: mecanismos involucrados en la produccin de servicios. 3. El resultado, lo que constituye un aporte relevante para el proceso de evaluacin y

monitoreo de la calidad.

Fue, adems, un poeta consumado, una actividad a la cual dedic particular atencin durante los ltimos aos de su vida, dejando un legado cientfico y artstico. Su ltimo poema denominado Otoo fue escrito poco antes de morir. Kurt Lewin: Es reconocido como el fundador de la psicologa moderna. Cre la Teora sobre la dinmica de los grupos y su utilizacin en las organizaciones. Se interes particularmente en la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales y desarroll una teora muy relevante sobre el liderazgo y sus funciones. Es el creador adems, de lo que llamamos dinmicas de grupo.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos

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gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Deja establecido que todo est en cambio permanente y que hay saber adaptarse a ello. W. E. Deming y J.M. Juran (discpulos de Sherwart): Ellos sistematizaron los aportes que haban ido surgiendo de la sociologa, ingeniera, estadstica, y establecieron una teora an vigente.

Edwards Deming: Fue uno de los consultores que logr la revolucin en la industria Japonesa, luego de la segunda guerra mundial, llevndola a lograr un aumento, sin precedentes, de calidad y productividad.

Crea los fundamentos tericos para una gestin de calidad. Establece los 14 puntos de Deming, que se explicitan a continuacin:

1. Crear un compromiso con el propsito de lograr el mejoramiento continuo del producto o servicio.

2. Adoptar la nueva filosofa en todos los aspectos del trabajo. 3. Eliminar la dependencia de la inspeccin para lograr calidad. 4. Dejar de pensar slo en el costo. 5. Mejora continua de cada proceso de planificacin, produccin y servicio. 6. Establecer mtodos de formacin moderna en todos los trabajos, incluyendo la gestin. 7. Adoptar un estilo de liderazgo que le permita a la gente trabajar mejor. 8. Alejar el miedo de la organizacin. 9. Romper barreras entre Departamentos y estamentos. 10. Eliminar eslganes innecesarios. 11. Eliminar metas numricas para los trabajadores. 12. Eliminar barreras que impidan que los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo. 13. Implementar un programa de formacin y automejora. 14. Poner a todo el mundo a trabajar en la transformacin de la organizacin.

1.- CREAR UN COMPROMISO con el propsito de lograr el mejoramiento continuo del producto o servicio: El objetivo es ser competitivo, permanecer en el negocio y proporcionar trabajo. No se debe pretender obtener beneficios inmediatos sino de largo aliento y para ello es necesario asignar recursos en una planificacin con metas de largo plazo y asignar recursos a la formacin y a la investigacin. Estas acciones son tan difciles y tan necesarias en el campo de la salud como en el de la industria. 2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA en todos los aspectos del trabajo. Deming se refera a eliminar todos aquellos errores que se estaban cometiendo en la industria norteamericana y que eran los siguientes:

Tolerancia respecto de errores en los procesos. Materiales no apropiados al trabajo. Personas trabajando, que no conocan lo que era efectivamente el trabajo que deban

realizar. Personas que no se atreven a preguntar. Mtodos anticuados de entrenamiento.

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Supervisin inadecuada e inefectiva. Administracin no enraizada en la organizacin.

3.- ELIMINAR LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIN como forma de conseguir calidad. La inspeccin implica rehacer trabajo. Implica que se van a producir defectos en los procesos y que hay que repararlos. Aunque la inspeccin puede ser necesaria para aumentar la seguridad y precisin especialmente en el caso de procesos complejos, descansar en la inspeccin significa que el foco no est colocado en el mejoramiento para lograr resultados adecuados desde la primera vez. La inspeccin no garantiza calidad. 4.- DEJAR DE PENSAR SLO EN EL COSTO DEL PRODUCTO. El precio de un producto no indica calidad.

5.- MEJORA CONTINUA DE CADA PROCESO de planificacin, produccin y servicio. Ello implica un compromiso continuo por lograr calidad. Todos los procesos son permanentemente estudiados para mejorar sus resultados. No implica slo colocar recursos econmicos. El conocimiento de los procesos es clave. El uso de mtodos estadsticos es necesario en esta etapa.

6.- ESTABLECER MTODOS DE FORMACIN MODERNA en todos los trabajos incluyendo la gestin. Deming establece dos tipos de formacin:

1) Los gerentes deben ser capacitados en mejora continua de los procesos a objeto de disminuir la variacin.

2) La formacin de los equipos debe garantizar el respeto de sus propios talentos y capacidades. En este sentido la capacitacin debe asegurar lo siguiente:

Que la capacitacin existe. Asegurar que sus objetivos son efectivos. Terminar la prctica de que algunos miembros del equipo son entrenados por otros

miembros que tienen prcticas inadecuadas. Debe mantenerse mientras se compruebe que es necesaria y efectiva. Se debe hacer cuando determinadas circunstancias as lo requieren. Debe incluir los principios del mejoramiento continuo de la calidad y del control

estadstico.

7.- ADOPTAR UN ESTILO DE LIDERAZGO que le permita a la gente trabajar mejor. Es necesario lograr que las personas dentro de la organizacin sientan orgullo de ser parte de ella. Los lderes no pueden esperar que todos estn dentro de los promedios de rendimiento deseables. Si alguien est por debajo indica que debe ser apoyado, ayudado. 8.- ALEJAR EL MIEDO de la organizacin. Nadie puede rendir al mximo si tiene temor. En salud, el temor a comunicar errores puede traer serias consecuencias.

9.- ROMPER BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS. La estructura de una organizacin puede actuar en contra del mejoramiento de la calidad. La incomunicacin entre Departamentos puede ocasionar problemas.

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En salud, la insuficiente coordinacin, por ejemplo, entre servicios clnicos, pabelln, y anestesia puede conducir a graves problemas de calidad. El trabajo conjunto entre clnicos y administrativos para la compra o cambio de equipos es esencial. Se requiere estrecha cooperacin de todas las partes involucradas. Ello representa un cambio importante en la cultura de la organizacin.

10.- ELIMINAR ESLGANES INNECESARIOS. No conducen a nada. Lo importante es proveer a los trabajadores de las herramientas necesarias para hacer bien su trabajo.

11.- ELIMINAR METAS NUMRICAS para los trabajadores y administracin por objetivos. Cifras de produccin son establecidas habitualmente para acomodar al trabajador promedio. La mitad est por arriba y la mitad bajo ellas. El resultado es el caos, la insatisfaccin y la rotacin del personal. Frecuentemente no van acompaadas de un plan y si el sistema no es estable, la meta no tiene significado.

12.- ELIMINAR BARRERAS que impidan que los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo. Una de ellas, dice Deming, es la evaluacin anual de la performance ligada al pago de un incremento de salario. Esto focaliza en el producto final al final de la cadena y no en el liderazgo para apoyar a las personas. El resultado es el miedo y la auto-preservacin, y no actividades tendientes a mejorar la organizacin. Una barrera al orgullo del equipo es la sensacin de que son comodidades que no tienen poder para comunicar sus ideas, y conocimientos administrativos y que no saben lo que se espera de ellos. La administracin debe demostrar que no est en la tarea de detectar y perseguir a las manzanas podridas sino en lograr la mejora continua en la organizacin.

13.- IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE FORMACIN Y AUTOMEJORA. Elemento esencial y permanente en los programas de mejora.

14.- PONER A TODO EL MUNDO A TRABAJAR en la transformacin de la organizacin. Segn Juran Calidad es la propiedad de un producto, que cumple con las necesidades de los clientes y por lo tanto produce satisfaccin del mismo Habla, adems, del producto SIN ERROR NI DEFICIENCIAS.

Ambas condiciones, es decir, cumplir con las necesidades del cliente y no tener deficiencias no son opuestas, sino que, para que un producto sea de buena calidad debe cumplir con ambas. Una o la otra aisladas, no constituyen calidad.

PRODUCTO QUE SATISFACE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE:

Aumenta la satisfaccin del cliente. Hace al producto atractivo. Es competitivo. Aumenta el intercambio de mercado. Proporciona aumento de las ventas. Asegura precios PREMIUM.

PRODUCTO LIBRE DE DEFICIENCIAS: La mayor calidad le permite a las compaas:

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Reducir el nivel de errores. Reducir la prdida que implica repetir trabajos. Reducir fallas. Reducir las inspecciones. Mejorar la performance en la distribucin de los productos. Reduce los costos. Ms calidad cuesta menos.

Estableci la llamada TRILOGA DE JURAN, que plantea tres procesos a travs de los cuales se puede lograr, mantener y mejorar la calidad:

1. Planificacin de la Calidad. 2. Control de la Calidad. 3. Mejoramiento de la Calidad.

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD: A travs de ella los Directivos determinan: quines son los clientes; cules son las necesidades de los clientes; se desarrollan las caractersticas de los productos que satisfacen estas necesidades; se desarrollan los procesos que permiten producir los productos con esas caractersticas y se traspasan los planes a los grupos operativos. La planificacin de la calidad implica construir calidad en el proceso y en el producto. CONTROL DE CALIDAD: Se refiere al mantenimiento del statu-quo. Mantenimiento de un proceso planificado, en la condicin en que fue planeado, de tal manera que cumpla con los objetivos operacionales. Aunque la planificacin haya diseado un proceso estable, el control de calidad reconoce que hay una gran cantidad de factores que pueden afectar el proceso. Implica:

Evaluar la actual performance. Compararla con los objetivos. Desarrollar acciones si hay diferencias entre ambas.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: Se define como la creacin organizada de cambios beneficiosos y la obtencin de niveles de performance, no logrados precedentemente. Lograr el mejoramiento es una tarea compleja que implica:

Establecer la necesaria infraestructura. Identificar los proyectos especficos de mejoramiento. Establecer un equipo en cada proyecto. Proveer los recursos, motivacin y capacitacin a los equipos para que puedan

establecer las soluciones, establecer control y mantener logros.

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TRILOGA DE JURAN

Establece que el mejoramiento se logra, proyecto a proyecto, y que debe tener una alta prioridad entre los directivos superiores.

1953: Se crea en Estados Unidos la J.C.A.H.O. (Joint Commission on Accreditation of Hospitals Organizations),organismo orientado a elaborar y proponer Estndares para la Acreditacin de Hospitales. Actualmente, el nombre de la organizacin incluye a las Health Care Organizations, es decir, incluye hospitales, consultorios y otros.

En 1975, se publican los estndares de calidad de los servicios, para que los hospitales pudiesen probar la calidad de la atencin que otorgaban. A travs del tiempo y en base a la experiencia recogida se fue cambiando el foco de atencin y los nfasis. En 1987 se inicia la Agenda para el Cambio la que implic:

Revisin de los estndares. Mejoramiento de los estudios y del proceso de toma de decisiones.

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Creacin de una base de datos interactiva, provista de buenos indicadores capaces de medir la performance de una organizacin. En el fondo, los nuevos estndares iban a permitir conocer la calidad de todos aquellos aspectos de polticas, manejo clnico y administrativo, que tenan un mayor efecto sobre la calidad de los servicios otorgados y por lo tanto sobre la satisfaccin de los clientes.

Adems, se enfatiz en el manejo de todas las herramientas que permiten la evaluacin y el mejoramiento de la performance de una organizacin.

Mantuvo todas aquellas caractersticas estructurales de la organizacin que lo facilitan. Acort la lista previa de indicadores y elimin duplicaciones innecesarias. Hasta entonces la Joint Commission focalizaba en la calidad de la estructura y en revisar

la calidad de los procesos, pero a partir de esta Agenda se empez a preocupar de los resultados, para ser capaz de responder las siguientes preguntas:

Se estn llevando a efecto, actualmente, procesos de atencin bien diseados? Estos procesos estn de acuerdo con los estndares nacionales?. La Organizacin est haciendo las mejoras necesarias en el diseo de los procesos y en

la forma en que se llevan a efecto? Cules son los resultados de estos procesos en trminos de resultados con los pacientes

y cmo se comparan estos resultados con los de otros?

En 1992 la J.C.A.H.O procede a revisar su Manual de Acreditacin de Hospitales y a cambiar el nombre del Captulo que se denominada Garanta de Calidad (Quality Assurance) por el Quality Assesment and Improvement)) es decir Evaluacin y Mejoramiento, lo que implic un cambio sustantivo de enfoque, sin embargo, se seguir hablando de Quality Assurance, para referirse a esos procesos.

Los estndares se basan en el mejoramiento de la calidad. Se clarifican los estndares vinculados al proceso de monitoreo y evaluacin. Se eliminan las barreras que impiden el proceso de evaluacin y mejoramiento de toda

la organizacin. Se agregan indicadores que permiten medir el compromiso de los lderes de la

organizacin con la calidad y se eliminan muchos de los indicadores que no tienen relacin con los resultados que obtiene el paciente.

En 1994 los estndares son divididos en 5 Secciones: RESPONSABILIDAD DE LOS LDERES en el mejoramiento de la calidad. Para motivar,

desarrollar planes e implementar procedimientos para lograr el mejoramiento. TCNICAS DE MEJORAMIENTO: Proceso de monitoreo, priorizacin, tcnicas de

evaluacin y mejoramiento; responsabilidad en el proceso. EDUCACIN Y CAPACITACIN: Orientacin a capacitacin continua, relaciones

interpersonales e informacin. COMUNICACIN Y COLABORACIN: Mecanismos que facilitan la comunicacin entre

los individuos en una organizacin y de stos, con los diferentes componentes de la organizacin.

EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD de las actividades de mejoramiento.

En su versin 1994, la J.C.A.H.O. pone especial nfasis en el rol de los lderes en el desarrollo de Programas de Calidad y plantea el llamado Crculo de Involucramiento de los Directivos.

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En 1997, crea la Acreditacin Internacional, cuya misin es mejorar la seguridad y la calidad de la atencin, a travs de la educacin, disponibilidad de publicaciones, consultora y evaluacin de la calidad.

CIRCULO DEL INVOLUCRAMIENTO DE LOS LDERES EN EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

La Joint Commission le ha otorgado una importante valoracin al liderazgo en el contexto de polticas y planes de calidad y ha propuesto el llamado crculo de involucramiento de los lderes. Si el lder aumenta su conocimiento en calidad, se compromete ms y a medida que se compromete, se involucra ms, entiende ms, mejora el proceso, aumenta el conocimiento y as sucesivamente. Con ello, promueve el trabajo de los equipos, facilita su formacin y el desarrollo de equipos de trabajo y con ello el efecto multiplicador de todo programa de gestin de calidad.

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A.V. Feigenbaun: Establece el control de calidad como un instrumento de gestin en todos los Departamentos de una empresa. Introduce el concepto de prevencin de error en vez de correccin de error. Escribi un libro muy apreciado por los administradores que se llam Total Quality Control estableci Tres Pasos hacia la Calidad:

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo.

2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performancelibre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.

3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

Kaoru Ishikawa: Establece el sistema de Control de Calidad Total y los Crculos de Calidad. Fue el creador del mtodo de Anlisis de Problemas denominado Diagrama Causa Efecto o Espina de Pescado. Fue un gran impulsor de la calidad en la industria en Japn. Propuso:

a. Los Crculos de Calidad: constituyen una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Crculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a travs de la participacin del personal. Los Crculos de Calidad constituyen una propuesta de organizacin interna de la calidad y estn constituidos por grupos de trabajadores voluntarios que se renen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los empleados.

b.- Las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad: La bsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso ms lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa. Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin til para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el Control Total de Calidad:

1. Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin.

2. Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso.

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3. Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio.

4. Diagrama de Correlacin y Dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso.

5. Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo.

6. Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7. Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras.

En Japn (1972): Se extiende el concepto de Calidad Total, el que se inicia en la industria y se va incorporando progresivamente al sector de Servicios al comprobarse su aplicabilidad y resultados.

En 1980: Aparecen las primeras experiencias de garanta de calidad en diferentes pases de Europa.

O.M.S. 1985: La O.M.S, Organizacin Mundial para la Salud, en el Programa Salud para Todos en el Ao 2000, en el objetivo #31, plantea: Para 1990 todos los estados miembros deben de haber puesto en marcha mecanismos que aseguren la Calidad de los cuidados mdicos dentro de su Sistema de Salud Un aporte muy importante de dicho documento, fue la seleccin y construccin de un nmero de indicadores que permitiera, que pases con distinto nivel de desarrollo, de manejo estadstico de la poblacin y de las prestaciones de salud, pudiera incorporarse y medir su trabajo.

Roemer y Montoya-Aguilar (OMS) En 1986 en su libro Quality Assesment and Assurance in Primary Health Care, aportaron elementos tericos y metodolgicos para implementar Programas de Calidad en A.P.S. Propusieron una lista de indicadores que facilitaran el monitoreo de la calidad de los programas en ese nivel de atencin. En el ao 1989, en el Programme Statement se plantean los siguientes elementos:

No puede haber mejoramiento de la calidad, sin efectividad en las actividades; ni efectividad sin mejora de las intervenciones. Ni calidad de las intervenciones sin recursos adecuados, ni tampoco eficiencia ptima sin calidad de las intervenciones

Calidad es cumplimiento de estndares nacionales o locales. Calidad definida mediante estndares locales debe ser para todos, todo el tiempo. La calidad no depende necesariamente de la sofisticacin tecnolgica. La calidad no siempre cuesta ms - puede costar menos. No se puede lograr calidad sin cobertura

Establecen adems, que la capacitacin continua, la supervisin realizada en un sistema de salud balanceado y con un soporte regulatorio apropiado, son elementos bsicos para la garanta de calidad. Philip Crosby: Siendo mdico pediatra, dej la clnica y se dedic al desarrollo de la calidad en la Industria. Preconiz el trabajo continuo para lograr cero defectos y la prevencin de

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errores. Hacerlo bien a la primera. Plantea el costo que significa la no calidad. A travs de dos de sus publicaciones El arte de lograr tu propio dulce camino y Calidad sin Lgrimas, estableci la importancia del mejoramiento de la calidad, la necesidad de control estadstico de la calidad y formul 4 absolutos:

Primero: La definicin de Calidad es conformidad con los requerimientos de los usuarios o clientes.

Segundo: El sistema de la calidad es prevencin. Ello implica un conocimiento cabal de los procesos.

Tercero: La performance estndar, es cero defectos. Cuarto: La medida de la Calidad es el precio de la no conformidad.

DESDE EL CONTROL DE CALIDAD A LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL A partir de 1970 el concepto de calidad ha evolucionado tan rpidamente que se produce confusin. De all la importancia de clarificar la terminologa en uso. La realidad es, que los equipos que se inician en el trabajo en calidad se encuentran con los siguientes conceptos:

Control de Calidad (Quality Control) Evaluacin de Calidad (Quality Assesment) Garanta de Calidad (Quality Assurance) Gestin de Calidad Total (Total Quality Management) Evaluacin y Mejoramiento Continuo (Continuos Quality Improvement)

El trmino de control de calidad fue abandonado porque daba la sensacin de control policial. El segundo trmino utilizado fue el de Evaluacin de Calidad, el que posteriormente tambin fue desechado ya que le confera al proceso el sentido de un ejercicio terico. Con posterioridad se introdujo el concepto de Garanta de Calidad que implica:

Evaluacin de la calidad. Acciones para corregir las deficiencias detectadas. Monitoreo de las acciones introducidas.

El cuestionamiento que se le hace al enfoque de Garanta de Calidad (Q.A.) es que una vez logrado los estndares, podra haber poco inters por mejorar ms; que los estndares son fijados desde fuera y que tiende a focalizar los errores en los individuos y no en la organizacin y Gestin del Sistema. El enfoque de Gestin de Calidad Total est basado en una filosofa de participacin: mejoramiento continuo y no slo logro de estndares; calidad como responsabilidad de todos; necesidad de mejorar la organizacin, gestin, financiamiento y operacin del sistema de salud.

CONTROL DE CALIDAD (Quality Control)

Es la medicin de la adecuacin de un producto a una especificacin tcnica o requerimiento. Incluye actividades tcnicas destinadas a mantener bajo control un proceso y eliminar causas que generen comportamientos insatisfactorios en etapas del ciclo de calidad.

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GARANTIA DE LA CALIDAD (Quality Assurance)

Es un programa tcnico destinado a ofrecer a los clientes una prueba previa de la calidad de la organizacin para controlar la calidad de su proceso.

Todas aquellas acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos de calidad establecida. Los requisitos deben reflejar las necesidades del usuario. Sirve como herramienta de gestin. Requiere de una evaluacin permanente.

GESTION DE CALIDAD TOTAL (Total Quality Management)

Es un enfoque sistemtico que moviliza todos los recursos humanos de una organizacin hacia un objetivo nico. Significa realizar adecuadamente, en la primera oportunidad, todas aquellas tareas que culminen en la satisfaccin del cliente y que contribuyen al mejoramiento de los resultados financieros de la organizacin.

Est basado en el aspecto de las relaciones humanas y pretende liberar el potencial creativo.

Se intenta lograr cero fallas y 100% de rendimiento.

Es importante entender que:

No puede haber Garanta de Calidad sin Control de Calidad No puede haber Gestin de Calidad Total, sin aseguramiento o Garanta de Calidad

CALIDAD TOTAL (Total Quality) Es una metodologa de gestin que propicia la manera adecuada de realizar mejoras en la ejecucin de actividades, procesos o servicios para cada nivel de operacin y cada rea funcional de una organizacin, de tal forma que se usen de manera ptima los recursos disponibles. Los pilares bsicos de esta filosofa son:

Visin organizacional. Eliminacin de barreras. Comunicacin. Evaluaciones continuas. Mejoramiento continuo. Relacin proveedor usuario. Potenciacin del proveedor. Capacitacin.

La planificacin estratgica de la calidad est orientada a introducir en la organizacin y en su personal la filosofa de Calidad Total. Es una gua en que se detallan:

Visin. Poltica de Calidad.

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Asignacin de responsabilidades. Sistema de administracin.

Siendo un enfoque de incorporacin reciente a los Servicios de Salud, al igual que la Garanta de Calidad, debe ser modificado y adaptado a circunstancias locales. La decisin final respecto del enfoque a utilizar corresponde a cada grupo. Lo sabio parece ser que el grupo analice los pros y contras de cada modelo y tome de ellos lo que mejor se ajusta a su realidad y necesidades.

JOINER, B.L. FOURTH GENERATION MANAGEMENT, 1994 El concepto de Gestin de Cuarta Generacin de Brian L. Joiner, incluye la idea de la evolucin de la Prctica Administrativa segn estos pasos:

Primera Generacin: Hgalo Ud. mismo Es la forma ms primitiva e intuitiva de administracin. Todava se utiliza en las empresas modernas, pero tiene un alcance muy limitado a tareas menos complejas.

Segunda Generacin: Gestin Directiva. Se basa en el hecho de que el dirigente pueda configurar exactamente lo que debe ser hecho, como hacerlo y ordenar que alguien lo realice. Es la base de la doctrina de Taylor y funcion bien durante toda la primera mitad de este siglo.

Tercera Generacin: Gestin por Resultados. La direccin orienta lo que hay que hacer y cuando, y al ejecutor le cabe la tarea de decidir cmo hacerlo. Es la filosofa que se encuentra involucrada en la Gestin por Objetivos y tuvo una gran importancia a partir del ltimo cuartil de este siglo hasta hoy da. La Gestin por resultados tiene dificultad para dar cuenta de tareas extremadamente complejas o en situaciones de acentuado cambio.

Cuarta Generacin: Es la versin ms moderna de la prctica de la Gestin e involucra, segn Joiner, los siguientes componentes:

Calidad: Una obsesin por satisfacer a los clientes y no como tarea de un grupo especial dentro de la organizacin, sino una tarea de cada uno de sus componentes.

Planteamiento cientfico: Administrar la organizacin como un sistema, desarrollar el enfoque de procesos, basar las decisiones en datos y comprender el fenmeno de variacin.

Trabajo en equipo: creer en la gente, tratar a cada uno con dignidad, confianza y respeto; trabajar segn estrategias gana - gana (win win) y no, gana pierde, en relacin a todos los interesados (proveedores, usuarios) y las comunidades donde se vive y con las que se trabaja.

Dan Ciampa - 1992: habla de la teora del Diamante Administrativo, representado a continuacin:

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1. Optimizacin de los procesos; se pretende lograr: racionalizacin en el uso de los recursos; aumento del rendimiento; simplificacin de los procesos; calidad y eficiencia; disminucin del tiempo; reduccin de costos.

Los mtodos habitualmente usados: aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo (ciclo); reingeniera; bench-marking; innovacin y creatividad; uso de las normas ISO9.000 y otros, en la industria.

2. Clima laboral del ms alto nivel; se pretende lograr: satisfaccin de los proveedores; desarrollo de una cultura de la calidad; desarrollo de valores de la organizacin. Los mtodos usados, en este contexto, son: medicin del Clima Laboral; medicin del Desarrollo Organizacional y Trabajo en equipo.

3. Imperativo Estratgico y Planificacin Estratgica: significa saber dnde estamos? a dnde queremos llegar?

4. En este caso, los mtodos a aplicar son: la administracin por objetivos; el control estratgico, que tiene un carcter preventivo; el benchmarking.

5. Satisfaccin del Usuario: Diagnstico del grado de satisfaccin y Evaluacin sistemtica.

Actualmente se habla de Gerencia Integral, que es el arte de integrar los factores de una organizacin, para lograr que la organizacin cumpla sus objetivos. Un gerente integral debe ser capaz de administrar adecuadamente, los cinco recursos de la organizacin

Recursos Materiales. Recursos Econmico financieros. Recursos Tecnolgicos. Recurso Tiempo.

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Recursos Humanos.

Ms la Cultura de la Organizacin, para que sea efectivamente el Gerente Integral del Siglo XXI. El gerente integral del Siglo XXI, debe ser experto en desarrollo organizacional y por ello debe: Ser ESTRATEGA:

Disear el futuro. Controlar el futuro. Manejar la relacin, organizacin entorno. Tener la visin de la organizacin del maana. Tener clara la Misin, los Objetivos, las Metas.

Ser ORGANIZADOR: Facilitar el trabajo. Hacer las cosas con las personas Pensar en la estructura y los procesos. Administrar recursos. Crear espacios.

Ser LIDER: Recordar que la organizacin est hecha por personas. Tener claro que requiere del apoyo de ellas. Ser un "un buen comunicador" Ser tolerante, comprensivo; establecer un equilibrio entre la tarea y la sensibilidad de las

personas. Influir en el comportamiento del grupo. Tener adaptabilidad (cuando corresponda: autcrata, burcrata, demcrata) Debe anticipar el cambio; promover el cambio.

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UN GERENTE INTEGRAL, ES EMPRESARIO, BUSCA OPORTUNIDADES, NO ES UN FILSOFO

"La calidad de una organizacin tiene sentido, solo si para cada individuo tiene sentido" E. Schein

John R. Hauser y Don Clausing, 1988; Ellos han puesto nfasis en el diseo de los productos. Han aplicado y propuesto lo que se denomina The House of Quality, la Casa de la Calidad, que es la herramienta de diseo de lo que se ha denominado Quality Function Deployment (QFD) que significa Despliegue de las Funciones de Calidad, originado en 1972 en Japn. El fundamento de la casa de la calidad est basado en la creencia de que los productos deben ser diseados para reflejar los deseos y gustos de los clientes, por lo que los ingenieros de diseo y el equipo que manufactura deben trabajar juntos desde que el producto es concebido. Es una suerte de mapa conceptual que proporciona los medios para una planificacin y comunicacin interfuncional. Los directivos han aprendido que el uso de equipos interfuncionales beneficia la calidad del diseo del producto.

CMO SE CONSTRUYE LA CASA DE LA CALIDAD?

Se inicia tratando de conocer lo que los clientes quieren. Sus requerimientos son conocidos bajo el nombre de atributos, los que habitualmente son recogidos usando el lenguaje propio de los clientes, usando incluso clichs.

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Son todos igualmente importantes? Para conocer este aspecto se mide la importancia relativa de cada uno de ellos.

Luego se establece la competitividad respecto de otras empresas similares. Para ello se solicita a los clientes hacer las comparaciones con la competencia. Esta comparacin puede dejar en evidencia, oportunidades de mejora.

El producto, con los atributos establecidos por los clientes, es luego trasformado en cambios de diseo ingenieril, estableciendo qu cambios podran afectar los atributos establecidos por los clientes.

Las caractersticas de ingeniera del producto deben describir el producto en trminos medibles y deben afectar la percepcin del usuario.

Luego es necesario establecer si los cambios van a afectar otras caractersticas del producto.

La Casa de la Calidad no permite que nadie eluda su responsabilidad de hacer decisiones pensadas. Por el contrario provee los medios para que todos participen en el debate.