Modulo_Contabilidad_Gerencial_MCEA.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA

UNAN-MANAGUA

FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA ESTELI

MAESTRÍA EN CONTABILIDAD CON ÉNFASIS EN AUDITORÍA

II Edición

Módulo:

CONTABILIDAD GERENCIAL.

Facilitador:

MSc. Juan Carlos Benavides Fuentes.

MSc. Yasmina Ramírez Sobalvarro.

Estelí, junio 2014.

UNAN Managua / FAREM Estelí Maestría en Contabilidad con énfasis en Auditoría.

Módulo III: Contabilidad Gerencial

ÍNDICE

I. COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES.................................... 1

1.1 GENERALIDADES ................................................................................................................ 1

1.2 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ............................................................................. 4

1.3 EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL ........................................................................... 5

1.4 DATOS RELEVANTES .......................................................................................................... 6

1.5 FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES ..................................................................... 9

1.6 PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES ................................................ 12

II. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y EL BALANCE SCORECARD. ................................ 30

2.1 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ............................................................... 30

2.2 EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 40

III. ANÁLISIS PUNTO DE EQUILIBRIO Y ANÁLISIS DEL COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD. ..... 67

3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 67

3.2 COSTOS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES ....................................................................... 67

3.3 CONCEPTO Y CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................... 68

3.4 CAMBIOS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................ 71

3.5 ANÁLISIS DE COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD. ............................................................... 72

3.6 PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UNA MEZCLA DE PRODUCTOS. .................................... 76

3.7 SUPUESTOS BÁSICOS EN LOS QUE SE APOYAN LOS ANÁLISIS DE CONTRIBUCIÓN Y

DE EQUILIBRIO ............................................................................................................................ 78

3.8 LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y DEL ANÁLISIS DE

COSTO-VOLUMEN-UTILlDAD. ..................................................................................................... 79

3.9 POLÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................... 83

IV. EL EVA (“ECONOMIC VALUE ADDED) O VALOR ECONÓMICO AGREGADO. ..................... 84

4.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 84

4.2 CONCEPTO DE EVA .......................................................................................................... 84

4.3 CÁLCULO DEL EVA. ........................................................................................................... 85

4.4 OTROS ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL EVA. ........................................................... 90

V. OPERACIONES DESCENTRALIZADAS Y CONTABILIDAD POR NIVELES DE

RESPONSABILIDAD ........................................................................................................................ 94

5.1 OPERACIONES DESCENTRALIZADAS ............................................................................. 94

5.2 CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD.................................................. 96

VI. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ..................... 102

6.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE CENTROS DE COSTOS ...................................... 102

6.2 ANÁLISIS DE LA UTILIDAD BRUTA ................................................................................. 106

VII. FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA ..................................................................... 115

7.1 MÉTODOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA ...................................... 116

7.2 COSTOS Y UTILIDADES EN LAS ETAPAS INICIALES DE PRODUCCIÓN. .................... 124

7.3 FIJACIÓN DE PRECIOS DE DOS ETAPAS ...................................................................... 124

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 129


Módulo III: Contabilidad Gerencial página 1

I. COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES.

1.1 GENERALIDADES

Las utilidades son consecuencia de la acción conjunta de variables cuantitativas tales como:

precios, costos volumen y mezcla, que interactúan tanto en el proceso de producción como

en el de ingresos.

La producción combina los elementos del costo en base a un volumen físico de unidades

terminadas de productos o servicios, en un período. Estos elementos, más el conjunto de

variables mencionadas, se combinan en distintas proporciones. Además, existen

restricciones respecto al grado de control sobre ciertas variables, que se refiere a un

determinado nivel de autoridad.

En cualquier circunstancia de la empresa, se necesita conocer y ubicar el nivel de actividad

en el que los ingresos igualan a los costos.

1.1.1 CONTABILIDAD DE COSTOS

En sus inicios la Contabilidad de Costos se limitó al registro, acumulación, clasificación y

aplicación de las operaciones fabriles, con el único objeto de determinar el costo de

producción global y unitario a fin de evaluar los inventarios y determinar los resultados

obtenidos en un ejercicio concluido, es decir, que se refería a los costos realmente incurridos,

a los hoy llamados costos históricos.

Posteriormente, ante la exigencia cada vez más imperante de maximizar el aprovechamiento

de los costos incurridos y de evitar costos innecesarios e injustificados, surge la necesidad

de establecer elementos de comparación sobre la base de lo que se puede esperar que

suceda, estimando las posibles operaciones fabriles y sus posibles costos en base a las

posibles circunstancias futuras, es decir, se predeterminan los costos, se determinan antes

de que sucedan. Conforme se fue desarrollando y especializándose la predeterminación, se

llegó a la estandarización, que es una predeterminación sobre la base de lo que "debe ser" y

a la presupuestación de los costos y el correspondiente control presupuestal.

“La identificación y medición de los costos son de gran importancia para la empresa, ya que

están íntimamente ligados con la planeación, el control y la toma de decisiones”. Por lo tanto

la Contabilidad de Costos se relaciona con la acumulación y el análisis de la información de

costos para uso y ayudar a la gerencia a lograr dichos fines.



1.1.2 TIPOS DE COSTOS

a) Costos estándares y costos presupuestados:

Los costos estándares son aquellos que deberían incurrirse en determinado proceso de

producción en condiciones normales. El costeo usualmente se relaciona con los costos

unitarios de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de

fabricación; cumplen el mismo propósito de un presupuesto.

Los presupuestos muestran la actividad pronosticada sobre una base de costo total más que

sobre una base de costo unitario. La gerencia utiliza los costos estándares y los

presupuestos para planear el desempeño futuro y luego, para controlar el desempeño real

mediante el análisis de variaciones, es decir, la diferencia entre las cantidades esperadas y

las reales.

b) Costos controlables y no controlables:

Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los

gerentes de unidad en determinado periodo. Por ejemplo donde los gerentes tienen la

autoridad de adquisición y uso, el costo puede considerarse controlable por ellos. Los

costos no controlables son aquellos que no administran en forma directa determinado nivel

de autoridad gerencial.

Es decir, los costos que se originaron dentro del departamento en sí y están bajo el control

del jefe de ese departamento, son costos controlables por él. En cambio los costos

recibidos de otros departamentos, quedan fuera de su responsabilidad, son costos no

controlables por el jefe del departamento.

c) Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales:

Un costo fijo comprometido surge, por necesidad cuando se cuenta con una estructura

organizacional básica, es decir, la propiedad, planta y equipo, personal asalariado y demás.

Es un fenómeno a largo plazo que por lo general no puede ajustarse en forma descendente

sin que afecte adversamente la capacidad de la organización para operar, incluso, a un

nivel mínimo de capacidad productiva.

Un costo fijo discrecional surge de las decisiones anuales de asignación para costos de

reparaciones y mantenimiento, costos de publicidad, capacitación para los ejecutivos y

empleados etc. Es un fenómeno de término a corto plazo que, por lo general, puede

ajustarse de manera descendente, que así permite que la organización opere a cualquier

nivel deseado de capacidad productiva, teniendo en cuenta los costos fijos autorizados.

http://www.ntsearch.com/search.php?q=personal&v=56



d) Costos relevantes y costos irrelevantes:

Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos

de acción y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad económica.

Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los

costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. Estos son costos pasados que

ahora son irrevocables, como la depreciación de la maquinaria. Cuando se les confronta

con una selección, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un análisis de toma

de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones.

La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser

relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de una

situación dada determinarán cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes.

e) Costos diferenciales:

Un costo diferencial se determina por la diferencia que se presenta entre los costos de

cursos alternativos de acción sobre una base de elemento por elemento. Si el costo

aumenta de una alternativa a otra, se denomina costo incremental; si el costo disminuye

de una alternativa a otra, se denomina costo decremental.

Cuando se analiza una decisión específica, la clave son los efectos diferenciales de cada

opción en las utilidades de la compañía. Con frecuencia, los costos variables y los

incrementales son los mismos. Sin embargo, en caso de una orden especial, por ejemplo,

se extiende la producción más allá del rango relevante, se incrementarán los costos

variables al igual que los costos fijos totales. En ese caso, el diferencial de los costos fijos

debe incluirse en el análisis de la toma de decisiones junto con el diferencial de los costos

variables.

f) Costos de oportunidad:

Cuando se toma una decisión para empeñarse en determinada alternativa, se abandonan

los beneficios de otras opciones. Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor

alternativa son los costos de oportunidad de la acción escogida.

Puesto que realmente no se incurren en costos de oportunidad, no se incluyen en los

registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propósitos de toma

de decisiones y deben tenerse en cuenta al evaluar una alternativa propuesta.



g) Costos de cierre de planta:

Son los costos fijos en que se incurriría aún si no hubiera producción. En un negocio

estacional, la gerencia a menudo se enfrenta a decisiones de sí suspender las operaciones

o continuar operando durante la temporada muerta. En el periodo a corto plazo es

ventajoso para la firma permanecer operando en la medida en que puedan generarse

suficientes ingresos por ventas para cubrir los costos variables y contribuir a recuperar los

costos fijos.

Los costos usuales de cierre de plata que deben considerarse al decidir si se cierra o se

mantiene abierta son:

Los arrendamientos.

Indemnizaciones por despidos.

Costos de almacenamiento y bodegaje.

Seguros.

Salarios del personal.

1.2 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazos, puede definirse en los términos más

simples como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. En la

mayor parte de las corporaciones con propietarios ausentes (es decir accionistas) a la

gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones económicas

importantes —producción, mercadeo y financieras— las cuales generarán eventualmente

ganancias o pérdidas para la compañía. La toma de decisiones gerenciales es un complejo

proceso de solución de problemas; éste consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas.

La toma de decisiones gerenciales comienza con una etapa de "detección del problema,

pasa por todas éstas hasta llegar a la etapa final de "evaluación después de la decisión".

Estas etapas deben adherirse lo más estrechamente posible si la gerencia espera cualquier

éxito que se derive del proceso de toma de decisiones.

Las siguientes etapas en el proceso de toma de decisiones son:

a) Detección e identificación del problema

b) Búsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo

modelo

c) Definición general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido

d) Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el

problema y análisis de aquellos datos relativos a las alternativas

e) Selección e implementación de una solución óptima que sea consistente con las

metas de la gerencia

http://www.ntsearch.com/search.php?q=personal&v=56



f) Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación que suministre a la

gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de acción escogido en la

solución del problema

1.3 EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega un papel

decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final, que es prerrogativa de la

gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar la información necesaria en

cada una de las etapas del proceso para la solución de problemas.

En la etapa 1, el contador gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un

sistema de información y control que sea capaz de detectar e identificar problemas. Informes

de análisis de variaciones por unidad estándar, de estudio de variaciones de utilidad bruta y

de control estadístico de la calidad, son tres ejemplos de los reportes generados en un

sistema de información y control. Un sistema ideal de información y control supervisará en

forma minuciosa el ambiente tanto interno como externo de la compañía y alertará al

contador gerencial ante la existencia de un problema lo más pronto posible, cuando la

solución de éste es mucho más fácil de lograr y poner en práctica.

En la etapa 2 el contador gerencial que se ha familiarizado con las características del

problema, debe determinar si un modelo existente, como uno de hacer / comprar o uno de

orden especial, es apropiado. De no ser así, él debe desarrollar y probar un nuevo modelo.

Éste debe adaptarse a la naturaleza específica del problema e infortunadamente puede no

ser utilizable en el futuro.

En la etapa 3, el contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las

alternativas fiables. Cada una será finalmente "integrada" al modelo escogido y sometida a

prueba para ver su favorabilidad. Por tanto, la ausencia de una sola opción podría llevar

fácilmente a una toma de decisiones inferior a lo ideal.

En la etapa 4, el contador gerencial enfrenta probablemente su tarea más importante. La

calidad de la información obtenida del proceso de toma de decisiones está en función de la

calidad de la información entregada (es decir, datos relevantes) dentro del modelo. La

inclusión de un concepto irrelevante o la omisión de uno relevante puede llevar a una

decisión errónea y a veces muy costosa.

En la etapa 5, el contador gerencial prepara un informe donde la información de las cuatro

etapas anteriores se reúne y se resume para la gerencia. En este reporte se intenta facilitar

la selección de la gerencia y la implementación de una solución óptima. Debe seleccionarse

un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en el cual ésta pueda



comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes (etapa 4) para cada una de las

alternativas (etapa 3) del modelo escogido (etapa 2) para resolver el problema detectado

(etapa 1). Si el reporte no es comprensible, el proceso de solución de problemas será un

fracaso y el contador gerencial será el responsable.

En la etapa 6, el contador gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a la

decisión.

Tres elementos de información son necesarios en este tipo de evaluación de la efectividad de

una decisión. Primero, antes de poner en práctica la decisión debe desarrollarse un conjunto

de estándares para poder comparar el desempeño real. Segundo, los datos sobre

desempeño real deben estar disponibles sobre una base periódica de manera que pueda

hacerse una comparación progresiva con los estándares. Tercero, suponiendo que no se

alcancen las metas de la gerencia, una revisión o terminación puede ser conveniente si los

beneficios proyectados de hacerlo así superan sus costos proyectados.

1.4 DATOS RELEVANTES

Los datos relevantes son el único y más importante elemento en esta serie de enfoques para

la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las entradas de información

provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de

solución de problemas.

Por lo general, los datos relevantes son costos1 e ingresos relevantes que podrían tenerse en

cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la selección de dos o más

alternativas. Sólo aquellos costos e ingresos aun por incurrir (es decir, costos e ingresos

futuros) que diferirán entre dos o más opciones, son relevantes en la toma de decisiones.

Así, los costos e Ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos:

a) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará, respectivamente, en el

futuro,

b) El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas.

Estos costos e ingresos relevantes son también comúnmente llamados costos e ingresos

diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, es más apropiado denominarlo

costo incremental. y si un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o

ingreso decremental.

1 Hay varios términos que con frecuencia se utilizan indistintamente con costo relevante, como costo evitable y

costo escapable.



Por otra parte, los costos2 e ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la

elección de una alternativa con respecto a la otra. Un ejemplo perfecto de un elemento

irrelevante es un Costo Hundido. Este es un costo que ya ha sido incurrido como resultado

de una decisión pasada, por ejemplo, el precio de compra de US$100,000 de un activo no

depreciable y no utilizable adquirido 10 años es un costo hundido. Si el activo de

US$100,000 puede; 1) venderse como desechado en US$30,000, o 2) actualizarse a un

costo de US$5,000 y luego venderse por US$37,000, los US$100,000 de un costo hundido

continuarán incurriéndose sin importar cuál se selecciona de las dos alternativas.

Si se escoge la alternativa 1, la compañía estará en mejores condiciones en US$30,000 (en

oposición al hecho de mantener el activo); y si se opta por la alternativa 2 (en oposición al

hecho de mantener el activo), la compañía estará en mejores condiciones en US$32,000

(US$37,000 de ingreso relevante menos US$5,000 de costo relevante).

Sin duda, la alternativa 2 es el mejor curso de acción. No obstante, ésta podría ser

rechazada por el gerente que no comprenda la naturaleza del costo hundido. Es decir, si por

error la gerencia resta a los US$100,000 de costo hundido los US$32,000 del ingreso

relevante de la alternativa 2, una "pérdida” insignificante (y falsa) de US$68,000 bien podría

llevar al rechazo de una opción que en circunstancias beneficiaría a la compañía. Debe

tenerse mucho cuidado cuando se trata de costo hundido, o cualquier otro costo irrelevante

en este caso. Si la gerencia no comprende y, por consiguiente hace mal uso de los costos

irrelevantes, éstos sólo pueden generar una toma de decisiones no funcional.

Es importante recalcar que la relevancia no es un atributo de un costo o ingreso en particular.

El costo o ingreso idéntico puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra.

El siguiente ejemplo simple ilustrará los datos relevantes e irrelevantes.

Compañía ABC es un minorista que vende 10,000 unidades del producto Q a US$100 por

unidad en un almacén cuyo costo de construcción fue de US$500,000 hace dos años.

Compañía ABC está considerando tres alternativas:

a) continuar la compra de 10,000 unidades de producto Q de su proveedor doméstico a

US$70.00 la unidad;

b) comprar el producto Q a un fabricante extranjero a US$60 por unidad, o

c) manufacturar el producto Q a un costo por absorción total estimado de US$50 por

unidad.

2 Hay varios términos que con frecuencia se utilizan indistintamente con costo irrelevante, como costo inevitable

y costo inescapable



Se espera que ninguna de las tres opciones afecte la cantidad de unidades vendidas. Sin

embargo, Compañía ABC está planeando aumentar su precio de venta a US$105 si la

alternativa b se adopta debido a los riesgos percibidos que se asocian a la importación del

producto Q.

Solución:

La cantidad de unidades vendidas (100,000 unidades):_______________________.

El costo de US$ 500,000 del almacén que se depreciará: ______________________.

El precio de venta: _____________________________________________________.

El precio de compra o el costo de manufactura del producto Q: __________________.

Un aspecto extremadamente importante en la toma de decisiones es el costo de oportunidad.

Un costo de oportunidad se define como los beneficios sacrificados al tener que rechazar la

siguiente mejor alternativa. Calcular el costo de oportunidad para la siguiente mejor opción

implica que la persona que tomaba decisión haya realizado una evaluación de las demás

opciones disponibles y que se ha seleccionado la mejor mediante comparación con el curso

de acción propuesto.

Puesto que los costos de oportunidad no se incurren en realidad —son eminentemente

costos de toma de decisiones— nunca se registran en los libros de contabilidad. Son, sin

embargo, costos relevantes para propósitos de toma de decisiones y se considerarán en la

evaluación de una alternativa propuesta.

Por ejemplo, una compañía está considerando una inversión de US$100,000 para comprar

equipo adicional que incrementará su capacidad productiva. El costo de oportunidad de

incrementar la capacidad productiva es la utilidad sacrificada por no invertir los US$100,000

en la próxima mejor alternativa. La compañía podría invertir los US$100,000 en una empresa

riesgosa de bienes raíces y recibir un rendimiento (retomo) anual de US$15,000, de manera

que el costo de oportunidad es de US$15,000 por año. Si el ingreso anual que puede

devengarse de la compra de equipo adicional es mayor que el costo de oportunidad de

US$15,000, entonces la compañía debe buscar un incremento en su capacidad productiva.

Sin embargo, si el ingreso anual es menor que el costo de oportunidad de US$15,000,

entonces se debe seguir la inversión de los US$100,000 en una empresa riesgosa de bienes

raíces. Algunas personas pueden preguntarse por qué los US$100,000 no se invierten en un

proyecto diferente que genere un rendimiento mayor que los US$15,000 de la empresa

riesgosa de bienes raíces.

No hay otro proyecto puesto en consideración que pueda devengar más de los US$15,000

de la empresa riesgosa de bienes raíces porque un costo de oportunidad debe calcularse

para la siguiente mejor opción Si un costo de oportunidad no se calcula para el siguiente



mejor curso de acción no tendría valor en la toma de decisiones porque la persona que toma

la decisión no sabe si existe otra alternativa preferible a la propuesta.

1.5 FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES

En el análisis del papel del contador gerencial en la etapa 5, se mencionó la elaboración de un informe necesario para la gerencia en la selección e implementación para la solución óptima de un problema. La función del reporte es reunir y resumir toda la información acumulada en las cuatro etapas precedentes. Existen tres modelos comúnmente utilizados para este informe:

a) Formato de costo total. Los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presentan para cada alternativa.

b) Formato de costo diferencial. Los costos e ingresos relevantes se presentan para cada opción.

c) Formato de costo de oportunidad. Los costos e ingresos relevantes más los costos de oportunidad se presentan para un curso único de acción.

Cada uno de los tres modelos suministrará a la persona que toma las decisiones, la misma

solución al problema. Sin embargo, el contador gerencial escogerá el más apropiado a los

hechos del problema y que transmita información de la manera más comprensible a la

gerencia.

Se utilizará un ejemplo para ilustrar los tres modelos. Una empresa, que trabaja a su máxima

capacidad, fabricó un total de 100,000 unidades con los siguientes costos unitarios:

Materiales directos C$ 20

Mano de obra directa 15

Costos indirectos de fabricación variables 25

Costos indirectos de fabricación fijos 30

Costo total de fabricación C$ 90

La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y la empresa sólo vendió 50,000

unidades al precio regular de venta de C$125 por unidad y 20,000 unidades a un precio de

venta significativamente reducido de C$80 por unidad. Con poca o ninguna probabilidad de

venta de las 30,000 unidades restantes el próximo año y al no estar dispuesta a llevarlas al

inventario, la empresa estudia las siguientes alternativas:

Desechar las unidades con un precio de venta de C$20 por unidad y costos de

colocación de C$5 por unidad.

Remodelar las unidades con precio de venta de C$40 por unidad y con costos de

fabricación de C$6 por unidad para materiales directos, C$7 por unidad para mano de

obra directa y C$ 9 por unidad para costos indirectos de fabricación variables.



El primer formato muestra los costos e ingresos relevantes e irrelevantes para cada propuesta, presentado así:

FORMATO DE COSTO TOTAL

ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR

Precio de venta C$ 20 Precio de venta C$ 40

Menos: Costos de colocación C$ 5 Menos: Materiales directos C$ 6

Costos Hundidos 90 95 Mano de obra directa 7

Pérdida C$ (75) CIF Variables 9

Costos Hundidos 90 112

Pérdida C$ (72)

Obsérvese que el costo irrelevante de C$90 es un costo hundido y representa el costo

incurrido para fabricar las unidades. En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe

aparecer en un análisis de todas y cada una de las alternativas. Si se utiliza un formato de

costo total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o más de las

alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisión incorrecta. Por tanto, el

contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa un modelo de costo total.

El segundo formato presentará los costos e ingresos relevantes para cada curso, presentado

así:

FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL

ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR

Precio de venta C$ 20 Precio de venta C$ 40

Menos: Costos de colocación 5 Menos: Materiales directos C$ 6

Utilidad C$ 15 Mano de obra directa 7

CIF Variables 9 22

Utilidad C$ 18

Adviértase que en un modelo de costo diferencial, el costo hundido de C$90 no aparece en el

análisis de ninguna de las dos alternativas. Hasta cierto punto, este modelo es superior a un

formato de costo total. En el primero (formato de costo total), hubo una pérdida de C$75

asociada con la alternativa de desechar y una pérdida de C$72 asociada con la alternativa de

remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente que los C$90 de costo hundido que

aparecen en ambos análisis representan un costo irrelevante, puede rechazar ambas

opciones. Tal decisión, sin embargo, no estará de acuerdo con los mejores intereses de la

empresa. Si ambas alternativas, desechar y remodelar, se rechazan, la compañía perdería

C$2,700,000 (C$90 por unidad x 30,000 unidades). Al aceptar la alternativa de desechar,

como se indica en el modelo de costo diferencial, la compañía puede amortiguar su pérdida

en C$450,000 (C$15 por unidad x 30,000 unidades); o si acepta la alternativa de remodelar,

como se muestra en el modelo de costo diferencial, la compañía también puede amortiguar

su pérdida en US$540,000 (C$18 por unidad x 30,000 unidades). Por tanto, se recomienda

un formato de costo diferencial si la gerencia se siente incómoda con un modelo de costo

total o si probablemente no comprende la información incluida allí.



El tercer formato presenta los costos e ingresos relevantes más costo de oportunidad para un

solo curso de acción. Si se escoge la alternativa de desechar, por ejemplo, el análisis

aparecería así:

FORMATO COSTO DE OPORTUNIDAD ALTERNATIVA DE DESECHAR Precio de venta C$ 20 Menos: Costos de colocación C$ 5

Costos de oportunidad* 18 23

Desventaja de desechar C$ (3)

*Cálculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar Ingreso relevante C$ 40 Menos: Costo relevante 22 Ingreso relevante C$ 18

De los tres modelos, un formato de costo de oportunidad es más eficiente (especialmente

cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto

está en función del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo se

supone que la gerencia posee algún grado de complejidad en la contabilidad gerencial, de

manera que comprende a cabalidad los conceptos análogos de relevancia versus

irrelevancia y de ingreso sacrificado (es decir, costo de oportunidad).

El análisis de la alternativa de desechar produjo una desventaja de C$3. De haber escogido

la alternativa de remodelar, por ejemplo, la solución sería como sigue:

ALTERNATIVA DE REMODELAR

Precio de venta C$ 40 Menos: Materiales directos C$ 6

Mano de obra directa 7

CIF Variables 9

Costos de oportunidad* 15 37

Ventaja de remodelar C$ 3

*Cálculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar Ingreso relevante C$ 20 Menos: Costo relevante 5 Ingreso relevante C$ 15

En esta sección se han estudiado tres posibles formatos que el contador gerencial puede

utilizar en la preparación del informe requerido por la gerencia con el fin de seleccionar e

implementar la solución óptima de un problema. En cada caso - el formato de costo total, el

de costo diferencial y el de costo de oportunidad- hubo una ventaja de C$3 por unidad para

la empresa para remodelar sus 30,000 unidades. Además, a medida que se resuelvan más

problemas en este capítulo, será evidente que una solución por unidad (tal como se usó en

este problema) es preferible a una solución de valor total en dólares.



1.6 PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES

Normalmente se presentan algunos de estos cinco problemas comunes en la toma de

decisiones:

Aceptar una orden especial

Hacer o comprar

Eliminar una línea de producto

Mezclar productos o servicios, restricción única

Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto

1.6.1 DECISIÓN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL

Con frecuencia los fabricantes producen artículos bajo su nombre de marca o el de una

cadena de almacenes. Los productos vendidos a las cadenas a menudo se modifican

ligeramente y se venden a precios más bajos que aquellos que llevan el nombre del

fabricante. Además de producir y vender sobre una base regular, algunas veces una firma

está en posición de aceptar una orden especial para sus productos a un precio por debajo de

lo normal. En el término a corto plazo, una firma incrementar sus utilidades globales

aceptando órdenes a "precios" es decir, ingreso diferencial que exceden sus costos

diferenciales. Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se componen

solo de costos variables, aunque no siempre son relevantes para la decisión. Por ejemplo,

las comisiones por ventas son costos variables pero usualmente no se pagan en una orden

especial y, por consiguiente, serían irrelevantes para la decisión de la orden especial.

Para una orden especial, los costos fijos por lo general no se tienen en cuenta puesto que,

aunque son costos futuros se incurrirán bien sea que se acepte o no la orden especial. Los

costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un análisis de solución de problemas

sólo cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro debido a la decisión

específica de aceptar el negocio adicional. Si la orden especial incrementa el nivel de

actividad productiva de la fábrica hasta el punto de requerir en forma adicional supervisión,

planta, equipo, seguros, impuesto a la propiedad, etc., esos costos fijos son relevantes,

Generalmente, una orden especial podría aceptarse si:

El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.

Las instalaciones para utilizar en la orden especial están ociosas y no tienen otro uso

alternativo más rentable.

La orden especial no altera el mercado de la producción regular de la firma.

El énfasis debe hacerse en los efectos que una orden especial tendrá sobre las ventas

futuras de la firma a precios regulares (requerimiento 3). Los consumidores potenciales

pueden tomar ventajas de productos que se ofrecen a precios reducidos por parte del cliente



de la orden especial, en vez de comprar el producto bajo el nombre de marca de la

compañía. Además, los clientes existentes pueden llegar a disgustarse por la política de la

empresa y si no se les ofrece precios reducidos pueden suspender sus compras futuras y

actuales.

CASO: EMPRESA DE ARTESANÍAS

Una empresa nacional fabricante de artesanías, se le solicitó que venda exactamente 2,000

unidades para una tienda de descuento de artículos nacionales localizada en Managua a

C$100.00 cada artesanía. La empresa no pondría su nombre en esta orden especial, y el

distribuidor, por tanto, vendería las artesanías por debajo de su precio minorista normal. La

capacidad total para la empresa es de 25,000 artesanías al año. El pronóstico de ventas de

la compañía para este año, excluyendo la orden especial es de 20,000 artesanías a un precio

de venta de C$143.75 por unidad. El estado de ingreso presupuestado de la empresa, es:

UNITARIO TOTAL C$

Ingresos por ventas (20,000 pares) C$ 143.75 2,875,000

Costo de ventas:

Materiales directos 37.50 750,000

Mano de obra directa 31.10 622,000

CIF (40% variables) 34.45 689,000

Total costo de ventas 103.05 2,061,000

Utilidad Bruta C$ 40.70 C$ 814,000

Gastos de venta y administración 27.50 550,000

Utilidad Neta C$13.20 C$ 264,000

La única porción variable de los gastos de venta y administración es el 12% de comisiones

que no sería pagada sobre la orden especial. ¿La empresa debería aceptar la orden

especial?

Solución:

Análisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad):

Ingreso incremental C$ 100.00

Costo incrementales:

Materiales directos 37.50

Mano de obra directa 31.10

CIF Variables (40% x 34.45) 13.78

Total de costos incrementales 82.38

Utilidad incremental C$17.62



La empresa incrementaría sus utilidades globales en C$35,240 (2,000 unidades x C$17.62 por unidad) si acepta la orden especial. Por tanto sería ventajoso hacerlo. En esta solución de la decisión de la orden especial de la empresa se ignoró un problema bastante común: una carencia de suficiente capacidad productiva. Veamos esta situación: Ejemplo: Supóngase ahora que la empresa opera a un nivel de capacidad productiva de 24,000

artesanías (con una capacidad ociosa igual a 1,000 pares de zapato). Existen ahora dos

posibles alternativas para tener en cuenta en una decisión de aceptar o rechazar la orden

especial para 2,000 unidades de artesanías, con base en el supuesto de que el cliente de la

orden especial no aceptará menos de 2,000 artesanías. La primera alternativa posible exige

una reducción de ventas regulares a clientes de 24,000 a 23,000 unidades de artesanía, así

que la orden especial de 2,000 artesanías podría fabricarse sin tener que exceder la

capacidad plena.

La segunda alternativa sería expandir la capacidad de la planta en forma temporal para

producir las "segundas" 1,000 unidades (mientras las "primeras" 1,000 unidades vienen de la

capacidad ociosa).

Solución

Análisis del costo de oportunidad de la orden especial.

Ingreso incremental (2,000 x C$100) C$ 200,000.00


Materiales directos (2,000 x C$ 37.50) C$ 75,000

Mano de obra directa (2,000 x C$ 31.10) 62,200

CIF Variables (2,000 x 40% x C$ 34.45) 25,560

Costo de oportunidad* 61,370

Total de costos incrementales 226,130

Utilidad decremental C$ (26,130)

*Cálculo del costo de oportunidad de no vender las 1,000 artesanías a clientes regulares

Ingreso relevante (1,000 x C$ 143.75) C$ 143,750

Menos: Costos relevantes (1,000 x C$ 82.38) 82,380

Utilidad relevante C$ 61,370

Materiales directos C$ 37.50

Mano de obra directa 31.10

CIF Variables (40% x 34.45) 13.78

C$ 82.38



El primer curso alternativo de acción -reducir las ventas regulares a clientes en 1,000

artesanías- no es una solución viable para la empresa, porque estaría en peor situación en

C$26,130. El elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de

oportunidad) de US$61,370 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular las

1,000 unidades fuera de los 24,000 actualmente vendidos a clientes regulares.

La segunda y posible opción demanda una expansión temporal en la capacidad productiva,

desde un nivel de capacidad total corriente igual a 25,000 unidades a un nivel de capacidad

productiva ampliada igual a 26,000, posiblemente adquiriendo en arrendamiento a corto

plazo instalaciones sin uso de otra compañía.

Ingreso incremental (2,000 x C$100) C$ 200,000.00


Materiales directos (2,000 x C$ 37.50) C$ 75,000

Mano de obra directa (2,000 x C$ 31.10) 62,200

CIF Variables (2,000 x 40% x C$ 34.45) 25,560

CIF Fijos (1,000 x 60% x C$ 34.45) 20,670

Total de costos incrementales 185,430

Utilidad incremental C$ 14,570

Esta alternativa -expandir temporalmente la capacidad de planta en 1,000 artesanías- es una

solución viable para la empresa, porque estaría en mejores condiciones en C$14,570.

Como se esperaba, los costos de fabricación variables son costos relevantes; es importante

observar, sin embargo, que la parte de los costos indirectos de fabricación fijos también son

costos relevantes en el contexto de este conjunto particular de circunstancias. La capacidad

productiva total es normalmente igual a 25,000 unidades. Las ventas regulares a clientes son

iguales a 24,000 pares. La manufactura del primer lote de 1,000 unidades de la capacidad

existente no exige incurrir ningún costo indirecto de fabricación fijo adicional. La misma

cantidad total de costos indirectos de fabricación fijos se incurrirá, bien sea que se fabriquen

24,000 o 25,000 unidades.

Sin embargo, éste no será el caso si la capacidad productiva de la planta se expande

temporalmente para ajustar la manufactura de un segundo lote de 1,000 unidades. Además

de los costos variables de manufactura por incurrir en la producción de las 1,000 unidades,

también tendrá entonces que incurrirse en costos indirectos de fabricación fijos. Los costos

indirectos de fabricación fijos son costos relevantes puesto que si la empresa elige no

expandir su capacidad productiva, no habrá que incurrir en adicionales costos indirectos de

fabricación fijos. Son simplemente un costo relevante en esta situación al igual que los costos

variables de manufactura.



Debe considerarse un punto final. Supóngase que no es posible para la empresa expandir de

manera temporal su capacidad productiva. La gerencia entonces tendrá que estudiar la

posibilidad de una expansión permanente en la capacidad productiva. Obviamente, tal

decisión no puede basarse en una orden especial única. Por el contrario, una expansión

permanente de la capacidad productiva sería aceptable para la gerencia siempre que haya

una seguridad razonable de que pueda hacerse uso de las instalaciones extras cada año, de

tal manera que los ingresos relevantes anuales por devengar excedan los costos relevantes

anuales por incurrir.

1.6.2 DECISIÓN DE HACER O COMPRAR

Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de

escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta

elección se conoce como la decisión de hacer o comprar. Frecuentemente, los componentes

manufacturados pueden producirse con costos increméntales más bajos que los cargados

por los proveedores externos. Si una firma produce de manera tan económica como los

proveedores potenciales, es posible ahorrar la utilidad que normalmente ganaría un

proveedor. Además del incentivo de la utilidad, las compañías a veces deben producir sus

propios componentes porque dudan de la confiabilidad de los proveedores externos en

términos de estabilidad económica y capacidad de despachar en forma constante y a tiempo

para satisfacer los programas de producción. También con frecuencia se considera que al

producir internamente, una compañía puede obtener una mejor calidad del producto de la

que recibe en la actualidad de fuentes externas. Existen casos, sin embargo en que los

proveedores en mercados competitivos pueden proveer partes a precios más bajos y/o

mayor calidad que la que puede obtenerse de la producción interna.

Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisión de hacer o comprar, tanto los

estándares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para ambas

alternativas. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo

total de elaborar el producto en la misma condición y en el mismo sitio como si se fabricara

internamente, y no sólo el precio de compra. Ejemplos de costos adicionales relevantes que

deben incluirse en la opción de compra son transporte, inspección de recepción, seguro y

costos de pedido. Los costos relevantes de la alternativa de hacer incluyen los costos

increméntales de fabricación, como materiales directos, mano de obra directa y gastos

indirectos de fabricación variables. Los costos filos asignados que permanecen invariables en

total, bien sea que el componente se compre o se fabrique internamente son irrelevantes en

una decisión de hacer o comprar. Existen costos futuros que se incurrirán sin importar la

opción que se acoja. Si una inversión de capital es necesaria a fin de hacer el componente,

los costos adicionales, fijos o variables, deben tenerse en cuenta en el análisis de la

alternativa de hacer.



Otro aspecto cuantitativo que debe examinarse es la posibilidad de usos alternativos de la

capacidad ociosa. Productos nuevos, en lugar del componente, podrían manufacturarse; su

ingreso relevante entonces consideraría el costo de oportunidad de hacer los componentes.

Como alternativa, si el equipo o espacio que no se utiliza puede otorgarse en leasing o

arrendarse, el ingreso resultante podría estimarse como costo de la oportunidad de la

decisión de hacer.

Hay más factores para tener en cuenta, además de los efectos cuantitativos de las

alternativas. Un factor cualitativo importante que la gerencia debe estudiar es la habilidad

que se requiere si se selecciona un determinado curso de acción. Una compañía puede

hacerlo mejor concentrándose en aquellas áreas donde tiene capacidades únicas y un

historial de experiencia y éxitos, en vez de caer en la "podemos hacerlo más barato sobre el

papel".

Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el análisis. Primero, los clientes pueden

objetar los componentes que se hacen externamente y esto generaría una pérdida en las

ventas Segundo, si la firma produce componentes sólo cuando hay capacidad no utilizada,

corre el riesgo de perder las relaciones actuales con los proveedores. Esto puede dificultar la

recepción de los componentes hechos externamente cuando no pueden producirse de

manera interna debido a una carencia de la capacidad productiva disponible.

EJEMPLO 1. La empresa Puros del Norte, S.A. está considerando hacer sus propios moldes

para puros, que adquiere corrientemente a US$35 por unidad. Este precio de compra no

incluye los costos de pedido, e inspección los cuales Puros del Norte estima sean de US$2

por unidad. Puros del Norte cree que puede fabricar unidades requeridas a un costo más

bajo del que paga actualmente al proveedor externo, los costos relevantes tanto para

producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes:

Análisis del costo diferencial para 650 moldes de madera

Costo total de hacer US$

Costo total de compra US$

Materiales directos (650 x US$ 20.25*) 13,162.50

Mano de obra directa (650 x US$10.00*) 6,500.00

Costos indirectos de fabricación variables (650 x US$5.00*) 3,250.00

Precio de compra (650 x US$35) 22,750.00

Costos de pedido, recepción e inspección (650 x US$2.00) 1,300.00

Total de costos relevantes 22,912.50 24,050.00

Ventaja de la alternativa de hacer 1,137.50

24,050.00 24,050.00



¿Qué decisión se toma?

Suponga que las instalaciones de Puros del Norte permanecen ociosas si no fabrican los

moldes; la empresa incrementaría su ingreso total en US$ 8,125 haciendo el componente en

vez de comprarlo.

EJEMPLO 2. Si se supone que la empresa Puros del Norte podría utilizar su capacidad

ociosa para manufacturar una nueva línea de producto en lugar de producir los moldes de

madera, el ingreso relevante de la nueva línea de producto debe considerarse un costo de

oportunidad de la decisión de hacer. Suponga ahora que los datos de costos e ingresos

estimados para bastidores (un nuevo producto) son como sigue:

Análisis del costo diferencial para 4,800 bastidores (base total en dólares)

Ingreso incremental (4,800 x US$31.25) US$150,000

Costos incrementales:

Materiales directos (4,800 x US$10.00) US$ 48,000

Mano de obra directa (4,800 x US$12.25) 58,800

CIF variables (4,800 x US$5.00) 24,000

Total de costos incrementales US$ 130,800

Ingreso incremental US$ 19,200

¿Qué decisión tomaría?

La firma se beneficiaría en US$18,062.50 (19,200 – 1,137.50) si elige comprar los 650

moldes de madera y adicionar la nueva línea de producto (bastidores) en vez de fabricar los

moldes de madera.

ALTERNATIVAS

HACER COMPRAR

Costo total de comprar los moldes de madera 24,050.00

Costo incremental de fabricar los moldes de madera 22,912.50

Costo de oportunidad de fabricar bastidores 19,200.00

Total de costos relevantes US$ 42,112.50 US$ 24,050.00

Ventaja de la alternativa de comprar 18,062.50

US$ 42,112.50 US$ 42,112.50



1.6.3 DECISIÓN DE ELIMINAR UNA LÍNEA DE PRODUCTO

Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse si al hacerlo, la reducción (o

ahorro) en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el

impacto de descontinuar la línea de producto sobre las restantes de la compañía y la

habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa. A

menudo, la eliminación de una línea de producto no causa disminución en las ventas de

otras líneas. Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben analizarse antes de llegar

a una decisión de retirar una línea de producto.

El siguiente ejemplo pertenece a la segmentación por línea de producto. El mismo formato

podría usarse para evaluar los diferentes tipos de segmentación, como por divisiones,

territorios o servicios suministrados. Por lo general, el enfoque del costo diferencial se usa

para definir si debe eliminarse o no una línea de productos.

EJEMPLO. Sedal fabricante de productos para el cuidado del cabello, fabrica tres productos

para el cabello. Del análisis elaborado por tipo de producto dio los siguientes resultados:

LÍNEAS DE PRODUCTOS

Champú Enjuague

final

Acondicionador Total

Ingreso por concepto de ventas 500,000 300,000 400,000 1,200,000

Costos variables 270,000 202,000 220,000 692,000

Margen de contribución 230,000 98,000 180,000 508,000

Costos fijos:

Controlables (Atribuibles a la línea) 56,000 59,000 45,000 160,000

No controlables* 100,000 60,000 80,000 240,000

Total 156,000 119,000 125,000 400,000

Utilidad (pérdida) 74,000 (21,000) 55,000 108,000

*Asignados con base en la cantidad total en dólares por concepto de ventas.

¿Cuál es la decisión que tomaría y que impacto financiero tendría?

Solución:

Con base en el anterior estado de ingresos de líneas de producto parece que al eliminarse la

línea de producto de enjuague final, Sedal, ahorraría 21,000 al año. Sin embargo, un análisis

del costo diferencial conduce a una conclusión totalmente diferente:



Análisis del costo diferencial de eliminar la línea de producto de enjuague final:

Beneficios:

Costos variables evitables US$ 202,000

Costos fijos controlables evitables 59,000

Total de costos evitables US$ 261,000

Pérdidas:

Disminución del ingreso (300,000)

Desventaja de eliminar la línea de producto de enjuague final US$ (39,000)

Solución alternativa

Utilidad total de la compañía antes de eliminar la línea de producto de enjuague final

US$ 108,000

Utilidad después de eliminar el producto de enjuague final:

Ingreso por concepto de ventas (US$1.200.000 - US$300.000)

US$ 900,000

Costos variables (US$692.000 - US$202.000) 490,000

Margen de contribución US$ 410,000

Costos fijos:

Controlables (A la línea) (US$160.000 - US$59.000) US$ 101,000

No controlables 240,000 341,000

Utilidad después de eliminar la línea de producto de enjuague final

69,000

Disminución en la utilidad total de la compañía US$ 39,000

Sedal, debe descontinuar la línea de producto sólo si el costo de oportunidad de usar el

espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso decremental de

US$39,000.

En los problemas examinados de "orden especial" y "hacer o comprar", los costos relevantes

fueron básicamente costos variables, como usualmente será el caso si existe capacidad

productiva ociosa. En este problema de eliminación de una línea de producto, encontramos

por primera vez que la compañía ya no incurre en costos fijos controlables si se descontinúa

el producto de enjuague final. Los costos fijos no controlables que son asignados a cada

línea de producto con base en la cantidad en dólares por concepto de ventas totales, no se

afectarían por una decisión de retener o no alguna o las tres líneas de producto.

Es importante comprender que el comportamiento del costo, de por sí, no determina

automáticamente cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes. Los hechos específicos

y la naturaleza inherente de cada tipo de problema guiará al contador gerencial en la

determinación vitalmente importante de los datos relevantes.



Al tratar con problemas de toma de decisiones, es importante: 1) estudiar todos los hechos

suministrados en un problema dado tan cuidadosamente como sea posible, y 2) determinar

cuáles costos (variables y/ o fijos) e ingresos serán costos o ingresos futuros que diferirán

entre opciones. La separación de los datos relevantes de los irrelevantes es una de las

tareas más interesantes y desafiantes para el contador gerencial.

1.6.4 DECISIÓN DE MEZCLAR PRODUCTOS O SERVICIOS: RESTRICCIÓN ÚNICA.

Si una compañía elabora productos múltiples usando instalaciones independientes para cada

producto, no enfrenta un problema de mezcla de producto. Cada producto individual puede

fabricarse si puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de las instalaciones

por separado. Sin embargo un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican

productos múltiples en una instalación común, Por consiguiente es probable que un

fabricante enfrente una o más restricciones; estas limitaciones pueden ser los escasos

recursos disponibles como una cantidad fija de horas-máquina disponibles o una cantidad fija

de unidades disponibles de materiales directos. La gerencia tendrá que tomar una decisión

en cuanto a la combinación óptima de productos que va a manufacturar a la luz de las

limitaciones de producción.

Es importante anotar que el problema de la mezcla de productos no es exclusivo de los

fabricantes. Es una situación que continuamente enfrentan los comerciantes, como también

las organizaciones que prestan servicios. Por ejemplo, un almacén minorista puede tener que

decidir cuántas líneas de productos llevar dentro de las restricciones de una cantidad fija de

espacio disponible; y un hospital puede tener e decidir cuántos pacientes admitir para

tratamiento dentro de las limitaciones de una cantidad fija camas disponibles.

Cuando existe más de una restricción, debe utilizarse un modelo más complejo que es una

técnica de investigación de operaciones muy poderosa llamada programación lineal. Sin

embargo, cuando existe sólo una limitación la solución al problema de la mezcla de

productos simplifica en gran parte.

Bajo el supuesto de que la producción y las ventas no pueden exceder la capacidad máxima

de las instalaciones comunes, los costos fijos de venta y manufactura no se afectan por la

cantidad total de unidades de cada producto en la solución óptima.

Los costos e ingresos relevantes, por tanto, consisten en los precios de venta por unidad de

cada producto y los costos variables de fabricación y venta por unidad de cada producto

respectivamente. Así, el margen de contribución por unidad es igual, en esencia, al ingreso

relevante para cada producto.



EJEMPLO. La firma internacional de contadores públicos MLC presta servicios en las

siguientes áreas tradicionales: auditoria, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial

(SAG). A continuación se presentan los costos e ingresos relevantes para cada tipo de

trabajo:

AUDITORÍA ASESORÍA TRIBUTARIA SAG

Honorarios de contratos 5,000 2,000 8,000

Costos variables 3,000 600 5,000

Margen de contribución 2,000 1,400 3,000

Índice de margen de contribución* 40% 70% 37.5%

*Margen de contribución ÷ ingreso

A partir de una inspección inicial de los datos relevantes, parecería que la firma de

contadores Públicos MLC dedica sus energías a los contratos SAG, lo cual genera un

margen de contribución de US$3,000 con respecto al margen de contribución de US$2,000

asociado con las obligaciones de auditoría y el margen de contribución de US$1,400

asociado con la asesoría tributaria. Una inspección más minuciosa de los datos relevantes

parece sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoría o al SAG, debido al mayor

retomo por dólar de ingreso (es decir, índice de margen de contribución). Es decir, cada dólar

ganado en asesoría tributaria rinde US$0.70 de ingreso, mientras que la auditoría da

US$0.40 y los SAG sólo US$0.375.

Antes de tomar una decisión final, MLC tiene pocas alternativas pero debe tomar en

consideración la restricción única que afecta a la mayor parte de las firmas de contadores

públicos grandes; una escasez de recursos representada por la cantidad limitada de

personal disponible a nivel senior. Cuando existe una sola limitación, la mezcla óptima de

productos o servicios se basaría lógicamente en aquella combinación de productos o

servicios que genere el mayor margen de contribución por unidad de recurso escaso. A fin de

utilizar mejor la mezcla de productos o servicios modelo de restricción única, los siguientes

pasos son necesarios:

1.- Producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio cuyo margen

de contribución por unidad de recurso escaso sea el más alto.

2 Si aún queda algún recurso escaso producir o prestar servicios tanto como pueda vender

el producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso es el

segundo más alto

3 Repita el paso 2 con toda frecuencia como sea necesario hasta que la cantidad total de

recursos escasos haya sido consumida o no puedan venderse productos o servicios

adicionales.



Solución:

Supóngase que la firma de contadores públicos MLC tiene disponible un total de 10,000

horas a nivel senior. En promedio, las obligaciones de auditoría requieren 50 horas, la

asesoría tributaria 40 horas y SAG, 100 horas. Un pronóstico de ventas indica que la

cantidad máxima de compromisos de auditoría será igual a 120, que los de asesoría

tributaria serán iguales a 80 y las SAG serán iguales a 50. Idealmente, a MLC le gustaría

aceptar todos los trabajos, pero no está en capacidad de hacerlo debido a la grave escasez

de recursos que enfrenta la firma. Siguiendo los tres pasos delineados anteriormente,

elabore un cuadro con la mezcla óptima.

Auditoría

Asesoría

Tributaria SAG

Margen de contribución US$ 2,000 US$ 1,400 US$ 3,000

Dividido entre las horas por contrato ÷ 50 ÷ 40 ÷ 100

Margen de contribución por unidad de recursos escasos US$ 40/hra US$ 40/hra US$ 40/hra

Total de horas disponibles 10,000

Menos: Contratos de auditoría (120 x 50 horas) 6,000

Restantes horas disponibles 4,000

Menos: Obligaciones por asesoría tributaria

(80 x 40 horas) 3,200

Restantes horas disponibles 800

Dividido entre las horas por contrato SAG ÷ 100

Cantidad de posibles contratos SAG 8

Resumen de la mezcla óptima:

Contrato Cantidad de Contratos

Margen de contribución por

contrato

Margen de contribución total

Auditoría 120 US$ 2,000 US$ 240,000

Asesoría Tributaria 80 1,400 112,000

SAG 8 3,000 24,000

US$ 376,000

1.6.5 DECISIÓN DE VENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE EN EL COSTEO

CONJUNTO

Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de producción único que genera dos

o más productos principales. Los productos conjuntos se encuentran a menudo en industrias

que procesan materias primas comunes. Entre los ejemplos se incluye la industria química

petrolera y maderera, así como los fabricantes de productos ganaderos o lácteos.



Si existen mercados externos para productos semielaborados, el fabricante debe decidir que

productos son más rentables para vender en el punto de separación, y cuáles procesar

adicionalmente al punto de separación y antes de la venta. El punto de separación es aquel

punto donde los productos identificados emergen del proceso conjunto.

Los costos incurridos antes del punto de separación (es decir, costos conjuntos) son

irrelevantes en la determinación adicional de procesar o no los productos. En el momento en

que los productos conjuntos alcanzan el punto de separación ya se ha incurrido en los costos

conjuntos. En el contexto de este tipo de situación de solución de problemas, los costos

conjuntos son costos hundidos. No son costos futuros ni costos que diferirán si se decide

vender uno o más de los productos conjuntos en el punto de separación o después de un

procesamiento adicional. Los costos conjuntos deben considerarse para determinar si

emprender o no un proceso conjunto. El análisis incremental provee las bases para resolver

el problema de "vender o procesar adicionalmente". La siguiente regla de decisión es

consistente con las reglas presentadas: si el ingreso adicional ganado por el procesamiento

adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse adicionalmente; sin

embargo, si el costo adicional de proceso adicional es mayor que el ingreso adicional

ganado, el producto debe venderse en el punto de separación.

EJEMPLO. Maderas Segovianas posee un aserradero de madera de pino en Ocotal,

Nicaragua. El costo de cortar, transportar y procesar inicialmente los árboles es de

US$12,000 por corte. Los troncos de los árboles se pasan por una sierra para remover la

corteza y cuadrar los trozos de madera de modo que puedan cortarse en tablas. La empresa

actualmente está vendiendo sus tres productos en el punto de separación, pero está

considerando procesarlos adicionalmente. Los precios de venta y los costos necesarios para

evaluar la política de producción de Maderas Segovianas son como sigue:

Costos e ingresos por corte de árboles

Producto en el

punto de

separación

Producto

si se procesa

adicionalmente

(1)

Ingresos

relevantes

de ventas

en el

punto de

separación

(2)

Ingreso

relevante de

ventas si se

procesa

adicionalmente

(3)

Ingreso

incremental

de ventas

(4)

Costos del

procesamiento

adicional

(5)

Utilidad

incremental

(decremental)

de procesar

adicionalmente

Corteza Tablón 1,000 1,500 500 800 (300)

Piezas

recortadas

Madera

terciada

6,500 8,400 1,900 1,700 200

Troncos

recortados

Tablaje 15,600 21,000 5,400 4,200 1,200

23,100 30,900 7,800 6,700



¿Cuál sería su decisión si vender en el punto de separación o procesar adicionalmente?

¿Qué costos son relevantes y que costos son irrelevantes en el punto de separación?

Solución:

Para este análisis, los US$12,000 de costo de procesamiento inicial (es decir, costo conjunto)

son un costo irrelevante. La decisión de procesar adicionalmente puede tomarse examinando

la columna 5. Maderas Segovianas debe seguir vendiendo la corteza en el punto de

separación, puesto que el proceso adicional disminuiría, las utilidades globales de la firma en

US$300.Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben procesarse

adicionalmente puesto que incrementaría las utilidades de la compañía en US$1,400

(US$1,200+ US$200)por corte de árboles.

Aunque los costos conjuntos son irrelevantes en una decisión de vender en el punto de

separación o procesar adicionalmente, son relevantes en una decisión de emprender

inicialmente el proceso conjunto.

Ingreso relevante·....................................................... US$ 23,100

Costo relevante (costo conjunto)................................. 12,000

Utilidad relevante US$ 11,100

Ahora veamos una situación en donde ambos, los costos conjuntos y los de procesamiento

adicional son relevantes. Suponga nuevos hechos en un nuevo problema de costeo conjunto

con el fin de responder esta pregunta: ¿Debería una empresa emprender la producción de

dos productos conjuntos -tocino y jamón- a partir de una materia prima común (es decir,

cerdo)? Los costos conjuntos son iguales a US$50,000 con los siguientes datos adicionales:

Producto conjunto

Ingreso por concepto

de ventas en el punto

de separación

Costos del

procesamiento

adicional

Ingreso por concepto

de ventas si se

procesa

Adicionalmente

Tocino US$ 10,000 US$ 12,000 US$ 41,000

Jamón 8,000 13,000 49,000

US$ 18,000 US$ 25,000 US$ 90,000

Si un contador gerencial analizara los hechos de este problema exactamente de la misma

manera como en el problema anterior, habría resultado una decisión incorrecta de no

emprender el proceso conjunto, como sigue:

Ingreso relevante·....................................................... US$ 18,000

Costo relevante (costo conjunto) 50,000

Pérdida relevante US$ (32,000)

*Cálculo del ingreso relevante (si sólo se vende en el punto de separación)



El análisis apropiado de los hechos de este problema conducirá a la decisión correcta de

emprender el proceso conjunto así:

Ingreso relevante US$ 90,000

Costos relevantes 75,000*

Utilidad relevante US$ 15,000

*50,000 costo conjunto + 25,000 costo de procesamiento adicional

1.6.6 LA DECISIÓN DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE PRODUCTOS

Una de las decisiones más difíciles Que enfrenta la gerencia es la fijación de precios de los

productos. En esta sección se analizarán los distintos enfoques para determinar los precios

de los productos.

a) El enfoque del economista

El precio de equilibrio de un producto se encuentra donde la curva de la oferta intersecta la

curva de la demanda. La curva de la demanda indica cuanto estarán dispuesto el mercado a

comprar a diferentes precios. La curva de la oferta muestra cuanto estará dispuesta a

ofrecer la empresa a diferentes precios potenciales. La curva de la oferta depende del costo

de llevar el producto al mercado, donde el costo incluye una utilidad o rendimiento justo para

la empresa. Aunque esta teoría es sin duda correcta, ténganse en cuenta la dificultad de

llevarla a la práctica.

Primero, la firma debe estimar la demanda de su producto.

Segundo, existen dificultades de estimar la curva de la oferta. Para estimarla es necesario

saber:

1) Como cambiar los costos de fabricación a medida que varía el nivel de producción.

2) Como cambiar los gastos de operación a medida que varía el nivel de ventas, y

3) Cuál es el margen justo de ganancia bruta.

El punto central de toda industria ha sido cómo estimar los costos de fabricación. Éste es el

problema del costeo de productos. Sin embargo, es difícil estimar los costos asociados con la

manufactura de un producto, puesto que existe una cantidad de asignaciones de costos que

determinan estos costos. Por ejemplo, los costos Indirectos fabricación deben asignarse a

cada unidad de producto elaborado. El proceso de asignación se vuelve aun más complejo

en una firma de productos múltiples donde los costos indirectos de fabricación compartidos

por los productos deben asignarse entre los productos. Aunque existen técnicas para realizar

estas asignaciones, por lo general son arbitrarias y tienden a distorsionar los costos

verdaderos del producto.



La misma dificultad para estimar los costos de fabricación existe cuando deben estimarse los

gastos de venta, generales y administrativos. Finalmente, el margen de ganancia bruta se

determina mediante una utilidad o rendimiento justos sobre el capital invertido para fabricar el

producto. El hecho de determinar un margen de ganancia bruta, como se explicó

anteriormente, no es tarea fácil.

Puede decirse sin temor a equivocarse que, en la práctica, la mayor parte de los precios de

los productos de las firmas rara vez se determinan mediante un análisis de estimación formal

de la oferta y la demanda.

b) Fijación de precios sobre costo total

En un enfoque de fijación de precios sobre costo total, no se estima una curva de la

demanda. Por el contrario, al comienzo del año, la firma realiza un estimado de la cantidad

de unidades que espera vender. Los costos indirectos de fabricación se aplican entonces con

base en esta cantidad. Se agregar los costos directos y da los costos totales de fabricación.

A los costos totales de fabricación se agrega una cantidad para los gastos VGA. Finalmente,

se agrega un margen de ganancia bruta. La cantidad de margen de ganancia bruta será

determinada por la alta gerencia. Debido al margen de ganancia bruta, este enfoque de

fijación de precios se denomina también fijación de precios sobre costo plus total.

Por ejemplo, supóngase que los costos totales de fabricación se estiman en US$ 10por unidad, los gastos VGA se estiman en US$ 2por unidad y se ha establecido un margen de ganancia bruta del 25%. Los costos totales son por tanto US$12 (US$10 para costos totales de fabricación más US$2 para gastos VGA) y el margen de ganancia bruta es entonces US$3 (25% de US$12). El precio que debe cobrarse por este producto es de US$15 por unidad.

Existen tanto ventajas como desventajas para el enfoque de fijación de precios sobre costo

total. Hay dos ventajas. Primero, el proceso es simple de comprender e implementar para los

gerentes de nivel más bajo. Segundo, genera pocas fluctuaciones en los precios del producto

durante el año porque la estructura de costos y el margen de ganancia bruta se determinan

al comienzo del año.

Puesto que los clientes están interesados en la estabilidad de los precios a los cuales

adquieren los productos, éste es un atributo significativo y positivo de un enfoque de fijación

de precios sobre costo total. Lógicamente, si las circunstancias cambian durante el año con

respecto a los costos por unidad, a niveles de actividad objetivo o a los márgenes deseados

de ganancia bruta, los precios de los productos se ajustarán de acuerdo con aquéllas.

Simplemente por el hecho de que los precios de los productos se establecen inicialmente al

comienzo del año, no debe impedir su aumento o disminución en respuesta a los cambios en

las condiciones económicas del mundo real.



Sin embargo, es importante tener en cuenta las desventajas. Primero, en la fijación de

precios sobre el costo total se supone que el costo unitario de manufacturar un producto y

los gastos VGA por unidad reflejan sus costos verdaderos. Una vez más, debe destacarse

que el costeo de productos es extremadamente difícil y las asignaciones de costos en forma

inevitable distorsionarían los costos del producto.

Los Sistemas de costos con base en la actividad serían una forma mucho mejor para

identificar los costos del producto, sin embargo el uso de tales sistemas no es común en la

práctica. Por el contrario, muchas firmas aún asignan los costos indirectos de fabricación

con base en la mano obra directa. Una segunda desventaja es que el margen de ganancia

bruta por lo general se determina arbitrariamente y este mismo margen se aplica con

frecuencia a todos los productos.

Como generalmente la cantidad establecida de margen de ganancia bruta a menudo no

reconoce el ambiente competitivo para el producto. Por ejemplo, para el producto A un

margen de ganancia bruta del 25% sería demasiado alto, teniendo en cuenta qué están

cobrando los competidores. Esto generará menos unidades vendidas del producto A y, a su

vez, la empresa no podrá recuperar sus costos fijos de fabricación y los gastos fijos VGA. En

contraste, para el producto B la naturaleza competitiva del mercado puede permitir un

margen de ganancia bruta mucho mayor que el 25%. Al cargar sólo un 25%, la firma está

limitando su potencial de utilidades. Finalmente, el procedimiento mecánico de subir los

costos en una cantidad predeterminada inflexible no da al gerente la discreción necesaria

para fijar el precio de órdenes especiales.

c) Fijación de precios de rendimiento (retorno) objetivo

En la fijación de precios sobre costo total, el margen de ganancia bruta reflejaría una utilidad

justa, la cual se basaría en un retorno sobre el capital invertido para manufacturar el

producto. Por tanto algunas firmas determinarán el margen de ganancia bruta estimando la

cantidad de activos utilizado para llevar un producto al mercado, denominado activos

invertidos, y luego aplicando lo que ella consideran un rendimiento justo sobre los activos

invertidos, denominado retorno objetivo. Cuando la cantidad de los activos invertidos se

multiplica por el retomo objetivo, la cantidad resultante es la cantidad de capital que se

asignará a la cantidad de unidades que se estima producir al comienzo del año. Luego, la

carga de capital por unidad se agrega a los costos de fabricación por unidad a los gastos

VGA por unidad. Puesto que este enfoque de fijación de precio de producción se basa en un

rendimiento objetivo, se denomina fijación de precios de retomo objetivo.

Por ejemplo, supóngase que la cantidad de los activos invertidos para llevar un producto al

mercado se estima en C$120 millones, el retomo objetivo establecido por la gerencia es del

15% y la cantidad esperada de unidades que se venderá durante el año es de C$ 9 millones.



Por consiguiente, la carga de capital total es de C$ 18 millones (C$120 millones multiplicado

por 15%) y la carga de capital por unidad es de C$2 (C$18millones dividido entre 9 millones

de unidades). Esta carga de capital de C$2 por unidad se agrega luego a los costos de

fabricación por unidad y a los gastos VGA por unidad.

El enfoque de fijación de precios de retomo objetivo es preferible porque en el enfoque de

fijación de precios sobre costo total el margen de ganancia bruta no tiene en cuenta la

cantidad de fondos necesarios para llevar un producto al mercado. El enfoque de fijación de

precios de rendimiento objetivo considera un margen de ganancia bruta diferente — en este

caso denominado carga del capital con base en la cantidad de activos invertidos.

Con frecuencia se presentan dos problemas. Primero, la estimación de los activos invertidos

asociada con un producto por lo general es un proceso complejo. Por ejemplo, en una

fabricación de múltiples productos, ¿cómo debería utilizarse conjuntamente la cantidad de la

planta y equipos a todos los productos que van a asignarse? Una vez más, debe tomarse

una decisión de asignación. Después de la asignación, ¿cuál sería la base de costos de los

activos, valor histórico o corriente?

El segundo problema que enfrenta en la implementación del enfoque de fijación de precios

de retomo objetivo es que el gerente debe determinar un rendimiento objetivo apropiado. La

selección no es tan simple como, por ejemplo, el uso del costo promedio ponderado de

capital, una tasa de dificultad en la toma de decisiones de presupuestación de capital.



II. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Y EL BALANCE SCORECARD.

2.1 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de

una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta

definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es

capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este

margen se analiza por supuesto a través dela cadena de valor de Michael Porter, concepto

que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “

Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser

representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra

a al final del artículo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del

margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en

dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así

como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías

genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística

interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y

almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio

para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el

valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el

producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una

http://www.webyempresas.com/que-es-la-organizacion-para-un-administrador/

http://www.webyempresas.com/definicion-de-empresa/

https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter



empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en

el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad

de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del

centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los

consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena

de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una

parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren

muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el

servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de

servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza

necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,

proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones

de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -

compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con

actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La

infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a

la cadena completa.

Fig. No 1 Cadena de valor



La Cadena de Valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada

actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa

tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada

actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por

lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone

diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos

estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Figura No 2

Diagrama causa – efecto

Definición

El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa

e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno

determinado.

Características principales

A continuación se citan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza

de la herramienta.

Impacto visual

Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada,

clara, precisa y de un solo golpe de vista.



Capacidad de comunicación

Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor

comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma

estructurada y sistemática.

Proceso

Diagrama de flujo

Figura no. 3

Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han

de ser identificadas debe ser:

Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de

trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a

estudiar.



Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis. Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que

excluye.

Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la

superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del

diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno

de estudio.

Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las del

problema analizado, se decidirá cuál de los dos enfoques existentes para desarrollar

este paso es el más adecuado: En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesión será la fuente

primaria a utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama. En el caso de utilizar un proceso lógico paso a paso, la fuente primaria serán los

propios componentes del grupo, aportando sus ideas según se va construyendo el

diagrama.

Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

a) En primer lugar se identificarán las causas o clases de causas más generales en la

contribución al efecto. Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del grupo podrá ser

asociada a alguna de dichas causas. Muchos grupos comienzan utilizando las "5M" o las "5P" y, después de analizar más

en detalle el resultado, agrupan las causas de forma más adecuada a su propio

problema



Figura No. 4

b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la línea central

según la figura siguiente.

Figura no. 5

Paso 5: Añadir causas para cada rama principal.

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto

enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir estas en el

diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central,

conectadas con la línea principal correspondiente.



Figura No. 6 Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las sub causas anotadas.

Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar

con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha

central. Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz. Causa raíz es

aquella que: - Es causa del efecto que estamos analizando. - Es controlable directamente.

Figura No. 7



El observar las reglas geométricas anteriormente señaladas facilita la

interpretación del diagrama

Figura No. 8

Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado,

asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo

Figura No. 9

Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a

identificar factores causales intermedios u omitidos.

Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la

existencia de ramas principales que:

- Tienen menos de 3 causas.

- Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.

- Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.

La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama

pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.



Paso 9: Conclusión y resultado El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles

causas (teorías) que contribuyen a un efecto.

Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema

complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel

de detalle.

Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno

pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.

Posibles problemas y deficiencias de interpretación

a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa- Efecto,

es confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales. Este diagrama

es útil para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia lógica,

pero no sustituye su comprobación empírica.

b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno

objeto de estudio.

En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que

el diagrama resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar.

c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y

consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.

d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta

clasificación está íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la

organización eficaz de la búsqueda de causas reales.

Utilización

Por sus características principales la construcción de un Diagrama de Causa- Efecto

es muy útil cuando:

- Se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto.

Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una

herramienta frecuentemente utilizada para:



- Obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lógico paso a paso.

- Obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de

ideas resultado de una Tormenta de Ideas.

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas

Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la

construcción de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil:

- En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del

problema.

- En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.

- Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la

organización a la solución propuesta

Ejemplo: Proceso de órdenes de compra

En una empresa se encargó a un equipo de mejora la solución del problema de los

retrasos crónicos en el proceso de órdenes de compra.

El grupo identificó las etapas significativas del proceso mediante un Diagrama de

Para identificar posibles causas del retraso, el equipo decidió construir un

Diagrama de Causa-Efecto mediante proceso lógico paso a paso.

El enfoque adoptado por el equipo consistió en basar la ordenación del diagrama en

las fases del proceso, previamente identificadas a través de un Diagrama de Flujo.

Figura No. 10



7.- Utilización de la herramienta

La herramienta es muy útil para: La herramienta es útil para:

- Formulación de teorías sobre las

causas

- Identificación de posibles soluciones

- Tratamiento de la resistencia al cambio

8.- Relación con otras herramientas

La herramienta está fuertemente

relacionada con:

La herramienta está débilmente

relacionada con:

- Tormenta de ideas

- AMFE

2.2 EL BALANCED SCORECARD

Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es

vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de

utilizar para alcanzarlos. La gestión estratégica consiste en integrar la visión de una

organización, objetivos, políticas y tácticas en un todo unificado. Una vez que la visión

estratégica y las políticas principales han sido identificadas, deben ser determinadas las

herramientas para la aplicación, necesarias para la eficacia de la gestión de la organización.

Es por esto que como herramienta de gestión, en este trabajo nos dirigimos a utilizar los

aportes que Kaplan, R. y Norton, D. dejaron como legado, utilizando el Modelo de Gestión

conocido como Balanced Scorecard, con la intención de gerenciar cualquier tipo de empresa

u organización en forma integral, balanceada y estratégica.26 Este concepto se define como

sigue:

El Balanced Scorecard (BSC) traduce la estrategia y la misión de una organización en un

amplio conjunto de medidas de desempeño/actuación, proporcionando la estructura

necesaria para la puesta en práctica de un sistema de gestión y medición estratégica.

El BSC es un conjunto de medidas claves de rendimiento, incluidas las medidas financieras y

no financieras, que comprenden el rendimiento actual y los conductores de los resultados

futuros. Como dice Beard, D., el BSC debe ser un componente de un sistema de gestión

estratégica que une la misión de la entidad, los valores fundamentales y la visión para el



futuro, con estrategias, objetivos e iniciativas que están expresamente diseñados para

informar y motivar los esfuerzos hacia la mejora continua (Hoffecker 1994; Kaplan y Norton,

1992a, 1992b, 1993, 1996a, 1996b; Maisel, 1992; Newing, 1994, 1995.

La identificación, la comunicación y la evaluación de estos indicadores de rendimiento son

claves en la planificación estratégica, en traducir la estrategia en acción, y en la evaluación

de desempeño.

Las empresas que utilizan el Balanced Scorecard en su sistema de gestión estratégica,

tienen dos tareas: construirlo y utilizarlo, las cuales no son independientes. A medida que los

directivos empiecen a utilizar sus Cuadros de Mandos para los procesos clave de gestión,

irán adquiriendo nuevas percepciones con respecto a él: qué indicadores no funcionan,

cuáles deben ser modificados, y qué nuevos indicadores de éxito estratégico han surgido y

deben ser incorporados.

Esta herramienta mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento,

perspectivas que proporcionan la estructura necesaria del modelo (Figura).1

Figura No. 11

Fuente: Kaplan R., y Norton D.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvard Business Review (enero-febrero 1996).



Indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones

pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que han de

realizar hoy y después, para crear un valor financiero futuro. De esta manera, el Balanced

Scorecard permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al

mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de

los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las demás perspectivas del Balanced

Scorecard deben ser vinculadas a la consecución de uno o más objetivos de la perspectiva

financiera, reconociendo que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de

rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas

han de permitir que se alcancen los objetivos financieros.

Todas las medidas en las cuatro perspectivas deben estar alineadas con la visión de la

organización y los objetivos estratégicos, permitiendo a los administradores para controlar y

ajustar la ejecución de la estrategia (Kaplan y Norton, 1996b). El BSC proporciona una

manera de organizar y presentar grandes cantidades de datos complejos y relacionados

entre sí para proporcionar una visión general de la organización y la decisión de promover la

efectiva y eficiente toma de decisiones y la mejora continua. Desarrollar el BSC requiere la

identificación de varios componentes clave de las operaciones y el desempeño financiero,

establecer metas para estos componentes, y luego seleccionar las medidas para el

seguimiento del progreso hacia estas metas.

El Balanced Scorecard debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos

financieros de largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse

con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los

empleados y los sistemas. Además proporciona un marco, una estructura, y un lenguaje para

comunicar la misión y la estrategia. Al determinar los resultados que la organización desea,

lo altos ejecutivos esperar canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto

de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos de largo plazo.

Finalmente, gráficamente se puede apreciar la consecución de los cuadros de mandos

integrales, en donde las estrategias del nivel anterior se convierten en los objetivos del

siguiente nivel y las actividades de conducción.



Figura 12 : Mapa estratégico e Implementación de la estrategia

3. El balanced scorecard como sistema de gestión

Este modelo es más que un sistema de medición táctico u operativo, sino que es utilizado

como un sistema de gestión estratégica, para gestionar la estrategia de largo plazo, como

muestra la Figura 12



Figura 13: El Balanced Scorecard como un Sistema de Gestión Estratégica

Fuente: Kaplan R., y Norton D.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvard

Business Review (enero-febrero 1996).

El BSC debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación,

y no como un sistema de control. Los procesos de gestión decisivos son:

1. Clarificar y traducir la visión y la estrategia

La estrategia de la unidad del negocio debe ser traducida en objetivos estratégicos

específicos, como lo son los financieros, y los del segmento de clientes y de mercado en los

que ha decidido competir. Una vez hecho esto, la organización identifica los objetivos y los

indicadores para su proceso interno, destacando aquellos procesos que son más decisivos e

importantes para los clientes y los accionistas. El Balanced Scorecard se transforma en un

marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en

un equipo.



2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos

La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben

alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. El Balance

Scorecard propone un diálogo entre las unidades de negocio y los directores corporativos.

Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe

comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para

conseguir estos objetivos.

3. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas

estratégicas

Los objetivos para los indicadores del Balanced Scorecard deben ser para un rango de 3 a 5

años vista. Es recomendable utilizar el benchmarking para incorporar la mejor práctica y para

verificar que los objetivos propuestos alcancen las medidas estratégicas.

El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la

organización: cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar los

mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y

establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros o no financieros del BSC.

4. Aumentar el feedback y la formación estratégica

El Balanced Scorecard les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y,

si fuese necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. El énfasis sobre la

causa-efecto cuando se construye un Cuadro de Mando, introduce sistemas de pensamiento

dinámico; permite que los individuos de diversas partes de una organización comprendan la

forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización.

Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble aprendizaje, el cual es

cuando los directivos se cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría

bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones

y experiencias actuales.

5. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

Son cuatro las perspectivas del Balanced Scorecard: perspectiva financiera, perspectiva del

cliente, perspectiva de los procesos internos, y perspectiva de formación y aprendizaje.



i. PERSPECTIVA FINANCIERA

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las

demás perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un

eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.

Por lo tanto, las medidas y los objetivos financieros han de jugar un doble papel: definen la

actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas

finales de todas las demás perspectivas del Balanced Scorecard. Los objetivos son de largo

plazo en las organizaciones, es decir, proporcionar rendimientos superiores basados en el

capital invertido.

a. Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio

El Balanced Scorecard puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y que se

adapten a las medidas de las unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento

y ciclo de vida. A fin de simplificar se identificaron tres fases de estrategias diferentes:

crecimiento, sostenimiento y de madurez. De esta forma, queda establecido que el director

general y el director financiero de la empresa tengan una estrategia financiera explícita para

la unidad del negocio.

En la Fase de Sostenimiento, se siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les

exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido; las proyecciones

de inversiones se dirigirán más a solucionar atascos, a ampliar la capacidad y a realzar la

mejora continua. Las unidades de negocio utilizan un objetivo financiero relacionado con la

rentabilidad; las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los ingresos

contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad.

Medidas como los rendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital

empleado y el valor añadido económico son representativos de la forma de evaluar. Los

proyectos de inversiones serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones,

tales como los flujos de caja actualizados.

En la fase madura del ciclo de vida del negocio, es la de cosechar, las inversiones realizadas

en las dos fases anteriores; ya no requiere de inversiones importantes, sólo lo suficiente para

mantener los equipos y las capacidades. Los objetivos financieros generales serían el Flujo

de caja (antes de la depreciación) y reducir las necesidades de capital circulante. El objetivo

es aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas

las inversiones que se han realizado en el pasado.



b. Temas Estratégicos para la Perspectiva Financiera

Existen temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: crecimiento y

diversificación de los ingresos, reducción de costes/mejora de la productividad, y utilización

de los activos/estrategia de inversión.

Todas estas actividades permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos

obtenidos a través de sus activos físicos y financieros, como lo muestra la Figura.

Figura 14 : El Indicador de los temas financieros estratégicos



ii. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido

competir; estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de

ingresos y los objetivos financieros de la empresa. Los negocios han de identificar los

segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego

seleccionar los segmentos en los que eligen competir.

Cabe mencionar que la perspectiva del cliente traduce las declaraciones de visión y

estrategia en objetivos concretos basados en los segmentos de mercado seleccionados y los

clientes.



a. La Segmentación del Mercado

Las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas

de cliente, después de seleccionar los segmentos de mercado y el grupo de clientes. Primero

tenemos las medidas genéricas, como el grupo central de los indicadores. Y en segundo

lugar, el conjunto de medidas inductores de la actuación – diferenciadores- de los resultados

del cliente; se busca capturar las propuestas de valor que la empresa intentará entregar a

sus clientes y segmentos de mercado seleccionados.

1. Grupo de indicadores centrales del cliente

Incluyen 5 indicadores, que se relacionan en una cadena causal de relaciones (Figura).

A pesar de ser indicadores genéricos, para que tengan un impacto máximo, deben ser

adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que a unidad de negocio espera

que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad.

Figura 15: Indicadores centrales. Perspectiva del Cliente

Fuente: Kaplan R., y Norton D.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvar



Cuota de mercado y de cuentas

La medida de la cuota de mercado equilibra las señales puramente financieras., cuando se

intenta dominar las compras de productos o servicios de clientes seleccionados.

Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado, en términos de número de clientes,

dinero gastado o volumen de unidades vendidas, que realiza una unidad de negocio.

•La retención de los clientes

Cuando se quiere mantener o incrementar la cuota de mercado se debe retener a los clientes

que la empresa ya tiene en los segmentos seleccionados. Además muchas empresas

quieren medir la fidelidad de éstos, por medio del porcentaje de crecimiento del negocio con

los clientes existentes.

•El incremento de clientes

El incremento de clientes en los segmentos seleccionados, se puede medir, ya sea por el

número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos.

Una forma de capturar a nuevos clientes es a través de amplios esfuerzos de marketing, los

cuales son tienden a ser muy caros. Se podría examinar el número de respuestas de clientes

a sus solicitudes y la tasa de conversión, que es el número de clientes nuevos dividido por el

número de peticiones prospectivas.

•La satisfacción del cliente

Las medidas de satisfacción de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo está

haciendo la empresa, dentro de la propuesta de valor añadido. Se pueden realizar encuestas

sistemáticas de satisfacción del cliente, donde por lo general se emplean 3 técnicas:

encuestas por correo, entrevistas telefónicas y entrevistas personales. Tanto el costo de

estas técnicas así como la tasa de respuesta y las ideas valiosas, se incrementan de la

primera a la tercera, respectivamente.

•La rentabilidad del cliente

Tener éxito en las primeras cuatro medidas centrales del cliente –cuota, retención,

incremento y satisfacción-, no garantiza sin embargo, que una empresa tenga clientes

rentables. Los sistemas de costos basados en las actividades permiten medir la rentabilidad

individual y agregada de un cliente o un segmento, después de descontar los únicos gastos

necesarios para mantener a ese cliente. Se puede recurrir a ver en qué parte los procesos



que entregan el producto o servicio al cliente pueden ser rediseñados, a fin de que las

demandas del cliente puedan ser satisfechas y la empresa siga siendo rentable.

Figura 16: Segmentos seleccionados y rentabilidad del cliente



Mediante la Figura 16 podemos observar los segmentos seleccionados y rentabilidad del

cliente. Es seguro que una empresa quiere retener a sus clientes rentables de los segmentos

seleccionados, y debería tener muy poco interés futuro en los clientes no rentables de los

segmentos no seleccionados. Los clientes no rentables en los segmentos seleccionados

representan oportunidades para transformarlos en clientes rentables; los clientes nuevos

pueden exigir muy poca acción que no sea vigilar si el aumento de negocio en el futuro les

convierte en rentables, así como los cliente antiguos que no son rentables pueden requerir

que se pongan unos precios nuevos a los servicios y productos que ellos utilizan

ampliamente, o desarrollar unas formas mejores de producir y entregar estos productos y

servicios. Los clientes rentables en segmentos no seleccionados pueden ser retenidos, pero

necesitan ser analizados para evaluar su viabilidad y comprobar si las nuevas demandas de

servicios o características.

2. El indicador de las propuestas de valor a los clientes

La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los

indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado. Existen 3 atributos

que organizan las propuestas de valor, agrupados en tres categorías: atributos de los

productos y servicios, imagen y prestigio, y la relación con el cliente (Figura X). Al seleccionar

los indicadores y los objetivos concretos pertenecientes a estas tres categorías, las

empresas pueden entregar una propuesta de valor superior, a los segmentos de clientes

seleccionados.



Figura 17: La propuesta de valor añadido al cliente



•Atributos de los productos y servicios

Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio, su calidad y el tiempo. A

continuación, se detallará la relevancia de los tres últimos inductores de la actuación para la

satisfacción del cliente:

- TIEMPO: La inclusión de indicadores basados en el tiempo, busca ser capaz de manera

rápida y fiable a la solicitud de un cliente, reduciendo los plazos de tiempos de espera, para

la satisfacción de las expectativas de los clientes. Si una entrega fiable es vital para los

segmentos importantes de clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega será un útil

inductor de la actuación para la satisfacción y retención de los clientes.

- CALIDAD: A pesar que la calidad se ha convertido en un factor de higiene dando por

supuesto que sus proveedores se comportarán de acuerdo a las especificaciones del

producto y del servicio, las medidas de la calidad percibida por los clientes, son altamente

apropiadas para su inclusión en la perspectiva del cliente del Balanced Scorecard.

Cuando un fallo de calidad se produce en una empresa de servicios, el cliente no tiene nada

que devolver, siendo la respuesta de él, dejar de ser cliente de esa organización.

Puede ser que finalmente la empresa se servicios se dé cuenta de que las ventas y su cuota

de mercado están declinando, pero esta señal lleva mucho retraso y es casi imposible de

invertir. Por esto, varias empresas de servicio ofrecen garantías: permiten retener clientes

que de otro modo podrían haberse perdido para siempre, la organización recibe una señal

sobre la incidencia del servicio defectuoso, que le permite iniciar un programa de acción

correctiva, y el conocimiento de la existencia de la garantía proporciona una fuerte

motivación e incentivos al personal que presta el servicio al cliente para evitar los costos de

las garantías. Es por esto, que la incidencia y los costos de las garantías se incluyan como

indicadores.



- PRECIO: Los clientes sensibles al precio pueden otorgar su favor a proveedores que

ofrecen, no bajos precios, sino bajos costos para adquirir y utilizar el producto o servicio. Por

ejemplo, un proveedor de bajo costo puede tener un precio de compra ligeramente más alto,

pero entrega productos libres de defectos, con puntualidad y tal como se necesitan.

•Imagen y prestigio

Reflejan los factores intangibles que atraen a los clientes hacia una empresa, las que

muchas veces utilizan anuncios y tratan de proyectar la calidad del producto o servicio. La

dimensión de imagen y prestigio permite a una empresa definirse a sí misma, de forma

proactiva, para sus clientes.

Al comunicar una imagen clara a sus clientes potenciales, la organización permite que sus

clientes existentes y futuros se imaginen a sí mismos encajando en una imagen asociada, y

creando para ellos una imagen de quién pueden ser, e intenta influir en sus conductas de

adquisición del producto o servicio.

•La relación con el cliente

Esta dimensión incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de

la respuesta y plazo de entrega, así como la sensación que el cliente tiene al comprar en

dicha institución.

iii. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Se deben identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser

excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos que tendrán el

mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros

de una organización. Este enfoque acostumbra a realzar algunos procesos, varios de los

cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo (procesos nuevos), y que son

más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito.

Cabe destacar que los objetivos de esta perspectiva se forman después de haber definido los

financieros y los de clientes.

En el Balanced Scorecard, se recomienda que los directivos definan una completa cadena de

valor de los procesos internos, la cual se inicia con el proceso de innovación, identificando

las necesidades de los clientes actuales y futuros, y desarrollando nuevas soluciones para

estas necesidades; luego sigue a través de los procesos operativos, entregando los

productos y servicios existentes a los clientes existentes; y termina con el servicio postventa,

ofreciendo servicios después de la venta que agregan valor. El enfoque de BSC permite que



las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los

clientes externos concretos.

Para muchas empresas en la actualidad, disponer de múltiples indicadores para procesos

integrados y multifuncionales representa una mejora significativa sobre sus sistemas actuales

de indicadores de la actuación

a. La Cadena de Valor del Proceso Interno

Cada empresa tiene un conjunto de procesos únicos para crear valor, sin embargo a modo

genérico de la cadena de valor, ésta proporciona una perspectiva del proceso interno, con

tres procesos principales: Innovación, Operaciones y Servicio de Post Venta.

Figura 18: Modelo de la cadena genérica de valor. Perspectiva del proceso interno



•Proceso de Innovación

En este proceso interno se identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y

las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. El proceso consta de 2

partes: los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el

tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivos

para el producto o servicio seleccionado. Y en la segunda parte, la creación del

producto/oferta del servicio.

•Indicadores para la investigación básica y aplicada

El porcentaje de ventas de los nuevos productos

El porcentaje de ventas de los productos de marca

La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia; también la

introducción de nuevos productos en relación con lo planeado

Las capacidades del proceso de fabricación

El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de producto



•Proceso operativo

El proceso operativo empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la

entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente,

consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las técnicas de gestión

puedan ser fácilmente aplicadas al control y mejora de la recepción y procesado de los

pedidos del cliente y a los procesos de venta producción y entrega. Tradicionalmente, estos

procesos operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como

los costes estándar, presupuestos y desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse

excesivamente en indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de

obra, la eficiencia de las máquinas y las desviaciones del precio de compra, conduce a una

situación altamente disfuncional: el mantener al personal y a las máquinas ocupados

produciendo existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes, y

pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos.

Además de estos indicadores, puede que los directivos deseen medir características

adicionales de sus procesos y de sus productos y servicios. Estas medidas adicionales

pueden incluir indicadores de flexibilidad y de las características específicas de productos o

servicios que crean valor para el cliente. Así pues, los atributos de actuación crítica del

producto y servicio (aparte del tiempo, calidad y costo) pueden ser incorporados en el

componente del proceso operativo de la perspectiva del proceso interno del BSC.

•Indicadores de la duración del proceso

i. Indicadores de Tiempo: Muchos clientes valoran en gran medida unos plazos de espera

cortos, medidos por el tiempo que transcurre desde el momento que pasan un pedido hasta

el momento que reciben el servicio deseado. También valoran unos plazos de espera fiables

y entregas puntuales. Es por esto que reducir el ciclo o los tiempos de producción de los

procesos internos se ha convertido en un objetivo crítico del proceso interno. La elección de

los puntos de inicio y final viene determinada por el campo del proceso operativo: la

definición más amplia, que corresponde al ciclo de cumplimiento de la solicitud de un

producto o servicio, iniciará con la recepción de un pedido del cliente y acabará cuando el

cliente haya recibido el producto/servicio. El inicio del ciclo puede corresponder al momento

en que:

1. Se recibe el pedido del cliente;

2. Se programa el pedido del cliente o el lote de producción;



3. Se pasa el pedido de materias primas para el pedido o lote de producción;

4. Se reciben las materias primas;

5. Se inicia la producción del pedido o lote.

De forma similar, el fin del ciclo puede corresponder al momento en que:

1. Ha finalizado la producción del pedido o del lote;

2. El pedido o lote se encuentra en existencias de mercancías acabadas, disponible para ser

expedido;

3. El pedido es enviado o entregado finalmente al cliente;

4. El pedido es recibido por el cliente.

ii. Indicadores de Calidad: Una variedad de indicadores de la calidad del proceso son:

• Tasas de defectos del proceso

• Desperdicio

• Re procesos

• Devoluciones

Las organizaciones de servicios, deberían identificar en sus procesos internos los defectos

que podrían afectar negativamente los costos, el grado de reacción o la satisfacción del

cliente. A este efecto pueden desarrollar indicadores de las deficiencias de calidad adaptados

a sus necesidades.

Los indicadores de costos (análisis ABC), junto con los indicadores del tiempo de ciclo y de la

calidad, proporcionarán tres parámetros importantes para caracterizar los procesos internos

relevantes. A medida que las empresas vayan utilizando la mejora continua o la mejora

discontinua (como la reforma o nuevo diseño de los procesos) de los procesos internos

importantes, los tres conjuntos de indicadores, proporcionarán datos sobre si se están

alcanzando las metas de estos programas de mejora.

iii. Indicadores de Costos: es típico que los procesos como el cumplimiento de los pedidos,

compras o planificación y control de la producción utilicen recursos y actividades procedentes

de varios centros de responsabilidad. Hasta que llegaron los sistemas de costos basados en

la actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores del costo de sus procesos.



•Proceso post-venta

La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa. Los servicios posventa

incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y

devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administración de las

tarjetas de crédito. Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes

seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuación

aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costos descritos para los

procesos operativos a sus procesos de posventa.

• Indicadores de velocidad de respuesta de fallas

• Indicadores de costo miden eficiencia de los recursos

• Indicadores de productividad (número de soluciones)

•Indicadores para el proceso de facturación y cobro.

iv. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y

crecimiento a largo plazo. Al hablar de la infraestructura de una organización nos referimos a

tres fuentes principales: las personas, los sistemas (y tecnologías de la información) y los

procedimientos de la organización.

Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados

genéricos –satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados. Las

capacidades de los sistemas de información, pueden medirse a través de la disponibilidad en

tiempo real y de la información fiable. Los procedimientos de la organización pueden

examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general de la

organización.

Los objetivos establecidos en la perspectivas financiera, del cliente y de los procesos

internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se

alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas.

Existen tres categorías de variables en esta perspectiva:

1. Las capacidades de los empleados

2. Las capacidades de los sistemas de información

3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos



a. Las Capacidades de los empleados

Para que una organización pueda sólo mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas

para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez

más, de los empleados que están cada vez más cerca de los procesos internos y de los

clientes de la organización.

Los indicadores claves sobre los empleados están representados a través de la Figura 13,

siendo las tres dimensiones fundamentales de los empleados: la satisfacción, la retención y

la productividad del empleado.

Figura 19: Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento



1. La medición de la satisfacción del empleado La satisfacción del empleado se considera como el inductor de las otras dos medidas. Los

empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la

rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Se puede utilizar una encuesta anual o

mensual, para medir la satisfacción de los empleados, las cuales pueden incluir elementos

como:

‐ Participación en las decisiones

‐ Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo

‐ Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo

‐ Si se animan de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa



‐ Si se sienten apoyados por los directivos

‐ Si están satisfechos, en general, con la empresa

•La medición de la retención de los empleados Se busca retener a los empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo.

Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la

organización, el conocimiento de los procesos internos y la sensibilidad necesaria ante las

necesidades de los clientes. La retención de los empleados se acostumbra a medir por

medio del porcentaje de rotación del personal clave.

•La medición de la productividad de los empleados Es un indicador de resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y

moral de los empleados, así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la

satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los

empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado.

El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Este indicador

representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. Los directivos tienen

dos maneras de alcanzar los objetivos. La primera y la preferida, es aumentar sólo los

ingresos. El segundo método y el menos preferido, es reducir los empleados, lo que puede

producir beneficios a corto plazo pero que corre el riesgo de sacrificar las capacidades a

largo plazo. Otra forma es hacer que ciertas funciones provengan del exterior; esto permite

que la organización disponga del mismo nivel de ingresos, pero con menos empleados

internos. Si se utiliza este tipo de indicador, debe equilibrarse con otras medidas del éxito

económico, para que los objetivos del indicador no se alcancen de forma disfuncional.

b. Inductores de aprendizaje y crecimiento para una satisfacción concreta Después de elegir los indicadores claves sobre los empleados –satisfacción, retención y

productividad- se deben identificar los inductores específicos, para una situación concreta.

Los inductores tienden a derivarse de varios elementos críticos, como se muestra en la

Figura 10: perfeccionamiento de la plantilla, capacidades de sistemas de información, y

motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos



Figura 20: Inductores de aprendizaje y crecimiento



1. Perfeccionamiento de la plantilla Frente a los cambios, se deben transformar las responsabilidades que actualmente las

organizaciones necesitan que sus empleados lleven a cabo. Podemos considerar la

demanda de empleados cualificados a lo largo de dos dimensiones: el nivel de recualificación

exigida y el porcentaje de plantilla que necesita ser evaluado, como muestra el esquema de

la Figura 21.

Figura 21: Indicador del crecimiento y formación. Recualificación



Cuando el grado de recualificación de los empleados es bajo, una formación, entrenamiento

y educación normal serán suficientes para mantener las capacidades de los empleados

(elevación del nivel de competencia); en este caso, no habrá prioridad para ser incluido en el

Balance Scorecard de la organización. En el caso de una recualificación estratégica, las

cualificaciones para un puesto concreto están definidas de tal forma que los empleados en

este puesto pueden utilizar capacidades claves para alcanzar unos objetivos particulares de

cliente y de proceso interno.

Figura 22: Ratio de cobertura del puesto de trabajo. Concepto del indicador

A través del esquema de la Figura 22 es posible encontrar el ratio de cobertura del puesto de

trabajo estratégico, el cual sigue la pista al número de empleados cualificados para unos

puestos de trabajo estratégicos concretos, relacionados con necesidades previstas de la



organización. Este ratio pone de relieve el vacío entre las necesidades futuras y las

competencias presentes, lo que proporciona la motivación para las iniciativas estratégicas

diseñadas para cerrar este vacío de recursos humanos.

En el caso de la recualificación masiva, un indicador podría ser la cantidad de tiempo

necesario para llevar a los empleados existentes a los nuevos niveles de competencia

exigidos.

2. Las Capacidades de los Sistemas de Información

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer

de una información excelente sobre los clientes, los procesos internos, y las consecuencias

financieras de sus decisiones.

Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedback sobre el

servicio que prestan o producto que elaboran, para mantener programas de mejoras

eliminando sistemáticamente los defectos y exceso de costos, tiempo y desperdicios del

sistema de producción. Con sistemas de información excelentes los empleados pueden

mejorar los procesos, ya sea de forma continua a través de esfuerzos de Gestión de la

Calidad Total, o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseño y

estructuración de los procesos. Se ha definido un ratio de cobertura de información

estratégica, que evalúa la disponibilidad actual de información relativa a las necesidades

previstas; los indicadores podrían ser el porcentaje de procesos con feedback disponible

sobre calidad de tiempo real, tiempo de los ciclos y costo, y el porcentaje de empleados que

están de cara al público y que disponen de acceso on-line a la información sobre los clientes.

3. Motivación, Delegación de Poder (Empowerment) y Coherencia de Objetivos

Este tercer factor se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de

los empleados.

4. Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica

Un indicador sencillo es el número de sugerencias por empleado, para la mejora de la

actuación de la organización. Además se complementa con el número de sugerencias

puestas en práctica, comunicando a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y

tomadas en serio. Para evidenciar los resultados de este trabajo, se propone:

Publicar las sugerencias que ha tenido éxito, para aumentar la visibilidad y credibilidad

del proceso.



Ilustrar los beneficios y las mejoras que se han conseguido gracias a las sugerencias

de los empleados.

Comunicar la existencia de una nueva estructura de recompensas para las

sugerencias que se ponen en práctica.

5. Indicadores de mejora

Estos indicadores se proponen para la calidad, tiempo o actuación, así como para procesos

específicos de clientes internos. El indicador del número de sugerencias que se han puesto

en práctica con éxito y la tasa de mejoras que se están produciendo realmente en los

procesos críticos, son unas buenas medidas del resultado para el objetivo de equiparación

individual y de la organización. Estas medidas indican que los empleados están participando

activamente en las actividades de mejora de las organizaciones.

6. Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización

Se centran en si los departamentos y los individuos tienen metas equiparadas con los

objetivos de la empresa. Para introducir el Balanced Scorecard en los niveles más bajos de

la organización, se utiliza la Equiparación de las metas personales, como muestra el

esquema de la Figura 23.



Figura 23: Equiparación de las metas personales. Concepto de indicador



El proceso de transferencia tiene dos objetivos principales: 1. Las metas y los sistemas de reconocimiento y de recompensas de las subunidades

individuales y de la organización, equiparados con la consecución de los objetivos de

negocio.

2. Indicadores de la actuación basados en los equipos: las organizaciones quieren objetivos

e indicadores para motivar y monitorizar el éxito de la constitución y la actuación de equipos.

Las organizaciones pueden medir no sólo los resultados, sino también unos indicadores

intermedios a corto plazo de sus intentos para comunicar y alinear a los individuos con los

objetivos de la organización. Por ejemplo, realizar una encuesta periódica del clima para



evaluar la motivación de los empleados para alcanzar los objetivos del BSC. Un paso previo

a la evaluación de la motivación es determinar la concienciación. Algunas empresas en las

primeras fases del proceso de implementación del Balance Scorecard, miden el porcentaje

de empleados que reconocen y comprenden la nueva visión de la empresa.

Una forma de medir la concienciación es realizar encuestas a los empleados cada seis

meses, para estimar la penetración del programa en diferentes partes de la organización.

La encuesta que se aplicó, clasificaba las respuestas de los empleados en cuatro niveles de

concienciación:

1. Conciencia de la marca: saber de la nueva estrategia y del Balance Scorecard, y cómo

éste ha afectado.

2. Cliente: hacer las cosas de una manera diferente hacia los clientes

3. Preferencia por la marca: encontrarle utilidad a las nuevas herramientas de trabajo,

ayudando a los empleados, a la empresa y a los clientes.

4. La lealtad hacia la marca: apoyar la nueva estrategia.

5. LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD CON LA ESTRATEGIA. El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y

empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio.

Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son

mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus

metas. Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los

inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la

consecución de los objetivos estratégicos. Así pues, un BSC con éxito es el que comunica

una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

Además, el Balanced Scorecard describe la visión de futuro de la organización, creando un

entendimiento compartido. Crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos

los trabajadores vean la forma en que contribuyen al éxito de la empresa. Por ende, son tres

los principios que permiten que el BSC se vincule con la estrategia: i) Las relaciones causa-

efecto, ii) Los inductores de la actuación y iii) La vinculación con las finanzas.

i. LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto, las cuales

pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Un BSC

adecuado debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una

secuencia de relaciones CAUSA-EFECTO. El sistema de indicadores debe hacer que las



relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que

puedan ser gestionadas y validadas. Debería identificar y hacer explícita la secuencia de

relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación

de esos resultados.

ii. LOS RESULTADOS Y LOS INDUCTORES DE ACTUACIÓN

Todos los BSC usan ciertos indicadores genéricos, que tienden a referirse a los resultados

claves, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores

genéricos del resultado tienden a ser tales como la rentabilidad, cuota de mercado,

satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados. Los

inductores de la actuación por ende, son aquellos que tienden a ser específicos para una

unidad de negocio en particular y reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de

negocio.

Un buen BSC debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de

la actuación. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la

forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la

estrategia se está poniendo en práctica con éxito.

iii. LA VINCULACIÓN CON LAS FINANZAS

Un BSC ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como

los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. Muchos directivos

fracasan en vincular programas como la gestión de la calidad total, la reducción de los

tiempos de ciclos, la reingeniería y la delegación de poder a los trabajadores, con unos

resultados que influyan directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial.

iv. LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE

DIAGNÓSTICO

El BSC debe ser considerado como la instrumentalización para una sola estrategia.

Cuando se considera el BSC como la manifestación de una estrategia, el número de

indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los múltiples indicadores del

BSC están vinculados mediante una red de causa-efecto que describen la estrategia de la

unidad de negocio. De todas maneras cada una de las 4 perspectivas del BSC puede exigir

entre 4 y 7 indicadores separados.

Los indicadores de los inductores de la actuación y del resultado del BSC, deben estar

sujetos a interacciones intensivas y extensivas entra la alta dirección y los directivos

intermedios, a medida que evalúan las estrategias basadas en la nueva información sobre



competidores, clientes, mercados, tecnologías y proveedores. Los indicadores del BSC se

eligen para dirigir la atención de los directivos y los empleados hacia esos factores que se

espera que conduzcan a unos avances competitivos espectaculares para una organización.

a. Indicadores de Diagnóstico Los Indicadores de Diagnóstico son aquellos que siguen y controlan si el negocio sigue

estando controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales que requieren una

atención inmediata

b. Indicadores de Estratégicos Los Indicadores Estratégicos son aquellos que definen una estrategia diseñada para obtener

una excelencia competitiva.

Un sistema de medición total de una empresa no debe alentar la infra-optimización de

cualquier medida o perspectiva. Los diseñadores deben intentar anticiparse a la infra

optimización que puede darse en un cierto indicador del BSC, y proporcionar indicadores

suplementarios que desalienten la consecución del objetivo primordial del Balanced

Scorecard de formas indeseable. En lugar de atestar el BSC con indicadores adicionales y no

estratégicos, las empresas pueden utilizar los indicadores de diagnóstico para equilibrar los

indicadores estratégicos de éste.

En resumen, se puede decir que puede tener una variedad de entre 15 y 25 indicadores

agrupados en las 4 perspectivas, donde se debe relatar la historia de la estrategia de la

unidad de negocio. Esta historia se cuenta vinculando los indicadores inductores de la

actuación con los del resultado, a través de una serie de relaciones de causa efecto. Los

indicadores de resultados tienden a ser indicadores efecto, ya que señalan los objetivos

últimos de la estrategia y si los esfuerzos más próximos han conducido a los resultados

deseados. Los indicadores inductores son de causa y señalan a todos los participantes de la

organización lo que deberían estar haciendo para crear valor en el futuro.



III. ANÁLISIS PUNTO DE EQUILIBRIO Y ANÁLISIS DEL COSTO –

VOLUMEN – UTILIDAD.

3.1 INTRODUCCIÓN

¿Cuántas unidades se tendrán que vender para poder cubrir los costos y gastos totales?

¿Cuál es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos

operativos?

Para poder comprender mucho mejor el concepto de punto de equilibrio, se deben identificar

los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo. Para operar

adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo se

relaciona con el volumen de producción y que el gasto guarda una estrecha relación con las

ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables.

3.2 COSTOS Y GASTOS FIJOS Y VARIABLES

Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con el nivel de

producción y que son recuperables dentro de la operación. El siguiente ejemplo podrá servir

para una mejor comprensión de estos términos: Una empresa incurre en costos de

arrendamiento de bodegas y en depreciación de maquinaria. Si la empresa produce a un

porcentaje menor al de su capacidad instalada tendrá que asumir una carga operativa fija

por concepto de arrendamiento y depreciación tal y como si trabajara al 100% de su

capacidad.

Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar

(vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación

indirecta con la producción del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecerán

prodúzcase o no la venta. También se puede decir que el gasto es lo que se requiere para

poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos

se encuentran entre otros: la nómina administrativa, la depreciación de la planta física del

área administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen

exclusivamente del área comercial.

Los costos variables al igual que los costos fijos, también están incorporados en el producto

final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia

prima y los costos indirectos de fabricación, si dependen del volumen de producción. Por su

parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la

comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo contrario no existirá

esta partida en la estructura de gastos.



3.3 CONCEPTO Y CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis del punto de equilibrio estudia entonces la relación que existe entre costos y

gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se

entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o

negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras

palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los

ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales.

El punto de equilibrio también es conocido como punto Neutro o punto muerto y ayuda a:

a) Determinar la magnitud de las ventas para que la EMPRESA logre rentabilidad.

b) El Análisis del Punto de equilibrio puede ser usado como amplio marco de referencia

para estudiar los efectos de expansión de la empresa.

c) Cuando la empresa invierte en equipos con el fin de bajar costos de mano de obra el

Punto de Equilibrio ayuda a tal acción.

d) El punto de equilibrio es un primer paso útil para desarrollar los datos básicos que sE

requieren para la fijación de precios y para tomar decisiones financieras, pero se

requerirá de un análisis más detallado antes de que puedan hacerse juicios definitivos.

e) Es importante señalar que el punto de equilibrio no significa una seguridad de

resultados, ya que la meta de ventas requerida puede o no ser cumplida.

3.3.1 FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

a) En unidades físicas

b) En valores monetarios

P.E.F= Punto de equilibrio físico

P.E.M= Punto de equilibrio monetario en valores

C.F= Costos fijos

P.V.U= Precio de venta unitario

C.V.U= Costo de venta unitario



Ejemplo 1: En la fabricación de muebles de oficina para los equipos de cómputo se requiere

de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto,

bisagras, porta CD, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan también las

siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra eléctrica, brocas, caladora, banco para

carpintería, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bisturí, guantes. La fabricación de

estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energía

eléctrica y lubricantes, además de la mano de obra directa.

De acuerdo a un modelo específico, en materiales se requiere la suma de C$ 850 para

producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un

valor en libros de C$65,000 y se deprecian en 10 años por el método de línea recta. Las

instalaciones físicas de la planta tienen un costo de C$425,000 y se deprecian a 20 años,

también por el mismo método. La mano de obra directa equivale a C$250 por unidad

fabricada y los costos indirectos de fabricación se calculan en C$100 por unidad producida.

El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de C$1,750. La nómina

administrativa tiene un valor de 5,000 mensuales y se paga una comisión del 10% por

ventas.

¿Cuántas unidades se deberán producir y vender para no arrojar pérdidas operacionales?

¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa?

Costos y gastos fijos

Depreciación planta 21,250.00

Depreciación herramientas 6,500.00

Nómina administrativa anual 60.000.00

Total Costos y Gastos Fijos Anuales 87,750.00

Costos y gastos variables por unidad producida

Mano de obra 250.00

Materiales directos 850.00

Costos indirectos de fabricación 100.00

Comisión de ventas 175.00

Total Costos y Gastos Variables por unidad producida 1,375.00

Precio de venta 1,750.00

Análisis: Si el precio de venta por unidad producida es de C$1,750 y el costo variable unitario

es de $1,375.00, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuirá con C$375.00 para

cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula



(1) estas variables, se tendrá un punto de equilibrio de 234 unidades. Es decir, se tendrán

que vender 234 unidades en el año para poder cubrir sus costos y gastos operativos y así

poder comenzar a generar utilidades.

Punto de equilibrio en unidades físicas y monetarias:

Comprobación:

Ventas: 234 x C$1,750.00 409,500.00

Costos y gastos variables: 234 x C$1,375.00 321,750.00

Margen de contribución 87,750.00

Costos y gatos fijos 87,750.00

Utilidad o pérdida operacional 0.00

3.3.2 MÉTODO GRÁFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

-

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

900,000

1000,000

- 100 200 300 400 500 600

UN

idad

es

Mo

ne

tari

as

Unidades Fisicas

Punto de Equilibrio

Ing Total

Costo Fijo

Costo_Var_Total

Costo Total



3.3.3 PUNTO DE EQUILIBRIO PONDERADO

Ejemplo 2: Don Juan es propietario de una carpintería, se dedica a la fabricación de Roperos,

tiene dos tipos de distribución: una es venta directa que realiza en su propio local y la otra es

a través de un distribuidor.

La venta directa significa el 60% del total y el 40% a través de distribuidor.

Directamente vende cada ropero a C$6,500 y al distribuidor se lo vende a C$6,000; el costo

de producción de cada ropero es C$4,000. Sus costos fijos son C$230,000.00

Venta en local propio 6,500 x 0.60= 3,900.00 Venta distribuidor 6,000 x 0.40= 2,400.00 Precio de venta ponderado C$ 6,300.00

100 x 0.60 = 60 (Venta directa)

100 x 0.40 = 40 (Venta Distribuidor)

Venta directa 60 x 6,500.00 = C$ 390,000.00

Venta distribuidor 40 x 6,000.00 = 240,000.00

Ventas Totales C$ 630,000.00

Costo de Variable 100 x 4000 = 400,000.00

Margen de contribución C$ 230,000.00

Gastos Fijos 230,000.00

Utilidad o pérdida operacional C$ 0.00

3.4 CAMBIOS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio variará cuando cambia cualquiera de los tres factores que se usan para

determinar el punto de equilibrio. Obsérvese ahora cómo un cambio en cada uno de estos

factores afecta el punto de equilibrio.

Cuando varían los costos fijos el punto de equilibrio cambiará en la misma dirección en que

se modifican los costos fijos. Por ejemplo, si aumentan los costos fijos, se incrementará el

punto de equilibrio porque deben venderse más unidades con el fin de cubrir los costos fijos

mayores.



Cuando varía el precio de venta por unidad el punto de equilibrio cambiará en dirección

opuesta al cambio en el precio de venta. Es decir, si una firma puede aumentar (disminuir) su

precio de venta, se requerirán menos (más) unidades para lograr el punto de equilibrio.

El punto de equilibrio cambiará en la misma dirección en que varía el costo variable por

unidad. Esto se debe a que el costo variable por unidad aumenta (disminuye) a medida que

disminuye (aumenta) el margen de contribución por unidad; por consiguiente, deben

venderse más unidades para cubrir los costos fijos.

3.5 ANÁLISIS DE COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD.

El análisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades serán cero.

Con frecuencia, la gerencia requiere información en cuanto a la utilidad para determinado

nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo. En esta

sección se mostrarán los cálculos necesarios para suministrar a la gerencia la información

deseada.

Para cualquier nivel dado de ventas, puede determinarse la utilidad para una línea de

productos específica, como sigue:

Utilidad = Ingreso total - Costo variable total - Costo fijo total

Utilizando la misma notación empleada anteriormente para el punto de equilibrio en

unidades, la utilidad puede expresarse así:

Utilidad = (P * C) - (V * C) - F

Dados un precio de venta, un costo variable por unidad, unos costos fijos totales y un nivel

de ventas específicos, la utilidad puede determinarse sustituyendo la ecuación anterior. En el

siguiente ejemplo una empresa las ventas estimadas eran 7,000 unidades. Puesto que el

precio de venta esperado era de C$ 9 por unidad, el costo variable esperado era de C$ 1 por

unidad y los costos fijos totales eran de C$ 30,000, entonces la utilidad sería de C$ 26,000,

como se ilustra a continuación:

Utilidad = (C$9 * 7,000) - (C$ 1 * 7,000) - US$30,000

= C$ 26,000



3.5.1 UTILIDAD OBJETIVO

Supóngase que la gerencia deseaba conocer el nivel de ventas en unidades necesario para

generar una utilidad objetivo. Esto puede determinarse despejando C en la ecuación de

utilidad anterior, como sigue:

Por tanto, la cantidad de unidades que deben venderse con el fin de generar una utilidad

objetivo es:

Ventas para lograr una utilidad objetivo (en unidades)

Supóngase que en el ejemplo anterior la empresa pretende una utilidad objetivo de C$40,000

(antes de impuesto). La cantidad de unidades que deben venderse para generar esta utilidad

objetivo es:

Ventas para lograr una utilidad objetivo (en unidades)

Ventas para lograr una utilidad

objetivo (en unidades) = 8,750 unidades

La fórmula de la utilidad y del nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo

puede expresarse también en términos de ventas en dinero. La fórmula para cada caso,

utilizando la notación empleada anteriormente, se muestra a continuación:

Ventas para lograr una utilidad objetivo (valores monetarios)

Obsérvese que en esta segunda fórmula se utiliza coeficiente del margen de contribución el

cual proviene de la siguiente ecuación:

En nuestro ejemplo sería:





= 78,750 unidades monetarias

3.5.2 AJUSTE POR IMPUESTOS SOBRE LA RENTA

Hasta el momento no se ha tenido en cuenta el impacto de los impuestos sobre la renta en la

utilidad. Es sencillo incluir los impuestos sobre la renta en el análisis. La tasa de impuestos

sobre la renta constituye un porcentaje determinado de la utilidad antes de impuestos.

La relación entre la utilidad antes de impuestos y la utilidad después de impuestos es como

sigue:

Utilidad después de impuestos = (1 – I) Utilidad antes de impuestos

Donde I es la tasa de impuestos sobre la renta.

Entonces las fórmulas para el análisis de costo-volumen-utilidad presentadas anteriormente

en esta sección pueden modificarse para incluir los impuestos sobre la renta, como sigue:


objetivo después de impuesto

(en unidades)


objetivo después de impuesto

(valores monetarios)

Consideremos los mismos datos del ejemplo anterior, el precio de venta esperado era de

C$9 por unidad, el costo variable esperado era de C$1 por unidad y los costos fijos totales

eran de C$ 30,000, la utilidad objetivo de C$40,000 (ahora después de impuesto) y la tasa de

impuesto es del 30%.

Ahora se pueden aplicar las fórmulas para calcular una utilidad objetivo después de

impuesto:



En unidades:

Ventas para lograr una utilidad objetivo después de impuesto

(en unidades)


(en unidades)

En valores monetarios:





3.5.3 ANÁLISIS DE RIESGO Y UTILIDAD

Una medida útil para la gerencia en la planeación de la utilidad es la del porcentaje máximo

en que las ventas esperadas pueden disminuir y aun generar una utilidad. Esto se conoce

como margen de seguridad y se calcula así (tanto para las ventas en unidades como en

valores monetarios):

Margen de seguridad = Ventas esperadas - Ventas en el punto de equilibrio

Ventas esperadas

Margen de seguridad = 7,000 – 3,750

= 0.46 o 46% 7,000

Por tanto, en la medida que las ventas reales no sean inferiores al 46% de lo que se

esperaba, la empresa obtendrá una utilidad.

Aunque el concepto de margen de seguridad constituye una medida útil para la gerencia en

la comprensión del riesgo asociado con una línea de producto, existen técnicas más amplias

para hacer frente al riesgo.



3.6 PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UNA MEZCLA DE PRODUCTOS.

¿Cómo hallar el punto de equilibrio para una MIPYMES que produce y vende varios

productos?

La mayoría de los costos fijos, por ejemplo: arrendamiento, depreciación, salarios básicos,

entre otros, no pueden relacionarse directamente con los diferentes productos que puede

llegar a producir una MI-PYMES. Esta es la principal dificultad que se tiene a la hora de

calcular el Punto de Equilibrio para la mezcla de productos. Sin embargo, existe un proceso

matemático que puede llevar al empresario a determinar su cálculo y poder así, tomar

decisiones más inteligentes y generadoras de valor.

3.6.1 PUNTO DE EQUILIBRIO PROMEDIO

Ejemplo 3: Un negocio vende variedad de productos, pero por carencia de técnica no sabe

cuánto de cada uno, la información que da es:

Costos fijos C$ 210,000

Producto P.V.U C.V.U

P-1 C$ 9 C$ 6

P-2 13 9

P-3 9 6

P-4 4 3

P-5 9 6

P-6 10 6

Primeramente se debe calcular el precio de venta promedio y el costo variable promedio:

Ahora calculemos el Punto de equilibrio en unidades físicas y monetarias:



Esta forma no establece el # de unidades por producto, por lo tanto la contribución de cada

uno de ellos, es de información global.

3.6.2 PUNTO DE EQUILIBRIO PRODUCTOS MÚLTIPLES.

Ejemplo 4: Empresa productora de zapatos, bolsos y correas para dama.

¿Cuántos zapatos, bolsos y correas se deberán producir para no generar ni utilidad ni

pérdida operacional? El promedio ponderado es una herramienta que contribuye a destacar

aquella importancia relativa que tiene cada producto para el empresario. En el caso que se

presenta, la importancia relativa tiene que ver con saber calcular el margen de contribución

ponderado y posteriormente aplicar las fórmulas que se requieren para el cálculo del punto

de equilibrio.

Costos Zapatos Bolsos Correas

Unidades a producir 9,625 6,125 1,750

Costos variables unitarios:

Materiales directos por unidad producida $8.50 $6.30 $4.50

Mano de obra directa por unidad producida $3.80 $2.50 $2.00

Costos indirectos de fabricación por unidad producida

$2.70 $1.80 $0.80

Total costo variable unitario $15.00 $10.60 $7.30

Costos fijos totales: Arrendamiento, depreciación, salarios básicos

$5,000

Precio de venta unidad $25.00 $18.50 $12.50

Margen de contribución unitario (precio de venta menos costos variable unitario)

$10.00 $7.90 $5.20

Unidades mínimas a producir (Punto de Equilibrio)

313.03 199.20 56.91

Siga los siguientes pasos:

Paso 1: El total de unidades que se van a producir entre zapatos, bolsos y correas, suman

17,500. Si se aplica un análisis estructural (análisis vertical), se puede observar que del total

de la producción, los zapatos representan el 55%, los bolsos el 35% y las correas el 10%.

Paso 2: El porcentaje de participación de cada producto se multiplica por su margen de

contribución unitario. El resultado será el margen de contribución ponderado de cada



producto. Si se suman estos valores ponderados, su resultado simplemente será el margen

de contribución total ponderado ($8.785) de la producción de zapatos, bolsos y correas.

Paso 3: Aplique la fórmula (1) del punto de equilibrio. No se debe olvidar que el precio de

venta unitario (PVU) menos el costo variable unitario (CVU) da como resultado el margen de

contribución unitario (denominador de la fórmula). Para el presente caso, deben operar con el

margen de contribución total ponderado hallado en el punto anterior y multiplíquelo por el

porcentaje de participación que tiene cada producto en el portafolio de productos según el

paso 1.

Paso 4: El valor calculado en el paso anterior, corresponderá al número mínimo de unidades

de cada producto que se tendrá que producir para que la MI-PYMES no arroje ni utilidad ni

pérdida operacional. Por favor, compruebe los resultados obtenidos así:

a) Determine el monto de ventas para cada producto de acuerdo con el punto de

equilibrio (precio de venta x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores será el

monto en unidades monetarias de las ventas totales en el punto de equilibrio.

b) Halle el costo variable para cada producto de acuerdo a su punto de equilibrio (costo

variable unitario x unidades en el PE); la sumatoria de estos valores será el total de los

costos variables en el punto de equilibrio.

c) Recuerde que la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales da

como resultado el margen de contribución total de la MI-PYMES.

d) Del margen total de contribución en el punto de equilibrio, reste el total de los costos

fijos.

e) El resultado no debe arrojar ni utilidad ni pérdida operacional. (Se recomienda trabajar

con la hoja Excel o con todos los decimales que arroje una calculadora normal para

que se obtenga un resultado de cero).

Productos Unds a Vender

% Part.

Precio Vta.

Costo Var

Margen Contrib.

Margen Pond.

PE Var Total Ing. Total

Zapatos 9,625 55% 25.00 15.00 10.00 5.500 313.03 4,695.50 7,825.84

Bolsos 6,125 35% 18.50 10.60 7.90 2.765 199.20 2,111.55 3,685.26

Correa 1,750 10% 12.50 7.30 5.20 0.520 56.92 415.48 711.44

17,500 8.785 7,222.54 12,222.54

-

Costos y gastos fijos C$ 5,000

3.7 SUPUESTOS BÁSICOS EN LOS QUE SE APOYAN LOS ANÁLISIS DE

CONTRIBUCIÓN Y DE EQUILIBRIO

El análisis de contribución y el análisis de equilibrio se basan en una serie de supuestos que deben ser claramente comprendidos. A saber:



a) Que el concepto de la variabilidad de los costos es válido; por lo tanto, los costos pueden clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables.

b) Que existe una escala relevante de validez (es decir, de actividad) para usar los resultados del análisis.

c) Que el precio de venta no cambia al cambiar el número de unidades en las ventas. d) Que existe un solo producto o, en el caso de productos múltiples, que la mezcla de

ventas entre los productos se mantiene constante. e) Que las políticas básicas de la administración relativas a las operaciones no cambiarán

sensiblemente en el corto plazo. f) Que el nivel general de los precios (es decir, la inflación o la deflación) seguirá

esencialmente estable en el corto plazo. g) Que los niveles de ventas y de producción están sincronizados; es decir, el inventario

se mantiene esencialmente constante o bien es de cero. h) Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrán sin alteración en el corto

plazo. Si cualquiera de estos supuestos es modificado, se necesitará un presupuesto corregido para

un nuevo análisis.

3.8 LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Y DEL

ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILlDAD.

Los análisis del punto de equilibrio y de costo-volumen-utilidad, tal como se han descrito en

este capítulo, constituyen herramientas útiles para la toma de decisiones gerenciales. Una de

las virtudes de estos elementos citadas con mayor frecuencia es su simplicidad. Este aspecto

sin embargo, limita su utilidad en la práctica. En alguna, circunstancias, las limitaciones

pueden superarse utilizando técnicas más complejas conjuntamente con los modelos básicos

de punto de equilibrio y de costo-volumen-utilidad.

A continuación se describen las limitaciones asociadas a estas dos herramientas.

3.8.1 DIFICULTADES PARA LA CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

La clasificación de costos en fijos o variables no es tan sencilla en la práctica. Algunos costos son mixtos. Es decir, pueden ser fijos hasta cierto nivel de producción, pero variarán dentro de determinados rangos de producción. Aunque los costos mixtos dificultan el análisis si éstos pueden identificarse y medirse, entonces pueden modificarse los modelos básicos presentados en este capítulo para reflejar su impacto. Si los componentes fijos y variables de los costos no están determinados, puede hacerse una

estimación aproximada del margen de contribución y del punto de equilibrio de la compañía.

Ello puede lograrse marcando en una gráfica los datos históricos de los ingresos y los

costos, para variados periodos pasados, extrapolando después esos resultados para el año



siguiente. Tal estimación puede dar un panorama general de las características económicas

de la compañía.

Sin embargo, este método, por ser demasiado simplista, debe mirarse con cierta cautela

porque, en la mayoría de los casos, cada serie de datos históricos representa condiciones

susceptibles de variación, como son los cambios en las políticas de la administración, en las

clasificaciones contables, en la productividad, en los métodos de producción y en los

productos. Dado que este enfoque se vale únicamente de las relaciones históricas, existe un

supuesto implícito de que habrán de continuar las tendencias pasadas. Algunas compañías

emplean este método para estimar en forma aproximada los puntos de equilibrio de la

competencia y compararlos con los propios.

3.8.2 EL SUPUESTO DE LlNEARIDAD DEL COSTO Y EL INGRESO

En los modelos del punto de equilibrio y de costo-volumen-utilidad se supone que el precio de venta y el costo variable son independientes del nivel de producción. Un supuesto más factible es que para incrementar las ventas debe reducirse el precio de venta. Además, a medida que la producción se aproxima a la capacidad, es probable que se incremente el costo variable por unidad debido a que los trabajadores tendrán que laborar horas extras (sobretiempo) o porque la planta se encuentre operando a un nivel menos eficiente. Todo esto implica que las relaciones entre el costo total y la producción y el ingreso total y la producción no sean lineales. El costo total aumentará con la producción, pero a una tasa creciente. El ingreso total también crecerá con la producción; sin embargo, lo hará a una tasa decreciente. Cuando las relaciones son no lineales, habrá dos puntos de equilibrio. Con relaciones lineales habrá sólo un punto de equilibrio. Además, obsérvese que con relaciones lineales la "firma puede maximizar su utilidad vendiendo tantas unidades como sea posible, dado el rango relevante. Por otra parte, con relaciones no lineales, hay un nivel de producción que generará una utilidad máxima. En la figura que aparece abajo, una parte de la gráfica de equilibrio se sombreo para indicar

un intervalo relevante. El intervalo relevante de la producción o volumen, puede imaginarse

como el área de validez o de significación. Aun cuando es una gráfica de equilibrio las líneas

pueden prolongarse a la izquierda o a la derecha del intervalo relevante el análisis tiene

sentido únicamente dentro de dicho intervalo. El análisis muestra lo que deben de ser los

gastos fijos y como deben variar los costos variables, dentro del intervalo relevante, las

condiciones operacionales y las políticas de administración son relativamente consistentes;

por consiguiente, los resultados deben ser predecibles sobre una base de línea recta. Fuera

de este intervalo, las diferentes condiciones operacionales y políticas de la administración,

producirán normalmente un patrón de variabilidad de costos completamente nuevo y,

consecuentemente, habrá nuevas relaciones de ingreso, costo y utilidad.



El análisis de costo - volumen - utilidad, presume un precio unitario de ventas constante; por

lo tanto en la gráfica, la línea de ingreso es recta. Se establece este supuesto simplificador

por dos razones prácticas. En primer lugar, deben mostrarse el efecto del precio de venta

presupuestado. En segundo lugar, puesto que la línea de ventas muestra los resultados

combinados del volumen (unidades) y el precio de venta, en cualquier intento por mostrar el

efecto de los cambios de los precios unitarios de venta, sobre el volumen de las ventas,

tendría que aplicarse la teoría de los precios y la demanda.

Sin embargo, si fuera posible hacer una estimación confiable del efecto neto de un aumento

o una disminución en los precios, sobre las unidades que podrían venderse, el análisis

estaría en la posibilidad de representar en la gráfica, un plan de ventas no lineal, con una

línea de ventas, que tampoco fuera recta. No existe razón por la que la línea de ventas no

pueda expresarse como una curva o en forma escalonada, siempre y cuando pueda lograrse

una determinación realista de las características de la línea de ingresos.

3.8.3 OTROS PROBLEMAS EN EL ANÁLISIS DEL COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.

Los análisis de costo - volumen - utilidad se aplican:

a) a productos o partes individuales de un negocio y

b) a todos los productos o actividades combinados.

En el segundo caso se pueden presentar tres problemas diferentes:

a) la base de actividad

b) los cambios en el inventario y

c) los gastos e ingresos no operacionales.



a) Base de actividad

Cuando dos o más productos o actividades se combinan para efectos del análisis de

equilibrio, la base de actividad es generalmente el monto de las ventas netas. Es preferible

usar las unidades del producto, si el análisis se aplica a un solo producto. Cuando se trata de

múltiples productos, la base de actividad debe ser en unidades adicionales, utilizando un

común denominador del volumen o la producción. Por lo tanto, para una compañía en su

conjunto, el monto de las ventas netas es normalmente el único común denominador

satisfactorio, porque las actividades de manufactura, ventas y administración se expresan en

combinación.

Si se usan presupuestos flexibles de gastos, pueden sumarse para fines de los análisis de

costo - volumen - utilidad. Este proceso tal vez provoque algunas complicaciones, porque los

distintos presupuestos flexibles departamentales se relacionan con diferentes bases de

actividad. Por ejemplo: los gastos de venta quizá se relacionen con el importe de las ventas;

los gastos indirectos de fabricación, con el costo de la mano de obra directa o las horas -

máquinas; y los costos del departamento de energía eléctrica, con los kilowatts - hora. Para

sumar los importes de los presupuestos flexibles de gastos, debe suponerse que los factores

de la actividad departamental se correlacionan razonablemente bien con la base de actividad

global seleccionada para los propósitos de análisis de equilibrio. El procedimiento habitual al

desarrollar el análisis de equilibrio con base en los presupuestos flexibles de gastos, es

sumar los componentes del costo fijo que se muestran en las cifras de los presupuestos

flexibles y tratar como variables los demás costos (determinados restando los primeros de los

costos totales).

b) Ingresos y gastos no operacionales

Si su monto es de consideración, los ingresos (ganancias) y los gastos (pérdidas) no

operacionales, así como las ganancias y pérdidas extraordinarias, originan otro problema en

el análisis de costo - volumen - utilidad. El punto básico, es si deben incluirse o no en el

análisis. Las ganancias y pérdidas extraordinarias son no recurrentes y no usuales; por lo

tanto, deben excluirse. Los ingresos (y las ganancias) y los gastos (y las pérdidas) no

operacionales, por ejemplo, el ingreso y el gasto por intereses, así como las ganancias y las

pérdidas en las ventas de activos fijos operacionales, se consideran como partidas no

operacionales.

Generalmente se les excluye en los análisis de costo - volumen - utilidad. Sin embargo, si se

les excluye, es preferible incluir el valor neto de otros ingresos y otros gastos. Si el valor neto

es un gasto, debe sumarse a los gastos fijos; en cambio, si el excedente es un ingreso, debe

deducirse de los gastos fijos. Cuando se representan gráficamente, el efecto de estas



partidas debe indicarse mediante líneas adicionales, para mostrar las características

económicas de la empresa, antes y después de las partidas no operacionales.

3.9 POLÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

El análisis de costo - volumen - utilidad, implica algunos supuestos sobre las políticas básicas

de la administración. Los datos de los ingresos que se emplean en los cálculos, sugieren

políticas definidas sobre aspectos tales como: precios de venta, mezcla de ventas y

productos. Los datos de los costos fijos, encierran políticas específicas sobre conceptos tales

como: escalas de salarios, número de empleados indirectos a sueldo fijo, métodos de

depreciación, coberturas de seguros, investigación, publicidad y capacidad de planta; es

decir, aquellas políticas que determinan la estructura de los costos fijos de una compañía.

Los datos de los costos variables sugieren políticas específicas que determinan la estructura

de los costos variables de una empresa, tales como: la calidad de las materias primas, la

tecnología de la producción, las cuotas salariales para los empleados de mano de obra

directa y las comisiones de ventas.

Ahora bien, dado que el análisis de equilibrio entraña una serie definida de políticas de la

administración que afectan a las características de los ingresos y los costos de una

compañía (y está es una de sus más importantes aplicaciones), de hecho le dice a la

administración: "He aquí los resultados aproximados que han de esperarse a los distintos

niveles del volumen de operación, presumiendo una serie específica de políticas y

decisiones". Por ejemplo, si una compañía se está acercando al punto de equilibrio en las

operaciones o, las utilidades están declinando, debe emprenderse la acción administrativa

para bajar ese punto de equilibrio, antes de que sea alcanzado.

Es importante esta distinción porque la administración debe conocer cuál es el efecto

financiero de las actuales políticas, con el fin de saber, también, cuándo y porqué deben

modificarse, cómo deben modificarse y cuál sería el efecto probable. Una serie de análisis de

contribución y de equilibrio, bajo variados supuestos políticas de la administración, puede ser

de gran ayuda para la toma de decisiones.



IV. EL EVA (“ECONOMIC VALUE ADDED) O VALOR ECONÓMICO

AGREGADO.

4.1 INTRODUCCIÓN

El entorno empresarial actual está hoy, más que nunca, enfocado a la obtención de lo que se

denomina genéricamente “valor añadido”. Los inversores demandan a los gestores de sus

empresas que sean capaces de aportarles valor a través de la revalorización al alza de su

inversión, creando riqueza. Sigue siendo cierto, por tanto, el objetivo último de la empresa

entendido como la maximización de su valor para que los accionistas obtengan la

recompensa esperada a su aportación de capital y estén dispuestos a seguir manteniendo su

inversión.

Pero, ¿cómo cuantificar si una empresa está creando valor o destruyéndolo?

Tradicionalmente, medidas como la Rentabilidad de Fondos Propios (ROE) o los Beneficios

por Acción (EPS) han sido los ratios de gestión más utilizados por los analistas y servían, por

extensión, como medidores del valor de los accionistas de la empresa. Sin embargo, como

veremos no existe en la práctica una correlación inmediata entre la mejora de estos ratios y

la creación de valor.

La creación de valor hay que definirla como la maximización del rendimiento de la inversión

de los accionistas en el largo plazo. Y la aportación de valor debe impregnar y extenderse al

mayor número de actividades posibles dentro de la organización. El EVA ha nacido como

una herramienta, simple, comprensible y muy útil para extender y compartir esta filosofía

entre todos los empleados y gestores.

Como todas las herramientas de gestión, no está exenta de inconvenientes y desventajas

que pueden mermar su función explicativa del valor. Sin embargo, existen mecanismos que

permiten adaptar el concepto para superar estas deficiencias aunque, como veremos, ello

pueda perjudicar una de sus principales ventajas como es la simplicidad.

4.2 CONCEPTO DE EVA

La compañía consultora estadounidense Stern Stewart & Co. desarrolló una metodología

sobre la creación de valor y patento ese producto, llamándolo EVA (Economic Value Added)

como marca registrada, pero como aquí se ha descrito, es un concepto general basado en la

teoría financiera y económica de muchos años. El concepto de EVA no es nuevo. Sin duda,

no es más que una variación de lo que tradicionalmente se ha dado en llamar “valor o

beneficio residual” y que se definía como el resultado se obtenía al restar al beneficio

operativo los costes de capital.



El EVA (“Economic Value Added”) ó Valor Económico Creado mide si el Beneficio Neto es

suficiente para cubrir el Coste del Capital empleado en la generación de este beneficio.

El Valor Económico se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por

poseer los activos que se utilizaron en la generación de dichas utilidades (costo de capital).

EVA = UODI – (CCPP * Capital empleado) o EVA = UAIDI – (CCPP * Capital empleado)

El valor económico agregado o utilidad económica es el producto obtenido por la diferencia

entre la rentabilidad de sus activos y el costo de capital requerido para poseer dichos activos.

Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales,

el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital, se obtiene el EVA.

Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados

para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido

una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por

parte de los accionistas.

4.3 CÁLCULO DEL EVA.

Para realizar el cálculo del Valor Económico Agregado, tomaremos como referencia los

estados financieros presentados a continuación:

BALANCE GENERAL

ACTIVOS

Bancos 2,226.63

Clientes 17,978.05

Inventarios 151,394.47

Activos fijos 14,160.39

Activos intangibles 3,114.00

TOTAL ACTIVO 188,873.54

PASIVOS Y CAPITAL

Proveedores 5,294.05

Impuestos por pagar 1,599.45

Aportes por pagar 1,390.00

Préstamo bancario 12,404.98

Documentos por pagar 3,420.00

Capital contable 164,765.06

TOTAL PASIVO Y CAPITAL 188,873.54

ESTADO DE RESULTADOS

Ventas 322,064.44

(-) Costo de Ventas 128,546.59

(=) Utilidad Bruta 193,517.85

(-) Gastos operacionales 73,057.03

(=) Utilidad Operacional 120,460.82

(-) Gastos Financieros 8,009.51

(-) Otros Gastos 9,757.71

(+) Otros Ingresos 56,714.34

(=) Utilidad antes de

impuestos

159,407.94

(-) 30% IR 47,822.38

(=) Utilidad neta 111,585.56



Ahora procederemos al cálculo del EVA siguiendo los pasos presentados a continuación:

1. Calcular la utilidad operativa después de impuestos.

La utilidad operacional neta antes de gastos financieros y después del impuesto sobre la

renta (UODI), también es conocida como Utilidad de operación antes de intereses y después

de impuestos (UAIDI) y en esta básicamente no se toman en cuenta los gastos financieros y

también se eliminan los otros ingresos y los otros gastos. Es decir se trata de la utilidad

generada por la empresa antes de cualquier costo de fuente de financiamiento alguna.

UODI = (UO) (1 - T)

UODI = (Utilidad operacional) * (1 – T), donde T representa la tasa de impuestos

Aplicado a nuestro ejemplo sería así:

120,460.82 * (1 – 0.30) = 84,322.57

2. Identificar el Capital de la empresa (Capital empleado)

El capital empleado: Consiste en el total de activos que son financiados con pasivos que

tienen un costo financiero para la empresa y el capital por el que finalmente los propietarios

esperan recibir una tasa de rendimiento.

En resumen, si partimos de un balance general que muestra por un lado los activos totales y

por el otro observamos su pasivo circulante el cual podemos clasificarlo para efectos de este

modelo en pasivo circulante sin costo y pasivo circulante con costo. Se dice costo cuando por

la deuda se estable una tasa de interés.

El pasivo a largo plazo por lo general siempre tiene un costo financiero. El capital (contable)

es el dinero de los propietarios o inversionistas por el que se espera recibir una tasa de

rendimiento, lo importante en este modelo es que para efectos de los inversionistas se debe

contar con la tasa que ellos esperan recibir.

Entonces se eliminan los pasivos sin costo y la parte de los activos que son financiados por

esos pasivos sin costo, a la parte de los activos que queda se le denomina Capital

Empleado.

Es decir el capital empleado representa la parte de los activos que son financiados solo con

fuentes que demandan un costo financiero. Dicho de otra manera el capital empleado es la

parte financiada por pasivos a corto y largo plazo con costo explicito más el capital.



Podemos concluir que:

Total de activos – pasivos sin costo explícito = capital empleado.

Aplicando esta fórmula tenemos: 188,873.54 – 8,283.50 = 180,590.04

En el caso de nuestro ejemplo tenemos:

Detalle Importe ($)

Pasivo con costo 15,824.98

Capital 164,765.06

Total 180,590.04

Nota: El pasivo sin costo o financiación automática es de $8,283.5 incluye a impuestos por

pagar, aportes por pagar y proveedores.

3. Determinar el Costo de Capital Promedio Ponderado (CCPP)

El costo de capital es el promedio ponderado del costo de las fuentes de financiamiento de la

empresa. Su nombre completo es Costo de Capital Promedio Ponderado. Para la

determinación del costo de capital se parte de dos elementos principales:

a) La determinación del costo de cada fuente de financiamiento; es decir la tasa de

oportunidad de los recursos propios, así coma la tasa de interés de la deuda.

b) La ponderación de las fuentes de financiamiento.

En nuestro ejemplo suponga que el costo anual de financiamiento se compone de la

siguiente manera:

La tasa de interés del préstamo bancario y de documentos por pagar es de 18%

anual.

El costo de oportunidad del accionista es del 20%.



Entonces, el pasivo con costo es de $15,824.98 que corresponde a la sumatoria del crédito

bancario y documentos por pagar. También es necesario calcular la tasa de interés neta

pagada, ya que existe un escudo fiscal, producto de la deducción de gastos financieros para

el pago de impuestos.

La tasa de interés nominal después de impuestos = i * (1-t)

Tasa de interés nominal después de impuestos = 0.18 * (1-0.30)

Tasa de interés nominal después de impuestos = 0.126 = 12.60%

Detalle Importe ($) Proporción Costo neto Costo

ponderado

Pasivo sin costo 8,283.50 4.39% 0 0

Pasivo con costo 15,824.98 8.38% 0.126 0.0105571

Capital 164,765.06 87.24% 0.2 0.1744713

Total 188,873.54 100.00% CCPP/WACC 0.1850284

Otra manera de calcular el Costo de Capital Promedio Ponderado (CCPP) es:

CCPP= c * x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t), donde:

c= Costo de oportunidad del patrimonio

c i = Costo de la deuda

Aplicando la fórmula tenemos:

CCPP = 0.20 x (164,765.06/188,873.54) + 0.18 x (15,824.98/188,873.54) x (1 –0.30)

CCPP = 0.1744713 + 0.0105571 = 0.1850284

4. Calcular el Valor Económico Agregado (EVA) de la empresa.

EVA = UODI – (CCPP * Capital empleado)

EVA = 84,322.57 – (0.1850284 * 180,590.04)

EVA = 50,908.30



Ahora bien, es necesario recordar que la Rentabilidad del Capital o ROI (“Return on

Investment”) se define como Utilidad operativa después de impuesto / Capital, es decir:

ROI = UODI / Capital entonces ROI = 84,322.57 / 180,590.04 = 0.46692813

De ahí podemos concluir que el EVA es una medida absoluta ya que multiplica, la diferencia

entre la Rentabilidad y el Costo del Capital por el Capital empleado.

EVA = (Rentabilidad del Capital – Coste de Capital) * Capital

EVA = (ROI - CCPP) * (Capital) = (0.46692813 - 0.1850284) * 180,590.04 = 50,908.30.

Ahora analicemos el siguiente ejemplo:

Una empresa pone en marcha un proyecto que tiene una TIR del 21.67%, con una inversión

de $3,000.00.

Empresa A Nuevo Proyecto Total Empresa A

Costo de Capital Promedio Ponderado (CCPP) 18% 18% 18%

Utilidad Operativa Después de impuestos (UODI) 2,000 500 2,500

Inversión (Capital) 10,000 3,000 13,000

Rentabilidad Sobre la Inversión (ROI = UODI/capital) 20% 16.67% 19.23%

EVA (ROI -CCPP) * Capital 200 (40) 160

Se observa como un proyecto cuya RSI o ROI es menor que el CCPP de la compañía, lleva

a destruir valor a la compañía.



Obsérvese también como el Total Empresa “A” tiene una RSI o ROI por arriba del CCPP, por

lo que a primera vista aún se crea valor. Sin embargo la realidad de la compañía es que

destruyó valor dado que su EVA cayó de 200.00 a 160.00. Esta situación hace que el

proyecto Nuevo no deba aceptarse porque destruye valor para la compañía.

4.4 OTROS ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL EVA.

4.4.1 ¿ES APLICABLE EL EVA PARA EVALUAR UN PROYECTO DE INVERSIÓN?

Además, de los indicadores tradicionales para evaluar un proyecto como son el Valor Actual

Neto (VAN), la tasa Interna de retorno(TIR), la rentabilidad promedio sobre el activo (ROI)

y la rentabilidad promedio sobre el patrimonio (ROE), el EVA también puede usarse para

este propósito. Para ello deben seguirse los siguientes pasos:

a) Calcular el EVA para cada período proyectado (anual, semestral, etc.).

b) Luego se traen a valor actual cada EVA utilizando el costo de oportunidad del

inversionista, debiendo incluirse el valor residual del activo fijo y del capital de trabajo

en el último período proyectado.

c) Finalmente se suman los valores actuales, de esta manera se mide el valor generado

por un proyecto para sus accionistas.

Cuando el EVA es positivo significa que se está obteniendo una rentabilidad mayor al costo

de oportunidad del accionista, lo mismo indica cuando el VAN es positivo, lo contrario sucede

si el EVA es negativo.

4.4.2 OBJETIVOS GENERALES DEL EVA

a) El objetivo financiero primario de cualquier negocio, es el maximizar las riquezas de

sus accionistas. Según Rappaport (2006): “La teoría de la economía de mercados se

basa en que los individuos buscan su propio interés a través de las transacciones de

mercado para producir finalmente una asignación eficiente de los recursos.” (p.28).

b) El valor de una empresa depende del grado en el cual los inversionistas confíen

(crean) que los beneficios futuros difieren del costo de capital. “Entre tanto, la puesta

en práctica del valor para el accionista ha contribuido a transformar a la industria

americana convirtiéndola en la más competitiva del mundo[…]”, (Rappaport, 2006, p.

28).



4.4.3 EL EVA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL CORPORATIVO O

HERRAMIENTA DE GESTIÓN

La verdadera difusión y popularidad que el concepto de EVA ha adquirido en los últimos años

se debe a su funcionalidad como herramienta de gestión en el sí de la empresa y al impacto

poderoso que puede producir en la cultura y comportamientos organizativos.

A diferencia de lo que ocurre con otras magnitudes de rentabilidad, el EVA permite dar a

conocer a la dirección y al resto de empleados el coste de capital que para los accionistas

supone la aportación de sus recursos. Del mismo modo, los responsables de unidades de

negocio, menos habituados a operar con ratios o magnitudes financieras, disponen de una

medida sencilla y directa del resultado de su actividad y son capaces de comprender el coste

de capital de toda la compañía y su grado de participación en el mismo.

Al incluir en la cuenta de resultados los costes de capital, se consigue dar a conocer a todo el

mundo en la organización los verdaderos costes de los recursos empleados. En cambio, el

ROI no explicita el coste real de financiar activos tales como inventarios o cuentas a cobrar.

Con el ROI, las implicaciones en el resultado del coste de capital sólo se plasman por debajo

de la línea del beneficio operativo en la cuenta de resultados. En cambio, con el EVA

podemos observar las consecuencias de una estructura de financiación determinada

directamente sobre el beneficio operativo, y las consecuencias organizativas de este

segundo enfoque son totalmente distintas.

Al calcular el EVA, el coste del capital (y de la deuda) puede sustraerse de la cuenta de

resultados antes de la obtención del beneficio operativo neto. Si todos los ingresos y costes

se distribuyen por líneas o unidades de negocio, ¿por qué no hacerlo también con los costes

de capital?. Parte del capital se dedica a financiar inversiones corrientes (inventarios, cuentas

a cobrar,...) por lo que este capital es también esencialmente variable. Si el verdadero coste

de capital no se incluye también en el coste del producto, los cálculos para la fijación de

precios de venta podrían ser erróneos.

En el mejor de los casos, el enfoque EVA puede llegar a suponer un cambio de mentalidad

en la empresa. Si su importancia se difunde, cualquier empleado y, por supuesto, la dirección

podrían llegar a pensar como accionistas, comprendiendo que cualquier inversión que quiera

emprenderse debe producir un retorno que al menos cubra el coste de capital. De no ser así,

los accionistas deberían preferir alternativas de inversión mejores. En definitiva, el objetivo

último de la empresa es crear valor para el accionista.



Tal vez el mayor problema surja a la hora de determinar cual debe ser el coste de capital

“justo”. ¿Es un porcentaje negociable o impuesto, estable o variable anualmente, explícito o

implícito? Todas estas cuestiones son debatibles. Pero en cualquier caso, en nuestra

opinión, lo que debería ser es un coste conocido a priori, ya que de otro modo no podría

servir de referencia para evaluar la gestión de la empresa.

Del enfoque EVA se desprende una consecuencia inmediata a efectos de mejorar su valor:

minimizar el capital vinculado a las operaciones. Esta tendencia está ganando terreno

últimamente, en el ámbito empresarial, donde junto a ampliaciones de capital importantes,

vemos acuerdos de reducción y devolución de capital a los accionistas. Se ha trabajado

mucho en el terreno de la reducción de costes operativos y no operativos pero todavía se ha

prestado escasa atención a la reducción de un capital excesivo, tal vez por su consideración

tradicional de bien escaso o válvula de solvencia.

4.4.4 OTRAS APLICACIONES DEL EVA

a) Como criterio de decisión estratégica

La asignación de capital entre unas unidades de negocio u otras también puede servirse del

criterio del EVA como apoyo de la decisión. Una unidad que esté aportando un EVA

comparativamente mayor al que aporta otra con un volumen de capital o recursos similar,

debe potenciarse o valorarse sustancialmente más.

De nuevo, el EVA como criterio único falla al tomar decisiones de esta naturaleza; por

ejemplo, pensemos en el distinto grado de desarrollo de una unidad ya madura con el de otra

que acaba de iniciar su andadura y que, pese a su menor EVA, precise de recursos

adicionales para su crecimiento. Pero, su acompañamiento a otras medidas de rentabilidad

puede proporcionar una utilidad adicional.

b) Como criterio para fijar descuentos a clientes

A menudo, surge en la empresa la duda sobre qué descuento máximo puede aplicarse a un

cliente por anticipar el cobro. Lo habitual es fijarse en el coste del dinero en el mercado ( y

añadirle un diferencial por la disminución de la temporalidad del riesgo, que dependerá en

función de la valoración que el jefe de créditos otorgue a la solvencia del mismo.

Pero desde el punto de vista del EVA, si el coste de capital es inferior al de la rentabilidad

esperada, se está añadiendo valor. El financiar una inversión activa en la cartera de cuentas

a cobrar, precisa de una aportación de recursos pasivos cuyo coste no es el coste de la

deuda sino el coste ponderado del capital empleado (WACC).



Por lo tanto, una reducción en la partida de clientes puede justificarse suficientemente si el

ahorro en capital (reducción de capital) permite mantener la misma rentabilidad. De este

modo, el descuento máximo que la empresa podría ofrecer sería el coste ponderado entre

coste de la deuda y coste de fondos propios que, en el entorno actual, probablemente sería

muy superior al 5% o 6% anual.

4.4.5 COMO MEJORAR EL EVA DE UNA EMPRESA

Sin duda, hay incontables actuaciones, individuales y colectivas, que pueden llevarse a cabo

para aumentar el valor del accionista y así, aumentar el EVA. No se trata únicamente de

crear nuevos productos que permitan obtener márgenes de beneficios impresionantes ni de

onseguir ventajas estratégicas insospechadas. Se pueden emprender pequeñas mejoras que

en el desarrollo del día a día, pueden ayudar a mejorar la eficiencia operacional.

Básicamente, existen tres grupos de actuaciones:

a) Aumento de la rentabilidad con el mismo volumen de capital

En este capítulo, podemos incluir todas aquellas innumerables mejoras que pueden

desarrollarse diariamente como resultado de cualquier plan de mejora que permita mejorar la

eficiencia de la empresa, tanto a nivel productivo como de servicios administrativos. A

menudo, esta categoría se vincula con la siguiente b) en la que los planes de mejora

requieren nuevas inversiones de capital o tecnología.

b) Aumento del capital invertido con mayor rentabilidad

El criterio de decisión para el desarrollo de nuevas inversiones debe seguir siendo el del

VAN positivo. Con ello, se garantiza que los cash flows obtenidos gracias al nuevo proyecto

van a superar el coste de la inversión necesaria para llevarlo a cabo.

c) Reducción de capital sobrante

Veíamos en el apartado 5, como la tendencia actual a la reducción de capital y devolución de

aportación a los accionistas encuentra justificación en la implantación de medidas de valor

añadido y en la imposibilidad de servir, con la rentabilidad esperada, a todo el capital

aportado.

Una cuarta vía de mejora del EVA, que ya se ha apuntado en este artículo, es la reducción

del coste de capital. No obstante, no siempre es posible el modificar esta referencia desde la

óptica del gestor aunque cada vez se impone un mayor grado de negociación. Pero al

margen de estos inconvenientes, resulta difícil modificar el coste de capital si no se modifican

las propias líneas de negocio y la estructura de financiación o riesgo de la empresa.



V. OPERACIONES DESCENTRALIZADAS Y CONTABILIDAD POR

NIVELES DE RESPONSABILIDAD

5.1 OPERACIONES DESCENTRALIZADAS

Una organización comercial es una combinación de personas y recursos para lograr un

objetivo económico. La planeación de la organización consiste esencialmente en determinar

cómo se coordinan estos elementos para lograr los objetivos específicos de la compañía. La

planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, de

delinear la autoridad y la responsabilidad, y de establecer relaciones de trabajo que permitan

tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos.

Este principio de vital importancia de las ciencias del comportamiento se denomina

congruencia de metas y es infortunadamente, muy difícil de lograr en una organización.

5.1.1 AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES

El primer aspecto, al desarrollar las estructuras de una organización, es decidir como y en

que grado las actividades serán agrupadas. Los principales enfoques son funcional, de

producto y geográfico.

El enfoque funcional, la compañía se organiza según las funciones principales como

producción, mercado, personal y finanzas. La desventaja de este sistema está en que las

decisiones claves deben tomarse en la cima, lo que usualmente se convierte en un proceso

que demanda mucho tiempo.

El enfoque de producto, las responsabilidades funcionales se combinan según los productos

(o grupos de productos) y éstas se fijan de acuerdo con esto. La principal ventaja radica en

la coordinación más efectiva de las actividades relacionadas con los productos (o grupos de

productos)

En el enfoque geográfico, algunas veces llamado enfoque regional, las responsabilidades se

agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las

funciones y todos los productos en una región geográfica particular. Los beneficios de esta

clasificación radican en la mejor coordinación de las operaciones en determinada área

geográfica.

5.1.2 PROBLEMAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Determinar el grado de autoridad y responsabilidad que debe descentralizar se es un

problema común a todos los enfoques de agrupación de actividades. Por lo general, el grado



de descentralización será mayor bajo el enfoque de producto y, en muchos casos, será una

exigencia práctica, como en los casos de instalaciones en el exterior. El grado de

descentralización dependerá en gran parte dela capacidad de las personas para

responsabilizarse delas decisiones de nivel más bajo, de la facilidad de coordinar las

diversas operaciones y del impacto delas decisiones descentralizadas sobre otras unidades

de la compañía.

5.1.3 VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

a) La alta gerencia tendrá más tiempo para dedicar a la planeación no rutinaria y de término

a largo plazo en vez de estar agobiada por decisiones diarias.

b) La toma de decisiones se distribuye entre más gerentes, de tal manera que cada persona

tendrá tiempo suficiente para dedicarse a asuntos que requieren toda su atención.

c) Puede lograrse un mejor control en la medida en que los gerentes respondan más

rápidamente a los problemas que requieren corrección.

d) Los gerentes están más motivados porque tienen más elementos y control sobre los

aspectos que afectan su desempeño.

e) Habrá mayor probabilidad de que los gerentes empleen su iniciativa, investigando sobre

los elementos de menor costó. La comparación continua de los costos internos y

externos tiende a estrechar el control sóbrenlos costos internos como la "fijación de

precios" de transferencias intracompañías.

f) La descentralización actúa como un programa de capacitación no intencional, en el

sentido de que a medida que los gerentes se vuelven más hábiles en la toma de

decisiones, están más calificados para ocupar posiciones gerenciales de un nivel más

alto.

Cuanto mayor sea el grado de descentralización, mayor será la necesidad de coordinación

con el fin de obtener beneficios para toda la compañía. En el diseño y la implementación del

grupo de información de la contabilidad de costos, los contadores gerenciales pueden ayudar

sustancialmente a: 1) mejorar la comunicación intracompañías entre la gerencia y su entorno

interno y 2) mejorar la comunicación intercompañías entre la gerencia y su ambiente externo.

Donde las unidades operacionales tienen considerable independencia, puede, en efecto

existir, competencia restrictiva entre las unidades de la organización por ciertos recursos

limitados. Los costos de la descentralización se minimizan cuando la unidad descentralizada:



a) Puede establecer sus propias metas independientemente de las de otras unidades.

b) No depende de otras unidades para sus materias primas.

c) No depende de otras unidades para sus ventas.

d) No compite en forma externa con otras unidades por recursos limitados.

e) No compite en forma interna por capital limitado o por asignaciones de investigación.

5.1.4 COSTO DE LA DESCENTRALIZACIÓN

El principal costo de la descentralización probablemente es el más beneficioso a la vez; es

decir, la, delegación de responsabilidad. El concepto de descentralización puede llevarse al

punto donde las metas de la organización como un todo y las metas de la unidad

descentralizada no coinciden entre sí (es decir, faltarle congruencia de metas. Por ejemplo,

el gerente de una unidad puede emprender ciertas acciones que ayudan a la unidad, pero

que probablemente no son benéficas para toda la compañía.

5.2 CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

La mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos fueron diseñados inicialmente para

acumular y distribuir los costos del producto, o para propósitos de inventario y control general

de costos. Las cuentas se establecieron para registrar los costos del producto y los costos

del periodo de acuerdo con las necesidades del estado de ingresos y del balance general.

Este sistema funciona bien para indicar dónde se gastan los recursos, pero no funciona tan

bien para determinar quién es responsable del incurrimiento de los costos y cómo tomar

medidas correctivas rápidas en caso de que sean necesarias.

5.2.1 CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD: DEFINICIÓN

La contabilidad por niveles de responsabilidad es determinativamente un enfoque diferente

para la acumulación de costos, donde el énfasis cambia del costeo de productos a la

evaluación del desempeño.

Antes de seguir, debe definirse el término "contabilidad por niveles de responsabilidad//. En

la literatura sobre contabilidad aparecen varias definiciones pero todas contienen los puntos

básicos incluidos en la siguiente definición: "La contabilidad por niveles de responsabilidad es

un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de

responsabilidad... Cada área de supervisión se encarga sólo del costo por el cual es

responsable y sobre el cual tiene control. Con frecuencia la contabilidad por niveles de

responsabilidad se clasifica en forma errónea como una técnica de "control".

Por el contrario, ésta es una técnica tanto de "planeación" como de "control". Un

presupuesto maestro se prepara periódicamente y representa un plan general de operación



que incluye todos los aspectos de la organización, como producción, mercadeo,

administración y finanzas.

El presupuesto maestro se prepara usualmente (en una compañía descentralizada) mediante

la participación directa de los gerentes de centros de responsabilidad. En esencia, el

presupuesto maestro representa lo que cada gerente de centro de responsabilidad percibe

como su meta razonablemente alcanzable.

5.2.2 BASES DEL CONTROL

Sin importar qué tan bien diseñado esté un sistema, éste no tendrá éxito si no tiene como

soporte a las personas que operan el sistema. El sistema debe basarse en la

"responsabilidad de las personas", puesto que ellas son quienes incurren los costos y deben

responsabilizarse de cada gasto. Los controles principales en el incurrimiento de los costos

son:

a) Un plan organizacional que establezca los objetivos y las metas por lograr.

b) La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos

mediante un sistema de políticas y procedimientos.

c) La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño

junto con los incentivos.

d) La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el

desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones.

e) Un sistema de evaluación o auditoría interna para asegurar que las variaciones

desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el

seguimiento

5.2.3 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Antes del diseño de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad debe

realizarse un estudio minucioso de la organización. Las líneas de autoridad deben aclararse

antes de completar el sistema de responsabilidad. Si han sido adecuadamente establecidas

la autoridad y las responsabilidades, habrá una estructura de niveles gerenciales y cada uno

tendrá un centro o esfera de responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones dentro

del círculo establecido. La contabilidad por niveles de responsabilidad suministrará los

medios para identificar los costos con los gerentes individuales principalmente responsables

del incurrimiento de determinados costos. Por lo general, el sistema deberá establecerse de

manera que los costos puedan asociarse automáticamente con la persona en el nivel más

bajo de la organización responsable por éste. Los gerentes no están sujetos a un



seguimiento diario de sus decisiones, pero se consideran responsables de su desempeño

general por medio de esta técnica.

5.2.4 CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Como se mencionó anteriormente, cuando una organización se divide en segmentos con

gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas (actividades) específicas, estas áreas

(actividades) segmentadas se conocen como centros de responsabilidad. Existen tres tipos

de centros de responsabilidad comunes a la mayor aparte de los sistemas de contabilidad

por niveles de responsabilidad: el centro de costos, centro de utilidades y el centro de

inversión

Un centro de costos es un segmento de una organización al cual se le asigna y delega

control sólo sobre incurrimiento de costos. Un centro de costos no tiene control sobre las

ventas o actividades de mercadeo.

Un centro de utilidades es un segmento de la organización al cual se le asignan control tanto

en la generación de ingresos como en el incurrimiento de costos. Un gerente de una división

que tiene control sobre los ingresos y costos, tratará de maximizar las utilidades.

Generalmente, el centro de utilidades es el principal medio de implementar la

descentralización. Sin embargo, es posible tener centros de utilidades en compañías

bastante centralizadas, y centros de costos en firmas altamente descentralizadas.

En efecto, es común tener ambas secciones, centralizadas y descentralizadas, en una

empresa. Por lo general, se establecen ciertas limitaciones en un centro de utilidades por

parte de la oficina central de la corporación. Por ejemplo, aunque los gerentes de centros de

utilidades pueden tener control sobre las ventas y los costos, no tienen control en el volumen

de la inversión en actividades de un centro de utilidades. Las decisiones sobre proyectos de

inversión se toman, con frecuencia, por parte de un comité de alta gerencia.

Un centro de inversión difiere de un centro de utilidades en el sentido de que tiene control no

solo sobre la generación de ingresos y el incurrimiento de costos, sino también en la

adquisición de activos del centro de inversión. Sin duda, el siente que un centro de inversión

tiene mayor responsabilidad que el de un centro de costos lo que el gerente de un centro de

utilidades.

Como consecuencia, el gerente del centro de inversión será considerado en mayor grado

responsable de su desempeño. Mientras los otros dos gerentes de centros de

responsabilidad utilizan, sin duda, activos en el desempeño de sus deberes, solamente el

gerente del centro de inversión está dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre

adquisición de activos. .



5.2.5 SISTEMA DE CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Uno de los primeros requisitos para desarrollar un buen sistema de contabilidad por niveles

de responsabilidad es una sólida estructura de la organización que, por lo general se justifica

con el organigrama.

En algunos casos, la implementación de un sistema de-contabilidad por niveles de

responsabilidad ha revelado puntos débiles en la estructura organizacional, que tuvieron que

corregirse antes de que pudiera establecerse el sistema de contabilidad. El paso siguiente

consiste en desarrollar un plan contable que reúna los datos, no por productos o tipos de

gasto, sino mediante los tres tipos de centros de responsabilidad mencionados

anteriormente.

A manera de ejemplo, se utiliza una compañía, que produce y vende partes para

electrodomésticos. Los costos se agrupan para cada centro de costos en la medida que se

necesitan; algunos se informan diariamente, otros semanal y mensualmente. Hay cuatro

niveles de responsabilidad en la compañía.

Nivel 4

Presidente

Nivel 3

Vicepresidente de mercadeo

Vicepresidente de manufactura

Vicepresidente de finanzas

Nivel 2

Gerente de planta A

Gerente de planta B

Gerente de planta C

Gerente de planta D

Nivel 1

Supervisor del depto de máquinas

Supervisor del depto de ensamblaje

Supervisor del depto de acabado

NIVEL 1: DEPARTAMENTOS. En cada planta hay tres departamentos de producción:

máquinas, ensamblaje y acabado. Hay también departamentos de servicios, como los de

ingeniería y compra, cuyos costos se asignan a los departamentos de producción para

propósitos de costeo de productos. Sin embargo, éstos no se asignan a este último para

propósitos de contabilidad por niveles de responsabilidad.

NIVEL 2: PLANTAS. La compañía tiene cuatro plantas de manufactura, A, B, C y D, que

están localizadas en un radio de 20 kilómetros de las oficinas principales. Éstas se

encuentran en la planta C.



NIVEL 3: VICEPRESIDENTES. La compañía tiene tres vicepresidentes para controlar las

funciones de mercadeo, manufactura y finanzas. Se dispone de un staff asistente de los

vicepresidentes, pero no es necesaria su ubicación en el diagrama.

NIVEL 4: PRESIDENTE. El presidente de la compañía también es' el ejecutivo principal. Hay

cuatro asistentes del staff, pero no es necesaria su ubicación en el diagrama.

INFORMES DE CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Los informes de contabilidad por niveles de responsabilidad se preparan según los

respectivos niveles que se indican en el organigrama. En cada nivel se enumeran los costos

directos incurridos por el gerente de unidad y luego los costos incurridos por cada uno de los

gerentes asistentes de la unidad. Así, en el nivel 4, el reporte incluiría el costo total para la

compañía; es decir, el costo de la oficina del presidente más los costos de los subalternos

inmediatos, los vicepresidentes.

Como puede observarse, los informes de desempeño para el mes de marzo de 201X se han

presentado con base en cuatro niveles: nivel 1 para el supervisor del departamento de

ensamblaje, nivel 2, el gerente de la planta C; nivel 3 para el vicepresidente de manufactura,

y el nivel 4 para el presidente. Estos informes se analizan en detalle a continuación.

NIVEL 1: SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO DE ENSAMBLAJE. Los costos enumerados

en detalle son aquéllos directamente controlables por el supervisor. Los materiales directos y

la mano de obra directa se cargan al departamento al costo estándar; la variación del precio

de materiales directos, tal como se esperaría, se carga al departamento de compra. Las otras

variaciones (variación de uso de los materiales directos, variación de eficiencia de la mano

de obra directa y variación de la tarifa de mano de obra directa) son responsabilidad del

supervisor del departamento de ensamblaje, y se analizan e investigan si son significativas.

El costo presupuestado para el departamento fue de US$15,000 en el mes, con una

variación total desfavorable de US$400. Estos valores se indican también en el , reporte de

un año a la fecha, similar al del mes en curso.

NIVEL 2: GERENTE DE PLANTA, PLANTA C. En el informe, el costo de la oficina del

gerente de planta se indica primero, luego los totales para cada uno de los tres

departamentos de la planta. Estos totales se toman de los reportes elaborados por los

departamentos de los cuales es responsable el gerente de planta. Obsérvese que las

cantidades presupuestadas y reales para el departamento de ensamblaje, , se enumeran en

el informe del gerente de planta. El costo presupuestado para la planta fue de

US$70,000para el mes con una variación total desfavorable de US$1,300.



NIVEL 3: VICEPRESIDENTE DE MANUFACTURA. El costo de la oficina del vicepresidente

de manufactura se señala primero en el informe, luego aparecen los totales de cada una de

las plantas de las cuales es responsable el vicepresidente. Estos totales se toman de los

reportes preparados por los gerentes de planta quienes a su vez rinden informes al

vicepresidente de manufactura. Las cantidades totales para la planta e como se describió

antes, se indican en el informe del vicepresidente de manufactura. El costo presupuestado

para todas las plantas y para la oficina del vicepresidente fue de US$165,000mensuales, con

una variación favorable de US$200. Estas se registran en el informe del presidente.

NIVEL 4: PRESIDENTE. En el reporte del presidente el costo de la oficina se indica primero,

luego los totales para cada uno de los vicepresidentes subalternos. Los totales se toman a

partir de los informes de las áreas funcionales de las cuales son responsables los diferentes

vicepresidentes. Las cantidades para el vicepresidente de manufactura, como se describió

anteriormente, se enumeran en el reporte el presidente. El costo presupuestado para todas

las operaciones de la compañía fue de US$365,000 para el mes, con una variación total

desfavorable de US$800.

Informe por niveles de responsabilidad, costos controlables, marzo 201X.

MES EN CURSO

PRESUPUESTO

REAL

VARIACION

Nivel 4 - Presidente:

Oficina del presidente $ 25,000.00

$ 24,000.00

$ (1,000.00) Vicepresidente de mercadeo 125,000.00

128,000.00

3,000.00

Vicepresidente de manufactura 165,000.00

164,800.00

(200.00) Vicepresidente de finanzas 50,000.00

49,000.00

(1,000.00)

Total de costos controlables $ 365,000.00

$ 365,800.00

$ 800.00

Nivel 3 - Vicepresidente de manufactura:

Oficina del vicepresidente de manufactura $ 10,000.00

$ 8,000.00

$ (2,000.00) Planta A 20,000.00

21,000.00

1,000.00

Planta B 25,000.00

23,500.00

(1,500.00) Planta e 70,000.00

71,300.00

1,300.00

Planta D 40,000.00

41,000.00

1,000.00


$ 164,800.00

$ (200.00)

Nivel 2 - Gerente de planta, planta C:

Oficina del gerente de planta $ 20,000.00

$ 20,500.00

$ 500.00 Departamento de máquinas 10,000.00

9,400.00

(600.00)

Departamento de ensamblaje 15,000.00

15,400.00

400.00 Departamento de acabado 25,000.00

26,000.00

1,000.00


$ 71,300.00

$ 1,300.00

Nivel 1 - Supervisor del departamento de ensamblaje:

Materiales directos $ 8,000.00

$ 8,500.00

$ 500.00 Mano de obra directa 5,000.00

4,400.00

(600.00)

Reparación de maquinarias 1,000.00

1,300.00

300.00 Trabajo reelaborado 500.00

700.00

200.00

Suministros 200.00

100.00

(100.00) Otros 300.00

400.00

100.00


$ 15,400.00

$ 400.00

( ) = Variación favorable



VI. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES

Todas las organizaciones, independiente de su naturaleza, tamaño o estructura operacional

interna, se preocupan esencialmente de la medición del desempeño.

En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y los acreedores a largo plazo

miden el desempeño de la gerencia mediante el uso de las razones del estado financiero

como utilidad por acción, dividendos por acción, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre

el capital social de los accionistas, cantidad de veces que se devengan intereses por los

bonos y la tasa de endeudamiento.

En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes compañías

industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base sólida para medir el

desempeño de los centros de costos

6.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE CENTROS DE COSTOS

Un centro de costos en un segmento de la organización descentralizada al que se le asigna

(delega) el control sobre el incurrimiento de los costos. En consecuencia, la evaluación del

desempeño de un centro de costos se basa en una comparación de costos controlables

presupuestados con costos controlables reales (para el nivel de actividad realmente logrado).

Debido a la influencia de una variable sobre la evaluación del desempeño del centro de

costos, debe tenerse mucho cuidado en la determinación de los costos controlables. La

razón es que los costos controlables no incluyen automáticamente todos los costos

identificados con un centro de costos porque es posible que una parte de ellos puedan

incurrirse mediante las acciones de otros gerentes de centros de responsabilidad.

Para implementar esta estrategia de análisis de variaciones debe usarse un sistema de

presupuesto flexible. Al comienzo del periodo, todos los costos controlables por el gerente de

un centro de costos deben estimarse a diversos niveles probables de actividad, incluida la

actividad normal (todo dentro del rango relevante). Este presupuesto flexible es fundamental

para la planeación inicial de múltiples actividades de centro de costos. Esto también

suministrará alguna medida de dirección continua a través del periodo a la luz de cambiantes

circunstancias que ni siquiera serían remotamente posibles que hubieran utilizado un dato

estático.

Al final del periodo, los costos controlables reales se conocerán al nivel real de actividad

logrado y tendrán que compararse con los costos controlables del presupuesto flexible al

mismo nivel de actividad. En consecuencia deberá elaborarse un presupuesto ex post.



Puede parecer extraño, a primera vista, preparar un presupuesto al final del periodo cuando

usualmente éstos se preparan al comienzo de éste. Sin embargo, un presupuesto al final del

periodo obviamente no se utiliza para propósitos de planeación, sino exclusivamente con

objetivos de control.

A manera de ejemplo, considérese las actividades del departamento de ensamblaje de una

empresa para el año 201X, en la siguiente tabla aparece un presupuesto flexible preparado

al comienzo del año utilizando la cantidad de unidades ensambladas como la base de

actividad que controla el incurrimiento de costos controlables variables del departamento de

ensamblaje. (Tabla 1)

(Tabla 1)

El presupuesto flexible preparado para propósitos de evaluación del desempeño del centro

de costos (tabla de arriba), sólo contiene aquellos costos que están dentro del control directo

del gerente del departamento de ensamblaje. Así, los costos del departamento de

ensamblaje como depreciación del equipo de fábrica y el arriendo de fábrica han sido

deliberadamente omitidos con base en el supuesto que la decisión sobre el incurrimiento de

estos costos significativos no puede delegarse al gerente de un centro de costos.

Los costos controlables reales variables y fijos del departamento de ensamblaje al final del

periodo aparecen en la siguiente tabla. (Tabla 2)

Presupuesto Presupuesto Presupuesto

para para para

1,500 unidades 2,000 unidades 2,500 unidades

Costos variables controlables

Materiales indirectos (U$2.00/unidad) $ 3,000.00 $ 4,000.00 $ 5,000.00

Mano de obra indirecta (U$3.00/unidad) 4,500.00 6,000.00 7,500.00

Reparaciones (U$1.00/unidad) 1,500.00 2,000.00 2,500.00

Energía (U$1.50/unidad) 2,250.00 3,000.00 3,750.00

Total de costos controlables variables $ 11,250.00 $ 15,000.00 $ 18,750.00

Costos fijos controlables

Seguros $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00

Supervisión (excluido el salario presupuestado

del gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00 6,200.00 6,200.00

Calefacción y luz 3,700.00 3,700.00 3,700.00

Varios 1,300.00 1,300.00 1,300.00

Total de costos fijos controlables $ 13,000.00 $ 13,000.00 $ 13,000.00

Total de costos controlables C$ 24,250.00 C$ 28,000.00 C$ 31,750.00

Presupuesto flexible (ex ante) de los costos controlables del departamento de ensamblaje



(Tabla 2)

Estos costos controlables del final del periodo se incurrieron en el ensamblaje de 2,200

unidades; éstos no pueden compararse significativamente con ninguno de los costos

controlables presupuestados que aparecen en el presupuesto flexible ex ante de la tabla

anterior porque ninguno de los niveles de actividad presentados de allí en adelante (es decir,

1500, 2000 y 2500 unidades) son comparables. Por tanto, es necesario elaborar un

presupuesto ex post de costos controlables fijos y variables del departamento de ensamblaje,

que deberían haberse incurrido en el ensamblaje de 2,200 unidades si se evalúa en forma

apropiada el desempeño de centros de costos.

Es fácil preparar un presupuesto ex post como el que se muestra en la siguiente tabla debido

a los patrones de comportamiento del costo aplicables al departamento de ensamblaje. Es

decir, los costos controlables variables por unidad para materiales indirectos, mano de obra

indirecta, reparaciones y energía, y el total de los costos controlables fijos para seguros,

supervisión, calefacción y luz, y los restantes costos varios que permanecen constantes

dentro del rango relevante a medida que varía el nivel de actividad. (Tabla 3)

2,200.00

unidades

ensambladas

Costos variables controlables:

Materiales indirectos $ 4,650.00

Mano de obra indirecta 6,700.00

Reparaciones 2,150.00

Energía 3,600.00

Total de costos controlables variables $ 17,100.00

Costos fijos controlables:

Seguros $ 1,800.00


del gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00

Calefacción y luz 3,740.00

Varios 1,460.00

Total de costos fijos controlables $ 13,200.00

Total de costos controlables C$ 30,300.00

Plan de costos reales controlables del departamento de Ensamblaje



(Tabla 3)

En la siguiente tabla se presenta un informe sobre la evaluación del desempeño de un centro

de costos. En éste se comparan los costos controlables fijos y variables del departamento de

ensamblaje, que deben incurrirse en el ensamblaje de 2,200 unidades (tabla 3) con relación

a los costos controlables fijos y variables del departamento de ensamblaje que realmente se

incurren en el ensamblaje de 2,200 unidades (tabla 2). Cualquier diferencia constituye

desviaciones (es decir, variaciones) del desempeño esperado del centro de costos y debe

someterse a procedimientos apropiados de investigación de variaciones. Las variaciones

desfavorables no implican necesariamente que un gerente de un centro de costos se haya

desempeñado a un nivel no satisfactorio. Sólo una investigación para identificar la causa

exacta de la variación (suponiendo que tuvo éxito), revelará si alguien fue responsable, y en

qué grado, por alguna discrepancia entre el desempeño presupuestado de un centro de

costos y su desempeño real.

2,200.00

unidades

ensambladas

Costos variables controlables:

Materiales indirectos (U$2.00/unidad) $ 4,400.00

Mano de obra indirecta (U$3.00/unidad) 6,600.00

Reparaciones (U$1.00/unidad) 2,200.00

Energía (U$1.50/unidad) 3,300.00

Total de costos controlables variables $ 16,500.00

Costos fijos controlables:

Seguros $ 1,800.00


del gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00

Calefacción y luz 3,700.00

Varios 1,300.00

Total de costos fijos controlables $ 13,000.00

Total de costos controlables C$ 29,500.00

Presupuesto (ex post) de los costos controlables

del departamento de ensamblaje



6.2 ANÁLISIS DE LA UTILIDAD BRUTA

Una técnica útil que ayudaría a explicar los cambios en los ingresos y costos, se denomina

análisis de la utilidad bruta.

El análisis de la utilidad bruta es un proceso continuo e intensivo. Puede realizarse de

manera similar al análisis de costos estándares con base en las variaciones. Es posible

analizar la utilidad bruta ya sea que se utilicen o no los costos estándares (costos por unidad

en que debe incurrirse en determinado proceso de producción). La utilidad bruta, algunas

veces denominada margen bruto, es el exceso de las ventas sobre el costo de las ventas.

Ésta difiere del margen de contribución, el cual es el exceso de las ventas sobre todos los

costos variables, incluidos los costos variables de manufactura, venta y administrativos. Es

importante destacar que el margen de contribución (MC) puede realizarse de manera

virtualmente idéntica a la presentación del análisis de la utilidad bruta (UB).

6.2.1 CAMBIO EN LA UTILIDAD BRUTA

Al analizar el cambio en la utilidad bruta, puede hacerse una comparación entre las

operaciones presupuestadas y reales del presente año o entre las operaciones reales del

año anterior y del presente año. Cuando un presupuesto se elabora en forma cuidadosa, por

lo general es preferible comparar lo real con el presupuesto por cuanto mide mejor el

desempeño en términos de lo que realmente se logra con lo que debe lograrse. Las

principales causas de una diferencia en la utilidad bruta son los cambios en los precios de

COSTOS COSTOS

CONTROLABLES REALES

PRESUPUESTADOS CONTROLABLES VARIACIONES

(2,200 UNIDADES) (2,200 UNIDADES) DESFAVORABLES

(TABLA 3) (TABLA 2) (FAVORABLES)

Costos variables controlables

Materiales indirectos $ 4,400.00 $ 4,650.00 $ 250.00

Mano de obra indirecta 6,600.00 6,700.00 100.00

Reparaciones 2,200.00 2,150.00 -50.00

Energía 3,300.00 3,600.00 300.00

Total de costos controlables variables $ 16,500.00 $ 17,100.00 $ 600.00

Costos fijos controlables

Seguros $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 0.00


del gerente del departamento de ensamblaje) 6,200.00 6,200.00 0.00

Calefacción y luz 3,700.00 3,740.00 40.00

Varios 1,300.00 1,460.00 160.00

Total de costos fijos controlables $ 13,000.00 $ 13,200.00 $ 200.00

Total de costos controlables C$ 29,500.00 C$ 30,300.00 C$ 800.00

Informe de Evaluación del desempeño del departamento de ensamblaje



venta, el volumen de ventas, los costos y, para firmas con productos múltiples, la mezcla de

productos, siempre y cuando los productos múltiples sean sustitutos entre sí.

6.2.2 ANÁLISIS DEL CAMBIO EN LA UTILIDAD

Al analizar el cambio en la utilidad bruta, la utilidad bruta real del presente año se comparará

con la presupuestada. Para efectos de una comparación simple, supóngase que una

empresa produce y vende un solo producto.

Como puede observarse en la siguiente tabla, las ventas se incrementaron en U$2,998.00 o

sea, un 6% (U$2,998.00 / U$50,000.00). Sin embargo, el costo de las ventas también se

incrementó en la cantidad de U$2,120.00, o sea un 7.1% (U$2,120.00 / U$30,000.00), que

fue mayor que el incremento en las ventas. Por tanto, el coeficiente de la utilidad bruta

disminuyó de un 40% a un 39.4%. El incremento de U$878.00 en la utilidad bruta

representaba un aumento de sólo 4.4% (U$878.00 / U$20,000.00) sobre el valor

presupuestado de utilidad bruta. El valor de la utilidad bruta debe ser suficientemente alto

para cubrir los gastos de venta, administrativos y todos los demás gastos, incluidos los

impuestos sobre renta. Además, éste debe ser suficientemente alto para suministrar una

cantidad adecuada de utilidad controlable para un centro de utilidades o una cantidad

apropiada de utilidad controlable sobre los activos controlables para un centro de inversión.

Así los gerentes de los centros de responsabilidad deben ser conscientes de cualquier

cambio significativo en la utilidad bruta y sus posibles causas, de manera que pueda iniciarse

una investigación de las variaciones si se considera apropiado bajo las circunstancias.

Presupuesto Real Cambio %

Ventas $ 50,000.00 $ 52,998.00 $ 2,998.00 6.00%

Costo de Ventas 30,000.00 32,120.00 -2,120.00 -7.07%

Utilidad Bruta $ 20,000.00 $ 20,878.00 $ 878.00 4.39%

Coeficiente de costo de ventas (CCV) 60.00% 60.61%

coeficiente de la utilidad bruta (CUB) 40.00% 39.39%

Total 100.00% 100.00%

Presupuesto Real Cambio

Volumen 5,000.00 4,818.00 -182.00

Precio de venta 10.00$ 11.00$ 1.00$

Costo 6.00$ 6.67$ 0.67$

Utilidas bruta 4.00$ 4.33$ 0.33$

Estado comparativo de Utilidad Bruta para 200x

Estado comparativo de Utilidad Bruta para 200x



En la mayor parte de las compañías, dos coeficientes muy importantes son el coeficiente del

costo de ventas (CCV) y el coeficiente de la utilidad bruta (CUB). El coeficiente del costo de

las ventas es la relación entre el costo de ventas y las ventas. El coeficiente de la utilidad

bruta es la relación de la utilidad bruta con las ventas.

En comparación de la tabla hubo un CUB presupuestado del 40% ($20,000.00 / $50,000.00)

y un CUB real del 39.4% ($20,878.00 / $52,998.00). El CCV presupuestado y real fue 60%

($30,000.00 / $50,000.00) y 60.6% ($32,120.00 / 52,998.00), respectivamente. El CCV más

el CUB debe ser siempre igual al 100% puesto que son complementarios entre sí. Una

situación potencialmente “anómala” es el desarrollo la empresa porque disminuyó el CUB

mientras aumentó el CCV. Esto significa que en ese año costó más de lo esperado producir

las unidades con relación a su precio de venta. Cualquier cambio en el CCV sobre el CUB

debe analizarse adicionalmente dentro de las siguientes tres posibles variaciones:

Variación del volumen. Cuando cambia el volumen, variarán las ventas totales y el costo total

de las ventas y, por consiguiente, la utilidad bruta.

Variación del precio de venta. Cuando cambia el precio de venta por unidad, variarán las

ventas totales y, por consiguiente, la utilidad bruta.

Variación del costo. Cuando cambia el costo por unidad, variará el costo total de las ventas y,

por consiguiente, la utilidad bruta.

La variación del volumen se determina en la siguiente tabla, multiplicando la utilidad bruta

presupuestada por unidad por la diferencia entre el volumen presupuestado y el volumen

real. La variación del volumen es desfavorable en U$728.00 (porque se vendieron 182

unidades menos de lo presupuestado) que refleja tanto el fracaso del gerente del

departamento de producción para generar el nivel de ventas que debe lograrse en cuanto a

la actividad productiva, como falla del gerente de mercadeo para generar el nivel que debe

alcanzarse por lo que respecta a la actividad de ventas.



6.2.3 ANÁLISIS DEL CAMBIO EN PRODUCTOS MÚLTIPLES

En el ejemplo anterior se utilizaron datos de una, que fabrica un solo producto. La mayor

parte de las compañías manufactureras fabrican más de un producto, y las ventas, el costo y

la utilidad bruta varían ampliamente entre los productos. Para ejemplificar esto considérense

los datos de una empresa, la cual fabrica y vende tres productos, X, Y y Z. Los datos reales

se compararán con los presupuestados para el año 201X. El análisis de la utilidad bruta

puede abordarse de manera similar al de la utilidad bruta para una firma de un solo producto,

con excepción de la variación del volumen, si los productos múltiples son sustitutos. Los

datos relevantes que se utilizarán aparecen en las tablas 1 y 2:

El cálculo de la variación del volumen se basa en la siguiente fórmula:

Utilidad bruta

Variación del volumen = (Volumen presupuestado - volumen real) x presupuestada

por unidad

= (5,000 unidades - 4,818 unidades ) x U$4.00 por unidad

= 182 unidades x U$4.00 por unidad

= U$728.00 desfavorable

El cálculo de la variación del volumen se basa en la siguiente fórmula:

Variación del precio V = Precio de venta presupuestado por unidad

- precio de venta real por unidad

= (U$10.00 por unidad - U$11.00) x 4,818 unidades

= U$1.00 por unidad x 4,818 unidades

= -4,818 desfavorable

El cálculo de la variación del costo se basa en la siguiente fórmula:

Variación del costo = Costo presupuestado por unidad

- costo real por unidad

= (U$6.00 por unidad - U$6.67 por unidad) x 4,818 unidades

= -U$0.67 por unidad x 4,818 unidades

= -U$3,212 desfavorable

x volumen real

x volumen real

Análisis de la variación de la utilidad bruta con base en tres factores



Tabla 1: Estado de utilidades brutas presupuestadas

Tabla 2: Estado de utilidades brutas reales

Como puede observarse en la tabla 1, la empresa esperaba obtener una utilidad bruta de

US$45,000 sobre ventas estimadas de 60,000 unidades, para una utilidad bruta promedio de

US$0.75 por unidad, o sea 17.3% de las ventas. Los resultados reales (tabla 2) revelaron

ventas de 62,000 unidades, o sea 103.3% (62,000 + 60,000) del objetivo. Sin embargo, la

utilidad bruta real fue sólo de US$33,230, o sea únicamente 73.8% (US$33,230+ US$45,000)

de la utilidad bruta presupuestada, y la utilidad bruta real por unidad fue sólo de US$0.54, en

comparación con la utilidad bruta presupuestada por unidad de U$0.75. El CUB promedio

real fue de 12.8% de las ventas, en comparación con el CUB promedio presupuestado de

17.3%de las ventas.

Si los precios de venta, el volumen y los costos han sido los mismos que lo presupuestado, la

utilidad bruta sería exactamente de US$45,000. Sin embargo, como se muestra en la tabla 1,

la utilidad bruta fue sólo de US$33,230. ¿Cuáles factores causaron la disminución en la

utilidad bruta de US$11,770, (US$45,000 - US$33,230), o sea 26.2% [(US$45,000-

US$33,230)+ US$45,000]? A continuación se determinarán los factores que causaron esta

disminución.



Hubo amplias diferencias entre los resultados presupuestados y reales para cada uno de los

tres productos en términos de precio de venta por unidad y costo por unidad. Las variaciones

del precio de venta y del costo se analizarán en las tablas 3 y 4, respectivamente, utilizando

las mismas fórmulas que fueron desarrolladas para las firmas de un solo producto. Es decir,

las variaciones del precio de venta de US$11,500 (favorable) para el producto X, de

US$13,250 (desfavorable) para el producto Y y de US$3,125 (favorable) para el producto Z

pueden determinarse en la tabla 3 al multiplicar el volumen real por la diferencia entre el

precio de venta presupuestado por unidad y el precio de venta real por unidad.

Las variaciones del costo de la tabla 4 se calculan multiplicando el volumen real por la

diferencia entre el costo presupuestado por unidad y el costo real por unidad. Las variaciones

del costo para los productos X, Y y Z son de US$21,260 (desfavorable), de US$14,575

(favorable) y de US$3,750 (desfavorable), respectivamente.

En cuanto a las posibles causas de las variaciones del precio de venta y del costo, éstas

pueden determinarse mediante la aplicación de procedimientos de investigación de

variaciones.

En el análisis de las variaciones de la utilidad bruta, la única diferencia significativa entre una

firma de productos múltiples y una de un solo producto, está en el cálculo de una variación

del volumen. En una firma de productos múltiples, la variación del volumen convencional se

subdivide en una variación "pura" del volumen y una variación mezcla, si los productos

múltiples son sustitutos.

En la variación pura del volumen, se calcula el efecto de los cambios en el volumen físico de

cada producto vendido (independientes entre sí); y en la variación mezcla, se calcula el

efecto de los cambios en el volumen físico de los productos más rentables y/o menos

rentables (relacionados entre sí). Una variación pura del volumen y una variación mezcla no

tienen significado si los productos no son sustitutos entre sí. Sin embargo, las dos

variaciones pueden calcularse en forma matemática, pero es esencial recordar que éstas no

tienen sentido. En efecto, supóngase primero que los tres productos no son sustitutos. En la

tabla 5, las variaciones del volumen de US$7,000 (desfavorables), de US$3,900 (favorables)

y de US$750 (favorables) de los productos X, Y y Z, respectivamente, se hallaron como si

fueran producidos por una firma de un sólo producto, multiplicando la utilidad bruta


real.



Tabla 3: Análisis de las variaciones de los precios de venta

Tabla 4: Análisis de las variaciones de costo

Tabla 5: Análisis de las variaciones de volumen (productos no sustitutos)

Si los productos X, Y y Z son sustitutos, puede calcularse una variación pura del volumen

para cada producto en la tabla 6, multiplicando la utilidad bruta promedio presupuestada por

unidad por la diferencia entre el volumen presupuestado y el volumen real. La utilidad bruta

promedio presupuestada por unidad de US$0.75 resulta al tomar la utilidad bruta total

presupuestada de US$45,000 y dividirla entre las unidades totales presupuestadas de

60,000. Exactamente igual a la variación del volumen, la variación pura del volumen es

favorable si se venden más unidades reales que lo presupuestado, y es desfavorable si se

venden menos unidades reales que lo presupuestado.

Por tanto, las variaciones puras del volumen son de US$5,250 (desfavorable) para el

producto X, de US$4,875 (favorable) para el producto Y y de US$1,875 (favorable) para el

producto Z.

Puede calcularse una variación mezcla para cada producto en la tabla 7, multiplicando la

diferencia entre la utilidad bruta promedio presupuestada por unidad y la utilidad bruta


real. Las variaciones mezcla son de US$1,750 (desfavorable) para el producto X, de

US$975(desfavorable) para el producto Y y de US$1,125 (desfavorable) para el producto Z.

Una variación mezcla es desfavorable si una compañía vende más unidades del producto

menos rentable o menos unidades del producto más rentable. En cambio, una variación



mezcla es favorable si una compañía vende menos unidades del producto menos rentable o

más unidades del producto más rentable.

Los productos menos rentables y los más rentables se determinan comparando la utilidad

bruta presupuestada por unidad del producto individual con la utilidad bruta promedio

presupuestada por unidad. Si la utilidad bruta presupuestada por unidad del producto

individual es mayor, el producto es más rentable, pero si la utilidad bruta presupuestada por

unidad del producto individual es menor, el producto es menos rentable.

El producto X es más rentable porque su utilidad bruta presupuestada de US$1.00por unidad

es mayor que la utilidad bruta promedio presupuestada de US$0.75 por unidad. Los

productos Y y Z son menos rentables debido a que sus utilidades brutas presupuestadas de

US$0.60 por unidad y de US$0.30 por unidad, respectivamente, son menores que la utilidad

bruta promedio presupuestada de US$0.75 por unidad.

Obsérvese que la variación pura del volumen más la variación mezcla de cada producto es

igual a la variación volumen de cada producto. Por ejemplo, la variación pura del volumen

para el producto X es US$5,250 (desfavorable) y la variación mezcla para el mismo producto

es US$1,750 (desfavorable). La suma de las dos variaciones es igual a US$7,000

(desfavorable), lo cual concuerda con la variación del volumen en la tabla 5 para el producto

X.

El cambio total desfavorable en la utilidad bruta de US$11,770 puede ahora resumirse en la

tabla 8 (suponiendo que los múltiples productos son sustitutos).

Tabla 6: Análisis de las variaciones puras del volumen (productos sustitutos)



Tabla 7: Análisis de las variaciones mezcla del volumen (productos sustitutos)

Tabla 8: Resumen de las variaciones

ANÁLISIS GERENCIAL

Los resúmenes y análisis anteriores suministran una amplia motivación a la gerencia para

iniciar una investigación de variaciones que lleven a una posible acción correctiva,

especialmente aquellos análisis que muestran diferencias desfavorables entre las

operaciones presupuestadas y las reales. Por ejemplo, si ha habido una disminución en las

ventas esperadas del producto con la mayor utilidad bruta por unidad, puede ser aconsejable

incrementar el presupuesto publicitario de los siguientes periodos a fin de recuperar las

ventas "perdidas" de dicho producto.

Como puede observarse, las unidades vendidas del producto X fueron 7,000 (30,000 según

la tabla 1 menos 23,000 según la tabla 2) por debajo de la cantidad presupuestada, lo cual

tuvo un efecto significativo sobre la utilidad bruta. El producto y tuvo un incremento de 6,500

unidades sobre el presupuesto y el producto Z, un incremento de 2,500 unidades sobre el

presupuesto.

El departamento de mercadeo podría explicar las razones de estos cambios, especialmente

el incremento en las ventas de los productos menos rentables, Y y Z. Algunas veces puede

establecerse un plan de bonificaciones de tal manera que la compensación por incentivos se

base en cantidades vendidas en vez de recompensas más altas para los elementos de



mayor utilidad bruta. Quizá el plan de bonificaciones debería revisarse para considerar la

venta de elementos con mayor utilidad bruta.

Como puede verse, los precios de venta para los productos X y Z se incrementaron en

US$0.50 y US$ 0.25, respectivamente (Tabla 2). El precio del producto Y disminuyó en

US$0.50 por unidad (Tabla 2). El control de los precios de venta está generalmente a cargo

del departamento de mercadeo. El efecto neto favorable de los incrementos en el precio de

venta de US$1,375 (Tabla 8) fue más que compensado por la variación neta desfavorable de

la mezcla de venta (Tabla 8).

VII. FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

Muchas compañías en la actualidad están estructuradas con alguna variación de integración

vertical en la cual el producto terminada de un centro de responsabilidad se convierte en la

materia prima de otro centro de responsabilidad. Por ejemplo, en una empresa

manufacturera de papel, la producción de la división de papel puede venderse a clientes

externos o transferirse a otras plantas de la compañía, las cuales producen bolsas de papel o

cajas corrugadas. Aquí surge el problema de la fijación de precios de transferencia

intracompañías. Varios métodos de fijación de precios de transferencia se encuentran en

uso, cada uno con sus propias ventajas y desventajas.

Un precio de transferencia es la base en dinero que se utiliza para cuantificar la transferencia

de bienes o servicios de un centro de responsabilidad a otro. Un precio de transferencia debe

considerarse una señal enviada al centro de responsabilidad de compra para que emprenda

un curso predeterminado. Por una parte, si el precio de transferencia cargado por el centro

de responsabilidad de venta es mayor que el precio de mercado externo, el precio de

transferencia es un indicativo para que el centro de responsabilidad de compra efectúe las

adquisiciones a un proveedor externo. Por otra parte, si el precio de transferencia cargado

por el centro de responsabilidad de venta es inferior o igual al precio de mercado externo, el

precio de transferencia es un indicativo para que el centro de responsabilidad de compra

haga la adquisición al centro de responsabilidad de venta.

La fijación de precios de transferencia se ha convertido en uno de los elementos más

importantes, y algunas veces más controvertidos, en la medición del desempeño. La

transferencia interna de bienes o servicios puede tener un impacto en forma positiva o

negativa sobre las medidas de desempeño utilizadas por los centros de responsabilidad, de

igual manera que la transferencia externa de bienes o servicios.

Cuando ocurre un intercambio de bienes o servicios entre un centro de responsabilidad y una

parte externa, las fuerzas de la demanda y la oferta de acuerdo con las reglas

macroeconómicas del mercado determinan el precio que el comprador debe pagar y que el



vendedor debe recibir si la transacción se lleva a cabo. Un intercambio de bienes o servicios

entre un centro de responsabilidad y una parte externa, sin embargo, tiene otro problema

potencialmente más serio en la evaluación del desempeño. ¿Qué precio de transferencia

debe determinarse de modo que los centros de responsabilidad de compra y venta actúen

dentro de lo mejor de sus intereses, al mismo tiempo que en los mejores intereses de toda la

compañía? Esta es una seria interrogante, debido a que la toma de decisiones subóptima

resultará de si:

1) el gerente del centro de responsabilidad de compra recurre a un proveedor externo para satisfacer sus necesidades, cuando debería haber ido al gerente de un centro de responsabilidad de venta, o

2) el gerente de un centro de responsabilidad de compra recurre al gerente de un centro de responsabilidad de ventas para satisfacer sus necesidades, cuando debería haber ido a un proveedor externo.

La alta gerencia puede insistir en que los centros de responsabilidad de compra y venta,

aunque son en teoría unidades autónomas, siempre emprenden sólo aquellas acciones que

pueden favorecer los intereses de toda la empresa; es probable que se presenten

consecuencias de comportamiento no deseables como resultado de la seudo

descentralización (supuesta descentralización o descentralización teórica).

7.1 MÉTODOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

Los cuatro siguientes criterios interrelacionados deben utilizarse para evaluar los métodos de

fijación de precios de transferencia que actualmente usan los centros de utilidades o de

inversión:

1. Congruencia de metas: El precio de transferencia que se determine debe ser indicativo para que los centros de responsabilidad tanto compradores como vendedores emprendan cualquier acción que favorezca sus intereses y, al mismo tiempo, los de toda la compañía.

2. Motivación: Dado que la motivación es un fenómeno difícil de definir, que “impulsa” a los individuos en el logro de sus metas, el precio de transferencia no debe interferir con el proceso en que el gerente del centro de responsabilidad que compra, se esfuerza en forma racional por minimizar sus costos, y el gerente del centro de responsabilidad que vende, se esfuerza por maximizar sus utilidades.

3. Autonomía: En una compañía descentralizada, los gerentes de los centros de

responsabilidad compradores y vendedores no deben ser coaccionados por la alta gerencia en la toma de una transferencia interna. En cambio, cada gerente de centro de responsabilidad debe ser libre para satisfacer sus propias necesidades tanto interna como externamente al mejor precio posible.



4. Evaluación del desempeño: Independientemente de si los centros de responsabilidad compradores o vendedores son centros de costos, de utilidades o de inversión, el precio de transferencia no debe afectar en forma adversa la “imparcialidad” del proceso de evaluación del desempeño y de los planes de incentivos que se basan en éste.

Algunos escritores usan el término "precio de transferencia" para referirse al monto usado en

la contabilidad para cualquier transferencia de bienes y servicios entre centros de

responsabilidad. Nosotros usamos una definición algo más limitada y circunscribimos el

término precio de transferencia al valor que se le da a la transferencia de bienes o servicios

entre dos o más centros de utilidad. Dicho precio normalmente incluiría un elemento de

utilidad porque normalmente una compañía independiente no le transferiría bienes ni

servicios a otra compañía independiente al costo o a un precio menor. El término precio

como se usa aquí, tiene el mismo significado que tienen cuando se usa en relación con las

transacciones entre- compañías independientes.

Cuando los centros de utilidad de una compañía se venden y compran mutuamente, hay dos

decisiones que se tiene que tomar periódicamente para cada producto que está produciendo

(o que podría producir) una división y vendiéndosela a otra. Primero, se tiene que decidir

dónde se va a producir el producto; es decir si se va a producir dentro de la compañía o si se

le va a comprar a un proveedor externo. Esta es la decisión sobre la fuente de

abastecimiento.

Segundo, si se produce internamente, es necesario determinar un precio de transferencia.

Los sistemas de precios de transferencia pueden variar del más simple al extremadamente

complicado, dependiendo de la naturaleza de la empresa. Empezamos con situaciones

simples y describimos situaciones cada vez más complejas.

7.1.1 MERCADOS DISPONIBLES

La situación más simple de los precios de transferencia ocurre cuando hay mercados

externos a los cuales el productor interno le puede vender sus productos y donde hay fuentes

externas de abastecimiento a las que el usuario interno puede comprarle los productos

que necesita. En este caso, la única política necesaria de precios de transferencia es darle

al gerente de cada centro de utilidad el derecho de negociar ya sea con gente de adentro o

de afuera a su discreción. Por lo tanto, el mercado establece el precio de transferencia. La

decisión de negociar adentro o afuera también la toma el mercado. Si un comprador no

puede obtener un precio satisfactorio de la fuente interna de abastecimiento, él está en

libertad de comprar afuera.



Siempre que el centro de utilidad pueda vender todos sus productos, ya sea a gente de

adentro o de afuera, y siempre que el centro de utilidades que compra pueda satisfacer todas

sus necesidades recurriendo a proveedores ya sean externos o internos, este método es

óptimo. El precio del mercado representa el costo de oportunidad que tiene el vendedor al

vender el producto internamente. Esto es así porque, si el producto no se vendiera

internamente, se vendería afuera. Por lo tanto, desde el punto de vista de una compañía, el

costo pertinente del producto es el precio del mercado, porque ese es el monto en efectivo al

que se ha renunciado al vender internamente. Por lo tanto, el precio de transferencia

representa el costo de oportunidad para la compañía.

Esta es la única situación en la que un sistema de precios de transferencia satisface las tres

necesidades que se expresaron anteriormente y que no obstante, no necesita ninguna

administración central.

Exceso o Escasez de Capacidad en la Industria. Supongamos que el centro de utilidad que

vende no puede venderle todo lo que produce al mercado externo. Esta situación ocurre

cuando hay un exceso de capacidad en la industria. Puede que la compañía no optimice las

utilidades en la medida en que el centro de utilidad comprador le compra a una fuente

externa, mientras que hay capacidad disponible internamente.

Por otra parte, supongamos que el centro de utilidad que compra no puede obtener afuera

todo el producto que re quiere, mientras que el centro de utilidad que vende está vendiendo

externamente. Esta situación ocurre cuando hay escasez de capacidad en la industria. En

este caso, la producción del centro de utilidad que compra está limitad y, de nuevo, puede

que no se maximicen las utilidades de la compañía.

Si la cantidad de transferencias dentro de la compañía es pequeña o la situación es temporal

la mayoría de las compañías permiten que los vendedores y compradores resuelvan sus

propias relaciones sin que haya una intervención central. Aún si la cantidad de transferencias

dentro de la compañía es importante, a pesar de eso algunas compañías no intervienen,

porque tienen la teoría de que los beneficio de mantener independientes los centros de

utilidad compensa la pérdida que se produce al sub-optimizar las utilidades de la compañía.

Algunas compañías, permiten que el centro de útil ida que vende o que compra apele una

decisión sobre la fuente de abastecimiento ante una persona o un comité central. Por

ejemplo, un centro de utilidad que vende podría apelar la decisión de compra de un centro de

utilidad de comprar un producto afuera cuando se tenía capacidad disponible adentro. Del

mismo modo, un centro de utilidad que compra podría apelar la decisión de un centro de

utilidad vendedor de vender afuera.

La persona o el grupo (en adelante llamado comité de "arbitraje") tomaría entonces la

decisión sobre la fuente de abastecimiento con base en lo que sea más conveniente para la



compañía. En todos los casos, el precio de transferencia sería el precio competitivo. En

otras palabras, el centro de utilidad que apela está apelando solamente la decisión sobre la

fuente de abastecimiento y tiene que aceptar el producto al precio competitivo. Sin embargo,

en algunos casos el precio competitivo podría ajustarse hacia abajo para que refleje los

ahorros que obtiene la división que vende al negociar dentro de la compañía. Por ejemplo, no

habría ningún gasto por cuentas incobrables y los costos de venta serían menores.

En este punto es necesario hacer una advertencia. En algunas compañías, si se le da la

opción, los centros de utilidades que compran prefieren negociar con una fuente externa de

abastecimiento. Parte de esto se basa en el servicio. Se cree que los proveedores externos

dan un mejor servicio. Puede que también en parte esto se base en la rivalidad interna que a

menudo experimentan las compañías organizadas en divisiones. Cualquiera que sea la

razón, Ia gerencia tiene que estar consciente de los fuertes viso políticos que tienen algunas

veces las negociaciones de precios de transferencia. De ningún modo se puede asegura que

un centro de utilidad le vaya a comprar voluntariamente a la fuente interna de abastecimiento

cuando se tiene exceso de capacidad.

Costos Integrados. Otro problema puede ocurrir cuando los productos se transfieren a un

precio competitivo y se cuenta con capacidad interna. Siempre van a haber costos y

utilidades fijos en las primeras etapas de producción que puede que no considere el centro

de utilidad que finalmente vende afuera.

Para ilustrar este problema, supongamos que la División "C” manufactura y vende cajas de

cartón en una compañía integrada de papel. Esta le compra el cartón a la División B la que,

a su vez, le compra a la División A la pulpa para hacer el cartón. Los precios y costos de una

tonelada de cajas son los siguientes:

A B C CONSOLIDADO

Precio 75 150 350 350

Costos:

Material 20 75 150 20

Otros Costos Variables 25 25 200 250

Total 45 100 350 370

Contribución 30 50 0 80

Note que el costo variable de la División A para producir suficiente pulpa para hacer una

tonelada de cajas eran de $45. Esto se le vendió a la División B en $75, de modo que la

División A obtuvo una contribución de $30. La división B, a su vez, tuvo un aumento de $25

en el costo variable y le vendió el cartón a la división C en $150. Sin embargo, la División C

sólo puede vender las cajas en el mercado externo en $350. Debido a que no va a obtener

ninguna contribución en la venta, la División C tendría poco incentivo para perseguir



agresivamente una venta. Sin embargo, la compañía obtendría una contribución de $80.

Aunque este ejemplo es exagerado, en todas las ventas de una compañía integrada existe

una situación algo similar.

Siempre es posible que los representantes de la División se reúnan con los representantes

de las Divisiones A y B para decidir sobre un precio de venta al exterior y negociar la

distribución de la contribución que se obtenga. Si esto se hiciera, no habría problema,

porque la acción óptima para las tres divisiones sería la óptima para la compañía. Sin

embargo, en muchos casos puede que estén ocurriendo cientos de transacciones al mes,

de modo que tendría que haber algunos mecanismos formales para que las tres divisiones

consulten ofertas juntas o bien, si se les da un precio de mercado, decidir si venden a ese

precio. Pareciera que tales mecanismos raras veces se usan en los negocios. En realidad, a

menudo las divisiones protegen su estructura costos tan celosamente que es posible que la

División C siquiera sepa cuáles son los costos de las divisiones en las primeras etapas de

producción.

Indudablemente, puede aducirse que lo que es mejor para la compañía también será lo mejor

para las divisiones interesadas. Esto tiene que ser así porque toda la contribución va a ir a

las divisiones que participan. Por lo tanto cuanto mayores sean las contribuciones totales,

más ganarían las divisiones que participan. El problema es que puede que no se cuente con

mecanismos para las comunicaciones y negociaciones entre las divisiones. Por

consiguiente, la división que le vende a un cliente de afuera tenderá a tomar decisiones con

base en su propia estructura de costos.

Este es el problema más serio en la fijación de precios de transferencia porque; (1) existe

casi universal mente y a ocurrir hasta cierto punto en cualquier momento que ha capacidad

que no se está usando en los centros de útil dad de las primeras etapas de producción; y (2)

raras veces hace algo respecto a este problema, excepto en las compañía sumamente

integradas (y no siempre).

7.1.2 Mercados Limitados

En muchas compañías integradas, puede que los mercados de los centros de utilidad que

compran o venden sean limitados. Hay varias razones para esto.

Primero, la existencia de capacidad interna podría limitar el desarrollo de capacidad externa.

Si la mayoría de las grandes compañías de una industria son sumamente integradas, como

en el caso de la industria de la pulpa y el papel, tiende a haber poca capacidad de

producción independiente para los productos intermedios. Por lo tanto, esto productores

pueden manejar únicamente una cantidad limitada de demanda. Cuando la capacidad interna

se reduce, rápida mente el mercado se inunda de demandas de productos intermedios.



Aunque exista capacidad externa, puede que esté a disposición de la compañía integrada a

menos que esta capacidad se use en forma regular. Si la compañía integrada no compra un

producto regularmente, podría tener problema para conseguirlo afuera cuando escasee la

capacidad.

Segundo, si una compañía es el único fabricante del producto diferenciado, no existe

capacidad externa.

Tercero, si una compañía ha hecho importante inversión en instalaciones, no es probable

que use fuentes externas aun cuando haya capacidad afuera, a menos de que el precio de

venta de afuera se aproxime al costo variable de la compañía, lo que no es usual. Para

propósitos prácticos, los productos que se fabrican son cautivos.

Aun en el caso de mercados limitados, el precio de transferencia que mejor satisface los

requisitos de un sistema de centros de utilidad sigue siendo el precio competitivo.

Consideremos lo siguiente:

a) Los precios competitivos van a medir la contribución de cada centro de utilidad al total

de utilidades de la compañía. Si no se contaba con capacidad interna, la compañía

compraría afuera a un precio competitivo. La diferencia entre el precio competitivo y el

costo interno es el dinero que se ahorra al fabricar en vez de comprar.

b) Un precio competitivo mide qué tan bien podría estarse desempeñando un centro de

utilidad contra la competencia.

c) Un precio competitivo es independiente de las condiciones internas.

El problema es: ¿Cómo obtiene una compañía un precio competitivo si no compra ni vende el

producto en un mercado externo? A continuación se citan algunas maneras:

Si se cuenta con precios de mercado publicados, éstos se pueden usar para

establecer precios de transferencia. Sin embargo,

Estos deben ser los precios que realmente se pagan en el mercado.

Las condiciones que existen en el mercado externo deben ser consistentes con

las que existen dentro de. la compañía. Por ejemplo, los precios de mercado

que se aplican a las compras relativamente pequeñas (e.g., un mercado "al

contado"), no serían competitivos para lo que esencialmente es un compromiso a

largo plazo.

Los precios de mercado se podrían fijar por ofertas. Generalmente esto se puede

hacer sólo si el oferente tiene una oportunidad razonable de conseguir el negocio por



ser el mejor postor. Por ejemplo, una compañía logra esto comprando cerca de la

mitad de un grupo particular de productos fuera de la compañía y la otra mitad dentro

de la compañía. La compañía pone todos los productos afuera en oferta, pero

selecciona la mitad para que se queden dentro. La compañía obtiene ofertas válidas

porque los licitantes pueden esperar conseguir parte del negocio. Observe que una

compañía que solicita ofertas solamente para obtener un precio competitivo pronto va

a descubrir que nadie le hace ofertas o que las ofertas son de un valor cuestionable.

d) Si el centro de utilidad manufacturero vende otros productos en mercados externos,

a menudo es posible repetir un precio competitivo con base en el precio externo. Por

ejemplo, un centro de utilidad manufacturero gana el l0% sobre el costo estándar en

los productos que vende a los mercados externos. Entonces, puede repetir un precio

competitivo agregándole el 10% al costo estándar de los productos propios. Desde

luego, los procesos de manufactura de los productos propios y los competitivos tienen

que ser similares.

e) Si el centro de utilidad comprador compra productos similares en el mercado externo,

puede que sea posible repetir precios competitivos para los productos propios.

Esto se puede hacer calculando el costo de la diferencia en diseño y otras condiciones

de venta entre los productos competitivos y los productos propios.

Si no hay forma de aproximarse a los precios competitivos válidos, la opción que queda es

desarrollar precios de transferencia basados en el costo. De esto se habla en la siguiente

parte del capítulo.

7.1.3 PRECIOS DE TRANSFERENCIA BASADOS EN EL COSTO

Si no se cuenta con precios competitivos, los precios de transferencia se podrían fijar con

base en el costo más utilidad, aun cuando tales precios de transferencia podrían ser

complejos de calcular y los resultados menos satisfactorios. Hay dos decisiones que se

tienen que tomar en un sistema de precios de transferencia basados en el costo:

1. ¿Cómo definir el costo?

2. ¿Cómo calcular el margen de utilidad?

a) La Base del Costo. La base usual es el costo estándar. Los costos reales no se deben

usar porque entonces las ineficiencias de manufactura se le transferiría al centro de utilidad

que compra. Si se usan costos estándar, es necesario desarrollar un incentivo para fijar

estándares estrictos o mejorar los estándares agregando nuevas instalaciones.



Algunas compañías han tratado de usar los costos del "productor eficiente", pero alguien

tiene que decidir cuáles van a ser estos costos.

Esto plantea un segundo problema: ¿hay que negociar los precios? Si se han de negociar,

las partes negociantes necesitan instrucciones detalladas porque las divisiones están

negociando un nivel satisfactorio de costos. Además, la compañía necesita un comité de

arbitraje que interprete estas reglas y resuelva las disputas. Si el staff central fija los

precios, entonces las utilidades de ambos centros de utilidad dependen del staff central, en

cuyo caso, el gerente a menudo siente que él no controla la rentabilidad.

b) El Margen de Utilidad. Es necesario decidir cómo calcular el margen de utilidad. En

este caso, también hay dos decisiones:

1. ¿En qué se va a basar el margen de utilidad?

2. ¿Cuál es el nivel de utilidad que se permite?

La base más simple es un porcentaje de los costos. Sin embargo, si se hace esto, no se

toma en cuenta el capital que se requiere. Una base mejor es el monto de la inversión, pero

existe un gran problema al calcular esta inversión. Si se usa el costo histórico de los activos

fijos, las nuevas instalaciones creadas para reducir los precios en realidad podrían aumentar

los costos porque los activos viejos están subvalorados. Por lo tanto, cuando los activos

viejos se reemplazan con activos nuevos, el precio podría aumentar.

Otro problema con la utilidad permitida es el monto de la utilidad. La percepción que tiene la

alta gerencia acerca de la ejecutoria financiera de un centro de utilidad se va a ver afectada

por la utilidad que el mismo muestre. Por consiguiente, hasta donde sea posible, la utilidad

permitida debe ser la mejor aproximación de la tasa de rendimiento que se ganaría si la

división fuera una compañía independiente.

Una solución es basar la utilidad permitida en la inversión que se requiere para alcanzar el

volumen que necesitan los centros de utilidad que compran. Esta inversión se calcularía en

un nivel "estándar", con los activos fijos y los inventarios a su actual costo de reposición.

Consideraciones de la Gerencia. Como se indicó, hay varios problemas serios con el precio

de transferencia basado en el costo. Las principales cosas que hay que considerar son:

a) Los precios de transferencia no tienen que fomentar que el centro de utilidad

manufacturero no mantenga estrictos estándares o que no mejore la productividad

haciendo inversiones apropiadas. Los centros de utilidad manufactureros deben tener

la misma motivación para reducir los costos que tendrían si sus precios se basaran en

la competencia externa.



b) Los factores de ejecutoria siempre se deben separar por responsabilidad. Por

ejemplo, las ineficiencias de manufactura no se le deben transferir al centro de utilidad

que compra.

c) En general, si los centros de utilidad van a negociar sus propios precios (un

procedimiento que recomendamos) se requiere un procedimiento administrativo

bastante complejo. Cuando se deja de usar al mercado como base para la fijación de

precios, las partes tienen que negociar sobre las condiciones internas,

específicamente niveles permisibles de costos y utilidades.

Si no se cuenta o no se pueden repetir los precios competitivos, la operación de

manufactura usualmente es cautiva y fabrica productos diferenciados completamente

dentro de la compañía.

7.2 COSTOS Y UTILIDADES EN LAS ETAPAS INICIALES DE PRODUCCIÓN.

Anteriormente explicamos que la mayoría de las compañías integradas enfrenta problemas

porque puede que los centros de utilidad que finalmente venden a un cliente de afuera no

estén conscientes de la cantidad de costos y utilidades fijas en las etapas iniciales de

producción que están incluidos en sus precios internos de compra. Aun si estuvieran

conscientes de ello, ellos podrían tener que reducir sus propias utilidades para optimizar las

utilidades de la compañía. Evidentemente, ésta no es una situación satisfactoria. No

obstante, se presenta en casi todas las situaciones de precios de transferencia.

7.2.1 ACUERDO ENTRE DIVISIONES

Una compañía podría establecer un mecanismo formal por medio del cual los

representantes de las divisiones que contribuyen se reúnan periódicamente para decidir

sobre los precios de venta para vender afuera y sobre la distribución de la utilidad para los

productos que tienen cantidades significativas de -costos y- utilidades-fijos en las primeras

etapas de producción en el precio de compra para la división que finalmente vende afuera.

Para hacer que este mecanismo funcione, el proceso de revisión debe limitarse a las

decisiones que impliquen un alto nivel de actividad. Como indicamos anteriormente, las

medidas que maximizan las utilidades de la compañía también van a maximizar las utilidades

de los centros de utilidad afectados.

7.3 FIJACIÓN DE PRECIOS DE DOS ETAPAS

Otra forma de manejar el problema de los costos y utilidades fijos en las etapas iniciales de

producción es establecer un precio de transferencia que incluya dos cargos:



Primero, se le hace un cargo a cada unidad vendida que es igual al costo variable estándar

de producción. Segundo, se hace un cargo periódico (usualmente mensual) que es igual a

los costos fijos que se asocian con las instalaciones reservadas para las división que compra,

más una utilidad basada en el rendimiento sobre los recursos reservados para la división

que compra. Por ejemplo, supongamos las siguientes condiciones.

División X (Fabricante)

Producto A Producto B

Ventas esperadas a la División Y 100,000 100,000

Costo variables por unidad 5.00 10.00

Total costos fijos anuales asignados al producto 480,000 480,000

Inversión en capital de trabajo e instalaciones para fabricar productos

1,200,000 1,500,000

Rendimiento competitivo sobre la inversión 10% 10%

El precio de transferencia para el producto A sería $5 por cada unidad que la División Y

compre, más $40,000 por mes ($480,000) para costo fijo, más $10,000 por mes (120,000)

para utilidad.

El precio de transferencia para el producto B sería $10 por cada unidad que compre la

División Y, más $40.000 por mes de costos fijos más $12,500 por utilidad.

El cálculo del costo fijo se basa en la capacidad que se reserva para la producción de cada

uno de los productos que se le vende a la División Y. La inversión que representa esta

capacidad se le asigna después a cada uno de estos productos. El rendimiento sobre la

inversión que percibe la División Y a un costo estándar sobre productos competitivo (y, si es

posible, comparables) se calcula y se multiplica por la inversión asignada al producto.

En el ejemplo que acabamos de dar, hemos calculado la utilidad permitida como un monto

fijo. Sería apropiado bajo ciertas circunstancias dividir la inversión en componente variables

(e.j., cuentas por cobrar e inventarios) y fijo (activos físicos). Luego, la utilidad permitida que

se basa en el rendimiento sobre los activos variables se le agregaría al costo variable

estándar de cada unidad vendida.

Los siguientes son algunos puntos que hay que considerar respecto a este método de

fijación de precios:

a) El cargo mensual para los costos y utilidades fijas se negociaría periódicamente y

dependería de la capacidad reservada para la división que compra.



b) Podrían surgir algunas interrogantes respecto a la exactitud de la asignación de los

costos e inversión

En realidad, en la mayoría de las situaciones no hay gran dificultad para asignar costos y

activos a los productos individuales. De cualquier modo, todo lo que se necesita es una

exactitud aproximada. Usualmente el principal problema no es la técnica de asignación; más

bien, es la decisión respecto a cuánta capacidad se ha de reservar para los diversos

productos. Es más, si se reserva capacidad para un grupo de productos que se la venden a

la misma división, no es necesario asignar costos e inversiones fijas a los productos

individúales del grupo.

c) Los costos variables estándar no siempre son iguales a los costos marginales. Donde

existe una posibilidad real de que los costos marginales podrían variar significativamente de

los costos variables estándar, se debería desarrollar algún sistema para moni torear los

costos y comunicarle a la gerencia cuando surjan diferencias.

d) Con este sistema de fijación de precios, el comportamiento de las utilidades de la división

manufacturera no se ve afectado por el volumen de ventas, lo cual resuelve el problema que

surge cuando los esfuerzos de mercadeo de otra división afectan el comportamiento de las

utilidades de una división estrictamente manufacturera.

e) Podría haber cierto conflicto entre los intereses de la división manufacturera y los

intereses de la compañía.

Si la capacidad es limitada, la división manufacturera puede aumentar su utilidad vendiendo

fuera de la compañía porque el precio de venta afuera será más alto que el costo variable

estándar. Por consiguiente, si los gerentes de las divisiones tienen la alternativa de usar

la capacidad (Esta debilidad se atenúa estipulando que las divisiones que venden tienen

derecho prioritario sobre la capacidad que han contratado).

f) Este método es similar a la fijación de precios del tipo "tome o pague" que algunas veces

usan las empresas de servicios públicos, las compañías de carbón y otros contratistas a

largo plazo.

7.3.1 PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

En los casos en los que el sistema de fijación de precios de dos etapas que se acaba de

describir no parece apropiado, se podría usar un sistema de participación en las utilidades

para garantizar la congruencia del interés de la división con el interés de la compañía. Este

sistema opera más o menos de la siguiente manera:



a) El producto se transfiere a la división de mercadeo al costo variable estándar.

b) Después de que el producto se vende, las divisiones comparten la contribución obtenida,

que es el precio de venta menos el costo variable de manufactura y el costo de mercadeo.

Este método de fijación de precio a menudo es apropiado cuando la demanda del producto

manufacturado no es lo suficientemente constante para garantizar la asignación permanente

de instalaciones, como en el método de dos etapas. En general, este método logra el

propósito de hacer, que el interés de la división de mercadeo sea congruente con el interés

de la compañía. Sin embargo, pueden haber problemas prácticos para calcular la

contribución, encontrar un método equitativo para dividirla y para administrar el sistema.

7.3.2 DOS SERIES DE PRECIOS

Una tercera solución posible al problema de la división manufacturera que sólo le vende a la

división de mercadeo es tener dos series de precios de transferencia. Los ingresos de la

división manufacturera se acreditan al precio de venta afuera, menos un porcentaje para

cubrir los costos de Mercadeo. A la división que compra se le cargan los costos variables

estándar (o, algunas veces, el costo estándar total). La diferencia se carga a la cuenta

de la sede y se elimina cuando se consolidan los estados de las divisiones.

Este método le da a la división manufacturera un incentivo para ayudar a maximizar las

utilidades, en vez de simplemente minimizar los costos. La división de mercadeo está

motivada para tomar decisiones correctas sobre productos y fijación de precios a corto plazo.

Sin embargo, el método tiene la desventaja de hacer que las utilidades de las divisiones sean

mayores que las de la compañía. Por consiguiente, la alta gerencia tiene que estar

consciente de esta situación al evaluar la rentabilidad de las divisiones.

7.3.3 COSTO PLUS

Un precio de transferencia costo plus se utiliza casi con frecuencia para superar los

problemas de motivación y de evaluación del desempeño asociados con los precios de

transferencia establecidos como igual al costo variable o al costo total. El método del costo

plus se usa como una aproximación del precio de mercado, que es uno de los precios de

transferencia más popularmente usado en las compañías. A menudo esto se considera un

enfoque práctico para el problema de intereses divergentes entre los centros de utilidad y la

corporación.



7.3.4 PRECIO NEGOCIADO

Por lo general un precio negociado que se determina entre centros de utilidades

compradores y vendedores, brinda a los gerente el mayor grado de control sobre sus

utilidades. Como resultado, el criterio de evaluación del desempeño es el que cumple con

mayor probabilidad, mientras que el criterio de la autonomía es el que viola con mayor

probabilidad si surgen controversias.

7.3.5 PRECIO DE MERCADO

Cuando existe un precio de mercado competitivo para el producto de un centro de utilidades,

como el precio cargado a clientes externos, el precio de mercado se considera el mejor

precio de transferencia. De hecho, la mayoría de los contadores gerenciales considera que

el precio de mercado externo es la medida más objetiva del valor económico de un bien o

servicio que se está transfiriendo.

Por supuesto, se espera que el precio de mercado se obtenga mediante transacciones en un

plano de igualdad, con base en cantidades representativas. Por lo general, las

transferencias internas se efectuarán cuando el producto del centro de utilidades vendedor

es igual a los del exterior en cuanto a calidad y precio. Con frecuencia puede justificarse un

precio más bajo, puesto que habrá menos gastos de venta y administrativos, se realizará

más compras y se garantizará virtualmente el mercado. El comprador también tiene

seguridad de seguir suministrando buena calidad y entregas confiables.



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