Monografia de Plan Estratégico

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTÓRICOS I Página 1


ÍNDICE

INTRODUCCIÓN...........................................................................................................3

I. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO SEGÚN EL AUTOR GEORGE STEINER. 4

1.1. CONCEPTO DE PLANEACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.................4

1.2. LA MENTALIDAD ESTRATÉGICA...................................................................10

1.3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO........................................................................10

1.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA PLANIFICAR Y DECIDIR...............11

1.5. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA...........................13

1.6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS..................................................................................14

1.7. EL PROCESO ESTRATEGICO............................................................................19

1.8. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)....................................................21

1.9. MATRIZ DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)....................................................................................................22

1.10. ESTRATEGIA......................................................................................................24

2. CAPÍTULO IV

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC

.........................................................................................................................................38

2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO – REGIÓN CENTRO.........................................................................................................................38

2.2. DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

.........................................................................................................................................75

2.3 SOLUCIÓN A LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL ICPNA - RC

.........................................................................................................................................76

CONCLUSIONES.........................................................................................................79

RECOMENDACIONES...............................................................................................80

BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................81



INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene por finalidad analizar el Plan Estratégico de la empresa

ICPNARC. Para poder determinar de forma detallada los problemas que se pueden

presentar en el desarrollo y así poder dar solución.

El plan estratégico va a ser analizado considerando un periodo de 4 años (2009 – 2013).

El Plan Estratégico comprende los siguientes momentos según el autor a desarrollar: la

apreciación de la situación, fomento diseño normativo y prospectivo, análisis y

formulación estratégica, y táctica operacional.

En el momento de apreciación de la situación, es cuando se identifica la situación

problemática y la descripción de esta, y distinción desagregación de sus causas y

consecuencias.

En el momento fomento diseño normativo y prospectivo, se establecen los objetivos

(visión y también la misión actual y futura)

En el momento análisis y formulación estratégica, el diseño de la estrategia, la

definición de los objetivos y metas y el análisis de la factibilidad.

En el momento táctica operacional, se pone en marcha las operaciones del curso de

acción seleccionado.

La finalidad y la importancia del análisis de este Plan Estratégico se basan en la

necesidad de desarrollar un compromiso de todos los colaboradores y directivos de la

empresa con la visión y misión corporativa, para el logro de los objetivos estratégicos

de la empresa.



1. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO SEGÚN EL AUTOR GEORGE

STEINER

1.1. CONCEPTO DE PLANEACIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

1.1.1. Planeación:

Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones

correspondientes. Aunque el futuro exacto rara vez puede ser

predicho y que los factores que están más allá de nuestro control

pueden interferir aún con los mejores planes, sin la planeación los

eventos se dejan al azar.

Es un proceso intelectual por naturaleza: es un trabajo mental. Se

requiere un pensamiento reflexivo, la imaginación y la perspectiva

son en extremo útiles.

Planeación es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo,

cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

La planeación llena el vacío que existe entre donde estamos y a

donde queremos llegar.

Según Leonard D. Goodstein, planeación es el proceso de establecer

objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los

mismos antes de emprender la acción.

1.1.2. Principios de la Planeación:

Principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven

como guías de conducta que deben observarse en la acción

administrativa.

Los principios de la planeación son los siguientes:

Principio de objetividad: Los planes deben descansar en hechos

reales más que en opiniones subjetivas.



Principio de medición: Los planes serán más seguros en tanto

puedan ser expresados no sólo cualitativa sino cuantitativamente.

Principio de precisión: Los planes no deben hacerse con

afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible,

porque van a regir acciones concretas.

Principio de flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los

cambios que surjan en éste, como consecuencia de las circunstancias

que vayan cambiando.

Principio de unidad de dirección: Los planes deben ser de tal

naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada función y

todos los de la empresa se unan en un solo plan general.

Principio de rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación

favorable de los beneficios que se esperan con su aplicación y los

costos que exige, debiendo definirse estos últimos y el valor

cuantitativo de los resultados que hay que obtener.

Principios de participación: Todo plan deberá conseguir la

participación de las personas que habrán de estructurarlo o que se

relacionen con su aplicación.

1.1.3. Cuatro enfoques para la planeación:

Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeación:

Planeación reactiva: Ocurre en ambientes estáticos, donde las

empresas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un

largo historial de éxitos. Tienden a concentrarse en el pasado pese a

resentir las nuevas exigencias del entorno dinámico. La mayor parte

de su planeación está dirigida a prevenir cambios o por lo menos a

disminuir su velocidad.

Planeación inactiva: Consiste en pasar por alto su necesidad y salir

del paso a duras penas. Este tipo de planeación funciona bien para

negocios pequeños, estructurados de manera sencilla; implica un alto

grado de riesgo.

Planeación pre-activa: Implica que la empresa determina la forma del



futuro y cómo afectará sus operaciones, y luego se prepara para ese

conjunto de sucesos. Las empresas con este tipo de planeación

consideran que el futuro es un hecho seguro y su mejor estrategia

consiste en configurar la forma de dicho porvenir y preparándose

para él.

Planeación proactiva o interactiva: Se realiza cuando las empresas

consideran que sus acciones pueden dar forma a su futuro. Este tipo

de planeación se fundamenta en la convicción de que el futuro no es

pre ordenado o fijo y que las empresas pueden darle forma al suyo.

1.1.4. La Estrategia:

Estrategia = Strategos (griego) = general. “El arte de los Generales”

Arte de dirigir operaciones militares. Arte, traza para dirigir un

asunto. Conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada

momento.

La palabra estrategia ingresó a la literatura de la dirección de

empresas para definir aquellas acciones que toda empresa realiza

como respuesta a la posible acción de un competidor. Esta

terminología fue la misma que se usaba en el campo de la milicia, y

es por supuesto una copia de dicho uso.

En la actualidad el concepto es mucho más amplio y se refiere a la

acción que la alta dirección de una empresa realiza y que es

fundamental para la empresa. Este es un concepto muy amplio que

incluye, Visión, Misión, Objetivos y métodos claves para implantar

dichas estrategias.

1.1.5. Planeación Estratégica:

George Steiner define la planeación estratégica considerando cuatro

puntos de vista diferentes:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales: La esencia de la PE

consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y

peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros

datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome



mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y

evitar los peligros.

Proceso: La Planeación es un proceso que se inicia con el

establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y

políticas; desarrolla planes detallados para asegurar la implantación

de las estrategias y así obtener los fines buscados. Es un proceso

continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya

que los cambios en el ambiente son continuos.

Filosofía: La Planeación Estratégica es una actitud, una forma de

vida. Requiere de dedicación para actuar con base en la observación

del futuro y una determinación para planear constantemente como

una parte integral de la dirección. Además representa un proceso

mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procedimientos

prescritos.

Estructura: Un sistema de PE formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano

plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

La Planeación Estratégica formal fue introducida por primera vez a

mediados de 1950.

Denominándola “Planeación a Largo Plazo”.

La Planeación Estratégica está entrelazada de modo inseparable con el

proceso completo de DIRECCIÓN. La Planeación no puede ser separada

de ciertas funciones administrativas, como por ejemplo: la organización,

dirección, motivación y control.

Definiciones:

La planeación estratégica, es "el proceso por el cual los miembros guía

de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos

y operaciones necesarias para alcanzarlo".

“La Planeación Estratégico es el esfuerzo sistemático y más o menos

formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos,

políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el

fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los

objetivos y propósitos básicos de la organización”



George A. Steiner: “El proceso continuo de emprender decisiones

(tomar riesgos) en forma sistemática y con el mejor conocimiento de

sus resultados, organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios

para llevar a cabo dichas decisiones y midiendo los resultados contra

las expectativas a través de una continua retroalimentación”.

Anticipación intuitiva vs Planeación estratégica Formal:

Existen dos formas diferentes para un director de formular planes

estratégicos para el futuro.

a) Estilo Intuitivo: Enfrentarse al día conforme llegue. Este estilo se

desarrolla en la mente de una persona y está basado en la experiencia

pasada, en el instinto, el juicio y el pensamiento del director.

b) Sistema de Planeación Formal: Está organizado y desarrollado con

base en una serie de procedimientos. Es explícito, en el sentido de

que la persona sabe qué es lo que pasa. Está basado en la

investigación e involucra la participación de mucha gente. El apoyo

en la toma de decisiones en el proceso se documenta frecuentemente

y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes escritos.

En muchas organizaciones existen conflictos entre los dos

procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes

procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeación formal no

puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de

planeación formal se adapta correctamente a las características

directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores.

Beneficios de la planeación estratégica

Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta

dirección.

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales

como:

a) ¿Cuál es nuestro negocio?

b) ¿Cuál es nuestra filosofía?

c) ¿Cuáles son nuestros objetivos a largo plazo?

d) ¿Qué productos serán obsoletos?

e) ¿Cuándo debemos reemplazarlos?



Simula el futuro.

Permite realizar experimentos sin gastar recursos.

Motiva al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de acción.

Aplica el enfoque de sistema. La Planeación Estratégica considera a

la organización como un sistema compuesto de diferentes

subsistemas, mediante el cual la dirección puede ver a la empresa

como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y

sin relacionarla con las demás partes.

Exige el establecimiento de objetivos. El personal de una

organización luchará intensamente para lograr metas definidas,

establecidas por su empresa. Pero lucharán más duro si ellos mismos

toman parte en el proceso de fijar estos objetivos.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.

Proporciona una guía para la toma de decisiones afines con las metas

y la estrategia de la alta dirección.

Mide el desempeño. El desempeño de una organización no sólo debe

medirse en términos financieros (cuantitativos). Aunque los

resultados financieros están muy ligados al éxito o fracaso de un

negocio, también los aspectos cualitativos son muy importantes:

creatividad, innovación, motivación y conocimiento. Estos factores si

no se alientan, miden y valoran por la dirección pueden afectar

negativamente los resultados financieros de la empresa.

1.1.6. Razones del proceso de prever el futuro:

La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo

en equipo

El deseo de controlar el destino de la empresa.

El afán de obtener más recursos para la operación.

La percepción de que los éxitos operativos actuales de la empresa no

lo son para el futuro.

La necesidad de salir de los problemas.

La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o enfrentar una

nueva amenaza.

La necesidad de continuar con la administración de la organización.



El desarrollo de una visión compartida, que destaque la calidad

excepcional de los productos competitivos de la empresa sirve para

que sus miembros trabajen de una manera común.

1.2. LA MENTALIDAD ESTRATÉGICA:

La primera condición para poder fomentar la cultura de la Gerencia del Valor

en una organización es la adopción de mentalidad estratégica por parte de todos

sus miembros.

Tener mentalidad estratégica es, simplemente, saber para dónde queremos que

vaya la empresa, lo cual muchas veces resumimos en dos simples palabras:

“Tener Visión”.

Los resultados financieros de una empresa se dan como consecuencia de las

decisiones que toman los gerentes y que dichas decisiones obedecen

necesariamente a la estrategia, adecuada o inadecuada, explícita o implícita, que

ellos adoptaron previamente.

No en vano dijo Peter Drucker: “Cada vez que usted ve una empresa exitosa, es

porque alguna vez alguien tomó una decisión arriesgada”.

1.3. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:

El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere

contestando 4 preguntas:

¿Dónde estaba ayer?

¿Dónde estoy hoy?

¿Dónde quiero estar mañana?

¿Cómo haré para conseguirlo?

El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el

cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre

tal cosa ocurrirá tal otra.

El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del futuro deseado y

retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la guía es el

pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres

saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo.

Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Dirección, plantea

muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el

pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la



creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento

analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus

etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del

planeamiento estratégico.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que

tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que

analíticos (basados en la información).

1.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA PLANIFICAR Y DECIDIR:

Pensar en lo bueno y lo malo

Pensar en todos los aspectos

Pensar en las consecuencias

Pensar en lo más importante

Pensar en las alternativas

Pensar en otros puntos de vista

Pensar en lo bueno y lo malo estimula a la persona a que dirija su atención

hacia la evaluación de las ideas antes de tomar una decisión o de actuar. La

internalización de este proceso tiene diferentes efectos reguladores en las

personas, por ejemplo, contribuye a equilibrar los puntos de vista al

considerar hechos o situaciones o al tomar decisiones.

También ayuda a regular la impulsividad y a incrementar la reflexión.

Nos ayuda a…

Considerar las ventajas y desventajas de la idea

Lo adecuado o inadecuado de la idea

Lo peligroso o no peligroso de la idea

Lo útil o inútil de la idea

Pensar en lo bueno y lo malo nos permite emitir juicios de valor acerca de

las ideas antes de adoptarlas

Pensar en todos los aspectos: Muchas veces cuando pensamos acerca de un

hecho o situación, las ideas que se nos ocurren, de primera instancia,

generalmente son las más obvias o las que surgen de actos impulsivos o

emotivos. Si pensamos un poco más, generamos otras ideas menos obvias

que contribuyen a enriquecer la información correspondiente.

Pensar en las consecuencias: Significa mirar hacia el futuro para anticiparse



a lo que puede ocurrir. Estas consecuencias pueden ser de corto o largo

plazo.

Debemos considerar no solo la forma como nos afectan sino también la

manera como afectan a otras personas. Es sano solicitar la perspectiva de

otras personas, ya que ellas muchas veces ven aquello que nosotros no

logramos advertir

Pensar en lo más importante: Una vez que se desarrollan todas las ideas, es

decir, que se explora mediante la aplicación de estos procesos de expansión

del pensamiento, se requiere seleccionar las ideas más importantes. Este

proceso consiste en pensar en las prioridades y permite enfocarnos hacia la

solución de la situación planteada o la toma de decisiones. Lo que hacemos

cuando consideramos lo más importante es seleccionar las ideas, objetivos,

aspectos, consecuencias prioritarias antes de actuar.

Lo más importante significa:

Lo más urgente

Lo más necesario

Lo más conveniente

Lo que más gusta

Lo que más se desea lograr

Lo que se debe hacer primero

Lo que se desea lograr primero

Pensar en las alternativas: Este proceso es uno de los más importantes para el

ser humano, ayuda a definir los cursos de acción que debemos seguir para

lograr los objetivos que queremos lograr, encontrar diferentes maneras de

ver un problema, diversificar y ampliar las explicaciones que hacemos

acerca de un hecho o situación,

etc.

¿Cuándo resulta útil pensar en alternativas?

Cuando deseamos salirnos de lo convencional.

Cuando deseamos hacer algo diferente.

Cuando necesitamos explicar un hecho o situación.

¿Cuándo debemos de dejar buscar otras posibilidades?

Cuando estamos satisfechos con las alternativas encontradas



Cuando hemos logrado un número razonable de alternativas

¿Qué debemos hacer cuando no se nos ocurren las alternativas?

Preguntar o pedir ayuda

Ejercitarnos para tener ideas

Aprender a ser creativos

Usar la imaginación

Pensar en otros puntos de vista: El proceso pensar en otros puntos de vista

conlleva el acto de tomar en cuenta la opinión de otras personas. Este

proceso contribuye a contrarrestar el egocentrismo, permite que la persona se

acerque y comprenda mejor la realidad que lo circunda y lo faculta para

encarar la solución de ciertos problemas con perspectivas más amplias y

flexibles

1.5. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA:

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se

necesita dirigir a la Organización.- en realidad, se trata de infundir en la

organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo

plazo y estableciendo una misión.

2. Transformar la Misión en objetivos específicos de resultado.

3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.

4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente

y eficaz.

5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la

Misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la

experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas

oportunidades.

1.5.1. Desarrollo de una Visión y una Misión.

¿Cómo se formulan las Misiones?

Existen 3 aspectos fundamentales para desarrollar la misión de una

organización.

Entender en qué negocio se encuentra la empresa.

Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica

de la empresa.



Comunicar la misión de manera que sea clara, emocionante y

motivadora.

Comunicación de la Misión:

La manera de formular y comunicar la misión a todo el personal es tan

importante como la solidez de la misión en sí.

Una misión formulada con palabras que motiven y desafíen puede

obtener el compromiso de los empleados de esforzarse por ella y servirá

como una poderosa herramienta de motivación.

Se debe comunicar la misión con palabras que propicien la credibilidad

de los empleados y que les transmita un sentido de propósito de la

organización.

Las mejores declaraciones de misión usan terminología simple y concisa;

se expresan de manera simple y clara, generan entusiasmo y alientan a

esforzarse y emplear toda su energía personal.

1.6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS:

El establecimiento de objetivos convierte a la misión en resultados de conducta

planeados. Representan un compromiso gerencial para producir resultados

específicos en un tiempo específico.

El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa

a la organización a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su

resultado financiero y su posición como empresa y a emprender acciones más

específicas en cuanto a sus intenciones.

En teoría, el conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un

horizonte tanto a corto plazo como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo

describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los

objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer

ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización.

Se necesitan dos tipos de objetivos:

Los objetivos financieros son necesarios porque es crucial contar con un

resultado financiero aceptable para conservar la vitalidad y el bienestar de

una organización. Por ejemplo: Crecimiento de las ganancias, rendimiento

sobre la inversión y flujo de efectivo.



Los objetivos estratégicos se requieren para proporcionar una dirección

consistente que fortalezca la posición empresarial. Se relacionan de manera más

directa con la situación competitiva. Por ejemplo: Crecer con más rapidez,

aumentar la participación en el mercado, vencer a los competidores por medio

de la calidad, ejercer liderazgo tecnológico, etc.

1.6.1. Métodos Utilizados Para Establecer Objetivos:

Las empresas utilizan diferentes métodos para fijar objetivos a largo

plazo. Los siguientes son prácticas comunes:

1. Basado en el desempeño pasado.- Una empresa puede examinar su

desempeño pasado y asumir que las tendencias pasadas continuarán en

el futuro.

2. Tendencias adaptadas a fuerzas futuras.- Consiste en extrapolar el

desempeño pasado en el futuro, para después ajustar la línea de la

tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran. Ejm: pronósticos de

ventas industriales, peligros de la competencia, reglamentaciones

gubernamentales, productos obsoletos y recursos de la empresa.

1.6.2. Utilización de recursos:

Consiste en calcular los recursos disponibles de una empresa y

determinar la posible y deseable utilización de los mismos. Ej: utilizar

toda la capacidad de la planta involucrará el equilibrio entre otros

recursos, tales como, mantenimiento, empleados, publicidad y flujo de

caja.

Negociación.- En empresas grandes y descentralizadas los objetivos

divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociación entre

la alta dirección y los gerentes de división.

Dictaminados por la alta dirección.- La alta dirección puede imponer

objetivos con o sin análisis documentados.

Resultados de un análisis FODA.- Mediante este análisis los directivos y

el personal pueden identificar objetivos y estrategias alternativas.

1.6.3. Formulación De Una Estrategia:

Los objetivos son los” fines” y la estrategia es el “medio” para

alcanzarlos. Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen

cómo lograr los objetivos y cómo luchar por la misión de la



organización. La creación de la estrategia se refiere a los cómo: Cómo

lograr los objetivos, cómo vencer a los competidores, como lograr la

ventaja competitiva en el largo plazo. La estrategia evoluciona con el

tiempo. Debido a los cambios internos y del medio ambiente externo.

Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva

ventana estratégica que se está abriendo. Por lo tanto, la revisión de la

estrategia es un proceso continuo.

La estrategia de una organización consiste en los movimientos y

enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga

excelente resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que

tiene la dirección para el negocio. Sin una estrategia, no existe ninguna

dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan

de acción coherente que produzca los resultados deseados.

La estrategia es una herramienta directiva para lograr los objetivos

estratégicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto

análisis de las situaciones interna y externa de la organización. Cuando

los gerentes han comprendido cuál es la “situación total”, entonces

podrán idear una estrategia que logre los resultados financieros y

estratégicos planeados.

Casi siempre, la estrategia de una organización consiste en una mezcla de

movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de

nuevas acciones. De hecho, por lo general la mayor parte de la estrategia

de una organización consiste en enfoques y prácticas anteriores, los

cuales han funcionado tan bien que vale la pena continuar con ellos. Una

estrategia empresarial que es casi nueva, indica que los directivos

realizan decisiones equivocadas y muestran debilidad para llevar a cabo

su estrategia.

La formulación y la implantación de una estrategia para el negocio

constituyen las funciones directivas fundamentales. Entre todas las

funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el

rendimiento de la organización como la forma en que el equipo directivo

maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo plazo de

la organización, desarrollar movimientos y enfoques estratégicos



efectivos, y después poner en práctica la estrategia para que produzca los

resultados esperados. De hecho, una buena estrategia y su adecuada

implantación son las señales más confiables de una buena dirección.

Existe una razón poderosa para relacionar la “buena dirección” con el

nivel de eficiencia con el que los gerentes desarrollan y ponen en práctica

una estrategia. No se puede otorgar a los gerentes una alta calificación si

diseñan estrategias inteligentes pero no son capaces de ponerlas en

práctica; una débil implantación abre la puerta para que la actuación de la

organización no explote su potencial total. La ejecución competente de

una estrategia mediocre tampoco otorgará a los directivos una medalla de

oro. Sin embargo, la ejecución intensa de una estrategia poderosa es una

receta probada para lograr el éxito de la empresa; son raros los casos en

los cuales una compañía que cuenta con una estrategia bien ideada y

puesta en práctica en forma correcta no obtenga una posición líder en el

mercado. Por lo tanto, las normas para juzgar si una organización está

bien dirigida se basan en la formulación de una buena estrategia

combinada con su adecuada puesta en práctica.

La formulación de una estrategia es fundamentalmente una actividad

empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la

creatividad y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el

mercado y así crear un plan de acción estratégico.

El plan de acción estratégico es dinámico y continuamente sufre

revisiones, refinamientos y mejoras.

1.6.4. Implantación Y Ejecución De La Estrategia:

Fundamentalmente la implantación de la estrategia es una actividad

directiva; la habilidad reside en saber cómo lograr los resultados. La

organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la

supervisión y el liderazgo forman parte de hacer que “las cosas sucedan”

y lograr los resultados financieros y estratégicos esperados.

La ejecución de la estrategia incluye:

a) Promover una organización capaz de conseguir que la estrategia

funcione con éxito.

b) Asignar los recursos necesarios para el desarrollo de la estrategia.



c) Motivar a las personas para que persigan los objetivos con energía, y

si fuera necesario modifiquen sus responsabilidades y su conducta

para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución de la

estrategia con éxito.

d) Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados

planeados. e) Crear un entorno laboral que propicie la implantación

exitosa de la estrategia. Establecer políticas y procedimientos que

apoyen la estrategia.

e) Desarrollar un sistema de información que permita seguir el avance

que se consiga y supervise el resultado.

f) Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y

continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está

siendo ejecutada.

La meta de dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que se

hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecución

eficaz de la estrategia. Los ajustes más importantes se dan entre:

La estrategia y las capacidades de la organización

La estrategia y la estructura de recompensas

La estrategia y las políticas y procedimientos internos.

La estrategia y la cultura organizacional.

La implantación de la estrategia es la tarea más complicada y la que lleva

más tiempo. El programa de acciones del implantador de la estrategia

surge de una evaluación cuidadosa de aquello que la organización debe

hacer de manera diferente y mejor para poner hábilmente en práctica el

plan estratégico. Dependiendo de la cantidad de cambio interno que se

deba hacer, la implantación total puede llevar de varios meses a varios

años.

1.6.5. Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes

correctivos:

Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se

realice en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que

requieren ajustes correctivos. Puede ser necesario alterar la dirección a

largo plazo, redefinir el negocio, ampliar o estrechar la visión, elevar o



reducir los objetivos, modificar la estrategia, etc, todo esto debido a

factores como cambio en el liderazgo a largo plazo o cambios en el

entorno. A veces un aspecto de la implantación no funciona bien y se

tienen que hacer cambios. Por lo general, el avance no se da de manera

uniforme, es más rápido en algunas áreas y más lento en otras. Algunas

tareas se llevan a cabo con facilidad y otras presentan algunos

obstáculos. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la política

empresarial, la reorganización, los cambios de personal, las acciones para

cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución son formas

típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor.

1.7. EL PROCESO ESTRATEGICO:

1.7.1. Misión, Visión y Valores:

La misión de una organización es la finalidad que explica la existencia de

una organización, da respuesta a la pregunta ¿cuál es nuestra razón de

ser?

Su importancia: Peter Senge señala que las organizaciones exitosas

“poseen un sentido más amplio de finalidad que va más allá de la

satisfacción de las necesidades de sus accionistas y empleados. Buscan

contribuir al mundo en alguna manera única, añadiéndole una fuente

distintiva de valor.

Contenido de la declaración de Misión:

a) Producto o servicio de la compañía

b) Mercados

c) Tecnología

d) Objetivos de la compañía

e) Filosofía o valores esenciales de la compañía

f) Concepto que la compañía tiene de sí misma

g) Imagen pública

Los valores esenciales son los que responden a la pregunta: ¿cómo

queremos obrar, consecuentemente con nuestra misión, en el camino

hacia el logro de nuestra visión

Análisis Ambiental. Es el proceso de seguimiento de los ambientes de



una organización con el fin de identificar las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de una empresa para lograr sus objetivos.

Ambiente Interno. Comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la organización

con implicaciones específicas para la dirección del desempeño de la misma. El análisis interno presupone un conjunto de componentes:

ORGANIZATIV

O

PERSONAL COMERCIALIZACION PRODUCCION FINANCIERO

•Red de

comunicaciones

•Estructura

organizacional

•Historial de

éxitos

•Jerarquía de

objetivos

•Políticas

procedimientos,

normas

• Capacidad del

equipo de

dirección

•Planeación

Estratégica

•Relaciones

laborales

•Procedimientos

de reclutamiento

y selección.

• Programas de

capacitación

• Sistema de

evaluación del

desempeño

• Sistema de

incentivos

•Tasas de

rotación y

ausentismo

• Sindicatos

• Segmentación del

mercado

• Estrategia de producto

• Estrategia de precios

• Estrategia de

promoción

• Estrategia de

distribución

• Estrategia de servicio

•Disposición de

las instalaciones

de la planta

• Investigación

y desarrollo

•Uso de

tecnología

•Adquisición de

materias primas

•Control de

existencias

• Uso de la

subcontratación

Calidad

• Liquidez

• Rentabilidad •

Solvencia

•Acceso a

créditos

•Oportunidades

de inversión

Ambiente Competitivo es el nivel del ambiente externo de la organización que consta

de componentes que de ordinario tienen consecuencias más o menos concretas e

inmediatas para la organización.

Componentes del Ambiente Competitivo.

Nivel de rivalidad de la competencia directa

Nivel de amenaza de productos sustitutos

Nivel de amenaza de competidores potenciales

Nivel de amenaza en la negociación de los proveedores

Nivel de amenaza en la negociación con los compradores

Ambiente Externo, es el nivel del ambiente externo de la organización cuyos

componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo plazo para la

organización.



Componentes del ambiente externo:

FUERZAS

LEGALES

FUERZAS

CULTURALES

FUERZAS

ECONOMICAS

FUERZAS

POLITICAS

FUERZAS

SOCIALES Y

ECONOMICAS

•Tratados con

países extranjeros

•Leyes de

patentes y marcas

•Leyes que

afectan a las

empresas del

sector

•Costumbres,

normas, valores,

creencias

• Lenguaje

•Actitudes

• Motivaciones

• Símbolos de

status

•Creencias

religiosa

Nivel de

desarrollo

económico

Índice de

población

Producto

nacional bruto

Ingreso por

habitante

Afiliación a

bloques

económicos

Políticas fiscales

y monetarias

Inflación

Niveles de

sueldos y salarios

• Forma de

gobierno •

Ideología política

• Estabilidad del

gobierno

• Agitación social

• Política externa

• Seguridad

•Nivel de

alfabetización

•Actitudes de

organismos

intermedios

• Clima

•Recursos

naturales

Análisis Matricial:

El análisis matricial es el mecanismo que permite al estratega organizar la información

para una toma de decisiones más certera.

Existen dos tipos de matrices:

Matrices ordenadoras: Permiten organizar los datos de manera que se les dé una

adecuada ponderación para la toma de decisiones.

Matrices decisorias: Permiten al estratega orientar y enfocar la toma de decisión

final sobre la elección estratégica

1.8. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC):

Esta herramienta permite a la empresa tener bien identificados a los

competidores más cercanos. Aquí es muy importante tener cuidado en elegir



los factores clave con que nos vamos a comparar, así como a la asignación de

ponderaciones, ya que es de una forma subjetiva, y por tanto, es primordial un

conocimiento de la empresa sustentado en estudios documentales; los

resultados pueden analizarse de diversos ángulos y de diferentes puntos de

vista, lo que se explicará más adelante.

Pasos para su desarrollo:

1. Se identifican los competidores más cercanos.

2. Se determinan los factores clave en la empresa con que se van a comparar.

3. Se asigna una ponderación a cada factor clave que indicará que tan

importante es dicho factor para la empresa de acuerdo con su giro y

tamaño; tal ponderación se encontrará entre el parámetro 0.0 (sin

importancia) y hasta 1.0 (muy importante), considerando que la suma total

de la columna de “ponderación” debe ser 1.00

4. Se califica cada factor de nuestra empresa comparando con nuestros

competidores en la siguiente escala:

Debilidad importante: 1

Debilidad menor: 2

Fortaleza menor: 3

Fortaleza importante: 4

5. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor por la calificación dada

en las justificaciones a cada empresa, con esta operación vamos a obtener

otra columna: “Resultados ponderados”

6. Se suma la columna de los resultados ponderados para cada empresa, el

valor más alto indicará al competidor más peligroso y el resultado menor

indicará al competidor más débil.

Este análisis puede realizarse factor por factor para darnos cuenta

específicamente en los aspectos en que estamos en desventaja con los

competidores y sobre todo, con el análisis de las justificaciones sabremos el

porqué de cada situación.

1.9. MATRIZ DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y

AMENAZAS (DOFA):

Es una herramienta para la formulación de estrategias para desarrollar cuatro



tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al combinar los

siguientes elementos:

F: Fortalezas internas

O: Oportunidades externas

D: Debilidades Internas

A: Amenazas externas

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas,

valiéndose de las oportunidades externas, es frecuente que una empresa

disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades internas que le

impiden aprovechar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa

para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa

para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar lógico, sin

embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a poder utilizarlas

con todo su potencial.

Las estrategias DA son difíciles de elaborar, pero no imposibles y de alguna

manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la empresa.

Los pasos para la elaboración de la Matriz DOFA con:

1. Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa) que se

obtiene de la MEFI.

2. Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen en la

MEFI.

3. Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se obtienen del

a MEFE.

4. Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa) que se

obtiene de la MEFE.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar

las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las

estrategias DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las

estrategias FA que resulten.



8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes.

1.10. ESTRATEGIA:

Es una herramienta para la formulación de estrategias para desarrollar

cuatro tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al

combinar los siguientes elementos:

F: Fortalezas internas

O: Oportunidades externas

D: Debilidades Internas

A: Amenazas externas

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades

internas, valiéndose de las oportunidades externas, es frecuente que una

empresa disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades

internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una

empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una

empresa para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar

lógico, sin embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a

poder utilizarlas con todo su potencial.

Las estrategias DA son difíciles de elaborar, pero no imposibles y de

alguna manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la

empresa.

Los pasos para la elaboración de la Matriz DOFA con:

9. Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa)

que se obtiene de la MEFI.

10. Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen

en la MEFI.

11. Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se

obtienen del a MEFE.

12. Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa)

que se obtiene de la MEFE.



13. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y

registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

14. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las

estrategias DO resultantes.

15. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y

registrar las estrategias FA que resulten.

16. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y

registrar las estrategias DA resultantes

1.10.1. Fijar Objetivos:

La diferencia entre objetivos y estrategias radica en que los primeros son

los resultados que se esperan de la ejecución de la estrategia y las

estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.

Los objetivos y las estrategias se fijan simultáneamente. Los objetivos,

como ya se había mencionado, deben ser cuantitativos, medibles,

realistas, comprensibles, realizables y congruentes entre todas las áreas

de la organización. Los del nivel estratégico se formulan a largo plazo y

dentro de ellos tendremos a los relacionados con la rentabilidad, la

participación en el mercado, las utilidades por acción, etcétera.

Los objetivos fijados con claridad producen grandes beneficios:

proporcionan dirección, facilitan el control, ayudan a eliminar la

incertidumbre y los conflictos, ayudan a la asignación de los recursos,

etc. Los objetivos se encuentran en los niveles estratégico, táctico y

operacional, ya que son una medida importante del desempeño

organizacional.

Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un

periodo considerable, pues son básicos para la organización, y su

diferencia con las metas es que éstas son más específicas en cuanto al

tiempo y factibles de ser cuantificadas; son

"blancos" que se deben alcanzar anualmente. Las metas se cambian o se

modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de reflejar

las realidades cambiantes.

Cuando los objetivos son claramente formulados y comunicados, son

vitales para el éxito debido a que dan a los empleados, acreedores,



proveedores, distribuidores y accionistas una visión más clara de su

función en el futuro de la organización. Los objetivos proporcionan

coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos

valores y actitudes son diferentes.

Los objetivos también presentan las prioridades de la organización y dan

una base para la selección de estrategias, estimulan el esfuerzo y las

realizaciones, sirven para evaluar al personal, etcétera.

1.10.2. Fijar Estrategias:

Ya se dijo que las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.

Una adquisición y fusión son dos formas empleadas para lograr varias

estrategias, pero la reorganización interna puede ser una forma más

económica para lograr el mismo objetivo. En la adquisición, una

empresa grande compra a una más pequeña, mientras que una fusión es

cuando dos organizaciones de igual tamaño se juntan para formar otra.

Las decisiones estratégicas requieren reflexiones acerca de cambios,

como maximizar utilidades contra el aumento de efectividad de sus

acciones, automatizar o no la planta, entre otros.

Hay factores que pueden afectar las decisiones de formulación de

estrategias, como las actitudes con respecto al riesgo, la preocupación

por la responsabilidad social y los valores personales, sin embargo, las

empresas deberán permanecer en la mayor objetividad posible.

La mayoría de las empresas pueden darse el lujo de seguir una o varias

estrategias, y no es necesario cambiarlas a cada momento mientras la

empresa esté logrando sus objetivos.Existen 14 posibilidades de estrategias por las que una empresa pudiera optar; estas

opciones pueden clasificarse en cuatro grupos.



TIPO DE ESTRATEGIAS EN QUÉ CONSISTE PAUTAS QUE DEBE CONSIDERAR

INTENSIVAS Penetración en el mercado. Buscar

mayor participación en el mercado

para los productos actuales, mediante

mayores esfuerzos de mercadeo

Cuando los mercados actuales no están

saturados de sus productos o servicios.

Cuando los clientes pueden

incrementar el uso de los productos o

servicios

Cuando la participación en el mercado

de los competidores disminuye y las

ventas totales de la industria aumentan

Cuando las economías de escala se

incrementan, y dan ventajas

competitivas

La correlación es alta entre las ventas y

los gastos de mercadeo.

Desarrollo de mercados. Introducir

productos actuales a nuevas áreas

geográficas

Hay disponibilidad de nuevos canales

de distribución que son confiables, de

bajo costo y de buena calidad.

La organización tiene éxito en sus

actividades

Hay nuevos mercados no saturados o



sin explotar

La empresa posee recursos humanos y

financieros para hacer frente a mayores

operaciones

Hay exceso de producción

Cuando la empresa tiene la capacidad

para exportar

Desarrollo de productos. Buscar

mayores ventas mejorando o

modificando el producto actual

Se tiene productos exitosos y maduros,

y se intenta atraer a sus consumidores

a que prueben los nuevos productos

mejorados.

La empresa compite en una industria

que se caracteriza por la rapidez en sus

desarrollos tecnológicos.

Los competidores importantes se

encuentran en una industria de mayor

crecimiento

Cuando las actividades de

investigación y desarrollo son fuertes.

INTEGRATIVAS Integración hacia delante. Ganar la Los distribuidores actuales son



propiedad o un mayor control sobre

distribuidores o detallistas

costosos, no confiables o incapaces

para cumplir las necesidades de la

empresa.

Hay falta de distribuidores de calidad y

esto es una oportunidad para la

integración hacia delante

La industria es creciente y se espera

que continué creciendo aceleradamente

Cuando se tienen los recursos

humanos y financieros para

administrar un negocio que distribuya

sus propios productos

Integración hacia atrás. Buscar la

propiedad o un mayor control sobre

proveedores

Los proveedores son costosos, poco

confiables o incapaces para cubrir las

necesidades de la empresa.

El número de proveedores es reducido

y el de competidores grande


de rápido crecimiento

La empresa posee los recursos




administrar el nuevo negocio

Las ventajas de precios estables son

importantes

Los proveedores tienen altos márgenes

de rentabilidad

Cuando se requiere adquirir los

insumos rápidamente

Integración horizontal. Buscar la

propiedad o un mayor control sobre los

competidores

Una empresa puede ganar

características monopólicas sin tener

problemas con el gobierno para tratar

de reducir la competencia


creciente

En economías de escala aumentadas

Cuando se cuenta con los recursos


administrar un nuevo negocio

Los competidores faltan por tener

pocos conocimientos gerenciales



Es adecuada en caso de que a los

competidores les vaya mal al bajar las

ventas

DE DIVERSIFICACION Diversificación concéntrica. Añadir

nuevos productos relacionados entre si

Se compite en una industria de lento a

nulo crecimiento

La adición de nuevos productos

relacionados significa poder

incrementar las ventas de los actuales

Cuando se compite en una industria de

mucho crecimiento

Cuando se sacan nuevos productos

relacionados y se ofrecen a la venta

Cuando se tiene un equipo gerencial

fuerte

Diversificación de conglomerados.

Añadir nuevos productos no

relacionados

La industria básica de una empresa

disminuye sus utilidades y ventas

anuales

Cuando se tiene la oportunidad de

invertir el excedente de productos no

relacionados



Existe sinergia entre la empresa

adquiriente y la adquirida

Los mercados existentes se encuentran

saturados

Diversificación horizontal. Añadir

productos nuevos no relacionados para

clientes actuales

Los ingresos obtenidos de los

productos o servicios se venían

incrementando al incorporar nuevos

productos no relacionados

Cuando se participa en una industria

muy competitiva o sin ningún

crecimiento

Cuando los actuales canales de

distribución se pueden utilizar para la

venta de los nuevos productos

OTROS Asociación, una empresa que trabaja

con otra en un proyecto especial

Cuando una empresa de propiedad

privada se asocia a una pública

Cuando una empresa nacional forma

una asociación conjunta con una

empresa extranjera

Cuando las capacidades distintivas de



dos o más empresas e complementan

bien

Cuando un proyecto es potencialmente

rentable pero requiere una gran

cantidad de recursos y grandes riesgos

Cuando dos o más pequeñas empresas

tiene problemas para competir con

otras más grandes

Cuando existe la necesidad de

actualizarse tecnológicamente.

Reducción. Una empresa que se

reestructura mediante reducción de

costos y de activos para disminuir las

grandes ventas

Cuando la empresa deja de cumplir

con sus objetivos y metas, con el paso

del tiempo

Cuando la empresa es un competidor

débil

Cuando la empresa se encuentra

afectada por la ineficacia, tiene baja

rentabilidad, cuenta con empleados

desinteresados y hay presión por los

accionistas en cuanto a mejorar sus



rendimientos

Cuando se ha dejado de aprovechar las

oportunidades externas, de reducir a un

mínimo las amenazas externas, de

sacar ventaja de las fortalezas internas

y de vencer las debilidades internas

Cuando se ha crecido rápidamente que

se requiere una reorganización interna

importante.

Desposeimiento. Venta de una división

o parte de una empresa

La empresa sigue una estrategia de

reducción y no logra las mejoras

requeridas

Cuando se requieren más recursos de

los que la empresa puede suministrar

Cuando una división es responsable

del desempeño general de la empresa

Cuando la empresa requiere de una

gran cantidad de efectivo

Liquidación. Venta de todos los

activos de la empresa por partes, por

Cuando la empresa ha llevado a cabo

las estrategias de reducción como de



su valor tangible desposeimiento y no ha obtenido

resultados

Cuando se tiene como única

alternativa la quiebra, para obtener el

mayor dinero posible de los activos de

la empresa.

Cuando los accionistas pueden reducir

a un mínimo sus pérdidas mediante la

venta de los activos de una

organización.

Combinación. Una empresa sigue dos

o más estrategias simultáneamente



1.10.3. Implantación de la estrategia:

Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones

concretas, y la ejecución de la estrategia se diferencia de la formulación en

que:

a) La formulación de estrategias es desplegar fuerzas antes de la acción

b) La implantación administrativa desarrolla las fuerzas durante la acción

c) La formulación de la estrategia es enfocada a la efectividad

d) La implantación se enfoca en la eficiencia

e) Al formular las estrategias

f) Al implantarlas se lleva a cabo un proceso operativo.

La ejecución de la estrategia se realiza mediante un proceso operativo ya que

las metas y políticas deben fijarse y los recursos asignarse a toda la

organización.

Para que la implantación de la estrategia sea eficiente se pueden requerir los

siguientes cambios:

Reasignación de recursos.

Fijar normas de desempeño.

Implantar sistemas de información.

Implantación de sistemas de incentivos.

Reestructurar la organización.

Reestructurar los territorios de venta.

Desarrollar programas de capacitación y de motivación al personal.

Búsqueda de nuevas inversiones de capital.

Desarrollar nuevas campañas publicitarias.

Segmentar los mercados.

Desarrollar presupuestos y programas.

El paso de la formulación de la estrategia a su implantación requiere un

cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la

división y de las funciones, y pueden aparecer problemas de implantación

debido a este cambio, en especial las decisiones referentes a la formulación de

la estrategia que suceden de un día para otro para los gerentes de bajo y

medio niveles. Para evitar lo anterior, es conveniente que éstos participen en



el proceso de fijación e implantación.

1.10.4. Evaluación de Estrategias:

La evaluación de las estrategias consiste en una valoración de la forma en que

se desempeña una empresa.

¿Se han incrementado los activos de la empresa?

¿Han aumentado la rentabilidad y la penetración en el mercado?

¿Han subido las ventas?

¿Ha aumentado la productividad y las utilidades?

¿Se ha incrementado la tasa interna de retorno (TIR), así como las

utilidades?

Si la estrategia es correcta, las respuestas a estas preguntas deben ser

afirmativas. Los resultados de las estrategias no se dan a corto plazo, por lo

que cuando afectan los resultados operativos, ya es demasiado tarde para

cambiada.

Para evaluar las estrategias se requiere también considerar si han cambiado

las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas si se han logrado

los objetivos y metas o qué otras acciones se requieren para mejorar la

posición competitiva. Asegurar por anticipado que una estrategia dará los

resultados deseados resulta imposible.



2. CAPÍTULO II

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC

2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO – REGIÓN

CENTRO:

El Instituto Cultural Peruano Norteamericano – Región Centro, es un Centro

Cultural reconocido por su liderazgo en la enseñanza del idioma ingles y su

constante esfuerzo en la difusión de la cultura y diversas expresiones artísticas desde

hace más de 48 años ininterrumpidos.

A través de sus actividades, el ICPNA–RC, contribuye al desarrollo de las ciudades

donde se encuentra ubicado, ya que hablar el idioma ingles permite desarrollar las

competencias necesarias para afrontar los desafíos del mundo de hoy y del futuro, un

mundo de nuevas tecnologías, apertura comercial y multiculturalidad.

El ICPNA – Región Centro, es una institución sin fines de lucro, con autonomía

directa y administrativa, totalmente independiente y distinto de otros ICPNA’s a

nivel nacional, con ámbito geográfico e influencia distinto, dirigido por un Consejo

Directivo elegido democráticamente en elecciones de asociados, con Estatuto

propio, autofinanciado, con patrimonio propio, inscrito en el registro de personas

jurídicas de Huancayo, con Registro Único de Contribuyentes, entidad exonerada

del pago del impuesto a la renta e IGV; reconocido como entidad perceptora de

donaciones, económicamente independiente, miembro de la Federación Nacional de

ICPNA’s del Perú, con reconocimiento oficial por el Estado Peruano y los Estados

Unidos de Norteamérica

Actualmente el ICPNA – Región Centro cuenta con siete locales en las ciudades de

Huancayo, Huancavelica, La Merced y Huánuco. Su ámbito geográfico e influencia

abarca los departamentos de la región central del Perú: Ancash, Ucayali, Huánuco,

Pasco, Junín, Huancavelica, Ayacucho e Ica.

Los alumnos estudian inglés americano de acuerdo a sus necesidades personales, por



cultura general, para tener nuevas oportunidades laborales en el Perú y el extranjero,

hacer turismo, realizar negocios, estudiar carreras profesionales en inglés, entablar

nuevas amistades y comunicarse con ellas, aprovechar el internet, enseñar inglés,

ampliar sus conocimientos, etc., habiendo logrado éxito deseado muchos de ellos,

tanto en el Perú como en el extranjero.

El ICPNA-RC es reconocido por su contribución al desarrollo de la comunidad a

través de la enseñanza del idioma inglés, como idioma de entendimiento universal;

por su labor difusora del hábito de la lectura a través de su red de bibliotecas y por

su programación cultural variada, de nivel internacional, en sus galerías y auditorios.

El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Región Centro es una Institución

Cultural Educativa que goza de un amplio prestigio gracias a su experiencia y

metodología en el campo de la enseñanza del idioma ingles y a su labor de difusión

de la cultura, que se han ido innovando a lo largo de sus 48 años, mantenimiento su

posición como Institución líder, en la zona central del país.

2.1.1. BREVE HISTORIA:

El ICPNA – Región Centro, fue fundado el 16 de agosto de 1960, como

Instituto Cultural Peruano Norteamericano de Huancayo, con domicilio en la

ciudad de Huancayo, por un grupo de prominentes personalidades peruanas y

norteamericanas, entre ellos el Mayor Comisario de la Guardia Civil Jorge

Pérez Ateste, Dr. Luis Caballero Alvarado, Sr. Lester Long, Sr. Joseph G.

Williams, Dr. Juan Verand Hidalgo, Sr. Antonio Torres Ortega, Sr. James

Long Vegler, Sr. Luis Bazo Guidino, Dr. Mayor Guardia Civil Luis Cárdenas

Málaga, Sr. Renato Defilippi Cambiasso, Ing. Enrique Olivares Cabrera , Sr.

Elejalde Granados, Sr. Edwin Coger y Sr. Edgard Brown.

El ICPNA de Huancayo (hoy ICPNA – Región Centro) fue creado como una

Asociación Civil sin fines de lucro que promovería el intercambio cultural

entre Perú y Estados Unidos de Norteamérica, habiéndose inscrito en el

Registro de Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Huancayo, el 8 de

agosto de 1969, motivo por el cual se fijó la fecha de aniversario institucional,

el 8 de agosto.



El 26 de noviembre de 1969, el ICPNA de Huancayo, fundó la Federación

Nacional de ICPNA’ s del Perú, con el ICPNA de Tacna y el ICPNA de Ica,

asociación sin fines de lucro que tuvo un Estatuto tipo, que fue modelo para

todos los ICPNA’s y se registró en el Registro de personas jurídicas de los

Registros Públicos de Lima, habiendo tenido entre sus miembros a nueve

ICPNA’s: Piura (hoy ICPNA Región Grau); Chiclayo, Trujillo (hoy El

Cultural), Huancayo (Hoy ICPNA Región Centro), Ica (ya no existe),

Arequipa (hoy Centro Cultural Peruano Norteamericano), Tacna (ya no

existe), Cusco, y Puno (ya no existe).

El 30 de abril de 2004, el ICPNA de Huancayo cambió su denominación por

INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO – REGION

CENTRO o ICPNA – REGION CENTRO, manteniendo su domicilio en la

ciudad de Huancayo.

En agosto de 2007, el ICPNA – Región Centro amplió su ámbito geográfico y

de influencia, registrándolo en los Registros Públicos de Huancayo, a los

departamentos de Ancash, Ucayali, Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica,

Ayacucho e Ica.

2.1.2. MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO DEL ICPNA-RC:

El presente Plan Estratégico seguirá las siguientes Fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: que tiene como productos la Visión,

Misión, Valores, Factores Críticos de Éxito, Análisis Estratégico, Análisis

Interno, Análisis Externo, Análisis FODA, Estrategias F-O, F-A, D-O, D-

A, El Modelo del BSC Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral

Fase 2: El BSC, Objetivos, Vectores Estratégicos: que tiene como

productos el BSC y el ICPNA-RC, Objetivos estratégicos en cada

perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos Internos y de Aprendizaje y

Crecimiento, Modelo Causa Efecto, Vectores Estratégicos

Fase 3: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas: que tiene

como productos: El mapa estratégico del ICPNA-RC, Objetivos

Estratégicos detallados, Vectores estratégicos, Indicadores, Metas por

indicador, responsables e Iniciativas estratégicas y responsables.

Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización, Monitoreo y



Evaluación, que tiene como productos la divulgación del plan estratégico

a todo el personal, preparar la agenda gerencial con BSC, Desarrollar con

el equipo humano del ICPNA el Plan de Acción para detalles no

completados; posteriormente la automatización del Sistema, culminado

con el proceso de monitoreo y evaluación de la gestión.

2.1.3. FASE 1: CONCEPTO ESTRATÉGICO (VISION DEL ICPNA-RC AL

2013)

Según Carlos Villajuana, profesor de ESAN, la Visión es el propósito

voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la

aspiración de una organización de pasar de una situación actual a una situación

superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueño respecto a lo que

quiere ser o lograr la organización en un plazo relativamente prolongado. Al

definir el blanco “final” superior al cual apuntar en el futuro, representa el

sueño alentador de la organización que suministra la energía emocional e

invisible para el viaje y por lo tanto viene a ser el alma del planeamiento

estratégico.

2.1.4. LA VISIÓN DEL ICPNA-RC ES LA SIGUIENTE:

Institución líder en la difusión de la cultura en todas sus expresiones y la

formación de profesionales multilingües, reconocida por su excelencia

académica y su permanente servicio a la sociedad.

La Visión expresa la evolución del concepto Instituto Cultural en una

institución que forme profesionales multilingües, una Universidad multilingüe,

que será única en su género en el Perú, formando profesionales en el campo de

las relaciones y negocios internacionales con dominio de idiomas que el Perú

exigirá en el futuro, por su desarrollo comercial y exportador y generador de

una sociedad de conocimiento y sea un referente de excelencia en la difusión

de la cultura en todas sus expresiones, aportando desarrollo para la persona

como eje del desarrollo de la sociedad. Este es el gran desafío de la institución.

2.1.5. LA MISION DEL ICPNA-RC:



La Misión viene a ser el papel o rol que pretende desempeñar la organización

o la unidad estratégica en el sector o mercado elegido. Es el cordón umbilical

que une el sueño con el quehacer diario. De esta manera simboliza la razón de

ser o lo que realmente desea ofrecer la organización. En esencia, responde a

las preguntas ¿por qué y para qué estamos aquí? o ¿qué somos y qué hacemos?

Según Alberto R. Levy la misión viene a ser la definición del negocio (o de los

negocios) en el que se ha de actuar. La Misión debe ser breve, diferencial,

relacionada a tendencias dominantes, operativa, amplia en la orientación

elegida.

La Misión del ICPNA-RC es: Difundir la cultura para el desarrollo de la

persona VALORES:

Son CREENCIAS que actúan como un sistema de AUTOCONTROL

PERSONAL que encausan las acciones del equipo del ICPNA-RC, hacia el

cumplimiento de la Visión y la Misión. Son la base principal de la CULTURA

ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva, de los USOS y COSTUMBRES más

arraigados.

Los Valores del ICPNA-RC son:

Servicio: Vocación de servicio a la sociedad, a los clientes internos

y clientes externos

Credibilidad: Nuestros actos son coherentes con lo que decimos.

Nuestros productos y servicios son superiores y de excelencia y nos

esforzamos en que siempre sea así.

Compromiso: Para asumir responsabilidades y retos de manera

proactiva, involucrándonos en alcanzar las metas del ICPNA-RC.

Compromiso además con el desarrollo de la persona.

Respeto y valoración a los clientes internos y externos: Respeto a

la dignidad humana, a las normas y a los principios institucionales.

2.1.6. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:

Son los factores que se consideran que influyen en el logro de los objetivos

del ICPNA-RC y su práctica lleva a la institución a la obtención de

rendimientos positivos sobre las inversiones que se realizan, de acuerdo a las

expectativas de los asociados, a su crecimiento institucional expresado en el



crecimiento de su patrimonio y a su sobrevivencia, en un entorno que cada vez

es más competitivo.

1. Enfoque hacia el cliente, quien es el que impulsa las actividades del

ICPNA-RC

2. El costo: El ICPNA-RC considera en sus servicios, mayor beneficio y

menor costo

3. Calidad: El ICPNA-RC se esfuerza por brindar sus servicios de la más

alta calidad.

4. Tiempo: Los productos y servicios son entregados con prontitud a los

clientes, logrando su completa satisfacción.

5. Innovación: Los productos y servicios del ICPNA-RC son capaces de

adecuarse a las necesidades futuras de los clientes.

6. Mejoramiento continuo: para alcanzar el éxito el ICPNA-RC está en

constante actualización y modernización de sus procesos y atención al

cliente.

7. Optimizar la cadena de proveedores que generan valor a la organización.

8. Eficiencia: Racionalizar el uso de recursos y activos en inversiones de

desarrollo.

2.1.7. ANALISIS ESTRATEGICO:

El Análisis Estratégico del ICPNA-RC consiste en identificar las variables

más importantes relacionadas con la consecución de sus objetivos

fundamentales, así como respecto a los valores o características más

importantes de los productos y servicios. Las variables son de dos tipos:

internas y externas. Las primeras, son endógenas y por tanto son controladas

directamente por la organización. Las segundas son exógenas, es decir, la

organización influye en ellas y viceversa, pero no determina su

comportamiento.

2.1.8. ANALISIS DEL INTERNO:

FORTALEZAS:

Capacidad Directiva:

Equipo Directivo comprometido con la Visión de la Institución y

promotor de cambios y mejoras de la institución



El IPCNA RC, tiene 12 asociados, personas identificadas con la cultura

como parte del desarrollo humano y la enseñanza del idioma Ingles.

Tiene el respaldo de la Embajada de los Estados Unidos de Norteamérica

Administradores de exámenes Internacionales

Entidad perceptora de Donaciones

48 años de liderazgo en la difusión de la Cultura y enseñanza del idioma

inglés en la zona central del país.

Capacidad Tecnológica:

ICPNA-RC miembro de TESOL Internacional, asociación de profesores

de Inglés más reconocida del mundo

Metodología innovadora de aprendizaje intensivo y soportado con

tecnología y recursos informáticos (internet) que permiten aprendizaje 24

horas al día y 7 días a la semana.

ICPNA-RC tiene material de enseñanza exclusivo

Bibliotecas bilingües, videoteca, hemeroteca

Capacidad Financiera:

Recursos financieros, económicos disponibles.

Durante los últimos años el ICPNA ha logrado resultados (excedentes del

ejercicio) positivos.

Año RESULTADOS

Nuevos Soles

PATRIMONIO

Nuevos Soles

2003 324,102.75 1’450,411.48

2004 230,957.37 1’705,814.62

2005 142,717.39 1’882,554.81

2006 758,539.74 2’679,170.45

2007 257,058.37 2’940,530.52

Fuente: Estados Financieros del ICPNA-RC, Informe de

Contabilidad



Hay importantes inversiones en inmuebles, maquinaria y equipo

del orden de los 3 millones de Soles, (sin considerar

depreciaciones).

Resultados de ejercicios positivos principalmente en Huancayo.

Huánuco viene llegando a cubrir sus costos y empezando a obtener

resultados positivos.

Capacidad Del Talento Humano

Plana docente de primer nivel, certificada por la Universidad de

Michigan, USA y se encuentra en permanente capacitación y

evaluación por especialistas nacionales e internacionales

Personal administrativo y de apoyo, identificado con la institución, con

iniciativa y proactividad y con conocimiento de los procesos internos.

Personal con valores marcados: honradez, responsabilidad y respeto

Capacidad Competitiva:

Reconocimiento y prestigio por 48 años por ser líder en la enseñanza del

idioma ingles

Posicionamiento de marca ICPNA-RC: Muy buena Imagen Institucional

a nivel nacional e internacional, en la enseñanza del Inglés.

No depende del Ministerio de Educación

Fidelización de clientes externos

Capacidad Administrativa Y Clima Laboral:

Disponibilidad del personal administrativo a tiempo completo

Puntualidad en pago de haberes y beneficios

Remuneración por encima del promedio del mercado

Capacitación permanente a personal administrativo y docente

Personal docente y administrativo en planillas

Disponibilidad de materiales para las áreas administrativas y educativas

DEBILIDADES:



DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:

El Consejo Directivo viene realizando acciones directivas y

ejecutivas y controla las labores ejecutivas en muchos casos de

menor rango, restando velocidad en la toma de decisiones. El

Estatuto del ICPNA-RC presenta artículos donde se otorga al

Presidente del Consejo Directivo atribuciones de dirección y

ejecución de acuerdo a los siguientes:

El Consejo Directivo, de acuerdo al Estatuto del ICPNA-RC en

el Capítulo II Del Consejo Directivo, Artículo 46, es un ente

normativo y de gestión, encargado de dirigir, controlar y ejecutar

los acuerdos de la Asamblea General de Asociados. Está

conformado por seis miembros titulares con los cargos siguientes:

Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y dos Vocales.

En el Artículo 50 Atribuciones, inciso e) Designar al Director

General del ICPNA –RC, así como a los Directores de las Áreas

Administrativas, Académica y Cultural y removerlos en caso de

El personal no percibe un liderazgo en el nivel ejecutivo.

La Dirección General viene actuando de manera coordinada con la

Presidencia, pero además realiza labores ejecutivas del área

administración (recursos humanos, tesorería, informática, logística y

contabilidad), quitándole velocidad y dinamismo para cumplir

labores estratégicas, netamente de dirección general, relacionadas al

mercado, a la competencia y a las condiciones del entorno, donde

podrían encontrarse mayores oportunidades para crecer.

DEBILIDADES TECNOLÓGICAS:

Dependencia de una sola editorial de los libros de inglés de la

institución

El Instituto no otorga certificados validados a Nombre de la Nación

Las computadoras adquiridas en algunos casos están llegando a su

obsolescencia tecnológica y en otros casos llegarán en uno o dos



años.

Infraestructura en general con reducido mantenimiento. Se presentan

en algunos casos filtraciones de ruidos en aulas, filtraciones de agua

y en algunos casos producen demasiado calor. (locales de la calle

Guido y la Av. Giráldez), servicios higiénicos insuficientes y en

algunos, inadecuados. No se cuenta con tópicos.

Presencia de ambientes, mobiliario y equipos anticuados.

Actualmente el ICPNA-RC tiene 54 aulas en la ciudad de Huancayo

en sus tres locales. En horas de la mañana solo utiliza un máximo

del 20% de sus aulas; es decir tiene entre 43 y 50 aulas libres. La

concentración de uso se realiza de 5:00 p.m. a 8:15 p.m. utilizando

el 65% de las aulas.

Horario Aulas

utilizad

as

Gui

do

Ayacuc

ho

Giráld

ez

Aula

s sin

usar

%

de

uso

7:00 a 8:30 11 3 6 2 43 20%

8:45 a

10:15

10 3 5 2 44 18.5

%

10:30 a

12:00

4 1 3 0 50 7%

3:15 a 4:45 10 3 5 2 44 18.5

%

5:00 a 6:30 35 8 21 6 19 65%

6:45 a 8:15 35 8 21 6 19 65%

8:25 a 9:55 10 5 0 5 44 18.5

%

DEBILIDADES EN EL AREA FINANCIERA:

El Estatuto de la institución determina el manejo de recursos económicos

y financieros al Presidente y Tesorero del Consejo Directivo, restando

velocidad en los procesos de toma de decisiones..



En la sede de Huancayo se presentan en los Estados de Resultados,

montos del orden de los 120 mil Nuevos Soles de descuentos y

devoluciones.

Las sedes de Huancavelica y La Merced aun no llegan a producir

resultados positivos, desde su creación. Hasta la fecha generan mas

egresos que ingresos, restando los resultados obtenidos en Huancayo, que

es la que genera el 85% de los ingresos y el 111% de los resultados del

ejercicio del ICPNA-RC. Es decir, mientras que Huancayo y Huánuco

generan resultados positivos, las sedes de Huancavelica y La Merced

consumen utilidades.

DEBILIDAD EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:

El equipo humano no conoce adecuadamente la visión y misión de la

institución.

La institución no aprovecha adecuadamente el potencial de su talento

humano.

Comunicación lenta y burocrática entre el personal y entre oficinas, a

través de documentos escritos, memoranda, ordenes de trabajo, cargos

de recepción, informes, etc. con importante consumo de papel.

Personal administrativo con débil dominio del idioma inglés

DEBILIDAD COMPETITIVA:

Débil seguimiento a los alumnos que dejan de estudiar. Débil uso de la

base de datos de los estudiantes para conocer su situación, restando

oportunidades de interrelación con ellos.

Atención limitada a estudiantes y clientes

Las funciones de marketing, publicidad y promociones se realizan a

través de un comité de marketing, para acciones específicas.

No se mide el impacto de la publicidad y promociones en relación al

beneficio costo de estas inversiones, ni se sistematizan los resultados ni

las estrategias de marketing.

En las sedes de Huancavelica y La Merced no se llega al número mínimo

de estudiantes que garanticen por lo menos cubrir el punto de equilibrio.



DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y CLIMA

LABORAL:

Áreas administrativas trabajan de manera directa con la Dirección

General de la Institución generado cuellos de botella al centralizar todas

las decisiones en el alto nivel.

Estructura organizacional con inadecuada distribución de funciones de

personal. MOF y ROF desactualizados, Procesos organizacionales no

definidos. Número de Personal no definido por objetivos ni resultados

para algunas áreas especificas

No está definida la Línea de Carrera Administrativa en la institución

Limitada coordinación entre las Áreas Académica, Cultura y la

Dirección.

2.1.9. ANALISIS DEL ENTORNO:

Describe el análisis y diagnóstico del entorno de la institución. Esta fase, que

comprende a su vez el análisis del ambiente externo de la organización debe

permitir detectar las principales Oportunidades y Amenazas que afronta la

Institución.

2.1.10. ANALISIS DEL SECTOR:

Esta metodología lo propone Michael Porter para entender las

características del sector donde actúa el ICPNA-RC. Se analiza el

Poder de Negociación de los Proveedores, Poder de Negociación de los

clientes, Competencia actual y nuevos entrantes, productos/servicios

sustitutos.

1. Poder de Negociación de los proveedores: El ICPNA-RC tiene

cierta dependencia con la editorial proveedora de los libros.

2. Poder de Negociación de los Clientes: Por su razón de ser, los

clientes pueden identificarse como las empresas e instituciones que

reciben los servicios de los egresados como traducciones,

actividades realizadas con el inglés como idioma corriente,

negocios y negociaciones con empresarios extranjeros, trabajo en

empresas exportadoras, etc., o considerar a los mismos estudiantes



como clientes por razones que esta capacidad de dominio del

idioma lo utilicen para sus intereses particulares como estudios en

el extranjero, viajes u otras necesidades

3. Nuevos Entrantes: hay una amenaza por parte de las

Universidades que viene creando sus Centros de Idiomas y

exigiendo a sus alumnos estudiar por seis meses para obtener una

certificación de estudio de un idioma extranjero para obtener el

Bachillerato. Esta acción se realiza por norma a pesar que el

estudiante conozca o domine el idioma aprendido anteriormente en

otra institución. Sin embargo este periodo de estudio en los centros

de idiomas de las universidades no garantiza hasta el momento con

que los estudiantes hablen inglés. Esta realidad por el momento no

influye en los resultados obtenidos por los estudiantes del ICPNA-

RC donde si hablan inglés al culminar los primeros 18 meses. Sin

embargo se traduce en una amenaza futura cuando las

universidades mejoren sus servicios, amplíen y mejoren sus

programas y metodologías y empiecen a obtener resultados

positivos.

4. Servicios Sustitutos: Vienen apareciendo nuevos productos y

servicios como el e-learning con metodologías novedosas para

aprender inglés en casa y en los momentos libres. Estos se traducen

en una amenaza importante que podría reducir el número de

clientes de la Institución. Hay indicios que vienen estudiando el

mercado grandes instituciones transnacionales que podrían ingresar

al Perú y a la región con nuevas tecnologías y metodologías y

grandes inversiones que podrían revolucionar los servicios de la

enseñanza de inglés.

5. Competidores actuales: Hay en la región otros centros de idiomas

como el Británico, Charles Dickens, ICPECA y otros que vienen

ofreciendo servicios similares por lo menos en el nombre, con

tarifas en algunos casos menores que los del ICPNA-RC, pero que



no tienen la imagen de la calidad que ha ganado la institución por

48 años.

2.1.11. OPORTUNIDADES:

Factores Político-Legales:

Convenios del Perú con otros países para dinamizar la economía y

las exportaciones, que obligan a empresarios a aprender inglés

(TLC).

Apertura de mercados internacionales y convenios internacionales

del Perú, casos como las Cumbres de América latina y el Caribe y

la Unión Europea, la APEC.

Factores Económicos:

Crecimiento de las exportaciones y del PBI del Perú de manera

sostenida desde varios años.

Nuevas inversiones en la región que dinamizan la economía

generando nuevos empleos.

Factores Tecnológicos:

Tecnologías y sistemas de información con avances muy rápidos

en educación y comunicaciones para la implementación de

paquetes virtuales de enseñanza del idioma ingles

Utilización amplia de la población de correos electrónicos como

medio masivo para difusión de actividades culturales y académicas

Factores Socioculturales:

Colegios profesionales con número importante de profesionales

con poco dominio del ingles

Colegios particulares y algunos públicos con número importante de

estudiantes con poco dominio del Ingles

Alto número de alumnos universitarios con poco dominio del



idioma ingles

2.1.12. AMENAZAS:

Factores Político Legales:

Presencia de otras instituciones competidoras que certifican sus

estudios con Diplomas a Nombre de la Nación.

Factores Económicos:

Ingreso de posibles entidades transnacionales (Huancayo es un

Mercado Potencial)

Programas de enseñanza del Idioma Ingles de Institutos o

universidades de Lima a precios módicos

Inflación a nivel nacional e internacional

Variación del Tipo de cambio

Alto costo de la pensión y material de enseñanza que desmotiva a

nuevos estudiantes del sector socioeconómico C.

Factores Tecnológicos:

• Presencia del E- Learning que ofrece nuevos métodos de

aprendizaje del idioma Ingles

• Construcción de locales apropiados y de mejor apariencia en la

infraestructura y mobiliario por la Competencia

Factores Socioculturales:

Desinterés de la población de la región central por la cultura

Difusión de la cultura por Centros no culturales en la región

(Colegio Andino, Ingeniería y otros)

Existencia de páginas web más atrayentes de otros Centros, tanto

en idioma ingles como en cultura

2.1.13. ANALISIS FODA:

ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES F-O:



1. Estrategia de Penetración de Mercado en las sedes a fin de captar

a más jóvenes a los cursos de inglés. Realizar un estudio del tamaño

del mercado actual y determinar el número de jóvenes de hasta 18

años que pertenezcan a los niveles socioeconómicos A, B y C en

Huancayo, Huancavelica, La Merced y Huánuco y determinar el

mercado potencial, el mercado actual y el mercado objetivo y

desarrollar estudios para incursionar a las ciudades de Ica, Chimbote,

Ayacucho, Pucallpa, La Oroya, Tarma.

2. Estrategia de Desarrollo de Productos: En la difusión de la

Cultura, crear la Escuela de danzas, Escuela de Música, Escuela de

Pintura, y otras, que generen nuevos ingresos a la institución,

participando en diferentes eventos de importancia regional, nacional

e internacional, como actividades de promoción y difusión. Realizar

concursos regionales de danzas típicas de la región con el concurso

del INC, la Municipalidad a fin de posicionar la marca ICPNA-RC

con eventos de trascendencia e institucionalizar estos eventos con la

marca.

3. Estrategia de Desarrollo de Mercados a mediano plazo, para la

incursión del ICPNA-RC en una ciudad de Estados Unidos para

ofrecer cursos de español a ciudadanos norteamericanos que deseen

venir a América latina como turistas o por trabajo.

4. Estrategias de Diversificación a largo plazo, con la formación y

promoción de la primera Universidad Bilingüe del Perú. Convertir el

ICPNA-RC en Universidad.

5. Crear un Colegio Bilingüe en Huancayo a fin de utilizar las aulas

en horas de la mañana donde se tienen entre 43 a 50 aulas vacías.

6. Realizar un Programa de Gestión de las Relaciones con los

Clientes: Una base de datos y gestión de su desarrollo, continuidad,

abandono temporal y definitivo. (Customer Relationship

Management CRM)

7. Desarrollar programas de simplificación y modernización de

procesos a fin de facilitar las relaciones institución-cliente, reducir

costos y usar adecuadamente los activos de la institución.



ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS F-A:

1. Desarrollar Programas de enseñanza de inglés a la medida, para

las Universidades, colegios (experiencia de Cusco), empresas privadas,

instituciones públicas, en la modalidad in house; cursos de

conversación para ex alumnos, Cursos de inglés para docentes de

secundaria con el auspicio de la Dirección Regional de educación para

su certificación, etc.

2. Realizar Programas de difusión de Actividades Culturales con

presencia de artistas de nivel regional, nacional e internacional y firmar

convenios con empresa privada de la región para su apoyo y difusión

ESTRATEGIAS DEBILIDADES-OPORTUNIDADES D-O:

1. Proponer un plan de becas para los mejores estudiantes de

colegios nacionales que llenen las aulas incompletas y generen

movimiento de interés y competencia

2. Actualizar y modernizar la estructura organizacional del

ICPNA y crear la Dirección de Administración que involucre y

coordine las áreas de Contabilidad, Recursos Humanos, Contabilidad y

Finanzas, Logística y almacenes y contratar a un(a) administrador(a).

3. Reorientar la Dirección General a sus funciones gerenciales de

interrelación de la institución con el entorno y crear liderazgo y re-

estructurar el ICPNA-RC en una Dirección General y tres Direcciones:

1) Dirección de Administración, 2) Dirección Académica y 3)

Dirección de Cultura.

4. Crear el Área de Marketing e Imagen Institucional y su

programa de acción a fin de reorientar al marketing objetivo.

5. Fortalecer las sedes de Huancavelica y La Merced y prever

planes y acciones para su relanzamiento o cierre.

6. Desarrollar un programa de enseñanza de Inglés especializado

para los Colegios Profesionales de todas las sedes, exportadores,

empresarios, ejecutivos, personas mayores.

7. Desarrollar un programa de mejora y adecuación de los locales

para mejorar la imagen de la institución.



ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS D-A:

1. Desarrollar proyectos de difusión cultural y medioambiental ante

la Cooperación Técnica Internacional (USAID, Inter American

Foundation IAF, PNUD, AECI y otras) y lograr financiamiento

para su ejecución.

2. Realizar Convenio con la Universidad La Cantuta para otorgar

Diplomas a Nombre de la Nación a egresados que deseen ejercer

la docencia

3. Realizar convenios con Colegios profesionales para cursos de

inglés In house o por especialidades

4. Realizar convenios con Facultades de Universidades para lograr

promociones de Carreras profesionales que terminen dominando

el Idioma inglés, que les generaría diferenciación ante sus

competidores.

5. Fortalecer y difundir con intensidad los siguientes programas:

a. Traducciones: servicio de traducción de todo tipo de

documentos como partidas de nacimiento, actas

matrimoniales, certificados policiales, certificados judiciales,

constancias de estudio, artículos diversos, tesis, textos de

páginas web, entre otros contenidos que su institución

requiera.

b. Programa “Desarrolla Tu Talento” comprende talleres

diseñados para estimular y perfeccionar las diversas

habilidades artísticas, expresivas, musicales y/o deportivas de

los participantes

c. Programa de Español para Extranjeros.

d. University Snapshot Sessions: realizar convenios con

universidades de Estados Unidos para promover alternativas

educativas en ellas y asesorar a estudiantes peruanos que

deseen y tengan el potencial para realizar estudios de pre y/o

postgrado en su institución

e. Fortalecer la Comision Fulbright: El Congreso de los Estados

Unidos creó el Programa Fulbright en 1946 para promover el



intercambio educacional y cultural entre los diferentes países

y los Estados Unidos. La Comisión Fulbright administra un

programa de becas internacionales para estudiantes y

profesionales graduados de todo el mundo.

www.fulbrightperu.info

f. Como el ICPNA-RC está afiliado al Departamento de Estado

del Gobierno de los Estados Unidos de América, facilitar

información para el acceso de estudiantes peruanos al

sistema educativo norteamericano. La Dirección de Asesoría

Educacional y Exámenes Internacionales ofrece un programa

semanal de charlas informativas sobre oportunidades de

estudios en los Estados Unidos de América. Los estudiantes

interesados también pueden solicitar el servicio de asesoría

personalizada, que los guiará paso a paso en el proceso de

obtener una vacante o una beca. Contacto:

[email protected]

2.1.14. FASE 2: EL MODELO DEL BALANCED SCORECARD,

OBJETIVOS Y VECTORES ESTRATEGICOS:


mailto:[email protected]

http://www.fulbrightperu.info/


2.1.15. El MODELO DEL BALANCED SCORECARD BSC O CUADRO

DE MANDO INTEGRAL:

El ICPNA-RC es una institución sin fines de lucro, pero requiere generar

ingresos y excedentes de ejercicios para su supervivencia y crecimiento.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard deberá expresar,

entonces, que para cumplir con su Misión y Visión debe lograr excedentes

del ejercicio en la Perspectiva Financiera

Para que el ICPNA tenga éxito esta debe plantearse la siguiente interrogante:

¿Miden los indicadores financieros tradicionales lo siguiente?:

Satisfacción de cliente

Cumplimiento de acuerdos de entrega

Calidad de producto

Conformidad con las especificaciones del producto

- Productividad del talento humano

- Nivel de motivación del personal

- Relación con proveedores

El Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral CMI, es una

herramienta de gestión que permite traducir la estrategia y la misión del

ICPNA-RC en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que

informa a la Alta dirección, sobre como la organización avanza hacia el

logro de sus objetivos. Pone énfasis en el logro de objetivos financieros, e

induce a la actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una

estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita a través del

diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas, permitiendo

anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

Algunas características:

Incluye medidas financieras y no financieras.

Incluye medidas referidas al corto y largo plazo.



Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y

medidas inductoras de la actuación financiera futura.

2.1.16. ANALISIS CAUSA EFECTO:

Si el personal del ICPNA se encuentra capacitado y motivado (perspectiva

aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar

productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si

diseñan productos de calidad entonces los clientes del ICPNA-RC estarán

satisfechos. Si los clientes del ICPNA-RC están satisfechos entonces

comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva

del cliente) los servicios. Si los clientes compran una y otra vez entonces los

excedentes de operación (rentabilidad) del ICPNA estará aumentando

(perspectiva financiera). Si los excedentes del ejercicio del ICPNA-RC

aumentan entonces los asociados de la institución van a estar conformes y va

a tener la posibilidad de crecer; entonces aceptarán continuar invirtiendo en

programas de capacitación y motivación de su personal.

2.1.17. PERSPECTIVAS DEL BSC:

Los indicadores tradicionales no son capaces de medir la parte no financiera

y solo se limitan a medir aspectos financieros. El modelo de indicadores del

BSC permite evaluar lo ocurrido en el pasado del ICPNA-RC y también

permite hacer proyecciones en diversos asuntos de la organización. Por lo



que los dirigentes deberán tomar en cuenta las cuatro perspectivas de este

modelo de la siguiente manera:

El BSC o CMI mide y centra la actuación de la empresa desde cuatro

perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros

Los clientes de la empresa

los procesos internos de la empresa

Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y

crecimiento

2.1.18. PERSPECTIVA FINANCIERA:

Objetivos referidos a:

Crecimiento del Patrimonio del ICPNA-RC

Crecimiento de los Ingresos

Utilización efectiva de activos

Reducción de costos y Productividad

Los excedentes de operaciones sobre los activos del ICPNA-RC

El ICPNA-RC, de acuerdo al esquema siguiente, se encuentra en la fase del

ciclo de vida de SOSTENIMIENTO y las estrategias que se deben adoptar



deben ser coherentes a esta etapa.

El ciclo de vida de Sostenimiento se refiere a la aparición de competidores

como las universidades nacionales y privadas, institutos, centros de idiomas

que ofertan sus productos y servicios a todo el mercado, queriendo

posicionarse y obtener una participación de mercado que sea atractiva.

Por tanto es conveniente mejorar en los esfuerzos de crecimiento de ingresos,

productividad y reducción de costos y gastos para ser mejor que la

competencia y usar adecuadamente todos los activos de la Institución.

Los indicadores en esta perspectiva son:

Crecimiento y diversificación de los ingresos:

- Porcentaje de ingresos por sedes

- Porcentaje de ingresos por nuevos servicios

- Excedentes de ejercicio por línea de servicios y clientes

- Ventas cruzadas

Reducción de costos y mejora de productividad



- Tasa de reducción de costos de ventas, gastos de ventas, gastos

administrativos, como porcentajes sobre los ingresos

Utilización de Activos

- Tasa de utilización de activos

El ICPNA-RC se encuentra en la etapa de Sostenimiento en su ciclo de vida,

por tanto para maximizar sus excedentes del ejercicio, deberá trabajar en la

estrategia para incrementar los ingresos y trabajará para lograr el crecimiento

de los ingresos y diversificación de los mismos y la estrategia de

productividad donde deberá lograr mejorar la estructura de costos y la mejor

utilización de sus Activos.

2.1.19. PERSPECTIVA DE CLIENTE:

En la perspectiva de cliente el ICPNA-RC debe identificar los clientes y los

segmentos de mercado donde va a competir. Estos segmentos son los que

generan los ingresos de los objetivos financieros.

En esta perspectiva se trabajara para incrementar los ingresos de los



mercados actuales, a través de estrategias de penetración de mercados,

retener y adquirir nuevos clientes, conquistar nuevos mercados en el ámbito

de influencia del ICPNA-RC, crear nuevas fuentes de ingresos a través de

nuevos productos o nuevas unidades estratégicas de negocios.

Esta perspectiva requiere traducir la visión en medidas específicas que

reflejan lo que es importante para retener y adquirir nuevos clientes como:

Calidad del producto o servicio

Costo y satisfacción del cliente

Aspectos de Valoración para el Cliente como: precio, tiempo,

funcionalidad, calidad, marca, experiencia del servicio

2.1.20. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

Esta perspectiva se desarrolla una vez definidos los objetivos de las

perspectivas Financiera y de Cliente; así se pueden identificar los procesos

claves y sus matrices.

Permite la satisfacción de los accionistas y de clientes. El ICPNA debe

definir en qué procesos sobresalir, una vez definido que factores deleitan a

los clientes, la Dirección General necesita dirigir sus esfuerzos a procesos

críticos que posibilitan la satisfacción del cliente como:



Lograr eficacia y eficiencia Académica y de Cultura

Mejorar e integrar los procesos administrativos a fin de lograr

eficiencia administrativa

Optimizar el uso de los Activos

2.1.21. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Una vez definido los objetivos de las 3 primeras perspectivas, el ICPNA-RC

debe invertir en su gente, sistema y procedimientos para lograr los objetivos

financieros de largo plazo.

Esta perspectiva permite que el ICPNA-RC reconozca su habilidad de

cambiar y mejorar como:

1. Atraer y retener personal clave y crear un sistema de gestión por

capacidades y resultados, evaluación de desempeño por

2. Aumentar capacidad de gestión para desarrollar habilidades para innovar

productos, servicios, procesos

3. Crear un clima laboral de trabajo en equipo

La capacidad para ejecutar la estrategia, está en última instancia, basada en la

capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta

capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización.

Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto. Existe

un equilibrio entre las mediciones de resultados (financieros, de clientes) y



los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos,

aprendizaje y crecimiento).

Por qué usar el Balanced Scorecard:

El BSC articula cinco principios clave requeridos para construir una

Organización focalizada en la Estrategia y permite:

Traducir la estrategia en términos operativos

Alinear a la organización con la estrategia

Hacer de la estrategia una tarea de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Movilizar el cambio a través del liderazgo fuerte y efectivo

1. Traducir la estrategia en términos operativos:

Para lograr el éxito en la implantación del BSC se debe lograr poder

gestionar la estrategia. Y para poder gestionar la estrategia primero se

debe poder describirla, o sea, traducirla a un lenguaje que todos

entiendan.

Existen varias prácticas aplicadas al proceso de traducir la estrategia

en términos operacionales:

Desarrollo del Mapa Estratégico

Definición de las Metas

Identificación y Racionalización de Iniciativas

Asignación de responsabilidades

2. Alinear a la organización con la estrategia:

El ICPNA-RC consiste en múltiples divisiones, departamentos, o

UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) y un conjunto de unidades

de servicios compartidos. El ICPNA-RC debe vincular su BSC de

alto nivel, con todas las áreas, direcciones, de tal manera de crear

alineamiento y sinergia en toda la organización. Esto es importante



ya que la actividad de la organización debe ser algo más que la suma

de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e

integradas.

3. Hacer de la estrategia una tarea de todos:

El ICPNA-RC debe vincular a cada uno de sus empleados con la

estrategia de la organización. Todos deben entender la estrategia de la

organización y estar motivados para ayudar a alcanzar los objetivos

estratégicos. El BSC se usa para comunicar los objetivos estratégicos

a los empleados. Las actividades diarias se deben adaptar con los

objetivos estratégicos que se desean alcanzar. No se trata de dirigir

desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo.

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:

El equipo directivo debe revisar cada año el BSC para actualizarlo de

tal manera de poder reflejar las nuevas oportunidades y condiciones

competitivas. Si se desea implantar con éxito un BSC se debe

introducir un proceso que permita gestionar la estrategia. Este

proceso recibe el nombre de “Doble Bucle” porque integra la gestión

táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión

estratégica en un proceso continuo y sin fisuras.

En relación a la gestión estratégica y su puesta en marcha aparecen

tres hechos:

La organización comenzará a vincular la estrategia con el

proceso presupuestario

Reuniones de la Alta Dirección para revisar la estrategia.

La organización desarrolla un proceso para aprender y adaptar

las estrategias.

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo fuerte y efectivo

No solo basta con el liderazgo para lograr el éxito sino también



existen otras características que conforman un grupo básico de

competencias que necesitan los ejecutivos para movilizar el cambio:

Patrocinio de los líderes ejecutivos

Enunciación clara de la fundamentación del cambio.

Compromiso del equipo de líderes

Clarificación de la visión, misión y la estrategia

Entendimiento de un nuevo estilo de gestión

Identificación del Gerente del Proyecto.

2.1.22. FASE 3: EL MAPA ESTRATEGICO: INDICADORES, METAS

INICIATIVAS:

CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC:

El Mapa Estratégico describe el proceso de transformación de los activos

intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las

finanzas.



Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar

la estrategia en una economía del conocimiento.

El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es una arquitectura

genérica que sirve para describir la estrategia en las cuatro cuestiones

estratégicas:

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje

Las estrategias propuestas en el Análisis FODA, después del Análisis

Estratégico donde encontramos Fortalezas y Debilidades en el Análisis

Interno del ICPNA-RC y Oportunidades y Amenazas en el Análisis del

Entorno; de acuerdo a la Visión y Misión del ICPNA-RC, se proponen la



implantación de las Estrategias a través del Balanced Scorecard donde se

resume en el Mapa Estratégico de manera gráfica y muy fácil de entender y

de comunicar la estrategia del ICPNA-RC a todos los miembros de la

institución.

Esto ayuda a traducir la estrategia en términos operativos, alinear la

organización a la estrategia, hacer de la estrategia una tarea de todos, hacer

de la estrategia un proceso continuo y movilizar el cambio a través del

liderazgo fuerte y efectivo.

EL MAPA ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC:

El Mapa estratégico del ICPNA explica el mapa de objetivos que se deben

lograr para cumplir con la Misión y la Visión del ICPNA, expresados en cuatro

perspectivas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Aprendizaje y

Crecimiento.

Se debe lograr incrementar los ingresos de la institución, ajustar los costos y

gastos y utilizar adecuadamente los activos de la institución. Estos tres grandes

objetivos permitirán lograr Remanentes del Ejercicio de por lo menos 10% de

los Ingresos, que posteriormente permitirán un crecimiento del Patrimonio del

ICPNA-RC de por lo menos un 15 % anual y cumplir con la Misión de la

institución:



El Mapa estratégico expresa de manera gráfica los OBJETIVOS que se deben

lograr en las diferentes perspectivas para hacer posible la Misión y Visión del

ICPNA-RC.

A continuación cada objetivo debe ser logrado a través de una o varias

iniciativas estratégicas y estas generaran diversas actividades para hacerlas

realidad. Cada una tiene un indicador que permitirá monitorear su

cumplimiento.

Los cuadros siguientes expresan cada objetivo con sus respectivas iniciativas

estratégicas, actividades e indicadores:

OBJETIVOS, INDICADORES Y ESTRATEGICAS:

El Balanced Scorecard del ICPNA-RC ordena la información obtenida en el

Análisis FODA donde se han descrito las estrategias FO, FA, DO y DA en una

estructura Objetivo, Estrategia, Actividad e Indicador, para facilitar la

interpretación de lo que se quiere lograr como objetivos estratégicos del



ICPNA-RC, sus iniciativas estratégicas, sus respectivas actividades y los

indicadores que permitirán después realizar el monitoreo del plan estratégico;

todo esto en cada perspectiva: financiera, de cliente, de procesos internos y de

aprendizaje y crecimiento.

De esta manera ordenada se hace más fácil entender la misión y visión del

ICPNA y poder compartir con todo el personal de la institución para su

interiorización y puesta en marcha.

Se presentan en los cuadros siguientes los objetivos, estrategias, actividades e

indicadores en cada perspectiva, para construir posteriormente el Mapa

Estratégico del ICPNA-RC.

En cada objetivo se presentan las estrategias y actividades y las metas que

deben lograrse para cada año dentro del periodo del planeamiento estratégico

del ICPNA-RC, así como sus indicadores respectivos. Luego se presentan

cuadros de Iniciativas donde se especifican con más detalle, las actividades a

realizarse y los entregables a obtenerse por cada área comprometida en el logro

del objetivo.

PERSPECTIVA FINANCIERA:

La Perspectiva Financiera se plantea como resultado de las estrategias y

actividades que se ejecutaran en las otras perspectivas y se refieren a

Incrementar los ingresos del ICPNA-RC, por lo menos en niveles del 10% de

los ingresos. Esto exigirá esfuerzos de crecimiento de los ingresos anuales,

mejorar la productividad del personal y también ajustar los costos y gastos.

Estos remanentes del ejercicio permitirán además hacer crecer el Patrimonio de

la Institución con una tasa de crecimiento de por lo menos de un 15% en

relación al año anterior.

OBJETIVO INICIATIVA ESTRATEGICA

ACTIVIDAD INDICADOR

1. Fortalecer el ICPNA-RC a través de óptimos niveles de remanentes del ejercicio y fortalecimiento patrimonial

1. Incrementar los niveles de ingresos

1. Remanentes del ejercicio, por lo menos del 10% anual

2. Fortalecer el patrimonio

1. Crecimiento del Patrimonio de por lo menos del 15% anual



PERSPECTIVA DE CLIENTE:

Esta perspectiva tiene dos objetivos: Fortalecer y crecer las fuentes actuales de

ingresos y Crear nuevas fuentes de ingresos.

El primer objetivo se logrará con estrategias de penetración de mercados

conservando a los clientes actuales y conquistando el mercado objetivo en cada

sede; con actividades de fidelización de los clientes actuales, uso adecuado de

las estrategias de publicidad y trabajo de promoción de ventas a través de

promotoras, planes de ahorro horario, pensiones por familia y convenios con

colegios secundarios y de primaria.

También se propone la creación de productos nuevos como: Curso English for

Specific Pourposes ESP dirigido a colegios profesionales con cursos

específicos a cada especialidad.

Cursos en Línea (On Line), ingles a distancia, con la aplicación de tecnología a

través de internet para personas que trabajan o que no puedan venir a los

locales del ICPNA-RC.

Curso Teaching English a Foreing Language TEFL, curso avanzado para

profesores de educación primaria y secundaria, con una duración de 10 meses,

con el respaldo de la Dirección Regional de Educación de Junín y otras

regiones donde participa el ICPNA-RC, que otorgue una certificación para

docentes de inglés.

Un nuevo curso es el de Conversación para Ex alumnos del ICPNA-RC. Este

curso tiene como objetivo fortalecer la conversación de los egresados del

instituto, fidelizar e invitar a los familiares para que opten por estudiar inglés

en el ICPNA-RC.



OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATEGICA

S

ACTIVIDADES INDICADOR

1.

2. Fortalecer y crecer las fuentes actuales de ingresos

2.1 Conservar a clientes actuales y penetrar mercados actuales

1. Plan de marketing y Publicidad

2. Programa de promotoras

3. Programa de fidelización a clientes

4. Plan de pensiones familiar

5. Plan de Ahorro horario

6. Convenios con colegios

1. Crecimiento de ingresos/campana publicidad

2. No. alumnos por promotora3. No. de alumnos fidelizados4. Incremento de alumnos por

familia5. Número de alumnos por ahorro

horario

6. Número de alumnos por colegio

2.2 Introducir productos nuevos en mercado actual

1. Curso ESP colegios profesionales.

2. Curso On Line3. Curso TEFL parta

docentes

4. Cursos de conversación para egresados

1. No de alumnos por colegio profesional

2. No de alumnos e ingresos3. No de alumnos e ingresos

4. No de alumnos e ingresos

2.3 Incursionar en nuevos mercados

1. Incursionar a La Oroya e Ica

2. Incursionar a Huaraz y Ayacucho

3. Incursionar a Pucallpa

1. No. alumnos e ingresos2. No. alumnos e ingresos

3. No. alumnos e ingresos

2.3 Reorientar acciones del Área de Cultura como generadora de ingresos

1. Taller de danzas2. Festival nacional de

danzas3. Festival

latinoamericano danzas

4. Organización Conferencias

5. Conciertos de Rock

6. Edición de libros

1. Ingresos por taller y número de alumnos

2. Ingresos por festival3. Ingresos por festival4. Ingresos por conferencia5. Ingresos por conciertos

6. Ingresos por Edición de libros

3. Crear nuevas fuentes de ingresos UEN

3.1 Incursionar a USA

1. Proyecto de incursión a USA

1. Remanentes de operación

3.2 Crear Universidad Bilingüe

1. Proyecto de Universidad Bilingüe


3.3 Crear Colegio Bilingüe

1. Proyecto de Colegio Bilingüe


3.4 Proyectos a CTI 1. Proyectos de desarrollo CTI

1. Número de proyectos e ingresos por proyecto

Se propone también incursionar a nuevos mercados con productos actuales y

productos nuevos. La incursión en nuevos mercados permitirá crecer en



niveles de ingresos y participación de mercado en el ámbito de influencia del

ICPNA-RC, es decir la incursión a La Oroya, Ica, Huaraz, Ayacucho y

Pucallpa.

Además se propone reorientar las acciones del Área de Cultura, con acciones

que permitan generar ingresos, como el taller de Danzas, organizar festivales

nacionales y latinoamericanos de danzas, organizar conferencias

especializadas, conciertos de Rock y editar libros para su venta. Estas acciones

permitirán reorientar la forma como se ha venido trabajando en esta Área.

El segundo objetivo de Crear Nuevas Fuentes de Ingresos, se logrará a través

de nuevas Unidades Estratégicas como la incursión a estados Unidos para

ofrecer servicios de enseñanza de español a norteamericanos que deseen venir

a América latina como turistas o para trabajo y difusión de la cultura

latinoamericana en Estados Unidos.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

Los Objetivos de esta perspectiva son también dos: Mejorar la eficiencia

operativa y mejorar el uso de Activos

El primer objetivo se logrará a través de las siguientes estrategias: Ordenar

costos y gastos; mejorar los canales de comunicación, coordinación e

información de la institución y a través de un programa de uso intensivo de

Activos

OBJETIVO INICIATIVA ESTRATEGICA


4. Mejorar la eficiencia operativa

4.1 Ordenar Costos y Gastos

1. Ajustar costos de ventas

2. Ajustar gastos de ventas

3. Ajustar gastos administrativos

1. Costo de ventas 60% de los ingresos

2. Gastos de ventas, 5% de los ingresos

3. Gastos administrativos, 20% de ingresos

4.2 Mejorar los canales de comunicación, coordinación e información de la institución

1. Mejorar, modernizar, automatizar e integrar áreas administrativas

2. Diseñar nueva Estructura Organizacional, MOF y ROF

3. Diseñar un Sistema de

1. Sistema Administrativo instalado

2. Estructura organizacional, MOF y ROF rediseñado.

3. SIG instalado y funcionando

4. CRM instalado y funcionando



Información Gerencial SIG

4. Diseñar un Customer Relationship Management CRM.

5. Mejorar la eficacia y eficiencia académica

5.1 Mejorar los servicios académicos

1. Mejorar el soporte tecnológico académico

2. Dinamizar y publicar la capacidad de certificación ECCE, ECPE, Universidad de Michigan

3. Implementación de nuevos cursos de ingles para propósitos específicos

4. Mejorar servicios de asesoría educacional, Comisión Fulbrigth

5. Proyectar servicios académicos a la comunidad

1. Pagina Web dinámica y versátil

2. Ingresos por certificación3. Ingresos por nuevos cursos4. Reconocimiento por la

Comisión Fulbrigth y acciones

5. Plan de capacitación a profesores de ingles de colegios de la región

6. Mejorar el uso de los Activos

5.1 Programa de uso intensivo de activos

1. Plan de uso intensivo de activos: locales, aulas, oficinas

1. Incremento de porcentaje de uso de aulas en horarios mañana y noche

Mejorar la eficiencia operativa tiene que permitir lograr ajustar los costos y

gastos de la institución a estándares siguientes: Costo de ventas a un máximo

del 60% de los ingresos, Gastos de ventas a un máximo de 5% de los ingresos

y gastos administrativos a un máximo del 20%; de tal forma que se logre un

mínimo de 10% de remanentes del ejercicio, que permitirá hacer crecer el

patrimonio por lo menos en un 15% anual. Estas acciones se irán ajustando

cada año a fin de lograr una eficiencia y eficacia operativa y con la

participación del equipo humano capacitado y motivado lograr mejorar cada

año la productividad y por tanto la reducción de costos y gastos.

Se requiere mejorar, modernizar, automatizar e integrar todas las áreas

administrativas a fin de mejorar las relaciones interdependientes del Área

Administrativa y ser la base del Sistema de Información Gerencial SIG, que

permita tener información actualizada de las operaciones del ICPNA-RC y

tener la capacidad de tomar decisiones con información actualizada.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Esta perspectiva tiene tres objetivos: Atraer y retener al personal clave,

Aumentar la capacidad de gestión y crear un clima laboral de trabajo en



equipo.

OBJETIVO INICIATIVAS ESTRAEGICAS


6. Atraer y retener a personal clave

1. Administrar personal por competencias y resultados

1. Implementar sistema de gestión de talento humano por competencias y resultados

2. Implementar sistema de evaluación de desempeño

1. Recursos humanos fidelizados y generando ideas

2. 100% de personal en planilla

3. Informes de evaluación de personal de 360º

2. Aumentar la capacidad de gestión a través de la tecnología ICPNA-RC

1. Número de docentes capacitados en programas nacionales e internacionales

1. Programa de capacitación de personal docente nacional e internacional

2. Programa de capacitación de personal administrativo

7. Aumentar capacidad de gestión

3. Desarrollar el talento Humano Docente

1. Programa de capacitación docente

1. Participantes, informes, mejora de productividad

4. Desarrollar el talento humano administrativo

2. Programa de capacitación administrativa

2. Participantes, informes, mejora de productividad

8. Crear Clima laboral de trabajo en equipo

5. Desarrollar un clima laboral de trabajo en equipo

1. Realizar un diagnostico del clima laboral

1. Diagnostico e índice de clima laboral

2. Implementar acciones extra laborales y de integración

2. Eventos extra laborales y clima mejorado

Esta plantea la base fundamental del planeamiento estratégico del ICPNA-RC para la

creación de valor y su presentación a los clientes. Se debe tener una buena base de

talento humano conformado por la mejor gente, identificado con los principios y

valores del ICPNA-RC, estar permanentemente capacitados, en un clima de trabajo en

equipo.

2.2. DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN EL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO:

2.2.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:

El equipo humano no conoce la visión y la misión de la institución.

El área de Contabilidad no automatiza, no genera información estratégica

para la toma de decisiones oportunas.



2.2.2. DEBILIDADES EN EL ÁREA FINACIERA:

Las sedes de Huancavelica y la Merced aún no llegan a producir resultados

positivos. Hasta la fecha generan más egresos que ingresos, restando los

resultados obtenidos en Huancayo, que es la que genera el 85% de los

ingresos y el 111% del resultado del ejercicio del ICPNA – RC.

2.2.3. DEBILIDADES EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:

La comunicación es lenta y burocrática entre el personal y oficinas, a

través de documentos escritos, memorándum, órdenes de trabajo, cargos

de recepción, informes, etc. con importante consumo de papel.

El equipo humano no conoce la visión y la misión de la institución.

El impacto de la publicidad y las promociones en relación al beneficio -

costos de estas inversiones, no se sistematiza los resultados ni las

estrategias de marketing.

2.2.4. DEBILIDAD COMPETITIVA:

Las inversiones que se realizan en las sedes se dan con reducida

información del potencial de mercado y limitaciones en el conocimiento y

el enfoque del mercado objetivo.

2.2.5. DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA

LABORAL:

La estructura organizacional es inadecuada ya que en la distribución del

MOF y ROF no se encuentran definidas las funciones del personal.

2.3. SOLUCIÓN A LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS DEL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL ICPNA - RC:

2.3.1. SOLUCIÓN 1:

En primera instancia se debe involucrar al personal con la institución, por

ejemplo realizar eventos, retiros, dar incentivos, etc. para que de esta

forma el personal se sienta parte de la organización, entonces le va ser de



interés la misión, visión, objetivos, etc. de la institución.

A parte de ello, la comisión que esta encargada de realizar de la misión y

visión debe de interesarse de dar a conocer al personal lo mencionado.

En el Área de Contabilidad, se debe dar cambios ya que cumple un papel

muy importante dentro de cualquier organización, entonces se debe

iniciar una restauración en esta área, seleccionando al personal y si no

cumple con las expectativas; hacer cambios colocando a personal capaz

de cumplir con las necesidades que presenta la empresa en esta área

(información a tiempo para la toma de decisiones).

2.3.2. SOLUCIÓN 2:

Realizar un estudio exhaustivo de los problemas que están aquejando a

las sedes de La Merced y Huancavelica, y de acuerdo al resultado dar

soluciones determinativas de tal forma que la Institución no siga

obteniendo más egresos que ingresos y así no perjudicar a las otras sedes

del ICPNA – RC y aperturar mas sedes en el Perú.

2.3.3. SOLUCIÓN 3:

La burocracia es un problema que afecta a la mayoría de las

organizaciones, se debe reducir el papeleo, recortar procesos, no aplazar

decisiones, conocer las prioridades que se tienes y así satisfacer de

acuerdo al orden de prioridades, pedir al personal opiniones,

recomendaciones de cómo sería la forma más adecuada de hacer trámites

o documentaciones internas.

2.3.4. SOLUCIÓN 4:

Realizar un adecuado estudio de mercado antes de realizar inversiones

que no darán la rentabilidad esperada por los socios.

2.3.5. SOLUCIÓN 5:



Modificar o restructurar el MOF y el ROF, y poner de forma específica

las funciones designadas para el personal.



CONCLUSIONES

El planeamiento estratégico es de suma importancia en las diversas instituciones ya

sean del sector público o privado, para que las organizaciones direccionen sus

objetivos, metas, etc. que se han propuesto en su planeamiento estratégico.

El planeamiento estratégico sirve para preveer complicaciones futuras que puedan

afectar a la empresa.

El adecuado uso y organización del planeamiento estratégico de una determinada

institución permite mejoras económicas, financieras, etc.

Es de relevancia contar con un planeamiento estratégico para una organización

moderna, transparente, eficiente y descentralizada, y que permite el cumplimiento de

su Misión a través de procesos sistematizados e informados y contar con una cultura

de planeamiento para al cliente.



RECOMENDACIONES

Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma oportuna sus debilidades

y crecer en su fortaleza.

Realizar un listado de las principales responsabilidades de la empresa para el

desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de calidad.

Analizar cuidadosamente cada proceso del planeamiento estratégico para evitar

futuros errores.



BIBLIOGRAFIA

Planeamiento Estratégico, Lic. Alfredo Ossorio

www.icpnarc.edu.pe/

Planeamiento Estratégico del ICPNA-RC (doc.)

Estrategia, Planeamiento estratégico, Dirección estratégica y Pensamiento estratégico,

Mg. Ing. Eladio Horacio Olivera.


Monografia de Plan Estratégico

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