MONOGRAFIA HABILIDADES DE UN LIDER EMPRESARIAL final.docx

7/26/2019 MONOGRAFIA HABILIDADES DE UN LIDER EMPRESARIAL final.docx

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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

PROGRAMA DE PROFESIONALIZACION EN ADMINISTRACION DEEMPRESAS

1.1 Institucin : Universidad Santo Toribio de Mogrovejo

1.2 Ttulo de la Monografa : H!I"I##$S #$ U% "I#$& $M'&$S&I"(

1.) utores : !ecerra Soto* +lor

Morales ,arcia* $dgar

'-re Torres* Marisella

1./ Motivo del Trabajo : &edactar un docu0ento* el cual nos er0ita* a0liar

nuestro conoci0iento* recolectando infor0acin defuentes confiables alicar estrategias de arendiaje

obtenidos en el curso de Metodologa del trabajo

intelectual.

1.3 "ugar fec4a : 54iclao* 16 de abril de 2718

UNIVERSIDAD CATLICA

SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO


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2. INDICE:

Introduccin. LIDERAZGO

.. D!"inicin d! #id!r$%&o.2. I'(ort$nci$ d! #id!r$%&o:.). In"#u!nci$ d!# #id!r$%&o !n #$ or&$ni%$cin.*. D!"inicin d! #+d!r.,. C$r$ct!r+-tic$- d! #o- #+d!r!-

2. A/ILIDADES 0 ESTILOS DE LIDERAZGO

2.. $1i#id$d!-2.2. E-ti#o- d! #id!r$%&o

2.2. E-ti#o- tr$dicion$#!- d!# #id!r$%&o

2.2.2. Nu!o- !-ti#o- d! #id!r$%&o

). TOMA DE DECISIONES EN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

).. Lid!r$%&o !'(r!-$ri$#).2 To'$ d! d!ci-ion!-).) I'(ort$nci$ d!# #id!r$%&o or&$ni%$cion$#).* T!nd!nci$- d!# #id!r$%&o)., Ni!#!- d! #id!r$%&o).3 /$-!- d! #id!r$%&o

Conc#u-ion!-

$n!4o-

/i1#io&r$"+$


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). RESUMEN 0 A/STRACT

Se reali una investigacin* con diferentes autores resecto a la i0ortancia del liderago

e0resarial su gran influencia 9ue generan valor a la organiacin. Se udo observar 9ue

su 4abilidad er0ite desarrollar estrategias* las cuales en su ejecucin son realiadas or loscolaboradores siguiendo la 0is0a visin del lder* 9uienes lo asu0en e interiorian co0o

suos.

Se logr identificar las caractersticas de lder en sus rinciales facetas* resaltando el lder

e0resarial 9ue sobresale en sus caacidades ara dirigir a la organiacin* ara lo cual se

4a alicado un 0-todo descritivo de acuerdo a los diferentes actores acudidos.

"o estudiado 4a er0itido definir diferentes factores 9ue influen en el -ito de la

organiacin son alicados or el lder e0resarial.


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*. INTRODUCCION

FORMULACIN DEL PRO/LEMA:

50o una e0resa uede lograr cu0lir sus 0etas objetivos* a la ve 9ue sus

colaboradores cu0lan con las directivas rocesos 9ue er0itan alcanar la 0aor

roductividad* sinti-ndose arte funda0ental de la organiacin dando valor a la 0is0a.

O/5ETI6OS:

5onocer la i0ortancia e influencia del liderago en una organiacin

#eter0inar las 4abilidades* estilo funciones de un lder

Identificar los factores 9ue influen en la to0a de decisiones de un lder

e0resarial en una organiacin.

5USTIFICACIN IMPORTANCIA:

0liare0os nuestros conoci0ientos resecto a las 4abilidades de un lder e0resarial* en

este 0undo co0etitivo din;0ico: $sta0os enca0inados en dirigir una e0resa* ara

ello debere0os ser lderes.

$ste estudio aortar; infor0acin valiosa 9ue servir; de reflein ara el desarrollo

ersonal organiacional* or la necesidad de ser eficaces* caaces de vencer los

roble0as 9ue se resenten* adat;ndonos a los ca0bios 9ue eige el entorno sin erder la

visin e0resarial.


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,. DESARROLLO 7TITULOS 0 SU/ TITULOS8

. LIDERAZGO

.. DEFINICIN DE LIDERAZGO

&all4 ala 9ue ?@eisten casi tantas

definiciones del liderago co0o ersonas 9ue 4an tratado de definir el conceto(. 9u* se

entender; el liderago gerencial co0o el roceso de dirigir las actividades laborales de los

0ie0bros de un gruo de influir en ellas. $sta definicin tiene cuatro i0licaciones

i0ortantes.

$n ri0er t-r0ino* el liderago involucra a otras ersonasA a los e0leados o

seguidores. "os 0ie0bros del gruoA dada su voluntad ara acetar las rdenes del

lder* audan a definir la osicin del lder er0iten 9ue transcurra el roceso del

lideragoA si no 4ubiera a 9uien 0andar* las cualidades del liderago seran

irrelevante.

$n segundo el liderago entra>a una distribucin desigual del oder entre los lderes

los 0ie0bros del gruo. "os 0ie0bros del gruo no carecen de oderA ueden darfor0a* de 4ec4o lo 4acen* a las actividades del gruo de distintas 0aneras. Sin

e0bargo* or regla general* el lder tendr; 0;s oder.

$l tercer asecto del liderago es la caacidad ara usar las diferentes for0as del

oder ara influir en la conducta de los seguidores* de diferentes 0aneras. #e 4ec4o

algunos lderes 4an influido en los soldados ara 9ue 0ataran algunos lderes 4an

influido en los e0leados ara 9ue 4icieran sacrificios ersonales ara rovec4o de

la co0a>a. $l oder ara influir nos lleva al cuarto asecto del liderago.

$l cuarto asecto es una co0binacin de los tres ri0eros* ero reconoce 9ue el

liderago es cuestin de valores. $l liderago 0oral se refiere a los valores

re9uiere 9ue se ofreca a los seguidores suficiente infor0acin sobre las alternativas

ara 9ue* cuando llegue el 0o0ento de resonder a la rouesta del liderago de un

lder* uedan elegir con inteligencia.


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54iavenato


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Una organiacin uede tener una laneacin adecuada* control rocedi0iento de

organiacin no sobrevivir a la falta de un lder aroiado.

$s vital ara cual9uier negocio u organiacin.

Muc4as organiaciones con laneacin deficiente 0alas t-cnicas de organiacin

control 4an sobrevivido debido a la resencia de un liderago din;0ico.

$l lder debe tener claro a donde se 9uiere llegar de a4 la i0ortancia de lantear

una visin* 0isin* objetivos reconocer unas debilidades unas fortaleas reales.

$ntre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra la caacidad de

visualiar el futuro lantear unas acciones claras ara co0batir ese futuro lograr

las 0etas 9ue beneficien a su e9uio de trabajo. "a i0ortancia del liderago

ta0bi-n es ense>ar* influir en las ersonas* liderar siendo un eje0lo ara sus

seguidores. $l lder sie0re est; al eectativa de los roble0as* a lo 9ue lleva

for0ar una estrategia to0ando decisiones riesgos* donde nos ueden llevar al

fracaso o nos uede 4acer surgir. $s i0ortante or ser la caacidad de un jefe ara

guiar dirigir. Una organiacin uede tener una laneacin adecuada* control

rocedi0iento de organiacin no sobrevivir a la falta de un lder aroiado. $s

vital ara la suervivencia de cual9uier negocio u organiacin.

.). In"#u!nci$ d!# Lid!r$%&o !n #$ or&$ni%$cin

ala 9ue el liderago centrado en rinciios est; co0uesto de

cuatro roles esecficos: 0odelar* encontrar ca0inos* alinear facultar(.

"os lderes centrados en rinciios dese0e>an estos cuatro roles:

B Modelar: $l car;cter la co0etencia de un lder radica en el coran de sus acciones.

5uando ese car;cter esa co0etencia del lder est;n basados en rinciios slidos se

traducen en acciones* ese lder se convierte en un 0odelo de liderago en 9uien los de0;s

llegan a confiar eligen seguirlo.

Modelar el liderago centrado en rinciios se vuelve entonces en el rol rincial del

liderago.B $ncontrar ca0inos: "os lderes buscadores de ca0inos identifican nuevas oortunidades*

audan a crear 0isin* visin valores co0artidos* e identifican el ca0ino estrat-gico de

una organiacin. 5o0o tales* ersonifican un esritu de descubri0iento* aventura

creatividad. bren nuevas osibilidades* nuevos territorios 9ue otros ueden seguir.


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B linear: #esu-s de definir el ca0ino* los lderes deben aclararlo 4acerlo alcanable*

alineando los siste0as la estructura de la organiacin con ese ca0ino. 5uando el

ersonal las organiaciones se concentran en rinciios de alineacin* estar;n 0ejor

rearados ara sacar ventaja de los retos las oortunidades 9ue est;n or venir en un

0undo de ca0bio constante.

B +acultad: "os lderes centrados en rinciios no alican o instalan el faculta0iento. $n

ve de ello* cultivan el faculta0iento* -ste libera la energa sin-rgica creativa de todos en

la organiacin. "os resultados incluen 0ejora en los rocesos la roductividad* la gente

se e0ociona or sus oortunidades or una organiacin rogresiva eitosa.

.*. DEFINICIN DE L9DER

$l lder es alguien 9ue uede influir en los de0;s 9ue osee autoridad gerencial( se

uede decir 9ue el lder sirve co0o gua de una asociacin* es el 9ue se distingue de las

de0;s ersonas es el 9ue tiene el 0ando ara oder lograr los objetivos 9ue se realian en

una e0resa.


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B $l lder tiene 9ue guiar al gruo* tiene 9ue lanificar* organiar* dar infor0acin* evaluar*

arbitrar* controlar* reco0ensar* vigilar* o 0otivar al gruo.

B $l lder conoce sus fortaleas debilidades* las de los de0;s* sabe c0o deslegar sus

fueras c0o co0ensar sus debilidades. Sabe autoevaluarse ara conocer el i0acto desus estilos de liderago la identificacin de 0etas ersonales sociales ara 0ejorar la

contribucin 9ue 4ace a su organiacin.

B $l lder es social ero ta0bi-n e0ocional. $l gruo tiene una fuera afectiva diferente

entre lder los 0ie0bros* uede ser causa o consecuencia del liderago ero es distinta.

B $l s 0is0o


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"a 4abilidad ara relacionarse es la caacidad de trabajar efectiva0ente con otras ersonas

tener -ito en el trabajo de e9uio. %ingEn lder en ningEn nivel organiacional escaa al

re9uisito de la 4abilidad ara relacionarse. $s arte i0ortante del co0orta0iento del

lder se analia a lo largo de la obra. "a falta de 4abilidad ara relacionarse 4a 0otivado

la cada de 0uc4os gerentes directores generales.

$1i#id$d conc!(tu$#:

"a 4abilidad concetual es la caacidad ara ensar en t-r0inos de 0odelos* 0arcos de

referencia relaciones a0lias* co0o en lanes de largo lao. Se vuelve cada ve 0;s

i0ortante confor0e se asciende a los uestos ad0inistrativos altos. "a 4abilidad

concetual se relaciona con ideasA la 4abilidad ara relacionarse* con ersonas* la

4abilidad t-cnica* con objetos. $l an;lisis de las 4abilidades del lder elica or 9u- los

jefes de dearta0ento sobresalientes en ocasiones son inadecuados co0o viceresidentes.

$s factible 9ue no usen la 0ecla aroiada de 4abilidades necesarias ara los uestos de

altos niveles* en articular la 4abilidad concetual adicional.

2.2 E-ti#o- d! #id!r$%&o:

2.2.. E-ti#o- tr$dicion$#!- d!# #id!r$%&o

$stilos basados en el uso de autoridad. $n algunas investigaciones* estos fueron clasificados

segEn la autoridad de cada lder* realiados or &al4

1. "der autocr;tico: el lder autcrata asu0e toda la resonsabilidad de la to0a de

decisiones* inicia las acciones* dirige* 0otiva controla al subalterno. "a decisin

la gua se centralian en el lder. Se uede considerar 9ue -l es el co0etente

caa de to0ar decisiones i0ortantes. $l autcrata observa los niveles de

dese0e>o de los subalternos.

2. "der de0ocr;tico o articiativo: cuando adota el estilo articiativo* utilia laconsulta* ara racticar el liderago. %o delega su derec4o a to0ar decisiones

finales* ero consulta ideas oiniones sobre 0uc4as decisiones 9ue les incu0be.

$l lder articiativo cultiva la to0a de decisiones de los subalternos ara 9ue las

ideas lleguen 4acer 0;s Etiles* i0ulsan a la organiacin a incre0entar su


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caacidad de autocontrol los involucra asu0ir 0;s resonsabilidad ara guiar sus

roios esfueros.). "der liberal: este lder esera 9ue los subalternos asu0an su roia

resonsabilidad or su roia 0otivacin* gua control. $ceto or la

estiulacin de un nE0ero 0ni0o de reglas* este estilo de liderago* roorciona

0u oco contacto aoo ara los seguidores. $vidente0ente* el subalterno debe

ser alta0ente calificado caa ara 9ue se enfo9ue tenga un buen resultado.

2.2.2. Nu!o- !-ti#o- d! #id!r$%&oHe0os visto 9ue las nuevas for0as de organiacin est;n roiciando ca0bios en los

0odelos de liderago. $s or ello 9ue surgen nuevos estilos de liderago ara oder

satisfacer las necesidades de las organiaciones.

Lid!r$%&o c$ri-';tico:

Un estilo* caris0;tico refiere al oder de la 4abilidad ersonal 9ue oseen algunos

individuos ara guiar otras or su irradiacin* a sea al generar entusias0o* rooner

diferentes alternativas 9ue tengan la caacidad de ilusionar convencer a sus seguidores.

$stos lderes son caaces de obtener el esfuero etra re9uerido de los seguidores ara

lograr los niveles ti0os de desarrollo dese0e>o.

"os lderes caris0;ticos i0onen 0uc4a alegra* oti0is0o* de0uestran asin or lo 9ue

4acen. Se diferencia del resto de las ersonas or las asin con 9ue vive cada da* or lo

4ec4o de to0ar riesgos ersonales* 0anejar 4abilidades no convencionales estar sie0re

disuestos al sacrifico ersonal.

L+d!r!- tr$n-$ccion$#!-:

"os lderes identifican los roble0as 9ue tienen sus subordinados ara cu0lir sus

objetivos. claran funciones tareas organiacionales* re0ian el dese0e>o to0an en

cuenta las necesidades de sus seguidores as co0o deduce 9ue los lderes transaccionales

son los 9ue guan o 0otivan a sus seguidores a trabajar 0etas establecidas otorgan

reco0ensas a ca0bio de su roductividad(


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L+d!r!- tr$n-"or'$cion$#!-:

Se relaciona con el caris0a 9ue tras0ite orgullo* visin 0isin. $l lder transfor0ador

tiene la libertad ensa0iento creativo* sie0re trata al individuo con sus roios

0-ritos* tienen ersectivas 0;s ositiva. 5rean un entorno acogedor donde los e0leados

ueden 4ablar* discutir reararse ara el ca0bio* dan instrucciones.( "os lderes

transfor0acionales* esti0ula e insira a los trabajadores a alcanar resultados

etraordinarias(


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'ara concretar todo ello* no se necesita de sue>os* se necesita de visin* una actitud

ganadora triunfadora* ara oner en r;ctica esos sue>os.

). TOMA DE DECICIONES EN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

). Lid!r$%&o !'(r!-$ri$#

"iderago e0resarial es la actividad directiva en las agruaciones industriales* c;0aras u

organiaciones reresentativas ante el sector gobierno* la e0resa 9ue logra catar la

voluntad de sus e0leados ara 9ue estos se vean co0enetrados con el ru0bo de la

e0resa aceten sus directivas* consejos* sugerencias* de buen grado* reconociendo en -l

la caacidadde 0ando la co0etenciaorganiativa directiva.

).2 To'$ d! d!ci-ion!-

$s un ele0ento i0ortante de la direccin va ligado con el liderago* es recisa0ente la

to0a de decisionesA la cual uede interretarse co0o eleccin correcta entre varias

alternativas.

"a decisin i0lica una for0a ara lograr una finalidad concreta deseada* de acuerdo con

lo 9ue los t-r0inos ad0inistrativos se le conocen co0o laneacin.

a= 'rogra0adas o estructuradas. !;sica0ente son las de rutina se reiten

constante0ente. Un eje0lo es el bun de 9uejas sugerencias en cual9uier

negocio. $l segui0iento de esta co0unicacin entre la e0resa el cliente suele ser

de la 0is0a for0a todo el tie0o.b= %o rogra0adas o no estructuradas. Se enfoca 0;s en situaciones 9ue no son de

rutina* 9ue sean novedosas o verdadera0ente co0lejas. $n este caso no eiste un

rocedi0iento concreto ara resolver ciertos roble0as cua solucin se

desconoca casi en totalidad. 'or eje0lo en las teleconferencias 9ue en ocasiones

llevan a cabo algunos directivos con sus colaboradores 0;s cercanos ara reducir

costos de oeracin.

'ara to0ar decisiones* se tiene 9ue seguir ciertas ciertos rocedi0ientos.

Identificar definir el roble0a. "a to0a de una decisin i0lica 9ue 4a un

roble0a* en ocasiones lo 0;s difcil es* recisa0ente* el an;lisis co0resin
http://deconceptos.com/general/capacidadhttp://deconceptos.com/general/competenciahttp://deconceptos.com/general/competenciahttp://deconceptos.com/general/capacidad


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del 0is0o. 'uede ser 9ue la organiacin asu0a el roble0a or las bajas rentas

cuando en realidad es or la baja 0oral del recurso 4u0ano. $s a4* donde se tiene

9ue resolver el inconveniente. $stablecer rioridades. Se trata de ordenar roble0as a resolver acuerdos con los

criterios 9ue se tenga ara ello. 5onsiderar causas. $ncontrar la causa audar a definirlo. $ncontrar iniciativas

auda a resolver situaciones. #esarrollar las osibles soluciones. $ste es el aso revio a la to0a de decisiones

es 0u i0ortante llevarlo a cabo. $valuar las solucione. Se ueden analiar las ventajas desventajas.

Selecciona. $s el 0o0ento de la eleccin* cual9uier decisin es i0ortante. %o se

selecciona una sola alternativa* sino ser un roceso din;0ico ara no co0eter

errores.

$ste rocedi0iento* se debe i0le0entar la solucin to0ada darle un segui0iento ara

garantiar los resultados ositivos.

$ste roceso en el cual se enfrentan los lderes conte0or;neos* es alicado durante todo el

eriodo* ara garantiar el -ito en la gestin.

).) I'(ort$nci$ d!# #id!r$%&o !'(r!-$ri$#

"a i0ortancia del liderago organiacional se evidencia en tres di0ensiones: en la

organiacin* en los 0ie0bros el entorno.

B$l liderago tiene incidencia en todo el desarrollo de la actividad e0resarial dada sus

i0licaciones en las esferas tanto econ0icas co0o olticas* en las relaciones sociales

consecuente0ente en otras esferas de la vida.

BMantiene unida a cual9uier organiacin e0resarial es vital ara su suervivencia.

B5uando el liderago es congruente con la organiacin el dese0e>o* la efectividad*

eficiencia satisfaccin* es 0aor.

Buda a las organiaciones for0ales en el cu0li0iento de las funciones tareas.


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B$l liderago aorta co0etencias* 0otivacin* dina0is0o* originalidad* seguridad*

confiana* sinceridad.

BMantiene el cli0a organiacional agradable.

BMantiene una adecuada 0otivacin* articiacin* entrega* involucrando* i0licando e

integrando a los seguidores en la consecucin de las 0etas.

B"a co0unicacin flue con sinceridad* la infor0acin es 0;s fidedigna.

B5ontribue al 0ejora0iento de las relaciones interersonales* a 9ue la gente se sienta

0ejor con 0;s ganas de 4acer.

Buda a incentivar una cultura de ca0bio.

B+o0enta el co0ro0iso el sentido de ertenencia a la organiacin

).*. T!nd!nci$- d!# #id!r$%&o


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Se elevaron los est;ndares de vida eran 0;s f;ciles de alcanar* "a gente co0en a

buscar un sitio a donde ertenecer(. "a 0edida del liderago se convirti en la caacidad

de organiarse.

$dad del liderago e innovacin.

0edida 9ue se incre0enta la taa de innovacin* con frecuencia los roductos 0-todos

se volvan obsoletos antes de salir de la junta de laneacin. "os lderes del 0o0ento eran

a9uellos 9ue eran etre0ada0ente innovadores odan 0anejar los roble0as dela

creciente celeridad de lo obsoleto.

$dad del liderago de la infor0acin.

"as tres Elti0as edades se 4an desarrollo etre0ada0ente r;ido a uede sobrevivir sin lderes 9ue

entienda no sean c0o se 0aneja la infor0acin. $l lder 0oderno de la infor0acin es

a9uella ersona 9ue 0ejor la rocesa* a9uella 9uela interreta 0;s inteligente0ente la

utilia en la for0a 0;s 0oderna creativa

"iderago en la %ueva $dad(.

"as caractersticas del liderago 9ue descubrire0os* 4an er0anecido casi constante

durante todo el siglo asado. 'ero con la 0aor 4onestidad* no ode0os redecir 9u-

4abilidades eseciales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. 'ode0os 4acer solo

conjeturas robables. "os lderes necesitan saber c0o se utilian las nuevas tecnologas*

van a necesitar saber c0o ensar ara oder analiar sintetiar efica0ente la

infor0acin 9ue est;n recibiendo* a esar de la nueva tecnologa* su dedicacin debe seguir

enfocada en el individuo. Sabr;n 9ue los lderes dirigen gente* no cosas* nE0eros o

roectos. Tendr;n 9ue ser caaces de su0inistrar la 9ue la gente 9uiera con el fin de

0otivar a 9uienes est;n dirigiendo. Tendr;n 9ue desarrollar su caacidad de escuc4ar ara

describir lo 9ue la gente 9uiera con el fin de 0otivar a 9uienes est;n dirigiendo. Tendr;n

9ue desarrollar su caacidad de escuc4ar ara describir lo 9ue la gente desea. tendr;n 9ue

desarrollar su caacidad de roectar* tanto a corto co0o a largo lao* ara conservar un

0argen de co0etencia.


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).,. Ni!#!- d! #id!r$%&o

"iderago centrado en rinciios* se one en r;ctica de adentro 4acia afuera en cuatro

niveles:

1. 'ersonal: Mi relacin consigo 0is0o.

2. Interersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los de0;s.

). ,erencial: Mi resonsabilidad de 4acer 9ue otros lleven a cabo deter0inada tarea.

/. Crganiacional: Mi necesidad de organiar a las ersonas* agruarlas* caacitarlas*

co0ensarlas* construir e9uios* resolver roble0as crear una instructora* una estrategia

unos siste0as acordes a ellos.

5ada uno de estos niveles es %ecesario ero no suficiente(* lo cual significa 9ue debe0os

trabajar en todos ellos* sobre la base de ciertos rinciios b;sicos: 5onfiabilidad en el nivel

ersonal. "a confiabilidad est; basada en el car;cter en lo 9ue uno es co0o ersonas* en

la caacidad de lo 9ue uno uede 4acer. 5onfiana en el nivel interersonal. "a

confiabilidad en el ci0iento de la confiana. "a confiana es co0o una cuenta bancaria

e0ocional a no0bre de dos ersonas 9ue les er0ite establecer un acuerdo o ganotu

ganas ara seguir adelante.

).3. /$-!- d! #id!r$%&o


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$l "iderago $0resarial es de gran utilidad ara los jvenes de 4o* ara reconocer los

retos 9ue tendre0os 9ue afrontar si 9uere0os obtener el -ito dentro de nuestras vidas

reconociendo la i0ortancia al 0;i0o de -ste* ara oder as ser artcies de la granco0etitividad en este 0undo globaliado.

To0e0os conciencia de 9ue re9ueri0os de lderes e0resariales 9ue desafen a los grandes

ca0bios 9ue sea0os caaces de co0etir ante otros* de esa for0a oder audar al

creci0iento de nuestra %acin.

$l "iderago $0resarial es caa de influir sobre los subordinados ara 9ue -stos uedan

dar los 0ejor de cada uno ara una 0aor rentabilidad roductividad* ero no se trata en

este trabajo de 4ablar 0era0ente de la rentabilidad 9ue se obtendr; al alicar un buen

"iderago $0resarial en las e0resas* sino de 9ue con su alicacin for0are0os nuevos

"deres 9ue sean caaces de llevar esa retroali0entacin de lo a difundido* slo as

odre0os surgir dentro de nuestros ca0os laborales.

D. &$+$&$%5IS:

5a0o* #. M.


19/20

"ussier* &.


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