Msc Thesis

Susana Romero Hernndez

INDICE

INTRODUCCION Y OBJETIVOS............................................................................................... 2

Introduccin .......................................................................................................................... 2

Objetivos y metodologa de investigacin .................................................................. 3

Motivacin ............................................................................................................................. 4

SIX SIGMA ................................................................................................................................... 5

Origen de Six Sigma ............................................................................................................ 5

Significado de Sigma .......................................................................................................... 6

Qu es Seis Sigma ................................................................................................................ 6

Principios de Seis Sigma ..................................................................................................... 9

Roles en la estrategia Seis Sigma .................................................................................. 10

Etapas de la metodologa Seis Sigma ......................................................................... 13

LEAN SIX SIGMA ...................................................................................................................... 24

ESTADO DEL ARTE DE LA APLICACIN DE SIX SIGMA A LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS................................................................................................................................... 25Six Sigma aplicado en el Sector Pblico ..................................................................... 25

Objetivo de la Investigacin .......................................................................................... 25

Aplicacin de Six Sigma en un Ayuntamiento .......................................................... 26

Estudio particular de un caso de aplicacin ............................................................ 26

METODOLOGIA....................................................................................................................... 32

RESULTADOS............................................................................................................................. 33

CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 34

Resultados ms relevantes del trabajo ....................................................................... 34

Relacin con otros trabajos ............................................................................................ 34

Futuras lneas de investigacin ...................................................................................... 34

LAMETODOLOGIA SIX SIGMA EN LA ADMINISTRACION PUBLICABIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 35


INTRODUCCION Y OBJETIVOS

Introduc c in

Actualmente nuestra sociedad est pasando por momentos de grandes cambios en todos los aspectos y sectores laborales. La investigacin, innovacin y aplicacin adecuada de los nuevos recursos marcan el xito ante las situaciones de cambio haciendo que los resultados finales sean ptimos y favorables para la empresa.

Tanto la filosofa LEAN como la metodologa de Six Sigma ofrecen, de manera innovadora e inusual, su aplicacin en el sector de la gestin de la edificacin , ofreciendo buenos resultados gracias a su correcta aplicacin y, por ello, cabe ahondar en estos aspectos puesto que podran suponer el cambio que necesitan muchas de nuestras empresas en nuestros das.

Como dato objetivo a destacar podemos comentar que la implementacin de la metodologa Six Sigma se ha realizado, en primer lugar, es decir, en la inmensa mayora de ocasiones, en industrias manufactureras y de produccin, en segundo lugar, y en menor grado en el sector de la construccin y de servicios, y en ltimo lugar y de manera prcticamente inexistente en la Administracin Pblica.

La implementacin de la metodologa Six Sigma ha sido aplicada hasta da de hoy para ofrecer un mejor producto o servicio al cliente, de una manera ms rpida y al coste ms bajo posible. Por tanto, la conclusin es que en las empresas en las que se ha llevado a cabo su implementacin han conseguido, gracias a su aplicacin, una reduccin drstica tanto en sus fallos como en los costes de no calidad y algo tan exitoso, no podemos dejar que pase por alto y por ello, merece ser estudiado y analizado.

La tesina de Carlos Almudever Mar (Almudever Mar, 2012) (compaero del Master de Gestin de la Edificacin), Implementacin de la filosofa Six Sigma en la construccin, la posibilidad de su aplicacin en empresas de construccin para lograr ante todo, mejorar la satisfaccin del cliente, reducir los tiempos de ejecucin y reducir los posibles defectos, sirve para complementar el estudio realizado en este proyecto y, a la vez, nos sirve como referencia y punto de partida, ya que, al basarse ambos en la misma metodologa, aplican los mismos objetivos y principios a la hora de plantear los principios y las fases del proceso, los recursos necesarios y las herramientas estadsticas y estndares de calidad.


Obje tivos y me todologa de inve stigac in

No debemos olvidar que nuestra sociedad pasa por circunstancias delicadas en diferentes mbitos y que la gestin que se ha llevado hasta el momento en determinadas administraciones pblicas plantea y presenta serias dudas, no slo por su planteamiento y desarrollo, sino tambin por los resultados finales conseguidos ya que de ninguna manera llevan a la satisfaccin plena ni de clientes ni de usuarios. Cabe plantearse y analizar los errores y defectos de esa metodologa observando los resultados obtenidos, lo que nos lleva a plantear diferentes e innovadoras metodologas de trabajo, sobretodo para uno de los sectores que ms sufre en estos momentos y, curiosamente el ms olvidado en este sentido, como es el de las Administraciones Pblicas, haciendo hincapi en todo lo referente a la gestin y la organizacin del mbito de la edificacin.

El objetivo principal que pretende este proyecto no es otro que mostrar el estudio y los resultados obtenidos despus de la implementacin de Six Sigma en las Administraciones Pblicas. Los objetivos subyacentes son mostrar las posibilidades de esta metodologa tanto para definir, medir y analizar diferentes aspectos, como para mejorar y controlar los resultados y porque no, dar alternativas posibles si fuesen necesarias.

Mi proyecto anterior, realizado durante el perodo de prcticas me sirve como experiencia vlida en la que se sustenta este nuevo proyecto ante el que nos encontramos.

Para ello, a lo largo de todo el proyecto, se van a definir, explicar y comprobar los principios y las aplicaciones que dicha metodologa plantea y que se han realizado hasta da de hoy, as como exponer y demostrar los beneficios que se pueden obtener de la misma, ya que es una gran desconocida para la sociedad y concretamente, para determinados sectores que podran mejorar mucho tanto en su rendimiento, organizacin, productividad, y en algo muy importante, en reducir sus costes y en ofrecer correctamente y de manera ms fructfera sus servicios.


Motivac in

Las posibilidades que presenta la metodologa Six Sigma basada en mejorar la satisfaccin del cliente, reducir el tiempo de ciclo y la reduccin de los defectos es lo que se plantea con gran inters en este proyecto y, sobretodo, mostrar que su implementacin en las administraciones pblicas, en las que prcticamente su prctica ha sido inusual, generara grandes resultados. Ms adelante se definen y explican ambas de manera ms detallada puesto que resulta imprescindible para la aceptacin total de este proyecto.

Despus de mi paso por la ETSIE, acabada ya mi carrera de Arquitecta Tcnica tom la decisin de realizar el Master de Gestin de la Edificacin, en el cual pude aprender muchas ms cosas relacionadas con la vida real de la edificacin.

En la asignatura de Procesos en la Construccin, asignatura del Master de Gestin de la Edificacin tuve mi primera toma de contacto con la filosofa LEAN, complementaria con la metodologa Six Sigma, que focaliza sus objetivos en la mejora posterior a la medicin y anlisis como una evolucin natural de los modelos Lean.

Debido a mi estancia en el Ayuntamiento de Nquera realizando prcticas como Arquitecta Tcnica, surge la motivacin de comenzar este proyecto. La opcin de argumentar y analizar las posibilidades que puede ofrecer la metodologa Six Sigma tras su aplicacin en la gestin de la edificacin y, observar y evaluar si los beneficios obtenidos hacen que sea totalmente vlida y muy til para ser implementada no slo en ayuntamientos sino tambin en el resto de Administraciones Pblicas es el centro de inters de este proyecto.

Podemos considerar estas ideas como punto de partida del proyecto y como base que lo sustenta, y centrarnos en su filosofa y mtodo de trabajo, destacando sus procedimientos, fases, herramientas y recursos como los pilares fundamentales en los que se apoya toda la argumentacin de este proyecto.


SIX SIGMA

Orige n de Six Sigma

En los aos ochenta y principios de los noventa Motorola era una de las muchas empresas norteamericanas y europeas que estaba siendo devorada por la competencia japonesa. Dicha empresa contaba con varios programas de calidad, pero en 1987 surgi un nuevo sistema del sector de comunicaciones de Motorola, encabezado por George Fisher. El concepto innovador de mejora se llam Seis Sigma. (Jay, 2003)

Los orgenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Hill Smith un ingeniero de Motorola, present una investigacin en la que conclua que si un producto defectuoso era corregido durante el proceso de produccin, otros productos defectuosos no seran detectados hasta que el cliente final los recibiera. Por otro lado, si un producto era elaborado libre de errores, el producto rara vez le fallara al cliente. El impacto de esta investigacin origin que los directivos de Motorola pidieran a Smith que desarrollara una manera prctica de aplicar su teora a la compaa.

Convencido del trabajo que haba desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, cre una estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la publicacin: The Strategic Vision of Accelerating Six Sigma within Motorola. Esta publicacin contribuy a conseguir el apoyo financiero (adems de Motorola) de compaas como IBM, Texas Instruments, y Kodak para la creacin del Six Sigma Research Institute.

Despus de 10 aos de trabajo, implementando y mejorando la estrategia de Seis Sigma, el Six Sigma Research Institute se transforma en la Six Sigma Academy. As se inicia en los aos ochentas como una estrategia de negocios y mejoramiento de la calidad introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial como: GE, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dupont, NASA, Toshiba, J&J, Ford, etc.

( Rivera Gracia, MARZO 2009)


Signific ado de Sigma

Es una letra del alfabeto griego () y se utiliza como smbolo en notacin estadstica para representar la desviacin tpica de una poblacin. (Pande,2002)

Sigma () es una letra griega usada en modelos matemticos y estadsticos para denotar la desviacin estndar con respecto de la media. (Basu & Nevan, 2005)

Qu e s Se is Sigma

Consideramos la mejor manera de definir Six Sigma incluyendo alguna de las definiciones ms destacadas por diversos autores:

Se is Sig ma e s una me d ic i n e sta d stic a q ue p e rmite d e te rmina r la c a lid a d d e lo s p ro d uc to s y se rvic io s ha sta un g ra d o ta l e n q ue p r c tic a me nte ha y c e ro d e fe c to s e n lo q ue suministra la o rg a niza c i n . (Basu & Nevan, 2005)

Es un siste ma c o mp le jo y fle xib le p a ra c o nse g uir, ma nte ne r y ma ximiza r e l xito e n lo s ne g o c io s. Se is Sig ma func io na e sp e c ia lme nte g ra c ia s a una c o mp re nsi n to ta l d e la s ne c e sid a d e s d e l c lie nte , d e l uso d isc ip lina d o d e l a n lisis d e lo s he c ho s y d a to s, y d e la a te nc i n c o nsta nte a la g e sti n, me jo ra y re inve nc i n d e lo s p ro c e so s e mp re sa ria le s . (Pande, 2002)

Se is Sig ma e s un e nfo q ue ha c ia la c a lid a d o rie nta d o a re sulta d o s y e nfo c a d o a p ro ye c to s. Es una fo rma d e me d ir y e sta b le c e r me ta s p a ra re d uc ir lo s d e fe c to s e n p ro d uc to s o se rvic io s, q ue se re la c io na d ire c ta me nte c o n lo s re q ue rimie nto s d e lo s c lie nte s . (Jay, 2003)

Six Sig ma . Un no mb re nue vo p a ra un a ntig uo sue o : p ro d uc to s y se rvic io s p r c tic a me nte p e rfe c to s p a ra nue stro s c lie nte s . (Pande, y otros, 2004)


Six Sig ma e s una me to d o lo g a e sta d stic a q ue se b a sa e n e l m to d o c ie ntfic o p a ra c o nse g uir re d uc c io ne s sig nific a tiva s e n lo s ra tio s d e lo s d e fe c to s d e finid o s p o r e l c lie nte , e n un e sfue rzo d e e limina r d ic ho s d e fe c to s d e c a d a uno d e nue stro s p ro d uc to s, p ro c e so s y se rvic io s . (Six Sigma: A Goal-theoretic Perspective., 2003)

(Almazan Davila)


De este modo se puede resumir que los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente.

Reducir el tiempo de ciclo.

Reducir los defectos.

La correcta aplicacin de Seis Sigma mejorar los procesos, maximizar el rendimiento de negocios y aumentar los beneficios econmicos. Si los principios estn correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras:

Mejora de la Satisfaccin del Cliente.

Aumento de Productividad y Valor agregado.

Aumento de Capacidad y Fabricacin de Productos.

Reduccin de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.

Aumento de Confiabilidad del Producto.

Mejora de Flujo de Procesos.

Incremento en el Retorno de la Inversin.


Princ ipios de Se is Sigma

Para entender est innovadora y sugerente metodologa de trabajo, debemos tener en cuenta una serie de principios en los que se sustenta la base de la organizacin y estructuracin del proceso y que son los siguientes:

Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin del valor para el cliente.Direccin basada en datos y hechos. El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan y no sus sntomas.Los procesos estn donde est la accin. Seis Sigma se concentra en el proceso, as pues dominando stos se lograran importantes ventajas competitivas para la empresa.Direccin proactiva. Esto significa hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por que se hacen las cosas de manera en que se hacen.Colaboracin sin barreras. Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y mejor lujo en las labores.Busque la perfeccin. Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.


Role s e n la e strate gia Se is Sigma

Lde r de Se is Sigma.

Es el ejecutivo de ms alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encauzar y pernear la filosofa de Seis Sigma.

Generalmente suele ser del consejo directivo.

Lde r de imple me ntac in.

Este papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma, director ejecutivo de Seis Sigma.

Su responsabilidad es la direccin ejecutiva de la iniciativa Seis Sigma. Debe ser un profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y ser respetado por su gran experiencia en la empresa.

Champions (c ampe one s o patroc inadore s).

Estos se designan de entre los lderes de cada negocio. Son los Lderes de cada proyecto.

Ellos son los responsables de garantizar el xito de la implementacin de Seis Sigma en su propia rea de influencia.

Maste r Blac k Be lts (Mae stros c inta ne gra).

Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tcticas de Seis Sigma, son responsables del desarrollo e implementacin de la Seis Sigma para el negocio.

Son encargados de facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts.

Blac k Be lts (c intas ne gras).

Son lderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad, todo esto diariamente.

Son el recurso de tiempo completo que tiene la organizacin y se focalizan en liderar y facilitar el desarrollo y trmino de los proyectos. Los Black Belt (BB) juegan varios


papeles, sin embargo su papel ms importante es: ayudar a las personas de la organizacin a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado; ayudar en la reduccin de los defectos o problemas que se abordarn a travs de los proyectos Seis Sigma y finalmente proporcionar la direccin y orientacin a los equipos de proyecto para el desarrollo de tcnicas de resolucin de problemas.

Gre e n Be lts (c intas ve rde s).

Son ayudantes de un cinta negra, ellos ayudan a los Black Belts a completar los proyectos y a mantener los logros.

Realizan tambin actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploracin y tratamiento inicial de los datos y particin activamente en las actividades de las fases de control con el desarrollo de mtodos y entrenamiento operacional.

Registro de los avances y resultados del trabajo ejecutado.

Ye llow Be lts (c intas amarillas).

Es gente que est en la trinchera de los problemas, por lo que su percepcin de estos es directa, pero es gente que tiene motivacin, conocimiento y voluntad para el cambio.

Estn comenzando a formarse y complementan a los Green Belts.


ResponsabilidadesFaseNivel DirectivoIdentificacinNivel Directivo, Gerentes de Procesos y Lder de EstrategiaDefinicinLderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectosMedicinLderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectosAnlisisLderes (BB) y Facilitadores (GB)MejoramientoLderes (BB) y Facilitadores (GB)ControlNivel Directivo y Gerentes de ProcesosEstandarizacinNivel Directivo y Gerentes de ProcesosIntegracinMostramos a continuacin una tabla con las etapas y los roles dentro de Seis Sigma: (sherpa 7)


Etapas de la me todologa Se is Sigma

Una de las cosas ms atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad. Los miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades y experiencia. Las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las mejoras radicales que busca la iniciativa Seis Sigma. Toda la gente que se rene debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras: DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) MAIC (Medir, Analizar, Mejorar Y Controlar)DMADV (Define, Measure, Analyze, Design and Verify)

IDOV (Identity, Design, Optimize and Validate)

Justific ac in

D De finic in Proye c to

MMe dic in

A Anlisis Pasivo

Inte grac in

CControl

I Me jora - Ensayos


De finir Me dir Analiza Dise aVe rific

e finir me ta de l Proye c to nlisis de c lie nte se finir ne c e sidade s c lie nte

e dir voz de l c lie nte nlisis de la industria

e visar informac in e ne rar c onc e ptos e sarrollo de proc e sos

e visar rie sgos y finanzas onstruir prototiposnlisis de proc e sos

e visar e spe c ific ac ione s de

D A DM ARr GDRr C ARar Dise o y e valuac in e c onmic a.


DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

(DEFINIR, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

El objetivo de esta etapa es centrar y formalizar el proyecto, clarificndolos objetivos a la vista de la voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando responsabilidades. En este primer paso, se trata de dejar claro cual es el objetivo del proyecto y quienes son los actores principales. Adems es la etapa donde se define claramente en que problema se hade trabajar, porqu se trabaja en ese problema en particular, quin es el cliente, cules son los requerimientos del cliente, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cules son los beneficios de realizar una mejora. Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas. Los pasos a seguir en esta etapa se presentan a continuacin:

a) Clarificar el propsito y situacin de partida. Una vez que el Champion y el Black Belt han aclarado sus papeles y su forma de relacionarse, es necesario clarificar el propsito del proyecto y una primera visin de cual es la situacin de partida.b) Mapa de procesos alto nivel (SIPOC).Este paso es de gran utilidad para concretar el mbito del proyecto y clarificar los papeles de las partes implicadas, especialmente para identificar a los clientes, as como ver las actividades involucradas en forma interconectada, identificar a las partes implicadas y las no implicadas, adems acota el mbito en el que se va a mover el proyecto.c ) Voz del cliente. Este es uno de los pasos ms importantes de toda la secuencia DMAIC, ya que en l se recoge la Voz del Cliente, siempre vaga y poco concreta, se transforma en Caractersticas Crticas de Calidad (CCC) concretas y mediblesd) Caractersticas Crticas de la Calidad. Una de las caractersticas de los programas Seis Sigma es concentrarse en mejorar lo que es importante para el cliente o para el negocio. La elaboracin de la lista de los clientes y la identificacin plena de que es lo que percibe cada uno de ellos respecto al producto o servicio, es fcil de elaborar si el Mapa de procesos de alto nivel se


ha hecho con rigor. En caso de que los clientes sean mucho o de tipos muy variados, es conveniente segmentarlos.e ) Impacto en el negocio. En el paso anterior, se averigu lo que quiere el cliente, para poder centrarnos en unos de los aspectos ms importantes en los proyectos Seis Sigma: mejorar su satisfaccin. En este paso nos centramos en cuantificar los beneficios esperados. Un proyecto Seis Sigma slo se justifica por2 razones:

Aumenta la satisfaccin del cliente.

Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.)

Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simblico. Los programas Seis Sigmas exigen inversiones (en formacin, por ejemplo), tiempo, recursos y ese esfuerzo debe ser rentable. As tambin se debe considerar la reduccin de costos y el evitar en incurrir en costos futuros.

f) Formalizacin: Hoja de definicin y compromiso. En este ltimo paso de la etapa definir, se trata de hacer una planificacin del proyecto y formalizar todo lo anterior en la hoja de definicin y compromiso, que debe ser la autntica gua a lo largo de todo el proyecto. Esto incluye lo siguiente:

Ttulo del proyecto. Nombre asignado al proyecto.

Propietario. Suele ser el dueo del proceso, el que gua estratgicamente al equipo, aunque por lo general no es miembro de tiempo completo. Ayuda a seleccionar a los miembros del equipo, a conseguir recursos y a eliminar los obstculos que se presenten.

Responsable del proyecto. Tiene la responsabilidad de realizar las actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del da hasta no dejar que los miembros se aparte de la metodologa Seis Sigma.

Equipo del proyecto. El equipo proyecto lo constituyen los miembros, que deben ser expertos en la materia y son quieres apoyan en el trabajo efectivo del proyecto.

Descripcin del problema. Consiste en una breve declaracin sobre la naturaleza del problema, que debe describir la diferencia entre el estado actual y lo que se desea, y describir el impacto del problema. Debe redactarse lo ms especficamente posible y exponerse en trminos neutrales, sin buscar culpables ni posibles soluciones o causas.


Objetivo cuantificado. Constituye lo que el equipo se propone alcanzar durante su existencia.

Recursos y restricciones. Los recursos son las fortalezas con las que cuenta la organizacin, en cambio las restricciones son las limitaciones que no permiten el desarrollo del proyecto.

Agentes implicados. Consiste definir todas las reas y/o personas involucradas en el proyecto.

Fecha de inicio. Fecha cuando se decide iniciar el proyecto.


(Definir, MEDIR, Analizar, Mejorar y Controlar)

La fase de medicin es la transicin, es la que sirve para validar o refinar el problema o iniciar la bsqueda de causa raz de variacin. Medir aborda dos preguntas principales:

a) Cul es el enfoque y extensin del problema, basado en las mediciones del proceso y de sus salidas?b) Cules son los datos clave que ayudarn a resolver el problema a las causas vitales? Plantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior recogida de los mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes ms delicadas y laboriosas de un proyecto. Los pasos que se deben seguir en la etapa de medir son los siguientes:1. Plante ar pre guntas. Este primer paso es el ms crtico de la etapa medir. Es decir, se trata de entender como est funcionando actualmente el proceso que se quiere mejorar y a la vista de esto plantearse las preguntas cuyas respuestas nos han de dar las claves del origen de los problemas y poner de manifiesto los problemas.2. Diagramar proc e so. Se trata de entender el proceso en el que se enmarca el proyecto mediante diagramas de flujo. Un diagrama de flujo detallado del mbito en que se desarrolla el proyecto, permitir de primera mano el proceso en el que se enmarca y proporciona pistas interesantes sobre preguntas a plantearse y tambin a travs del anlisis de procesos sobre oportunidades de mejora.3. Re visar datos e xiste nte s. En este paso se trata de ver si disponemos de datos que permiten contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es afirmativa; asegurarnos de que son confiables. La recoleccin de los datos es una de las tareas ms laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de mejora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas planteadas, es un xito.4. Validar siste ma de me dida. El sistema de medida no es perfecto. Los instrumentos de medicin tambin estn sujetos a variacin. Cuando se recogen datos para realizar un estudio de capacidad, la variabilidad que se tiene puede deberse a: inestabilidad entre piezas (seguro que existe) o variacin introducida por el sistema de medicin. Esta se puede dividir en:

Re produc ibilidad: variacin entre las mediciones hechas por varios operarios con las mismas piezas y con el mismo instrumento de medicin.


La evaluacin de los sistemas de medicin consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medicin por medio de estudios de estabilidad, repetitividad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.

5. Si e s ne c e sario, re c oge r nue vos datos. En el paso anterior se explorar los datos existentes en la organizacin, su fiabilidad y su utilidad para contestar las preguntas planteadas. A partir de ahora, se trata de ver si para responder satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos datos. En caso de ser as, se decidir cuntos, donde, etc. y por supuesto preocuparse por su fiabilidad.

Aspectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida de los nuevos datos:

Definicin escrita de los que se va a contar o medir (cmo?)

Estar todo el mundo de acuerdo?

En qu formato se recogern los datos?

Cundo?, slo ciertos productos?, o procesos?, o personas?

Quin?, estar capacitado?, tendr tiempo?

Cuntos?: Muestreo

En general al recoger nuevos datos hay que pensar en todas las posibles categoras por las que podemos querer estratificar (segmentar) para conocer mejor las causas de variacin y cambios en el proceso. Es recomendable pensar que tipo de grficos y anlisis se pueden realizar antes de tener los datos.

c ) Responder preguntas planteadas. En este paso se trata de utilizar herramientas sencillas, bsicamente grficos, para analizar los datos.

d) Cuantificar la situacin de partida. Consiste en la formalizacin de los conocimientos adquiridos en el paso anterior, con especial atencin a cuantificar el punto de partida de las Ys, es decir ya se conoce la situacin del proceso.

No se da por terminada la etapa Medir sin tener cuantificada la situacin de partida.


(Definir, Medir, ANALIZAR, Mejorar y Controlar)

Una vez que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la etapa Medir, un conocimiento profundo del proceso objeto de mejora, conviene revisar los objetivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios, incorporados ala Hoja de definicin y compromiso como se plante en la etapa definir. En esta etapa se plantearan hiptesis que confirmaremos o desecharemos utilizando datos. Se trata de obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas. Los pasos a seguir en la etapa analizar son los siguientes:

a) Renfocar y concretar el alcance del proyecto. En esta etapa es necesario descomponer el proyecto inicial en trozos y concretarse encada uno de ellos.b) Revisar Hojas de definicin y compromiso. Este es el paso en el cual las conclusiones de la reflexin sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al enfoque del proyecto deben ser incorporadas a la Hoja de definicin y compromiso.c ) Generacin de hiptesis. Se trata de desarrollar hiptesis sobre las causas de los problemas, ineficiencias, insatisfaccin de clientes o sobre donde hay oportunidades. Representa la aplicacin del mtodo cientfico a la mejora.d) Verificacin de hiptesis. Este es el paso clave de la etapa analizar. Se pretende llegar a identificar de manea cientfica el origen de los problemas u oportunidades.


(Definir, Medir, Analizar, MEJORARy Controlar)

En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan para hacerlo, el propietario como miembro de la direccin responsable del proyecto y frecuentemente responsable del rea o proceso en el que se est enmarcando, juega un papel protagonista tanto en la seleccin como en la implantacin de mejoras.

Los pasos a seguir en la etapa de Mejorar son los siguientes:

a) Generar lista de posibles mejoras. En este primer paso se pretende, a la vista de las conclusiones de la etapa Analizar, generar una lista lo ms extensa que se pueda de las mejoras factibles. Si se conocen las causas, las relaciones entre las Xs y las Ys y el funcionamiento del proceso (lugares donde se producen despilfarros o ineficiencias) pensar en posibles mejoras, tiene que resultar relativamente sencillo. Esto es especialmente importante si participan personas que no han seguido todo el desarrollo del proyecto.

Cuantas ms ideas se tengan al principio, mejor. Si la lista es realmente larga, es conveniente hacer una primera valoracin. Se trata de quedarse con las ms prometedoras para el paso siguiente, en el que se seleccionan las que se van a implantar.

b) Seleccionar mejora. En este paso, en el que se seleccionan las mejoras a implantar, es muy importante la participacin del propietario del proyecto, ya que este ser el encargado de impulsar su implantacin, y por tanto debe de estar convencido de que la mejora seleccionada es la factible y la que ms est alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. A continuacin se presentan algunas herramientas que ayudan a la seleccin de mejoras:

Matriz de be ne fic ios

De las herramientas de seleccin, esta es la ms sencilla y por lo tanto la ms rpida. Es muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes posibilidades situadas en el grfico.

Matriz de priorizac in

Con esta herramienta se deben acordar criterios (mximo 5) y pondera rde 1 a

5 la importancia. Se ordena cada solucin segn los criterios establecidos. La suma se sita en la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que el valor 5 sea siempre lo bueno y el 1 lo malo.

c ) Evaluar riesgos. Este es un paso muy importante al que frecuentemente no se presta la atencin debida. Se trata no slo de asegurarse de quelas mejoras


seleccionadas funcionan, tambin se extraen lecciones para facilitar su implantacin.d) Prueba piloto. Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto son los siguientes:

Crear equipo de seguimiento (puede ser el equipo del proyecto).

Planificar:

- Dnde?, cundo?

- Decidir qu, cmo y cuando se va a medir.

- Pensar en el impacto de la prueba en el da a da.

- Pensar en cmo evaluar los resultados.

Informar y preparar a las personas involucradas.

Realizar la prueba siguindola de cerca.

Evaluar los resultados.

e ) Implementar. En esta etapa hay que asegurarse de que la implementacin est correctamente planificada.

Una correcta planificacin incluye:

Descomposicin en tareas con responsables y fechas.

Presupuestar y asignar los recursos necesarios.

Pensar en las partes implicadas, prever las posibles resistencias a lo cambios y pensar que vamos a hacer para vencerlas.

Verificar la bondad de la solucin adoptada.

Pensar en los problemas que pueden surgir durante la implantacin y en las contramedidas ms adecuadas.

Para dar esta etapa por finalizada no es estrictamente necesario que los cambios estn implantados. Con frecuencia y por razones diversas, la implantacin de los cambios requiere ms tiempo del que sera razonable dedicar a esta etapa; en estos casos se puede dar por finalizada sin que estn implantados dichos cambios, pero se debe cumplir que estn debidamente programados y probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por el propietario.


(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y CONTROLAR)

Los pasos a seguir en la etapa de Controlar son los siguientes:

a) Estandarizar. Estandarizar puede significar varias cosas dependiendo del proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la prctica habitual en cada organizacin. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado es aquel que se est:

Entendido

Documentado

Medido

Mejorado

b) Disear sistema de monitorizacin. Para garantizar el buen funcionamiento de los cambios (mejoras) introducidos es necesario disear un sistema de seguimiento (monitorizacin) que garantice su permanencia a lo largo del tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles, es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas.

En esta etapa no basta con definir el sistema de medida. Tambin hay que precisar quin har las cosas. Es decir, quin tomar las medidas, quien las analizar y tomar las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los resultados as lo aconsejen.

c ) Valorar. Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una valoracin final, tanto en los trminos de las Ys definidas como en trminos econmicos, y siempre que sea posible esta ltima valoracin debe ser hecha de tal manera que resulte fcil incorporar los beneficios al balance.d) Cerrar. Los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalizacin.

Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su control a Operaciones habituales. Es recomendable que los primeros meses tras el cierre de un proyecto, el responsable haga un seguimiento cercano de su evolucin.


LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma es una metodologa en la que se maximiza el valor de los accionistas consiguiendo el record ms rpido de mejora en satisfaccin de clientes, costes, calidad, velocidad de los procesos y capital invertido (George, 2002)

Lean ayuda a reducir el coste pero no puede reducir la variacin.

Six Sigma puede ayudar a reducir la variacin pero no solo reduce ni el ciclo del tiempo.

Lean Six Sigma puede ser usada en un proceso para eliminar el coste y alcanzar la satisfaccin del control y reducir la variacin.


ESTADO DELARTEDELA APLICACIN DESIX SIGMA A LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS

Six Sigma aplic ado e n e l Se c tor Pblic o

En la actualidad la mayora de aplicaciones de la metodologa Six Sigma se ha llevado a cabo en la industria manufacturera y de la produccin pudiendo comprobar como en pases distintos al nuestro ya ha comenzado su implementacin en alguna Administracin Publica.

No se encuentra documentacin de entidades locales que hayan realizado la aplicacin de la metodologa Six Sigma si bien existen ejemplos de algunas que aplican la metodologa y sus herramientas:

Ciudad de Cape Coral en Florida Ciudad de Cincinnati en Ohio Ciudad de Wayne en IndianaCiudad de Grand Rapids en Michigan

Ciudad de Irving en Texas

Ciudad de Jacksonville en Florida

Obje tivo de la Inve stigac in

La metodologa Six Sigma principalmente ha sido aplicada en la industria privada, normalmente en el sector de la industria manufacturera y de la produccin.

El objetivo de esta investigacin es la aplicacin de dicha metodologa y sus herramientas a las Administraciones Pblicas, considerando que con ella se producira mayor calidad y se reduciran los costos.


Aplic ac in de Six Sigma e n un Ayuntamie nto

La mayora de las aplicaciones de Lean Six Sigma hasta la actualidad han sido aplicadas en la industria privada, destacan en el sector manufacturero y de la produccin.

Expertos en Six Sigma sugieren que las herramientas tambin pueden ser usadas en industrias que no sean simplemente de produccin, como por ejemplo empresas de desarrollo de software, industrias de servicios tales como centros de llamadas de clientes, en el sector de la educacin o en funciones administrativas tales como llevar la contabilidad y desarrollo de nuevos productos

En la investigacin se ha encontrado poca documentacin acerca de Administraciones Pblicas y Ayuntamientos, como ejemplo de un Ayuntamiento hemos encontrado el de Fort Wayne en Indiana, en el que se ha aplicado para mejorar los servicios a los clientes y aumentar la efectividad de los mismos, La implementacin de la metodologa comenz en Febrero del 2000, aunque anteriormente se haba enseado a sus empleados los conceptos de la metodologa Six Sigma.

Formaron a 23 Bla c k Be lts en menos de dos aos, 6 de los cuales recibieron certificados

En mayo de 2001 32 G re e n Be lt fueron formados

Estudio partic ular de un c aso de aplic ac in

La aplicacin de la metodologa Six Sigma fue utilizada para mejorar los procesos financieros.

A continuacin aparecen reflejados los distintos pasos de esta metodologa aplicados este caso concreto:

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

(DEFINE, Measure, Analyze, Improve and Control)

Definir necesidades

Identificar la meta

Formar equipo


La finalidad de la fase DEFINIR es como en ella se indica definir las necesidades para mejorar la gestin financiera

Definir las necesidades de mejora de la gestin financiera

El director financiero identific las necesidades para racionalizar el proceso financiero y fue designado el C ha mp io n del proyecto.

Misin del equipo: documentos de procesos financieros actuales el proceso financiero para crear un procedimiento personal, identificar e implementar mejoras en los procesos financieros. Procesos financieros mejorados.

Identificar las metas, mbito del proyecto, objetivos y planteamiento del proyecto:

El equipo de calidad, el analista del proceso y el Manager entrevistaron al personal financiero para entender las metas de su departamento, el mbito del proyecto y los objetivos. El equipo cre un plan con actividades, recursos y horarios.

Formar el equipo de mejoras:

El proceso de mejora fue formado por el Director Financiero, el contable , un mediador de calidad que llevo a cabo el papel de Black Belt, un analista y un asesor El mediador , el analista y el asesor contratados de una consultora externa.

(Define, MEASURE, Analyze, Improve and Control)

perfil actual del lugar

Identificar problemas

encontrar las causas

La finalidad de la fase MEDIR es entender y documentar la situacin actual, en este caso del departamento financiero.

Identificar los problemas que contribuyen a los procesos ineficientes y los errores y su origen

El equipo utiliz los diagramas d eflujos y herramientas Lean incluyendo el gasto de identificacin y eliminacin, estandarizacin de operaciones para identificar y eliminar actividades aadidas no necesarias. Utilizan una lluvia de ideas para identificar los problemas.


Identificar la raz de los problemas:

Utilizan anlisis de causa y efecto para identificar la raz de la causa comentada a la gente (como falta de entrenamiento y habilidades), mtodos (como procedimientos estndar), informacin tecnolgica (los factores humanos, de informacin de sistema y los procesos de suministro son confusos e insuficientes y el hardware (impresoras rotas e ineficientes).

ANALYZE(analizar)

analizar huecos

plantear mejoras

anlisis de costes y beneficios

La finalidad de la fase ANALIZAR es analizar los problemas y procesos ineficientes y definir las posibles mejoras. Una parte de dicha fase es realizar un anlisis de costes y beneficios para entender por qu las mejoras son ms costosas comparadas con los beneficios estimados para mejorar la productividad y la calidad

IMPROVE(me jorar)

poner en practica las soluciones

medidas a tomar

documentacin

La finalidad de dicha fase es aplicar las mejoras, midiendo el impacto de las mismas y documentando trmites. Para ello se formarn empleados en los procedimientos de mejora.

CONTROL(c ontrol)

medidas de actuacin

mejoras continuas

celebracin, recompensa

La finalidad es realizar medios de actuacin y otros mtodos para controlar y continuamente mejorar los procesos.


Estudio de los re sultados

Princ ipios

Los principios fueron aplicados e incorporados en el departamento financiero durante todo el proyecto Six Sigma centrndose en el valor que el cliente recibe del departamento financiero se transforma en mas importante, a los empleados se les atribuye mas poder y empezaron a trabajar mejor junto con otros departamentos en equipos informales.

El concepto de sistemas y procesos de pensamiento fueron aplicados usando las tcnicas de anlisis de flujos, los cuales ayudaron a los empleados del departamento a entender mejor el concepto de valor.

El procedimiento financiero que fue desarrollado incorpora los principios de estandarizacin, flujos continuos e interrumpidos y control visual.

Subir el listn para centrarse en la perfeccin y la mejora continua tuvieron efectos positivos del Proyecto de Lean Six Sigma en el departamento financiero.

Propue sta e n re lac in al valor

La propuesta utilizada para convencer al director financiero para emprender la aplicacin de Lean Six Sigma se centraba en los aspectos de productividad, capacidad y reduccin de costes as como en una mejor satisfaccin entre clientes internos y externos.

Las mejoras en el proceso que fueron implementadas tuvieron impacto positivo en productividad, aumentaron la capacidad financiera del contable y redujeron los costes evitando contratar personal adicional y trasladando a una persona a tiempo parcial a otro departamento.

Ce ntrndose e n e l c lie nte

El proyecto de Lean Six Sigma fue capaz de ayudar a los empleados del departamento financiero ayudando a satisfacer las necesidades de los clientes.

Los empleados internos se quejaron menos sobre los errores en los pagos mediante cheque.

La City fue capaz de reducir el nmero de errores que presentaban los clientes externos, como autoridades gubernamentales, incluyendo impuestos y pensiones.


Otros clientes externos como vendedores que presentaban facturas y pagos eran capaces de recibirlos en un espacio de tiempo inferior y no necesitaban continuar enviando duplicados ni realizar llamadas de telfono para que se les pagara.

Cambio de c ultura y de ge stin

Este caso muestra como el proyecto de Lean Six Sigma tiene un impacto positivo cambiando la cultura de los trabajadores y el software que llevaba a cabo la aplicacin para el sistema financiero. La contable fue la que mas resistencia present al cambio pero a travs de un entrenamiento constante y continuo por parte del analista y mediante la puesta en prctica de las mejoras del proceso pas a estar muy receptiva hacia el programa. Una vez sta dej su puesto, un nuevo contable la sustituy. Este result estar mucho ms receptivo al programa y a las mejoras. El nuevo empleado perteneca al departamento de suministros. Fue capaz de entender el valor del programa gracias al impacto positivo que este tuvo en su departamento. Necesitaba menos tiempo para llevar a cabo las cuentas debido al menor nmero de errores financieros que sucedan. El programa demostr que las mejoras se daban despus de un cambio de personal y que se adquira una cultura de mejora continua. Este cambio de mentalidad no sucedi de la noche a la maana, requiri de mucha energa, compromiso y tiempo por parte de todos los sectores implicados.

Ge stin de los re c ursos humanos

El proyecto de Lean Six Sigma le dio ms poder a los empleados, les ayud a ser ms responsables y a entender el impacto que sus acciones tenan en clientes y suministradores. El director de finanzas no hizo cambios en el sistema de recursos humanos respecto a premios y reconocimientos de los empleados. Sin embargo, los empleados trabajan mejor juntos y empezaban a resolver dudas en equipo en los departamentos de declaracin de la renta, suministros, planificacin, desarrollo y departamento jurdico.

Infrae struc turas y me todologa

El DMAIC y los pasos detallados que se siguieron durante el proyecto de Lean Six Sigma tuvieron un efecto positivo en el xito del proyecto. El anlisis de costes y beneficios le fue til al director de finanzas a la hora de priorizar mejoras y decidir cual de estas poner en prctica.


Calidad y he rramie ntas Le an

Algunas de las herramientas ms tiles y valiosas utilizadas en el estudio fueron: mapas de procesos, Kanban, control visual, comprobacin de errores y eliminacin de prdidas, anlisis de Pareto, anlisis de causas y efectos, gestin de proyectos, 5Ss (especialmente buen mantenimiento de la empresa, clasificacin y estandarizacin), control del proceso de estadsticas y mejora continua.


METODOLOGIA

La metodologa utilizada para la realizacin de este proyecto ha sido la de investigacin de los distintos proyectos encontrados en relacin a la metodologa Six Sigma.

En principio basado en la bsqueda de informacin acerca de Seis Sigma y seguidamente ya profundizando el la investigacin de la aplicacin de dicha metodologa en las Administraciones Pblicas y Ayuntamientos, comprobando en todo momento que aunque pueda variar de unas empresas a otras el mtodo Six Sigma es aplicado en todas ellas con la misma finalidad.


RESULTADOS

Aplicando Six Sigma el departamento financiero de la ciudad fue capaz de reducir el tiempo en la realizacin de sus nminas, las compras y la obtencin de cuentas ms llevaderas.

El tiempo para la realizacin de las nminas fue reducido en un 60%. El tiempo en realizar las compras y los pagos pertinentes fue reducido en un 40%. El tiempo en recibir cuentas fue reducido un 90%.

El departamento financiero migr el cuerpo de bomberos en el proceso financiero de la ciudad y no ocurri ningn tipo de error en los pagos cuando las nominas del cuerpo de bomberos fueron producidas por este departamento financiero.

El proceso financiero fue realizado para tener una persona trabajando 40 horas por semana en vez de un empleado y medio priorizando la implementacin de Six Sigma.

Otra mejora significativa fue el numero de problemas financieros que disminuyeron de alrededor de trece problemas al mes a tan solo seis por mes.

Combinando los principios y herramientas de Lean y de Six Sigma se proporciona un excelente camino de productividad y calidad de mejora de servicios financieros en un Ayuntamiento. Aun as la mayora de aplicaciones de Lean Six Sigma se han producido en la industria privada, centrndose mayoritariamente en aplicaciones manufactureras.

Este caso es un buen ejemplo de cmo las herramientas Lean Six Sigma pueden ser aplicadas tanto en la industria privada como en el sector pblico.


CONCLUSIONES

Re sultados ms re le vante s de l trabajo

La aplicacin de la metodologa Six Sigma produce mejoras evidentes en satisfaccin de los clientes, reduccin de ciclos y reduccin de defectos. Proporciona a las empresas herramientas que mejoran la capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su nivel de funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. As es como se reducen los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los empleados y la calidad de los productos ofrecidos.

El cambio de actitud del equipo redactor de un proyecto, su formacin, el uso de herramientas de calidad y su trabajo en equipo constituye argumentos trascendentales en la redaccin del impacto econmico y social de los errores de los proyectos.

Finalmente anotar que los resultados se reflejan en poco tiempo de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.

Re lac in c on otros trabajos

Comprobamos que tanto sea aplicado en una industria manufacturera como en las Administraciones Pblicas la aplicacin de la metodologa Six Sigma consigue los mismos resultados en todas ellas.

Futuras lne as de inve stigac in

Se podra ahondar en la aplicacin de la metodologa en los distintos departamentos de un Ayuntamiento al igual que en este caso estudiamos el del departamento financiero.

Fuera de las Administraciones tambin seria interesante la aplicacin de la metodologa Six Sigma a las Pymes y as poder estar al da en un mercado cada vez ms competitivo.


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