M·XXI · Reformulando el liderazgo.

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(II) Reformulando el liderazgo: de gestionar activos a liderar conocimiento

Liderazgo Talento y diversidad



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(II) Reformulando el liderazgo

(II) Reformulando el liderazgo:

De gestionar activos a liderar conocimiento

2.1. Gestión de la diversidad – Gestión de la diferencia

2.2. Comunicación estratégica

2.3. Gestión del cambio

2.4. Liderar en el siglo XXI: Claves

2.5. Castellers en acción



2.1. Gestión de la diversidad – Gestión de la diferencia

3



fertilidad (simbiosis enriquecedora)

esterilidad (agresividad excluyente)

2.1.a. Gestionar la diversidad/diferencia.Del concepto a la práctica

4

Relación entre diferentes



1. Conocimiento

2. Actitud

3. Decisión

4. Compromiso

5

2.1.b. Gestionar la diversidad/diferencia.De la práctica al concepto

4 claves para gestionar la

diferencia



Yo(yo)

No Yo(otro)

nosotros(no-otros)

ellos(otros)

6


1. Conocimiento



Conocimiento

Actitudfacilitar espacios de conocimiento

7


2. Actitud



Querer (por interés)

8


3. Decisión



contraer obligación

creer(confío en...)

compromisotrans

pare

ncia

9


4. Compromiso



“no deben mezclarse peras con manzanas”

10




peras manzanas

11




Es posible mezclar peras con manzanas

12


SíSíSí


(II) Reformulando el liderazgo13

2.2. Comunicación estratégica



Persona(centro) + TIC

2.2.a. Nuevo paradigma comunicacional

14

Organización-administración-productividad+

Identidad-cultura-comunicación



“En un contexto económico a nivel global en el que la convergencia tecnológica y el rápido intercambio de información tienden a equiparar los productos y hasta las propias organizaciones, son

precisamente las personas que trabajan en las mismas el principal factor de diferenciación, el elemento crucial del que dependerá en muchas ocasiones su futuro.

Ante este contexto, es necesario establecer un innovador marco de relaciones humanas dentro de las organizaciones en el que el centro sea la persona.

Y en todo este cambio cultural dentro de la gestión de las organizaciones, la comunicación interna está llamada a jugar un papel fundamental, un papel que será incluso trascendental para el éxito o el

fracaso de ese modelo de empresa o institución que reclaman los nuevos tiempos.”

Francisco Fernández BeltránDirector de Comunicaciones y Publicaciones de la Universidad Jaume I de Castellón

Personas en el epiCENTRO

2.2.b. Funciones y beneficios de la comunicación interna



“Vamos hacia un mundo en el que lo importante es la capacidad de

motivar y desarrollar a los profesionales de la organización”

Jack Welch

Que está cambiando la estructura y la cultura de todo tipo de empresas

e instituciones, dando lugar a la que se ha venido en denominar

como “organización red”.

La importancia creciente del factor humano en las organizaciones de la era postindustrial y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información han creado un nuevo contexto en el que la

comunicación interna es el eje central de las organizaciones


FACTOR HUMANO EXPANSIÓN DE LAS TIC

A este nuevo tipo de organizaciones es lógico que le corresponda un nuevo tipo de comunicación interna!




En la era del conocimiento es la idea de red donde la

comunicación estratégica debe

coordinar todos los elementos



‣ Mejorar la operativa interna y el desempeño de las actividades laborales

‣ Fomentar o modificar la cultura corporativa y adecuarla a los objetivos estratégicos de la universidad

‣ Servir de instrumento de apoyo a la comunicación externa

3

FACT

OR H

UMAN

OEXPANSIÓN DE LAS TIC

El Objetivo es convertir la comunicación interna en un instrumento al servicio de la gestión, actuando como

una herramienta facilitadora de la misma.

3


1

2

3



CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO

“el que dirige, siendo consciente de la cultura

empresarial, debe transmitir los valores y su

sentido, pudiendo entusiasmar a los demás”

Isabel Salas “Cómo dirigir en lugar de mandar”

La comunicación cumple una clara función de gestión del liderazgo, vinculada directamente con:

La asunción por todos los miembros de la organización del proyecto corporativo

El compromiso con el desarrollo de la cultura interna más adecuada para su consecución

La identificación de las marcas de identidad, y los valores de la organización

La motivación de las personas, que necesitan saber lo que pasa a su alrededor para sentirse vinculadas y comprometidas con el proyecto común


1



La comunicación puede ayudar a mejorar la gobernanza facilitando los procesos internos de cambio y ayudando a crear coaliciones de

cambio en la Universidad


GESTIÓN OPERATIVA Y DESEMPEÑO2

Cuando la comunicación interna está correctamente ligada a las funciones de la gestión operativa, las personas:

Conocen los objetivos individuales y colectivos, lo que permite una mayor compromiso y motivación

Establecen una actitud que permite el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la organización

Aumentan su capacidad de acometer nuevos proyectos y ganan flexibilidad ante los cambios

Saben lo que tienen que hacer y conocen el impacto de su desempeño en el proyecto global

Mejoran su eficiencia y su eficacia

Resuelven y/o evitan conflictos con mayor facilidad



“La única manera de que la gente haga algo, es que decida querer hacerlo”!

(Carnegie)


IMAGEN Y COMUNICACIÓN EXTERNA3

La comunicación interna juega un papel fundamental en la constitución de la imagen de la organización entre sus diferentes públicos, al favorecer que los empleados actúen como un elemento difusor de determinados mensajes hacia el exterior.!

La comunicación interna se puede convertir en la comunicación externa de mayor credibilidad

La influencia que tiene el comportamiento corporativo, genera una determinada imagen funcional, que puede mejorar sustancialmente la comunicación externa, el prestigio de la institución y la difusión de sus valores



COMUNICACIÓN INTERNA 1.0 COMUNICACIÓN INTERNA 2.0Comunicación operativa

La información y el conocimiento son fuentes de poder y conservados permite mantenerse en la posición

Los que señalan problemas en la organización son provocadores

Lealtad significa obedecer y hacer lo que quiere mi jefe

No me corresponde a mí detectar problemas y señalar fallos

Sé lo que tengo que hacer y no necesito los comentarios de nadie para hacer mi trabajo

A nadie le interesa lo que yo pueda pensar o decir

El espíritu de equipo significa no cuestionar la política de la organización

Comunicación Estratégica (misión, visión, valores)

La información y el conocimiento deben ser compartidos con libertad para que todos lo usen para mejorar

Los que señalan problemas están comprometidos con la organización y contribuyen en la mejora de ésta

Lealtad significa orientar las propias habilidades al logro de la misión colectiva

Soy tan responsable como cualquier otro para detectar problemas que nos afectan a todos

Los comentarios e ideas de los demás me ayudan a mejorar. Siempre puedo aprender de los demás

Mis opiniones e ideas son valoradas e interesan en la organización

El espíritu de equipo significa participar plenamente en un intercambio constante de ideas y opiniones divergentes

2.2.c. Ejercicio de diagnóstico



DinámicaComunicación estratégica



1. Tanto vale una cosa como otra2. Cada uno a su aire3. ¿De qué humor estará hoy?4. ¡Vaya, más cambios!5. Comunicar la comunicación6. La trampa del beneficio7. Cuando todo es para ayer

24

2.2.d. Obstáculos a la fluidez



Comunicación

Consistencia

capricho, beneficios, desafección

gustos personales, habilidades arbitrariasdeterminan

obstá

culo

antíd

oto

25

1. Tanto vale una cosa como otra2.2.d. Obstáculos a la fluidez



obstá

culo

antíd

oto

respuesta = compromisodirectamente proporcional

¿ladramos?¿mandamos?¿dirigimos?

Liderar

26

2. Cada uno a su aire2.2.d. Obstáculos a la fluidez



obstá

culo

antíd

oto

Comunicación posible/estéril

Comunicación posible/fértil

expresión natural y vivencia no paralizante de las emociones

descontrol o inexistencia de las emociones

27

3. ¿De qué humor estará hoy?




obstá

culo

antíd

oto

entorno inestable ==> inseguridad

En una organización dónde todo cambia continuamente es difícil que la comunicación sea fácil, fluida, reconocida

Coherencia en el cambio

28

4. ¡Vaya, más cambios!2.2.d. Obstáculos a la fluidez



obstá

culo

antíd

oto

dotar herramientas paliativas

conocer para superar la “brecha digital”

posturas tendentes a absorber cambios

posturas resistentes + defensa de lo clásico

hablar en públicoconducir reuniones

complejo OUT-TIC

29

5. Comunicar la comunicación2.2.d. Obstáculos a la fluidez



obstá

culo

antíd

oto

Importantelo tangible – resultados

Secundariolo intangible – personas

vsPerdida de visión del Como

Instrumentalización de las personasMucha acción - Poca reflexión

el largo plazo garantiza el corto plazo

30

6. La trampa del beneficio2.2.d. Obstáculos a la fluidez



obstá

culo

antíd

oto “La única manera de responder con inmediatez al imprevisto en el mercado es tener parte de la capacidad productiva sin uso, a la espera”

Amancio Ortega

UrgenciaIncertidumbre

Sólo se comunica la operación a corto plazo

31

7. Cuando todo es para ayerinstrucciones cortas,

concretas para resultados a corto plazo




Las organizaciones avanzan a través de progresivos grados de madurez hacia

modelos que finalizan con la integración total de la comunicación en el modelo de

gestión y gobernanza de la organización

Difusión de la información

Canales de escucha

Planificación de la comunicación

La comunicación vinculada a la estrategia e integrada en el modelo

de gestión

!

!

!

!

2.2.e. Ejercicio de diagnóstico



Difusión de la información

Canales de escucha

Planificación de la comunicación

Comunicación estratégica

vinculada a la gobernanza

!

!

!

!

La Organización comprende que debe informar a sus empleados sobre su estrategia y sus resultados, como soporte para lograr una mayor implicación.

La Organización considera que la satisfacción profesional de sus empleados es una variable relevante para su gestión.

La Comunicación deja de ser una herramienta unidireccional y se fomenta el intercambio y la colaboración

La Organización comprende que acciones no estructuradas de información o de escucha no garantizan la cobertura suficiente ni de objetivos ni de púbicos y no

aseguran la eficiencia. Se diseñan Planes de Comunicación y se refuerza su papel de esta como soporte a los valores culturales

Se asume una nueva interpretación de la Comunicación interna como herramienta de influencia vinculada al desempeño, comportamiento y resultados de las

personas.La Comunicación interna se aliena con los objetivos de negocio y se convierte en un

instrumento de refuerzo del liderazgo de la línea ejecutiva

2.2.e. Ejercicio de diagnóstico



Plan de formación para los responsables de la comunicación interna y

responsables operativos con el fin de favorecer el perfeccionamiento y las

capacidades de comunicación

Establecer canales y políticas que permitan la bidireccionalidad de la comunicación y la

participación de los empleados en proyectos e iniciativas de mejora continua.

Inspirar vs. Gestionar.

Desarrollar un sistema de liderazgo potente es fundamental

para la comunicación interna y externa. El liderazgo es un axioma

para el cambio.

Plan de Gestión del cambio: Identificar a los early adopters y fomentar la gestión del cambio y la comunicación en horizonal y en vertical dinamizando los grupos de comunidades

Revisión de portales, intranets y otros espacios para adaptarlos a

las nuevas dinámicas.

Generación de Comunidades de Práctica:. Organizar campañas o sesiones de comunicación interna.. Constituir redes de corresponsales con fines informativos

y de conocimiento del ambiente de trabajo

Elaborar una política de escucha del clima social interno de la organización a través de diversos sondeos de opinión y herramientas

basadas en redes sociales.

Elaborar un Plan de Comunicación a medio y largo plazo basado en los

objetivos estratégicos

2.2.f. Propuestas



2.2.f. Propuestas

Nike



2.3. Gestión del cambio

36

foto grande



2.3.a. Premisas del cambio

37

proceso de cambio

aceptación

rechazo

discurso transformador

discurso reactivo

identificar grupo proclive

identificar grupo resistente

promover

no forzar

Control de la irritabilidad del sistema

“toda la información disponible para todos”

identificar creencia no formales para conocer límites de acción



5 fases para la dirección en la gestión del cambio

Conciencia de la necesidad del cambio Cuanto más evidente sea la necesidad de introducir cambios sustantivos en la forma de hacer las cosas, y cuanto más difundida esté esa evidencia entre el conjunto del personal, sin que parezca un mero deseo de la alta dirección, mayor facilidad tendrá la implantación del cambio.

Deseo de participarDeseo entre los empleados de participar en el cambio y, eventualmente, de apoyarlo. La adecuada presentación del plan que formula el cambio, la difusión, la discusión, la aclaración de dudas, la aceptación de sugerencias, etc. entre los futuros usuarios, fomentará su deseo de participar, y su participación aumentará su apoyo al plan y a su puesta en marcha.

Saber cambiarConocimiento de cómo cambiar, y de cómo hacerlo sin excesiva penosidad. Ningún cambio, de tecnología, de procedimiento, de estrategia... tiene buenas perspectivas de éxito si no está soportado por la formación adecuada del personal.

Capacidad de implementaciónCapacidad operar en la nueva situación de forma cotidiana. La práctica y la experiencia podrán convertir en habitual lo nuevo, pero para ello es preciso habilitar el soporte necesario para resolver dudas e incidencias con rapidez, ayudando a generar pericia en el conjunto de la organización.

Refuerzo del cambioMantener vivo el nuevo enfoque el tiempo suficiente para que ya no haya marcha atrás puede exigir ciertos estímulos para el personal, en forma de ascensos potenciales, mejora retributiva o reconocimiento.

1

5

2.3.b. Estrategias de gestión del cambio

4

3

2



Es necesario conocer el alcance del cambio a gestionar. Ser capaces de visualizar el

escenario futuro y poder compararlo con la situación actual, nos dará la medida del

alcance de los cambios. Para ello hay que realizar un análisis comparativo entre la

situación actual y el escenario futuro, en las distintas dimensiones de la organización

1. Delimitar el cambio

2.3.d. Metodología en la gestión del cambio



Cada colectivo tiene rasgos de carácter diferentes en función de experiencias previas, nivel de formación y competencias, cultura organizativa, existencia o no de comunidades informales, grado de flexibilidad en la operativa diaria, flujos de

comunicación, estilo de gestión…

Entender esos rasgos característicos nos va a permitir aprovechar las dinámicas positivas ya existentes y compensar los aspectos que pueden suponer un freno al

cambio.

2. Análisis de la cultura de la organización




Los agentes del cambio son aquellas persona que actúan de forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o

propiciar la implantación del cambio proyectado. En toda organización hay personas que por diversas razones son

palancas de cambio. Su autoridad y su influencia sobre el entorno hace que se conviertan en referentes para el

colectivo en el que están inmersos.

En todo plan de gestión del cambio, es necesario identificar a distintos grupos de agentes que ya sea por su

sponsorización formal o por su influencia informal (positiva y negativa) van a ser claves para el éxito del

proyecto de transformación

3. Identificar los agentes del cambio




Atendiendo a las variables antes mencionadas, se diseñan y se implementa el plan de gestión del

cambio.Estas acciones van dirigidas al reforzamiento del

patrocinio (esponsorización) del proyecto y al equilibrio de las fuerzas y motivaciones de todos

los agentes implicados; a analizar el mejor modelo organizativo y funcional para el nuevo escenario; y

sobre todo al diseño y desarrollo de un mapa de comunicación interna que permita la colaboración de las personas interesadas y su participación en

todo el proceso.

4. Implementar las iniciativas de gestión del cambio




Así como las personas son capaces de aprender de manera individual y gradualmente, también cualquier organización puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización inteligente.

Un sistema bien articulado de gestión del cambio, proporciona herramientas y modelos de relación que trascienden al proyecto y que transforman para siempre la cultura organizativa. Las nuevas herramientas colaborativas basadas en Internet y los modelos de trabajo en red, permiten establecer las bases de una organización flexible, inteligente y preparada para próximos proyectos de cambio.

5. Mejora continua hacia el aprendizaje organizacional2.3.d. Metodología en la gestión del cambio



DinámicaGestión del cambio




50



¿Cómo es el líder empresarial del s.XXI?






EL LÍDER DEL SIGLO XXI !será esencialmente facilitador/a e integrador/a, !rompedor/a de hábitos, potenciador/a de la acción,generará cambios sostenibles, será soporte para sus colaboradores, posibilitador/a de nuevas opciones, liberará el máximo potencial de cualquier persona, valorará las ideas ajenas.

En definitiva, sabrá UNIR Y GENERAR CONFIANZA MUTUA.

“¿Cómo es el líder empresarial del siglo XXI?” El País 28/02/2009




1. Saben liderar y manejar talentos.

2. A los cargos no les da miedo contar con personas mejores que ellos.

3. Saben hacer y conservar equipos humanos (clave en cualquier negocio).

4. No están sometidos a convencionalismos.

5. Priman la inteligencia y el conocimiento sobretodo.

6. Su implicación y compromiso proviene del convencimiento.

1. Relación con el talento




7. Se alejan de la competitividad interna como estrategia de gestión.

8. Integración productiva.

9. Generador e integrador de cambios y cambios sostenibles.

10.Abierto a la escucha activa.

11.A la valoración de ideas ajenas.

12. Generador de confianza.

2. Relación con el

sistema




El nuevo liderazgo no es tanto un repertorio de técnicas como una manera de pensar:

13. Visión creativa de la vida.

14. Reformulación expansiva de antiguos clichés y etiquetas.

15. Reorientación de valores, hábitos y creencias.

16. Conseguir que se hagan las cosas

17. Que se innove y que se mejore

3. Relación consigo

mismos




Liderazgo ético

Una Comunidad

Los Activos

Las PersonasLos Valores

El aprendizaje

La humildad

La Sensatez

La IniciativaLos Motores




Debate

Una Comunidad

Los Activos

Las PersonasLos Valores

El aprendizaje

La humildad

La Sensatez

La IniciativaLos Motores


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CastellersLa cooperación al servicio del objetivo común

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Video

http://vimeo.com/16392519

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Castellers en acción





Visita a la “Colla Vella” de Valls



esfuerzo compartido

local y global

fuerza

trabajo en equipo

solidaridadequilibrio

preparación

tenacidad

valor

integradora

dinámica

abierta y diversa

sentido común

64




preparación




esfuerzo compartido




trabajo en equipo




fuerza




dinámica




equilibrio




valor




solidaridad




tenacidad




sentido común




integradora




abierta y diversa




local y global




http://youtu.be/J7zw1rrwy4A

78











“DIOS AYUDA A LOS QUE AYUDAN. SIN ESFUERZO NO HAY

RECOMPENSA”

“HACE FALTA UN BUEN LIDERAZGO Y

UNA GESTIÓN INTELIGENTE”

Pictograma artesano chino

Castellers, reflexión

Museo de la Colla de Valls



“Colla Vella” de Valls

http://collavella.cat+ info

http://collavella.cat/






DinámicaMetáfora de los Castellers



esfuerzo compartido

local y global

fuerza

trabajo en equipo

solidaridadequilibrio

preparación

tenacidad

valor

integradora

dinámica

abierta y diversa

sentido común

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Busquemos nuestro símbolo


Muchas gracias

83

[email protected]

Telf. +34 646 47 90 60

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Miquel Serra Alvaro LlosaMaria Jesús Salido Rojo Mónica Poza



mailto:[email protected]










Créditos de imágenes

http://www.flickr.com/photos/alancleaver/3563978120/

Castellers de Villafranca, por alancleaver_2000

http://www.flickr.com/photos/18016623@N00/2338113341/

Castellers a Vic, por Hugo Pardo Kuklinski

84

http://www.flickr.com/photos/crug/3693567446/in/set-72157620889855395

Castellers Barcelona 120, por Chris Rugles











http://www.flickr.com/photos/crug/3693572136/



Castellers Vila Franca (7), por andresumida

http://www.flickr.com/photos/atsumida/4948263514/

85












Diada castellera Festa Major, por Vilanova i la Geltrú

http://www.flickr.com/photos/vilanovailageltru/3783055628/

Concurs Castells de Tarragona, por flequi


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http://1.bp.blogspot.com/_XYDMu29gi8I/TAUHJJaFYzI/AAAAAAAAKNc/YNfc41VuHIg/s1600/DSC_0519.JPG

Foto de despedida de Shangai





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http://www.flickr.com/photos/crug/3692777115/in/set-72157620889855395/














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http://www.flickr.com/photos/adulau/5075826879/Apple and pear diversity... (la diversité des pommes et des poires), por Alexandre Dulaunoy:

http://www.flickr.com/photos/lewenhaupt/4813654096/

Join the Wueue!, por Marta Santamaría:

Diferencias matizadas, por Lewenhaupt:

Balkan Red Circle: manzanas, por Isaleal:http://www.flickr.com/photos/isaleal/2297319151/

http://www.flickr.com/photos/martasantamaria/5254643159/

http://www.flickr.com/photos/stefanerschwendner/4843576916/Strategy, por Stefan.erschwendner:







http://www.flickr.com/photos/adulau/5075826879/
















http://www.flickr.com/photos/isaleal/2297319151/

http://www.flickr.com/photos/isaleal/2297319151/



http://www.flickr.com/photos/stefanerschwendner/4843576916/






90

http://www.flickr.com/photos/poptech/4911479834/

Paul at our office, por iandeth:http://www.flickr.com/photos/iandeth/2510325362/in/photostream/

20110412-NodeXL-Twitter-makerfaire graph, por Marc_Smith:http://www.flickr.com/photos/marc_smith/5614476492/

2010 PopTech Science and Public Leadership Fellows, por PopTech:

Motion gears-team force, por ralphbijker:http://www.flickr.com/photos/17258892@N05/2588347668/in/set-72157605671245621/

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91

http://www.flickr.com/photos/fdecomite/431754663/

Future Next Exit<<<, por Daniel Voyager

Möbius transformation, por fdecomite:

http://www.flickr.com/photos/danielvoyager/3893900302/

LuMaxArt Golden Guy With Megaphone, por www.lumaxart.com:http://www.flickr.com/photos/lumaxart/2296424006/

http://www.flickr.com/photos/jdhancock/4496110114/Question vs. Riddler (95/365), por JD Hancock:





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http://www.flickr.com/photos/jdhancock/4496110114/












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http://www.flickr.com/photos/familymwr/5515333130/in/set-72157626237881088“9”, por Pablo Piedra:

http://www.flickr.com/photos/pruzicka/207209564/Victory, por Two Roses:

http://www.flickr.com/photos/twicepix/4350698065/Decide, por twicepix:

http://www.flickr.com/photos/familymwr/5515333130/in/set-72157626237881088








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93

http://www.flickr.com/photos/raes_antics/5124755337/in/photostream/Committing a Mulberry murder, por Raelene G:

http://www.flickr.com/photos/ricardoalvarez/162375633/Think different, por ricardoalvarez:

http://www.flickr.com/photos/beltzner/2903437758/Impossible Is Nothing Ad in China (basketball), por beltzner

http://www.flickr.com/photos/13926043@N07/5706402861/Torre Iberdrola Bilbao, por Ikusuki

http://www.flickr.com/photos/raes_antics/5124755337/in/photostream/








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Castellers de Villafranca, por alancleaver_2000


Castellers a Vic, por Hugo Pardo Kuklinski

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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/1e/Pr%C3%A9dio_da_Petrobr%C3%A1s.JPGPrédio da Petrobrás, por Junius:



http://www.flickr.com/photos/josefstuefer/5681426/Dance of colors, por josef.stuefer

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/1e/Pr%25C3%25A9dio_da_Petrobr%25C3%25A1s.JPG





http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/1e/Pr%C3%A9dio_da_Petrobr%C3%A1s.JPG





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