Nehemías Jonatán Raymundo Mutás Guía metodológica para fortalecer la capacidad de...
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1 Nehemías Jonatán Raymundo Mutás Guía metodológica para fortalecer la capacidad de incidencia de los COCODES de Segundo Nivel en el gobierno municipal de Sacapulas, Quiché y potenciar el desarrollo de las comunidades. Asesor: Lic. Gregorio Lol Hernández UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA Guatemala, julio de 2018
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Nehemías Jonatán Raymundo Mutás
Guía metodológica para fortalecer la capacidad de incidencia de los
COCODES de Segundo Nivel en el gobierno municipal de Sacapulas, Quiché
y potenciar el desarrollo de las comunidades.
Asesor: Lic. Gregorio Lol Hernández
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÍA
Guatemala, julio de 2018
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Este informe fue presentado por
el autor como trabajo del
Ejercicio Profesional
Supervisado –EPS- previo a
obtener el grado de Licenciado
en Pedagogía y Administración
Educativa.
3
Índice
Contenido Página
Resumen ............................................................................................................. i
Introducción ................................................................................................... ii-iii
CAPÍTULO I: Diagnóstico ................................................................................ 1
1.1 Contexto ....................................................................................................... 1
1.1.1 Contexto geográfico ............................................................................. 1
1.1.2 Contexto cultural ................................................................................ 2
1.1.3 Contexto económico .......................................................................... 3
1.1.4 Contexto educativo ............................................................................ 5
1.1.5 Contexto social..................................................................................... 7
1.1.6 Contexto político .................................................................................. 9
1.2 Análisis institucional ................................................................................... 11
1.2.1 Identidad institucional ......................................................................... 11
1.2.2 Desarrollo histórico ............................................................................ 14
1.2.3 Usuarios de los servicios ................................................................... 14
1.2.4 Infraestructura .................................................................................... 15
1.2.5 Proyección social ............................................................................... 15
1.2.7 Política laboral.................................................................................... 16
1.2.8 Características administrativas .......................................................... 16
1.2.9 Ambiente institucional ........................................................................ 16
1.3 Listado de carencias identificadas ............................................................. 17
1.4. Problematización de las deficiencias y enunciado de hipótesis-acción..... 17
1. 5 Matriz Vester ............................................................................................. 21
1.6 Selección de problema e hipótesis-acción ................................................. 24
1.6.1 Problema priorizado ........................................................................... 24
1.6.2 Hipótesis-acción ................................................................................. 24
1.6.3 Propuesta de intervención ................................................................. 24
1.6.4 Análisis de viabilidad y factibilidad ..................................................... 24
CAPÍTULO II: Fundamentación teórica ........................................................ 28
4
2.1 Fortalecimiento de la incidencia de los COCODES de Segundo Nivel sobre
el gobierno municipal desde una perspectiva pedagógica, como una estrategia
para potenciar el desarrollo integral de las comunidades del municipio de
Sacapulas, Quiché. .......................................................................................... 28
2.1.1 Importancia de los concejos comunitarios de desarrollo para promover
el desarrollo local ............................................................................................. 30
2.1.2 Falencias de los concejos comunitarios de desarrollo que limitan su
impacto en el desarrollo local ........................................................................... 33
2.1.3 Estrategias para fortalecer el trabajo de los órganos coordinadores . 34
2.1.4 Asesoramiento de carácter administrativo-pedagógico y
empoderamiento local ...................................................................................... 36
2.1.5 Potencialidades de una mejor organización comunitaria ................... 37
2.1.6 Participación ciudadana y auditoria social ......................................... 38
2.2 Fundamentos legales aplicables ................................................................ 39
2.2.1 Decreto 11-2002, Ley de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural39
2.2.2 Reglamento de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural Acuerdo
Gubernativo número 461-2002 y sus modificaciones al Reglamento Acuerdos
229-2003 y 241-200 ......................................................................................... 41
CAPÍTULO III: Plan de acción o de la intervención ..................................... 43
3.1 Parte informativa ........................................................................................ 43
3.2 Título del proyecto ..................................................................................... 43
3.3 Problema .................................................................................................... 43
3.4 Hipótesis-acción ......................................................................................... 43
3.5 Ubicación geográfica de la intervención ..................................................... 44
3.6 Unidad ejecutora ........................................................................................ 44
3.7 Descripción de la intervención ................................................................... 44
3.8 Justificación de la intervención .................................................................. 45
3.8 Objetivos de la intervención ....................................................................... 46
3.8.1 Objetivo general ................................................................................. 46
3.8.2 Objetivos específicos ......................................................................... 46
3.9 Metas de la intervención ............................................................................ 46
3.10 Beneficiarios de la intervención........................................................... 47
3.11 Cronograma de actividades, productos y responsables ...................... 47
5
3.12 Recursos útiles para la intervención ................................................... 48
3.13 Presupuesto ........................................................................................ 49
3.14 Instrumentos de control o evaluación del plan de acción .................... 50
CAPÍTULO IV: Ejecución y sistematización de la intervención ................. 54
4.1 Descripción de las actividades realizadas .................................................. 54
4.2 Productos, logros y evidencias .................................................................. 57
Guía metodológica creada para fortalecer la conformación y funcionamiento de
los COCODE de Segundo Nivel ...................................................................... 59
4.3 Fotografías de las actividades ................................................................... 68
4.4 Sistematización de la experiencia .............................................................. 70
4.5 Lecciones aprendidas ................................................................................ 72
CAPÍTULO V: Evaluación del proceso ......................................................... 74
5.1 Evaluación del diagnóstico ......................................................................... 74
5.2 Evaluación de la fundamentación teórica ................................................... 74
5.3 Evaluación del diseño del plan de intervención ......................................... 75
5.4 Evaluación de la ejecución y sistematización de la intervención ............... 75
CAPÍTULO VI: Voluntariado .......................................................................... 77
6.1 La gestión .................................................................................................. 77
6.2 Capacitación y sensibilización ................................................................... 77
6.3 Proceso de sembrado ................................................................................ 79
6.4 Seguimiento y sostenibilidad ...................................................................... 83
Conclusiones ................................................................................................... 84
Recomendaciones ........................................................................................... 85
Plan de sostenibilidad ...................................................................................... 86
Bibliografía ....................................................................................................... 89
Apéndices ........................................................................................................ 91
Anexos ........................................................................................................... 102
i
Resumen
El plan de acción realizado dentro del proceso de Ejercicio Profesional Supervisado
consistió en el fortalecimiento al proceso de acreditación de los Concejos
Comunitarios de Segundo Nivel para mejorar su incidencia en el desarrollo
comunitario. Esto debido a que en el municipio de Sacapulas no se tenían
conformados este tipo de organizaciones y solo se tenía COCODE de primer nivel.
Para ello se planificaron las asambleas de microrregiones y se coordinó las agendas
de trabajo, además se concretó una guía metodológica, que sirvió de instrumento
de consulta y formación, luego se le dio seguimiento para poder acreditar a los
nuevos órganos coordinadores y que puedan participar en las asambleas del
COMUDE. Por último, se elaboró un croquis de la municipalidad, que facilitó el
acceso a la información para las autoridades comunitarias.
El voluntariado fue desarrollado con un enfoque ambiental, específicamente en la
reforestación de áreas dañadas por la tala ilegal y los incendios forestales. Se pudo
sembrar 3,300 arbolitos, los cuales fueron donados por la Municipalidad de
Sacapulas. Los lugares reforestados se ubican en la aldea Río Blanco y el caserío
Patzajes. La actividad fue posible en gran medida por el apoyo de estudiantes del
IMBACOOP de Río Blanco, la Oficina Forestal Municipal supervisó y apoyó todo el
proceso.
En cuanto a la metodología, se utilizó el método del Trabajo de Gabinete, para
elaborar la guía metodológica y fundamentar teóricamente el proceso desarrollado,
pero fue necesario el uso del Estudio de Lugar y Matriz Vester para fortalecer el
proceso de diagnóstico. Los principales resultados fueron: la conformación de
quince COCODE de segundo nivel de 19 microrregiones, la acreditación de 8
órganos coordinadores para su participación en el COMUDE y el proceso de
priorización microrregional de los proyectos para el año 2018.
ii
Introducción
El presente informe, contiene a detalle las acciones más importantes realizadas
durante el proceso del Ejercicio Profesional Supervisado. Todo el proceso fue
desarrollado en la sede del EPS, la Dirección Municipal de Planificación de la
Municipalidad de Sacapulas del departamento de Quiché. Se presentan evidencias
de los procesos implementados, desde fotografías, solicitudes, tablas, datos y
narraciones, todo con un orden sistemático según los lineamientos de la Facultad
de Humanidades.
El informe se organiza de forma sistemática, el capítulo I es el Diagnóstico
Contextual e Institucional, al finalizar el mismo se plantea el problema e hipótesis
priorizados. El capítulo II, contiene la Fundamentación Teórica, con las bases
legales y académicas del proceso desarrollado. El capítulo III Plan de Intervención,
plantea los objetivos, metas, actividades y recursos necesarios. El capítulo IV
Ejecución y Sistematización de la Intervención, provee los resultados, productos,
logros y evidencias obtenidos luego de la ejecución del proyecto. El capítulo V
Evaluación del Proceso, plantea un análisis objetivo del proceso desarrollado. El
informe finaliza con el capítulo VI Voluntariado, que se trató de reforestación en la
aldea Río Blanco y el caserío Patzajel del Municipio de Sacapulas, en zonas
dañadas por incendios forestales.
El propósito de este informe es sistematizar las experiencias vividas en el proceso
del Ejercicio Profesional supervisado y presentar las evidencias que lo
fundamenten. Se utiliza una perspectiva objetiva para garantizar veracidad de lo
planteado, asimismo se busca dar claridad a lo escrito, para hacer accesible su
contenido al lector.
Para poder redactar este documento y recabar información de su contenido se
empleó diversos métodos y técnicas. Se empleó el método de la investigación
bibliográfica, estado del arte y trabajo de gabinete. A su vez se emplearon diversas
técnicas, tales como: cotejo de datos, fase heurística, hermenéutica, redacción,
revisión, recolección de datos y tabulación. Lo anterior hizo necesario el uso de
iii
instrumentos, tales como: diario de trabajo, cuaderno de apuntes, listas de cotejo,
rubrica, archivo digital de fotos y documentos y fichas bibliográficas.
Finalmente es necesario expresar un sincero agradecimiento a todos los sujetos
involucrados en el proceso. Quienes directa e indirectamente aportaron en el
Ejercicio Profesional Supervisado y este informe es la evidencia de las vivencias y
aprendizajes adquiridos, por ello se pretende que sea un aporte más para mejorar
nuestra realidad sociocultural.
1
CAPÍTULO I
Diagnóstico contextual e institucional
A continuación, se desarrolla un informe ejecutivo del diagnóstico realizado en la
institución sede del Ejercicio Profesional Supervisado, esta es la Dirección Municipal
de Planificación de la Municipalidad de Sacapulas. Este se divide en dos
componentes, tales como el diagnóstico contextual y el institucional. Se presenta
información recabada por el estudiante en trabajo de campo asimismo una
recopilación de fuentes bibliográficas.
1.1 Contexto de la Dirección Municipal de Planificación de Sacapulas
1.1.1 Contexto geográfico
La Dirección Municipal de Planificación, posee su oficina dentro del edificio de la
municipalidad de Sacapulas, ubicada en la cabecera municipal. Como el trabajo
principal de esta dependencia es la gestión de proyectos y la organización
ciudadana, su campo de acción abarca todo el municipio. Las comunidades más
importantes se ubican a los costados del Río Chixoy o Negro, este río es un
referente cultural y económico para la región. Posee otro río de gran importancia,
como lo es el Río Blanco, que da nombre a varias de las comunidades ubicada al
oeste de la región y que se une al Chixoy.
El relieve del municipio es contrastante en diversos aspectos, al estar ubicado en el
altiplano guatemalteco, posee una altura sobre el nivel del mar de 1198 metros, pero
varias de sus comunidades llegan incluso a los 1947 metros. Lo anterior genera
diversos microclimas, que han moldeado el sistema de vida de los sacapultecos1.
El área urbana se ubica en un extenso valle recorrido por el Río Chixoy, que limita
al norte con la sierra de los Cuchumatanes y al sur con la sierra de Chuacús (Tigüilá,
2016, pág. 11).
1 Sacapulteco o sacapulteca: gentilicio que identifica a los residentes y nacidos en el municipio de Sacapulas, sin importar si son de origen K´iche, Sakapulteko, Ixil, Aguacateco, mestizo o ladino.
2
El clima de Sacapulas es variado, siendo en los dos valles y periferias al Río Chixoy,
cálido la mayoría del año, con las lluvias respectivas. En el terreno montañoso, pasa
a ser de templado a frio, todo según sea la elevación con relación al nivel del mar.
Con esto se favorece la cosecha de diversos productos, con diversidad de opciones
para comercializarlos dentro y fuera del municipio.
El territorio ocupado por el municipio es de 213 kilómetros cuadrados, con una
distancia de la cabecera departamental de 48 kilómetros y 210 kilómetros en
relación a la ciudad capital. “Para acceder al mismo, es necesario tomar la ruta
nacional RN-15, por el kilómetro 135, aldea los encuentros. Se organiza en 106
comunidades, que juntas poseen una población de 49,511 personas, que son de 3
grupos étnicos en su mayoría” (Muni Sacapulas, 2017, pág. 31).
Los principales recursos naturales que posee el municipio son: los bosques,
nacimientos de agua, piedra caliza, arena de río, cuarzo y plata. Durante varios años
varias empresas mineras han tramitado licencias para la explotación de estos y
otros minerales, pero ha existido resistencia de la población. Por lo tanto, los
recursos que más explotan son los forestales y la arena de río, algunas de estas
actividades económicas llegan a ser el único sustento de varias comunidades.
1.1.2 Contexto cultural
Los contrastes culturales en el municipio de Sacapulas son muy marcados, esto
debido a su variedad étnica. En primer lugar se posee una población importante de
la cultura Sakapulteka2 que comparte su territorio con la cultura ladina, estas
poblaciones se ubican en las áreas urbanas y en comunidades paralelas al Río
Chixoy. Las anteriores, comparten, además, sus costumbres y tradiciones, incluso
sus creencias son compartidas en su mayoría. Se puede determinar que por la
constante relación se ha creado un intercambio cultural entre ambos grupos, pero
2 La cultura Sakapulteca es de origen maya, reconocida por la ALMG, por lo tanto, debe diferenciarse del gentilicio del municipio de Sacapulas que es sacapulteco o sacapulteca.
3
aún se pueden determinar lugares donde los ladinos y sakapultekos3 tienen muy
marcadas sus diferencias culturales.
Las comunidades de origen K’iche’ han poblado las tierras altas del municipio y son
muy pocas la que se han mezclado culturalmente con los ladinos y sakapultekos.
Poseen un sistema de vida cultural que incluso puede llegar a ser conservador. Al
tener lo anterior en claro, es preciso realizar una descripción de sus características
culturales, algunas parecidas y otras totalmente distintivas de cada grupo social.
Las creencias de los grupos culturales de origen maya, poseen similitudes, pero en
distinta manifestación. La religión que ellos comparten es mayoritariamente
cristiana, aunque con inclinaciones evangélicas o protestantes y católicas, se puede
decir que están en una proporción similar las dos poblaciones. Asimismo, se tiene
un alto grado de sincretismo religioso, entre las creencias cristianas y las creencias
de origen maya, lo cual resulta en una formar de pensar y creer intermedio entre
ambos mundos. El código moral creado a partir de ello, demuestra lo anterior, pues
los valores propios de los k’iche’s y sakapultekos se han unido a los valores
cristianos, son pocos los que tienen inclinaciones completamente radicales a la
concepción axiológica maya.
La cultura ladina, en cambio tiene creencias en su mayoría de origen cristianas-
católicas. Solo un porcentaje reducido de ellos pertenecen a la creencia religiosa
protestante, por lo tanto, se puede decir que sus creencias no se han sufrido el
mestizaje de los demás grupos étnicos. Existen valores propios y muy
característicos, tales como el respeto a los mayores, la protección de la familia, el
respeto de la palabra y otros que son de denominación cristiana, pero los han
adoptado los grupos étnicos mayas.
1.1.3 Contexto económico
La economía local se fundamenta en la agricultura e industrias con un nivel medio
de desarrollo como lo es el transporte, ganadería, servicios, alimentación,
3 Sakapulteko, adjetivo que identifica a las personas pertenecientes a la cultura maya Sakapulteka.
4
artesanías y orfebrería. De esta forma las comunidades ubicadas en las
inmediaciones de los ríos Chixoy y Blanco, poseen grandes producciones agrícolas,
en la mayoría del año, aunque otros poblados poseen nacimientos de agua grandes
que les permite producir en cantidades muy importantes. Aprovechan los afluentes
de agua para regadillo, sobresalen los cultivos de cebolla, tomate, ejote, cebolla y
chile, los cuales son comercializados en los mercados locales, pero por su alta
producción son enviados a los mercados más importantes del departamento y del
país (Tigüilá, 2016, pág. 27).
En cambio, las comunidades ubicadas en las tierras altas, a lo largo de la sierra de
los Cuchumatanes y Chuacús, producen además de los productos de consumo
básico, tales como el maíz, frijol, ayotes, güicoyes y hierbas. Tienen una alta
producción de diversas verduras como tomate, cebolla, ejotes, güisquiles y el ajo,
llegando incluso a tener reconocimientos nacionales algunas asociaciones por su
producción y exportación (Tigüilá, 2016, pág. 27). La producción de frutas
estacionarias es un complemento para las familias, algunas de ellas solo se dan en
las tierras altas donde el clima es más frio y otras en los climas calurosos. En el
municipio son famosos los mangos, paternas, anonas, nances, bananos, papayas,
manzanas, duraznos y moras.
Las artesanías propias de la región, son muy llamativas, entre ellas los morrales de
tela roja, los cortes, güipiles, canastos, dulces típicos (propios y únicos a nivel
nacional), perrajes, cintas, jícaras, caites, artículos y joyas en plata, oro y metales y
artículos de barro cocido. Estos productos constituyen medios de substancia
económicos serios, pues varias familias viven netamente de estas actividades, con
ventas en los mercados locales y en exteriores. Varias de estas personas tienen
puestos en diversos departamentos y ferias de importancia. No todos hacen un
comercio a gran escala, pues lo venden a mayoristas locales que se encargan de
sacarlo a otros ámbitos.
Las actividades productivas no agrícolas son diversas, aunque no tienen un
desarrollo industrial sofisticado. Pues se extrae arena de los ríos, pero son pocos
los que se dedican a esta industria, también se tiene producción de tejas, ladrillos y
5
blocks. Las sastrerías se encuentras en varias comunidades, así como los
carpinteros, electricistas, existen varias empresas constructoras pequeñas,
terapeutas y productores de sal negra.
Los trabajos profesionales, como lo es la medicina, créditos, administrativos,
arquitectura o ingeniería, se encuentran concentrados en su mayoría en el área
urbana. Pero no son el motor central de la economía municipal, aún se tiene gran
apego a la economía informal o al comercio. Por esa razón se ven muchas tiendas
o abarroterías en todas las comunidades, venta de diversos productos, algunos
registrados ante la SAT y otros no, pero son un aliciente ante la falta de fuentes de
producción y empleo.
La economía se ve impulsada por la reciente ampliación de las carreteras y su
respectivo asfaltado tal es el caso de la vía que conduce al triangulo Ixil y Chicamán,
con lo cual se tiene comunicación directa con el norte del departamento, con
Huehuetenango y la cabecera departamental. Además en los últimos años se han
construido las carreteras a las comunidades más lejanas (Tigüilá, 2016, pág. 27).
Se tiene autorizados un servicio de bus extraurbano con destino a la ciudad capital,
una asociación de microbuses extraurbanos con servicio a Santa Cruz del Quiché y
varias comunidades cuentan con microbuses destinados a su población. Al estar
ubicado el municipio estratégicamente entre tres vías de comunicación tiene un
comercio variado y sirve de recreación a viajeros de corta y larga distancia. Lo cual
ha beneficiado a varios pobladores que han creado tiendas de recuerdos, comida,
productos naturales y artesanías para los visitantes.
1.1.4 Contexto educativo
Los factores que intervienen en el contexto educativo, tienen muchas similitudes
con los departamentales. A nivel preprimario la cobertura es casi total, pues cada
escuela primaria tiene anexa una, pero aun así las familias no tienen la costumbre
de enviar a sus hijos a este nivel educativo. Por lo tanto, no se empieza el proceso
formativo de la forma idónea y desde acá se da lugar a los primeros rezagos.
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El nivel primario posee cobertura en casi todas las 106 comunidades del municipio,
algunas llegando a tener más de 2 centros educativos oficiales. Sin embargo, la
matrícula escolar ha disminuido en los últimos años, producto de los problemas
económicos de las familias. Esto contrasta a los años 2008 al 2012, donde casi el
100% de los niños en edad escolar asistía a clases. Ahora se deben hacer traslados
y reubicar al personal docente, pues algunas escuelas no tienen la demanda
suficiente para el personal que les es asignado. El sector de personas adultas y
analfabetas es abordado por la sede de CONALFA y su red de alfabetizadores.
Siempre en el sector oficial, el nivel medio, en su ciclo básico, tiene cobertura en las
comunidades más grandes del municipio. Esto se logra a través de los
establecimientos de telesecundaria, NUFED e INEB, pero no son lo suficientes para
atender a todos los adolescentes que lo necesitan. Se sigue teniendo un alto índice
de jóvenes que, al graduarse de la primaria, dejan los estudios por dedicarse a
trabajar o por no poseer los recursos necesarios para poder continuar sus estudios.
El IGER, brinda los servicios por madurez, para los que aun trabajando hacen el
esfuerzo por seguir su ciclo básico.
En cuanto al ciclo diversificado, la cobertura es mínima, pues producto del alto grado
de deserción escolar, dichos establecimientos no pueden tener grandes matriculas.
Se ubican únicamente en el área urbana del municipio, son 4, tres de ellos privados,
uno municipal, todos en jornada vespertina y plan diario, y solo uno en fines de
semana. El establecimiento más grande cuenta con un promedio de 250
estudiantes, otro con 130, 30 estudiantes en fin de semana y 40 pertenecen al
instituto municipal. Lo cual demuestra la gran diferencia entre los estudiantes que
se gradúan de primaria y los que al final llegan a obtener un título, pero últimamente
varios jóvenes han salido del municipio a estudiar en centros educativo de otros
municipios y departamentos, esta población es muy difícil de cuantificar, pero es
positiva para el desarrollo profesional municipal.
Con datos obtenidos por Health and Education, en su aplicación de uso municipal
DAME (datos municipales educativos), se hace un resumen de la educación del
municipio. Se tiene para el 2016 una población escolar de 12,325 alumnos, con 516
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docentes, distribuidos en 177 centros educativos. Cada docente tiene un prometido
de 24 alumnos, de los cuales 5 son hombres y 5 mujeres, la escolarización es de
34.4% en preprimaria, 100.00% en primaria, 33% básicos y 13.9% en diversificado.
Entonces demuestra que después de la primaria, los estudiantes que continúan son
aquellos con posibilidades económicas y no necesariamente por tener un buen
desempeño educativo, por eso de los graduandos solo el 6.9% aprueba la
evaluación de lectura y 1.3% la prueba de matemáticas.
En cuanto al nivel superior, si el país tiene una tasa de acceso de solo el 2%, el
municipio está más bajo en comparación, pues la única presencia de las
universidades es por medio de la Universidad Rural, la cual tiene un costo elevado
y no es buscada por muchas personas. Las demás universidades se encuentran
ubicadas en la cabecera departamental y no es posible para efectos de este
diagnóstico determinar el número de sacapultecos que son parte de ellas.
Se han hecho acercamientos en varias oportunidades para tener extensiones
universitarias, pero los estudios de mercada no hacen factible su apertura por el
momento. Incluso se ha hecho público el interés de la municipalidad por crear una
universidad municipal, pero por ahora no se tiene nada concreto.
1.1.5 Contexto social
La estructura social sacapulteca se fundamenta en el papel que desempeñan las
instituciones educativas, administrativas, culturales, económicas, políticas y
sociales. Algunas agrupaciones están activas durante todo el año, mientras otras
solo unos meses o por temporadas. Principalmente responden a las necesidades
de varios grupos de la población que con el tiempo han ayudado a moldear la
dinámica social del municipio (Tigüilá, 2016, pág. 30).
La municipalidad de Sacapulas, es el máximo ente administrativo y de mando de la
población, en la mayoría de comunidades se tiene la figura de las alcaldías
indígenas o auxiliares y los Concejos Comunitarios de Desarrollo. Algunas
instituciones con presencia municipal son: Ministerio de Salud con un Centro de
Atención Permanente, una subestación de la PNC con menos de 15 agentes,
8
presencia de la Cruz Roja, un juzgado de paz, una subestación de Bomberos
Voluntarios, una delegación de CONALFA, entre otras instituciones que
escasamente tienen presencia en el municipio.
En el aspecto cultural, existen diversas asociaciones que pretenden preservar las
costumbres y tradiciones del municipio, muestra de ello son las diversas cofradías
existentes en las aldeas más grandes y en el área urbana, además de los comités
de festejos para las celebraciones importantes. Complementan estas labores las
comisiones municipales integradas por particulares, municipalidad y centros
educativos que planean el desarrollo de actividades tales como: feria,
independencia, fin de año, semana santa, entre otros.
Los comerciantes poseen asociaciones en diversas comunidades y además de
regular su forma de trabajar, colaboran en mejora de sus actividades y participan en
actividades culturales. Las asociaciones agrícolas, tienen principal interés por
mejorar la forma en que los agricultores compran los insumos y por tener precios
más competitivos y justos al vender al menor y por mayor. Esto se complementa
con apoyo de la municipalidad y de otras instituciones del Estado (Tigüilá, 2016,
pág. 36).
Las normas sociales y forma de manejar la justicia son diferentes en los grupos
étnicos, pues los k’iche’s son más rígidos, pues son numerosos los casos en que
han castigado físicamente a quienes cometen algún delito, llegando incluso a
linchamientos y destierros. Los índices de violencia son reducidos en estas
comunidades, en cambio las comunidades sakapultekas, poseen un control menos
rígido en comparación de las anteriores, pero aun así son poco frecuentes los
delitos, los castigos impuestos por ellos son menos severos.
Los símbolos que hacen característico al municipio y sus culturas son diversos,
algunos de ellos son muy herméticos en la forma en que cuidan de las iglesias a las
que pertenecen. La primera catedral del municipio es un símbolo compartido del
origen del poblado y bastante admirado, lo mismo sucede con el antiguo puente de
arco que es símbolo del origen colonial del poblado. Los sitios arqueológicos de
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origen maya son además una forma de conexión con el pasado prehispánico, en
esos lugares se realizan diversas actividades religiosas mayas, incluso unas donde
se una la concepción cristiana y maya.
El idioma hablado en el municipio es mayormente castellano, pues se extiende en
casi todos los poblados de todo el territorio, aunque claramente no todos los
dominan en su totalidad y hay personas que no poseen ninguna habilidad lingüística
del mismo. Con el tiempo el idioma sakapulteko se ha visto reducido y sus hablantes
están tratando de fortalecerlo, lo cual está rindiendo sus frutos, el idioma k’iche’ en
cambio es estable en sus hablantes y cada día crece más, lo cual se relaciona con
la alta tasa de natalidad de esas comunidades.
Para el rescate y fortalecimiento de la cultura Sakapulteka, funciona en el municipio
la Comunidad Lingüística Sakapulteka. Que durante años ha brindado su apoyo
para que el idioma sea asimilado por los estudiantes en las escuelas, por lo que
brinda el servicio de biblioteca, docentes, asesores de idioma y consulta.
Lamentablemente el otro grupo étnico importante, como lo son los k’iche’s, no tienen
el mismo apoyo para su fortalecimiento. La alcaldía indígena es una institución
donde k’iche’s y sakapultekos participan en pro de tener participación en la toma de
decisiones, pero no se ven cambios profundos o muestras de su incidencia social.
Aun con las anteriores agrupaciones se tienen diversos rezagos, pues no se atiende
a la población en los temas que realmente importan, como lo es la educación, salud,
vivienda y economía. Por esa razón el gobierno y Health and Education, manejan
las siguientes cifras e indicadores, de los 49,516 habitantes 6,348 son niños de 6 a
9 años de edad y de estos el 55.9% están en condiciones de desnutrición crónica.
Lo cual provoca grandes rezagos en la sociedad sacapulteca, debido al poco interés
por los temas que si interesan y por la falta de presencia seria de las distintas
dependencias del gobierno (Tigüilá, 2016, pág. 14).
1.1.6 Contexto político
En los últimos años el aspecto político del municipio ha cambiado, pues la división
del poder y liderazgo social se ha modificado. Una de las características de las
10
distintas comunidades es la presencia de las alcaldías auxiliares en todas las
comunidades de origen k’iche’, pero con el pasar de los años las de origen
sakapulteco y mestizas han adoptado esta forma de organización comunitaria, es
difícil precisar una ubicación cronológica en estos hechos. Pero si se sabe que con
esta estructura política ha aumentado el nivel de incidencia dentro de la dinámica
social del municipio.
El municipio de Sacapulas posee oficialmente 106 comunidades, organizadas en 13
aldeas, la mayoría con su alcaldía indígena, pero actualmente cada una posee un
Consejo Comunitario de Desarrollo, lo cual ha mejorado considerablemente el
desarrollo de las comunidades. Es notoria la forma en que ambas entidades
comunales trabajan, pues varias de las peticiones y proyectos para el beneficio de
los vecinos son gestionadas por los COCODE, pero respaldado por la auxiliatura.
Para cumplir con los requerimientos de la Ley de concejos comunitarios de
desarrollo, en los últimos meses se ha estado formando los COCODE de segundo
nivel, pero aún no se tienen acreditados a todos, por eso son escasos los que
participan en las asambleas del COMUDE. En relación a lo anterior, la municipalidad
de Sacapulas promueve la participación social al permitir que cualquier institución
que desee participar en las sesiones del COMUDE, pueda acreditarse. Actualmente
posee diversas comisiones de trabajo, pero no todas cumplen con su mandato,
hecho que se ha evidenciado en las sesiones, pero que debería mejorar en beneficio
de la población.
Con el auge del poder comunitario y la buena organización que poseen las
comunidades, en los últimos procesos electorales han obtenido grandes beneficios.
Lo anterior se demuestra con el apoyo que brindan a las corporaciones que aspiran
a dirigir el municipio. Cuando una comunidad da su apoyo, en su mayoría votan por
dicho partido político, por lo cual las negociaciones son intensas y deben convencer
en ocasiones solo a los líderes comunitarios. De esta forma muchas familias pierden
la libertad de expresión a través del voto, al ser movidos por presiones comunitarias.
11
Lamentablemente no todas las comunidades piensan igual, por lo tanto, en época
electoral crece la tensión entre grupos comunitarios, llegando incluso a conflictos,
vandalismo, intimidación, lamentablemente con saldo trágico. Lo positivo de esto es
que cada vez las comunidades se suman al proceso electoral y han asumido la
importancia que poseen para elección de autoridades, las negociaciones son
muestra de ello y se ha logrado el apoyo que se les ha prometido.
Con las excepciones claras, pues algunas comunidades siguen olvidadas y no se
les ha dado la atención que requieren. Por lo tanto, hace falta una mejor forma de
organizar la presencia política de la población. No se tiene otras organizaciones
civiles que fiscalicen o tengan incidencia política, es por ello que se ha tomado el
tema electoral como la expresión única de la política, y se han olvidado de la
importancia que tiene la sociedad en este tema importante para el desarrollo social.
1.2 Análisis institucional
1.2.1 Identidad institucional
Nombre: Dirección Municipal de Planificación
Localización geográfica: Oficina No. 4, tercer nivel del edificio municipal, Barrio
San Pedro, Sacapulas, Quiché.
Visión: “Hacer de Sacapulas un municipio más justo, equitativo, sostenible, en un
ambiente de paz y respeto, promoviendo el desarrollo integral, impulsando
programas de desarrollo comunitario, que contribuya a mejorar el nivel de vida de
la sociedad Sacapulteca” (Muni Sacapulas, 2017, pág. 6).
Misión: “Somos una dirección municipal responsable que tiene como fin primordial
prestar y administrar los servicios básicos, promover e impulsar proyectos de
desarrollo comunitario para los habitantes bajo su jurisdicción territorial,
garantizando su funcionamiento y mantenimiento de una forma eficiente, segura y
12
continua para mejorar la calidad de vida de los vecinos” (Muni Sacapulas, 2017,
pág. 6).
Principios de la Dirección Municipal de Planificación
Transparencia: “La Municipalidad realiza su gestión haciendo uso racional y
transparente de los recursos financieros, para realizar la ejecución de obras,
programas de beneficio social y dotación de servicios públicos” (Muni Sacapulas,
2017, pág. 6).
Eficiencia: “Se garantiza la mayor celeridad en los trámites y gestiones
municipales, brindando servicios de calidad” (Muni Sacapulas, 2017, pág. 6).
Respeto: “En el quehacer diario de la Municipalidad se garantiza, por parte de los
servidores ediles, una comunicación y relación de respeto y rectitud hacia todos los
vecinos que demandan atención, sin importar su condición social, creencias
religiosas o políticas, o su pertenencia étnica y cultural” (Muni Sacapulas, 2017, pág.
6).
Valores de la Dirección Municipal de Planificación
Honestidad: “Los funcionarios y personal de la Municipalidad de Sacapulas
realizan sus acciones con honestidad y coherencia, generando legitimidad y
confianza en los vecinos del municipio” (Muni Sacapulas, 2017, pág. 7).
Responsabilidad: “Los empleados municipales desarrollan su trabajo y cumplen
con sus funciones en forma efectiva, eficiente y oportuna, teniendo como prioridad
lograr el bienestar de los vecinos” (Muni Sacapulas, 2017, pág. 7).
Organigrama
El organigrama utilizado en Dirección Municipal de Planificación, es de naturaleza
específica, pues hace referencia únicamente a la estructura administrativa de la
dependencia y no involucra a toda la municipalidad. Por la información que brinda
13
se le puede catalogar como general, pues no especifica funciones ni o atribuciones,
por lo que es de fácil acceso y comprensión para el público en general.
En cuanto a su estructura se le puede denominar como una jerarquía vertical, con
una sola persona al mando. Actualmente la Dirección Municipal de Planificación
está conformada por 4 personas o empleados directos, los cuales tiene una función
distinta, además del director, se tiene un técnico de campo, que es el segundo al
mando. Luego en igualdad jerárquica se tiene a la secretaria y al coordinador de
organización y participación ciudadana.
Organigrama de la Dirección Municipal de Planificación
(Organigrama 1, fuente: Dirección Municipal de Planificación)
Servicios que presta: la Dirección Municipal de Planificación tiene como principal
función el planificar todos los procesos de gestión de los proyectos municipales.
Adicional a ello realiza gestión sobre actividades de proyección municipal, entre sus
empleados se designa a un encargado de integrar a las autoridades comunitarias.
Como un complemento se realiza el asesoramiento a los representantes
comunitarios en la conformación de los expedientes y se realizan las visitas de
Director Municipal de Planificación
Secretaria
Coordinador de organización comunitaria y
particpación ciudadana
Técnico de campo
14
campo a las comunidades, con lo cual se trata de dar un mejor servicio para los
vecinos que necesitan de los servicios de esta dependencia.
1.2.2 Desarrollo histórico
La Dirección Municipal de Planificación es una dependencia de la municipalidad de
Sacapulas que no siempre ha existido como tal. Esto debido a que con el desarrollo
de las políticas administrativas de las municipalidades se ha ido modificando la
forma en que se planifican, gestionan y ejecutan los proyectos, por esa razón las
funciones que actualmente desarrolla esta dependencia ha recaído en otros
funcionarios.
Hasta la primera década del siglo XXI se le seguía conociendo como Oficina
Municipal de Planificación, pero sus funciones eran más restringidas, mucho de lo
cual tiene relación con la forma poco moderna en que se gestionaban los proyectos
y se planificaba las funciones ediles. En los últimos años se ha podido mejorar
muchas de las deficiencias y por requerimientos administrativos se le ha
renombrado como Dirección Municipal de Planificación. Con lo cual se le ha dotado
de más recurso humano y técnico, de esa forma se tiene mayor eficiencia en cada
una de sus funciones, que al final responden a una forma moderna de gestionar el
desarrollo urbano y rural del municipio.
1.2.3 Usuarios de los servicios prestados por la Dirección Municipal de
Planificación
De forma directa, los usuarios principales de los servicios prestados por esta
dependencia municipal son los líderes y autoridades comunitarias. Entre estos se
pueden mencionar a los Concejos Comunitarios de Desarrollo y los Alcaldes
Auxiliares, aunque también se hacen gestiones para comités de agua potable u
otros que están registrados y representan a la población. La mayoría de sus
necesidades se relacionan a la planificación, gestión, supervisión y ejecución de los
proyectos. Por lo tanto, las labores que se realizan son diversas y complejas,
llegando incluso a viajes a la ciudad capital para realizar trámites en dependencias
de mayor jerarquía.
15
De igual forma contratistas y constructoras hacen uso de los servicios prestados por
esta dirección, pues en ella se lleva el control de la publicación de los proyectos en
los portales gubernativos correspondientes, así como de la adjudicación y respaldo
legal de los proyectos. De forma indirecta se beneficias todos los vecinos
sacapultecos, pues la labor desempeñada por esta dependencia es en beneficio de
todas las comunidades, aunque solo se trabaje con sus autoridades comunitarias.
1.2.4 Infraestructura
La Dirección Municipal de Planificación posee una única oficina dentro del edificio
municipal. La cual tiene una superficie de 4x10 metros, donde se ubica el personal
y se asigna de forma lógica el área a ocupar para el equipo técnico, cómputo,
archivos y otros enseres utilizados por los empleados. La oficina posee 4
computadoras, una impresora, dos multifuncionales, un archivo, dos estantes, 4
escritorios y un par de muebles pequeños. Para comodidad de los visitantes y
empleados se tiene aire acondicionado.
Se habilitó un área de la oficina para la atención de los usuarios, autoridaddes y
visitantes, el cual en ocasiones no se da abasto para el volumen de usuarios que
se presentan. Asimismo, como no todo el trabajo realizado es administrativo y se
deben realizar visitas de campo, se posee un espacio asignado para guardar la
motocicleta asignada a esta dependencia.
1.2.5 Proyección social
A diferencia de otras direcciones municipales, la DMP no tiene fines netamente de
proyección social, su finalidad es más estratégica y administrativa, de trabajo con
autoridades comunitarias y sociales. Pero con cada uno de los proyectos
gestionados y ejecutados está trabajando por todos los vecinos del municipio,
aunque esta labor sea poco reconocida y de forma indirecta.
16
1.2.7 Política laboral
Como la Dirección Municipal de Planificación es una dependencia sujeta a la
Municipalidad de Sacapulas, toda su política laboral depende directamente de los
mandatos asignados por el consejo municipal. Es por ese motivo que el personal ha
sido rotado en varias ocasiones y no se ha llenado el espacio dejado por algunos
empleados, con lo cual se limita la eficiencia y se recarga las funciones en otros
empleados.
En general se cumplen con todas las prestaciones que la legislación laboral
establece y se respetan los derechos individuales. Para mejor desempeño se tiene
cuidado de cumplir con las leyes y designios especiales para esta área de trabajo
pues se trabaja con documentos de mucha importancia y podrían incurrir en delitos,
fallas y multas de parte de la CGC y otras dependencias.
1.2.8 Características administrativas
La administración en esta dirección municipal se maneja de una forma dinámica,
con la intención de facilitar la gestión de proyectos en beneficio de los usuarios. De
esta forma se realizan visitas constantes a las comunidades para recabar
información verídica que agilicen los procesos. Para movilizar correctamente los
expedientes ante las dependencias gubernamentales se asignan días específicos
para las visitas a la cabecera departamental, incluso a la ciudad capital. En la oficina
de la DMP se asignan las funciones correctamente y se trata de dar una atención
especial para los usuarios.
1.2.9 Ambiente institucional
En cuanto al ambiente interno de esta dependencia, se tiene un excelente trato entre
los empleados, muestra de ello es la agilización de los proyectos y tareas que se
les asignan. En cuanto a su relación con las demás dependencias, se tiene una muy
buena relación personal y profesional, pues no existen conflictos de interés o
laborales. Gran parte de este buen ambiente se debe a los años que han trabajado
17
juntos, además que los directores de las dependencias siempre tratan de proponer
actividades recreativas, deportivas y culturales para el personal.
1.3 Listado de carencias identificadas en la Dirección Municipal de
Planificación
Las autoridades comunitarias desconocen el proceso de gestión de proyectos y
no han podido gestionarlos en beneficio de la población.
No hay garantías contractuales, el personal es rotado de dependencia de forma
inesperada afectando el desempeño de las direcciones y oficinas municipales.
No existe un sistema efectivo para contratación de personal y así mejorar la
eficiencia administrativa.
No hay suficiente participación comunitaria en las reuniones generales de
COMUDE
No se percibe conocimiento de parte de autoridades comunitarias de las leyes
que los amparan
No se posee un sistema de formación para que los COCODE puedan hacer
gestiones efectivas de proyectos
No existe un sistema de comunicación efectivo, autoridades comunitarias no
pueden ser contactadas por no actualizar sus datos
Retraso en la formación de los COCODE de segundo nivel
No hay participación de los COCODE de segundo nivel en las reuniones o
sesiones del COMUDE
No se poseen conocimientos adecuados de autoridades comunitarias en la
redacción de documentos básicos para la gestión de proyectos
Dificultad para explicar a las autoridades comunitarias los pormenores de los
proyectos gestionados, por parte de integrantes de la DMP
18
No se poseen documentos de consulta en los idiomas maternos indígenas del
municipio
No existe un salón o sala de reuniones para tratar temas privados
Área de atención al público reducida e incomoda
No se posee suficiente espacio para almacenamiento y clasificación de
documentos administrativos
Señalización e identificación inexistente de la ubicación de la Dirección
Municipal de Planificación.
1.4. Problematización de las deficiencias y enunciado de hipótesis-acción de
la Dirección Municipal de Planificación
No. Carencia/deficiencia Problema Hipótesis-acción
1 Las autoridades comunitarias desconocen el proceso de gestión de proyectos y no han podido gestionarlos en beneficio de la población.
¿Cómo lograr que los COCODE dominen el proceso de elaboración y gestión de proyectos?
Si se tuviera un proceso de formación permanente y una guía metodológica para la autogestión de proyectos entonces los COCODE podrían tener más proyectos para beneficio comunitario.
2 No hay garantías contractuales, el personal es rotado de dependencia de forma inesperada afectando el desempeño de las direcciones y oficinas municipales.
¿Qué hacer para que el personal de las dependencias tenga estabilidad en sus puestos?
Si se suscribieran garantías contractuales entonces el personal tendría estabilidad y mejoraría su desempeño.
3 No existe un sistema efectivo para contratación de personal y así mejorar la eficiencia administrativa.
¿Cómo mejorar la forma en que se contrata y asigna al personal?
Si se establece un sistema eficiente para contratar personal entonces el recursos humano seria de calidad y suficiente
19
4 No hay suficiente participación comunitaria en las reuniones generales de COMUDE
¿De qué forma aumentar la participación en las reuniones de COMUDE?
Si se motivara y empoderara a las autoridades comunitarias entonces aumentaría su participación municipal
5 No se percibe conocimiento de parte de autoridades comunitarias de las leyes que los amparan
¿Cómo hacer para que las autoridades comunitarias conozcan las leyes que los amparan?
Si se capacitara siempre las nuevas autoridades al asumir funciones entonces se aplicarían y respetarían las leyes
6 No se posee un sistema de formación para que los COCODE puedan hacer gestiones efectivas de proyectos
¿Qué características debe tener el programa de capacitación de los COCODE?
Si se estructura un sistema eficiente y permanente para instruir en la gestión de proyectos a los COCODE entonces todas las autoridades locales tendrían una formación estandarizada
7 No existe un sistema de comunicación efectivo, autoridades comunitarias no pueden ser contactadas por no actualizar sus datos
¿Qué estrategia tomar para mejorar la forma en que se contacta a las autoridades comunitarias?
Si se actualiza y moderniza la base de datos de autoridades comunitarias entonces los datos estarían actualizados y se tendría contacto permanente
8 Retraso en la formación de los COCODE de segundo nivel
¿Cómo formar los COCODE de segundo nivel en menos tiempo?
Si las reuniones de COCODE se realizaran en puntos estratégicos entonces los COCODE de segundo nivel estarían conformados rápidamente
9 No hay participación de los COCODE de segundo nivel en las reuniones o sesiones del COMUDE
¿Cómo lograr la integración de los COCODE de segundo nivel en los escenarios de decisión e incidencia municipal para que puedan favorecer el desarrollo comunitario?
Si se capacita eficientemente a los COCODES de segundo nivel entonces tendrían mayor participación e incidencia en los escenarios de decisión municipal y potenciarían el desarrollo local.
20
10 No se poseen conocimientos adecuados de autoridades comunitarias en la redacción de documentos básicos para la gestión de proyectos
¿Cómo hacer para que las autoridades comunitarias dominen los documentos básicos para gestionar proyectos?
Si se capacita y acredita a todos los secretarios en la redacción de documentos administrativos entonces se tendría una gestión eficiente de proyectos comunitarios
11 Dificultad para explicar a las autoridades comunitarias los pormenores de los proyectos gestionados, por parte de integrantes de la DMP
¿Cómo contrarrestar las dificultades comunicativas entre la DMP y autoridades comunitarias?
Si se designara a una persona para atención al público con dominio de los idiomas maternos mayas entonces se responderían eficientemente las necesidades de la población
12 No se poseen documentos de consulta en los idiomas maternos indígenas del municipio
¿De qué forma hacer accesible la información y documentación a los mayahablantes?
Si se tradujera los documentos básicos para gestión de proyectos entonces los COCODE mayahablantes tendrían mayor dominio de los procesos
13 No existe un salón o sala de reuniones para tratar temas privados
¿Qué estrategias utilizar para tener espacios privados para reuniones?
Si se organiza sistemáticamente la agenda de la DMP entonces se podrían tratar los asuntos privados y delicados con la mesura necesaria
14 Área de atención al público reducida e incomoda
¿Cómo brindar a la población espacios amplios y cómodos para sus consultas?
Si se habilita una nueva área para atención al público entonces se tendría mayor comodidad para la población
15 No se posee suficiente espacio para almacenamiento y clasificación de documentos administrativos
¿Cómo aprovechar los espacios y mobiliario para almacenamiento de documentos?
Si se dispusiera de nuevo mobiliario y áreas para archivo entonces los se mejoraría la eficiencia del personal
21
16 Señalización e identificación inexistente de la ubicación de la Dirección Municipal de Planificación.
¿De qué forma hacer de conocimiento público la ubicación e información de la DMP?
Si se identifica la oficina y se facilita el acceso informativo entonces los vecinos y usuarios podrán acceder fácilmente a los servicios de esta dependencia
1. 5 Matriz Vester
Para un análisis minucioso y priorizar los problemas detectados, se trabaja con la
Matriz de Vester, que es un “instrumento que facilita la priorización de los problemas
según su nivel de influencia sobre los demás”
(www.Wikipedia.com.org/Matrizdevester) que forma parte de la metodología del
Marco Lógico. Para poder desarrollarlo, se agrupa los 16 problemas anteriores en
5 importantes o bien que encierran características y manifestaciones de varios.
Quedando entonces de la siguiente manera los problemas analizados:
Desconocimiento general de los COCODE para la gestión de proyectos y de
leyes que los amparan.
Inestabilidad laboral y falta de garantías personales.
Inexistencia de manuales o guías que faciliten el proceso de
empoderamiento comunitario en la gestión de proyectos.
Infraestructura deficiente para el trabajo y atención a usuarios.
Resistencia comunitaria para organizarse y participar en los espacios de
discusión municipal con COCODE de segundo nivel.
Con lo anterior se hace un análisis de la influencia que cada uno de ellos tienen
sobre los otros, para esto se le identifica como P1 al P5. Con una calificación en la
siguiente escala:
1 no es causal
2 causal débil
22
3 causa media
4 causa fuerte
5 muy fuerte
Problemas P1 P2 P3 P4 P5 Eje X Totales
P1 0 1 3 1 1 6
P2 3 0 1 2 1 7
P3 3 1 0 1 1 6
P4 2 1 1 0 1 5
P5 5 1 3 1 0 10
Eje Y Totales
13 4 8 5 4
Luego se realizó un gráfico para analizar la naturaleza o incidencia de los problemas
con sus características, primero se ubica el punto central de cada eje. Lo cual se
realiza con la formula correspondiente (valor superior + valor inferior/2) tanto para
el eje Y y X. Los problemas ubicados en la parte inferior izquierda son los problemas
indiferentes, los de la parte superior izquierda son pasivos, los problemas críticos
se ubican en la parte superior derecha y los activos en la parte inferior derecha.
Problemas Pasivos eje Y Activos eje X
P1 13 6
P2 4 7
P3 8 6
P4 5 5
P5 4 10
23
Y
17
16
15
14 P1
13
12
11
10
9
8
7 P3
6 P4
5 P2
4 P5
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 x
De las gráficas y tablas se puede determinar que el problema 5 que es “Resistencia
comunitaria para organizarse y participar en los espacios de discusión municipal
con COCODE de segundo nivel.”, es causado en un grado mínimo por los 4
problemas anteriores, pero es un factor causal muy alto de los demás. Por lo tanto,
en lo sucesivo del proceso de Ejercicio Profesional Supervisado se debe dar
prioridad a este problema y verificar que la intervención ayude a minimizar el
Problemas pasivos
Problemas indiferentes
Problemas activos
Problemas críticos
24
impacto del mismo en la calidad de los servicios brindados por la DMP y la calidad
de vida de las comunidades.
1.6 Selección de problema e hipótesis-acción
1.6.1 Problema priorizado
¿Cómo lograr la integración de los COCODE de segundo nivel en los escenarios de
decisión e incidencia municipal para que puedan favorecer el desarrollo
comunitario?
1.6.2 Hipótesis-acción
Si se capacita eficientemente a los COCODES de segundo nivel entonces tendrían
mayor participación e incidencia en los escenarios de decisión municipal y
potenciarían el desarrollo local.
1.6.3 Propuesta de intervención
“Guía metodológica para fortalecer la capacidad de incidencia de los COCODES de
Segundo Nivel en el gobierno municipal y potenciar el desarrollo de las
comunidades”.
1.6.4 Análisis de viabilidad y factibilidad
Viabilidad
Indicador Si No
¿Se tiene, por parte de la Institución, el permiso para hacer el proyecto?
X
¿Se cumplen con los requisitos necesarios para la autorización del proyecto?
X
¿Existe alguna oposición para la realización del proyecto? X
25
Factibilidad
Estudio técnico
Indicador Si No
¿Está bien definida la ubicación de la realización del proyecto? X
¿Se tiene exacta idea de la magnitud del proyecto? X
¿El tiempo calculado para la ejecución del proyecto es el adecuado? X
¿Se tiene claridad de las actividades a realizar? X
¿Existe disponibilidad de los talentos humanos requeridos? X
¿Se cuenta con los recursos físicos y técnicos necesarios? X
¿Se ha previsto la organización de los participantes en la ejecución del proyecto?
X
¿Se tiene la certeza jurídica del proyecto realizar? X
Estudio de mercado
¿Están bien identificados los beneficiarios del proyecto? X
¿Los beneficiarios realmente requieren la ejecución del proyecto X
¿Los beneficiarios están dispuestos a la ejecución y continuidad del proyecto?
X
¿Los beneficiarios identifican ventajas de la ejecución del proyecto? X
Estudio económico
¿Se tiene calculado el valor en plaza de todos los recursos requeridos para el proyecto?
X
¿Será necesario el pago de servicios profesionales? X
¿Es necesario contabilizar gastos administrativos? X
¿El presupuesto visualiza todos los gastos a realizar? X
¿En el presupuesto se contempla el renglón de imprevistos? X
¿Se ha definido el flujo de pagos con una periodicidad establecida? X
26
¿Los pagos se harán con cheque? X
¿Los gastos se harán en efectivo? X
¿Es necesario pagar impuestos? X
Estudio financiero
Indicador Si No
¿Se tiene claridad de cómo obtener los fondos económicos para el proyecto?
X
¿El proyecto se pagará con fondos de la institución/comunidad intervenida
X
¿Será necesario gestionar crédito? X
¿Se obtendrán donaciones monetarias de otras instituciones? X
¿Se obtendrán donaciones de personas particulares? X
¿Se realizarán actividades de recaudación de fondos? X
Con los estudios de viabilidad y factibilidad, se puede afirmar que el proyecto cumple
con el apoyo político o institucional, tanto de las autoridades municipales, como de
los mismos beneficiarios. Es también factible, debido a que se tiene claridad de los
recursos a utilizar y los mismos están disponibles, en la cuestión económica, se
pueden sufragar los gastos sin ningún inconveniente. En el aspecto financiero, la
fuente de los recursos es clara y no es necesario realizar actividades de
recaudación. En la cuestión técnica, se tiene claridad de los recursos, talento
humano, procesos, participantes y certeza jurídica del proyecto.
Por esa razón el objetivo principal del proyecto es, fortalecer la incidencia de los
COCODE de Segundo nivel sobre las decisiones municipales y que se conviertan
en precursores del desarrollo comunitario. Con lo cual se superará la condición
actual donde al existir muchos no se tiene la capacidad de proveer todos los
proyectos que se gestionan, pero al trabajar con las microrregiones se tiene el
27
respaldo de varias comunidades, lo cual facilita la aprobación del COMUDE o
CODEDE de los distintos proyectos. Pero el beneficio de fondo, es el fortalecimiento
del poder y participación de los líderes comunitarios en los procesos de toma de
decisiones a nivel municipal.
28
CAPÍTULO II
Fundamentación teórica
A continuación, se describe la fundamentación teórica del Ejercicio Profesional
Supervisado. Para ellos se han tomado en cuenta los temas ejes, estos son: La Ley
de Concejos de Desarrollo Urbano y Rural decreto 11-2002 y su reglamento, el
empoderamiento y desarrollo local. Con lo cual se ha redactado un fundamento
teórico con los principios de un ensayo académico, con una primera parte
argumentativa y una segunda parte con criterios legales.
2.1 Fortalecimiento de la incidencia de los COCODES de Segundo Nivel sobre
el gobierno municipal desde una perspectiva pedagógica, como una
estrategia para potenciar el desarrollo integral de las comunidades del
municipio de Sacapulas, Quiché.
La relación entre la administración educativa y el poder local, radica en la
labor fundamental de formar ciudadanos que con el paso del tiempo toman las
riendas de la estructura de la sociedad. Por ello es necesario “promover
mecanismos de pedagogía de cultura política y educación cívica entre la
ciudadanía. La Capacitación Comunitaria es el instrumento a través del cual se
transfiere conocimientos y destrezas para facilitar la comunicación social, fomentar
la participación de los… beneficiarios… y mejorar el poder decisorio real” (Bonett,
2010, pág. 29).
A decir verdad, la educación ha pasado a ser una industria donde cada vez
más pelea por obtener el máximo en utilidades de este servicio, que en el caso del
municipio se maneja en su mayoría del nivel medio y diversificado en el sector
privado. Con ello se ha relegado el papel transformador que la educación tiene,
“por tanto, la función de la administración en una institución educativa sería el
planificar, diseñar, e implementar un sistema eficiente y eficaz para el logro de la
enseñanza-aprendizaje en un entorno social en el que se imparte el servicio, para
que responda a las necesidades de los alumnos y de la sociedad, es decir,
responsabilizarse de los resultados de este sistema” (Aguirre, 2012, pág. 11).
29
Según las estadísticas de USAID en su aplicación DAME, solo el 13.9% de los
sacapultecos en edad para asistir al diversificado lo hacen. Ante este evidente
rezago, se evidencia la necesidad de apoyar a los líderes comunitarios y
autoridades locales con asesoramiento legal y técnico para poder realizar una
buena administración local. Sería un error grave realizar dicho asesoramiento sin
tomar en cuenta las falencias académicas de la población, por ello debe llevar un
enfoque pedagógico, pues así se mejorará su asimilación. En las distintas
comunidades del municipio se tienen distintas formas de organización local, algunas
con principios en las leyes modernas y otras con estructura ancestral, con el tiempo
se les ha involucrado en la planeación y vigilancia por desarrollo ciudadano.
Por desconocimiento de las leyes, las distintas comunidades y sus
autoridades no llegan a asumir sus funciones y atribuciones como debería ser. Pues
se les excluye de participar en los espacios de propuesta, discusión y toma de
decisiones en distintos niveles. Este es el caso de los COCODE, que no todas las
comunidades del municipio aceptan organizar, asimismo pasa con los COCODE de
segundo nivel que hasta mediados del año en curso, no habían sido organizados y
donde los líderes comunitarios siguen mostrándose desconfiados de las
potencialidades de esta forma organizativa.
Lo cual lleva a argumentar la necesidad de asesorar permanentemente a los
líderes comunitarios en temas legales y administrativos, sin olvidar la perspectiva
pedagógica. Con ello se mejorará la gestión del poder local y su repercusión sobre
el desarrollo comunitario. Por otro lado, el aporte del sistema educativo local, debe
enfocarse a una formación cívica reforzada, pues aún se tienen ciertas rivalidades
entre distintas poblaciones del municipio, que ha impedido que las comunidades
colaboren entre si y ha llegado a aislar a su población de beneficios que por ley
tienen derecho. Ciudadanos con una buena conciencia cívica y noción de
pertenencia a un mismo fin común, llevará a participar en los distintos espacios
sociales y a pensar en colaborar en el bien general y no solo el individual.
Por lo tanto la estructura social y municipal debe responder a la enseñanza-
aprendizaje, de los individuos en una sociedad, con el fin de que sus miembros se
30
integren en un medio cada vez más exigente en el aspecto de las nociones que
movilizan las estructuras sociales, físicas, científicas y tecnológicas, con el propósito
de que esos miembros, al tener mayores nociones de su medio, puedan
transformarlo para elaborar una sociedad cada vez más competente en la
subsistencia de esta misma” (Aguirre, 2012, pág. 12)
2.1.1 Importancia de los concejos comunitarios de desarrollo para promover
el desarrollo local
Una de las características compartidas por la mayoría de personas que
integran los Concejos Comunitarios de Desarrollo, Alcaldías Indígenas y distintos
comités, es el servir a las personas de sus comunidades, pues ninguno de estos
puestos es remunerado. Es por eso que varias comunidades del municipio se
resisten a organizarse y prefieren velar por su progreso de forma individual, pero
automáticamente se aíslan del desarrollo potencial que les compete.
A nivel nacional, desde el año 2002, se promueve la creación de los Concejos
Comunitarios de Desarrollo, así como los concejos de desarrollo de los distintos
niveles del país. En el municipio de Sacapulas se poseen COCODE en más de 70
comunidades, lo cual ha generado una buena gestión del desarrollo local, pero aun
con sus respectivas limitantes. Para mayor claridad se debe adoptar la definición
del Banco Mundial, que define al desarrollo local como un fenómeno “relacionado
con personas trabajando juntas para alcanzar un crecimiento económico
sustentable que traiga beneficios económicos y mejoras en calidad de vida para
todas en la comunidad. La ‘comunidad’ se define aquí como una ciudad, pueblo,
área metropolitana o región subnacional.” (Bonett, 2010, pág. 32).
Las comunidades con población mayoritariamente sakapulteka y kiche’
poseen una integración más intrínseca, en las cuales las decisiones se toman a
través de una larga discusión entre sus integrantes. En la cual la asamblea
comunitaria siempre tiene el poder preeminente. A su vez los órganos
coordinadores están organizados por personas con mucho compromiso por sus
cargos, lo cual ha mejorado por mucho el desarrollo local, a través de distintos
factores, de carácter económico, educativo, social y ambiental.
31
Con el pasar de los años, los COCODE han aprendido a gestionar sus
proyectos de forma independientes, al menos esa es la situación de aquellos que
tienen gran compromiso con sus vecinos. Por esa razón los proyectos inician con la
priorización de los proyectos por la asamblea comunitaria y luego son presentados
a la municipalidad en su mayoría para ser evaluados y en varios casos aprobados.
Aun así, se tienen varias falencias o debilidades que impiden la calidad en el
proceso y la solución a los verdaderos problemas de fondo, pues en ocasiones se
atiende aquellos que son superficiales y no repercuten en la calidad de vida de toda
la comunidad.
Por esa razón es que sobresale la necesidad de lograr un sistema
permanente de asesoramiento y formación para los integrantes de los COCODE y
autoridades locales. Con lo cual mejorar el impacto que tiene su trabajo en la calidad
de vida y desarrollo local. A su vez ampliar la perspectiva de lo que se considera
desarrollo para ellos y tener una visión más integra y proyectiva para las futuras
generaciones.
Con ello podrán cumplir a cabalidad con sus funciones, potenciando el desarrollo
íntegro de las comunidades. Las funciones de los COCODES se plantean en el
artículo 14 de la Ley de Concejos de Desarrollo Urbano y Rural decreto 11-2002:
a) Elegir a los integrantes del Órgano de Coordinación y fijar el período 'de
duración de sus cargos con base a sus propios principios, valores, normas y
procedimientos de la comunidad o, en forma supletoria, según el reglamento de esta
ley.
b) Promover, facilitar y apoyar la organización y participación efectiva de la
comunidad y sus organizaciones, en la priorización de necesidades, problemas y
sus soluciones, para el desarrollo integral de la comunidad.
c) Promover y velar por la coordinación tanto entre las autoridades comunitarias, las
organizaciones y los miembros de la comunidad como entre las instituciones
públicas y privadas.
32
d) Promover políticas, programas y proyectos de protección y promoción integral
para la niñez, la adolescencia, la juventud y la mujer.
e) Formular las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo de la
comunidad, con base en la priorización de sus necesidades, problemas y
soluciones, y proponerlos al Consejo Municipal de Desarrollo para su incorporación
en las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo del municipio.
f) Dar seguimiento a la ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos de
desarrollo comunitarios priorizados por la comunidad, verificar su cumplimiento y,
cuando sea oportuno, proponer medidas correctivas al Consejo Municipal de
Desarrollo o a las entidades correspondientes y exigir su cumplimiento, a menos
que se demuestre que las medidas correctivas propuestas no son técnicamente
viables.
g) Evaluar la ejecución, eficacia e impacto de los programas y proyectos
comunitarios de desarrollo y, cuando sea oportuno, proponer al Consejo Municipal
de Desarrollo las medidas correctivas para el logro de los objetivos y metas
previstos en los mismos.
h) Solicitar al Consejo Municipal de Desarrollo la gestión de recursos, con base en
la priorización comunitaria de las necesidades, problemas y soluciones.
i) Velar por el buen uso de los recursos técnicos, financieros y de otra índole, que
obtenga por cuenta propia o que le asigne la Corporación Municipal, por
recomendación del Consejo Municipal de Desarrollo, para la ejecución de los
programas y proyectos de desarrollo de la comunidad.
j ) Informar a la comunidad sobre la ejecución de los recursos asignados a los
programas y proyectos de desarrollo comunitarios.
k ) Promover la obtención de financiamiento para la ejecución de los programas y
proyectos de desarrollo de la comunidad.
33
l ) Contribuir a la definición y seguimiento de la política fiscal, en el marco de su
mandato de formulación de las políticas de desarrollo.
m) Reportar a las autoridades municipales o departamentales que corresponda, el
desempeño de los funcionarios públicos con responsabilidad sectorial en la
comunidad.
n) Velar por el fiel cumplimiento de la naturaleza, principios, objetivos y funciones
del Sistema de Concejos de Desarrollo.
2.1.2 Falencias de los concejos comunitarios de desarrollo que limitan su
impacto en el desarrollo local
El principal inconveniente que tiene los COCODE en Sacapulas, es
específicamente que no todas las comunidades han adoptado esta forma de
organización, y quienes ya la tienen, no terminan por ejecutar cada uno de los
procesos y atribuciones que por ley poseen. Actualmente se poseen registrados
cerca de 75 Concejos Comunitarios de Desarrollo, los cuales tramitan sus proyectos
y procesos de desarrollo de forma individual, lo cual con el aumento de estas
organizaciones genera una limitante y conflicto en el proceso de aprobación y
priorización del presupuesto para dar solución a los problemas que poseen.
El bajo nivel de escolarización de este municipio, impacta en los
representantes o autoridades comunales, las cuales muchas veces solo tienen el
nivel primario o no llegan ni a ser alfabetizados. Es por esa razón que no terminan
de desarrollar todo su potencial, la mayoría tiene la disposición de trabajar, pero
carecen de conocimiento de leyes y procesos administrativas. Si dominaran estas
habilidades y poseyeran estos conocimientos, serían más autónomos, propositivos,
sistemáticos y fiscalizarían correctamente para alcanzar eficientemente el desarrollo
comunitario.
Otra de las falencias evidentes, es la falta de apoyo de las autoridades, pues
luego de 15 años de aprobarse el decreto 11-2002, apenas se está trabajando por
tener COCODE de primer y segundo nivel. A su vez estas formas de organización
comunitaria necesitan de mayor apoyo de carácter técnico, informático, legal,
34
administrativa y financiero. Muchas veces la iniciativa privada y cooperación
internacional son las que asumen la responsabilidad que compete primordialmente
al gobierno local.
Según la ley de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural decreto 11-2002,
en su artículo 15, en los municipios con más de 20 COCODE se deben crear
COCODE de segundo nivel, en el caso del municipio de Sacapulas que posee 106,
se trabaja por microrregiones para tratar de tener representativa de las
comunidades con frontera geográfica próxima. Es por eso que se pretende tener 19
COCODE de segundo nivel, que sean los representantes de las comunidades y que
faciliten el proceso de priorización de los proyectos según las necesidades. Además
de ser una forma de mejorar la forma en que los Concejos de primer nivel trabajan.
Lastimosamente no todos los representantes comunales tienen la misma
disposición de colaborar, por lo tanto se han resistido a la conformación de esta
forma representativa. Dicha situación se relaciona con la negatividad a trabajar más
de lo que su mandato, la Ley de los Concejos de Desarrollo en su artículo 13 explica
que “las personas que representan a instituciones no gubernamentales en los
Concejos de Desarrollo, durarán en sus cargos por un período de dos años
prorrogables y revocables. En cuanto a los representantes del nivel comunitario su
mandato estará sujeto a las decisiones de sus representantes.” (Ejecutivo, 2002,
pág. 7). Por lo tanto la persona que es electa representa a su comunidad y al finalizar
su cargo podrá abandonar y designar a su sustituto para representar a su
comunidad en el COCODE de segundo nivel. Esto ayuda a que las comunidades
puedan participar en los COMUDE y ser parte en la toma de decisiones a nivel
municipal.
2.1.3 Estrategias para fortalecer el trabajo de los órganos coordinadores
Apenas se está superando la mala práctica administrativa y política de conformar
COCODE solo por cumplir con requisitos legales. En realidad la mayoría de los
Concejos se han elegido por medio de una asamblea comunitaria como legalmente
se debe hacer. La primera estrategia para mejorar el trabajo de los COCODE es
35
aumentar la asistencia comunitaria a las reuniones que por ley deben realizar, así
como convocar a las mismas en los lapsos que el Decreto 11-2002 establece en su
artículo 16, inciso d) los “Consejo Comunitario y los Concejos Comunitarios de
Segundo Nivel, (se deben reunir) no menos de doce veces al año o de conformidad
con las normas y costumbres que prevalezcan en la comunidad. Se reunirán en
forma extraordinaria cuando sea necesario” (Ejecutivo, 2002, pág. 8)
En estas reuniones se deben poder priorizar las necesidades de las
comunidades y proponer soluciones, no todas se solucionan con grandes proyectos,
pero si se pueden tomar decisiones y acciones en la comunidad. Cuando se dejan
de realizar, es cuando los problemas se agrandan y terminan por causar daños
graves a la calidad de vida local. Por lo tanto los órganos de coordinación deben ser
capaces de asumir posturas de liderazgo para saber guiar los puntos de vista de la
asamblea comunitaria y no caer en favoritismos o inclinaciones políticas, que
favorezcan a grupos y no a toda la población.
Como segunda propuesta, se debe involucrar a las nuevas generaciones
en la conformación de los Concejos Comunitarios de Desarrollo, pues cada vez
poseen una formación académica de mayor nivel, lo cual genera nuevas
perspectivas del desarrollo. Se les debe integrar como agentes importantes, pero
con la mesura necesaria, pues son necesarias las dos caras de la moneda, la
juventud y la experiencia de los líderes comunitarios. Hay que recordar que “las y
los jóvenes que participan generan altos niveles de conciencia social y política, y
por lo general, a pesar de dejar de participar en movimientos juveniles (a medida
que van creciendo y madurando) siguen participando en procesos políticos más
generales, integrándose a movimientos de mujeres, indígenas, campesinos,
sindicales y muchos otros por el estilo” (Rodríguez, 2009, pág. 19)
Como tercera propuesta o estrategia, es necesario mejorar el
empoderamiento de las autoridades comunitarias y por ende de la ciudadanía. Pues
el “empoderamiento es cuando una persona se valora así misma y empieza a tomar
decisiones por si sola sin que otras la manipule” (ODHAG, 2004, pág. 8).
Exactamente en la toma de decisiones radica mucho del potencial del desarrollo
36
local, pues se debe poder actuar por iniciativa, conciencia y proyección en beneficio
colectivo. Para ello se necesita el asesoramiento técnico-pedagógico necesario
para instruir y motivar a la población en este proceso.
2.1.4 Asesoramiento de carácter administrativo-pedagógico y
empoderamiento local
Para poder mejorar progresivamente el trabajo de los Concejos Comunitarios
y aquellas organizaciones de las distintas comunidades del municipio, es necesario
que se aplique un proceso permanente de asesoramiento a los representantes
locales. Las mejoras serán de distinta índole, pero las más cercanas son, la
capacidad de asumir las responsabilidades, atribuciones, funciones y respaldo que
la ley les confiere. De esta manera se garantiza que pueden generar mejores
gestiones y resultados, producto de trabajar apegados a la legislación pertinente.
Es así como este proceso debe ser permanente, no una acción que se hace
esporádicamente, para ello se tiene la necesidad de involucrar a todas las
instituciones estatales pertinentes, aunque se debe aprovechar la ayuda que
durante años ha brindado la cooperación internacional e instituciones privadas. Se
debe trabajar en las principales autoridades comunitarias, vecinos y en las jóvenes
generaciones, pues deben apropiarse y motivarse para involucrarse en participar en
beneficio comunitario. Con el tiempo las actuales organizaciones generaran mejores
resultados, más personas se involucrarán en los órganos coordinadores y los
jóvenes participaran progresivamente en las mismas.
El papel de la educación debe apegarse a las necesidades actuales y tener
un enfoque problematizador. De esta manera se tendrá un proceso que “transforma
a los individuos a los que educa, con lo que hace que las ideas personales
trasciendan hacia futuras generaciones y transformen una ideología y cultura
determinada” (Aguirre, 2012, pág. 13). En ocasiones es difícil promover proyectos y
procesos productivos debido a la resistencia y conflictos ideológicos o culturales.
Por esa razón se debe trabajar por formar una cultura de contribución y hermandad
entre las distintas comunidades.
37
A esta forma de involucramiento se le llama empoderamiento, mismo que
puede definirse como la capacidad de “involucrarnos de manera activa y consiente
en la eliminación de los obstáculos, en la tarea de garantizar la plena vigencia y
protección de los Derechos Humanos y la vida en democracia, así como la
construcción de igualdad para todas las personas que integran la sociedad”
(ODHAG, 2004, pág. 13). El empoderamiento comunitario no significa
exclusivamente el gestionar proyectos de infraestructura, sino el trabajar
permanentemente y activamente por mejorar cada uno de los aspectos de la vida
comunitaria, así como hacer propuestas y acciones en pro de crear mejores
ambientes para vivir. Mismos que requieren de mejores servicios, infraestructura,
áreas recreativas, cuidado de recursos, salud y educación.
2.1.5 Potencialidades de una mejor organización comunitaria
“La participación fomenta un tipo de ciudadanía que tiene un mayor interés
por informarse acerca de los asuntos políticos, por cooperar con las demás
personas, y que es más respetuosa con las que son diferentes, lo que refuerza los
vínculos sociales entre los seres humanos, y favorece la comprensión intercultural”
(Bonett, 2010, pág. 17). Participación que se pone de manifiesto en los distintos
ámbitos de la vida cívica, desde la escuela, iglesia, comunidad, trabajo…en
términos de desarrollo, se necesita de la cooperación comunitaria para poder actuar
respecto a los problemas que comprometen y limitan la calidad de vida de toda la
población.
Para hacer una descripción sistemática de las potencialidades se debe iniciar
por el aspecto administrativo, el cual genera mayor control de los recursos e
información que se tiene de la comunidad y agilidad en la gestión de proyectos,
pues se tiene iniciativa y se conoce el proceso a desarrollar. Se incluye el aspecto
financiero, se tendría mejor control en la gestión, uso y fiscalización de los recursos
comunitarios, con lo cual aplicar soluciones eficientes a los problemas. Aspecto
cívico, progresivamente las nuevas generaciones se motivarán a participar en las
organizaciones comunitarias, con lo cual el buen trabajo del presente puede
mejorarse a futuro. Aspecto técnico y legal, con el conocimiento de las leyes y
38
procesos se podrá realizar gestiones correctas y en distintas instituciones, con lo
cual se tendrá más apoyo que el del gobierno.
2.1.6 Participación ciudadana y auditoria social
“Es conocida como Poder Local. Son las acciones que una persona puede hacer en
conjunto para incidir en la toma de decisiones que afectan tanto a nivel individual,
familiar y comunitario, en el bienestar de todos los guatemaltecos y las
guatemaltecas, aquí se incide en autoridades municipales” (ODHAG, 2004, pág.
13). Sin embargo la auditoria social no siempre puede ser efectiva, pues hay
limitaciones geográficas, financieras y políticas para que pueda realizarse. En
ocasiones las comunidades son tan lejanas y pobres, que rara vez los ciudadanos
se acercan a los centros urbanos y no viajan por asuntos administrativos, solo lo
hace por motivos de mayor importancia.
Para poder apoyar al proceso de auditoria social, es necesario que “La
Secretaría de Finanzas (SEFIN) formule un manual de Sistema Integrado de
Administración Financiera (SIAF) que facilite la participación de ciudadanos a nivel
municipal con escaso nivel educativo” (Morazán, 2009, pág. 8). De esta forma se
pretende que toda clase de autoridades puedan saber cómo desarrollar mejores
procesos administrativos, financieros y productivos. A su vez se fiscaliza
eficientemente la forma en que se utilizan los recursos y el control minucioso del
trabajo de los servidores públicos.
“Es aquí donde se pone de manifiesto la transparencia de la entidad
promotora de dichos procesos participativos, ya sea la dirigencia barrial, la
municipal, la regional, etc., ya que la participación ciudadana en la gestión de las
acciones es directamente proporcional a la responsabilidad asumida” (Bonett, 2010,
pág. 16). La desconfianza ante las autoridades de la administración pública es
evidente, y para poder generar mayor confianza, es necesario que se pueda
fiscalizar eficientemente los procesos que desempeñan. Por esa razón, es
necesario que los vecinos además de estar motivados, tengan conocimiento de las
leyes que los amparan para tener acceso a la información.
39
Es preciso que todos los ciudadanos puedan ser parte de la fiscalización, per
más importante, que es que generen confianza en sus representantes y apoyarlos
para que ellos puedan fiscalizar la labor de quienes tienen incidencia en su calidad
de vida. Básicamente un ciudadano con empoderamiento comprende su papel en
la dinámica social y contribuye a mejorarla, cuando no es electo como representante
o autoridad, sigue trabajando sin ningún tipo de egoísmo y comprende que es
prioridad el bien común sobre el individual. “La participación ciudadana es
indispensable para el desarrollo de un eficaz sistema de vigilancia y mantenimiento,
ya que los habitantes y ciudadanos son los primeros que van a detectar
irregularidades, fallos, averías, inconvenientes, desperfectos, etc. que podrán
solucionar mediante los mecanismos que estén previstos, así como alertar a los
responsables adecuados” (Bonett, 2010, pág. 27)
2.2 Fundamentos legales aplicables
El tema analizado en este proceso de Ejercicio Profesional Supervisado, se
relaciona con la participación comunitaria y la búsqueda de mejorar su trabajo en
beneficio de los ciudadanos. Para ello se hace mucho énfasis en los Concejos
Comunitarios de Desarrollo, los cuales son los cimientos de todo el sistema nacional
de concejos de desarrollo. Se sustenta legalmente en el Decreto 11-2002, Ley de
los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural. Así como del Reglamento de los
Concejos de Desarrollo Urbano y Rural Acuerdo Gubernativo número 461-2002 y
sus modificaciones al Reglamento Acuerdos 229-2003 y 241-200.
2.2.1 Decreto 11-2002, Ley de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural
Esta ley fue creada como una forma de modernizar la forma que la población
prioriza y determina soluciones correspondientes a los problemas que los aquejan.
Asimismo responde a los Acuerdos de Paz, concerniente a la participación
ciudadana, y sobre todo a la inclusión de los distintos pueblos que conforman a la
ciudadanía guatemalteca.
Para comprender su naturaleza, el artículo 1 expresa: El Sistema de
Concejos de Desarrollo es el medio principal de participación de la población Maya,
40
Xinca y Garífuna y la no indígena, en la gestión pública para llevar a cabo el proceso
de planificación democrática del desarrollo, tomando en cuenta principios de unidad
nacional, multiétnica, pluricultural y multilingüe de la nación guatemalteca. Es así
como se pretende involucrar a todas las poblaciones, por medio de sus
representantes, en la toma de decisiones y la fiscalización del proceso de desarrollo
nacional, claro según su competencia.
El Sistema de Concejos de Desarrollo se integra según el artículo 4 de la ley: a) El
nacional, con el Consejo Nacional de Desarrollo Urbano y Rural. b) El regional, con
los Concejos Regionales de Desarrollo Urbano y Rural c) El departamental, con los
Concejos Departamentales de Desarrollo. d) El municipal, con los Concejos
Municipales de Desarrollo. e) El comunitario, con los Concejos Comunitarios de
Desarrollo.
Cada uno de los anteriores Concejos, trabaja de forma concatenada, pues
cada uno recibe un presupuesto generado a partir de los requerimientos de los que
son subordinados. La gestión de recursos tiene una dinámica variada, pues los
COCODE gestionan ante el COMUDE, cuando este último no tiene suficientes
recursos o tiene un proyecto de mayor envergadura, gestiona ante el CODEDE, que
tiene presupuesto para todos los municipios, este a su vez trabaja con el COREDUR
y con el CONADUR, donde participan los políticos y funcionarios más influyentes.
Los cargos y funciones son ad honorem, según el artículo 22 de la ley, lo cual
garantiza una buena cultura cívica de sus participantes. Se explican las funciones y
forma de integrar cada uno de los sistemas de concejos, pero sobresale que la
asamblea siempre es la máxima autoridad en cada uno de ellos. Para los COCODE,
se establece la alternativa de tener COCODE de segundo nivel, solo en aquellos
municipios con más de 20, lo cual facilita la forma de priorizar los proyectos y apoyar
a varias regiones, esto se contempla en el artículo quince de la ley.
Se debe hacer mención especial al artículo 23, pues habla de los Concejos
de Asesores Indígenas, dentro de los COCODE y COMUDE, pues debe haber un
CAI, siempre que haya por lo menos una comunidad indígena en el municipio. De
41
esta forma se garantiza el involucramiento de todos los pueblos en la toma de
decisiones. Asimismo, el artículo 26 habla de las consultas que se hace a los
pueblos Maya, Xinca y Garífuna, pues se les toma en cuenta en aquellos temas que
puedan comprometer su calidad de vida. Para ello se toma en cuenta a sus
representantes y de ser necesario a la asamblea comunitaria.
2.2.2 Reglamento de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural Acuerdo
Gubernativo número 461-2002 y sus modificaciones al Reglamento Acuerdos
229-2003 y 241-2003
El reglamento de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural, se centra más
en hacer viable los procesos que la ley o decreto 11-2002 estipula, para ello
contiene procesos administrativos y ejecutivos. Tiene además estrecha relación con
la constitución y los Acuerdos de Paz.
Mucho de lo designado en este reglamento se hace con respeto a las
tradiciones y procesos ancestrales. Por ello el artículo 13 estable que las personas
que representan a instituciones no gubernamentales en los Concejos de Desarrollo,
durarán en sus cargos por un período de dos años prorrogables y revocables. En
cuanto a los representantes del nivel comunitario su mandato estará sujeto a las
decisiones de sus representantes. Es de comprender que muchas comunidades
indígenas eligen autoridades para lapsos de tiempo más cortos o largos, según sea
su sistema propio.
Es necesario para buen funcionamiento del sistema de concejos el respetar
la frecuencia de las reuniones según cada nivel. Es por ello que se establece el
siguiente esquema en el artículo 16: a) Consejo Nacional, no menos de cuatro veces
al año; b) Consejo Regional, no menos de seis veces al año; c) Consejo
Departamental y Municipal, no menos de doce veces al año; y d) Consejo
Comunitario y los Concejos Comunitarios de Segundo Nivel, no menos de doce
veces al año o de conformidad con las normas y costumbres que prevalezcan en la
comunidad.
42
Para que las reuniones y decisiones tomadas tengan valides, se debe cumplir
con el quórum, que se establece en el artículo 27 del reglamento. El mismo
literalmente explica que “Se entenderá que existe quórum para las reuniones de los
Concejos de Desarrollo cuando estén presentes las dos terceras partes de los
miembros que los integran, excepto en el nivel comunitario que se constituye con
un mínimo de un tercio de su población. En el caso de falta de quórum, las
reuniones se realizarán con los presente, con iguales propósitos una hora después
de la señalada en el mismo lugar y fecha, debiendo hacer constar en el acta esta
situación”.
Luego en el capítulo IV, artículos 29 al 34 se describe cada una de las
características de los Concejos Regionales, para ello hay que destacar su
compromiso permanente para colaborar en el proceso de conformar el presupuesto
de ingresos y egresos del país. Esto se hace con la ayuda del Ministerio de Finanzas
Públicas y la información que obtiene de cada uno de los departamentos. El capítulo
V, desde el artículo 35 al 40, se describe lo concerniente a los Concejos
Departamentales, que además de buscar financiamiento para los proyectos de sus
municipios, debe coordinar sus direcciones ejecutiva, técnica y sus órganos.
El COMUDE, es abordado en el capítulo VI, es muy importante pues ya
integra a los COCODE, para ello debe saber organizar a los Concejos Comunitarios
de Desarrollo de segundo nivel. El artículo 54, habla de los municipios con barrios
y zonas densamente pobladas, las cuales pueden tener organizaciones intermedias
entre un COCODE de primer y segundo nivel. Esto apoya la organización de los
distintos poblados urbanos, que en los últimos años se han desarrollado y tenido un
gran crecimiento demográfico. El artículo 56, establece que todas las entidades del
gobierno autónomas y descentralizadas deben y están obligadas a cooperar con el
sistema de Concejos de Desarrollo.
43
CAPÍTULO III
Plan de acción o de la intervención
A continuación se presenta de forma sistemática el proyecto de intervención, desde
sus objetivos, metas, actividades, cronograma, recursos, entre otros. Es importante
mencionar que su función es prever las acciones a desarrollar, justificar y describirlo,
por lo tanto no presenta resultados.
3.1 Parte informativa
Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Humanidades
Departamento de Pedagogía
Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa
Epesista: Nehemías Jonatán Raymundo Mutás
Carné: 201323699
Institución sede del EPS: Dirección Municipal de Planificación, de la Municipalidad
de Sacapulas, Quiché
3.2 Título del proyecto
“Guía metodológica para fortalecer la capacidad de incidencia de los COCODES de
Segundo Nivel en el gobierno municipal y potenciar el desarrollo de las
comunidades”.
3.3 Problema
¿Cómo lograr la integración de los COCODE de segundo nivel en los escenarios de
decisión e incidencia municipal para que puedan favorecer el desarrollo
comunitario?
3.4 Hipótesis-acción
Si se integra y capacita eficientemente a los COCODES de segundo nivel entonces
tendrían mayor participación e incidencia en los escenarios de decisión municipal y
potenciarían el desarrollo local.
44
3.5 Ubicación geográfica de la intervención
Municipio de Sacapulas, Quiché
3.6 Unidad ejecutora
Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala
Epesista de carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración
Educativa
Municipalidad de Sacapulas
Dirección Municipal de Planificación
3.7 Descripción de la intervención
El proyecto de intervención, consiste en elaborar una guía metodológica para
fortalecer la participación e incidencia de los COCODE de Segundo nivel en los
escenarios de decisión municipal y a través de ello puedan propiciar el desarrollo
de todas las comunidades a las que representan. Para ello se elabora una guía
metodológica que tiene como objetivo fortalecer el proceso de conformación,
acreditación y funcionamiento de los COCODE de Segundo Nivel del municipio de
Sacapulas. El trabajo técnico se enfoca en el asesoramiento de los Concejos
Comunitarios de primer nivel, para que estos puedan organizase por microrregión y
elijan a los órganos coordinadores de los COCODE de Segundo Nivel, esto incluye
un proceso formativo para mejorar el empoderamiento respecto a su importancia,
funciones y derechos legales.
Se planifica también el seguimiento en la acreditación de los nuevos órganos
coordinadores y el acompañamiento para que participen en las reuniones del
COMUDE y demás espacios de discusión, decisión y gestión municipal. Se crea un
croquis de la municipalidad, para que las autoridades comunitarias puedan saber
dónde se ubican las dependencias municipales y tener fácil acceso a los
funcionarios públicos. A través de esto se busca que los Nuevos COCODES de
Segundo Nivel puedan potenciar el desarrollo de sus comunidades, pues tendrán
mayor asignación de programas, recursos y proyectos.
45
3.8 Justificación de la intervención
El municipio de Sacapulas al igual que muchos de los pueblos de la región,
presentan un crecimiento demográfico acelerado, lo cual complica cada vez más el
acceso al desarrollo municipal. El municipio, en la actualidad está compuesto por
más de 100 comunidades, la mayoría de ellas con su propio Concejo Comunitario
de Desarrollo o COCODE de primer nivel, pero algunas comunidades se resisten a
este tipo de organización.
Estos representantes comunitarios hacen las gestiones necesarias para poder
lograr la aprobación de diversos proyectos de beneficio comunitario, pero dichos
procesos presentan muchas deficiencias, pues los órganos de coordinación no
están capacitados para ejercer su trabajo y mucho de lo que hacen es con
conocimientos empíricos. Asociado a ello la participación comunitaria es deficiente,
pues en los espacios de discusión y toma de decisiones a nivel municipal no se les
toma en cuenta o bien por desconocimiento no participan, lo cual margina a los
representantes del área rural.
Por esa razón el objetivo principal del proyecto es, generar una guía metodológica
que sirva para fortalecer el proceso de elección, acreditación y empoderamiento de
los COCODE de segundo nivel. Con lo cual se superará la condición actual donde
al existir muchos COCODE de primer nivel no se tiene la capacidad de proveer
todos los proyectos que se gestionan, pero al trabajar con las microrregiones se
tiene el respaldo de varias comunidades, lo cual facilita la aprobación del COMUDE
o CODEDE de los distintos proyectos.
Con este sistema se tomarán en cuenta solo los proyectos priorizados según las
necesidades críticas o urgentes, la base legal de todo este proceso es la Ley de
Concejos de desarrollo urbano y rural, decreto 11-2002 y el Reglamento de la ley
de Concejos de Desarrollo Urbano y Rural, acuerdo gubernativo 461-2002 y sus
modificaciones en los acuerdos gubernativos 229-2003 y 241-2003. Con ello se
pretende mejorar su participación en las reuniones del COMUDE, donde es
necesaria la participación de los órganos coordinadores de los COCODE de
46
Segundo Nivel, para que discutan, propongan y avalen las políticas, proyectos y
estrategias a desarrollar en el municipio.
3.8 Objetivos de la intervención
3.8.1 Objetivo general
Fortalecer el proceso de elección, acreditación y empoderamiento de los Concejos
Comunitarios de Desarrollo de Segundo Nivel para que ejerzan su derecho de
participar e incidir en la toma de decisiones a nivel municipal para potenciar el
desarrollo comunitario eficientemente.
3.8.2 Objetivos específicos
3.8.2.1 Formular una guía metodológica y croquis de la municipalidad para mejorar
la elección, acreditación y empoderamiento de los COCODE de segundo nivel.
3.8.2.2 Desarrollar un proceso de empoderamiento, para que los órganos
coordinadores conozcan todo lo relacionado a sus funciones y derechos, con lo cual
se motiven a participar en los espacios de discusión y toma de decisiones.
3.8.2.3 Fortalecer el proceso de elección, acreditación y acompañamiento de los
COCODE de segundo nivel para mejorar su participación en el COMUDE y
promuevan el desarrollo comunitario.
3.9 Metas de la intervención
Crear una guía metodológica aprobada para su impresión
Realizar impresión de 50 guías metodológicas
Entrega de 50 guías metodológicas a autoridades y órganos coordinadores
Lograr la elección de 13 órganos coordinadores de COCODE de segundo nivel
de la misma cantidad de microrregiones
Crear un croquis de la Municipalidad de Sacapulas
Acreditar a los órganos coordinadores de por lo menos 10 microrregiones
47
Coordinar 2 talleres de capacitación a órganos de coordinación
Agendar proyectos priorizados para del año 2018
3.10 Beneficiarios de la intervención
Directos
COCODE de primer nivel
Órganos coordinadores de COCODE de segundo nivel
Indirectos
Autoridades municipales
Vecinos de microrregiones participantes
3.11 Cronograma de actividades, productos y responsables
No. Actividades Productos Responsables Cronograma
Julio - Octubre de
2017
1 Consultar legislación
vigente sobre Concejos
de Desarrollo Urbano y
Rural
Base legal Epesista
2 Recabar
procedimientos
municipales para formar
COCODE de segundo
nivel
Material de consulta Epesista
3 Crear guía
metodológica
Primer borrador Epesista
4 Crear croquis de la
municipalidad
Modelo de croquis
para ser avalado
Epesista
5 Presentar guía
metodológica para
aprobación
Guía metodológica
aprobada
Director
Municipal de
Planificación
6 Instalar croquis de la
municipalidad
Herramienta para
consulta de la
ciudadanía
Epesista
48
3.12 Recursos útiles para la intervención
Físicos:
Computadora
Proyector multimedia
USB
7 Apoyar el proceso de
elección de COCODE
de segundo nivel
Actas de elección de
COCODE de
segundo nivel
Epesista
8 Acreditar COCODE de
segundo nivel
Órganos
coordinadores
acreditados
Epesista
OCSM
Encargado de
organización
comunitaria
9 Capacitar a órganos
coordinadores
Secretarios
capacitados
Epesista
Encargado de
organización
comunitaria
10 Asesorar a órganos
coordinadores para
participar en COMUDE
Representantes
capacitados
Epesista
OCSM
Encargado de
organización
comunitaria
11 Evaluar el desempeño
de participación en
COMUDE
Registro de
participación
Epesista
12 Fortalecer proceso de
gestión de proyectos
Órganos
coordinadores
capacitados
Epesista
Encargado de
organización
comunitaria
13 Formular expedientes
de nuevos proyectos
Expedientes de
proyectos
Epesista
Secretaria DMP
14 Evaluar el nivel de logro
de las actividades
Registro de logros
alcanzados
Epesista
49
Libros
Pizarra
Pantalla para proyector
Marcadores
Libros
Impresora
Fotocopiadora
Folletos
Humanos e institucionales
Epesista
Personal de la Dirección Municipal de Planificación
Gerente municipal
Personal de USAID/Nexos Locales
3.13 Presupuesto
El financiamiento del proyecto de intervención corre en su mayoría por la
municipalidad de Sacapulas y por el epesista de la Facultad de Humanidades de la
Universidad de San Carlos de Guatemala. La mayoría de los gastos se refieren al
pago de refacciones para las autoridades comunitarias, lo cual asciende a:
Q2,970.00, los detalles se presentan en la siguiente tabla.
50
No. Rubro de gasto Descripción del gasto Costo unitario Subtotal
1 Alimentación Refacciones para 5 representantes de
COCODE de primer nivel de 70
comunidades
Q7.00 Q2,470.00
2 Materiales Impresión de 50 guías metodológicas
Q5.00 Q250.00
Impresión de croquis municipal
Q100.00 Q100.00
3 Servicios Pago para instalación de croquis municipal
Q50.00 Q50.00
Empastado de 50 guías metodológicas
Q2.00 Q100.00
Gran total
Q2,970.00
3.14 Instrumentos de control o evaluación del plan de acción
Para el control y evaluación de la intervención se utilizaron 3 instrumentos, el
primero para registro de las los representantes comunitarios en los COCODE de
segundo nivel, el segundo instrumento fue para evaluar las actividades
desarrolladas para la formación de los nuevos COCODE y el tercero para evaluar
el desempeño de los órganos coordinadores acreditados, durante la celebración del
COMUDE del mes de octubre. Los mismos se presentan a continuación:
51
Instrumento para el registro de las autoridades electas para integrar órganos
coordinadores de COCODE de segundo nivel.
No. Nombres y apellidos
CUI Comunidad representada
Cargo Cargo ante el COMUDE
1
2
3
4
5
6
7
Dependiendo de las normas y decisión de las microrregiones, algunos órganos
coordinadores tenían desde cinco a 7 integrantes, de los cuales se designó al titular
y suplente ante el COMUDE. Es importante resaltar que no se eligió a un tesorero,
pues esta forma de organización no maneja fondos monetarios.
52
Instrumento para evaluar las reuniones de conformación de COCODE de
Segundo Nivel
No. de
Microrregión
Comunidades presentes
Nivel de participación y
discusión
Aceptación de las disposiciones legales
Comunidades con
representantes en órganos
coordinadores
Observaciones e inconvenientes
Con este instrumento se fue controlando las actividades y los sucesos registrados
en las reuniones por microrregiones para elección de los órganos coordinadores de
los COCODE de Segundo Nivel. El Epesista fue el encargado de evaluar el proceso
durante y al finalizar las actividades.
53
Instrumento de evaluación de desempeño de órganos coordinadores en el
COMUDE
Niveles de desempeño
E (Excelente)
4 pts
MB (Muy Bueno)
3 pts
R (Regular)
2 pts
DM (Debe mejorar)
1 pts
Se desempeña a
cabalidad, con
fundamentos y sentido
lógico
Defiende su postura e
interroga los temas
tratados
Pregunta solo en temas
que lo incumben y
muestra interés
No trata de involucrarse y
se mantiene aislado
No. Criterio Nivel de desempeño
1 Cuestionamiento a participantes del COMUDE
2 Defensa de los intereses comunitarios representados
3 Demostración de interés por los temas tratados
4 Presentación de propuestas ante temas tratados
5 Ejercicio de atribuciones, derechos y funciones según la ley
54
CAPÍTULO IV
Ejecución y sistematización de la intervención
A continuación se recopilan y presentan los resultados obtenidos al ejecutar el
proyecto de intervención. Para poder realizarlo se argumenta cada una de las
actividades realizadas, con sus resultados específicos, logros y productos. Es
importante mencionar que se aborda a los actores del proceso, sus implicaciones y
aporte. Por último se da un apartado para las fotografías del proceso y su respectiva
descripción, además de las lecciones aprendidas en diversos aspectos.
4.1 Descripción de las actividades realizadas
La evaluación del proyecto de intervención se ha realizado en tres momentos, antes
de la ejecución, por medio del diseño de los instrumentos y previsión de
necesidades. Durante el proceso se aplicaron los instrumentos y se tomó nota de
todos los sucesos y actividades desarrolladas, para tener información y analizarla.
Por último se realizó un cotejo y sistematización de la evaluación, para presentar
resultados concisos, reales e importantes, los cuales se detallan en orden según las
actividades, productos, experiencias y lecciones aprendidas.
No. Actividades Resultados
1 Consultar legislación vigente sobre
Concejos de Desarrollo Urbano y Rural
Se formuló una propuesta de trabajo con
respaldo legal, para ser aprobada por el
Director Municipal de Planificación, la cual
se enfocaba en el fortalecimiento al proceso
de elección, acreditación y funcionamiento
de los COCODE de segundo nivel
2 Recabar procedimientos municipales para
formar COCODE de segundo nivel
Los procedimientos municipales, se
revisaron para guiarlos correctamente según
la ley y enfocarlos en la eficiencia
administrativa y humana, de esta forma se
pudo sumar apoyo de distintas
dependencias municipales.
55
3 Crear guía metodológica Se pudo redactar una guía metodológica o
primer borrador de la misma, la cual
recababa los procedimientos que por ley
deben realizarse y las especificaciones
necesarias que realizó la municipalidad para
poder trabajar el tema de los COCODE de
segundo nivel.
4 Crear croquis de la municipalidad El croquis de la Municipalidad de Sacapulas
se realizó para ser un instrumento de
información ciudadana, sobre las
dependencias y servicios de la
municipalidad. Se logró integrar la
creatividad del epesista y los requerimientos
que los funcionarios municipales
presentaron para este trabajo
5 Presentar guía metodológica para
aprobación
Luego de una sesión de trabajo y con las
recomendaciones y correcciones necesarias
se obtuvo la aprobación de la guía
metodológica, la cual serviría para realizar el
asesoramiento con COCODE
6 Instalar croquis de la municipalidad Luego de realizar los trabajos
correspondientes de instalación se obtuvo
un instrumento de consulta para que los
vecinos y autoridades comunitarias puedan
conocer la estructura del edificio municipal,
de esta forma se agiliza muchos de los
trámites, pues se conoce la ubicación de las
dependencias y funcionarios ediles
7 Apoyar el proceso de elección de COCODE
de segundo nivel
Se pudo trabajar con casi todos los
COCODE de primer nivel de las 19
microregiones del municipio, en total se
pudo conformar un total de 15 COCODE de
segundo nivel, todo se realizó en 3
reuniones durante un mes, una cada
semana
8 Acreditar COCODE de segundo nivel Se logró agilizar y dar seguimiento a los
quince órganos coordinares de los
COCODE de segundo nivel, los cuales,
luego de entregar los expedientes
correspondientes y esperar el tiempo
necesario para la entrega de credenciales,
se les acreditó para poder participar en las
reuniones del COMUDE
56
9 Capacitar a órganos coordinadores Simultaneo a su acreditación se les asesoró
para que puedan realizar un buen trabajo en
su nuevo cargo y especialmente las
reuniones que manejen como órgano
coordinador sea efectiva y de beneficio para
las microrregiones
10 Asesorar a órganos coordinadores para
participar en COMUDE
A representantes titulares y suplentes de
cada microrregión se les asesoró para que
puedan desempeñarse efectivamente en las
reuniones del COMUDE, se les dio la guía
legal para amparar su acciones y que
puedan seguir con su empoderamiento
11 Evaluar el desempeño de participación en
COMUDE
Los órganos coordinadores acreditados
participaron sin falta ante le COMUDE, lo
cual es garantía de la importancia que le dan
a las necesidades de las comunidades, le
dieron un enfoque más fiscalizador y de
debate a las reuniones realizadas
12 Fortalecer proceso de gestión de proyectos Se pudo trabajar con los COCODE de
segundo nivel, para que a través de ellos
cada comunidad pueda trabajar
correctamente en la gestión de proyectos,
pero puedan tener una visión más integra y
saber priorizar las necesidades.
13 Formular expedientes de nuevos proyectos Los COCODE de segundo nivel, se
quedaron en la fase de analizar las
necesidades de las microrregiones para
priorizar y poder plantear los proyectos con
respaldo de las demás comunidades.
14 Evaluar el nivel de logro de las actividades Durante el desarrollo del proyecto se
tomaron notas de las actividades realizadas,
pero fue hasta el final que se realizó una
evaluación detallada para obtener el nivel de
logro de las actividades.
57
4.2 Productos, logros y evidencias
No. Productos Logros
1 Base legal Propuesta de trabajo aprobada para
intervención
2 Material de consulta Procedimientos municipales unificados
según la Ley y Reglamento de Concejos de
Desarrollo Urbano y Rural para uso y
consulta interinstitucional
3 Primer borrador Guía metodológica que reúne las
indicaciones legales y municipales lista para
ser revisada y corregida
4 Modelo de croquis para ser avalado Primer croquis de la municipalidad
actualizado y con las especificaciones de
diseño de la municipalidad de Sacapulas, el
cual facilita el acceso a los servicios e
información edil
5 Guía metodológica aprobada Guía metodológica corregida y aprobada,
apta para ser entregada a los COCODE de
segundo nivel, que facilita el trabajo de los
órganos coordinares y el empoderamiento
6 Herramienta para consulta de la
ciudadanía (croquis)
Croquis instalado y con buena aceptación
ciudadana, pues actualiza la ubicación de
las dependencias municipales, es también
una buena fuente de consulta de información
ciudadana
7 Actas de elección de COCODE de
segundo nivel
Se pudo elegir a quince órganos
coordinadores microrregiones para que
conformen los COCODE de segundo nivel.
Solo se tuvo problema con 4 microrregiones
en este proceso.
58
8 Órganos coordinadores acreditados Solo se pudo acreditar a 8 de los quince
órganos coordinadores para participar en el
COMUDE, los demás quedan en espera de
completar el trámite, el cual va por buen
camino
9 Secretarios capacitados El trabajo fue especialmente para capacitar
y asesorar a los secretarios y prosecretarios,
los cuales manejaran la documentación de
varias comunidades.
10 Representantes capacitados Se pudo asesorar a los representantes de
microrregiones para que puedan
desempeñarse en las reuniones del
COMUDE y que no sean simples oyentes.
11 Registro de participación Se obtuvo información del desempeño de los
COCODE de segundo nivel durante el
COMUDE, datos a ser analizados
posteriormente
12 Órganos coordinadores capacitados Se tuvo la participación de por lo menos un
representante por comunidad, que ayude a
mejorar la gestión de los proyectos y
especialmente a priorizar
13 Expedientes de proyectos Se pudo identificar que cada comunidad
tiene en la vista un proyecto, pero se logró
que los mismos sean priorizados en
beneficios de las microrregiones.
14 Registro de logros alcanzados Los instrumentos de registro y de evaluación
se aplicaron y llenaron correctamente, con lo
cual se tiene información importante para
presentar en la descripción de la evaluación.
59
Evidencias
Guía metodológica creada para fortalecer la conformación y
funcionamiento de los COCODE de Segundo Nivel
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA INTEGRACIÓN, ACREDITACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS CONCEJOS
COMUNITARIOS DE DESARROLLO DE SEGUNDO NIVEL DEL MUNICIPIO DE SACAPULAS.
60
Índice
Presentación……………………………………………………………………………i
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA INTEGRACIÓN, ACREDITACIÓN Y
FUNCIONAMIENTO DE LOS CONCEJOS COMUNITARIOS DE DESARROLLO
DE SEGUNDO NIVEL DEL MUNICIPIO DE SACAPULAS. .... …………..¡Error!
Marcador no definido.
¿Cuánto tiempo duran los cargos de los órganos de coordinación de los
COCODES de segundo nivel? ........................................................................... 1
Integración del órgano de coordinación de los COCODEs de segundo nivel ............ 1
Reuniones y convocatorias ........................................................................................ 2
Funciones de la Asamblea General y de los Órganos de Coordinación de los
COCODEs de Segundo Nivel ...................................................................................... 2
Funciones del Órgano de Coordinación de los COCODE ........................................... 3
Proceso para la acreditación de los COCODEs de Segundo Nivel ............................. 4
Referencias bibliográficas .......................................................................................... 5
61
Presentación
Los concejos comunitarios de desarrollo o COCODE, se organizan en cada una de las
comunidades del municipio, amparados legalmente como las unidades gestoras del
desarrollo comunitario. Es por eso que se crea esta guía metodológica, como un aporte
pedagógico de la Facultad de Humanidades a través de su programa de Extensión y el
Ejercicio Profesional Supervisado, en la Dirección Municipal de Planificación de Sacapulas.
Todo con la intención de fortalecer el proceso de selección, acreditación y funcionamiento
de los Concejos Comunitarios de Segundo Nivel.
Por ese motivo se crea un documento basado en las leyes necesarias para dotar de
legalidad a todo su contenido y que los procesos pretendidos sean acordes a los preceptos
gubernamentales. Entre los temas a fortalecer se aborda las características y necesidades
de crear los COCODES de segundo nivel en el municipio, la descripción de sus funciones,
características de sus integrantes, recomendaciones para cada uno de los procesos
administrativas y de toma de decisiones a nivel comunitario y municipal que pueden y
deben desarrollar.
Todo se describe con un lenguaje sencillo, pero con bases legales, esto para ser apto
para la lectura y aplicabilidad de sus procesos en todo tipo de personas, especialmente por
las características municipales donde se poseen tres idiomas diferentes. Es además una
forma de facilitar el desarrollo comunitario desde la iniciativa institucional, pues se mejora
la toma de decisiones desde la perspectiva local. Esta guía no distingue entre los concejos
comunitarios de desarrollo urbano y rural, su aplicabilidad es igualitaria.
i
62
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA INTEGRACIÓN, ACREDITACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE
LOS CONCEJOS COMUNITARIOS DE DESARROLLO DE SEGUNDO NIVEL DEL MUNICIPIO DE
SACAPULAS.
(Basado en la ley de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural, decreto 11-2002 y el
Reglamento de la ley de Concejos de Desarrollo Urbano y Rural, acuerdo gubernativo 461-
2002 y sus modificaciones en los acuerdos gubernativos 229-2003 y 241-2003)
En los municipios con más de 20 COCODEs, el COMUDE podrá establecer COCODEs de
Segundo Nivel, como es el caso de Sacapulas, donde existen 106 comunidades y 66 de ellas
tienen COCODE.
(Artículo 15 de la Ley)
Todo COCODE de segundo nivel, tiene por finalidad que los miembros de las comunidades
y micro-región, se reúnan para identificar y proponer proyectos, planes y programas que
los beneficien. Esto a través de sus representantes que las proponen en el COMUDE.
(Artículo 52 del reglamento)
Los representantes del COCODE de segundo nivel en el COMUDE, no solo representan los
intereses de su comunidad, sino los intereses de todas las comunidades que conforman la
micro-región o COCODE de segundo nivel. Asimismo, deben trasladar la información y
decisiones tomadas con las comunidades que representan.
¿Cuánto tiempo duran los cargos de los órganos de coordinación de los COCODES de
segundo nivel?
La duración de los cargos dentro de los órganos de coordinación es de dos años, como
máximo. Pero pueden extenderse o acortarse por decisión de la asamblea general. Si el
periodo en el cargo de una persona como COCODE de primer nivel termina antes del de
Segundo nivel, se cede el cargo su sucesor, se eligen representantes comunitarios no
personas.
Integración del órgano de coordinación de los COCODEs de segundo nivel
a. Por un coordinador electo según las normas, valores y procedimientos comunitarios,
entre los miembros de la Asamblea General del COCODE de Segundo Nivel.
b. Además se podrán elegir un máximo de 12 representantes electos entre los
miembros de la Asamblea General del COCODE de Segundo Nivel.
1
63
La Asamblea estará formada por todos los miembros de los órganos de coordinación del
municipio o micro región.
(Artículo 15 de la ley)
Reuniones y convocatorias
Los COCODEs de segundo nivel al igual cualquier COCODE, deben reunirse por lo menos una
vez al mes, pues al representar a una micro región, necesitan consensuar las prioridades a
plantear ante el COMUDE, así tendrán más peso e importancia en la toma de decisiones.
(Artículo 16 del reglamento)
Necesitan de una sede claramente establecida que facilite la asistencia de sus integrantes,
además de una fecha preestablecida, aunque se puede cambiar la sede según lo disponga
la Asamblea. (Artículo 17-18 del reglamento)
Funciones de la Asamblea General y de los Órganos de Coordinación de los COCODEs de
Segundo Nivel
Las funciones de la Asamblea General y Órgano Coordinador, son las mismas que las de
todos los COCODES. (Artículo 15 de la ley)
Recordando la integración y las funciones de los COCODEs
Integración: Un COCODE se integra por una Asamblea Comunitaria (todos los residentes) y
un Órgano de Coordinación (formado por un coordinador que puede ser el alcalde
comunitario o indígena y hasta 12 representantes, según el artículo 16 de la ley)
Funciones de la Asamblea Comunitaria
Sus funciones son varias, pero generalmente son asumidas por el Órgano Coordinador como
representantes de la comunidad, pero la toma de decisiones debe ser de la Asamblea
Comunitaria.
*La Asamblea General Comunitaria es el Órgano más importante de los COCODEs y sus
funciones son las siguientes.
a. Elegir a los integrantes del Órgano Coordinador y fijar el tiempo de duración de los
cargos, tiene libertad para aplicar sus procedimientos, principios, valores y normas
comunitarias.
b. Promover facilitar y apoyar la organización y participación activa de la comunidad,
en la identificación y búsqueda de solución a las necesidades.
2
64
c. Promover y velar por la coordinación entre autoridades comunitarias, comunidad,
organizaciones e instituciones públicas y privadas.
d. Promover programas y proyectos de proyección y promoción de la niñez, juventud
y la mujer.
e. Proponer planes y proyectos de desarrollo de la comunidad, con base en las
necesidades más urgentes, para proponerlos ante el COMUDE e integrarlos a los del
municipio.
f. Dar seguimiento a la ejecución de planes y proyectos de desarrollo comunitario y
proponer a las instituciones encargadas las medidas correctivas.
g. Evaluar la ejecución, eficacia e impacto de los programas y proyectos, para proponer
ante el COMUDE las correcciones y así lograr las metas y objetivos.
h. Solicitar al COMUDE la gestión de los recursos, según las necesidades, problemas y
soluciones comunitarias más urgentes.
i. Velar por el buen uso de los recursos técnicos, materiales, financieros y humanos
utilizados en programas y proyectos de desarrollo comunitario.
j. Informar a la comunidad sobre el uso de los recursos asignados a los programas y
proyectos.
k. Promover la obtención de financiamiento para la ejecución de programas y
proyectos.
l. Contribuir a definir y darle seguimiento al cobro y pago de impuestos.
m. Reportar a las autoridades municipales o departamentales el desempeño de
funcionarios públicos que trabajan en su comunidad.
n. Velar por el cumplimiento de la naturaleza, principios, objetivos y funciones del
Sistema de Concejos de Desarrollo.
(Artículo 14 de la ley)
Funciones del Órgano de Coordinación de los COCODE
a. Poner en práctica las acciones que resuelva la Asamblea Comunitaria e informarle a
ésta sobre los resultados obtenidos.
3
65
b. Administrar y velar por buen uso de los recursos técnicos, materiales, financieros y
humanos obtenidos para la ejecución de proyectos, e informar a la Asamblea Comunitaria
sobre dicha administración.
c. Convocar a asambleas ordinarias y extraordinarias del COCODE
(Artículo 15 de la ley)
Proceso para la acreditación de los COCODEs de Segundo Nivel
La municipalidad de Sacapulas, realiza las reuniones de COCODEs de primer nivel, con la
convocatoria de microrregiones, las cuales son capacitadas y orientadas en este proceso.
Luego se cede el espacio para la organización y elección de los representes y se conforman
los COCODES de segundo nivel. Para ello se designa al personal municipal y de otras
entidades como USAID Nexos Locales. Los requisitos para registrar y acreditar a los
integrantes de los COCODES de segundo nivel son:
1. Solicitud dirigida al señor alcalde municipal
2. Certificación del Acta de Elección de Junta Directiva en Asamblea General
3. Fotocopia de Acta de Elección de Junta Directiva
4. Fotocopia de Acta de nombramiento de representante legal
5. 1 fotografía tamaño cédula
6. Fotocopia de DPI
7. Fotocopia de boleto de ornato
A partir del requisito No. 4 se presentan documentos por cada uno de los integrantes de
órganos coordinadores de los COCODES de segundo nivel, presentar documentos en folder
tamaño oficio, color celeste en la Dirección Municipal de Planificación.
4
66
Referencias bibliográficas
• Congreso de la República de Guatemala. (2002). Ley de Concejos de Desarrollo
Urbano y Rural decreto 11-2002. Guatemala: Jiménez y Ayala Editores.
• Organismo Ejecutivo de Guatemala. (2003). Reglamento de la ley de Concejos de
Desarrollo Urbano y Rural acuerdo gubernativo 461-2002 y sus modificaciones en los
acuerdos gubernativos 229-2003 y 241-2003. Guatemala: Jiménez y Ayala Editores.
5
67
Modelo a escala del Croquis de la Municipalidad de Sacapulas
elaborado por el epesista
68
4.3 Fotografías de las actividades
(Fotografía 3, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: La asistencia de los representantes de las comunidades fue verificada
para determinar quorum, lo cual validó las reuniones programadas, para ello se
tomó en cuenta el acta redactada por el Secretario municipal al final de cada una de
los talleres.
(Fotografía 2, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: En cada uno de las reuniones, se dejó el espacio para preguntas y
respuestas de los COCODE de primer nivel
69
(Fotografía 3, fuente: Epesista Fahusac) (Fotografía 4, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Luego del taller se dejó el espacio para que por medio de
microrregiones se eligiera a los órganos coordinadores de los COCODE de segundo
nivel. La mayoría participo y fue un proceso ameno de socialización.
(Fotografía 5, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Fotografías de los representantes
titulares de las microrregiones 1, 2, 11 y 13 como COCODE de segundo nivel, su
participación fue posible gracias a la
acreditación. Su papel fue destacado pues
defendieron los intereses de las comunidades y
el debate fue mayor en comparación de otras
reuniones del COMUDE.
(Fotografía 7, fuente: Epesista Fahusac)
(Fotografía 6, fuente: Epesista Fahusac)
70
4.4 Sistematización de la experiencia
No. Actores Acciones Resultados Implicaciones
1 Gerente municipal
Supervisar el trabajo realizado con relación a los COCODE de segundo nivel
Aporte de sugerencias y correcciones durante el proceso, con lo cual se realizó un buen trabajo
Debió estar presente en las reuniones programas y participó en los talleres
2 Encargado de organización comunitaria y participación ciudadana
Convocar a los COCODE Planificar la logística de las reuniones Solicitar directamente la alimentación Registrar a los COCODE
Las convocatorias fueron entregadas y la asistencia fue casi total. Se cumplió las reuniones y sus objetivos de conformar los COCODE de segundo nivel. Se registraron a 15 órganos coordinadores
Al ser parte de la DMP tuvo el respaldo institucional para el desarrollo de muchas de las actividades
3 Director municipal de planificación
Supervisar el trabajo y desarrollo del proyecto
Se obtuvo una guía metodológica aprobada y un croquis actualizado Apoyo institucional para el proyecto.
Apoyó el proyecto y realizó las correcciones a los documentos y procesos desarrollados
4 Personal de OMCS
Apoyar con el equipo audiovisual Realizar las credenciales
Se obtuvo el equipo de audio y registro audiovisual de las actividades Se crearon las credenciales correspondientes
Dieron a conocer a la población las actividades desarrolladas y aportaron el trabajo con las credenciales
5 Personería jurídica
Registro legal de los COCODE y acreditación
Con el debido proceso se acreditó a los órganos coordinadores de los COCODE de segundo nivel
Llevan el registro de las actas y legalidad del proceso para acreditar a las autoridades comunitarias
71
6 Secretario municipal
Redactar actas de reuniones Supervisar legalidad del proceso
Registro de las actividades de las reuniones Asesoría legal
Llevo el registro de las actividades realizadas y avalo la legalidad del proceso
7 Epesista Apoyar las actividades Crear guía metodológica Crear e instalar croquis de la municipalidad Asesorar a órganos coordinadores Socializar y entregar a las autoridades la guía metodológica
Se tuvo eficiencia en los procesos Se logró aprobar una guía metodológica para facilitar el proceso y ser una consulta para las autoridades comunitarias Los COCODE pudieron desempeñarse correctamente en el COMUDE
Con su apoyo se tuvo eficiencia el proceso y cada una de las actividades. Algunas de las cuales estaban bajo su cargo y otras que fueron apoyadas por otras personas.
8 USAID/Nexos Locales
Apoyar el proceso del proyecto Designar a personal para la talleres
Respaldo interinstitucional para el desarrollo de las actividades
Su apoyo fue variable y diferente según las necesidades presentadas.
9 COCODE de primer nivel
Dialogar y elegir a representantes en los COCODE de segundo nivel
Se pudo conformar quince COCODE de segundo nivel y confirmar 3 reuniones por microrregión Se inició el proceso para priorizar los proyectos
Por las distancias geográficas algunos no asistieron por eso se detuvo la elección de 4 órganos coordinadores
10 DAFIM Aportar y agilizar los recursos para la alimentación
La alimentación y gastos realizados fueron sufragados correctamente, con lo cual no se tuvo inconvenientes
Llevaron los controles financieros necesarios y agiles para obtener los recursos
72
4.5 Lecciones aprendidas
Aspecto académico
Se pudo adquirir nuevas lecciones académicas, tal es el caso del conocimiento de
las leyes que respaldan a los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural. Con ello se
pudo trabajar el proceso de intervención, pues se tenía la base técnica y legal para
eso. Producto de ello es la guía metodológica creada y aprobada por las autoridades
correspondientes y que tiene como fin fortalecer el proceso de acreditación de los
COCODE de Segundo Nivel y mejorar la participación comunitaria.
En temas más estratégicos, se trabajó en el proceso de gestión de proyectos y
conformación de expedientes de los mismos. A través de ellos se pudo adquirir
conocimientos de proyección, diagnóstico y priorización, todo enmarcado en los
requerimientos que SEGEPLAN estipula. Fue también una buena forma de conocer
las características de las comunidades del municipio y dialogar con vecinos y
autoridades comunitarias.
Aspecto social
Gracias a la dinámica de la Dirección Municipal de Planificación y su labor por
planificar y gestionar proyectos del municipio, se pudo interactuar con muchas
personas. Por ello se pudo aprender la importancia de la unión y participación
comunitaria, tal es el caso de comunidades rurales, que durante los últimos años
han sido beneficiados con más proyectos en comparación que las comunidades
urbanas.
La diferencia se debe a que en el área rural de Sacapulas, la mayoría de poblados
cuentan con un COCODE que trabaja con el apoyo de sus pobladores. En cambio
en el área urbana, los COCODE se mantienen en una constante disputa de poder
o conflicto de intereses, por ello se forman comités que son dejados en el abandono.
Por lo tanto, una condición indispensable y que la ley lo requiera es la existencia de
unión y participación comunitaria o vecinal.
73
Aspecto económico
Con las constantes visitas a las comunidades del municipio, para supervisar el
avance de proyectos y recabar información, se pudo aprender mucho del nivel
económico de la región. Sobresale la subsistencia mayoritaria de la agricultura, pero
más aún la cada vez más falta de tierras para todas las familias, lo que junto a los
problemas del cambio climático favorece el alza de las estadísticas de desnutrición,
pobreza y mortalidad materno-infantil. Junto a ellos sobresale, la migración de la
población, debido a la falta de fuentes de trabajo bien remuneradas.
Aspecto político
Se pudo aprender que la política, juega un papel crucial en la dinámica del
municipio, pues casi todos los procesos de desarrollo dependen de él. En varias
reuniones del COMUDE se dio a conocer que varias comunidades se resisten a
formar COCODE debido a que no les interesa tener relación con el alcalde.
Asimismo varios proyectos son retrasados debido a que varias personas entorpecen
los procesos por intereses políticos y personales. Pero lo anterior es mínimo, pues
la mayoría de poblaciones han olvidado sus colore políticos y han aprovechado sus
oportunidades y han gestionado varios proyectos, muchos con la implicación de
varias aldeas a la vez, lo cual habla de su interés primordial por el bien común.
Aspecto profesional
Profesionalmente, se pudo aprender mucho sobre la ética de trabajo y compromiso
por contribuir al desarrollo socioeconómico del municipio. Pues cada uno de los
profesionales con los que se convivió, tenía especial interés por cumplir con su labor
y hacer accesible a los ciudadanos los bienes, servicios, información y proyectos
que la municipalidad posee. Para ello se tiene una especial atención a los vecinos
y se cuida los horarios laborales para tener la mayor disponibilidad. Por ello se cuida
de planificar correctamente, igualmente de la gerencia municipal se busca integrar
a las dependencias para sumar esfuerzos.
74
CAPÍTULO V
Evaluación del proceso
En este capítulo, se aborda la forma en que se evaluó cada uno de los proceso o
etapas de EPS, para ello se describen los logros alcanzados y la valoración de cada
uno de ellos, todo según la valoración del epesista, en apoyo a la información
recabada y las impresiones de los implicados. También se hace mención de las
herramientas e instrumentos empleados, aunque no se presentan los formatos pues
algunos son parte de los planes y otros se adjuntan en los anexos.
5.1 Evaluación del diagnóstico
Para poder realizar el diagnóstico, se empleó un plan que detallaba los objetivos,
recursos y actividades. A partir de ello se desarrolló el proceso de diagnosticar la
institución sede del EPS, se hizo necesario un instrumento de control o evaluación
del proceso a desarrollar. Para ello se diseñó una lista de cotejo fundamentada en
el cronograma de actividades, la misma tiene además de las casillas para marcar si
se ha cumplido o no, un espacio para realizar observaciones o comentarios.
Con los datos obtenidos, se puede afirmar que se ha cumplido con un 90 por ciento
de las actividades planteadas. Siendo la única dificultad, para cumplir con ello, la
carga laboral de la DMP, pero se ha suplido con iniciativa y disponibilidad para ser
eficiente en el tiempo y recursos. Es así como se encaminó el diagnóstico
correctamente y se ha obtenido suficiente información para realizar una buena
descripción del contexto externo y las características institucionales. Con base en
ello se plantean las carencias, problemas e hipótesis, mismas que fueron analizadas
para priorizar una hipótesis-acción.
5.2 Evaluación de la fundamentación teórica
La fundamentación teórica se desarrolla en búsqueda de aportar sustento
académico y legal al ámbito de trabajo del Ejercicio Profesional Supervisado. Para
ello se definió una perspectiva enfocada a desarrollar un ensayo, es así como el
instrumento de evaluación de este capítulo cumple con criterios relacionadas a este
75
tipo de creación académica. Se diseñó una rúbrica, que se utilizó durante la creación
del mismo y al final para analizar la calidad y forma.
Se puede afirmar que se ha cumplido con todos los criterios planteados para la
evaluación de la fundamentación teórica. Es así como se ha logrado crear un
ensayo que tiene información extraída de libros que tratan temas de participación
ciudadana y desarrollo comunitario, así como de las principales leyes que
fundamenten el Sistema de Concejos de Desarrollo. Es su contenido se conjugan
citas de diversos autores y la opinión crítica del epesista, todo para dar una
perspectiva contemporánea y contextualizada.
5.3 Evaluación del diseño del plan de intervención
El proceso de diseño del plan de intervención, no posee un instrumento de
evaluación directo, pues se fundamenta en el plan general, del cual es un proceso
o actividad comprendida en el mismo. Por lo tanto se puede afirmar con claridad,
que cumple con el cometido de dar una propuesta de intervención a la carencias,
problema e hipótesis-acción priorizadas. Luego el plan fue presentado al jefe
inmediato del EPS, quien realizó las correcciones pertinentes, para luego ser
aprobado.
5.4 Evaluación de la ejecución y sistematización de la intervención
El plan de la intervención, establece cada una de las actividades a desarrollar con
el proyecto aprobado. Por lo tanto la evaluación de esta etapa se realizó apegado
al cronograma de las actividades, las cuales llevan establecido el producto deseado,
responsables directos y el tiempo establecido para poder alcanzarse. Es por ello
que se puede afirmar que se ha cumplido con un 90 por ciento de todo lo
programado.
El principal inconveniente para cumplir con todo lo proyectado es la limitación de
tiempo y los distintos procesos que la municipalidad tiene, lo cual obliga a
reprogramar algunas actividades o realizar de forma generalizada otras. Los
resultados principales obtenidos son los quince COCODE de segundo nivel
76
establecidos y registrados, así como los 8 órganos coordinadores acreditados y que
ya han participado en las reuniones del COMUDE. El resto de autoridades
comunitarias han quedado en proceso de gestión de sus acreditaciones para ser
parte del COMUDE y en la priorización de proyectos por microrregión.
77
CAPÍTULO VI
Voluntariado
Este capítulo presenta la información detallada del proceso de voluntariado, el cual
consiste en la reforestación de varias zonas dañadas por incendios forestales del
municipio de Sacapulas, Quiché. Respecto a este capítulo, en su proceso práctico
se vieron involucrados varios epesistas, pero en su redacción se toman criterios
individuales. Posee la descripción de los procesos, actividades y las respectivas
evidencias en fotografías y su descripción.
El proceso de voluntariado, se realizó con el apoyo de seis epesistas de la Facultad
de Humanidades sección Quiché, de la Universidad de San Carlos de Guatemala.
El enfoque fue ambiental, principalmente guiado a la reforestación de las zonas que
en lo últimos años han perdido gran parte de sus recursos forestales. Por lo tanto
los esfuerzos fueron concatenados, desde el proceso de gestión de los arbolitos,
hasta la siembra final de los mismos. El desarrollo se divide en las siguientes etapas.
6.1 La gestión: de los arbolitos fue directamente con la municipalidad de
Sacapulas, por medio de su Oficina Forestal Municipal, la cual es la principal
dependencia del municipio que vela por la protección de los recursos forestales.
Con la ayuda de dicha oficina, se pudo priorizar dos zonas para poder reforestarlas,
la primera de ella es la entrada a la aldea Rio Blanco, dicha área fue dañada el año
anterior por un fuerte incendio, su importancia ecológica radica en que está ubicada
en una lugar propenso a derrumbes y por ello se debe sustituir los árboles
quemados que servían para sujetar el suelo. La segunda zona priorizada, se ubica
en la entrada al caserío Patzajel, en un área que desde hace varios años se está
trabajando por reforestarla, por ello se pretendió apoyar dicha tarea.
6.2 Capacitación y sensibilización: como los requerimientos del proceso de
voluntariado son seiscientos arbolitos por epesista, se solicitaron 3,600 de ellos.
Pero para poder sembrarlos se necesitó de apoyo humano extra, para lo cual se
tomó la decisión de solicitar a los estudiantes del Instituto de Educación Básica por
Cooperativa de la aldea Rio Blanco. Por lo tanto se realizó un proceso de
78
capacitación y sensibilización de los alumnos, en estas actividades participaron los
epesistas y el personal de la Oficina Forestal Municipal. Se les hizo ver el proceso
correcto para la siembra y la importancia ecológica de este proceso, ante el rápido
deterioro ambiental. Se utilizaron recursos como computadora, proyector
multimedia, bocinas, micrófono, USB, arbolitos, piocha, tierra, agua y una cámara.
(Fotografía 8, fuente: Epesista
Fahusac)
Descripción: En
esta fotografía el
técnico forestal
demuestra el
proceso correcto
para la siembra de
los arbolitos.
(Fotografía 9, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: En esta fotografía
se demuestra la participación de
los epesistas, quienes apoyaron
en los 3 talleres, se puede
observar la proyección de
material audiovisual de
sensibilización.
(Fotografía 10, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Los estudiantes participantes son de
primero, segundo y tercero básico. Se tuvo una
asistencia del 93 por ciento a los tres talleres.
79
6.3 proceso de sembrado: para poder desarrollar este proceso se inició con la
siembra de los 1,800 arbolitos en la aldea Rio Blanco, siempre con la participación
de los estudiantes del INBACOOP de la localidad. Se solicitó a cada alumno el llevar
una piocha, machete y un bote de agua para dejar regadas las plantas. Las plantas
fueron traídas del vivero municipal desde las 10:00 am y el proceso de siembra inició
a las 2:00 pm, finalizó con cercano a las cinco de la tarde, se tuvo el apoyo de los
docentes del establecimiento para controlar asistencia y participación.
(Fotografía 11, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Las primeras 1,800
plantas fueron transportadas en un
vehículo, por un trayecto de 10
kilómetros, hasta la aldea Rio
Blanco.
(Fotografía 12, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Se procedió a
entregar a cada estudiante un
promedio de quince plantas a
sembrar en los hoyos abiertos
previamente por personal
contratado un día antes.
(Fotografía 13, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: En las fotografías se
pueden observar los grupos de trabajo y el
proceso cooperativo de la siembra de los
arbolitos.
80
(Fotografía 14, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Uno de los valores
fundamentales de este proceso es la
cooperación, por ello todo el proceso se
desarrolló en parejas y equipos de
trabajo, como se observa en la fotografía.
(Fotografía 15, fuente: Epesista
Fahusac)
Descripción: Los
catedráticos del
establecimiento ayudaron
a controlar la actividad y
llevaron nota de la
asistencia y participación.
(Fotografía 15, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Fotografía de los epesistas y representantes de los 3 grados.
81
El proceso de sembrado en el caserío Patzajel, inicio con el transporte de las plantas
desde las seis de la mañana y el proceso de siembra empezó a las 9 am, finalizó al
medio día. En esta oportunidad la familia dueña del terreno se encargó de la
refacción y de abrir los hoyos. De igual manera tienen el compromiso de regar
periódicamente las plantas y de dar seguimiento para tener la mayor cantidad de
éxito en la supervivencia de las mismas.
(Fotografía 16, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: En esta ocasión
se contó con el apoyo de un
grupo de estudiantes para
hacer más fácil la tarea de
transportar las plantas
(Fotografía 17, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Para la tarea de abrir
hoyos, se contó con la ayuda de los
integrantes de la familia dueña del
terreno, quienes un día antes abrieron
más de 1000 hoyos.
(Fotografía 18, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: En esta
fotografía se puede observar la gran
participación de las señoritas, que en
esta ocasión fueron mayoría.
82
(Fotografía 19, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Se puede
observar en esta fotografía
la siembra de una de las
1800 plantas destinadas
para esta segunda jornada
de siembra.
(Fotografía 15, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: En esta fotografía, alrededor del auto se observa a los integrantes de
la familia dueña del terreno, que además han manifestado su compromiso por cuidar
las plantas.
83
6.4 Seguimiento y sostenibilidad: una de las ventajas de las zonas priorizadas,
es que son privadas, por lo tanto los propietarios desde el principio manifestaron la
importancia que tiene para ellos el tener terrenos con árboles y por lo mismo se han
comprometido a cuidar de las plantas. Por ese motivo ambos propietarios apoyaron
con trabajadores para abrir hoyos y según manifestaron periódicamente limpiaran
el área de siembra y las regarán. Para garantizar el compromiso, se ha involucrado
a la Oficina Forestal Municipal, la cual no da plantas si no hay un compromiso serio
para darles seguimiento.
84
Conclusiones
Con la creación de la guía metodológica y el croquis de la municipalidad se
ha contribuido con dos herramientas que buscan mejorar el acceso a la
información y empoderamiento de las autoridades comunitarias, las cuales
fueron bien aceptados, pues poseen una estructura, contenido y lenguaje de
fácil comprensión. Para ello se hizo un uso lógico de los mismos, pues la guía
se ha entregado y socializado en los talleres planificados y el croquis fue
instalado en la entrada al edificio municipal, con ello se pudo cumplir con el
propósito por el cual fueron creados.
El proceso de empoderamiento desarrollado, logró mejorar el conocimiento
de la legislación que ampara a los COCODE de primer y segundo nivel, así
como se les asesoró para que ejerzan sus derechos, atribuciones y
obligaciones, con lo cual ser entes de gestión de proyectos, debate y
auditoria social. Para ello se pudo conformar a 15 de los 19 órganos
coordinadores previstos, los cuales tienen como principal papel el trabajar
por el desarrollo concatenado de las microrregiones.
Al haber acreditado a los órganos coordinadores de los COCODE de
segundo nivel, se les ha dado participación en las reuniones del COMUDE.
Su papel ha sido muy relevante, pues han defendido los intereses de las
comunidades que representan, debatir los temas tratados y lo más
importante han logrado auditar la labor del COMUDE por medio de sus
comisiones y funcionarios. Asimismo se han unido para trabajar la
priorización de proyectos por microrregiones, los cuales tendrán una mayor
importancia al involucrar beneficios y apoyo multicomunitario.
85
Recomendaciones
Aun con el apoyo brindado a través de las dos herramientas creadas, es
evidente que hace falta más apoyo para que las autoridades comunitarias
posean los recursos básicos para poder desarrollar sus funciones
administrativas y tener acceso a la información. Para ello se debe concatenar
los esfuerzos entre las dependencias municipales y las ONGs para que los
recursos sean suficientes, lleguen a su destino y su contenido sea
contextualizado.
Es necesario que se estructure un proceso permanente de asesoramiento a
las autoridades comunitarias, que permita fortalecer el empoderamiento y
este a su vez les faculte para actuar según la ley, puedan gestionar
proyectos, fiscalizar a las autoridades, proteger a sus comunidades y sobre
todo fomentar en los ciudadanos a superar sus diferencias para que puedan
coordinar acciones que faciliten el desarrollo de las microrregiones del
municipio.
El Concejo Municipal de Desarrollo debe apoyar las acciones que realizan
los COCODE de segundo nivel, pues su búsqueda de promover el desarrollo
local es crucial. Para ello se les debe dar mayor participación en las
comisiones de trabajo y tomar en cuenta sus propuestas de proyectos que
se han planteado luego de un proceso de priorización microrregional y
búsqueda de beneficio para varias comunidades, con lo cual superar las
barreras políticas y burocráticas que limitan el bienestar ciudadano.
86
Plan de sostenibilidad
Descripción
Los logros alcanzados con la ejecución del proyecto, tienen una duración temporal
preestablecida de 2 años. Mismo tiempo que duran en el cargo los órganos
coordinadores de los COCODE de Segundo Nivel. Luego de ello es necesario
reiniciar el proceso para la elección y acreditación de estos órganos. Este plan de
sostenibilidad contempla las acciones necesarias para que dicho proceso sea
práctico y no se limite la participación comunitaria en la gestión del desarrollo
comunitario.
Objetivo general
Organizar sistemáticamente el proceso de elección de los Órganos Coordinadores
de los COCODE de Segundo Nivel de las microrregiones del municipio de
Sacapulas para que no se limite su participación en la gestión del desarrollo
comunitario.
Objetivos específicos
Plantear las acciones necesarias para la elección y acreditación de los
órganos coordinadores.
Organizar el proceso de empoderamiento y capacitación técnica de los
órganos coordinadores.
Proveer los recursos técnicos y administrativos para darle seguimiento a la
gestión de proyectos comunitarios.
Beneficiarios
Población en general
Autoridades comunitarias
Autoridades ediles
87
Cronograma de actividades, productos y responsables
No. Actividades Productos Responsables Cronograma
Junio-septiembre
de 2019
1 Verificar el periodo de
vigencia del cargo de
los órganos
coordinadores de
microrregiones
Consolidado de
vigencia de cargos
Gerencia
municipal
2 Realizar convocatorias
de microrregiones
COCODE
convocados
DMP
3 Desarrollar talleres y
elección de órganos
coordinadores
Nuevos Órganos
Coordinadores
electos
Gerencia
municipal y DMP
4 Acreditar COCODE de
segundo nivel
Órganos
coordinadores
acreditados
OCSM
Encargado de
organización
comunitaria
5 Capacitar a órganos
coordinadores
Secretarios
capacitados
Encargado de
organización
comunitaria
6 Asesorar a órganos
coordinadores para
participar en COMUDE
Representantes
capacitados
OCSM
Encargado de
organización
comunitaria
7 Evaluar el desempeño
de participación en
COMUDE
Registro de
participación
Gerencia
municipal
8 Fortalecer proceso de
gestión de proyectos
Órganos
coordinadores
capacitados
DMP
9 Formular expedientes
de nuevos proyectos
Expedientes de
proyectos
DMP
10 Evaluar el nivel de logro
de las actividades
Registro de logros
alcanzados
Gerencia
municipal
88
Recursos
Físicos:
Computadora
Proyector multimedia
USB
Libros
Pantalla para proyector
Libros
Fotocopiadora
Folletos
Humanos e institucionales
Personal de la Dirección Municipal de Planificación
Gerente municipal
Secretario municipal
Presupuesto
No. Rubro de gasto Descripción del gasto Costo unitario Subtotal
1 Alimentación Refacciones para 5 representantes de
COCODE de primer nivel de 105 comunidades
Q10.00 Q5,250.00
2 Materiales Impresión de 300 guías metodológicas
Q5.00 Q1,500.00
3 Servicios Empastado de 300 guías metodológicas
Q2.00 Q600.00
Gran total Q7,350.00
89
Bibliografía
Aguirre, L. M. (2012). Administración educativa . Estado de México : Red
Tercer Milenio .
Bonett, M. A. (2010). Participación Ciudadana en el Desarrollo Local . PDF.
Ejecutivo, O. (2002). Reglamento de la Ley de los Concejos de Desarrollo
Urbano y Rural . Guatemala : Jimenes y Ayala Editores .
Guatemala, C. d. (2002). Ley de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural
Decreto 11-2002. Guatemala: Jimenes y Ayala Editores .
Guatemala, G. d. (2002). Reglamento de la Ley de Concejos de Desarrollo
Urbano y Rural acuerdo gubernativo 461-2002. Guatemala: Jímenes y Ayala
Editores .
Morazán, P. (2009). Programa Municipios para el Desarrollo Local .
Eschborn, Alemania : Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ) .
ODHAG, O. d. (2004). Empoderamiento: Base para el desarrollo local.
Guatemala: DIAKONIA.
Rodríguez, E. (2009). Participación juvenil y desarrollo local . Guatemala:
CELAJU.
Sacapulas, M. d. (2017). Plan Estratégico Institucional Sacapulas 2017-2020.
Sacapulas, Quiché.
Tigüilá, M. C. (2016). Diagnóstico de Sacapulas, El Quiché. Sacapulas,
Quiché.
90
91
Apéndices
a) Plan general de Ejercicio Profesional Supervisado
A. Información general
Nombre del estudiante: Nehemías Jonatán Raymundo Mutás
Carné: 201323699
Sede del Ejercicio Profesional Supervisado: Dirección Municipal de Planificación
de la Municipalidad de Sacapulas
Jefe inmediato: P. Cn. Andrés Sacbín Pú
Período de ejecución: del 1 de junio al 31 de octubre de 2017
Asesor: Lic. Gregorio Lol Hernández
B. Introducción
El presente plan del Ejercicio Profesional Supervisado, es la sistematización
generalizada de las etapas a desarrollar durante el periodo de tiempo establecido.
Con el objetivo de cumplir con la finalidad esencial del EPS, consistente en retribuir
a la sociedad guatemalteca la inversión indirecta realizada en los estudiantes
sancarlistas, a través de dos dimensiones: la primera es la práctica profesional,
técnica y administrativa a implementar en la institución patrocinante, luego la
segunda dimensión, es el diagnóstico de problemas socioeconómicos, con el fin de
aplicar principios científicos, investigativos y de servicio.
Con la consecución de cada uno de los objetivos planteados para las etapas, se
obtienen productos formativos a nivel académico en el estudiante y productos
sociales, con los cambios y acciones generas en las propuestas de intervención.
Para ello se inicia con la fase de diagnóstico, luego con el plan y perfil de proyecto,
con su respectiva evaluación y elaboración del informe final.
92
C. Objetivos
a. Objetivo general
Programar las actividades generales de las etapas del Ejercicio Profesional
Supervisado, para tener una base clara que sustente cada uno de los planes
específicos para las fases que se contemplan, asimismo organizar las actividades,
productos y responsables necesarios, tanto de la institución patrocinante como de
la comunidad patrocinada.
b. Objetivos específicos
i. Realizar un diagnóstico contextual riguroso y claro que determine las
carencias y problemas de la comunidad patrocinada, para facilitar la toma de
decisiones.
ii. Sustentar teóricamente el proyecto de intervención para poder guiarlo
correctamente y que cada una de sus acciones sean pertinentes la realidad
socioeconómica.
iii. Priorizar el problema socioeconómico correcto para poder perfilar el proyecto
de intervención, ejecutarlo con calidad y poder evaluarlo sistemáticamente.
D. Programación de actividades
i. Realizar un diagnóstico
contextual riguroso y claro que
determine las carencias y problemas de
la comunidad patrocinada, para facilitar
la toma de decisiones.
Productos: informe de diagnóstico o estudio
contextual aprobado.
TAREAS Productos Responsable. Cronograma por mes
J JL AG SP OC
Recabar
información crucial y
relevante de la
comunidad
patrocinada.
Bases de datos e
información
recabada.
Epesista
93
Analizar
científicamente la
información
recabada para
clasificarla.
Información
clasificada para
realizar informe
Epesista
Deducir las
conclusiones
pertinentes que
sustenten el
diagnóstico
contextual.
Informe de
diagnóstico
contextual
Epesista
i.Sustentar teóricamente el proyecto de
intervención para poder guiarlo
correctamente y que cada una de sus
acciones sean pertinentes la realidad
socioeconómica.
Productos: fundamentación teórica
innovadora
TAREAS Productos Responsable. Cronograma por mes
J JL AG SP OC
Realizar la fase
heurística para
clasificar fuentes de
información
Registro clasificado
de las fuentes de
información
Epesista
Desarrollar la fase
hermenéutica con lo
cual redactar los
temas de la
fundamentación
teórica
Primer borrador de
la fundamentación
teórica
Epesista
Asesor de EPS
Revisar, corregir y
enriquecer la
fundamentación
teórica
Informe de la fase de
fundamentación
teórica
Epesista
Asesor de EPS
i.Priorizar el problema socioeconómico
correcto para poder perfilar el proyecto
de intervención, ejecutarlo con calidad
y poder evaluarlo sistemáticamente.
Productos:
Informe final de evaluación del proyecto de
intervención aplicado al problema priorizado.
TAREAS Productos Responsable. Cronograma por mes
J JL AG SP
Realizar el plan de
acción del proyecto
o intervención
Plan de intervención
aprobado
Epesista
Asesor de EPS
94
PEM. Nehemías Jonatán Raymundo Mutás P. Cn. Andrés Sacbín Pú
Epesista de la FAHUSAC Jefe inmediato
Vo. Bo.
Lic. Gregorio Lol Hernández
Asesor de Ejercicio Profesional Supervisado
Ejecutar la
intervención del
proyecto apegado a
la programación
Registro de
productos obtenidos
de la intervención
Epesista
Institución
patrocinante
Asesor de EPS
Evaluar
sistemáticamente el
desarrollo de la
intervención y sus
productos
Informe de
evaluación de la
intervención
aprobado
Epesista
Institución
patrocinante
Asesor de EPS
95
b) Copia de los instrumentos de evaluación utilizados
Lista de cotejo para la evaluación de la etapa de diagnóstico
Sede del Ejercicio Profesional Supervisado: Dirección Municipal de Planificación
de la municipalidad de Sacapulas.
Nombre del epesista: Nehemías Jonatán Raymundo Mutás
Carné: 201323699
Clave: las actividades se checaran con una x cuando se cumpla según la
programación, R si se reprogramo y un O si no se pudo cumplir
No. Actividades Responsables Observaciones o
comentarios
Cronograma por
mes
Junio Julio
1 Analizar y
seleccionar la
comunidad
Epesista
Jefe inmediato
2 Solicitar la
autorización de
COCODE
Epesista
Jefe inmediato
3 Elaborar plan de
diagnóstico
Epesista
4 Sistematizar las
actividades del
estudio contextual
Epesista
5 Presentar plan para
revisión
Epesista
Asesor de EPS
6 Establecer el
horario de las
visitas
Epesista
Presidente del
COCODE
7 Realizar visitas a la
comunidad
Epesista
Autoridades
locales
Personal de DMP
8 Dialogar con
autoridades
comunales
Epesista
9 Sistematizar la
información
Epesista
96
Rubrica para evaluar la fundamentación teórica del EPS
10 Recolectar la
información de
institución
avaladora
Epesista
11 Clasificar y
procesar la
información del
estudio institucional
Epesista
12 Deducir las fallas,
carencias y
deficiencias
Epesista
13 Agrupar las
deficiencias, fallas y
carencias
Epesista
14 Elaborar el listado
de carencias, fallas
y deficiencias
Epesista
15 Elaborar informe de
estudio contextual e
institucional
Epesista
16 Presentar el
informe
Epesista
Jefe inmediato
Asesor de EPS
Dimensiones Excelente Suficiente Deficiente
Aportación científica
El trabajo es un aporte al avance en su campo
Su importancia es relativa pero no se basa en opiniones trilladas
No va más alla de repetir lo que para todos es conocido
Estructura del texto
La estructura es clara y aborda todos los elementos de un ensayo a cabalidad
Justifica la razón para adoptar modificaciones a la estructura requerida
No posee la estructura correcta ni justifica las razones de la misma
Consistencia metodológica
La metodología aporta validez, confiabilidad y otras cualidades
Se usan técnicas adecuadas, con algunas fallas que no comprometen el resultado
No respeta normas y técnicas mal empleadas, lo que compromete sus resultados
Calidad de la redacción
Excelente redacción y ortografía lo que otorga fluidez
Fallas leves de ortografía y redacción
Texto muy desordenado y fallas graves en redacción
97
Copia de Solicitud para realizar e instalar croquis de la municipalidad de
Sacapulas
98
Copia de solicitud de arbolitos para el voluntariado
99
100
Fotografías de las actividades
(Fotografías 21 y 22, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Paralelo a los talleres, se entregaron las guías metodológicas, las
cuales son un instrumento de consulta y apoyo a la labor de los nuevos COCODE
de segundo nivel.
(Fotografía 23, fuente: Epesista Fahusac) (Fotografía 23, fuente: Epesista Fahusac)
Descripción: Estas dos fotografías muestran el proceso de instalación del Croquis
de la Municipalidad, que sirve con un instrumento de consulta y acceso a la
información, es un apoyo para las autoridades comunitarias que no conocen la
estructura de la municipalidad.
101
Listado de COCODES de segundo nivel acreditados ante el COMUDE en
Sacapulas hasta mayo de 2018
102
103
Anexos
Mapa de Sacapulas
Análisis contextual e institucional, con un Estudio de Lugar
Con este análisis se pretende determinar los factores que indicen en la dinámica
interna y externa de la Dirección Municipal de Planificación. A través de ello se podo
determinar la influencia de los distintos agentes, así como las carencias que cada
uno puede presentar. Se presenta primero las características del contexto externo
en que se desenvuelve la dependencia analizada, detallando todo aquello que la
rodea y sus carencias, fallas o deficiencias. En color verde se diferencia todo aquello
que influye en la DMP y los indicadores en rojo, constituyen todo aquello negativo.
104
Dirección Municipal de Planificación
Contexto
Constructoras
Comunidades rurales
Área urbana
Variedad de
microclimas
Usuarios
indirectos
(vecinos)
Dependencias
del Estado
COCODE
Alcaldes auxiliares
No tienen guías
metodológicas Tienen dificultades
para viajar
No reciben
capacitaciones
Casi no participan
en reuniones
Pocos COCODE
de segundo nivel
No saben gestionar
proyectos por si solos
Les falta
empoderamiento
No dominan el
español
Necesitan
capacitaciones
Son lentas en formar
sus expedientes
Existe alta
competitividad
Realizan
auditorias
Burocracia
lenta
Ubicadas lejos
del municipio
Trabajo obstruido por
manifestaciones
Les falta
coordinación
Tienen
problemas
con
autoridades
Incapacidad
para resolver
problemas
individuales
Escases de
alimentos
Provocan
desastres
naturales
Provocan
desastres Variedad
en la
producción
Factores culturales
modificados
Vulnerabilidad ante desastres
naturales
Índice de delincuencia alto del municipio
Separación entre
barrios
Mal manejo de la
basura
Escases de agua
potable
No se posee tratamiento
de aguas residuales
Carreteras en
mal estado
Pocos centros
educativos
Altos índices de
desnutrición
Muchos basureros
clandestinos
Pérdida de recursos
forestales
105
El mismo análisis se aplica con las características internas de la Dirección Municipal
de Planificación, con cual se pretende hacer énfasis en los factores y agentes que
intervienen y sus fallas, carencias y deficiencias. En azul los factores analizados y
en naranja su particularidades.
Desconocen leyes
que los amparan No dedican todo el
tiempo al cargo
Integrantes no
dominan procesos
administrativos
No todos
dominan el
castellano
Son apoyo para
reunir vecinos
Tiene limitaciones
políticas
Solo supervisan
proyectos
Buen entendimiento
con representantes
Mucho interés en
ofertar
Auditorias
constante
s
Lentitud en
procesos
Personal con
constantes abusos
Rotaciones
constantes
Sobrecarga
laboral
Requieren de
incentivos
laborales
Interrumpen
trabajo
Enfocados a
temas
culturales
irrelevantes
Sobrecargan al
personal
Limitaciones de
presupuesto
Existe buena
coordinación
Tienen sus requerimientos
para autorizar procesos
Archivos cada vez
insuficientes para
documentos
Necesidad de
más mobiliario
Necesidad de sala
privada
Espacio reducido
Dirección Municipal de Planificación Características institucionales
Constructoras
Infraestructura
Otras dependencias
Comisiones
de trabajo
Empleados
Dependencias
del Estado
COCODE
Alcaldes auxiliares
No hay COCODE
de segundo nivel
106
107
108
109
110
