Nº 21 - New Medical Economics

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Gestión profesional. atención al paciente

Medical Economicsn º 2 1 1 6 d e n o v i e m b r e 2 0 1 5

Página 18

El nuevo mapa sanitario José Mª VergelesConsejero de Sanidad de Extremadura

Página 8

Innovación en el SNS: papelde las sociedades científicas

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i c s . e s5P R E M I O S

2015Ceremonia de entrega

www.NEWMedicalEconomics.es - 2

Abarca Buján, BenjamínPresidente Sociedad Española de Médicos Generales y de FamiliaAbarca Campal, JuanConsejero delegado, grupo HM HospitalesAbarca Cidón, JuanDirector General de HM Hospitales

Alfonsel Jaén, MargaritaSecretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN)

Aguilar Santamaría, JesúsPresidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos

Arnés Corellano, HumbertoDirector General FARMAINDUSTRIA

Asín Llorca, ManuelPresidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD)

Avilés Muñoz, MarianoAbogado - director de Alianza Cuatro Asesores LegalesPresidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)

Bando Casado, Honorio CarlosConsejero Instituto de Salud Carlos III

Basora Gallisà, JosepPresidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC)

Calderón Calleja, María LuisaDirectora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales

Carrero López, MiguelPresidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN)

Castro Reino, ÓscarPresidente del Consejo General de Dentistas

Contel Martínez, CristinaPresidenta Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP)

De Lorenzo y Montero, RicardoPresidente Asociación Española de Derecho Sanitario

De Rosa Torner, AlbertoConsejero Delegado del grupo Ribera Salud

García Giménez, VíctorPresidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC)

Garrido López, PilarPresidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud

Andrés Iñiguez RomoPresidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC)

González Jurado, MáximoPresidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería

Gutiérrez Fuentes, José AntonioConsejero honorario, Fundación Lilly

Gutiérrez Sánchez, AlipioPresidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS)

Jaén Olasolo, PedroPresidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV)

Lens Cabrera, CarlosSubdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad

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Medical Economicse D i c i ó n e s p a Ñ o l a

Consejo editorialLlisterri Caro, José LuisPresidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN)

Martín del Castillo, José MaríaFarmacéutico y abogado

Martínez Solana, María YolandaProfesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid

Matesanz Acedos, RafaelCoordinador Nacional de Trasplantes

Millán Rusillo, TeresaDirectora de Relaciones Institucionales Lilly

Murillo Carrasco, DiegoPresidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA)

Fernández-Valmayor, AdolfoPresidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS)

Ondategui-Parra, SilviaDirectora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young

Peña López, CarmenPresidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP)

Pey Sanahuja, JaumeDirector General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP)

Plaza Celemín, LeandroPresidente de la Fundación Española del Corazón (FEC)

Revilla Pedreira, ReginaPresidenta ASEBIO

Rodríguez Caro, José IsaíasVicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca

Rodríguez de la Cuerda, Ángel LuisDirector de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) y Director General de la Asociación Española de Medicamentos Biosimilares (BIOSIM)

Rodríguez Sendín, Juan JoséPresidente de la Organización Médica Colegial (OMC)

Rodríguez Somolinos, GermánDirector de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI)

Sánchez Chamorro, EmiliaDirectora General de Planificación, Investigación y Formación de la Consejería de Sanidad de Madrid

Sánchez de León, EnriqueDirector General Asociación para el Progreso de la Dirección

Sánchez Fierro, JulioVicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad

Somoza Gimeno, AsunciónDirectora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma

Truchado Velasco, LuisDirector Eurogalenus

Valles Navarro, RoserVocal del Consejo de Administración del Banco de Sangre y Tejidos. Departament de Salut. Generalitat de Catalunya.

www.NEWMedicalEconomics.es

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Medical Economicse D i c i ó n e s p a Ñ o l a

EDITA Medihealth Economics, S.L.c/Ayala, 10. 28001 Madrid.

DIRECTORJosé María Martínez Garcí[email protected]@newmedicaleconomics.es

COORDINADORA REDACCIÓNCarmen Mª Tornero Ferná[email protected]@newmedicaleconomics.es

DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN Y PRODuCCIÓNJavier Robledo [email protected]

REDACCIÓNPablo García Escobar

DISEñO Y MAquETACIÓNAmparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

[email protected]

Editorial

Colaboradores expertosGESTIÓN PROFESIONAL

Marta Iranzo Bañuls,directora de Avant Comunicación.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

María Gracia Ruiz Navarro, enfermera supervisora. Hospital General de Valencia.

Lluis Bohigas Santasusagna, director Relaciones Institucionales de Roche Diagnostics.

Miguel Ángel Mañez Ortiz, director de gestión del Complejo Hospitalario de Toledo.

Clara Grau Corral,desarrollo de negocio en GOC Networking.

Fernando Mugarza Borque, director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

DERECHOMiguel Fernández de Sevilla,profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid.

Ofelia De Lorenzo Aparici, directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados. Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

Mariano Avilés Muñoz,Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)

María Fernández de Sevilla,Letrada del despachoFernández de Sevilla.

Mª Dolores Navarro Rubio,Presidenta del Foro Español de Pacientes. Directora del Instituto Albert J. Jovell- Universidad Internacional Cataluña.

Corpus Gómez Calderón,Jefe de desarrollo profesional de Marinasalud. Denia (Alicante).

Jaime Puente C.,C. Level Advisor & Executive Coach. Grupo PERSONA.

INNOVACIÓN Y NuEVAS TECNOLOGÍAS

Marcial García Rojo,director UGC Anatomía Patológica. Hospital de Jerez de la Frontera.

Óscar Gil Garcia,director de tecnologías de la información de Vithas.

Verónica Pilotti de Siracusa, project manager en Imex Clínic.

ATENCIÓN AL PACIENTE

RRHH


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La Federación Nacional de Clínicas Privadas es la patronal de referencia de la Sanidad Privada española, con más de

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SumarioEL TERMÓMETROLa moderación, una virtud al alcance de todos

EN PROFuNDIDADPapel de las Sociedades Científicas en la incorporación de la innovación en el Sistema Nacional de Salud

GESTIÓNReigreniería de procesos

RRHHTalento digital y vintage

EL NuEVO MAPA SANITARIO“En nuestra agenda del cambio la prioridad son las listas de espera”

CEREMONIA DE ENTREGA DE PREMIOS NME 2015

¿HEMOS SOLuCIONADO YA LA PRESCRIPCIÓN ENFERMERA?

NOMBRAMIENTOS

INNOVACIÓN Y NuEVAS TECNOLOGÍASInteroperabilidad y el nuevo estándar FHIR

SANIDAD AuTONÓMICA

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la moderación,una virtud al alcance de todos

Recientemente hemos asistido a un hecho que ha sorprendido y llamado la atención a todos los que hemos tenido la oportunidad de escu-char o leer la noticia de que el consumo de carne procesada (“carne que ha sido transformada a través de la salazón, el curado, la fermentación, el ahumado, u otros procesos para mejorar su sabor o su conservación”) y de carne roja (“car-ne muscular de los mamíferos”) incrementa de forma sensible el riesgo de padecer cáncer de colon fundamentalmente. Tal es así, que más de un medio de comunicación social ha compara-do el hecho de consumir carne frecuentemente con el consumo de tabaco en términos de riesgo para la salud.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha emitido recientemente un comunicado en el que apunta que la carne roja podría incrementar dicho riesgo y que la que se encuentra procesada también, todo ello basado en un estudio publi-cado en The Lancet Oncology. Dicha publicación científica plantea en su versión online una noticia

en ese sentido procedente de la Agencia Inter-nacional de Investigación en Cáncer (IARC), su contenido ha hecho correr ríos de tinta, ocu-pado páginas en muchos medios de comunica-ción online y offline, ha abierto informativos en medios audiovisuales, ha sido protagonista en redes sociales y ha generado grandes titulares, todo ello sin profundizar en los datos aportados por la propia nota de prensa original evaluando el sentido de la misma; probablemente la lectura del artículo científico completo habría despeja-do muchas dudas y ayudado a su vez a matizar aquello que después se ha transformado casi en categórico dado el volumen de información ver-tido al respecto.

No es motivo de estas breves líneas advertir so-bre la responsabilidad que los medios de comu-nicación puedan tener o no en aquello que está relacionado con la salud, pero sí que es bueno poner de manifiesto la importancia de disponer de la opinión de los expertos que pueden mo-dular, evaluar y completar la información acerca del alcance real que aportan los datos incluidos en un informe o en un estudio científico, es-pecialmente en aquellos en los que los propios datos puedan generar preocupación y dudas en la población.

Son muchas las variables e indicadores que aparecen cada día en múltiples publicaciones científicas de todo el mundo y en su trasla-ción a la sociedad sería bueno que estuvieran perfectamente calibradas en cuanto a su con-fianza, ámbito, rango, recorrido, aplicación e impacto social para evitar unas veces esperan-zas infundadas en el paciente o en otras pre-ocupaciones desmedidas en él mismo o en la sociedad.

Fernando Mugarza BorQue



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Si nos centramos en el asunto de la carne proce-sada y en la carne roja, todos somos conscientes de las recomendaciones de nutricionistas y ex-pertos en dietética en relación a la importancia de seguir una dieta variada, equilibrada y diversa adaptada a cada individuo. Disponemos además de la pirámide nutricional o alimenticia, donde se recoge de una forma clara las recomendacio-nes de consumos de los principales alimentos y nutrientes. En el caso de la pirámide de la dieta mediterránea este aspecto queda perfectamente reflejado, nos invita a que en el caso de la carne roja se haga un consumo no superior a dos o tres veces por semana en cantidades moderadas y, sobre las carnes procesadas explica que se han de consumir también de una forma prudente. Es decir, como dicen los expertos en la mate-ria, en nuestra dieta diaria se deben introducir cereales integrales, verduras, frutas y aceite de oliva virgen entre otros, pero sin olvidar el res-to de alimentos que deben consumirse de una forma más espaciada y por supuesto adecuada a las necesidades de cada cual.

Según la OMS el riesgo incremental que una persona asumiría cuando hace un consumo ha-bitual, más de 100 gramos diarios de carne roja o más de 50 gramos diarios de carne procesada es del 17 y 18 por ciento respectivamente, es decir, que incluir este tipo de alimento eminen-temente proteico de una forma habitual coti-diana, es decir,- en la dieta de todos los días, en contra de lo que recomiendan los expertos y las especificaciones de las pirámides nutricionales comentadas, no sería recomendable.

Este aspecto no incita a que debamos eliminar el consumo de carne de nuestra dieta, ni que su consumo sea excepcional, más bien a lo que

invita es a la moderación, como en casi todo lo relacionado con la salud. Es decir, debemos atender a las recomendaciones que nos aportan los profesionales, los especialistas en esta ma-teria. Podemos deleitarnos con una suculenta carne o con un embutido de calidad apelando a la máxima de la moderación y la ponderación.

España es una tierra donde la carne, el jamón o el embutido tiene unas cualidades diferenciales de calidad y tal es así que en no pocas zonas se promueven las denominaciones de origen, y no es para menos, por ello y atendiendo a que podemos deleitarnos con sus cualidades es bue-no pensar que degustar en ocasiones una buena carne o disfrutar con una tabla de embutidos (de cuanto mejor calidad mejor) seguro que nos hará sentir y vivir un momento diferente, disfru-tando, que al fin y al cabo el gozar es una buena forma de sentirnos también más saludables.

Moderación y prudencia son virtudes que debe-rían primar en nuestra vida, especialmente en todo lo relacionado con la salud. Por ejemplo, ejercicio sí pero con moderación y personaliza-do, alimentación variada y prudente también, pero atendiendo a las especificaciones que mar-can los expertos e información sobre salud en los medios por supuesto que sí, pero procurando al máximo por la objetividad y la fiabilidad, buscan-do ser contrastada y siempre prudente en todo lo relacionado con las expectativas que se puedan generar o las preocupaciones innecesarias que se puedan despertar de cara a los pacientes.

La moderación y la prudencia son virtudes que se encuentran al alcance de todos y deberían ser moneda de uso común en este ámbito tan sen-sible de la salud que tanto nos preocupa y ocupa a todos.

DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO DEL INSTITUTO PARA EL DESARROLLO E INTEGRACIÓN DE LA SANIDAD (IDIS)PARA CONTACTAR: [email protected]

“LA MODERACIÓN Y LA PRuDENCIA SON VIRTuDES quE SE ENCuENTRAN AL ALCANCE DE TODOS Y DEBERÍAN SER MONEDA DE uSO

COMúN EN ESTE ÁMBITO TAN SENSIBLE DE LA SALuD quE TANTO NOS PREOCuPA Y OCuPA A

TODOS”



®Medical Economics

en profundidad

La innovación como el motor de la calidad de los sistemas de salud

Podríamos definir la “innovación” como un conjunto de iniciativas que introducidas en cualquier siste-ma productivo mejora su eficiencia. En la prestación de servicios sani-tarios y teniendo en cuenta que los resultados en salud son su principal producto, la incorporación de la innovación debe acompañarse de unos mejores resultados en salud, en definitiva mejor calidad y canti-dad de vida de los usuarios.

En la definición de “innovación” debemos tener en cuenta que ésta puede constituir un cambio de pa-radigma ya que introduce en el sistema un elemento nuevo que afecta de forma inmediata los resultados; puede tratarse de cambios sobre una referencia exis-tente que mejora la eficiencia del sistema o puede determinar la eliminación de procesos. En el primer caso se trataría de “innovación disruptiva”, en el se-gundo “progresiva” y el tercer tipo de innovaciones, que de forma habitual han recibido una escasa aten-ción, podríamos definirla como “adaptativa”.

En Sanidad, de forma habitual hemos asistido a una progresiva incorporación de nuevas iniciativas (or-ganizativas, diagnósticas, terapéuticas, etcétera) que se incorporaban a la cartera de servicios previa con un escaso análisis del valor real que aportan y, en especial, los procesos a los que sustituyen.

En España, la incorporación de la innovación en el Sistema Nacional de Salud (en particular, sistema pú-blico de salud en el que al menos deberíamos incluir

papel de las sociedades científicasen la incorporación de la innovaciónen el sistema nacional de salud

al sistema de mutuas que atienden a un importante número de asegura-dos-SNS) ha constituido uno de los motores de la calidad y cantidad de vida en nuestro país. Una publica-ción1 reciente indica que en los últi-mos 30 años la expectativa de vida de los españoles se ha incrementado de forma media algo más de seis años, de los cuales unos cuatro son debidos a avances en las enfermedades car-diovasculares, y de los que la mitad parece deberse a cambios en las estra-tegias de prevención y la otra mitad a una mejor respuesta del SNS a los pacientes con patologías clínicas.

En ambas áreas, prevención y diagnóstico-tratamiento, la incorporación de la innovación ha sido sin duda uno de los determinantes del cambio aunque en este área, la actual situación económica y social debe obligarnos a reflexionar sobre qué “innovación” aporta realmente valor y debe incorporarse al sistema y cuál no se justifica, teniendo en cuenta consideraciones de coste-eficacia.

En este sentido, debemos aceptar que durante años nuestro SNS ha sido “muy generoso” con la in-troducción de múltiples procesos, equipamientos, dispositivos, fármacos, etcétera, sin una adecuada valoración del auténtico valor que aportan en la pre-vención y tratamiento; y como ya hemos menciona-do, casi siempre se han introducido sin un análisis de todo lo que sustituye así como de todo lo que ha-cemos que no aporta valor. Deberíamos aprovechar la situación actual de crisis financiera para transfor-marla en una oportunidad para alcanzar una mayor eficiencia de nuestro SNS.

José r. gonzález-Juanatey

1. García González J.M., Contribuciones de la mortalidad cardiovascular a la esperanza de vida de la población española de 1980 a 2009, Rev Esp Cardiol. 2013;66(11):848-853



®Medical Economics

La calidad como máximo exponente de la innovación

Los resultados en salud son el principal objetivo de la prestación sanitaria, dicho de otra forma, son el “producto” de la Sanidad. El registro de la actividad sanitaria, preventiva o terapéutica, el análisis comparativo con una norma y la transparencia, deberían constituir las premisas de todo sistema sani-tario. Es, desde mi punto de vista, el gran reto de nuestro SNS. Debe-mos registrar nuestra actividad, au-ditar los resultados en salud, com-pararlos con centros de referencia y hacerlos transparentes, esta sería la gran innovación, sería una auténti-ca innovación disruptiva ya que ha demostrado ser el método más eficaz para alcanzar la excelencia. Existen múltiples ejemplos de su efi-cacia, en la provincia canadiense de Ontario donde la publicación de la mortalidad de la cirugía coro-naria de los centros se acompañó de una reducción superior al 40 por ciento de la mortalidad; en nues-tro país la publicación por la Sociedad Española de Cardiología de la mortalidad ajustada por riesgo del infarto de miocardio en las diferentes Comunidades Autónomas, además de informar de desigualdades en los resultados en salud en España, pienso que ha ayudado a la puesta en marcha o adaptación de programas de atención a pacientes con esta patolo-gía. Esta “cultura de la calidad” debería extenderse a los centros. ¿Cuántos analizan de forma crítica sus resultados de morbilidad y mortalidad de, al menos, las patologías más prevalentes y los hacen transpa-rentes? En medicina no es suficiente con atender a los pacientes sino que debemos hacerlo con la máxi-ma calidad posible y para ello hay que medir. Sería la mejor forma de defender nuestro SNS.

En la Sociedad Española de Cardiología desde hace unos años estamos comprometidos con el registro de los recursos y resultados de nuestra actividad asistencial (RECALCAR), publicamos una calidad de mínimos que debería lograrse en la atención a las patologías cardíacas más prevalentes (INCARDIO) y hemos puesto en marcha sistemas para certificar la calidad del Sistema Nacional de Salud (CERCAR). Es el compromiso con la calidad de todos los pro-

fesionales que atendemos a pacientes con cardio-patías. Existen iniciativas similares de otras Socie-dades Científicas y creo que es uno de los mayores servicios que nuestras organizaciones profesionales pueden prestar en la búsqueda de la excelencia de un sistema sanitario que debe permitir el acceso a la calidad de los ciudadanos con independencia de su procedencia social y de su nivel socioeconómico.

“qué no hacer” como prioridad en innovación para la eficiencia del SNS

Durante años nuestro SNS se ha caracterizado por su “generosidad” y escasa valoración de la eficiencia del conjunto de innovaciones que se incorporaban al mismo. Más allá de si eran innovaciones que apor-tasen un auténtico valor a la prestación sanitaria, pocas veces se llevaba a cabo su incorporación pro-poniendo las prácticas a las que sustituían, produ-ciéndose una progresiva expansión de la cartera de servicios y sin proponer cuáles deberían eliminarse. Sin duda, éste es uno de los actuales retos de nuestro sistema, donde podemos dejar de emplear recursos económicos para poder destinarlos a la incorpora-ción de las innovaciones que aportan auténtico va-lor. Para ello es preciso una gestión más profesional del SNS y quizás, antes de seguir incorporando no-vedades, deberíamos pararnos todos a pensar en el “inmenso” margen de eficiencia que tenemos en el sistema.

EN PROFuNDIDAD



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La innovación en organización/gestión sanitaria para eliminar todos los actos médicos que no apor-tan valor es, sin duda la prioridad actual. Es necesa-rio evitar la repetición de consultas que no añaden valor y precisar cuál es el nivel asistencial adecuado para llevar a cabo la prestación sanitaria, poniendo en marcha nuevas modalidades de atención sanita-ria no presencial. El gasto de recursos en pruebas complementarias repetidas y redundantes es otra de las prioridades hacia dónde destinar la innovación organizativa; cuentas analíticas, pruebas de imagen, etcétera, se repiten de forma innecesaria o se llevan a cabo sin que sus resultados condicionen cambios justificados en la terapéutica. Existen múltiples ejemplos, pruebas complementarias extraordinaria-mente costosas que nos ofrecen exclusivamente “marcado-res” de patología pero que no sirven en el proceso diagnóstico ni en la te-rapéutica.

La optimización del tratamiento es otra de las prioridades; solo podremos incorporar la innovación que apor-ta auténtico valor si anali-zamos de forma crítica qué estamos prescribiendo. En car-diología tenemos muchos ejem-plos, sabemos qué fármacos, disposi-tivos, equipamientos, etcétera, de mayor coste no han supuesto más beneficio. Por ejemplo, los ARA II que pretendían ofrecer mayor calidad y cantidad de vida que los IECAs, a un mayor precio, al final es muy dudoso que así sea e incluso podrían ser menos eficaces, como se recoge en diversas guías de práctica clínica. Y así otros mu-chos ejemplos. ¡Cuántos recursos hemos empleado de forma innecesaria!

Por tanto, una de las prioridades de la innovación en nuestro SNS debería ser cómo “limpiarlo” de todo aquello que no aporta valor, es menos eficaz o incluso puede representar una amenaza para los pacientes. Es una responsabilidad profesional y, sin duda, de las Sociedades Científicas que deben pro-ducir documentos que aborden de forma específica este aspecto de la medicina.

Incorporación de la innovación en el SNS

Como ya mencionamos, durante muchos años han existido pocos obstáculos para la incorporación de la innovación, en especial farmacológica aunque también en el área de los dispositivos y equipamien-tos en nuestro SNS. Además, dicha incorporación no realizaba una adecuada evaluación del auténtico “valor” que aportaban al sistema.

La brusca llegada de la crisis económica al con-junto de la sociedad española y, en particular, al SNS provocó un abrupto cambio en el escenario de cómo acceder a las nuevas modalidades de diag-nóstico y tratamiento. En este punto considero

necesario mencionar una situa-ción que caracteriza a nuestro

SNS; la obsolescencia tec-nológica es una realidad

de nuestros centros a la que se ha prestado una escasa atención, aunque existen planes autonómicos de reno-vación, éste es un área de especial interés, ya

que el equipamiento condiciona no solo la

precisión del diagnóstico sino también la excelencia

terapéutica. Deberíamos preci-sar qué equipamientos aportan valor

y cuáles no, que además influenciarían la estrategia del “No hacer”. Los profesionales

deberíamos influir de forma decisiva en la reno-vación tecnológica, tanto a nivel particular o como

grupo local y, en especial, a través de nuestros re-presentantes como son las Sociedades Científicas. Qué tecnología incorporar y a qué tipo de hospi-tales, cómo articular un programa de renovación tecnológica, etcétera.

Los dispositivos han venido a revolucionar el trata-miento en la mayoría de las áreas de la medicina y, en concreto, en las enfermedades cardiovasculares; disponemos de stents, prótesis valvulares quirúrgicas y percutáneas, marcapasos, desfibriladores, resin-cronizadores, “clips mitrales”, etcétera, que además están sometidos a un continuo proceso de renova-ción. En este área es urgente un proceso bien regu-

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lado de qué aporta “auténtico valor” y a qué centros incorporarlos, basado en criterios de resultados en salud y concentración de recursos.

La innovación farmacológica es probablemente la que mayor atención ha concentrado en los últimos años. Existen fármacos que representan una inno-vación “disruptiva” al cambiar de forma, a veces re-sidual, la estrategia terapéutica en una determinada enfermedad, y otro tipo de fármacos que constitu-yen innovación “progresiva” al refinar una determi-nada intervención terapéutica. En la misma línea de lo comentado, en los últimos años y, en especial, en el área cardiovascular ha existido un obstáculo, casi barrera, en la introducción de las novedades farma-cológicas sin a veces preservar la introducción de es-tas novedades, al menos a los pacientes prioritarios en los que se sabe que el beneficio es máximo. Ade-más hemos asistido a una extrema irregularidad en la introducción en nuestro SNS de diferentes mo-dalidades terapéuticas, siendo las del área cardio-vascular las más penalizadas y, lo que es más grave, muchas veces han sido criterios extra-profesionales, con una gran influencia política, los que han dirigi-do la incorporación de la innovación en línea con la gran politización del conjunto de las decisiones en España ya que, hasta la actualidad, somos un Estado con una escasa influencia de las organizaciones de la sociedad civil como las Sociedades Científicas.

En los últimos años, el Ministerio de Sanidad y la práctica totalidad de las comunidades autónomas, que tienen trasferida la gestión de la Sanidad, han puesto en marcha agencias de evaluación tecnoló-gica y farmacológica que condicionan la introduc-ción de la innovación en nuestro sistema sanitario. Aunque existen excepciones suelen ser agencias con una excesiva influencia de decisores extra-profe-sionales y en esto los profesionales sanitarios y las Sociedades Científicas debemos hacer autocrítica, ya que en cierta medida hemos hecho dejación de nuestra responsabilidad, tanto frente al paciente in-dividual, como en la búsqueda de la eficiencia de nuestro sistema sanitario, al no dirigir el proceso de dichas agencias o no haber sido capaces de aglutinar a todos los responsables sanitarios en este proceso.

Quisiera aquí referirme a una iniciativa de la So-ciedad Española de Cardiología que ha decidido poner en marcha una plataforma para la evaluación

de la innovación en equipamiento, dispositivos y fármacos. Hemos creado una comisión formada por cardiólogos y expertos en el área de evaluación sa-nitaria que, como primera labor, ha desarrollado un amplio documento metodológico para hacer trans-parente la metodología a seguir en dicho proceso. Hemos iniciado la evaluación de diferentes dispo-sitivos y fármacos, que es nuestra intención difun-dir sus conclusiones entre todos los profesionales, hacerlo público en nuestra página web y enviarlas a los responsables de la gestión sanitaria en el Minis-terio de Sanidad y de las comunidades autónomas. Como iniciativa complementaria nos hemos puesto en contacto con las diferentes agencias de evalua-ción tecnológica y de fármacos para ofrecer la cola-boración de este comité en los diferentes procesos de evaluación. ¡Ojalá tengamos éxito! Pero es nues-tra intención continuar en esta línea y posicionarnos como profesionales comprometidos con la calidad asistencial para nuestros pacientes y con el SNS.

No quisiera finalizar estas reflexiones sin referirme a la innovación en organización asistencial, un área de innovación frecuentemente olvidada cuando no tergiversada. Soy muy escéptico con las personas que de forma continua y desde hace años, nos aler-tan de la no sostenibilidad del actual SNS, en par-ticular del sistema sanitario público. Parece que no están en lo cierto ya que, a pesar de los avatares, la sanidad pública se ha mantenido con aceptables in-dicadores de calidad durante todos estos años y, lo que me parece más destacable, es que casi siempre plantean “soluciones” que frecuentemente son “sus soluciones” en las que tienen un interés personal con gran conflicto de intereses. Una vez hecha esta inicial declaración de intenciones, quisiera decir que la gestión asistencial con organización en vías clínicas de al menos, las patologías más prevalen-tes en la que se establezcan indicadores y estímulos para los profesionales es una responsabilidad inelu-dible. Que nadie piense que los gestores de la Sani-dad van a organizar la atención al infarto, la insu-ficiencia cardíaca, fibrilación auricular, etcétera. Si no lo hacemos nosotros nadie lo hará y asistiremos a una asistencia sanitaria sin integración de todos los profesionales e ineficiente.

PRESIDENTE DE LA SOCIEDAD ESPAñOLA DE CARDIOLOGíA

EN PROFuNDIDAD



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Muchas áreas en una organización sanitaria se pueden beneficiar de una reingeniería de pro-cesos. La definición de nuevas alternativas de hospitalización, la integración de diferentes niveles de atención, la organización del centro alrededor de las patologías de los pacientes y un largo etcétera. Todas ellas tienen en común la necesidad de una estrategia planificada que establezca secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos. Más allá de buscar la mejora de los procesos, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en la manera de hacer las cosas.

En general la reingeniería implica:

• La planificación estratégica en la que se fijan los objetivos y metas de la or-ganización con las que se deben alinear los procesos.

• El mapa de procesos, un inventario gráfico de los procesos y propuestas de la organización en sus diferentes líneas de actividad, que ayuda a mantener en sintonía la actividad y los objetivos de cada unidad con los institucionales, obligando a “posicionar” cada proceso (estratégico, clave o de soporte) respec-to a la cadena de valor.

• La fase propiamente dicha de análisis del proceso e implementación de la re-ingeniería, condicionada por el nivel de implicación de los directivos, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal involu-crado a comprometerse con los cambios identificados y mejorar la calidad.

Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería

Básicamente, un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos de entrada (input) en elementos de salida (outcome) aportando valor añadido para el cliente o usuario.

Para mejorarlo, los responsables deben identi-ficar un problema crítico, una oportunidad po-tencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio, que ejerza un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el usuario.

Esta identificación puede producirse por el co-nocimiento de la operativa diaria de la empresa, reactivamente, o por la búsqueda proactiva de oportunidades de mejora que pasan por mante-ner un sistema de consulta y participación ac-tivo dentro de la organización sobre cuestiones que plantean quiénes somos, a qué nos dedica-mos y en qué nos queremos convertir. También es necesario situarnos en el sector preguntán-donos por qué hacemos lo que hacemos, cómo lo hacemos y qué factores diferenciales aporta nuestra manera de hacer las cosas.

Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global, las mejoras específicas deseadas, los pla-

reingeniería de procesosclara grau corral



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zos y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas.

Como todo proceso de cambio, precisa de un liderazgo claro. Se pierden de vista procedi-mientos antiguos para incorporar nuevos y, por tanto, las antiguas cadenas de liderazgo pueden verse alteradas. Generalmente, se encarga este trabajo a especialistas del área de administra-ción, pero estos no deben olvidar que para al-canzar los mejores resultados es necesario ase-gurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.

Es importante que el grupo de trabajo confor-mado incluya al responsable principal del pro-ceso en cuestión y al personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desa-rrollo, formados en las herramientas de análisis y mejora de procesos, ya que cada uno de ellos aportará la visión de su área de competencia, pudiendo de esta manera contemplar solucio-nes factibles e íntegras del proceso.

Selección de los procesos fundamentales y elaboración del diagrama de procesos

(mapa)

Una vez definido el objetivo, se identifican los procesos inter-funcionales que indefectible-mente deben ser redefinidos para conseguir alcanzarlo. Es aquí donde verdaderamente co-mienza el proceso de rediseño o reingeniería.

El equipo elabora un detallado diagrama de re-laciones del proceso (flujograma) describiendo gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo.

Mientras se realiza la descripción y análisis gráfico del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en realizar el diagnóstico y evalua-ción de su funcionamiento, detectando las defi-ciencias directamente relacionadas con el cum-

plimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo pri-mordial de rediseño apunta a la reducción del ciclo de tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordial-mente los problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecua-dos de procesamiento de información, etcétera.

Problemas usuales que se identifican en el fun-cionamiento de los procesos los podemos en-contrar en los recursos (tecnología obsoleta, recursos ociosos o de calidad deficiente, falta de recursos) en las tareas (sobrantes, duplicadas, faltantes) en el flujo temporal (demoras, cuellos de botellas, tiempos excesivos) o en el flujo do-cumental (excesiva documentación o deficien-tes sistemas de comunicación).

Basado en este diagnóstico y evaluación, se de-berá realizar una calificación de los procesos para planificar el trabajo a desarrollar estable-ciendo las necesidades de mejora y priorizán-dolas. Entre las herramientas y técnicas más usuales para el diagnóstico y la evaluación de los procesos podemos encontrar:

• Técnicas participativas de brainstor-ming (o tormenta de ideas) que per-mitan potenciar el pensamiento diver-gente y la creatividad para identificar, comprender, dimensionar y proponer soluciones a los problemas.

• Eldiagramadeafinidades, representa-ción gráfica de la situación que permite organizar la información en función de las afinidades entre las ideas, hechos, opiniones o problemas expuestos.

• Eldiagramadeinterrelacionescausa-efecto o de Ishikawa, que tiene como objetivo encontrar la raíz de uno o más problemas en una determinada área or-denando el trabajo mediante una seg-mentación de áreas a mejorar y cambiar.



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Este diagrama, de apariencia similar al esqueleto de un pez, ubica problema en la cabeza y las cau-sas probables en las espinas, siendo las grandes las causas primarias; las medias, las causas secun-darias que afectan a las primarias; y las pequeñas, las causas terciarias que afectan a las secundarias. Se basa en que todo aquello que genere un deter-minado efecto es una causa probable. El aspecto que recibe un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.

• En aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un tiempo de observa-ción adecuados, es útil el diagrama otabladePareto. Según este método, en general un 20 por ciento de las causas producen el 80 por ciento de los efectos, con lo que su aplicación permite con-centrar esfuerzos en pocas causas fun-damentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente.

• Y no podemos olvidar la técnica de benchmarking, que permite explorar cómo se realizan actividades similares a la que estamos analizando en otras áreas de la propia organización o de una ajena, aportando experiencias rea-les de las mejores prácticas.

Propuesta de rediseño o reingeniería y su implantación

La implementación de los cambios propuestos implica el diseño y ejecución de un plan de ac-ción que incluya objetivos, responsables, méto-dos, medios, cronograma, etcétera. Este plan debe aportar un nuevo diagrama que indique de forma clara y transparente cuáles son los puntos del proceso que sufrieron cambios y los nuevos puntos incorporados, acompañado con una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etcétera).

Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevi-sibles al comenzar la implementación, el plan debe contar con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se pro-duzcan.

Deben comunicarse los cambios en el contexto de la situación anterior, difundiendo muy clara-mente el flujo de trabajo de la implementación, los cambios y sus probables consecuencias, mi-nimizando de esta manera el impacto negativo de la incertidumbre en las personas.

Sin dilación, para evitar el escepticismo sobre la aplicabilidad del proyecto, iniciamos la eje-cución de tareas previstas e implementamos el control de ejecución de los factores críticos para la consecución del proceso y de las variables cla-ve de decisión, en función de las especificacio-nes recogidas en el plan.

La medición se realiza con el objetivo de eva-luar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería durante la implementación de los cambios, para determinar si los cambios intro-ducidos reducen las causas fundamentales de los problemas identificados; y una vez estanda-rizado el proceso, para obtener indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado.

Conclusión

Una reingeniería de procesos en una organi-zación sanitaria no es un paso sencillo, por su complejidad propia y por la necesidad de com-patibilizarla con el funcionamiento diario de la organización, pero si la implicación de la direc-ción y la motivación del resto de integrantes del proceso es plena, los resultados pueden llegar a ser muy positivos.

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plena revolución tecnológica y ellos me dieron, hace años, la bienvenida a la llamada Era Digital.

Me mostraron mis maestros, además, que la Historia es fundamental para apren-der a afrontar el futuro y los cambios que se avecinan a lo largo de nuestra vida, tam-bién en los entornos labo-rales, y que, pese a que todo cambia, en el ámbito de la gestión de las personas todo permanece, porque los com-portamientos humanos y los

elementos incentivadores, aquellos que mueven nuestras voluntades en uno u otro sentido, per-manecen constantes a lo largo de la historia sin cambios.

Parece incontestable que la adaptación de nues-tros profesionales al entorno de innovación en que se encuentran sumidos es una prioridad organizativa y que deberíamos orientar en este sentido todos los esfuerzos en gestión del talen-to. Decía Steve Jobs: “La tecnología no es nada. Lo que es realmente importante es que tengas fe en la gente, si les damos las herramientas, ha-rán cosas maravillosas con ellas”. Sin embargo, en este mismo sentido y con gran acierto, José María Martínez García afirmaba recientemen-te: “Como sociedades gastamos ingentes sumas desarrollando nueva tecnología y sólo calderilla hallando formas de utilizar mejor la tecnología de la que ya disponemos”.

Siendo conscientes del desafío al que nos enfrentamos: la gestión del talento en la Era Digital, la gestión del talento 2.0, es perti-

Vivimos en un mundo ca-racterizado por estar some-tido a cambios constantes y vertiginosos en todos los ámbitos. La evolución de la tecnología, de los sistemas de información y comuni-cación en nuestro entorno nos abruma, aludimos a ello constantemente. Jaime Puente se preguntaba en el número 17 de esta pu-blicación cómo serían las personas que dirijan esta sociedad. Yo también me lo pregunto, me pregunto cómo debieran ser las per-sonas que dirijan nuestros centros sanitarios, las personas que dirijan los procesos que tienen que ver con nuestra salud, me pregunto cómo debieran ser los profesionales sanitarios en este contexto.

Mis maestros me enseñaron en Ciencias del Trabajo los cambios que, la llamada Revolu-ción Industrial, supuso en la sociedad y en la población trabajadora: cambios en los procesos productivos y en las relaciones laborales; cam-bio profundo ocasionado por la irrupción de nuevas “herramientas”, innovaciones en los me-dios productivos que cambiaron para siempre nuestra sociedad y la hicieron evolucionar. Me enseñaron que aquello que sucedió, pese a lo re-volucionario, no era algo nuevo, algo parecido ocurrió con anterioridad en la prehistoria con el descubrimiento del fuego, más adelante con el desarrollo de la escritura, la aparición de los gre-mios en el medievo, etcétera. Me enseñaron que era algo muy similar a lo que ocurre en nuestros días con la aparición de Internet y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Nos encontramos inmersos en

talento digital y vintagecorpus góMez calderón



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nente preguntarse si los sistemas de gestión de personas que estamos aplicando son in-adecuados u obsoletos. ¿Estamos formando y desarrollando a las personas en innovación? ¿Potenciamos la inteligencia colectiva y co-laborativa?

Nuestro reto en gestión de RRHH pasa por favorecer las estructuras sociales que fomen-ten el aprendizaje y el trabajo colaborativo porque, con ello, estaremos formando a nues-tros profesionales en competencias digitales, en comunicación social en el nuevo escena-rio, en “criba” de información y bibliografía básica, en trabajo colaborativo; competencias todas ellas fundamentales en nuestro contex-to actual.

Dediquémonos a la tarea de hacer que nuestro entorno sea un campo fértil donde pueda cre-cer el talento. Orientaremos para ello el foco de nuestro particular “talentoscopio”, desde esta sección, hacia aquellos aspectos que tienen que ver con el ejercicio del liderazgo y la gestión de equipos, con la incentivación y la motivación de los profesionales, con su formación y las dife-rentes formas de aprendizaje (individual y cola-borativo, presencial y virtual), con su desarrollo profesional, con su forma de comunicarse, de negociar, de afrontar el cambio y el conflicto, con la cultura organizativa y con el entorno en el que se hallan inmersos.

Dicho todo esto, con lecciones aprendidas, y tomando en consideración estas dos premi-sas apenas esbozadas: las técnicas de ayer y de siempre en la gestión de personas y nuestro tecnológico y digital contexto actual, inicia-mos con esta, una serie de reflexiones sobre la gestión de los recursos humanos en Sanidad. Tenemos la intención de analizar y reflexionar, en este espacio, sobre lo que ocurre en nues-

tro entorno laboral en este momento, sin perder de vista las constantes que permanecen invariables, aquellas que motivan nuestros comportamientos y actuaciones. Es por todo ello que he-mos querido calificarla con dos adjeti-vos: “digital” y “vintage” que pretenden reflejar el maridaje de antiguas y nuevas herramientas y sus usos en el ayer, el hoy, el mañana y el siempre en la ges-tión del talento.

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sanitario de Extremadura que sirva para recompo-nerlo tal y como nos lo hemos encontrado.

también ha ejercido como médico familia, ¿qué le gusta más, formar parte de la admi-nistración pública o trabajar en el centro de salud?

Si quiero satisfacciones inmediatas trabajando y viendo la cara a los pacientes, sin duda es el centro de salud. Si quiero satisfacciones a medio-largo pla-zo, emplearme a fondo siendo consejero de Sanidad porque estoy defendiendo a más personas al mismo tiempo. Echo mucho de menos la asistencia porque era mi vocación, cuando estudié Medicina la estu-diaba para ejercerla. Creo que puedo aportar cosas a

Un hombre con experiencia, que conoce el sector y con un perfil político, así es el nuevo consejero de sanidad y políticas so-ciales de extremadura, José maría vergeles. en una entrevista para New Medical Econo-mics ha criticado duramente la anterior le-gislatura y se ha posicionado al lado de los profesionales y los pacientes. algunas de las medidas que quiere implantar duran-te su mandato son de incremento presu-puestario, de carácter extrapresupuestario, de transparencia de datos, de implicación a profesionales y sobre todo de reducción de listas de espera.

¿cómo recuerda su periodo en el que fue director general de planificación, formación y calidad de la consejería de sanidad extremeña?

Siendo consejero lo recuerdo con mucho ca-riño, tenía menos responsabilidad, aunque probablemente el nivel de compromiso y de trabajo era parecido. Ese periodo me permitió sentar las ba-ses normativas y de organización de lo que después ha ido dando frutos en el sistema sanitario públi-co de Extremadura. Ahora la tarea es mucho más amplia. Antes era una dirección general muy etérea, tenía muchos conceptos abstractos como la calidad y la formación.

Ya han pasado 4 años, y ahora es consejero de sanidad, ¿qué cree que puede aportarle a la sanidad de extremadura con su experiencia anterior?

El conocimiento de salud, el grado de compromiso y el trabajo. Lo que sirvió para desarrollar el sistema

José María Vergeles Blanca,consejero sanidad de extremadura

“en nuestra agenda del cambio la prioridad son las listas de espera”

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esta etapa, en este momento de mi etapa profesional me apetece estar aquí.

¿cómo cree que puede mejorar la anterior le-gislatura?

Si nos referimos al ámbito exclusivo de la Sanidad, la situación que nos hemos encontrado nosotros cuando hemos llegado aquí la define una frase que yo suelo decir: “No me explico cómo se ha podido destrozar tanto en tan poco tiempo”. Cerraremos el año con un nivel de deuda de 420 millones de eu-ros, lo que supone un porcentaje muy importante (más de un tercio) del presupuesto que destinamos al Servicio Extremeño de Salud. Estamos en un tiempo de pago medio a proveedores que el Minis-terio de Hacienda reconoce de media en 121 días, pero si nos vamos a los datos de Fenin estamos en un tiempo medio mayor que en todo el país, esta-mos en 320 días de media. Jamás hemos estado en este nivel de deuda y de tiempo de pago medio a proveedores, por lo que el Servicio Extremeño de Salud está quebrado económicamente.

Ahora tenemos que poner en marcha medidas de incremento de presupuesto para el ejercicio 2016, si es que nos lo permiten, pero además, hay que to-mar otras de carácter extrapresupuestario, es decir, tenemos que recurrir a los fondos de liquidez finan-ciera con el objetivo de que lleguemos a pagar la deuda que tenemos hasta finales de 2014, que nos permita estar en un nivel de deuda de pago medio a proveedores de aproximadamente entre 60 y 100 días, que sigue siendo mucho pero ya no son los 320 días que tenemos ahora, y que no tengamos desa-bastecimiento en los hospitales de la Comunidad Autónoma.

Y si nos vamos al ámbito clínico, la situación de las listas de espera está en una situación absolutamente insostenible. Ahora mismo tenemos 189.900 pa-cientes en cualquiera de las listas de espera sanitarias de nuestra Comunidad; de éstos, más de 89.000 pa-cientes se encuentran superando los tiempos de ga-rantías que establece nuestra ley de tiempos de res-puesta y 99.000 pacientes están en “la lista de espera de la lista de espera”, es decir, que están incluidos en el sistema pero todavía sin cita. Para ocuparnos bien de esas listas de espera lo vamos a hacer a través de dos estructuras que se crean dentro de los servi-cios centrales del Servicio Extremeño de Salud con la participación de las 8 áreas de salud en las que está estructurado, por un lado, a través de la oficina

central de listas de espera para saber qué resultados están dando las medidas que estamos poniendo en marcha en cada momento, para reorientarlas en ese mismo momento y, en segundo lugar, el observato-rio de listas de espera que pretende homogeneizar los procedimientos dentro de los distintos servicios de admisión de los hospitales y establecer los están-dares que vamos a poner en los contratos de ges-tión, fijando una relación de responsabilidad entre la Administración y los profesionales (esto ha estado abandonado durante los últimos años).

También queremos aumentar la trasparencia de los datos. Los pacientes tienen que saber cómo están las listas de espera del sistema sanitario. La lucha po-lítica de cifras es haber solicitado la creación de un grupo de trabajo dentro de la comisión de Sanidad, participada por todos los grupos políticos con repre-sentación parlamentaria más el defensor de los usua-rios del sistema sanitario público de Extremadura, y que en el Servicio Extremeño de Salud es donde se vayan vertiendo todos los datos y se analicen.

Hemos hablado del ámbito clínico, pero ¿y el tema de la productividad, cómo lo contem-plan?

La productividad claramente tenemos que aumen-tarla, pero no la económica, sino la producción del Servicio Extremeño de Salud, y en esto hay que im-plicar a los profesionales.

Ellos tienen que definir con nosotros, por ejemplo, cuáles son los estándares quirúrgicos razonables de un determinado hospital, y esto va a estar vin-culado a un contrato de gestión, que no tiene por qué estar unido a productividad variable. Estas son herramientas de gestión que se tienen que utilizar con los profesionales. Teniendo claro cuáles son los estándares de productividad de cada uno de los ser-vicios, ofrecerles su puesto de gestión e intentar in-crementarlo, además hay dos situaciones que tene-mos que abordar con planes de choque dentro de la atención hospitalaria: La situación de los pacientes que se encuentran fuera de garantías, y para ello hay que utilizar los conciertos con las clínicas privadas. Con la gestión de 5.000.000 de euros que van a ir destinados a un plan de choque de listas de espe-ra, pero para combatir las situaciones de estos pa-cientes concretos dentro del sistema, y el otro plan de choque será una evaluación inicial, tanto clínica (viendo la derivación que ha hecho el médico de familia de los pacientes que están incorporados al



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sistema pero que todavía no tienen cita) y también administrativa, es decir, habrá que ponerse a llamar a estos 99.900 pacientes para preguntarles en qué situación se encuentran y para intentar darles cita cuanto antes.

Para cerrar el tema de cómo vamos a abordar las listas de espera, estaría el trabajo que tenemos que hacer con la Atención Primaria de salud. La AP de salud tiene que ganar en resolución. Este es el abordaje que podemos darle, y que entendemos que es lo más be-neficioso, no para que dé resultados inmediatos, sino para que estemos sobre las listas de espera y sabiendo que éstas son consustanciales a cualquier sistema pú-blico y de cobertura universal, pero que estén dentro de lo sanitaria y socialmente razonables.

¿cómo pretende impulsar la enfermería de atención primaria?

La Enfermería de AP tiene su futuro en la cronici-dad que se va a establecer en el SNS. El aumento de la esperanza de vida y los fármacos hacen que en este momento tengamos que evolucionar en ese sentido. Yo creo que si hay un profesional especialista en cui-dados, que es lo que necesita la enfermedad crónica es la Enfermería de la AP de salud. Aprovechando que tenemos la especialidad de Enfermería familiar y comunitaria y aprovechando que en Extremadu-ra tenemos una AP de salud muy desarrollada por la dispersión que tenemos, su futuro se centra en eso. No estableciendo figuras intermedias, sino po-tenciando, en la medida que haya que hacerlo, las plantillas y las funciones que tienen las enfermeras de equipos de AP.

En el ámbito del hospital la situación es un poco diferente. Dentro de los hospitales es cierto que im-pacta la cronicidad en cierta medida y probable-mente ahí los cuidados que necesiten los pacientes son bastante parecidos, pero en el nivel de especia-lización dentro de la atención hospitalaria, hay una dentro del sistema sanitario que es la utilización de determinadas tecnologías, la puesta en marcha de innovaciones terapéuticas o de cualquier tipo, que tienen que ver con todo lo que se ha venido denomi-nando la atención individualizada de los pacientes. En este caso, primero se requiere que se desarrolle el Real Decreto que regula las especialidades de la Enfermería y que se desarrolle en todo su conjunto. Y una vez hecho esto, definir claramente cuál es el papel que tiene que tener la Enfermería en cada uno de los servicios.

Además, en Enfermería queda un reto más, que es el papel de los técnicos de cuidados de enfermería, lo que antes eran auxiliares de enfermería.

Hay una reivindicación de fondo de los técnicos di-ciendo que quieren pasar a un grado superior. No-sotros, desde el punto de vista formativo estamos de acuerdo, pero hay que hacer un estudio claro de cuáles son las competencias que adquieren y cuáles son las que se quedarían vacías después de subir a ese nivel competencial, que es lo que ellos están reclamando.

¿Y la podología?

La Podología ahora mismo está vinculada al sistema sanitario cuando se habla del clásico pie diabético. Creo que si verdaderamente lo que queremos es hacer un abordaje más sociosanitario y no exclusi-vamente sanitario de los problemas, aquí hay que incorporar una serie de profesiones.

Estoy hablando de los podólogos, de terapeutas ocupacionales, de trabajadores sociales, del ámbito de la fisioterapia que está poco potenciada. Ha lle-gado el momento de incluir la promoción de la au-tonomía personal en todas las políticas porque sino acabaremos teniendo una sociedad con un volumen de situaciones crónicas, pero además en situación de dependencia y si no somos capaces de dar una respuesta desde el ámbito preventivo, se acabará con el sistema de cobertura

relaciones con industrias farmacéuticas y tra-tamientos innovadores. extremadura es una de las comunidades autónomas más innova-doras, ¿qué tiene pensado hacer para seguir en esa dirección?

Las innovaciones terapéuticas se han vivido en Es-paña como un problema, pero yo creo que es un problema de miopía del SNS, es decir, tienen una visión muy corta si califican las innovaciones como un problema.

Aunque es verdad que la incorporación de las in-novaciones terapéuticas con un problema crónico de infrafinanciación del SNS cifrado en su día en 15.000 millones de euros y con una inversión del porcentaje del PIB cada vez menor, nos lleva a una situación para verla con mucho recelo.

Creo que el SNS tiene que levantar la alerta con res-pecto a las innovaciones terapéuticas pero también para que ellos se pongan las pilas, en el sentido de que



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si el SNS español quiere ser competitivo debería serlo también en las innovaciones; estar más abierto a las colaboraciones con la industria y con otros agentes de innovación para permitir que se utilicen las instala-ciones, los centros y los servicios sanitarios.

España tiene un problema con respecto a otros paí-ses, tiene un sistema de filtrado ético de lo que es la investigación e innovación impecable, pero ésto ha convertido en una rigidez administrativa que hace que ahuyentemos las posibilidades de innovación e inversión que pueda realizar la industria farmacéu-tica, entre otras. Hay que ponerse las pilas siendo competitivos en agilidad en la tramitación de los proyectos de investigación dentro del SNS. Si la innovación o parte de la innovación se desarrollase aquí, probablemente seríamos capaces de mejorar nuestra negociación con la industria a la hora de in-corporar la innovación al SNS.

Lo que hay que tener claro es que los países que han tenido la incorporación en mejores condiciones han sido aquellos en que parte de esa innovación se ha desarrollado en su sistema sanitario y esto hay que ponerlo de ejemplo en Extremadura. Yo creo que esta es la primera parte, y la segunda es ofrecer lo que tenemos; tenemos un sistema de AP muy importante y una parte de la cronicidad en la que seguro nos tenemos que entender con la indus-tria si lo que queremos hacer son ensayos clínicos, pero también tenemos dos campos de investiga-ción muy importantes: uno que se encuentra dentro del campo universitario del Complejo Hospitalario Universitario de Badajoz, donde todo el tema de la tecnología y medicina individualizada relacionada con el cáncer está muy desarrollado, y por otro lado tenemos un sitio inmejorable para hacer una transi-ción de la innovación y la tecnología sanitaria desde modelos animales hasta humanos, que es la sinergia del Centro de Cirugía de Mínima Invasión.

A mí me gustaría que en esta legislatura se dismi-nuyesen los estudios observacionales por autoriza-ción y se aumentasen los ensayos clínicos con una calidad adecuada.

¿cómo afronta extremadura la llegada de re-fugiados?

El presidente de la Junta de Extremadura ofreció nuestra Comunidad para asilados, sobre todo para las personas del conflicto de Siria. Esto es una com-petencia del gobierno de España, nosotros hemos asistido a varias reuniones y se nos ha pedido que

hagamos un inventario de recursos para un plan de acogida para ellos.

Nosotros hemos hecho nuestra tarea, con respecto a lo que es dar de alta en una aplicación que tenemos sobre los recursos, teniendo en cuenta las caracterís-ticas sociales de las personas que están ahora mismo en los puntos calientes como Hungría, Italia y Gre-cia, pero todavía no han dicho qué grupos van a ir a cada Comunidad.

La última noticia que tenemos, que no nos parece bien por la situación de crisis humanitaria que tie-nen estas personas, es que van a hacer un estudio piloto con unos pocos asilados para ver cómo fun-cionan los dispositivos.

Creo que estamos en una crisis; son personas, asi-lados de pleno derecho y hay que ponerse las pilas. Este proceso tiene dos fases: la fase de acogida de seis meses y otra fase de integración de hasta 24 meses. En la fase de acogida se necesitan centros, porque las características sociales de estas personas son de familias numerosas y no podemos utilizar las viviendas de personas que las ofrezcan; hay que utili-zar recursos residenciales que tienen las propias co-munidades autónomas, pero a esto hay que añadirle servicios de interpretación, servicios de medición cultural, servicio sanitario, educativo, de medición jurídica, porque son las necesidades que tienen en la fase de acogida. Luego, en la fase de integración tienen que ir desapareciendo poco a poco esos ser-vicios de apoyo, pero tienen que ir incorporándose aspectos como la inserción laboral y el derecho a la vivienda. Ante esta situación de crisis humanitaria, hay que trabajar cuanto antes en este tema.

¿Qué otros retos tiene con la sanidad extre-meña?

Quiero destacar que nosotros nos hemos marcado como prioridad en la agenda del cambio, las me-didas que tienen que ver con las listas de espera, pero hay otras medidas que están relacionadas con la restitución de derechos. Aquí, en el año 2012 se acometió un cierre de 21 urgencias rurales de las 24 que hay en Extremadura. Eso supuso que nuestra Comunidad quedase desprotegida de urgencias ru-rales, reducida como tal a un tercio de la población extremeña.

Si empezamos a quitar de los pueblos servicios pú-blicos de calidad y esenciales como son el servicio educativo y sanitario, lo que estamos haciendo es



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cerrar pueblos para llevarlos a la ciudad. Ahora mis-mo estamos reabriendo esas 21 urgencias rurales.

Entendemos que se pueden tomar decisiones sobre la distribución de los recursos sanitarios, lo que no entendemos es que se tomen decisiones sobre la dis-tribución de un recurso sanitario, fuera de un estu-dio cualitativo como es el mapa sanitario y su propia definición. Nosotros reabrimos las urgencias rura-les, pero con el compromiso de que en el año 2016 abriremos el mapa sanitario, y entonces veremos dónde tienen que estar distribuidos todos y cada uno de los dispositivos sanitarios con los que cuenta la red del sistema sanitario público de Extremadura.

Otro reto es que yo como consejero de Sanidad quiero una sanidad pública de calidad y una sani-dad privada de calidad, pero claramente diferencia-das. En este periodo de sesiones de la Asamblea de Extremadura introduciremos una ley para blindar la sanidad pública en Extremadura, en dos sentidos; no es un blindaje económico, es un blindaje desde el punto de vista conceptual, y aquí hay una ley que permite determinar nuevas fórmulas de gestión en los hospitales y se ha dado una interpretación que no ha dado los resultados esperados.

En Extremadura, en la legislatura pasada, hemos te-nido la tentación, y afortunadamente, por presiones

sociales y políticas no se han llevado a cabo, que era construir y explotar dos hospitales que son claves, el de Cáceres y el de Don Benito-Villanueva. Se ha intentado construir y explotar para una forma de gestión público-privada. Nosotros no podemos de-rogar la ley del 97, pero lo que decimos en nuestra propuesta de ley que vamos a llevar a la Asamblea, es que si en algún momento a un político se le ocu-rre desarrollar una fórmula de estas características, y ante la falta de certeza de que eso sea la fórmula más eficiente desde el punto de vista de la gestión, tiene que decidirlo la ciudadanía y no puede ser un crite-rio de organización interna del Servicio Extremeño de Salud, y obligaremos a que esa fórmula se lleve a la Asamblea y se apruebe dentro de ella.

Otra cuestión, sobre todo por las críticas que hay de determinadas asociaciones y federaciones, es el ámbito de la gestión clínica. Antes de que se pros-tituya más el concepto de unidad de gestión clínica, hay que dejar claro que lo que significa la gestión clínica es que los profesionales participan en la ges-tión y que eso en ningún caso supone un cambio en el régimen jurídico de los servicios ni un cambio en el régimen laboral de los profesionales que trabajan en el sistema, y estos son los dos mecanismos con los queremos blindar el sistema, porque entende-mos que en este momento se lo merecen.


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Investigamos.Innovamos.Cuidamos de la Salud.

Al cuidado de la saludde la mujer desde 1901www.gedeonrichter.es

GR55

-04/

2015

http://www.gedeonrichter.es

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El Complejo Asistencial de Salamanca, el Hospital Universitario La Ribera y el Hos-pital Sanitas La Zarzuela han sido recono-cidos como los mejores hospitales de 2015 en las categorías de ‘Mejor hospital público de gestión pública’, ‘Mejor hospital público de gestión privada’ y ‘Mejor hospital priva-do’, respectivamente, en los I Premios New Medical Economics, que se entregaron el pasado 29 de octubre en la sede de la Fun-dación Española del Corazón (FEC), en un acto que congregó a más de 200 repre-sentantes de la Administración sanitaria, organizaciones profesionales y sociedades científicas, y altos ejecutivos de la indus-tria farmacéutica. Un total de 18 hospitales procedentes de ocho comunidades autóno-mas han sido finalistas en estas categorías.

La revista digital especializada en gestión sanitaria y atención al paciente New Medi-cal Economics entrega estos premios anuales para reconocer la labor de profesionales e instituciones sanitarias, administraciones y compañías farmacéuticas y de tecnología sanitaria cuya aportación ha contribuido de manera significativa al desarrollo de la Biomedicina y las Ciencias de la Salud en España durante el año 2015.

Durante la ceremonia de entrega de Pre-mios, el consejero de Sanidad de Madrid, Jesús Sánchez Martos, señaló que “la gran

asignatura pendiente es la ruta sociosani-taria y los medios de comunicación son nuestros verdaderos aliados para hacernos llegar hasta ella.” “Los Premios NME nos dan una visión global de lo que es la sani-dad española”, afirmó.

Por su parte, el editor de New Medical Eco-nomics, José María Martínez, manifestó que “New Medical Economics se mueve con y por todos los agentes del mundo sani-tario, y su objetivo principal es la promo-ción de la salud. Esta edición digital nos permite más interacción y feedback con los lectores y agentes de la Sanidad”, aseguró.

Más premiados

Además de centros hospitalarios, estos premios también han reconocido la labor de compañías farmacéuticas y fundacio-nes innovadoras y comprometidas con la responsabilidad social corporativa. Así, el premio a la ‘Innovación farmacológica y tecnología sanitaria’ ha sido para Biogen, el de ‘Fomento de I+D+i biomédica’ recayó en la Fundación Alicia Koplowitz, y el de ‘RSC’ lo obtuvo Astellas Pharma.

En el ámbito asegurador, el galardón a la me-jor ‘Aseguradora de servicios sanitarios’ fue para Mapfre, mientras que AMA se llevó el premio de mejor ‘Mutua sanitaria’. También

Ceremonia de entrega de premiosNew Medical Economics 2015

el compejo asistencial de salamanca, la ribera y sanitasla Zarzuela, reconocidos como los mejores hospitales

de 2015 en los premios New Medical Economics



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se distinguió la mejor ‘Campaña o programa de divulgación sociosanitaria’, premio que fue a parar al Ministerio de Sanidad, Servicios So-ciales e Igualdad por su campaña de sensibili-zación contra la violencia de género “Cuénta-lo. Hay salida a la violencia de género”.

La Comunidad de Madrid, asimismo, se alzó con el premio a la ‘Comunidad Au-tónoma más innovadora’. El galardón a la mejor ‘Sociedad Científica’ lo recibió la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM) y el de mejor ‘Asociación de pa-cientes’ fue para la Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER).

También se entregaron premios a la ‘Tra-yectoria profesional’, que fue a parar al Ins-

tituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS); al ‘Mejor artículo pu-blicado en New Medical Economics’, con la colaboración de la Asociación Nacional de Informadores de la Salud (ANIS), que fue para ¿Qué podemos mejorar en la atención a la diabetes? de Lluis Bohigas; y al ‘Mejor relato de humanidades médicas’, concedido por la Asociación Española de Farmacéuti-cos de las Letras y Artes (AEFLA), a Por fin me encontraste… de Alyson López-Mederos.

Finalmente, se reconoció en esta primera edición de los Premios a la Fundación Es-pañola del Corazón por su apoyo y colabo-ración con New Medical Economics.

mesa presidencial de los premios New Medical Economics 2015.



®Medical Economics CEREMONIA DE ENTREGA DE PREMIOSNEw MEDICAL ECONOMICS 2015

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El Dr. José María Martínez, director de New Medical Economics inauguró la gala

D. Ángel Guirao García, vocal-asesor del Director General de Cartera Básica de Servi-cios del SNS y Farmacia del MSSSI en su intervención durante la entrega de Premios

José María Martínez:

“Los medios de comunicación debemos transformarnos en verdaderos elementos de

información y de formación”

Ángel Guirao:

“El sistema sanitario es de los que mejores resultados tiene en salud del mundo

desarrollado”


https://youtu.be/702OKwgzoOw

https://youtu.be/_bAVIe4gDx4



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Finalistas:

• Consorci Sanitari de Terrassa (Barcelona)• Fundación Jiménez Díaz (Madrid)• Hospital de Torrevieja (Alicante)• Hospital Universitario Rey Juan Carlos, Móstoles

(Madrid)• Hospital Universitario de Torrejón (Madrid)

CEREMONIA DE ENTREGA DE PREMIOSNEw MEDICAL ECONOMICS 2015

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El Complejo Asistencial universitario de Salamanca recoge el premio al ‘Mejor hospital público con gestión pública’

El Hospital universitario de La Ribera recoge el premioal ‘Mejor hospital público con gestión privada’

Monserrat García:“Somos referencia en muchas patologías pero el capital humano es muy importante”

Santiago Ribelles:“Tenemos que aunar los objetivos públicos con los privados”

el consejero de sanidad de madrid, Dr. Jesús sánchez martos, hizo entrega del premio a la Dra. monserrat García castaño, directora médico del complejo asistencial Universitario de salamanca.

el Dr. santiago ribelles orellana, director económico financiero del Hospital Universitario de la ribera recoge el premio de manos del Dr. José maría martínez.

Finalistas:

• Complejo Hospitalario Regional Reina Sofía (Córdoba)

• Hospital Clinic i Provincial (Barcelona)• Hospital Universitari i Politècnic La Fe

(Valencia)• Hospital Universitario de Bellvitge (Barcelona)• Hospital Son Espases (Palma de Mallorca)


https://youtu.be/mU4S3lDpBpg

https://youtu.be/hZm7rrYysSQ



Finalistas:

• Sociedad Española de Alergología e Inmunología Clínica (SEAIC)

• Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC)

• Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN)

• Sociedad Española de Neurología (SEN)• Sociedad Española de Patología Digestiva (SEPD)

El Hospital universitario Sanitas La zarzuelarecoge el premio al ‘Mejor hospital privado’

La Sociedad Española de Oncología Médicarecoge el premio ‘Sociedades y asociaciones científicas’

Ricardo de Bedoya:“El paciente siempre es el centro de nuestra atención”

Pilar Garrido:“Reconocimientos de este tipo nos ayudan cada día a hacerlo mejor”

el Dr. ricardo de bedoya, director gerente del Hospital Universitario sanitas la Zarzuela recogiendo el premio de manos del consejero de sanidad de madrid.

la Dra. pilar Garrido, presidenta de la sociedad española de oncología médica recogiendo el premio de manos de D. Ángel Guirao.

Finalistas:

• Clínica Universidad de Navarra• Hospital de Molina (Murcia)• Hospital Nisa 9 de Octubre (Valencia)• Hospital Quirón Dexeus (Barcelona)• Hospital Universitario Quirón San Camilo

(Madrid)

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https://youtu.be/UPtWeP76Yv4

https://youtu.be/RDPSaJALNsU

®Medical EconomicsCEREMONIA DE ENTREGA DE PREMIOSNEw MEDICAL ECONOMICS 2015

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Finalistas:

• Allianz• Asepeyo• Ibermutuamur• Mutual Médica• Umivale

Mapfre recoge el premio ‘Aseguradoras de servicios sanitarios’

Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) recogeel premio New Medical Economics ‘Mutua sanitaria’

Gema Sánchez:“Llevamos potenciando el negocio de salud hace varios años, es una línea estratégica”

Diego Murillo:“Nuestra mutua siempre ha estado donde el sanitario la necesitaba”

D. Ángel Guirao entrega el galardón a Dña. Gema sánchez sopeña, subdi-rectora general del Área de prestaciones de personas de mapfre españa.

el Dr. Diego murillo, presidente de ama recogiendo el premio de manos del Dr. Jesús sánchez martos.

Finalistas:

• Adeslas• Asisa• Axa• DKV• Sanitas


https://youtu.be/BHUwi6L6BOM

https://youtu.be/aX72fFpz34I



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Finalistas:

• Centro de Cirugía de Mínima Invasión• Fundación Botín• Fundación Lilly• Gedeon Richter • Life Length

El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad recoge el premioa la ‘Mejor campaña/programa de divulgación sociosanitaria’

La Fundación Alicia Koplowitz recoge el premio ‘Fomento I+D+i biomédica’

Pilar Moreno:“Ocho de cada diez mujeres que sufren maltrato han logrado salir del círculo de la violencia”

Alberto Cortina:“En España más de 5 millones de personas sufren alguna enfermedad mental”

el Dr. José maría martínez entrega el premio a Dña. pilar moreno, vo-cal-asesor de la Delegada del Gobierno para la violencia de género.

D. alberto cortina, patrono de la fundación alicia Koplowitz recogiendo el premio de manos del Dr. José mª martínez.

Finalistas:

• Atresmedia por la campaña ‘Objetivo bienestar junior’

• Cruz Roja por la campaña ‘Únete a la cadena’• Instituto Nacional de Enfermedades Poco

Frecuentes (INDEPF) por la campaña ‘Un compromiso poco frecuente’

• Fundación Española del Corazón por el programa ‘Empresa Cardiosaludable’• Grupo Sanyres por la campaña ‘¡¿Pero qué haces abuelo?! ¡Disfrutar de la vida! ¡Vive!’


https://youtu.be/nx789pWiL6Q

https://youtu.be/eiD4ZJCxbIM



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Finalistas:

• Asociación Española de Esclerosis Múltiple (AEDEM-COCEMFE)

• Coordinadora Estatal de VIH y Sida (CESIDA)• Federación de Diabéticos Españoles (FEDE)• Federación Española de Asociaciones de

Familiares de Personas con Alzheimer y otras Demencias (CEAFA)

• Federación Nacional de Asociaciones para la Lucha Contra las Enfermedades del Riñón (ALCER)

Biogen recoge el premio ‘Innovación farmacológica y tecnología sanitaria’

La Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER)recoge el premio ‘Asociaciones de pacientes’

Beatriz Perales:“En los últimos 3 años hemos puesto a disposición de los pacientes 4 medicamentos nuevos”

Mónica Rodríguez García:“Durante 2014 hemos ayudado a más 48.000 personas”

D. Ángel Guirao entrega el premio a Dña. beatriz perales, market access de biogen.

Dña. mónica rodríguez García, vocal de la junta directiva de feDer recogiendo el galardón de manos del Dr. Jesús sánchez martos.

Finalistas:

• Fenin• General Electric Healthcare• Palex Medical• Pharmamar-Zeltia• Siemens Healthcare


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https://youtu.be/qNku9FARTcA

https://youtu.be/1RMwgy9VkBM



Astellas Pharma recoge el premio ‘Responsabilidad Social Corporativa’

Dña. Yanira Buil, en representación del Dr. Lluis Bohigas recoge el premio al ‘Mejor artículo aparecido en NME 2015’ otorgado por la Asociación Nacional de

Informadores de la Salud (ANIS)

Asunción Somoza:“En Astellas nos sentimos parte de la solución para resolver las necesidades de las personas y de la sociedad”

Lluis Bohigas:“Sin lectores los escritores seríamos irrelevantes”

Dña. asunción somoza, directora de registros y rrii de biogen recogien-do el premio de manos de D.Ángel Guirao.

Dña. Yanira buil, recogiendo el premio de manos del Dr. Jesús sánchez martos.

Finalistas:

• Angelini Farmacéutica• Laboratorios Esteve• Laboratorios Rovi• Merck Serono• Novartis Farmacéutica

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https://youtu.be/cOSMLcmlQSs

https://youtu.be/-qkl52nxbeA



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Dña. Alyson López-Medero recoge el premio al ‘Mejor relato de Humanidades Médicas’, concedido por la Asociación Española de Farmacéuticos de Letras y Artes (AEFLA)

Alyson López:“El relato está inspirado en una historia ficticia de amor entre dos residentes”

Dña. alyson lópez- mederos recogiendo el de manos de D. enrique Granda (aefla).

Rosa no quería ir.

Recordaba la última vez que estuvo en uno parecido. Olía a amoníaco y se escuchaban gritos en la televisión. Fue incapaz de so-portar ni una hora y se despidió rápido de la visita.

Es verdad que había pasado mucho tiempo. Pero su percepción del lugar seguía siendo nefasta.

Berta, su hija, había insistido mucho. Ella sola no podía atender las necesidades bási-cas de una madre con 82 años, con lagunas en la memoria y poca movilidad.

Lo más razonable era dar el siguiente paso y ser valiente. Dejar su patio y sus plantas para vivir más cómoda y mejor atendida en un hogar para personas mayores. Así lo llamaba Berta cuando le explicaba los motivos para asumir tan importante decisión. Hogar.

“Imposible que sea como un hogar” pensa-ba Rosa- Mis cosas, mis olores, mis sonidos” llaman hogar a cualquier cosa. La gente no

Por fin me encontraste...

sabe lo que dice. En fin. Debo hacerlo, aun-que no tengo ganas ni de darle una oportu-nidad”.

El centro estaba cerca del barrio de Berta, lo cual facilitaba las visitas familiares. Era pequeño y con grandes zonas verdes para pasear. En la publicidad decían que era “de agradable trato familiar”.

“Vamos a ver si eso es cierto”, se decía Rosa la mañana que vino su hija a recogerla.

A medida que se iban acercando, el ánimo de Rosa empezó a cambiar. Eso es lo bueno cuando tus expectativas son tan bajas.

No olía a amoníaco. Olía a limpio. No ha-bía ruido ni griterío. Sólo murmullos y de vez en cuando el saludo amable de los que andaban por allí.

Pero lo que sí había era la cara más guapa que Rosa había visto nunca.

Se llamaba Pedro, y había estado esperando por ella toda una vida.


https://youtu.be/VCQwe6a64fk


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El Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS)recoge el premio a la ‘Institución sanitaria, trayectoria profesional’

Adolfo Fernández-Valmayor:“El sector de la sanidad privada cada vez es más valorado, conocido y reconocido”

D. adolfo fernández-valmayor, presidente de iDis recogiendo el premio de manos del Dr. José maría martínez.

El Dr. Leandro Plaza recoge el reconocimiento a la Fundación Española del Corazón

Leandro Plaza:“Las enfermedades cardiovasculares son este momento la primera causa de muerte en Europa”

el Dr. José maría martínez entrega al Dr. leandro plaza, presidente de la fec el reconocimiento a la fundación.


https://youtu.be/cpwI25ZfGns

https://youtu.be/uVz9AKJU974



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El consejero de Sanidad de Madrid recogió el premioa la ‘Comunidad Autónoma más innovadora’ y clausuró la gala

Jesús Sánchez Martos:“Los Premios NME dan una visión global de lo que es la sanidad española”

el Dr. José maría martínez entrega el premio al Dr. Jesús sánchez martos, consejero de sanidad de madrid.


https://youtu.be/vlxMArQbXuA

https://youtu.be/bLbMMcPnsTY




Galería de fotos

foto de familia de los premiados junto a las autoridades.

arturo ortiz y esposa.

ana García plata, directora de raíz comunicación y enrique Granda (aefla).

nuria prieto (astellas pharma).

De izda. a dcha.: alfonso monfort (aerma), salvador arribas (fundación bamberg) y Hono-rio bando.

luis mayero (asisa).

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De izda. a dcha.: manuel molina, luis Hermida, pablo calvo y Julio Zarco, de la consejería de sanidad de madrid.

De izda. a dcha.: isidro villoria, inés balmaseda y alberto cortina (fundación alicia Koplowitz).

ricardo y ofelia De lorenzo (De lorenzo abogados).

Jesús sánchez martos, consejero de sanidad de la com. madrid y José maría martínez, director de New medical Economics.

margarita alfonsel (fenin).

vista general del auditorio.

David san cristóbal y miguel carrero (psn).




vista general del auditorio en la proyección de la campaña “cuéntalo. Hay salida a la violencia de género”.

el discurso del consejero ante la atenta mirada de la mesa presidencia.

De izda. a dcha.: leandro plaza, Jesús sánchez martos, José maría martínez y Ángel Guirao.

Jesús sánchez martos mostrando el premio recibido.

el consejero de sanidad mostrando el número especial de New Medical Economics.

De izda. a dcha.: Diego murillo, Jesús sánchez martos y José maría martínez.

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De izda. a dcha.: José antonio fuertes, ricardo de bedoya y miguel Ángel Julve (sanitas).

José maría martínez e ignacio parra (fundación bamberg).

De izda. a dcha.: carlos royo (aZierta), corpus Gómez (marinasalud) y José maría martínez.

De izda. a dcha.: José maría martínez, José fernandez vigoy Jesús sánchez martos.

De izda. a dcha.: rafael sánchez, director general de innovación, planifi-cación y estructuras de castilla-león, José maría martínez y montserrat García castaño.

De izda. a dcha.: francisco de la Gala (Umpsa), José maría martínez y mariano avilés (aseDef).



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De izda. a dcha.: miguel carrero (psn), asunción somoza (astellas pharma), carme pinyol y José maría martínez.

José maría martínez y fernando mugarza.

carlos González, su hija y José maría martínez.

Jesús Hernández y José maría martínez.

ana García plata, Jesús sánchez martos y Jesús Hernández (rovi).

Yolanda martínez (Ucm) y José maría martínez.


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clara Grau (Gocnetworking) y José maría martínez.

fernando mugarza, adolfo fernández-valmayor y José maría martínez.

José maría martínez, corpus Gómez y Daniel apari-cio (Hospital Universitario de torrejón).

Jesús sánchez martos, José maría martínez y miguel Ángel Julve.

alfonso carneros m. y José maría martínez.

equipo de New Medical Economics y raíz comunicación.


En nuestra página web pueden encontrar un amplio reportaje fotográfico:

www.newmedicaleconomics.es/premios2015


http://www.newmedicaleconomics.es/premios2015


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http://www.fundacionaliciakoplowitz.org


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El Real Decreto aprobado por el Consejo de Ministros, a propuesta del titular de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Alfonso Alonso, por el que se regula la indicación, uso y auto-rización de dispensación de medicamentos y productos sanitarios de uso humano por parte de los enfermeros no ha sentado bien a este co-lectivo, ya que con esta regulación, la capaci-dad de prescribir medicamentos sujetos a pres-cripción médica sigue siendo de los médicos, odontólogos y podólogos en el ámbito de sus competencias.

Con esta regulación se ha producido una atri-bución de competencias a enfermeros que con-templa dos tipos de actuaciones: la facultad para, de forma autónoma, indicar, usar y autori-zar la dispensación de medicamentos no sujetos a prescripción médica y productos sanitarios, mediante una orden de dispensación; y la fa-cultad de indicar, usar y autorizar determinados medicamentos sujetos a prescripción médica una vez que se regule la aplicación de protoco-los y guías de práctica clínica y asistencial, de elaboración conjunta.

Esta última facultad “será objeto de seguimiento por parte del profesional sanitario que haya de-terminado el protocolo o guía clínica de indica-ción, a los efectos de su adecuación al mismo, así como de la seguridad del proceso y de la efectivi-dad del tratamiento”, concreta el ejecutivo.

En relación con los mencionados protocolos, el texto aclara que será la Comisión Permanen-

El debate por la prescripción enfermera parece no acabarse nunca. Desde que empezara a tratarse el tema en el año 2009, cuando se modificó la Ley del Medicamento para incorporar esta reivindicación histórica del colectivo enfermero, hasta que el pasado 23 de octubre se aprobase finalmente el Real Decreto que regula esta cuestión, la discusión ha sido muy sonada, y colectivos de médicos y enfermeros

han mostrado posturas enfrentadas.

te de Farmacia del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (SNS) la encargada de su elaboración, siendo sus funciones las de “establecer los criterios generales de todos los protocolos, los criterios para su evaluación, el listado de medicamentos y grupos de medica-mentos a incluir y promover los considerados de especial interés para el SNS”.

Según el colectivo de Enfermería, el texto lle-vado a cabo por el Ministerio de Sanidad no ha respetado lo pactado con la profesión enferme-ra y ha introducido cambios que afectan al con-tenido que previamente se le había presentado a los representantes de la profesión enfermera.

El origen de todo este dilema se basa en que los enfermeros se sienten desamparados legal-mente frente a una serie de actuaciones que forman parte de su día a día profesional. Se-gún informaba en un comunicado la Mesa de la Profesión Enfermera (formada por el sindicato SATSE y la Organización Colegial de Enfer-mería), el Real Decreto “agrava aún más la in-seguridad jurídica de los profesionales” y puede generar “un caos asistencial sin precedentes”.

Algunos ejemplos de prescripción enfermera que en función de lo aprobado pasarían a ser un delito de intrusismo son: cuando las enfermeras administran una vacuna; cuando las matronas atienden un parto de forma autónoma; cuando utilizan cremas (algunas de ellas consideradas medicamentos sujetos a prescripción médica) para curar heridas, quemaduras o ulceras por

¿Hemos solucionado ya laprescripción enfermera?

carMen Mª tornero Fernández



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presión en una visita domiciliaria, o cuando regulan la medicación a los pacientes crónicos en las consultas, por ejemplo, en el caso de los diabéticos.

Una situación sobre la que la Mesa de la Pro-fesión Enfermera ya ha informado a los corres-pondientes consejeros de Sanidad y gerentes de los servicios autonómicos de salud, pidiéndoles que dicten las instrucciones precisas para que los órganos directores de los centros e institu-ciones sanitarias de su ámbito territorial, respeten la legítima conducta de todos los enfermeros, quienes a partir de ahora no tendrán otro camino que actuar confor-me a lo previsto en el Real Decreto para no ser denunciados de intrusismo profesio-nal.

Tal es su enfado, que la Mesa de la Profesión Enfermera ha dado instrucciones a sus servicios jurídicos para que recurran ante el Tribunal Supremo so-licitando la inmediata suspensión cautelar del Real Decreto por nulidad de pleno dere-cho, en lo referido a su artículo 3, que regula el ámbito de las actuaciones con los medicamen-tos sujetos a prescripción médica. Desde este co-lectivo también se están estudiando las acciones legales, incluidas las penales, que la legislación vigente permita.

Además han realizado una encuesta remitida a los profesionales, cuyos resultados definitivos se conocerán dentro de unos días, se han man-tenido reuniones con representantes del PSOE

y Ciudadanos, estando ya cerrada una reunión en próximas fechas con el secretario general so-cialista, Pedro Sánchez y Podemos. Asimismo, han iniciado la campaña de información a pro-fesionales, con el envío de cartas, y también a ciudadanos.

Positiva reacción de la OMC

Por su parte, al Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos (CGCOM) le parece acertada la redacción definitiva del artículo 3 de este Real Decre-to y el “haberse con-siderado y acogido las propuestas de la pro-fesión médica siem-pre en el marco de la mejor protección de la salud, de la seguridad de la atención y de la efectividad alcanzada por el tratamiento de los pacientes”.

También conside-ra que el campo de actuación y com-petencias de ambas profesiones queda perfectamente deli-mitado, respecto a las responsabilidades de médicos y enfermeras

en relación a los medicamentos sujetos por ley a prescripción médica.

Según ha señalado la corporación médica, los cambios realizados se corresponden con el preámbulo y justificación del Decreto, y son acordes a la jurisprudencia del Tribunal Su-premo mencionada en el mismo en lo relativo a que la responsabilidad del diagnóstico, trata-miento y prescripción corresponde al médico.



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noMBraMientosNueve departamentos de Salud de la Comunidad Valenciana (Valencia-La Fe, Valencia-Clí-

nic-Malvarrosa y Valencia-Doctor Peset, Alicante-San Juan y Alicante Hospital General, Castelló,

Elda, La Plana y Elche), el Hospital Pare Jofré, el Consorcio Hospitalario Provincial de Castellón

y el Hospital General de Valencia disponen de nuevos gerentes.

Los nuevos Gerentes son los que siguen: del Departamento de Valencia-La Fe, MònicaAlmiñanaRiqué. En el Departamento de Valencia-Clínic-Malvarrosa, ÁlvaroBonetPla; en el Departa-

mento de Alicante-San Juan de Alicante, IsabelGonzálezÁlvarez; en el Departamento de Cas-

tellón, MiguelAlcaldeSánchez; en el Hospital Pare Jofré, CarmenGonzálezMonte; en el

Departamento de Valencia-Doctor Peset, Francisco DolzSinisterra; en el Departamento de Elda,

VicentaTortosaUrrea; en el Departamento de Alicante-Hospital General, MiguelÁngelGarcíaAlonso; en el Departamento de La Plana, VictoriaGosalbesSoler; en el Departament

de Elche-Hospital General, CarlosJavierGosálbezArnau; en el Consorcio Hospitalario Provin-

cial de Castellón, JoaquínSanchís, y en el Hospital General de Valencia, el nuevo Director Gerente

es EnriqueOrtega. Además, de esta Comunidad cabe destacar el nombramiento de JacoboMar-tínez, Director Gerente de la Fundación para el Fomento de la Investigación Sanitaria y Biomédica.

En Aragón, JavierMarión es el nuevo Gerente del Servicio Aragonés de Salud; JoséManuelAldámiz es el nuevo Gerente de los sectores Zaragoza I y II; IgnacioBarrasa ha sido nom-

brado Gerente de los sectores de Zaragoza III y Calatayud; JavierMoliner ha sido designado

Gerente de los sectores de Huesca y Barbastro; y JoséIgnacioEscuín como nuevo Gerente de

los sectores de Teruel y Alcañiz.

En Murcia, FranciscoAgullóRoca ha sido nombrado Gerente del Sistema Murciano de Salud.

En Madrid, GonzaloBartolomé es el nuevo Gerente de la Clínica La Luz.

En Cantabria, AndrésLarrazábal ha sido designado como Director Gerente del Hospital de Laredo.

En Barcelona, RamónMassaguer es el nuevo Director General y Patrón Delegado de la Fun-

dació Puigvert.

En el sector de la industria farmacéutica, CarlosSánchezLuis es el nuevo Director de la Uni-

dad de Respiratorio de AstraZeneca España y BeatrizLozano ha sido nombrada Directora de

Comunicación de Roche Farma España.

En el ámbito de las sociedades, cabe destacar que AndrésIñiguezRomo es el nuevo Presidente

de la Sociedad Española de Cardiología y BeatrizGonzález ahora es Presidenta de la Sociedad

Española de Salud Pública y Administración Sanitaria.

Y, para finalizar, JoséJavierCastrodeza ha sido nombrado nuevo Secretario General de Sani-

dad y Consumo del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

NOMBRAMIENTOS



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Definimos Intero-perabilidad como la capacidad entre dos o más sistemas de intercambiar, in-terpretar y utilizar información, dando soporte y continui-dad a un proceso. Está por tanto rela-cionado con la ha-bilidad de las orga-nizaciones, personas

y tecnologías para trabajar juntos intercambiando información, conocimiento y servicios.

Desde un punto de vista interno se traduce en efi-ciencia y productividad, en la medida en que los pro-cesos se apoyan cada vez más en sistemas diferentes que deben comunicarse con un cierto grado de flui-dez. Desde un punto de vista inter-organizacional impacta nada más y nada menos que en la relación entre la empresa y todos los agentes con los que se relaciona (clientes, partners, proveedores, etcétera) en la medida en que ellos esperan recibir la información en sus propios sistemas.

Los estándares en salud

Para que varios sistemas se entiendan es necesario establecer un lenguaje común, del mismo modo que ocurre con las personas. En el mundo de los sis-temas de información en salud se desarrolló el es-tándar HL7 (Health Level 7) y específicamente para imágenes, el protocolo DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine). Con respecto a estándares de terminología son conocidos el están-dar CIE-9/10 (Clasificación Internacional de En-fermedades), LOINC (Logical Observation Identi-fiers Names and Codes) o SNOMED (Systematized Nomenclature of Medicine). Los estándares de docu-mentación indican el tipo de información y estruc-tura de contenido, los más comunes son el están-dar HL7 CDA (Clinical Document Architecture), el CCDA (Consolidated CDA), y el CCR (Continuity of Care Record) que define una vista consolidada de

un paciente incluyendo alergias, tratamientos, plan de cuidados y lista de problemas activos.

Definidos los tipos de mensajes, semántica de los campos y estructura de documentos, fue necesario dar un paso más en cómo utilizar estos estándares en casos reales definiendo perfiles de integración. IHE (Integrating the Healthcare Enterprise) define perfiles de integración como guías de buenas prác-ticas para resolver escenarios de interoperabilidad, certificando el alineamiento de las aplicaciones y productos software como una garantía o “sello” de que son interoperables para esos perfiles.

El nuevo estándar FHIR

Pareciera, con todo lo anterior, que el grado de defi-nición en esta materia es suficientemente completo y lo es, de hecho es tan completo, que resulta rígido y costoso de implementar para muchas organizacio-nes de salud.

FHIR (Fast Healthcare Interoperability Resources) nace como una propuesta para por un lado, simpli-ficar el uso de estándares combinando lo mejor de cada uno de ellos (especialmente HL7 versión 2 y 3 y CDA) y por otro, para dar un salto tecnológico incorporando tecnologías de última generación web y móvil. En este sentido FHIR está basado en las mismas tecnologías que operan hoy en Internet, es-pecialmente en estructuras XML (Extensible Mar-kup Language) o JSON (JavaScript Object Notation), y protocolos REST (Representational State Transfer).

FHIR está promovido por la organización HL7, creadora de los estándares de interoperabilidad más importantes en salud, y desde 2014, por un importan-te grupo de fabricantes de software sanitario a nivel mundial como Cerner, Epic, McKesson, Meditech, Athenahealth, y grandes organizaciones sanitarias como la Clínica Mayo.

DIRECTOR DE TECONOLOGíAS DE LA INfORmACIÓN DE VIThASPARA CONTACTAR: [email protected]

interoperabilidad y el nuevo estándar fHir óscar gil garcía


mailto:[email protected]


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http://www.lilly.es/es/index.aspx


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Galicia:oftalmología y diabetes:

importante acuerdo a favor de los pacientes

Recientemente se ha puesto en marcha un ambicioso programa para la detección de los factores de riesgo en la retinopatía diabética y patologías asociadas en la población con diabetes de A Coruña capital, de carácter voluntario y gratuito para los posibles afec-tados, cuya duración será, inicialmente, de 4 meses, y cuyos objetivos son el fomento de la prevención de patologías asociadas al ojo en enfermos con diabetes.

Es la primera vez que en toda Galicia se realiza un acuerdo de estas características involucrando a la ACODI (Asociación Coruñesa de Personas con Diabetes) y a una clínica privada allí establecida, la del Dr. Gutiérrez Amorós, clínica que es de refe-rencia en todo el territorio y que está celebrando 20 años desde su primera cirugía con Lasik.

Y es que no es un acuerdo importante solo para los objetivos señalados anteriormente, en cuanto al diagnóstico de la enfermedad, sino que contempla la realización de cursos de formación y de hábitos saludables para prevenir dichas patologías asociadas a la diabetes, con la colaboración de diversos pro-fesionales sanitarios a favor de potenciar la imagen de tratamiento multidisciplinar de la retinopatía

diabética y del importante papel que juegan en esa labor los distintos agentes sociales y médicos dada su proximidad al paciente.

Además incluye su exposición en los centros cívicos de personas mayores que atiende la Asociación, no solamente a sus asociados registrados, y la participa-ción como ponentes en el programa de la celebra-ción del Día Mundial de la Diabetes en A Coruña durante el presente mes.

El programa también se extiende a colaborar con la directiva de la Asociación en la redacción de artícu-los de interés oftalmológico en su web y ayudar en la respuesta a las preguntas de sus asociados a través de ella.

Al final del periodo de tiempo señalado se presen-tarán resultados en una rueda de prensa y, si la expe-riencia es positiva para la población potencialmente afectada y su respuesta a la llamada es mayoritaria, se realizarán materiales didácticos para mejorar la calidad de vida de las personas con diabetes, de pos-terior distribución por parte de la ACODI y se ex-tenderá el acuerdo con una mayor duración.

Dr. carlos González y miembros de la junta directiva de acoDi.



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Comunidad Valenciana:robots para preparar citostáticos evitan errores y proporcionan mayor eficiencia y seguridad en

el icoLa incorporación en la Unidad de Farmacia Metro-politana del Instituto Catalán de Oncología (ICO), la farmacia oncológica más grande del sur de Euro-pa, de dos robots de última generación para la pre-paración de citostáticos que evitan el contacto de los técnicos de farmacia con el fármaco ha permitido reducir errores en la gestión de procesos del pacien-te oncológico, desde la prescripción hasta la admi-nistración de quimioterapia, dotando de una mayor eficiencia y seguridad en todos los subprocesos.

Así lo ha explicado Nuri Quer, jefa de la Unidad de Farmacia Metropolitana del ICO, durante un desayuno con expertos organizado por la compañía Palex Medical, que se ha celebrado en el marco del 60º Congreso de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH), que tuvo lugar en Valencia.

“Estos dos robots de última generación, que incor-poran sistemas de seguridad por imagen, nos ayudan a automatizar el proceso de preparación de la qui-mioterapia. En ellos hemos integrado nuestro sis-tema informático de gestión de los tratamientos de quimioterapia, Espoq, que tiene volcadas las guías de práctica clínica y controla desde la prescripción a la dis-pensación y administración, lo que ofrece el máximo nivel de seguridad para el paciente y la trazabilidad de todo el proceso”, ha señalado Quer.

Asimismo, la jefa de la Uni-dad de Farmacia Metropo-litana del ICO ha destacado tanto la necesidad de tra-bajar de forma multidisci-plinar con profesionales ex-perimentados en todos los ámbitos, como la formación continuada para garantizar la seguridad de todo el proceso.

Y es que este instituto monográfico de oncología ha situado la seguridad como un tema importan-te dentro de la estrategia de la organización, tal y como ha reconocido Ángel Vidal, director de Perso-nas y Calidad del ICO: “Disponemos de una unidad funcional de seguridad del paciente que monitoriza actividades que van desde la prevención de erro-res de medicación, el control de la infección, y las transfusiones sanguíneas y hemoderivados hasta la identificación de pacientes, la prevención de caídas y las úlceras de presión. Y estas actividades son mo-nitorizadas por profesionales que trabajan con pro-cedimientos e indicadores”, ha señalado.

Además, para incrementar la seguridad, el ICO ha implantado otros procedimientos que ya funcio-nan en los países anglosajones como las rondas de seguridad en las unidades de hospitalización –gru-pos de profesionales, donde se incluye a la direc-ción del centro, que se pasean por los turnos para recoger en directo las preocupaciones y problemas de los profesionales–, y un sistema de notificación online para que los profesionales puedan notificar cualquier incidencia.

farmacéuticos hospitalarios llenaron la sala del palacio de congresos donde se celebró este desayuno de expertos.



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andalucía:Hospital fátima renueva su certificado sanidad

excelente (sep) de excelencia empresarial y calidad asistencial

Continuando con la labor iniciada en 2005, Hos-pital Fátima ha renovado su certificado Sanidad Excelente (SEP) de excelencia empresarial y cali-dad asistencial, que reconoce su sistema de gestión sanitaria y su compromiso por la mejora continua.

La renovación de este certificado supone para el Hospital una recompensa al esfuerzo que toda la organización y sus profesionales han llevado a cabo para ofrecer un servicio y una atención de primer nivel a sus pacientes.

Con el mantenimiento del Modelo SEP, Hospital Fátima, además, refuerza su perfil internacional, ya que es el único modelo de acreditación de calidad sanitaria reconocido por la EFQM y la Internatio-nal Society for Quality in Health Care (ISQua).

Junto con este certificado, Hospital Fátima ha reno-vado de manera simultánea su certificado ISO 9001 de sistemas de gestión de calidad, cuyos requisitos y estándares están integrados dentro del SEP.

Para José Antonio Méndez Ferrer, director geren-te de Hospital Fátima, “la renovación de nuestro certificado SEP supone para nuestra organización y nuestro equipo no sólo disponer de una garan-tía acreditada de todos los procesos y servicios que realizamos, sino también se traduce en seguridad y calidad para nuestros pacientes, que es nuestra prin-cipal prioridad”.

Casi la mitad de los participantes de la última en-cuesta de New Medical Economics creen que en nuestro país se debería aplicar la muerte digna para casos como el de Andrea, ya que la máxima autori-dad moral recae en los propios padres. Otro porcen-taje importante (36 por ciento) también opinaz que se debería emplear la muerte digna porque la Ley de Autonomía del Paciente lo ampara. Y un 19 por ciento de los encuestados considera que la muerte digna no se debería aplicar en España porque nadie debe ayudar a eliminar una vida.

enCuesta: ¿cree que se debería aplicar en españa la muerte digna para casos como el de andrea?

Sí,porque la máxima autoridad moral recae en los propios padres

45%

No, porque la Ley de Autonomía del Paciente lo ampara

36%

porque nadie debe ayudar a eliminar una vida

19%No,



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Promovido por la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) y en colaboración con Allergan, este libro, en el que han participado otros 9 expertos en farmacia hospitalaria, se ha llevado a cabo con el objetivo de que el farmacéutico de hospital y de Aten-ción Primaria pueda adaptarse con mayores garantías de éxito a los cambios que se están produciendo en nuestro entorno sanitario.

Con el espíritu de “ir más allá del hospital” surge la necesidad de dar respuesta a los nuevos retos: ampliar los ámbitos de actuación hacia la Atención Primaria, donde se puede y se debe abordar de forma colabo-rativa con las oficinas de farmacia, el manejo del pa-ciente crónico y la necesidad de un abordaje más pre-ventivo, predictivo y personalizado. Con este espíritu se ha hecho el monográfico que incluye los 10 temas clave que pueden afectar y están afectando a la far-macia hospitalaria. Entre ellos destacan el manejo del paciente crónico, la sostenibilidad del sistema, la ges-tión clínica y la evaluación de los resultados en salud.

En palabras del Dr. José Luis Poveda, presidente de la SEFH, “la farmacia del hospital debe adaptarse a

El plan de marketing digital en la práctica

José maría sainz de vicuña ancín

10 temas candentes de farmacia hospitalaria

El plan de marketing digital en la práctica abunda en la labor que el autor ha pretendido realizar, en los últimos 20 años, aportando su experiencia para elaborar un plan de marketing en la práctica. Este manual fue elegido por las escuelas de negocio, empresas de consultoría y altos directivos de importantes multinacionales como uno de “los 20 mejores libros de gestión” de los últimos años.

El libro presenta dos casos reales de empresas, en situacio-nes muy distintas, y en él se expone la aportación del mar-keting a la empresa en la era digital, se define el concepto de marketing digital y se reflexiona sobre el futuro de las numerosas figuras digitales que han surgido en este siglo.

En resumen, El plan de marketing digital en la práctica trata de cubrir la laguna que tienen las empresas al in-tegrar el marketing digital en el plan de marketing de su organización.

los cambios tan drásticos que se están produciendo en el entorno social y sanitario debido principalmente a la revolución tecnológica y al cambio en el perfil de-mográfico de los pacientes, el patrón de morbimorta-lidad y el nivel de exigencia que demanda la sociedad. Nuestra profesión necesita de forma continua detec-tar las tendencias para generar valor y satisfacer una necesidad social, que en nuestro ámbito profesional son: pacientes y ciudadanos, profesionales sanitarios y el conjunto del sistema nacional de salud”.



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Nº 21 - New Medical Economics

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