NUEVOIIyIII2015

ADMINISTRACIN DE PERSONAL EAP DE INGENIERA DE SISTEMAS E VI SEMESTRE INFORMTICA

Mag.Omar Fernndez Vega Relacionador Industrial y Pblico

Hemos aprendido a volar como los pjaros, a nadar como los peces, pero no

hemos aprendido el arte de vivir juntos, como hermanos.

Martin Luther King

CAPTULO II

LA ADMINISTRACIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y SU PAPEL

ESTRATGICO

2.1 LA ADMINISTRACIN DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO, ENTORNO

CAMBIANTE

El entorno cambiante del mundo exige de las empresas y por ende del Talento Humano

un mayor compromiso. Son tres los aspectos importantes que sealan el camino a seguir

en estos cambios: globalizacin, diversidad y cambios en la fuerza de trabajo.

2.1.1 Globalizacin: entendemos la globalizacin como el fenmeno mundial de los

ltimos aos, por el cual las empresas han expandido sus ventas y productos a mercados

internacionales.

2.1.1.1 Antecedentes histricos

El origen de la globalizacin mundial podemos encontrarlo en el proceso de

internacionalizacin de la economa, que se viene dando desde la segunda guerra

mundial, entendiendo por internacionalizacin de la economa mundial, un crecimiento del

comercio y la inversin internacional ms rpido que el de la produccin mundial. Los

pases no se limitan a invertir dentro de su espacio territorial, sino que buscan alternativas

de comercio e inversin en otros pases, creando toda una mezcla de intercambios

econmicos entre las distintas naciones. La internacionalizacin econmica tiene que ver,

adems, con la expansin del capitalismo como modelo econmico ms generalizado y

modo de produccin en el mbito mundial. Dicha internacionalizacin comenz

formalmente con la constitucin de la Organizacin de las Naciones Unidas (O.N.U.) y la

creacin de sus agencias: el Fondo Monetario Internacional, el Acuerdo General de

Aranceles y Comercio, y el Banco Mundial; pero en realidad se dio en un primer momento

como un fenmeno regional del primer Mundo a raz de la liberacin del comercio y las

inversiones internacionales entre los pases integrantes de la Organizacin de

Cooperacin y Desarrollo Econmico.



2.1.1.2 Influencias en la Gestin del Talento Humano

Pero, Cmo afecta esto en la Gestin del Talento Humano de las diversas empresas? El

talento humano de las empresas, tambin se globalizan. Es as como surge la figura de

los Expatriados, aquellos ejecutivos dentro de una corporacin, que debido a su labor

exitosa, son enviados a sedes en otros pases para poner all en prctica su experiencia.

En ocasiones sucede porque la sede tiene algn problema, o bien, porque los

requerimientos corporativos de la empresa exigen que determinados puestos

(generalmente el de la gerencia general o presidencia, y/o el de finanzas), pero tambin

puede ser como aprendizaje del mercado local de la empresa extranjera.

Sin embargo, el intercambio de ejecutivos, no siempre es efectivo, sobre todo para

aquellas reas de mayor sensibilidad, tales como Mercadeo, puesto que cada pas tiene

caractersticas culturales diferenciales que requieren un conocimiento particular a fin de

fijar estrategias exitosas. Las reas menos sensibles, son las tcnicas: manufactura por

ejemplo, donde por el contrario, la industria nacional puede verse mejorada por los

estndares internacionales de calidad y produccin.

2.1.2 Diversidad en la fuerza de laboral.

Referida bsicamente a la insercin en la fuerza de trabajo de la mujer, minoras y

personas mayores. En realidad todo atributo que hace diferente a una persona de la

otra, incluye: raza, sexo, edad, valores, idioma, etc.

La diversidad en el aspecto laboral, en si es un reto para la administracin de personal,

por ejemplo, las mujeres con hijos pequeos, hace que la administracin sea ms flexible

y otorgue los permisos por lactancia, guarderas etc.

2.1.3. Cambios en la fuerza laboral.

Otro aspecto a considerar aqu es el envejecimiento de la fuerza laboral, debido a n

fenmeno en el mundo, la poblacin mundial en promedio de vida es ms longeva, y en el

mbito laboral tambin. En el 2005 la fuerza laboral en USA, era en promedio de una

edad de 40.5 aos, haciendo que su permanencia en el trabajo sea ms extensa. Esto

significara que Administracin de Personal, tendra que invertir en ms gastos mdicos y

aportaciones para pensiones.

Un reto tambin es convertir dicha diversidad y nueva fuerza laboral, en programas que

la potencializen dentro del trabajo y no sea excluyente.



2.2. Caractersticas del gerente del siglo XXI.

2.2.1. Antecedentes

El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y

consecuentemente, por la consolidacin de la administracin.

A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow

Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta

disciplina. En la administracin de fines de siglo, el centro de atencin es, lograr los

mayores niveles de competitividad, realizar planificacin estratgica, y empezar a valerse

de herramientas de avanzada, como Reingeniera y Benchmarking, Calidad Total, y Justo

a Tiempo.

Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez ms, y si mismo la preparacin a

nivel general del directivo deber responder a esas exigencias.

2.2.2 Caractersticas del gerente del siglo XXI

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas

estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y

los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la

urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una

relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando

los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas

realidades.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la

competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las

organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el

xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos

niveles de productividad y eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y

opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar

y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por

la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un

ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos

organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde

se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la

organizacin.

La nueva administracin otorgar el poder a sus empleados y obreros para que estn en

la lnea de frente , para que por ejemplo empleados de un hotel, asistentes de una cabina



de avin y otros, cuenten con poder para satisfacer a los clientes, la cspide de la

pirmide moderna de las organizaciones.

El trabajo se organiza en base a procesos y equipos, ms que en funciones

especializadas. Por ejemplo en una fbrica, los obreros no solamente se dedican a

realizar la misma actividad una y otra vez, sino que pertenecen a un equipo de trabajo

multidisciplinario que maneja su propio presupuesto y controla la calidad de su trabajo.

2.3. El xito de la gerencia moderna.

Radica bsicamente en identificar buenas ideas por un lado, luego determinar quin podr

aplicar estas ideas. Es decir obtener y usar el poder de la informacin.

Otro aspecto que determinara el xito de la gerencia moderna es lograr el compromiso de

los colaboradores para que esto redunde en mayor productividad y competitividad.

2.4. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)

consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.

2.4.1 Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas

del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante

principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un

cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados

que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco

dimensiones centrales:

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.



Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo.

Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la

satisfaccin del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los

empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades,

que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn

desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por

eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede

elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de

tareas y retroalimentacin de su propia actuacin.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado

grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la

satisfaccin.

2.4.2 Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en

la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados

para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe

estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin

social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de

salario de la comunidad.

2.4.2.1 Satisfaccin con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los

empleados reciben a cambio de su labor.

La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza

la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,

mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que

probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.



Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los

principales factores que permiten al empleado establecer lo que debera ser con

respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la

percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.

2.4.2.2 Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor

responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es

importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la

organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de

ambigedades favorecer la satisfaccin.

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la

organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el

desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo

2.4.3 Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de

trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un

ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y

favorecer la satisfaccin del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de

valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima

organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo,

siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son

opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto.

2.4.4 Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin

El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es

uno de los principales determinantes de la satisfaccin.

Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los

empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con

lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin

embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la

consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerante,



sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco

agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal,

tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los

trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y

cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar

competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una

supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy

motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presione

para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha

las opiniones de los empleados y demuestra inters, permitir una mayor satisfaccin.

2.4.5 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto.

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la

conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms

satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para

cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las

personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el

puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el

reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).

2.5 Satisfaccin, insatisfaccin y produccin

Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala

inicialmente el modelo de Lawler-Porter

La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse

adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La

frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta

agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa.

Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral

pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo constructivo de

acuerdo a su orientacin.



Anexo al captulo II

Insatisfaccin en el trabajo: El margen de maniobra es pequeo para los que tienen

empleo

Mucha atencin a estas seales:

El ndice Gallup-Healthways de Bienestar registr 47,1 puntos en agosto en una

categora titulada "satisfaccin en el trabajo", la puntuacin ms baja desde que la medida

se introdujo en enero de 2008. Esto significa que menos de la mitad de los entrevistados

investigados el mes pasado dijeron "s" a cuatro preguntas: Est satisfecho con su

empleo? Sus cualidades naturales estn en sintona con el trabajo que le han pedido

hacer? Su supervisor le trata como compaero? l proporciona un ambiente de

confianza y franqueza? "Creamos que habamos llegado al fondo del pozo en el segundo

semestre de 2010, cuando el ndice se situ entre los 47 y 48,5 puntos", dice Dan Witters,

director de investigacin del ndice. "Me sorprendera si disminuyera an ms, pero no

sera la primera vez que me equivoco".

Judith McKenzie, directora de clnica general del rea de medicina ocupacional del

Hospital de la Universidad de Pensilvania, se encarga de tratar las heridas diversas que

tienen lugar en el trabajo: rotura de huesos, problemas de columna, lesiones por

movimientos repetitivos, etc. En los ltimos meses, McKenzie ha observado dos

tendencias: en primer lugar, el trabajador con algn problema de salud ha tardado ms en

buscar ayuda mdica. En segundo lugar, insiste en volver lo ms rpido posible a su

puesto, porque quiere protegerlo. "Existe el temor de que, si pierde el empleo, no

encontrar otro", dice McKenzie. "Ellos no quieren llamar la atencin sobre su problema,

porque puede ser que el empleador est pensando en disminuir la plantilla, por eso se

esfuerzan en pasar desapercibidos".

Los despidos masivos estn volviendo a los titulares: 12.000 empleos en Merck; 30.000

en Bank of America; 120.000 propuestos por el Servicio de Correos de EEUU y 1.000 (o

ms) en Goldman Sachs, son slo unos pocos ejemplos. Los despidos menos masivos

son ms frecuentes y, en general, tienen poca visibilidad. En el espacio de un mes, en la

regin de Filadelfia, Sara Lee anunci 63 despidos en su oficina local; J. C. Penney, 109;

Cognis, empresa especializada en productos qumicos, despidi 30 personas; y Liberty

Resources, organizacin sin fines de lucro de ayuda a los discapacitados, 12.

Segn un artculo reciente de Wall Street Journal, el fundador de Square, empresa de

pagos por medios mviles de San Francisco, no slo pidi a los empleados que

renunciaran a las vacaciones, tambin lleg a pedir a un ingeniero que cancelara la fiesta

de despedida de soltero para que pudiera cumplir el plazo de entrega de un producto

nuevo. En un artculo sobre el reportaje del peridico,Business Insider se preguntaba si "el

desequilibrio entre vida profesional y personal" en Square ayudaba a la empresa a vencer



a la competencia o llevaba al cansancio de los empleados.

En una poca en que millones de personas estn buscando un empleo, el lugar de trabajo

se est convirtiendo en un ambiente cada vez menos saludable para aquellos que tienen

trabajo o estn intentando conservar el suyo. Esto se debe, sobre todo, al estancamiento

de la economa, que reduce la ventaja de los empleados a la hora de exigir mejores

condiciones laborales, hacer carrera dentro de la empresa o encontrar empleos mejores

fuera de ella.

"En el pasado, cuando haba despidos, las cosas no cambiaban mucho para quienes an

continuaban estando empleados", dice Peter Cappelli, director del Centro de Recursos

Humanos de Wharton [Center for Human Resources]. "Hoy, sin embargo, la situacin ha

empeorado para todo el mundo. Las empresas no se limitan slo a despedir a algunas

personas y a dejar desamparadas a las que se han quedado. Estas ltimas ven cmo

aumentan sus responsabilidades, el nmero de horas trabajadas, se recortan los salarios

y beneficios. Es natural que las personas estn estresadas e insatisfechas".

Los estudios que analizan la salud del empleado en el lugar de trabajo examinan la

cuestin desde diferentes perspectivas. Uno de los ejemplos ms conocidos es el Estudio

Whitehall, que se inici en 1967 y concluy diez aos despus, donde se analiz la

incidencia de enfermedades del corazn y las tasas de mortalidad de 18.000 trabajadores

pblicos britnicos del sexo masculino. Los investigadores constataron que los hombres

cuyos puestos se encontraban en el nivel ms inferior -mensajeros, porteros etc.

presentaban una tasa de mortalidad tres veces ms elevada que sus compaeros con

puestos de mayor nivel (gente de la administracin). En otras palabras, "quienes estn en

el nivel ms bajo de la jerarqua enferman ms fcilmente", dice Cappelli.

De forma ms reciente, un estudio publicado este ao, "Indicadores de mortalidad en el

lugar de trabajo: 20 aos de seguimiento de la salud del trabajador", llev al profesor Arie

Shirom, de la Universidad de Tel Aviv, a examinar el efecto del lugar de trabajo en la

salud del trabajador. La principal conclusin a que lleg fue que el riesgo de mortalidad

era sustancialmente menor para aquellos que contaban con niveles ms elevados de

respaldo social por parte de los compaeros, es decir, de gente que trabajaba a su lado.

El estudio constat tambin que los niveles elevados de control sobre la ejecucin del

trabajo definidos como "libertad percibida permitida [...] en las decisiones para cumplir

con las demandas" del trabajo tambin reducan el riesgo de mortalidad de los

hombres (pero aumentaban el de las mujeres, un descubrimiento que los autores del

estudio dicen que puede ser debido a los diferentes tipos de trabajo ejecutados por

hombres y mujeres).

Aunque las tasas de mortalidad sean claramente la evidencia ms extrema del estrs

provocado por el ambiente de trabajo y de la insatisfaccin que produce, los achaques

mentales y fsicos tambin son cada vez ms comunes: tensin alta, enfermedades del



corazn, depresin, lcera, Alzheimer, entre otras. Al trabajador obligado a cumplir con

largas horas de trabajo, a soportar jefes exigentes, compaeros sin espritu de

compaerismo y un trabajo que no le satisface se le suele recomendar que cambie de

supervisor, busque otro empleo, abra una empresa propia o considere otros cambios

decisivos. Actualmente, a causa de la situacin econmica, esas opciones son mucho

menos plausibles.

Siempre que la economa empeora y las empresas se sienten ms presionadas a tener un

buen rendimiento, eso generalmente significa dos cosas, segn Iwan Baranky, profesor

de Gestin de Wharton: en primer lugar, el trabajador se ve en la obligacin de ejecutar

algunos trabajos aunque no le gusten. En segundo lugar, se les puede solicitar que

presenten algo nuevo que sea un xito inmediato, aunque las limitaciones impuestas por

el ambiente no le permitan darse el lujo de investigar ms o hacer experiencias de ensayo

y error. "Eso hace que el trabajador se estrese mucho. Es como contratar a un artista y

decirle que haga una obra maestra. Es poco probable que lo consiga".

Cuando el trabajador percibe que tiene poca autonoma en el trabajo y poca esperanza de

encontrar un empleo nuevo, el resultado es que "las empresas adquieren mayor poder de

negociacin que el trabajador", dice Baranky. "Las empresas, en el argot de los

economistas, compran la mano de obra en el mercado para llenar las posiciones de que

disponen. Ellas tienen mucho poder de negociacin en comparacin con los

trabajadores". Por ejemplo, un empleado que est buscando un empleo nuevo tendr que

incurrir en diversos costes. Los gerentes "pueden explotar eso. Ellos saben que no

necesitan satisfacerlos deseos e insatisfacciones de los trabajadores porque buscar otro

empleo sale caro. El trabajador es el eslabn dbil de la negociacin".

Si el trabajador estresado no tiene alternativas, qu puede hacer para que el ambiente

de trabajo sea menos nocivo?

La importancia de las pequeas victorias

Adam Grant, profesor de Gestin de Wharton, investig de forma exhaustiva la

importancia de un esquema de trabajo que proporcione a las personas una sensacin de

control, una percepcin de autonoma y capacidad de desarrollar habilidades especficas.

l demostr tambin de qu manera la concienciacin del individuo de que su trabajo

tiene sentido y tiene impacto sobre los otros puede tener como resultado una sensacin

mayor de bienestar y de productividad. Por ejemplo, los salvavidas que leyeron historias

de otros salvavidas, y de cmo ellos salvaron la vida de las personas, se dedicaban ms

al trabajo que aquellos que haban ledo historias sobre cmo la profesin podra

ayudarlos a progresar y a cumplir sus objetivos personales.

Grant escribi recientemente un artculo para Knowledge@Wharton junto con Jitendra

Singh, profesor de Gestin, en que culpa a la confianza excesiva en los incentivos



financieros de varios de los escndalos corporativos y lapsus ticos que debilitaron la

economa americana. l cita el libro de Daniel Pink Impulso: La verdad sorprendente

sobre lo que nos motiva [Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us] como

ejemplo de una buena sntesis acerca de la evidencia de que la motivacin intrnseca y

no la extrnseca, como los incentivos financieros tiene como base, por norma, tres

factores primordiales: autonoma, dominio y propsito. Grant aade un cuarto factor que

considera igualmente importante: la sensacin de vnculo con otras personas.

Segn Grant, la autonoma "comprende la libertad de eleccin respecto a qu hacer,

cundo, dnde y cmo". Diversos estudios, dice, "mostraron que cuando el trabajador

tiene la libertad de escoger sus objetivos, sus tareas, cronograma y mtodo de trabajo, su

motivacin y su rendimiento crecen". El dominio, dice l, "tiene que ver con la posibilidad

de desarrollar un conocimiento especfico, habilidades yknow-how", que llevan a los

trabajadores "de forma natural a buscar oportunidades de aprendizaje y medios que les

permitan contribuir". Y el propsito tiene que ver con "la experiencia de contribuir a un

esfuerzo o causa significativa".

Baranky concuerda con la necesidad de encontrar medios que permitan al trabajador

influir de manera ms decisiva en el modo en que ejecuta su trabajo. Buena parte de la

investigacin sobre la felicidad, dice l, da prioridad a factores como la renta que

ayudan a explicar las variaciones del bienestar subjetivo del empleado. Pero un factor

"que destaca de manera muy evidente es la cuestin de la autonoma del individuo en su

lugar de trabajo, es decir, tal autonoma existe realmente o no? En otras palabras, la

persona tiene alguna libertad de accin respecto a la manera en que se hace su trabajo y

en aquello en que ella puede concentrar sus energas?"

Conseguir eso en una economa que camina a pasos de tortuga es seal de que es

preciso una estrategia ms proactiva por parte de los trabajadores. Grant cita una

investigacin de Justin Berg y otros sobre el arte de modelar el trabajo que Berg,

actualmente haciendo el doctorado en Wharton, define como "cambios significativos que

el trabajador hace en su trabajo para adecuarlo a sus motivaciones, puntos fuertes y

pasiones, teniendo como resultado un trabajo ms atractivo y satisfactorio".

Est claro que hablar es fcil. Berg, sin embargo, propone una estructura visual y pide a

los empleados que piensen sobre su trabajo como un conjunto de bloques de

construccin y, a continuacin, les pide que reconfiguren los bloques para enfatizar los

aspectos productivos del trabajo y reducir las fuentes de estrs y de insatisfaccin. El

proceso abre los ojos de las personas hacia las oportunidades de introducir pequeos

cambios que "pueden significar mucho, especialmente si son ganancias pequeas", dice

Berg. Un ejemplo de cambio pequeo sera limitar el tiempo que se dedica a tareas sin

atractivo, liberando as tiempo y energa para otras tareas ms interesantes. Otro ejemplo

sera dedicar tiempo todos los das o cada semana para trabajar en alguna cosa nueva.



Los empleados tambin tienden a beneficiarse replanteando la manera de pensar sobre

su trabajo. Berg cita un estudio de Alia Crum y Ellen Langer, psiclogas de Harvard, en

que se dividieron a las limpiadoras de un hotel en dos grupos: un grupo tena que encarar

el trabajo como un ejercicio; el otro, como una actividad comn de limpieza. Despus de

un mes, los miembros del grupo que se enfrentaba al trabajo como un ejercicio obtuvo

resultados de salud mejores que el otro grupo, llegando inclusive a presentar reduccin de

peso, de presin sangunea, grasa e ndice de masa corporal. Pero los dos grupos se

comportaron exactamente de la misma manera en el trabajo; la nica diferencia fue el

significado que cada uno de ellos atribuy a lo que haca.

Una de las investigaciones de Berg, llevada a cabo junto con Grant y Victoria Johnson, de

la Universidad de Michigan, tiene como ttulo "La llamada de la vocacin: Replantear el

trabajo y el ocio en busca de aspiraciones ocupacionales no cumplidas" [When Callings

Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings].

La investigacin analiza de qu manera las personas introducen "aspiraciones no

respondidas" u ocupaciones que hace tiempo les interesan en su trabajo actual. Ellas

suelen ser "muy creativas e inteligentes en la forma en que hacen eso en su trabajo

actual", dice Berg. "Un abogado que siempre quiso ser profesor, por ejemplo, podr

entrenar a nuevos empleados o servir de mentor a un alumno en prcticas".

Durante las entrevistas hechas para su investigacin, Berg dio otros ejemplos de casos de

trabajadores que introducan "aspiraciones no satisfechas" en la manera de ejecutar su

trabajo. Un mecnico de una fbrica que siempre quiso ser ingeniero de procesos da

ideas a la alta direccin sobre cmo mejorar los procesos de la empresa, aunque su

funcin consista en cuidar del mantenimiento de los equipos. Una gerente de marca

busca espacio para su vocacin de comediante en el escenario recurriendo al humor en

sus campaas de marketing. Un profesor universitario replante su manera de ensear

para que se pareciera a un concierto musical, lo que le permiti cumplir en parte su

vocacin de estrella del rock. "Con el cambio en la manera de ejecutar el trabajo, esos

trabajadores no tuvieron que cambiar de empleo para trabajar en una funcin diferente".

La poltica de la empresa, est claro, siempre es un motivo de preocupacin cada vez que

se desafa el estatus quo. Berg aconseja a las personas que estn replanteando su modo

de trabajar que estn atentas para no invadir territorio ajeno. "Haga exactamente lo

opuesto. Piense en una manera de cambiar la forma en que ejecuta su trabajo que sea

buena para usted y para los otros tambin, y con eso no me refiero slo a los gerentes,

sino tambin a sus compaeros de trabajo".

El trabajador debe ser capaz de explicar a los otros "qu tipos de cambios pretende hacer

y cul es la razn de hacerlos", dice Berg. Aunque no todas las sugerencias sean

aprobadas, "el hecho es que, tal y como dijimos, pequeos cambios pueden marcar una

gran diferencia". En el caso de aquellos trabajos de alto nivel, cuyas tareas son complejas

por naturaleza, aade Berg, "la estrategia debera consistir en no slo reducir el nmero



de tareas indeseables, sino tambin incluir proyectos y desarrollar nuevas habilidades que

colaboren al xito de los mismos. Eso permite que haya cambios de mayor tamao y ms

significativos".

Manifestarse, o no

Nancy Hanrahan, profesora de la Escuela de Enfermera de la Universidad de Pensilvania

[University of Pennsylvania's School of Nursing], especialista en ambientes de trabajo

saludables, dice que "la magnitud de los problemas causados por el estrs en el lugar de

trabajo es mucho mayor que antes". Los hospitales "agotan a las enfermeras porque no

cuentan con recursos suficientes para que ellas puedan poner en prctica aquello que

aprendieron". Las consecuencias de ese tipo de actitud para la salud de los pacientes son

obvias.

Hanrahan est estudiando cinco reas que debern tener prioridad para los

administradores hospitalarios con el objetivo de que las enfermeras puedan enfrentarse

mejor al estrs, adems de mejorar los resultados obtenidos por los pacientes. En primer

lugar, involucre a los empleados en las discusiones de las polticas que se adoptarn, de

manera que ellos entiendan lo que se les pide. Eso tambin hace que las personas se

sientan miembros importantes del equipo en las tomas de decisin. "Muchos hospitales

simplemente ya no adoptan ese tipo de estrategia", dice Hanrahan. En segundo lugar,

certifquese de que los administradores sean "entrenados y preparados". Gerentes sin el

debido entrenamiento y desinformados pueden aumentar el estrs de un equipo con un

nmero insuficiente de miembros. "Los ambientes de trabajo son tan complejos e

intensos, y el volumen de tareas tan grande", dice Hanrahan, "que se necesita a alguien

que tome decisiones lgicas".

Pero incluso cuando el trabajador tenga permiso para colaborar en la reformulacin del

significado y de la naturaleza de su trabajo, la mala situacin del mercado de trabajo limita

sus opciones. Por ejemplo, trabajadores que estn atrapados, desempeando sus

funciones con compaeros improductivos o incompetentes, tal vez encuentren poco

consuelo. "El hecho es que, a veces, no hay nada que se pueda hacer", dice Cappelli.

"Tal vez el empleado pueda llegar al supervisor y decirle que determinado trabajador no

est haciendo su trabajo como debera. Pero puede haber un motivo cualquiera para que

el supervisor no quiera tomar ninguna decisin. Se da entonces una situacin parecida a

la del pensamiento de las religiones orientales: el individuo 'deja las cosas como estn' y

asume que el problema no es suyo".

En aquellas circunstancias en que el empleado se siente sobrecargado de trabajo, "es

fcil decir que l debera simplemente manifestarse, pero el problema es que la economa

est como est", aade Cappelli. "Hay despidos por todas partes. El trabajador necesita

descubrir una manera de formular su queja de forma positiva. l podra intentar alguna

cosa del tipo "Tengo algunas sugerencias que tal vez puedan ayudarme a ejecutar mejor



mi trabajo".

Las personas slo se manifestarn de esa forma si hay espacio y circunstancias

adecuadas para hacerlo. David Lebel, alumno del doctorado de Wharton, estudia

"comportamientos de trabajo proactivos interpersonales y arriesgados, que pueden tener

consecuencias negativas y suponer riesgos para el individuo, aunque su propsito sea el

de beneficiar a la organizacin". Un ejemplo de eso seran los empleados que ofrecen

sugerencias de cmo mejorar el lugar de trabajo, pero descubren que sus jefes y

compaeros no estn de acuerdo con su actitud.

Uno de los objetivos de la investigacin de Lebel consiste en explorar de qu manera las

emociones y las condiciones vigentes en la empresa influyen a los empleados a

manifestarse, o no, y a quienes, lo que piensan y lo que hacen. Las investigaciones

existentes, dice Lebel, muestran que los lugares de trabajo marcados por el miedo y por la

desconfianza suelen silenciar al trabajador. En su investigacin, sin embargo, l desafa

esa presuposicin explorando las condiciones en que el miedo puede llevar al aumento de

la disposicin del empleado a hablar. El principal descubrimiento de Lebel, de momento,

es que cuando el empleado se preocupa por su empleo, l acaba manifestndose, pero

slo cuando sabe que el jefe est dispuesto a orle. "Es lo que esperbamos", dice Lebel.

"Las personas estn ms dispuestas a expresarse cuando cuentan con alguien que

atene sus recelos".

Insisto en enfatizar los beneficios de ese tipo de conversacin, aade Lebel. Manifestarse,

aunque su idea jams sea puesta en prctica, "da una sensacin de control y de que es

posible lidiar con la situacin. En ese momento el individuo expresa tambin algunas

emociones negativas, aunque no est hablando de s mismo, sino por un miembro del

grupo".

En las pocas en que la economa est tan deteriorada, dice Berg, es fundamental pensar

de formas nuevas. "Una economa mala hace todo ms difcil. Vivimos con menos

abundancia y no es fcil cambiar de empleo. Por eso, replantear el modo de trabajar

adquiere una importancia mucho mayor, pero es tambin ms arriesgado [...] Lo

importante es que el individuo haga algunas cosas en su empleo actual, aunque sean

pequeas cosas, pero que tengan como resultado el mximo que su condicin permita

obtener. De eso se trata, bsicamente, la reformulacin de la manera de ejecutar un

trabajo cualquiera".

Publicado el: 05/10/2011

http://www.wharton.universia.net



Si no sabes comunicar bien con los dems, no sabrs convencer ni motivar. Si no sabes comunicar estars mal informado y no podrs dirigir ni controlar con eficacia.

CAPTULO III

COMUNICACIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA

La comunicacin en las organizaciones tiene dos vertientes claramente diferenciadas. La primera, se refiere a las habilidades personales de los profesionales y de los directivos que trabajan y se relacionan entre ellos y con los colaboradores. La segunda es la de la comunicacin corporativa; es decir, cmo las organizaciones comunican con la sociedad a la que pertenecen, con sus propios trabajadores y con otras organizaciones con las que colaboran o compiten. La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin proyecta a un pblico objetivo a fin de dar a conocer su Misin y Visin, y lograr establecer una empata entre ambas partes. Es un concepto que abarca los mensajes que se emiten en todos los niveles de la empresa; algunos autores la llaman comunicacin global; otros, comunicacin institucional.

Toda comunicacin responde prioritariamente a cinco preguntas:

Qu se quiere decir, a quin va dirigido el mensaje cmo est elaborado, cul es el motivo o la intencin de lo que se quiere expresar y de qu manera reaccionan los pblicos.

Este ltimo aspecto es el fundamento de la comunicacin, ya que de la forma en que el receptor la perciba depende la comprensin de los mensajes y la actitud que adoptarn luego de recibirla; esta ser la respuesta al mensaje, la tan buscada retroalimentacin que da significado a la comunicacin. Una condicin, es que la Comunicacin Corporativa sea dinmica y est planificada estratgicamente.

1.1. La empresa y la comunicacin

La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo,

mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un

contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es

irrepetible e irreversible.

La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso y

de eficacia en el marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que

constituye un valor social, ya que fomenta la participacin en nuestras sociedades

democrticas.



En la empresa, la comunicacin es un elemento que pretende convencer, persuadir,

influir e informar de los objetivos que se propone.

La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho

de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de

direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las

polticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situacin

concreta.

1.2. Tendencias actuales

La tendencia en el mbito de la comunicacin dentro de las organizaciones comienza

a delimitarse. Acercarse al cliente, retenerlo, romper con la burocracia, mejorar la

calidad del servicio, y lograr mayor flexibilidad ante un mercado cambiante son

algunas de las razones por las que las empresas aplanan sus estructuras. Las

relaciones jerrquicas son reemplazadas por el trabajo en equipo. Los jefes, por

lderes: la comunicacin bidireccional, por la multidireccionalidad, y el compromiso

hacia el rea se redirige hacia toda la organizacin.

Dentro de lo que se denomina la Comunicacin Empresarial, a continuacin estudiaremos

la estrecha relacin entre comunicacin y empresa a travs de conceptos tan importantes

como: el clima organizacional, la identidad corporativa, los pblicos y la comunicacin

externa e interna.

1.3 Principales funciones de la comunicacin en la organizacin

Son cuatro. Control, motivacin, expresin emocional e informacin.

Control: La comunicacin acta para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo, que sigan la descripcin de su puesto, o que cumplan con las polticas de la empresa, la comunicacin est desempeando una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se estn comunicando informalmente con el miembro y controlando su comportamiento. La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo estn desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo si ste se encuentra por debajo del promedio. La formacin de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivacin y requiere de la comunicacin. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente bsica de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfaccin. Por



tanto, la comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y para la satisfaccin de necesidades sociales. La ltima funcin que desarrolla la comunicacin se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones debe verse como ms importante que las restantes. Para que los grupos se desempeen con eficacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros, estimularlos para que se esfuercen, proporcionar un medio de expresin emocional y tomar decisiones. Uno puede suponer que casi cualquier interaccin de comunicaciones que tiene lugar en un grupo u organizacin, desempea una o ms de estas cuatro

1.4. Conceptos importantes

Comunicacin Humana: proceso de interaccin entre dos o ms seres humanos, con la finalidad de compartir, trasmitir, emitir y recepcionar mensajes a travs de un cdigo comn. Cuando hacemos nuestro y comprendemos lo que nos quieren trasmitir, podemos decir que existe la comunicacin.

Comunicacin Empresarial: son el flujo permanente de informaciones que se desarrollan tanto al interior como al exterior de la empresa. Los destinatarios de la comunicacin empresarial, ese conjunto de personas que la organizacin selecciona para dirigir sus mensajes puede estar integrado por distintos pblicos. Una tipologa primaria indica que por su ubicacin se los puede agrupar, a grandes rasgos, en Pblicos Internos y Pblicos Externos.

En cuanto a los Pblicos Internos, debe ser el primer objetivo de la comunicacin porque

sus integrantes tambin son emisores de mensajes para el resto de los pblicos externos.

El clima dentro de una empresa puede definirse por la calidad de las relaciones que

tienen sus miembros entre s y con la propia organizacin.

Pblico Interno: Son los individuos que conforman el personal de la empresa y que se agrupan segn la naturaleza de su tarea: directivos, empleados, obreros, vendedores, de acuerdo con las caractersticas de la institucin. Tambin pertenecen al pblico interno, los socios fundadores y los accionistas, dueos de la empresa; si bien no estn en forma permanente dentro de la organizacin tienen con ella una especial relacin.

Pblico Externo: Para la empresa estn perfectamente diferenciados los siguientes pblicos:

Proveedores: Son los que suministran la materia prima para fabricar los productos o los

elementos, los materiales para la prestacin de un servicio. El programa de actividades

apunta a mejorar las condiciones de atencin, ofrecer un espacio adecuado recibirlos en

la empresa para; disear rdenes de compras claras y precisas y un trato acorde con las

condiciones de dependencia que guardamos con ellos. La empresa debe mantener una

relacin cordial ya que seguramente tambin son proveedores de otras empresas.



Clientes: Son los consumidores del producto o los usuarios del servicio. Es el pblico que

tambin trata con nuestra competencia. Todos los programas apuntan a mantenerlos

permanentemente informados, a ofrecerles beneficios diferenciados: buen precio,

bonificaciones, descuentos, mejor calidad, y a lograr que mantengan una conducta leal

con los productos o las marcas.

Distribuidores: Son intermediarios entre la empresa y el cliente cuando la empresa no

llega en forma directa y debe hacerlo a travs de terceros. Existen distintas categoras:

Mayoristas que tambin venden productos similares de otras empresas. Agentes

exclusivos, Concesionarios o Representantes exclusivos. Se deben considerar las

caractersticas particulares de cada caso porque en algunas situaciones estn tan ligados

a la empresa que juegan un papel fundamental en el xito o el fracaso. Se los atiende

como si fueran una extensin de la empresa.

Bancos y entidades financieras: Las empresas se relacionan con una amplia gama de

entidades financieras: la Bolsa, los agentes de bolsa, el pblico inversor, las compaas

de seguros, los fondos de inversin, los asesores financieros.

Otros pblicos.

Los Medios de Comunicacin Social son los intermediarios para llegar a los pblicos;

Internet, la prensa escrita, la radio, el cine y la televisin son eficaces agentes para llegar

simultneamente a grandes audiencias. El vnculo con ellos se establece con los

periodistas y con las personas de influencia que regulan las actividades del Medio.

Instituciones: La sociedad est organizada en mltiples instituciones: civiles, religiosas,

militares, sociales, comerciales o culturales. Estas organizaciones, actan

corporativamente y sus decisiones pueden tener una gran influencia en el medio. A los

efectos de la comunicacin empresarial son grupos de inters con los que debe

interactuar muchas veces por la naturaleza misma de la empresa, de modo que se

pueden agrupar de muy diversas formas.

El Gobierno: Las decisiones gubernamentales, en cualquiera de sus niveles -desde el

gobierno local de una ciudad hasta el nacional- afectan a la empresa porque la poltica

fiscal, la laboral, comercial o financiera inciden en el desarrollo y en la evolucin de la

empresa. Conocer los proyectos del Gobierno anticipadamente o poder sugerirlos cuando

hace falta es una prctica propia de la vida democrtica que le permite al ciudadano

participar en la resolucin de problemas.

En este marco, la empresa puede realizar gestiones en forma individual o a travs de

asociaciones empresariales, como las cmaras y las asociaciones corporativas.

La comunidad. Este pblico se identifica con aquellas personas que residen en las

inmediaciones de la empresa. Son el grupo ms involucrado, ya sea porque consume el

producto, proporciona mano de obra a la empresa o hace inversiones de capital. Sin

embargo, hoy el criterio es ms amplio y se tiene en cuenta a la comunidad como un



colectivo que puede ser nacional o internacional; cada organizacin clasifica estos grupos

desde su propia perspectiva y de sus propios intereses. Las vinculaciones de la empresa

con la comunidad se establecen a travs de grupos organizados, tales como asociaciones

vecinales, sociedades de fomento, agrupacin de amigos, salas de primeros auxilios,

bibliotecas, bomberos voluntarios o cualquier otra forma de organizacin comunitaria. Los

objetivos estn orientados al logro de una mayor integracin de la organizacin en la

sociedad, con programas de participacin en iniciativas privadas y con aportes solidarios

en obras que benefician a la comunidad.

1.5. Clasificacin de las Comunicaciones organizacionales o empresariales

1.5.1. Segn los sujetos activos o pasivos

a) Verticales: utiliza los niveles jerrquicos de la empresa. Pueden ser a su vez

Verticales descendentes

Verticales ascendentes

Comunicaciones verticales descendentes: Estn destinadas a los sectores

subordinados. Van desde la cpula de la organizacin hasta las bases, pasando por sus

estratos medios hasta el nivel de los empleados y los obreros. Consisten en instrucciones

de trabajo, premios o castigos, reglamentos, evolucin de la organizacin, actividades

destacadas de equipos, transmisin de la cultura organizacional y todo aquello destinado

a facilitar el trabajo y la integracin del colaborador a la empresa. Aqu se utilizan los

peridicos murales, boletn interno, revista interna, revista virtual, intranet, circulares,

publicidad interna y cara a cara entre otros.

Comunicaciones verticales ascendentes: Estn dirigidas a los sectores gerenciales.

Son producidas por los subordinados que tienen la posibilidad de expresar como ven el

desarrollo de las tareas, sugerir o alertar sobre posibles problemas. Son organizaciones

con liderazgo democrtico y participativo con una cultura organizacional que permita al

colaborador emitir libremente opiniones sugerencias en cuanto a la mejora del servicio o

del producto y en donde el cliente es el principal beneficiado Se expresan a travs de

informes sobre trabajo realizado, solicitudes de aclaracin y la marcha de la unidad,

reuniones de equipos de trabajo, buzones de sugerencias, encuestas de clima interno,

reuniones con los representantes del sindicato, informes entre otros. En general ayudan a

tomar decisiones empresariales cuando hay puntos de vista diferentes.

b) Horizontales: llamadas tambin laterales, son las comunicaciones que se establecen

entre los mismos niveles jerrquicos, pero de diferentes departamentos anlogos, agilizan

el funcionamiento de la empresa. El objetivo de esta comunicacin consiste en propiciar

los intercambios de tipo tcnico (sobre procedimientos, innovaciones tecnolgicas, nuevos

productos, etc.) y la coordinacin entre diferentes reas de una entidad (para mejorar los



flujos y los procesos de trabajo), para disear nuevos productos o nuevos servicios,

incrementar la cohesin interna y fortalecer la identificacin con la entidad y con unos

objetivos comunes, proporcionar una visin ms amplia o mejorar el clima de trabajo, y

facilitar la creacin de redes de comunicacin informales que concedan agilidad a la

gestin del da a da. Es imprescindible para generar estructuras planas y bien

relacionadas en la empresa, dado que por los canales que se generen corrern

contenidos bsicos en lo que se conoce como "organizacin del conocimiento". El objeto

de intercambio en esta modificacin son conocimientos, tanto tcnicos como de gestin,

tanto relacionados con productos como relacionados con los clientes y sus demandas.

Ayudar a crear los engranajes y los contactos imprescindibles para la solucin

automtica de los problemas y la creacin de aportaciones innovadoras que comprendan

varias reas de la entidad, y evitar el reduccionismo y la creacin de la defensa

corporativa de colectivos y departamentos. Facilitar la descentralizacin y el

aprovechamiento de recursos. Se da a travs de juntas, formacin en competencias

comunes a todas las reas, departamentos o divisiones, mesas de trabajo, eventos

acadmicos, reuniones sociales y deportivas, etc.

c) Oblicuas: cuando se establecen relaciones entre superiores y subordinados de otras

reas. Integra las tres anteriores. a partir de crear una autntica red de relaciones

formales e informales que proporcionan una gran fluidez a todos los mbitos de relacin,

hasta el punto de permitir vnculos y contactos al margen de la estructura jerrquica.

Contactos que, si se producen en organizaciones con poca implantacin de sistemas de

comunicacin interna eficaces, suelen generar suspicacias y reacciones adversas. En

ciertas situaciones ahorran tiempo, pero solo se recomienda utilizarla en casos extremos

para evitar conflictos.

d) Externas: entre la empresa y otras empresas, tambin con los pblicos externos y

otros tipos de pblicos.

Compromiso con la comunicacin en ambos sentidos

Los programas ineficaces estn dominados por la comunicacin descendente. Los

programas que tienen xito equilibran la comunicacin descendente con la ascendente.

1.5.2. Segn el canal: segn el canal utilizado por el mensaje las comunicaciones

pueden ser:

a) Formales: utilizan todos los canales establecidos jerrquicos para hacer llegar la

informacin oportuna a todos los estamentos de la empresa en el momento necesario y

desde donde sea necesario. Resumiendo son todas las informaciones al interior de la

empresa que permiten su operatividad (memorandos, circulares, informes, manuales,

reglamentos, etc.)



b) Informales: son rpidas, espontneas y flexibles. Tienen un alto grado de credibilidad

y responden a los intereses de los grupos al interior de la empresa. Sus formas ms

representativas son el rumor, murmuraciones y las malas interpretaciones. Un jefe puede

utilizarlos para conocer ms de cerca aspectos como: las esperanzas, los temores,

interpretaciones errneas de sus rdenes, etc.

1.6. Identidad corporativa

Nos indica CARACTERISITCAS propias de la empresa, respondiendo preguntas tales

como:

Quin es?

Qu hace?

Cmo lo hace?

De dnde proviene? y

Hacia dnde va?

La identidad corporativa est constituida por dos aspectos: la Identidad Visual

(elementos externos), y la Cultura Corporativa (elementos internos)

La identidad visual: son todos los elementos significativos, y que los pblicos identifican

como la imagen de la empresa. Esos elementos son:

Emblema o smbolo

Logotipo. Palabras, nombre completo o abreviado



Se puede combinar el emblema con el logotipo

En otros casos no se pueden separar Logotipo de smbolo

Los colores propios



Tipo de letras

La cultura organizacional. La cultura corporativa es el aspecto interno de la identidad; es

un conjunto de ideas, valores y normas que guan la forma de actuar de la empresa y

estn expresados en la Misin, Visin y Objetivos que la organizacin se ha planteado

como marco referencial dentro del cual se mover y que son especiales debido a que la

diferencian de otras instituciones de su misma especie.

MISIN

RAZON DE SER DE UNA

ORGANIZACIN Y SU PAPEL EN

LA SOCIEDAD.

ES EL QU SOMOS?



1.7. El rol de recursos humanos en la generacin de una cultura corporativa

El trmino cultura comenz a ser estudiado por antroplogos a finales del siglo XIX, a

travs del anlisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos

estados de desarrollo. Las primeras definiciones simplemente apuntan al conjunto de

VISIN

PROYECTO DE FUTURO DE LA

ORGANIZACIN. EL FUTURO QUE SE

PRETENDE ALCANZAR

ES EL QU QUEREMOS SER?

VALORES

ORGANIZA-

CIONALES

En una organizacin los

valores son el marco del

comportamiento que deben

tener sus integrantes, y

dependen de la naturaleza

de la organizacin (su razn

de ser); del propsito para

el cual fue creada (sus

objetivos); y de su

proyeccin en el futuro (su

visin). Para ello, deberan

inspirar las actitudes

y acciones necesarias para

lograr sus objetivos.

Es decir, los valores



cualidades de un grupo especfico de personas que se transmiten de una generacin a

otra. As, una definicin comn en las enciclopedias del trmino cultura es la siguiente:

La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier

otro producto del trabajo humano, as como las caractersticas de pensamiento de una

comunidad o poblacin que se transmiten socialmente.

Esta definicin genrica nos ayuda a realizar una primera distincin fundamental en

cuanto a las culturas corporativas en particular: la existencia de dos niveles que hemos de

diferenciar en su anlisis y gestin.

En primer lugar hablamos de patrones de comportamiento, productos de trabajo, etc.,

cosas que podemos observar e incluso "etiquetar" en el caso de algunas empresas.

En segundo lugar, existe otro plano: el que se refiere a las formas de pensar de los

miembros pertenecientes a una cultura. Esto que la definicin llama caractersticas de

pensamiento conforma lo que Kotter y Heskett denominan lo que es importante en la vida

para los empleados de una organizacin y que, por tanto, marca aquellos mecanismos de

incentivacin y refuerzo por parte de la empresa. En algunas compaas es el dinero y el

estatus social; en otras, la estabilidad y el buen clima, o el inters intrnseco y vocacional

del trabajo que se desarrolla. Los miembros de una misma cultura corporativa deben

compartir su forma de valorar estas caractersticas de pensamiento en sus niveles ms

bsicos (o valores). De otra forma, sera muy complejo gestionar a un grupo con

diferencias sustanciales, ya que asumimos que estos valores son los que hacen a sus

miembros alinearse de forma natural con determinados procedimientos o metas de la

organizacin.

Un ltimo punto importante de la definicin anterior es que todos estos patrones se

transmiten socialmente a lo largo del tiempo. En el mbito especfico de la cultura

corporativa, este rasgo es fundamental, ya que opera como mecanismo de supervivencia

de la compaa, transmitiendo a lo largo de sucesivas cohortes de empleados los

aspectos que conforman su xito en el mercado.

Estos patrones de comportamiento tienen la enorme virtud de garantizar el

funcionamiento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos

individuales de fundadores, directivos o empleados. Otra de las ventajas de consolidar

una cultura corporativa es que sta es interiorizada por los empleados, que asumen

determinados criterios de actuacin como propios y naturales. Por ponerlo en trminos

coloquiales, cultura corporativa es lo que los empleados hacen cuando el jefe no est en

la oficina.

Obviamente, las empresas que consiguen generar una cultura corporativa y gestionarla

en lnea con sus objetivos y estrategia tienen mucho ganado; muchos de los mecanismos

de control tradicionales sobre los empleados ya no son necesarios, porque el despliegue



de supuestos compartidos y patrones de comportamiento garantiza que los trabajadores

desarrollarn su labor dentro de un marco de referencia concreto.

Por tanto, la cultura corporativa desempea la funcin de asegurar la visin compartida de

las metas y objetivos de la organizacin, as como los medios que hay que utilizar para

lograrlos y de los criterios de evaluacin de la buena marcha del individuo, el grupo y la

organizacin en general. Por tanto, a la luz de todo lo discutido hasta el momento, resulta

evidente la relevancia de la funcin de recursos humanos en el diseo, creacin y

mantenimiento de la cultura corporativa en la organizacin. sta es una de las reas en

las que ARH pueden demostrar su capacidad de aportar valor al negocio de la

organizacin.



ANEXO AL CAPITULO III

Comunicacin no verbal en la empresa

8 acciones de comunicacin no verbal ms conocidas

Son las referencias ms comunes que evalan desde siempre la mayora de los

profesionales de recursos humanos y psiclogos.

Estos son algunos puntos claves de comunicacin no verbal de siempre observados en

entrevistados por psiclogos y selectores de personal consultados por

LosRecursosHumanos.com.

Personas cerradas o faltas de comunicacin, demasiado dominantes, egostas, falta de

consideracin hacia el prjimo o la ambicin desmedida, todos hablamos a travs de

nuestro inconsciente que se expresa a travs del lenguaje corporal. Estas son algunas de

las referencias ms evaluadas y que han costado puestos de trabajo a muchas personas.

1. Brazos y piernas cruzadas. Una persona puede estar parada o sentada con piernas y

brazos cerrados. Esta postura significa que no est interesada en relacionarse con

quienes la rodean. Demuestra deseo de incomunicacin e incomodidad. Observando su

mirada, seguramente evade mirar a los dems directamente a los ojos y no ve la hora de

retirarse del lugar.

2. Mirada demasiado intensa. Una persona que mira intensamente a su interoluctor o a

quienes tiene a su alrededor denota exceso de ansiedad y quizs una inconformidad o un

sentimiento negativo a punto de explotar, que puede traducirse ms tarde en ira.

3. Mirada evasiva. Una persona que no mira a su interlocutor mientras habla puede estar

escondiendo la verdad. Puede que la timidez juegue una mala pasada, pero con el correr

de la entrevista debera perder la timidez y devolver la mirada a su interlocutor. Si no lo

hace, quizs tema ser descubierto en un engao.

4. Pararse con brazos en la cintura forma de V. Describe una personalidad dominante

y/o agresivo/a. Le gusta tener el control en la situacin. Ve a los dems desde un

pedestal. Tolerancia limitada.

5. Sentarse en una silla y ocupar con pertenencias la silla conjunta. Sin pedir

permiso, esto puede significar una falta de consideracin hacia los dems, muchos

Gerentes ven psimo esta accin. Por ejemplo llegar a una oficina, sentarse en una silla y

poner bolso y abrigo en la silla de al lado. Lo normal es sentarse, colgar el abrigo en la

misma silla o en un perchero y tener las pertenencias sobre la falda.

6. Aspecto desaliado. Falta de pulcritud, aspecto o apariencia descuidada. No le



interesa la opinin ajena. Piensa que lo acepten desaliado o mejor que no lo acepten.

Impone sus reglas sin importarle las convenciones sociales. Quizs sea una persona que

se siente a gusto desafiando las normas de la sociedad, un rebelde o un inconformista.

Malo para la convivencia en un lugar de trabajo.

7. Dar la mano con flojedad. Dar la mano a otra persona con flojedad, sin firmeza, es

indicio de algo negativo que est oculto. Puede que a esta persona no le agrade a quien

estrecha su mano o que se crea superior a ella.

8. Ocupar la silla del jefe. Un empleado que ocupa la silla donde habitualmente se sienta

el jefe, o un alto cargo, muestra con descaro su deseo oculto de ocupar ese lugar, sea

como sea. Nos referimos a la silla de su escritorio o a la silla que ocupa habitualmente en

la mesa de reuniones.

Fuente: LOSRECURSOSHUMANOS.COM

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