NUEVOS HORIZONTES EN LA EXTERNALIZACIÓN … · Cooperación empresarial; hacia los ecosistemas...
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NUEVOS HORIZONTES EN LA EXTERNALIZACIÓN PRODUCTIVIDAD VS REPUTACIÓN Diálogo sobre nuevas oportunidades de trabajo basadas en la colaboración Compartiendo y mejorando juntos
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NUEVOS HORIZONTESEN LA EXTERNALIZACIÓN
PRODUCTIVIDADVS REPUTACIÓNDiálogo sobre nuevas oportunidades de trabajo basadas en la colaboración
Compartiendo y mejorando juntos
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN
SOMOS una asociación empresarial, fundada en España en 1991, cuya MISIÓN es facilitar a las organizaciones la mejora
de su gestión, contribuyendo a su éxito a lo largo del tiempo. Ofrecemos, a nuestros socios, y a la sociedad en general,
la oportunidad de mejorar la gestión y resultados de su organización, conectar con otros profesionales y ampliar su red
de contactos, dar visibilidad a su organización y ser reconocido por sus logros y excelentes resultados. El Club Excelencia
en Gestión es el único representante oficial en España de la EFQM desde 1994 y se encuentra integrado por más de 230
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7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
Índice
Contenido Índice ............................................................................................................................................. 3
Introducción .................................................................................................................................. 4
Cooperación empresarial; hacia los ecosistemas como evolución de la externalización de
actividades .................................................................................................................................... 5
Valoración de la subcontratación: Calidad y Excelencia vs. Precio ............................................... 7
Alineación Cultural de personas internas y externas .................................................................... 8
Externalización en el área de formación y desarrollo ................................................................. 10
Subcontratación in house con Centros Especiales de Empleo .................................................... 12
7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
Introducción
Las estrategias desarrolladas por las organizaciones enfocadas a la mejora de la
eficiencia han implicado el despliegue de numerosas iniciativas orientadas, por ejemplo,
a la reducción de inversión en talento y contrataciones externas de personas. En este
ámbito, en ocasiones el foco de la acción se ha centrado más en la reducción del coste
que el valor aportado por el recurso incorporado, más en el ahorro que en la flexibilidad
operativa.
Por otro lado, determinados sectores y colectivos de trabajadores contemplan la
subcontratación como una política que puede impactar negativamente en la imagen de
marca de las organizaciones que la aplican. En consecuencia, para éstas representa un
reto conjugar la necesidad de aportar valor de manera flexible a través de la
externalización vs. el potencial riesgo reputacional.
Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación fue el debate
principal en el Management Talk en Adecco, que hizo de anfitrión y en el que
participaron siete organizaciones invitadas:
Los Management Talks organizados por el Club Excelencia en Gestión son encuentros
prácticos y dinámicos donde poder comentar, debatir y resolver entre todos los
participantes las cuestiones planteadas a priori por cada uno de los asistentes. Son
reuniones sin ponentes, reuniones de co-creación de soluciones entre todos los
participantes, que suponen un lugar para compartir experiencias entre profesionales, en
un clima de confianza, generando benchmarking y aprendizaje.
Estos cinco fueron los cinco debates principales sobre los que giró el diálogo durante el
Management Talk:
Debate 1. Cooperación empresarial; hacia los ecosistemas como evolución de la
externalización de actividades
Debate 2. Valoración de la subcontratación: Calidad y Excelencia vs. Precio
Debate 3. Alineación Cultural de personas internas y externas
Debate 4. Externalización en el área de formación y desarrollo
Debate 5. Subcontratación in house con Centros Especiales de Empleo
7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
Cooperación empresarial; hacia los ecosistemas como
evolución de la externalización de actividades
Relacionado con la evolución del concepto de externalización, se encuentra el
de "ecosistema", es decir, un conjunto de servicios/compañías/productos
trabajando conjuntamente en una situación armónica y sostenible generando
una experiencia única y global al Cliente, que es de lo que se trata. En este
entorno pierde fuerza el concepto de competencia en favor del de cooperación,
en el que todos ganan
Así pues, no se trata de una externalización vista desde el punto de vista de la
compañía, sino de que cada uno aporte lo que mejor sabe hacer en favor de un
objetivo común, que es generar una Experiencia del Cliente que garanticen la
sostenibilidad del conjunto.
En general, hoy en día se considera la externalización como un coste asociado a tareas
no relevantes “que no deben formar parte de la compañía”. En consecuencia, es
probable que esta concepción implique que el servicio ofrecido al cliente final sea de
mejor calidad, generando malas experiencias y, por último, no recomendación o
detracción. En este contexto es clave virar este planteamiento hacia un enfoque donde
el cliente percibe una excelente experiencia, porque recibe un excelente servicio,
independientemente de las personas que se lo ofrece (sea interno o externo a la
compañía). Para ello, es importante crear un ecosistema de colaboración donde todos
los agentes participan, cooperan y obtienen un beneficio que hace que la relación sea
holística y sostenible. Algunos aspectos clave para llevar a cabo esta nueva
conceptualización son:
Ir más allá de la visión de proceso o producto, poniendo a la experiencia del cliente
en el centro y, en consecuencia, gestionar de manera adecuada los puntos de
generación de la misma, independientemente de si estos son desarrollados por
recursos internos o externos.
Debate
7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
Calibrar de manera adecuada a las organizaciones prestadoras de servicios en
relación a su capacidad efectiva de generación de esta experiencia.
Contemplar la relevancia de estos servicios subcontratados puesto que, en
numerosas ocasiones, corresponden a expectativas básicas e higiénicas de la
relación de los clientes con el servicio proporcionado.
Compartir la Visión del ecosistema y sus valores basados en la economía
colaborativa.
La visión de la externalización como un ecosistema representa una oportunidad para la
mejora de la competitividad de las organizaciones en la que es clave desarrollar una
cultura de diversidad y del compartir. Para ello las organizaciones podrían basar su
relación, entre otros aspectos, en la vocación de permanencia, (cuestión que todas las
organizaciones tenemos en común).
Es importante considerar la cadena de valor de la organización como una “cadena
extendida” donde se integra a los proveedores de manera sostenible. Para ello es
fundamental definir y desarrollar una hoja de ruta que, poco a poco, genere resultados
visibles a corto, medio y largo plazo.
Por otro lado, la transformación digital que todas las organizaciones deben acometer
puede ser considerada como una palanca para esta nueva visión. En general, este
cambio deberá ser desarrollado no de manera individual sino colaborativa y, por tanto,
facilita una excelente posibilidad de reconfigurar la relación con servicios externos
relacionados con el desarrollo digital.
7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
Valoración de la subcontratación:
Calidad y Excelencia vs. Precio
En los sectores de prestación de servicios intensivos en mano de obra, ¿cómo
impulsar en la contratación de los clientes, que se incremente la valoración de la
calidad y excelencia de la marca y sus servicios, con respecto al precio?
La situación de crisis experimentada en la última década ha propiciado que, tanto en la
administración pública como el ámbito privado, las decisiones de compra se basen en
la variable precio. En este contexto, en ocasiones las organizaciones que optan a
conseguir un determinado contrato adoptan medidas de alto riesgo, reduciendo el
precio, para aumentar su probabilidad de éxito. Esta cuestión puede generar una futura
menor calidad del servicio prestado siendo el cliente final el mayor implicado en esta
pérdida de valor.
En el ámbito público, y en escala en el privado, una solución básica a esta circunstancia
sería desarrollar las correspondientes modificaciones normativas que, por ejemplo,
requirieran a las organizaciones candidatas demostrar su orientación a la sostenibilidad
y transparencia. Entre otras medidas, podrían ser consideradas existencia e información
de las políticas de gestión de personas o el margen de la operación.
También es necesario que la visión dentro de la organización se amplíe, yendo más allá
de la financiera y basada en el corto plazo del contrato. Es importante que los agentes
afectados e implicados en la decisión puedan consensuar sus distintos puntos de vista
de tal manera que la componente precio, sin dejar de ser importante, sea una más de
las que configura el valor de la operación.
Otra de las variables que también puede facilitar la decisión sobre el valor aportado es
la medición del riesgo de las diferentes opciones. En este sentido, es importante implicar
al Compliance Officer en las decisiones. Entre otros riesgos, el riesgo reputacional que
puede acarrear establecer una relación con determinada organización es un aspecto
que puede ser medido a través de la visión de la sociedad, permeable a través de las
redes sociales.
El proceso de compra no puede ser rígido en el 100% de los casos puesto que esta
manera queda reducida la capacidad de la organización para recibir nuevos enfoques
de sus proveedores.
Debate
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Alineación Cultural de personas internas y externas
Peter Druker dijo “La Cultura se come la estrategia para desayunar” (Culture eats
strategy for breakfast) enfatizando la relevancia que tiene la cultura y los valores
corporativos en la exitosa implantación de la estrategia empresarial. Gestionar la
cultura y los valores corporativos plantea de por sí sus propios retos, pero
teniendo en cuanta las nuevas formas de trabajar, el panorama se complica aún
más.
¿Cuáles son retos y posibles formas de abordar la gestión de esta necesidad de
coherencia interna cuando en una misma empresa/equipo trabajan
conjuntamente recursos internos, externos, servicios contratados, recursos
internos localizados en países de costes laborales más competitivos
(rightshoring o offshoring)?
Dentro de la dificultad que supone la gestión de equipos compuestos por personas
diversas de diferentes organizaciones, existen algunas fórmulas que facilitan la
extensión e integración en la cultura de la organización de las personas externas:
Desplegar la existencia de equipos mixtos, multidisplinares y diversos; desarrollando
políticas de People Ware.
Contemplar la confianza como un valor clave de la relación entre las personas y
gestionarla con los correspondientes planes de desarrollo y orientado la gestión de
personas hacia la igualdad entre los colectivos internos y externos. En este sentido
es importante tener en cuenta las restricciones legales al tratarse de personas que
no forman parte de la estructura laboral propia de la organización.
Fomentar la comunicación a/de las personas (de nuevo, independientemente de su
origen). Por ejemplo, puede ser facilitado el acceso a la información de estrategias
globales y proyectos a personas de la organización externa de la misma manera que
con la interna.
De la misma manera es fundamental desarrollar las posibilidades de participación y
de reconocimiento por igual a ambos colectivos.
Todas estas cuestiones deben contar con el direccionamiento de los líderes de la
organización a todos los niveles. Esta cultura de la diversidad debe ser orientada “de
arriba a abajo”.
Debate
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Por otro lado, también resulta clave analizar la compatibilidad cultural con los
potenciales o futuros proveedores en orden a valorar el potencial gap versus la cultura
corporativa propia.
7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
Externalización en el área de formación y desarrollo
¿Cuánto del área de formación y desarrollo es recomendable externalizar?
¿Externalizamos desde el análisis para la detección de necesidades o este
estudio es favorable que lo hagamos internamente? ¿Qué nos puede aportar
que lo haga un externo experto en la materia?
La estrategia de formación y desarrollo debe ser un elemento direccionado por el Área
de Personas de la propia organización, si bien es valorable que, para ello, cuente con
la información aportada o conocimiento de proveedores externos especialistas. Si bien
otros procesos de la cadena de valor del Área pueden ser fácilmente externalizables, la
definición estratégica, así como el diseño de la arquitectura o modelo de formación y
desarrollo no deben ser puesto que el Área de Personas representa “la bisagra perfecta”
entre las necesidades de conocimiento y desarrollo de las personas y los requerimientos
estratégicos de la Organización.
En general, los tres niveles de formación desplegados en las organizaciones ofrecen
diferentes niveles de externalización.
Contenidos formativos Orientación Nivel de externalización
Cuestiones regulatorias Operativa Alto
Conocimiento técnico Operativa Medio (recomendable el uso de formadores internos)
Competencias o Valores Estratégica Baja
Por otro lado, es clave contemplar las siguientes recomendaciones:
El Área de Personas podría analizar y en su caso, reformular, su propuesta de valor
en su orientación a las personas, áreas y contribución estratégica de la organización.
Hacer co-responsables a las personas de la organización de su formación y
desarrollo, evitando convertirlos en sujetos pasivos.
Ampliar las fuentes de aprendizaje externas y sistematizar la captura de
conocimiento; por ejemplo, con compañías especialistas en formación así con otros
responsables de Área de Personas.
Considerar el valor aportado por la tecnología en la gestión de personas a través de,
por ejemplo, el big data. Con esta información será posible establecer sistemas
predictivos relativos a carencias de conocimiento que podrán ser resueltas, a través
Debate
7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
de las correspondientes acciones. El diseño de estas acciones deberá encontrarse
absolutamente injertada en la cultura de la organización y, en consecuencia, será de
difícil subcontratación.
Evolucionar los formatos y fuentes de aprendizaje fomentando capturar nuevo
conocimiento en aplicación directa al puesto, por personas que realizan tareas
similares (internas o externas).
7 Nuevos horizontes en la externalización: Productividad vs Reputación
Subcontratación in house con Centros Especiales de
Empleo
¿Cómo poner en marcha y gestionar la Subcontratación “In-House” con Centros
Especiales de Empleo?
Las ventajas que supone la incorporación de las personas externas in house son
diversas para la organización. Entre otras, son destacables:
Más rapidez en las operaciones.
Menores costes
Contribución al desarrollo de las políticas de Responsabilidad de Social.
Mayor flexibilidad y agilidad para aprovechar oportunidades o cubrirse ante
amenazas.
Por otro lado, es fundamental tener en cuenta las siguientes cuestiones:
Garantizar un escrupuloso cumplimiento de la legislación relativa a este tipo de
relación.
Vigilar la curva de aprendizaje, rotación y necesidades especiales que las personas
con discapacidad requieren.
Identificar claramente cuáles son los procesos que pueden ser desarrollados con
personas de este colectivo y, en su caso, habilitar las acciones necesarias para que
el despliegue de sus tareas pueda ser realizada de manera responsable.
Gestionar de manera activa la igualdad de condiciones (pe. el plano retributivo la
organización puede decidir la equiparación de estas personas al convenio propio).
Tener en cuenta a los mandos intermedios de la organización, especialmente en los
casos en los que se apueste por un modelo de enclave (donde las personas internas
trabajan en el mismos espacio o proceso que las personas externas).
Acentuar el esfuerzo para saber aprovechar el talento de las personas con
discapacidad; no sólo en sí mismo, sino en el ejemplo que pueden dar al resto de
plantilla.
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