ISSN: 1852-0774UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRESFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASInstituto de Investigaciones en Administaci!n" Conta#i$idad % M&todos Cuantitativos 'aa $a (esti!nSecci!n de Investigaciones AdministativasCento de Investigaciones en Administaci!n )*#$icaCIA)Subsidiado por la Universidad de Buenos Aires

Documento de Ta#a+o A,o - N. /Editor Responsable:Centro de Investigaciones en d!inistraci"n #$blicaDirector: Dr. Isidoro FelcmanSubdirector: Lic. Jos SerlinSecretario Acadmico: Dr. Gustavo BlutmanCoordinadora Tcnica: Lic. Daniela Navarro Brandn2Av. C!rdoba "#""$ "do. %iso C##"&AA'.Ciudad de Buenos AiresCorreo (lectr!nico: cia)*econ.uba.ar +++.econ.uba.ar,cia).-tmNuevos Modelos de GestinPblicaLa Importancia de la Cultura y elLiderazgo Despus del ig angParadigm!ticoIsidoro Lu"s #elcman

3$ Diciembre de %&&' $() La importancia de la cultura y el liderazgo despusdel ig ang paradigm!ticoUn estudio publicado hace pocos aos atrs (1), hace aportessignificativos al vnculoexistenteentreCulturaOrganizacional !iderazgo para el anlisis, diagn"sticoca#bio organizacional, enun contexto de creciente globalizaci"n $ue ho da se estdesarrollando entre organizacionespases% &icho traba'o, estorientadoaestudiarelte#aenel#bitodelascorporacionesdenegocios% (ntentare#os echar una #irada general a los principales planteos delreferido estudio, con la intenci"n de proponer luego la adaptaci"n dealgunos de sus conceptos centrales al te#a de Cultura!iderazgoen organizaciones p)blicas $ue deben afrontar procesos de ca#biosen sus #odelos de gesti"n%*ara ello, sostendre#os $ue esta#os asistiendo a un verdadero +bigbang, paradig#tico en gesti"n p)blica% !o $ue era aceptado hacealgunos aos atrs co#o paradig#a predo#inante, ho se pone enduda% -l hasta ahora vigente paradig#a individualista,instru#entado #ediante tecnologas de gesti"n p)blica deno#inadas4del .e/*ublic 0anage#ent (.*0) parece estar estallando ,adoptando la #etfora del big bang, sus diferentes frag#entos giranen el espacio interparadig#tico (luego precisare#os este conceptocon #s detalle)% 1i bien las regularidades hist"ricas per#itenpredecir $ue, abandonado un vie'o paradig#a habitual#ente ter#inaconsolidndose unonuevo(2), difcil es saber al #o#ento$uecaractersticas va a tener este )lti#o%3)n as,co#o existen ciertos indicios respecto de los e'esideol"gico4conceptuales $ue estn orientando el destino de los#encionados frag#entos, la intenci"n de este artculo esexplicitarlos, enloposible, anticipar lafor#aci"ndeunnuevoparadig#asus principales caractersticas%-ndefinitiva, esta#os enpresenciadeunprocesodeca#biodeparadig#as $ue, aco#paado de un ca#bio organizacional,re$uerir intervenciones #s $ue nunca vinculadas con la operaci"nde variables organizacionales +soft,% -ntre ellas, la cultura elliderazgo% !a distinci"n entre variables +soft,+hard, se ver #asadelante%-l ob'etivo central de este artculo es reflexionar sobre el rol de laculturael liderazgo en este proceso de ca#bio organizacional en lagesti"n publica%5ea#os acontinuaci"nalgunasdelaspreocupacionesprincipalesdel estudio antes #encionadoluego dedicare#os algunasreflexiones destinadas a extenderadaptar lo $ue parece ser vlidopara la globalizaci"n de las corporaciones de negocios a los procesosde ca#bio en la gesti"n p)blica (6)75 La creciente conexin entre pases y la globalizacin de lascorporaciones, nosignificaquelas diferencias culturalesestndesapareciendoodisminuyendo. Porel contrario, amedida que las barreras fronterizas se levantan, las barrerasculturales se bajan, presentando nuevos desafos yoportunidades al mundo corporativo. uandolas culturas se ponenencontacto, puede !aberconvergencia en algunos aspectos, pero sus diferenciasidiosincr"ticas seguramente tender"n a amplificarse. #no delos mayores desafos de laglobalizacines reconocer yapreciar valores y pr"cticas culturales diversas en diferentespases del mundo. $uc!os expertos est"n de acuerdo que, para triunfar en elmundo globalizado, los managers deben flexibilizarse pararesponder de manera efectiva a valores y pr"cticastotalmente diferentes con las que ellos est"n acostumbradosa vivir y sostener.%sto &ltimo significa estar abierto a lasideas, opiniones y formas de ser de los otros. Loslderesglobalestienenexcepcionalesmentesabiertas.'espetan como los diferentes pases !acen las cosas, ytienenlasuficienteimaginacinparaapreciarporquelas!acenas. (%sto&ltimoesunacualidadinnata)*ambinaqu !ay suficiente coincidencia entre expertos+ se coincideque reconocer las diferencias y aceptarlas es algo que puedeaprenderse. Los managers globales no nacen, se !acen. *odo esto es f"cil decirlo, pero bastante difcil practicarlo.Los managers que trabajan en contextos globales est"n6inmersos en sus propias culturas, !an sido educados en ellasy trabajado en ellas por a-os. %n este sentido, es bien sabidolo difcil que es aceptar pr"cticas y valores que difieren de lapropiaexperienciapersonal. .estoquepareceunafraseobvia, puede tener consecuencias no deseadas a la !ora deimpulsar acciones en el marco de organizacionesglobalizadas. Por ejemplo,el manager americano se siente orgulloso deser directo, franco, decir las cosas en la cara del otro, serresponsable /accountable0. Pero estos valores son casi&nicos en el mundo. *al como se reporta en variasinvestigaciones, todas esas caractersticas son consideradoscomportamientos ofensivos en muc!as partes deLatinoamrica, 1sia y algunos pases nrdicos. Lo curioso es que vemos da a da corporaciones globalesque consideran sus valores y pr"cticas de origen como 2la&nica y mejor manera de ver el mundo y !acer las cosas3.Podemos comprobar eso en la declaratoria de valorescorporativos y otros instrumentos similares. $encionando otro ejemplo, podemos analizar una diferenciaimportante en una caracterstica cultural muy estudiada enla literatura organizacional+ la tolerancia a laincertidumbre. La tolerancia a la incertidumbre es muy bajaen las culturas de !ina, 4ingapur, pases de lenguagerm"nicaypases escandinavos. %ncambio, es altaenLatinoamrica. onsideremos a!ora cmo se comportan individuos enculturasconaltaybajatoleranciaalaincertidumbre. Lamayora de las personas en culturas de baja tolerancia a laincertidumbre tienen una fuerte tendencia !acia la7formalizacindesus interacciones conotros, documentaracuerdos en contratos, ser ordenados, conservar arc!ivos demanerameticulosa, documentarconclusionesobtenidasenmeetings, formalizarprocedimientosypolticas, establecerreglas y seguirlas al pie de la letra, tomar riesgos calculadosen forma moderada. %ncontraste, personasenculturasdealtatoleranciaalaincertidumbre, tienden a confiar en la palabra del otro m"sque en el contrato formal, est"n menos preocupados con elorden y los arc!ivos, descansan en las interaccionesinformales y enlas normas noescritas m"s que enlosprocedimientos.*ambin son menos calculativos a la !orade asumir riesgos. 4i estos individuos deculturas distintas conocenyest"nalertas respectode las diferencias, tambinestar"nm"spredispuestos a saber que pueden esperar del otro y,posiblemente, en mejores condiciones de negociar laresolucin de conflictos de maneras m"s razonables, deresolver problemas en forma consensuada, de implementarpracticas de manera m"s efectiva.*or las citas anteriores, pode#os apreciar $ue existe una fuertevinculaci"nentrecultura, liderazgogesti"norganizacional8 sibien culturaliderazgo son di#ensiones de las $ue luegodeno#inare#os +soft,, pocas veces utilizadas en procesos deca#bio organizacional, lo cierto es $ue tales di#ensiones existen pueden ser la clave de grandes 9xitos o rotundos fracasos en dichosprocesos% 3horabien, culturaliderazgoparecenservariablesclaveenlaefectividad con $ue las organizaciones enfrentan proble#as de8globalizaci"n% 3l respecto, ha $uienes podran afir#ar $ue laglobalizaci"nparecenoser unacuesti"ncentral enlos ca#biosorganizacionales $ue hoenfrenta la gesti"np)blica, $ue lasprincipales preocupaciones (despu9s del bigbangparadig#tico)giran en torno a nuevos #odelos organizacionales p)blicos #enosindividualistas, #enos 'err$uicos#as participativos, $ueaseguren elgovernance(:) entre la sociedad civil, el #ercadoladefensadelinter9s p)blicorepresentado porel-stado8 o#odelosorganizacionales post;burocrticos #s orientadosaconceptosdevalor de los resultados para la ciudadana,satisfacci"n del cliente,gesti"n por resultados, #e'ora continua, calidadaprendiza'e%&e todas for#as, la globalizaci"n es un proceso $ue no solo afecta aorganizaciones sino ta#bi9n a pases,la inclusi"n de ellos en el#undo globalizado se evidencia co#o factor de 9xito para elcreci#ientoecon"#ico% .oseradesacertadoincluirenlaagendadel ca#bio organizacional en gesti"n p)blica la cuesti"n de laglobalizaci"nco#oenfrentarla, nosolodesdelavisi"ndelascorporaciones $ue se globalizan, sino ta#bi9n desde los pases $uese globalizan e i#pulsan dicha globalizaci"n co#o poltica de-stado% (ntegrarse a un blo$ue regional de naciones, i#pulsarpolticas deco#ercioexterior, fo#entar el interca#bioco#ercialco#o instru#ento del desarrollo econ"#ico, son e'es de acci"n $uese i#pulsan desde los -stados$ue, segura#ente, habrn dere$uerir #anagers profesionales de la gesti"n p)blica sensibles a lasdiferencias culturalesal i#pacto $ue ello tiene en el liderazgo ei#pulso de tales acciones%-ste artculo no pretende girar sus argu#entos en torno a laglobalizaci"n, sinorescatar delosestudiosantes#encionados, laidea $ue los ca#bios organizacionales son i#pulsados por lderes, $ue el liderazgo efectivo en procesos de ca#bio esta cultural#entesustentado (culturall endorsed leadership)7 no ha lderes efectivosen general, sino lderes efectivos $ue lo sern en la #edida $ue sus9actitudes, habilidades co#porta#ientos seancoherentes conlacultura $ue los sostiene (-nestesentido, haaportes$ueidentifican#odelosdeliderazgosobre los cuales se pueden for#ular hip"tesis de congruencia%5ere#os hacia el final del artculo consideraciones al respecto%3ntes de avanzar, algunas precisiones conceptuales% 3 lo largo delarticulo hablare#os repetida#ente de paradig#as4ca#posparadig#ticos, #etforas4i#genes organizacionales,teoras4#odelos organizacionales de gesti"n p)blica,instru#entos4tecnologas de gesti"n p)blica,co#porta#ientos4acciones%1eguire#os para ello los aportes de Dareth 0organ cuando sostiene$ue 2los tericos de las organizaciones, as como los cientficos deotras disciplinas, abordan frecuentemente su materia desde unmarco de referencia basado en presupuestos que son tomados porciertos. 1 tal punto que estas asunciones son continuamenteafirmadas y reafirmadas por cientficos colegas, y otros con los queinteract&alaorganizacin, pudiendopermanecernosolosinsercuestionados, sino sin ser advertidos conscientemente.3 (?)-n este sentido, 0organ seala la existencia de una relaci"n entreparadig#as, #etforas e instru#entos para la resoluci"n deproble#as% 3l respectodice+cualquierparadigmametatericoovisin del mundo puede incluir diferentes escuelas de pensamiento,que son generalmente diferentes maneras de abordar y estudiar una11realidad compartida o visin del mundo /el nivel de met"fora05lasescuelas de pensamiento en ciencias sociales, /esas comunidades detericos que se subscriben a perspectivas relativamente co!erentes0sebasanenlaaceptacinyusodediferentestiposdemet"forascomo bases para la investigacin. %n el nivel de an"lisis deresolucinde problemas, es posible identificar muc!os tipos deactividades de investigacin que buscan operacionalizar lasimplicaciones detalladas de las met"foras, definiendo una escueladepensamientoenparticular.%nestenivel dean"lisisdetallado,muc!os textos especficos, modelos, y !erramientas deinvestigacin, compiten por la atencin de los tericos, y gran partede la investigacin y debate en ciencias sociales est"n concentradosenestenivel. %stoabarcaloque6u!ndescribicomo2ciencianormal.3 (A)Eo#ando en consideraci"n todo lo anterior,extendiendo (enversi"n libre) dichos conceptos a nuestro planteo, sostendre#os $ue,enlaevoluci"ndel pensa#ientolaacci"nengesti"np)blica,pode#os considerar la existencia de -s$ue#as de Congruencia entre(F)7 -'esparadig#ticos(gridgroupserndichose'eslosvere#os con detalle #as adelante) Ca#pos paradig#ticos#odelos de gesti"n organizacionalp)blica (utilizare#os de #anera e$uivalente a#bosconceptos% -llos se definen por el cruce de a#bos e'es% 3sidentificare#os oportuna#ente co#o ca#posparadig#ticos4#odelos de gesti"n publica al 'err$uico,individualista, fatalista e igualitario4participativo)12 Cada ca#po4#odelo tiene asociadas una o varias #etforas,seg)n sea $ue este#os considerando diferentes concepcionesdel #undo, la naturaleza, el ser hu#ano, la for#a decontrolarregular el co#porta#iento organizacional% *ara cada #odelo organizacional identificare#os #odelos degesti"ncultural congruentes (aptico, exigente, an"#icoeintegrativo) *ara cada #odelo de gesti"n cultural, identificare#os#odelos congruentes de liderazgo (ad#inistrador,e#prendedor, sobreviviente, articulador) Ginal#ente, ca#pos paradig#ticos4#odelosorganizacionales, culturas organizacionales#odelos deliderazgo, se instru#entan #ediante la utilizaci"n detecnologas degesti"np)blica $ueper#itenpasar delasideas a la transfor#aci"n de la realidad% Hecorde#os $ue esoes una tecnologa de gesti"n7 conoci#iento utilizable outilizado para transfor#ar una realidad (de gesti"norganizacional) en un sentido deseado(1@)% -'e#plo7 en losaos ?@4A@ el paradig#a neo;liberal no solo estuvo basado enun diseo organizacional individualistaun #odelo degesti"ncultural exigenteconliderazgoe#prendedor, sino$ue ta#bi9n cont" con un portfolio i#portante detecnologasdegesti"np)blicas(.e/*ublic0anage#ent)con las cuales transfor#ar la realidad de gesti"norganizacional en un sentido deseado%13%) La trans*ormacin del+stado, -vie.a eti/ueta paraun nuevo envase0 1e*orma y 1e*undacin)0ucho se ha escrito sobre el -stadosu rol, tanto en la for#ulaci"nde polticas p)blicas co#oenla i#ple#entaci"nexitosa de las#is#as% -sto ha sido as desde la #is#a instalaci"n del paradig#a/eberianosu #odelo de gesti"n 'err$uico4burocrtico, pero #uespecial#ente en estos )lti#os 6@ aos, donde el concepto refor#adel -stado ad$uiri" #aor relevancianotoriedad p)blica% 1epueden #encionar cantidad i#portante de pases a principios de losA@ dentro del #undo desarrollado, su#ndose luego en los F@ otrasexperiencias en algunos pases e#ergentes (caso 3rgentina pore'e#plo), #as una profundizaci"n de las tendencias originales en elHeino Unido, -stados Unidos.ueva Ielanda, entre otros% -n los aos $ue corren de esta d9cada, ve#os $ue el #odeloorganizacional de gesti"n p)blica $ue co#enz" a instalarse hace acasi 6@aos a)nvigente, se est res$uebra'ando% !as fir#escreencias sobre el -stado #ni#o, la desregulaci"nla infalibilidadde +la #ano invisible del #ercado,, co#ienzan a ponerse en duda%1e cuestiona lo incuestionable, eso es lo $ue sucede cuando losparadig#as entran en crisis% *odra#os decir entonces $ue esta#osasistiendo a una ruptura paradig#tica8 lla#are#os a este proceso+el big bang paradig#tico,% 1e pueden #encionar algunas reflexiones de a$uellos $ueanticiparon la crisis% Eal es el caso de *aul Jrug#an cuando dice72.onoestoyafavordelaintervencindel %stadosiempreyentodo, peros !e sidouncrticode lavisinextremadel libre14mercado5.s, esta/crisis0esunareivindicacinparaaquellosque decimos+ 7%speren, el mercado no siempre tiene la razn7. (11)-nel#is#osentidoanterior,pode#osincluira$uotracita, estavez de Koseph1tiglitz, cuandoafir#a7 +%l mundono!asidopiadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en laconcepcin fundamentalista dequelosmercadossecorrigenasmismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al intersp&blico. %se fundamentalismo del mercado era subyacente alt!atc!erismo, a la reaganoma y al llamado 2consenso de8as!ington3 en pro de la privatizacin y la liberalizacin y de quelos bancos centrales independientes se centraran exclusivamente ene control de la inflacin. 9urante un cuarto de siglo, !a !abido unapugna entre los pases en desarrollo y est" claro quines !an sidolosperdedores+lospases queaplicaronpolticas neoliberales noslo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, adem"s, cuandos crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente aquienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.3 /:;0 &e all la pregunta7 cuando habla#os de refor#a del estado,=esta#os frenteaunarecurrenter"tuloe#pleadoencual$uierprocesodeca#bio, oenestaoportunidadlatransfor#aci"ndel-stado esta asociada a una ruptura paradig#tica>-n definitiva, lo$ue ve#os aso#ar de #anera incipiente, =es una vie'a eti$ueta paraun nuevo envase>Co da el ob'eto principal de debate se centra en la cuesti"n de los#odelos organizacionales de gesti"n #s apropiados paratransfor#ar las organizaciones p)blicashacerlas efectivas para lasatisfacci"n de necesidades e intereses colectivos, #u15especial#entecuandoel#undoenteroenfrentaunadelaspeorescrisis de la historia econ"#ica conte#pornea%3s ve#os entonces $ue el rol del -stado, la for#ulaci"n depolticas p)blicas, los #odelos organizacionales de gesti"n p)blica las tecnologas de gesti"n p)blica se convierten en te#aspredo#inantes de la discusi"n% .o sucede lo #is#o con cultura liderazgo, $ue parecen ser cuestiones un tanto #s rezagadas en eldiscursolas propuestas%-l enfo$ue central de este artculo es poner en pri#er plano la idea$ue la transfor#aci"n de la Desti"n*)blica plantea undesafosi#ilar al de la globalizaci"n de pasescorporaciones7 la cultura el liderazgo efectivo son dos e'es de acci"n a tener en cuenta paragarantizar el 9xito de e#prendi#ientos transfor#adores%1in e#bargo, ha algo #s% 1ostendre#os $ue la transfor#aci"n nos"lo es i#pulsar nuevos progra#as de Hefor#a, sino $ue, dado $ueesta#os en presencia de un estallido paradig#tico, la cuesti"n es#as co#ple'a7 no debera#os estar pensando en Hefor#a del-stado, sino #as bien en Hefundaci"n del -stado en base a un nuevoparadig#a#odelo organizacional de gesti"n (aco#paados de lastecnologas de gesti"n p)blica $ue sean congruentes con los nuevos#odelos)% 5aa#os avanzando con algunos aportes% Citare#os en pri#er lugara Lernardo JliMsberg cuando afir#a (16)72#nabordajeusual del temadecmoredise-arel %stadoparafacilitar y promover el desarrollo social pasa por trabajardirectamente sobre sus estructuras organizacionales, eficientizar su16gestin, incorporar tcnicas modernizantes. 4e trata de aspectos deimprescindible tratamiento, pero !ay una necesidad previa. %snecesario discutir ante todo qu rol se desea que cumpla el %stadoen los pases en desarrollo a fines de este siglo. Los cambios y modernizaciones tcnicas absolutamente necesarias,nopuedenseleccionarseenabstracto, oapartirdelaofertadetecnologas del mercado. 9eben existir criterios de seleccindirigidosporlaideacentral dequedadounrol determinadoacumplirporel %stado, cu"l serael 2estilodetecnologas3m"sapropiadasparapermitirlecumplirconlamayorefectividadeserol. La discusin tecnocr"tica pura sobre la reforma del estado para eldesarrollo social debera ser superada por un debate m"s amplioque arrancando de los replanteos respecto a los modelos dedesarrollo, extraigaconclusiones encuantoacu"les seranlospapeles del 7%stado deseable7, y a partir de all se procure aportarcriterios tcnicos para dotarlo de las capacidades para llevarlos acabo.33parece a$uun pri#erconcepto $ue serade inter9sdestacar7lasupuesta neutralidad de las tecnologas de gesti"n p)blicas% Navi#os antes la cuesti"n de congruencia entre tecnologas de gesti"n #odelos organizacionales% -n diversos aportesestudiosrelacionadosconel te#a(1:)(1 (!as crticas la#anifiestainadecuaci"ndel #odelo'err$uico;/eberiano durante los aos A@, instalo durante 6@ aos posterioresun nuevo #odelo neo;liberal, individualista, $ue vino aco#paadopor una feno#enal batera de tecnologa de gesti"n p)blicai#portada de la ad#inistraci"n de negocios% Eodo parece indicar $uedicho#odelohaestalladota#bi9nhacealgunos aos atrs% Un34nuevoparadig#a4#odeloestaengestaci"n% =Caciadondeparece$ue se enca#ina> Un posible destino es la vuelta al #odelo 'err$uico;/eberiano (del.*0 al .O1)% .o es i#probable $ue algo de esto suceda, aun$ue$uienes i#pulsandichavueltalohacensiguiendoideas ta#bi9nrefundadoras del vie'o #odelo% 1e habla entonces del .e/ Oeberian1tate o ta#bi9n del *aradig#a *ost;burocrtico co#o producto de larefundaci"nsobre sus caractersticas a he#os sealado algunosconceptos en puntos anteriores%Otro posible destino es el #odelo fatalista (del .*0 al 3O43(), consus funda#entos instalados enlaco#ple'idadorganizacional, lasdificultades de predecir el co#porta#iento en las organizaciones la necesidad de co#prenderoperar en tales entornos a partir deherra#ientas de 3nlisis (nstitucional43nlisis Organizacional(3O43() (62)!a alternativa del #odelo igualitario4participativo es la $ue aparececo#o e$uidistante entre per#anecer donde esta#os ho o volver al#odelo/eberiano original oel refor#ulado%*usi#os allla sigla1C&co#o sntesis de 1ustainable Cu#an &evelop#ent cuascaractersticas vere#os #as adelante% Ginal#ente, nodebera#osdescartar $ueel .*0ta#bi9ntengaposibilidades derefundarsecorrigiendo algunos errores producto de la desregulaci"nlaco#petencia extre#a% 1obre el #odelo participativo4estilo igualitario, ha algunos aportes rasgos adicionales $ue #erecen ser agregados% 35!os#odelosigualitarioshansidoi#pulsadospordiferentesvas%Unadeellas, $uesurgeco#oreacci"nalos enfo$ues delibre#ercadoi#pulsados enlos aos A@, es ladel *rogra#a delas.aciones Unidas para el &esarrollo (U.&*)otras agenciasinternacionales para el desarrollo, #ediante la instalaci"n deprogra#as de desarrollo de co#unidades en pases e#ergentesdurante los aos F@ (66)% 1us planteos pueden conocerse a partir del enfo$ue deno#inado del+&esarrollo Cu#ano 1ustentable,, $ue apunta, entre otros aspectos,al +e#po/er#ent, de las co#unidades a trav9s de la participaci"n la to#a de decisiones desde la base hacia la c)pula (botto# up)% 1i bien este tipo de doctrinas tuvo #aor preponderancia en pasese#ergentes donde los proectos de tales organizacionesinternacionales se fueron instalando, ta#bi9n en pases desarrolladosfueron surgiendo voces autorizadas en el #is#o sentido% 1e puedecitar a$u co#oe'e#ploa3#itai -tzioni $uienensulibro*!e4pirit of ommunity (6:) i#pulsa el enfo$ue de la alta participaci"ndelaco#unidadenlavidap)blica7 +5otarnoessuficiente% !osderechos civiles debenser e$uiparados conlas responsabilidadessociales,% Co da ta#bi9n escucha#os con #aor frecuencia $ue lade#ocracia representativa es condici"n necesaria pero no suficiente%-neste#arco, el co#unitaris#ode-tzioni nodebecatalogarseco#o una for#a radical de igualitaris#o, sino #s bien co#odefensadela#utualidad, laparticipaci"nel rechazohacialosgobiernos $ue +usurpan, funciones co#unitarias, violando unprincipio bsico de subsidiariedad del -stado% 36uando las cosas 2van mal3 en la gestin p&blica, los que aboganpor el modelo comunitario, consideran que el origen de losproblemas est" en la utilizacin de lo p&blico en beneficio propioque ex!iben los que gobiernan. Las soluciones que se proponen sonsiemprem"s participacin comunitaria paralimitar los erroresgubernamentales que se cometen en la c&pula. La solidaridad socialy el accionar de la comunidad es preferida a las estrategias,programas y orientaciones que bajan 2top 9o?n3. (6