UNIDAD 5 OUTSOURCINGPRESENTA MTRO. OMAR JUREZ RIVERA

NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD 5 OUTSOURCING Contenido Tema 5. Outsourcing ........................................................................................................................... 3 5.1 Outsourcing Estratgico ............................................................................................................ 3 5.2 Beneficios del Outsourcing........................................................................................................ 4 5.2.1 Adelgazamiento de la estructura de costos ....................................................................... 4 5.2.2 Diferenciacin a travs del Outsourcing ............................................................................ 4 5.2.3 Enfoque en el negocio bsico ............................................................................................ 5 5.3 Riesgos del Outsourcing ............................................................................................................ 5 5.3.1 Dependencia de la compaa subcontratada..................................................................... 6 5.3.2 Prdida de informacin ...................................................................................................... 6 5.4 Antecedentes del Outsourcing .................................................................................................. 6 5.5 Aspecto legal ............................................................................................................................. 7 5.6 Beneficios del Outsourcing (Culebro)........................................................................................ 9 5.7 Riesgos del Outsourcing .......................................................................................................... 10 5.8.1 SAT le cae a evasores por Outsourcing .......................................................................... 11 5.8.2 La arman con Outsourcing automotriz ......................................................................... 12 5.8.3 Playboy recurre a Outsourcing ......................................................................................... 13 Tarea.............................................................................................................................................. 14 Bibliografa ........................................................................................................................................ 14

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UNIDAD 5 OUTSOURCING

Tema 5. Outsourcing5.1 Outsourcing EstratgicoImplica separar algunas de las actividades de creacin de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente (Hill & Jones, 2009). La contratacin estratgica de proveedores externos (Outsourcing estratgico) implica separar algunas actividades de creacin de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo un especialista en esa actividad (el especialista se centra solamente en esta actividad).En otras palabra, el Outsourcing estratgico se preocupa ms de reducir los lmites de la compaa y de centrarse en menos funciones de creacin de valor. La actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda funcin, como manufactura, o a una actividad dentro de ella. Muchas compaas contratan proveedores externos para la administracin de su sistema de pensiones, mientras que dejan otras actividades de la funcin de recursos humanos dentro de la compaa. Muchas compaas han comenzado a subcontratar actividades que sus administradores consideran no bsicas o no estratgicas, lo que implica que n son una fuente de competencias distintivas y de ventajas competitivas para una compaa. Las empresas emprenden un Outsourcing estratgico porque consideran que pueden ejecutar mejor su modelo de negocios al hacerlo y as incrementar su rentabilidad. Lo comn es que el proceso de Outsourcing estratgico se inicie con la identificacin, por parte de la empresa, de las actividades de creacin de valor que integran el fundamento de su ventaja competitiva (sus capacidades distintivas).La idea es seguir desempeado esas actividades dentro de la compaa. Luego se analiza el resto de las actividades para ver si alguna empresa independiente especializada en ellas puede desempearlas con ms eficiencia, esto es, si las pueden desempear a costos menores o en forma tal que se obtenga una diferenciacin mejor. Una vez que se ha llevado a cabo el Outsourcing, las relaciones entre la empresa y los especialistas a menudo se estructuran como relaciones contractuales a largo plazo en las que ambas comparten una gran cantidad de informacin. Se ha acuado el trmino de corporacin virtual para describir a las empresas que han buscado ampliamente el Outsourcing estratgico. M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 3

UNIDAD 5 OUTSOURCING La tendencia hacia Outsourcing estratgico tiene como aliciente la posibilidad de reducir la estructura de costos de una empresa y de ayudarla a diferenciar mejor su oferta de productos en el mercado, con lo cual refuerza su modelo de negocios e impulsa su rentabilidad. Adems para la realizacin de actividades no centrales le ayuda a la empresa a centrar la atencin de la administracin en las actividades ms importantes para su posicin competitiva a largo plazo: sus capacidades distintivas.

5.2 Beneficios del OutsourcingEl Outsourcing estratgico tiene varias ventajas:

Outsourcing EstratgicoAdelgazamiento de la estructura de costo Diferenciacin de sus productos Enfocarse en las competencias distintivas

5.2.1 Adelgazamiento de la estructura de costos Reduce los costos cuando el precio que se debe pagar a una compaa especialista para que desempee una actividad particular de la cadena de valor es menor que el erogara la empresa por realizar internamente esa actividad. Se reducen los cotos ya que los especialistas: Logran economas de escalas u otras eficiencias que no estn disponibles para la compaa que las contrata. Ejemplo: las actividades bsicas de la administracin de recursos humanos. Obtienen ahorros de costos asociados con los efectos de aprendizaje muchos ms rpido que una compaa que realiza por si misma una actividad. Ejemplo: Flextronics fabrica productos similares para varias compaas, genera un volumen acumulativo con mayor rapidez y aprende cmo administrar y operar el proceso de fabricacin con ms eficiencia que cualquiera de sus clientes. Tiene su base global de bajo costo. Ejemplo: Nike asigna a sus proveedores externos, que por lo general tienen su base en China, la fabricacin de sus zapatos para correr en razn de los salarios muchos ms bajos que se pagan en Estados Unidos.

5.2.2 Diferenciacin a travs del Outsourcing Una empresa tambin puede diferenciar su oferta de productos finales si contrata proveedores externos especialistas para determinadas actividades no centrales. Para que esto suceda, la M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 4

UNIDAD 5 OUTSOURCING calidad de la actividad que desempean los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. En la dimensin de confiabilidad de la calidad, por ejemplo un especialista debe poder lograr una menor tasa de errores en el desempeo de una actividad, precisamente porque se centra en ella y porque ha acumulado capacidades acumuladas en la administracin de la calidad total de dicha actividad. Esto significa que pueden proporcionarles productos ms confiables a sus clientes, quienes, a su vez, pueden diferenciarlos con base en su calidad superior medida por su confiabilidad. Una ventaja final es que elimina las distracciones y le permite a la administracin de la empresa centrar su atencin y los recursos de la empresa en el desempeo de las actividades que son ms importantes para la creacin de valor y para la obtencin de una ventaja competitiva.

5.2.3 Enfoque en el negocio bsico El Outsourcing permite a los administradores enfocar sus energas y los recursos de su compaa en el desempeo de actividades bsicas que tienen un mayor potencial para crea valor y una ventaja competitiva, es decir, pueden mejorar sus competencias bsicas.

5.3 Riesgos del OutsourcingLos administradores deben evaluar los posibles riesgos antes de decidir si subcontratan una actividad en particular.

Riesgos del OutsourcingDependencia de la compaa subcontratada Prdida de informaciin

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UNIDAD 5 OUTSOURCING 5.3.1 Dependencia de la compaa subcontratada Se refiere al riesgo de que una compaa llegue a depender demasiado del proveedor especialista en una actividad subcontratada y de que ste se aproveche de esa situacin para aumentar los precios ms all de alguna tasa previamente convenida. Para contrarrestar esta situacin, es necesario amenazar que el contrato no se renovar.

5.3.2 Prdida de informacin La empresa puede perder informacin competitiva importante cuando asigna una actividad o proveedores externos. Por ejemplo, muchas empresas de equipos y programas de cmputo han recurrido a proveedores externos, asignando a especialistas su funcin de apoyo tcnico al cliente, sin embargo, se puede perder un punto de contacto crtico con el cliente, o una fuente de retroalimentacin importante.

5.4 Antecedentes del OutsourcingOriginalmente, el outsourcing fue enfocado hacia la subcontratacin de servicios indirectos(unidades de staff, servicios generales, limpieza, mensajera, seguros, etc..) a las operaciones de las empresas. La tendencia actual es subcontratar tanto como sea posible, para garantizar la competitividad en los mercados globales. "La revolucin del "Outsourcing" en el mercado est definido en el ao 1.989, momento cuando Eastman Kodak cedi a terceros su centro de data y sistema de telecomunicaciones a (I.S.S.C), empresa creada por IBM para la prestacin de servicios de informtica, entre ellos los de "Outsourcing". Segn un estudio realizado por Andersen Consulting, ms de un 70% de las organizaciones se han planteado el "Outsourcing" a nivel de comit ejecutivo, lo que hace prever un protagonismo evidente para este mtodo de gestin. Una muestra de este nivel de aceptacin es un informe reciente de Ovum L.T.D que estima un crecimiento del mercado de "Outsourcing" del orden del 20% anual en los prximos aos. Hoy en da una buena poltica empresarial considera concentrarse, ms que identificar y desarrollar productos, en identificar y desarrollar las competencias que permitan una determinada organizacin superar a sus competidores. Muchas entidades financieras por ejemplo, han llegado a la conclusin que sus competencias claves no estn relacionadas con la experiencia financiera, sino ms con competencias en las M.I.A. Omar Jurez Rivera

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UNIDAD 5 OUTSOURCING relaciones con clientes. Empresas industriales han llegado a la conclusin de que tienen que crear competencias claves alrededor del servicio postventa. Las empresas elctricas han encontrado que sus competencias claves no estn solo en la tecnologa de produccin, sino en la comercializacin de la energa en un plano competitivo.

5.5 Aspecto legalAl considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son (Servicios de Outsourcing Empresarial, S.A., 2009): 1. Decisiones Iniciales: Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor? Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente? Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

1. Definir la Terminologa: Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. Se han identificado y cuantificado las actividades claves? Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios. Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa informtica. 2. Estructura del Contrato: Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos? Va a haber un solo contrato o ser ms pertinente tener contratos mltiples? Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. O si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos. 3. Personal: Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 7

UNIDAD 5 OUTSOURCING Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)? Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo? 4. Locales e Instalaciones: De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin? 5. Equipo de Hardware: Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en el equipo? Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad? Se requerir un avalo formal? Quin ser responsable del seguro? Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? Se requerir un contrato separado para el mantenimiento? 6. Software: Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios? Quin poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing? 7. Trminos de cargos y pagos: Cmo se calculan los cargos por el servicio? Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? Se harn los cargos por tiempo y materiales? En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del proveedor mas utilidad acordada? Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel de servicio? Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos? Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro de los criterios acordados? Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar? Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste? Los cargos permiten cambios en los servicios? Con qu frecuencia se revisarn los cambios? Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.? Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? Cules van hacer los mtodos de pagos? 8. Identificar las responsabilidades del proveedor: Por ejemplo: Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio. Cumplir los niveles de servicios Nombrar un representante. Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad. Identificar la responsabilidad del cliente: Por ejemplo: Quin asistir a las reuniones? M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 8

UNIDAD 5 OUTSOURCING Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? Habr provisiones para auditorias independientes del sistema? Seguridad: Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Est preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datos?

5.6 Beneficios del Outsourcing (Culebro)1. Controlar y reducir costos operativos. La estructura de costos de un proveedor de Outsourcing goza de la ventaja que tiene por su especializacin o por las economas de escala que puede transmitir naturalmente al cliente. Los costos de operacin de un esquema de Outsourcing pueden compartirse con ms de un cliente, pues los recursos humanos y la infraestructura se pueden utilizar y dividir entre varias organizaciones. 2. Tener acceso a la tecnologa ms reciente. Los proveedores de Outsourcing hacen grandes inversiones en tecnologa, procesos, metodologas y recursos humanos que ponen a disposicin de sus clientes. De esta forma, obtienen experiencia al trabajar con organizaciones que tienen necesidades similares, y adquieren la flexibilidad para adaptarse a los requerimientos especficos de cada una; esta experiencia le ofrece al cliente la posibilidad de seleccionar tecnologa y estrategias probadas, evitando as costos innecesarios. 3. Utilizar recursos internos en otras reas. Toda compaa tiene limitaciones de recursos disponibles para operar, pero con el Outsourcing pueden dedicar ms tiempo a desarrollar actividades relacionadas con su negocio principal. De esta manera, los recursos internos liberados se pueden orientar al mejoramiento de procesos y servicios que representarn un valor agregado a sus clientes y que les darn mayores ventajas competitivas. 4. Mejorar el enfoque del negocio. Con el Outsourcing, el cliente deja que un experto se dedique a las funciones operacionales, y as puede dirigir todos sus esfuerzos a cubrir las necesidades de sus clientes oportunamente, mejorando la direccin o enfoque de su negocio. 5. Reducir riesgos. El adaptarse a los cambios en tecnologa, leyes fiscales, competencia, condiciones financieras y mercados implica, desde luego, incurrir en inversiones que conllevan cierto riesgo; la estrategia de Outsourcing minimiza este riesgo, distribuyendo el monto de esta inversin entre varias organizaciones, generalmente con mayor xito, eficiencia y oportunidad. M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 9

UNIDAD 5 OUTSOURCING 6. Reorientar capital hacia reas esenciales de la organizacin. El capital de una organizacin est sujeto a la competencia interna que normalmente se libra en trminos del impacto directo sobre el negocio principal. El Outsourcing reduce las posibilidades de comprometer capital en recursos tecnolgicos no directamente relacionados con el objetivo de negocio del cliente, y brinda la capacidad de reorientarlos hacia el desarrollo del capital de trabajo; adems, los activos relacionados con las tecnologas de informacin no se reflejan en los estados financieros y por lo tanto no estn sujetos al impuesto del activo. 7. Inyeccin de liquidez. En algunas situaciones, el Outsourcing incluye la compra de activos por parte del proveedor, lo que puede tener como resultado una significativa fuente de efectivo para el cliente. Los activos necesarios para darle servicio al cliente, normalmente son comprados a su valor en libros, que frecuentemente es superior al valor de mercado; esto podra considerarse una forma de prstamo al cliente por parte del proveedor, lo que evidentemente aumentar la liquidez de la empresa de manera inmediata. Como cualquier decisin estratgica empresarial, el Outsourcing no ser exitoso si no cuenta con el entendimiento de todos los niveles de la organizacin, pero, ms importante an, con el total compromiso de la direccin, tanto del cliente como del proveedor.

5.7 Riesgos del OutsourcingLos riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa. Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son (Servicios de Outsourcing Empresariales, S.A., 2009): No negociar el contrato adecuado No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 10

UNIDAD 5 OUTSOURCING objetivos y estndares que la empresa requiere. 5.8 Casos de aplicacin A continuacin se presentan casos en donde el Outsourcing ha sido actor principal en los casos administrativos de las empresas. 5.8.1 SAT le cae a evasores por Outsourcing El Servicio de Administracin Tributaria (SAT) inform el mircoles que realiz acciones de fiscalizacin en cinco ciudades del pas, en contra de varios contribuyentes que han evadido los pagos al fisco mediante esquemas de Outsourcing o sustitucin laboral (CNNExpansin.com, 2010). El brazo fiscal de Hacienda precis que por la maana su personal se present a las instalaciones de un club de futbol en Aguascalientes, para iniciar el proceso tanto al club como a los jugadores y entrenadores. En Tuxtla Gutirrez, Chiapas, el fisco realiz la fiscalizacin a un hotel localizado en el Boulevard Belisario Domnguez y a una empresa automotriz. En el Distrito Federal lo hizo a una agencia de autos ubicada en la avenida Canal de Miramontes y relacionada con la automotriz Toyota; mientras que en Celaya, Guanajuato, fueron dos las agencias automotrices a las que se les practic la fiscalizacin. El SAT asegur que estos contribuyentes recibieron asesora de varios despachos que en plena luz pblica ofrecen estos servicios fraudulentos como el no pago de las retenciones por los salarios devengados por sus trabajadores. El fisco dijo que antes de realizar el acto de fiscalizacin haba invitado a los afectados a corregir su situacin. Pero eso nunca sucedi. La correccin "consistente en enterar las retenciones que se dejaron de efectuar a los trabajadores, as como de las cuotas obrero-patronales correspondientes, con su actualizacin y recargos correspondientes, y con ello, se reconocern como deducibles las erogaciones por la prestacin del servicio", dijo el SAT. Con esto se evita el pago de multas, as como el Impuesto Sobre la Renta y el Impuesto al Valor Agregado generado del rechazo de las deducciones por la prestacin de los servicios, por no haber cumplido con los requisitos de entero y retencin de impuestos, segn el fisco. Desde junio de 2008, el SAT ha realizado 950 auditoras de este tipo, donde se han detectado omisiones por ms de 15,500 millones de pesos. M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 11

UNIDAD 5 OUTSOURCING En junio pasado, el Jefe del SAT, Alfredo Gutirrez, dijo que hay 540 auditoras abiertas a empresas de Outsourcing en el pas, con un total de 22 casos penales por defraudacin fiscal. Estas compaas emplean a unos 300,000 trabajadores, dijo. Estas compaas se esconden en esquemas de sociedades cooperativas, uso de sindicatos, de sociedades de responsabilidad limitada y otras variedades. "Pero el esquema bsico es cmo evadir el pago de impuestos sobre la nmina, cmo evadir el pago de seguridad social a los empleados, cmo evadir el pago al Infonavit de los empleados", indic en aquella ocasin. 5.8.2 La arman con Outsourcing automotriz scar Carrillo y Manuel Martnez tenan un futuro prometedor en una planta autopartista japonesa. Con casi 30 aos, descubrieron que faltaba un servicio que ayudara a revisar la calidad de los proveedores de empresas automotrices. Se trataba de un mercado con un valor estimado en 50 millones de dlares (mdd). No lo pensaron dos veces y fundaron hace 11 aos, Mex Q. Una firma de Outsourcing que supervisa la calidad de los procesos que se llevan a cabo en armadoras y empresas de autopartes, as como de la calidad de los productos de sus proveedores. El servicio de Mex Q es una ventaja para sus clientes en cuanto a ahorros de tiempo, personal y dinero. Carrillo explica que si las armadoras o los proveedores hicieran internamente la revisin, tendran un costo fijo en un personal que se necesita espordicamente (slo cuando hay alguna falla). Adems, este equipo tendra que estar altamente capacitado y habilitado para trabajar dentro de su planta y en las de sus proveedores. "Cuando estructuramos el proyecto, vimos la oportunidad no slo de lograr independencia financiera, sino de generar desarrollo en el pas", seala Carrillo. Los ahorros de ambos fueron la inversin inicial de un proyecto que arranc en casa. Con un capital de 50,000 pesos, adecuaron una habitacin como oficina en la que un empleado administraba y coordinaba las operaciones de la empresa, ya que ellos mantenan su empleo para solventar el arranque.

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UNIDAD 5 OUTSOURCING "En ao y medio conseguimos cuentas por cobrar equivalentes a 12 meses de nuestros sueldos. En ese momento decidimos dedicarnos de tiempo completo a la empresa. El riesgo haba valido la pena", dice Martnez. El crecimiento anual de la compaa es de 30% anual. "Acertamos en nuestra oferta", asegura Carrillo, ya que en un ao pasaron de 10 a 160 empleados y el negocio (que inici operaciones en Aguascalientes) se extendi a Guanajuato, Quertaro, Puebla, Sonora, Coahuila, Nuevo Len y Chihuahua. Mex Q tiene ms de 1,000 clientes activos, de los cuales 55% corresponden a plantas de autopartes instaladas en Mxico y 45% en el extranjero. Nissan, General Motors, Ford y Volkswagen estn entre los clientes ms importantes. La empresa tiene una plantilla laboral de 750 personas, que esperan aumentar 30% cada ao. La razn es la extensin de sus servicios a nuevas industrias. Desde el segundo semestre de 2009, trabajan con empresas aeronuticas, de cermica y electrodomsticas. En 2011, Mex Q tiene planes de llegar a China. "Es el fabricante nmero uno de autos a nivel mundial y todos nuestros clientes (tanto armadoras como proveedores) tienen plantas operando en ese pas", dice Carrillo. A largo plazo, contemplarn moverse a Brasil y Estados Unidos (Ponce, 2010).

5.8.3 Playboy recurre a Outsourcing El grupo de entretenimiento para adultos Playboy Enterprises Inc tercerizar la mayora de sus operaciones de negocio de su revista homnima en un esfuerzo por limitar las prdidas, report el martes el Wall Street Journal. Playboy entregar todas sus operaciones de revista, excepto las actividades editoriales, a American Media Inc, segn el peridico. El acuerdo, alcanzado la semana pasada, habra de ser financiado parcialmente por las ventas de publicidad de Playboy, segn el diario. Playboy tiene alrededor de 30 empleados de tiempo completo trabajando en las operaciones que sern tercerizadas a travs de un servicio de outsourcing, y la mayora sern despedidos, indic el Wall Street Journal. M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 13

UNIDAD 5 OUTSOURCING Scott Flanders, presidente ejecutivo de Playboy Enterprises sostuvo al diario que la alianza de cinco aos ayudara a devolver la rentabilidad a la revista para fines del 2011. Playboy Enterprises ha estado en conversaciones con al menos un potencial oferente por la compaa. Playboy no pudo ser inmediatamente contactada por Reuters fuera del horario regular de oficina. Este mes, Playboy Enterprises report una menor prdida del tercer trimestre y una cada de los ingresos en sus unidades de prensa, televisin y licencias. La prdida neta de Playboy en el tercer trimestre fue de 1.1 milln de dlares, o 3 centavos por accin, frente a una prdida de 6.2 millones de dlares, o 19 centavos por ttulo, en el mismo perodo del ao anterior (CNNExpansion.com, 2009).

Tarea Identifica en la ciudad tres empresas que se dediquen al Outsourcing (que sean de diferente giro), menciona a que se dedican, cual es su funcin y sus clientes potenciales. De la empresa que estas analizando, menciona cual de sus actividades pueden ser controladas por medio del Outsourcing y cuales serian los pros y los contras de dicha toma de decisin.

BibliografaCNNExpansion.com. (24 de 11 de 2009). CNNExpansion. Recuperado el 19 de 01 de 2011, de http://www.cnnexpansion.com/negocios/2009/11/24/playboy-recurre-al-outsourcing CNNExpansin.com. (11 de 08 de 2010). CNNExpansin. Recuperado el 19 de 01 de 2011, de http://www.cnnexpansion.com/economia/2010/08/11/sat-fiscalizaciones-evasion-cnnexpansion Culebro, O. (s.f.). Soluciones Empresariales, S.C. Recuperado el 19 de 01 de 2011, de http://www.ocempresarial.com/index.php Hill, C., & Jones, G. (2009). Admisnistracin Estratgica. McGrawHill. Ponce, K. (25 de 08 de 2010). CNNExpansin.com. Recuperado el 19 de 01 de 2011, de http://www.cnnexpansion.com/emprendedores-2010/2010/07/30/mex-q-ojo-experto-de-lasautomotrices

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UNIDAD 5 OUTSOURCING Servicios de Outsourcing Empresarial, S.A. (16 de 10 de 2009). Servicio de Outsourcing. Recuperado el 19 de 01 de 2011, de http://serviciosdeoutsourcing.com/site/index.php?option=com_content&task=view&id=20&Itemi d=43 Servicios de Outsourcing Empresariales, S.A. (16 de 10 de 2009). Servicios de Outsourcing. Recuperado el 19 de 01 de 2011, de http://serviciosdeoutsourcing.com/site/index.php?option=com_content&view=article&id=19:losriesgos-del-outsourcing&catid=45:consideraciones&Itemid=61

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