7/25/2019 Ojo Con Equivocar Las Metas

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2 DE JUNIO DE 2014

Posiblemente todos con-cuerden conmigo en que po-ner metas y asociar su cumpli-miento a incentivos puede te-ner consecuencias muy favora-bles en el desempeo, en lamotivacin, en la focalizacinen lo estratgico, en la supera-cin personal, etc.

Pero el impacto negativo deequivocar las metas o disearmalos sistemas de incentivospuede ser incluso peor que losbeneficios mencionados.

En algunos casos puedeconducir a comportamientosincorrectos, a tomar decisio-nes imprudentes, a incurrir enriesgos excesivos o, incluso, atener actitudes pocos ticas oreidas con los valores de laempresa.

Por ello, establecer metascorrectas y disear buenos sis-temas de incentivos es una ta-rea compleja que requiere deun cuidadoso anlisis.

ERRORESTPICOS

La experiencia seala quelos errores tpicos que come-ten las empresas a la hora deasignar metas y colocar incen-tivos son:

1. Fijar metas sobre la basede resultados anteriores. Sibien de buenas a primeras es-

to parece bastante lgico, nolo es. Lo que termina ocurrien-do es que la gente no se es-fuerza ms all de lo necesarioya que sabe que al ao si-guiente, si hace ms que lopresupuestado, le aumenta-rn la meta.

2. No reconocer las dife-rencias de contexto. En mu-chos casos las metas se fijan enforma indiscriminada, para to-dos igual, sin distinguir dife-rencias producto de zonasgeogrficas o unidades orga-nizacionales distintas. Esto nosolo produce insatisfaccionesde algunos, sino que se gene-ran resentimientos hacia losque se la llevan ms fcil.

Un efecto similar se producecuando a ciertas reas de laempresa se les colocan metasms duras que a otras.

Por ejemplo, he observadoque muchas reas comercialesse quejan de que a ellos lesasignan metas muy duras, co-mo el cumplimiento de uncierto monto en ventas, y que aotras gerencias, como la detecnologas de informacin, seles asignan metas ms blan-das, tales como el cumpli-miento del plan de desarrollode TI.

3. Poner metas poco realis-tas. En algunas situaciones lasempresas colocan metas muyaltas o muy bajas. Es cierto quelas metas deben ser aspiracio-nales, pero un requisito funda-mental es que tambin sean al-canzables.

De otra forma, las personasse desmotivan e incluso pue-den llegar a distorsionar los re-sultados con tal de conseguirla meta. Un efecto negativotambin se produce si la metaes muy baja. En este caso noestaramos impulsando un me-

joramiento en el desempeo.

4. Establecer metas des-vinculadas de la estrategia.Las metas e incentivos no solodeben servir para motivar undeterminado resultado opera-cional, sino que tambin, y qui-zs principalmente, para im-pulsar a la organizacin a con-seguir la estrategia.

He visto en algunas empre-sas que si bien tienen una es-trategia claramente definida, ala hora de colocar los incenti-vos, terminan premiando elcorto plazo, sin pensar ademsen el largo plazo, es decir, en laestrategia.

5. Poner el nfasis solo enlo financiero. Relacionadocon lo anterior, muchas em-presas colocan solo nfasis enlo financiero.

Si bien en organizacionescon fines de lucro es bastanteobvio el asignar incentivos porel cumplimiento de variables

financieras, tambin es ciertoque estas son factores que mi-den resultados y no causas.

Si queremos motivar un de-terminado comportamiento,deberamos asegurarnos deque nuestros talentos se preo-cupen no solo de generar bue-nas ventas o mrgenes, sino

que tambin de que el servicioa los clientes, la facturacin o lalogstica, entre otros, sean losadecuados.

6. No actualizar las metas alo largo del tiempo. En algu-nos casos hay metas que se si-guen usando an cuando larealidad cambi o se modificla estrategia.

Los indicadores, metas e in-centivos deben ser revisadosperidicamente con el fin dealinearlos a los objetivos estra-tgicos que persiga la empre-sa en ese momento.

7. Falta de rigor en la colo-cacin de metas. La coloca-cin de metas requiere de uncierto anlisis interno y de mer-cado. Por ejemplo, he aprecia-do que algunos ponen metassin considerar el efecto cclicoque tienen algunos indicado-res a lo largo del ao.

8. No hacer partcipe al ca-pital humano afecto a los in-centivos. En ciertas ocasioneslas metas e incentivos son sim-plemente impuestos, sin ma-yor involucramiento de losafectados. Sin esta interaccines difcil conseguir el compro-miso de la gente.

QUHACER?

1. Indicadores y metas. Pa-ra determinar indicadores ymetas hay que cumplir concuatro requisitos: que sean al-canzables, que estn alinea-dos con los objetivos estrat-gicos, que no sean muchos yque tengan objetividad.

Alcanzables: Las metas de-ben ser realistas y controlablespor cada cual. Mientras mscontrol tenga la persona res-ponsable sobre la meta asig-nada, ms efectiva ser y me-nos crticas se recibirn.

Por ejemplo, en una empre-sa se coloc como meta a unejecutivo de ventas que el pro-ducto le llegara oportunamen-te al cliente, aduciendo que lpresionara a logstica paraque eso se lograra. Si bien escierto que l podra ejercer esapresin, tambin lo es que setrata de una variable que l nopuede controlar directamen-te. Este tipo de situacionespuede terminar generandofrustraciones y desmotivacin.

Alineados con la estrategiade la empresa. No tiene senti-do medir por medir. Los indi-cadores y metas deben tenerun objetivo especfico: mejo-rar el desempeo de la organi-zacin respecto de la metamadre definida por la estrate-

gia de la empresa.De otra forma nos desfocali-zamos y terminamos con mu-chos indicadores. Como reglade oro, la cantidad de 5 a 10 in-dicadores o metas es un n-mero razonable. Con ms laspersonas se desorientan y nologran entender qu es lo msestratgico y dnde debenconcentrar sus esfuerzos.

Ser objetivos. La objetivi-dad se refiere a la necesidadde que los indicadores que seusen no tengan ningn aspec-to de subjetividad o parciali-dad. Esto podra generar sen-timientos de inequidad y po-dra tener efectos negativos enel comportamiento.

2. Incentivos. Para fijar in-centivos, hay dos requisitosfundamentales: que sean id-neos y equitativos.

Idneos. Debiramos tra-tar de provocar que todas laspersonas que asumen un mis-mo rol tengan los mismos in-centivos. Lo que debemos tra-tar de evitar es, por ejemplo,que personal de ventas de unaregin tenga incentivos mien-tras que el de otra, no.

Equitativos. Los sistemasde incentivos deben ser equi-tativos tanto interna como ex-

ternamente. En otras palabras,debemos guardar niveles de

justicia e imparcialidad internay asegurar que estemos en l-nea con la industria a la quepertenecemos.

3. Indicadores, metas e in-centivos. Existen cuatro requi-sitos que se aplican tanto en lafijacin de indicadores y metascomo de los incentivos.

Visin integradora de me-tas organizacionales, indivi-duales y personales. No solocoloquemos incentivos por elcumplimiento de metas finan-cieras. Una visin integradoraes la que debiera primar.

Por un lado, premiando elcumplimiento de metas orga-nizacionales o de equipo, co-mo un determinado resultadoen la utilidad o en el clima; demetas individuales, con unacombinacin de indicadoresde efecto y de causa, y final-mente, incentivando el resul-tado de variables personales,como el desarrollo de ciertascompetencias (blandas o du-ras) o el logro de algn proyec-to especfico.

Proceso participativo. Pa-rece lgico que si queremosevaluar a las personas por cier-tas cosas, que ellos acuerden eincluso puedan negociar poraquello que se les juzgar.

Datos confiables. Los da-

tos que se utilicen para gene-rar las metas e incentivos de-ben ser confiables. Usar datospoco claros o no transparentespodra generar desconfianza yterminar desprestigiando elsistema.

Retroalimentacin. Todoproceso de fijacin de metas yasignacin de incentivos debetener un apropiado sistema deretroalimentacin. La calidad yla oportunidad de la comuni-cacin hacia las personas tieneuna importancia vital.

En una empresa, por ejem-plo, se fijaban las metas e in-centivos relacionados a princi-pio de ao y no se entregabaninguna retroalimentacin alrespecto hasta el ao siguien-te. El empleado, en este caso,se quejaba de que no tenacontacto alguno con su jefatu-ra durante el ao con el fin deentender si su avance era ade-cuado o no y de cmo mejoraren lo que restaba del ao.Mientras ms transparente,comunicativo y claro sea elproceso, ms efectivo ser.

Hasta el prximo lunes!

El profesor ayudante de es-te curso es Alejandro Dezere-ga, jefe de Planificacin Ban-coEstado Cobranzas.

Ojo con equivocarlas metas!

Establecer metas correctas y disearbuenos sistemas de incentivos es una tareacompleja que requiere de un cuidadosoanlisis.

8 ERRORES Y 3 FAMILIAS DE SOLUCIONES

AGENCIAS

Un tpico error en elrea de ventas esfijar metas sobre labase de resultadosanteriores. Quocurre? La gente seesfuerza menos delo que puede,porque sabe que alao siguiente leexigirn ms. Losreventarn.

No tiene sentido medir por medir. Los indicadores y metas deben tener un objetivo especfico: mejorar el desempeode la organizacin respecto de la meta madre definida por la estrategia.

Clase 5 de 8

LUNES

Texto gua sin costo para los matri-culados en este curso.