ORGANIZACIN DEL PROYECTOOrganizar es crear una estructura de relacin y despus controlar que se cumpla y funcione, para que se consiga el objetivo deseado.A continuacin se muestran tres objetivos especficos que deberan cumplirse en la fase de direccin y gestin de la ejecucin de un proyecto: Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relacin de valor. Mantener los costes de materializacin del proyecto dentro de los mrgenes establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida. Cumplir con el cronograma de ejecucin de actividades, haciendo posible la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional que nos permita alcanzar en la forma ms eficiente posible los objetivos de nuestro proyecto.DEFINICION DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTOLa identificacin y anlisis de los factores relevantes para la organizacin del proyecto, corresponder a cinco agrupaciones o categoras interrelacionadas entre s, ellas son: Participacin de los directivos y su equipo en la organizacin del proyecto en general. Relacin con la organizacin permanente de la empresa. Caractersticas propias del proyecto en cuestin. Anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros. Costes incrementales o marginales.SOLUCIONES ORGANIZACIONALESCon las tcnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura ptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada situacin en particular.La relacin entre el proyecto y la organizacin en el cul ste se ejecuta depender de factores como: Tamao del proyecto Impacto en el medio ambiente Tipo de cliente (interno o externo) Cultura Complejidad Recursos disponibles Modalidad contractual Circunstancias Otros factores relevantesTIPOS DE ORGANIZACION Organizacin funcional Organizacin matricial Organizacin por proyecto (proyecto puro)Es importante recordar que el fin ltimo de organizar un equipo humano es poder obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podra obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al ser un emprendimiento temporal, la organizacin de ste tambin lo es.Las reglas burocrticas y rutinarias tiles en empresas grandesno son aplicables en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar la innovacin se requiere de (segn Burns y Stalker): Flexibilidad orgnica Informalidad Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)

1. ORGANIZACIN FUNCIONALEn una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniera estara integrado nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra conducir a una falta de comunicacin entre los grupos funcionales dentro de una organizacin, lo que hace la organizacin lenta e inflexible.En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer los componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de adquirirlos de una organizacin externa.

Figura 1.1. Relacin de reas FuncionalesVentajas y desventajas de una estructura organizacional funcionalLa estructura organizacional funcional es la mejor manera para las empresas pequeas o aquellas que se enfocan en un slo producto o servicio. Al no estar diseadas para cambiar rpidamente, la estructura funcional opera bien en un ambiente estable en el cual las estrategias de tu empresa estn menos inclinadas a necesitar cambios y actualizacin. "Las estructuras funcionales son el tipo ms comn de diseo estructural y han evolucionado desde el concepto de la alta especializacin, y altas estructuras de control de organizacin de la fabricacin vuelta eficiente hacia arriba", informa el sitio web Practical Management. EspecializacinUna ventaja de la estructura organizacional funcional es que ofrece un alto nivel de especializacin. Cada unidad opera como un tipo de mini-compaa autocontenida cargada con llevar su papel especfico. Los empleados regularmente comienzan sus carreras en una posicin de nivel de entrada dentro de la funcin y desarrollan conocimiento especializado mientras avanzan dentro de la jerarqua. Se convierten en expertos dentro de su rea funcional, y la unidad y la compaa se benefician de su experiencia y especializacin con el tiempo. Eficiencia y productividadUn trabajador que es un experto en su rea funcional puede realizar tareas con un alto nivel de velocidad y eficiencia, lo que mejora la productividad. Los trabajadores que conocen sus empleos bien pueden actuar con confianza y con una cantidad mnima de errores. Debido a que sus caminos de carrera dentro de la unidad funcional son claros, los empleados pueden estar altamente motivados para avanzar en sus carreras alcanzando el siguiente rango en la escalera, lo que tambin los hace ms productivos. Falta de trabajo en equipoAunque las unidades especializadas dentro de una estructura funcional frecuentemente se desempean con un alto nivel de eficiencia, pueden tener dificultades para trabajar bien con otras unidades. Si un proyecto requiere que muchas unidades trabajen juntas, las unidades se vuelven territoriales y poco cooperativas entre ellas. En esencia, cada unidad puede actuar en lo que percibe que son sus mejores intereses en lugar de los de la organizacin como un todo. stas discusiones podrn provocar que los proyectos se salgan de horario. Control de supervisin difcilOtra desventaja potencial de la estructura de organizacin funcional es que puede poseer un desafo para los niveles superiores de supervisin para mantener el control mientras la organizacin se expande. Dado que las organizaciones se hacen ms grandes y el manejo superior necesita delegar ms responsabilidades de toma de decisiones a cada rea funcional, el grado de autonoma tambin puede incrementar, haciendo que la coordinacin de actividades sea ms difcil. Si la compaa se expande en nuevas reas geogrficas, mantener el control y manejar las funciones separadas puede ser incluso un desafo ms.2. ORGANIZACIN MATRICIALEl origen de estas organizaciones matriciales, est ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formacin de equipos con integrantes de varias reas de la organizacin para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.

A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director.

Organizacin matricial dbilLas matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa.

Organizacin matricial fuerteSi bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin.Ventajas Coordinacin de recursosLa estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus reas de especializacin. Los supervisores funcionales se centran en la contratacin, formacin y gestin de los empleados en su campo, mientras que los supervisores de proyectos pueden centrarse en la consecucin de los objetivos de sus proyectos o productos especficos. EspecializacinLa colocacin de los trabajadores en las reas funcionales les permite especializarse en un campo particular. En lugar de ser buenos en una variedad de tareas, los empleados especializados pueden sobresalir en tareas en sus respectivos campos de concentracin. Amplitud de habilidadCuando se encuentran aislados en un rea funcional, los empleados pueden tener ms dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias de las personas en otras reas. En una estructura de matriz, los empleados tienen contacto constante con los miembros de otras reas funcionales a travs de su pertenencia a los equipos de proyecto. A travs del equipo del proyecto, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar un conjunto ms amplio de habilidades que lo que haran en una estructura puramente funcional. ComunicacinDado que los empleados tienen contacto constante con los miembros de las diferentes reas funcionales, la estructura matricial permite que la informacin y los recursos viajen de forma ms fluida entre las reas funcionales. La colaboracin entre las reas funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos complejos. FlexibilidadLa estructura matricial permite que los recursos humanos sean compartidos de manera flexible a travs de diferentes proyectos o productos. Las reas funcionales mantienen un stock de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.3. ORGANIZACIN POR PROYECTOEn este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s. En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a proyectos. En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Ventajas de la organizacin por proyectos El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad sobre el proyecto. Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y tiempo de respuesta al cliente. Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas. Mayor nivel de compromiso y motivacin. Existe unidad de mando (un solo jefe). Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e implementacin. Mejora la direccin integrada del proyecto.Desventajas de la organizacin por proyectos Varios proyectos simultneos implican un aumento considerable de recursos (bsicos y especializados). Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos crticos, incrementa los costes. Difcil acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales cuando se requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas. Tendencias a no respetar los procedimientos y polticas generales de la organizacin. Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el resto de la organizacin. Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto.