Organización y Estructura 2do bimestre UNLaM Lic.O.Valencia

Organización y Estructura 2009

Daniel Andrada Página 1

Nota del autor de los apuntes.

Los apuntes aquí incluidos resultan de la escucha de las clases. No hay

transcripciones de grabaciones de ninguna índole. Los gráficos, siendo aún iguales

a los exhibidos en la clase, son rehechos a los efectos de no tomar material del

docente.

La aclaración se efectúa debido a que no todos los docentes poseen la inquietud de

compartir el conocimiento. En mi caso que concurrí a una universidad del Estado

Nacional y que no me costó ni un centavo, creo que mi deber es ofrecer aquello

que tan desinteresadamente me fue dado a quien lo desee utilizar para mejorar su

vida.

Aún así cabe aclarar que la mayoría de los docentes de la carrera no manifestaron

oposición a la publicación de los apuntes de sus respectivas clases; hacia ellos: un

cálido agradecimiento.

Saludos a todos.



CLASE 6

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Empresa – Organización de la sociedad civil

Estructuras alternativas para la gestión de emprendimientos sociales en empresas privadas

1) La misma estructura

Ventajas:

- Integración de valor social en la estrategia comercial.

- Uso eficiente de los recursos

- Cada parte de la organización cumple un rol social

- Indicadores sociales que vinculan los objetos sociales y los comerciales

Desventajas:

- Que no exista ninguna estrategia integral entre los departamentos

- Actitud reactiva al tema de la responsabilidad social (hasta que eso se sepa)

- Solo se procede en esa dirección si hay problemas con la comunidad

- Poco compromiso de aquellos a quienes se asignan tareas de el área

- Iniciativas desarticuladas; cada sector es autónomo y hay no coordinación de tareas

- Superposición de funciones y conflictos internos

2) Estructura ampliada

Ventajas:

- Conformación de equipos ad hoc o de comités

- Mayores señales de compromiso

- Hacia una mayor especialización de funciones al descentralizar en áreas específicas

- Necesidad de evitar superposiciones y conflictos internos

- Necesidad de involucrar a toda la organización

Desventajas:

- Se pierde de vista el trabajo de la empresa

- Se puede formar un grupo de elite

- Los demás departamentos no apoyen al sector

- Pocas posibilidad de participación de otros sectores

3) Nuevas estructuras (fundaciones)

Ventajas:

- Gran envergadura de su inversión social

- Cara visible hacia el exterior



- Posibilidad de alianzas con otras organizaciones

- Posibilidad de conformar un equipo idóneo

- Canales efectivos para involucrar a otros actores

Desventajas:

- Necesidad de definir con precisión los ámbitos de acción

- Distanciamiento entre objetivos sociales y comerciales

- Distanciamiento en la comunicación entre ambas organizaciones

- Los especialistas no se sienten integrados a la empresa

- Indefinición de iniciativas de relaciones con la comunidad

- Necesidad de establecer vínculos entre ambas organizaciones

Concepto de estructura

Autoridad

Sistema de flujo Coordinación

de trabajo Información

Proceso decisorio

Estructura

Relación entre Estrategia

Cultura

Sistema de gestión

Estrategia enfocada y claramente definida

Factores clave Una cultura orientada al desempeño sobresaliente

Adecuada implementación de la estrategia

Estructura organizacional flexible



Estructura orgánica OSC

Órgano de

gobierno

Director ejecutivo

Áreas de

apoyo administrativo

Programa o

proyecto 1

Programa o

proyecto 2

Programa de

voluntariado

Zona A

Zona B

Zona C

Puede ser una estructura del tipo matricial que permite a la organización adaptarse a la dinámica de

inicio, desarrollo y término de programas o proyectos con un horizonte temporal determinado.

No es la única forma ya que puede optar por una estructura centralizada por funciones que coordine

todo. Los mecanismos de coordinación son los comités de trabajo, las reuniones de supervisión, etc.

Ventajas:

- Desarrollo del sentimiento de pertenencia o sentido de cuerpo

- Equilibrio entre el poder administrativo y el técnico

- Generación de redes de organización y creación de súper-organizaciones

Desventajas:

- Subcultura interna y conflicto entre el área administrativa y social

- Competencia interna por la importancia de cada sector



Clase 7

EL PROCESO DE INFLUENCIA

Principales procesos de influencia son: autoridad, comunicación, entrenamiento, eficiencia e

identificación.

La influencia puede darse en dos aspectos:

- Externo: como los estímulos de la organización

- Interno: el juego psicológico del individuo que determina cómo reacciona ante dichos

estímulos.

La autoridad es de todos los procesos el que le proporciona a la organización su estructura formal.

La autoridad es el poder de tomar decisiones que guíen la acciones de otros. El superior da forma y

transmite las decisiones mientras que el subordinado, en su conducta, es determinado por estas.

La relación entre jefe y subordinado no se limita a órdenes dadas y acatadas, la autoridad se limita al

cumplimiento de una orden pero el subordinado no está siempre obedeciendo; en la relación con el

superior el ejercicio del poder se limita al cumplimiento de una orden, el resto del tiempo es un juego de

relaciones entre la capacidad del superior de ordenar y la disposición del subordinado de aceptar esas

órdenes.

Distinción entre autoridad e influencia

La autoridad formal deja latente la capacidad crítica del subordinado ya que impone la obediencia y

proscribe el pensamiento y la elección personal.

La influencia no entraña necesariamente una relación de autoridad, puede cambiar una elección pero no

obligatoriamente eliminará la idea original del persuadido, no tiene porque existir el tal convencimiento.

La autoridad y la “última palabra”

La autoridad da el derecho a la “última palabra” cuando una acción no puede definirse por la discusión,

cuando el subordinado debe aceptar un curso aún en contra de su opinión. En caso de haber desacuerdo

y ante la buena disposición del subordinado, la autoridad queda satisfecha con la revisión de las tareas

terminadas y solo se haría explícita para cambiar una decisión incorrecta.

Las sanciones de autoridad

¿Porqué y hasta donde aceptará un subordinado ser gobernado por decisiones ajenas?

Según Simon es el subordinado quien delega la posibilidad de ser mandado, de aceptar esas órdenes.

Existe un área de aceptación donde el acatamiento de una orden está asegurado, fuera de esa área ya no

hay ejercicio de la autoridad.

Hay un cierto número de factores que amplían el área de aceptación:



1) Las sanciones sociales: la insubordinación puede ser tan inadecuada que provoque que la

sociedad mire mal al individuo, causándole vergüenza. A la inversa, puede la sanción disminuir

cuando la insubordinación cuenta con el apoyo de la sociedad.

2) Las diferencias psicológicas: algunos tienen cualidades de líderes y otros de seguidores

3) La finalidad: si es una organización voluntaria, sus integrantes se subordinan más fácilmente

porque comprenden que es al bien común. En este caso la confianza juega un rol determinante;

confianza en el líder, en que la orden sea útil. Esta confianza se deposita en quien toma la

decisión.

4) Del orden económico: se acepta para no perder. Si el sancionado no teme a la sanción, se diluye

una parte importante de la autoridad.

5) La falta de voluntad: de los subordinados a aceptar la responsabilidad de tener que mandar ellos.

Fuentes de autoridad que también influyen en la ampliación del grado de aceptación

1. Poder de premio: asignación de horas extras, mantener una posición favorable, etc.

2. Coercitivo: hay puestos de trabajo que son un castigo

3. Legitimo: lo da la autoridad formal

4. Experto: el respaldo del conocimiento. Se obedece más fácilmente al que sabe

5. Referente: el jefe al que se quiere emular. El poder más efectivo y duradero.

Los usos de la autoridad

La autoridad impone coordinación al grupo y una amplia separación de la tarea decisoria (especialización

vertical)

Tres funciones de la autoridad:

1) Impone la responsabilidad del individuo ante quienes tienen autoridad: el motor de la autoridad

es el cuerpo de sanciones que se aplican si esta es desoída, lo que no implica que las sanciones

sean la más importante motivación para acatarla. Una persona que se subordina puede hacerlo

motivado por razones de índole ético o social.

2) Asegura la pericia en la toma de decisiones: la decisión debe remitir a elevadas condiciones de

racionalidad y eficacia. Para decidir hay que saber, es por ese motivo que en una organización de

dividen las tareas hasta donde es posible.

3) Permite la coordinación de la actividad: apunta a que todos adopten la misma decisión, en esto

la comunicación juega un papel excluyente

Unidad de mando

Se critica esta modalidad y se citan cuatro métodos para resolver los conflictos de autoridad:

1. La unidad de mando en el sentido tradicional: un individuo a un solo jefe

2. La U. de M. en el sentido más estricto: con varios jefes pero en el conflicto solo a uno

3. La división de autoridad: se otorga por áreas y afectan a todo aquel que contenga

4. Un sistema de categorías: verticalismo



Jerarquía de la autoridad

Establecer una estructura piramidal facilita la aplicación de los métodos dos y tres antemencionados.

Evita órdenes contradictorias ya que define a quien debe decidir. La jerarquía evita el conflicto.

División de autoridad

Más allá de que la jerarquía es una división de autoridad se hace necesario dividir a la organización por

líneas funcionales o materias.

Se puede medir el éxito de esa asignación de dos formas:

- En la medida que ayuda o entorpece el trabajo de grupo

- En como minimiza las disputas jurisdiccionales

La división de autoridad debe ir en función a la división de trabajo y la tecnología del proceso.

En una situación de conflicto en un escenario de división en jurisdicciones, el ejecutivo, deberá

preocuparse por la legalidad de la decisión y no tanto por su contenido. Cada uno decide en su área

adjudicada (proceso de adjudicación).

La aplicación de sanciones

El poder de aplicar sanciones refuerza o debilita las líneas de autoridad establecidas. Quienes poseen

autoridad pero no formal actuaran como consejeros de quienes la posean. Respecto de la unidad de

mando es necesario que un individuo solo este sometido a una fuente de sanciones.

JUEGO POLÍTICO

La ideología agrupa, la política disgrega a la organización

Distintos tipos de juegos políticos:

1) Juego insurgencia: cuando no se reconoce a la autoridad formal

2) Juego de contrainsurgencia: la organización toma represalias

3) Juego de patrocinio: un padrino político

4) Juego de alianzas: se tejen alianzas y se busca captar a quien tenga más poder

5) Juego de imperios: cada gerencia es un reino. Hay un apoyo incondicional al gerente

6) Juego de presupuestos: define quien recibirá mayor presupuesto en el reparto

7) Juego de experiencia: el que más sabe teje alianzas más fácilmente

8) Juego de déspota: trabaja el miedo ajeno. Despide al menos pensado

9) Juego de línea contra staff: el staff quiere ser línea, mandar. La línea se resiste y lo impide

10) Juego de campos rivales: uno de cada lado. Juego de suma cero o positivo; sino todos pierden

11) Juego de estrategias preferidas: cada cual tiene su estrategia. El beneficio es solo para uno

12) Juego de pitazos: se emplean recurso bajos, no éticos. Se ventilan privacías

13) Juego de cabeza de turco: el fusible; la primera que vuela



Clase 7

PROCESO DECISORIO

Ética y moral

Ética: es la tematización del “ethos”, reflexionar sobre algo. El “ethos” tiene tres acepciones:

- Costumbre: reflexión sobre las costumbres humanas

- Carácter: analiza la actitud del sujeto. Como la ética tiene como presupuesto a la acción, la

ética sería la construcción de una conducta, daría las herramientas para mantenerse firme en

una situación improbable.

- Morada: como lo endógeno, lo más propio

Moral: etimológicamente equivale a “ethos”, es su traducción al latín “mos”.

Diferencia desde el punto de vista académico:

• la ética es la fundamentación de las acciones o normas morales

• la moral sería la enunciación de las normas morales, hacer de esa norma que promulgó la ética,

una máxima para la vida

Aristóteles y la ética

Su tercer libro “La Ética Nicomaquea”

Lo que define al hombre es su acción. Todos los hombres buscan algún medio que se define a partir del

fin al que contribuya. Los fines tienen la particularidad que una vez concretados se convierten en

medios. Para evitar que la vida quede encerrada en un loop eterno y utópico se debe contar con un fin

supremo y este es la felicidad.

La felicidad responde a características como ser:

• debe ser autárquica

• y propia del hombre

La vida de placeres no es autárquica ya que depende del objeto que lo proporciones y no es propia del

hombre porque los animales también acceden al placer. La vida de los honores no es autárquica,

depende de quién lo dispenda. Solo la vida contemplativa cumple los requisitos.

La felicidad se alcanza solo en la medida de lo posible y se alcanza a través del concepto “arete”, ser

virtuoso es el camino.

Las acciones humanas pueden ser ubicadas respecto de la virtud en su término medio, equilibradamente

entre sus opuestos:

ACCIÓN EXCESO MEDIO DEFECTO

Guerra temeridad valentía cobardía

Dar prodigo liberal avaro

Vínculo fanfarrón veraz tímido



Relación irascible dulzura flemático

Vínculo con el otro adulación amistad excentricidad

La virtud está ligada a la prudencia que es lo que permite encontrar ese lugar gracias a la experiencia y

práctica de vida.

El pensamiento moderno lo hace desde la anti-ética. Kant anuncia que la ética no da felicidad sino

dignidad por lo tanto separa ambos términos. Al ser éticos somos dignos pero no necesariamente felices;

cuando las condiciones que nos daban felicidad cambian y la ética está en conservar nuestra posición,

seguiremos siendo éticos pero ya no felices. Kant se apoya en la dualidad “mundo inteligible”-“mundo

sensible” para explicarse:

MUNDO INTELIGIBLE ACCIÓN

La razón

Imperativo máxima

La voluntad humana (en el medio)

LAS INCLINACIONES (instinto, amor, odio, interés)

MUNDO SENSIBLE

La razón dialoga a través del imperativo, le ordena. El imperativo se expresa por una “máxima” (el

imperativo categórico es obrar de tal modo que nuestra máxima se universalice).

La razón se convierte en acción por la voluntad; siempre trabajan juntas. La razón no tiene capacidad de

movilidad en términos reales (si en teoréticos), la voluntad sí tiene movilidad y se expresa de cuatro

maneras:

1. contraria al deber inmoral (Ejemplo de Macri ahogándose y Filmus

mirando sin hacer nada)

2. conforme al deber + inclinación mediata neutra (lo salva para quedar bien)

3. conforme al deber + inclinación inmediata neutra (lo salva por amor)

4. por el deber moral



Clase 9

CUADRO DE MANDO

Es una herramienta que trabaja con indicadores (con más de uno)

• proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un

éxito competitivo futuro

• traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la

actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición

estratégicas

• mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:

las finanzas,

los clientes,

los procesos

la formación y crecimiento

Nuevas hipótesis de las organizaciones

� FUNCIONES CRUZADAS: en la era industrial la especialización fue lo indicado, ahora ya no sirve,

se imponen métodos integrados combinados con ese carácter de especialización

� LOS VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES : las compras de materias primas no se

realizan ya por planificaciones de producción, ahora el disparador es el pedido

� LA SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES: antes la producción era estándar y cuantiosa, ahora se

personaliza y se trabaja con pedidos a medida.

� ESCALA GLOBAL: la competencia es también fronteras afuera

� INNOVACIÓN: los productos pierden vigencia rápidamente por las novedades

� EMPLEADOS DE NIVEL: antes había dos niveles: el ejecutivo-analítico y el productivo. Ahora se

crean nuevos niveles por la necesidad de nuevos técnicos y especialistas

A medida que las empresas intentan transformarse, recurren a una serie de Iniciativas de Mejora

• Gestión de calidad total

• Sistemas de distribución y de producción “justo a tiempo”

• Competencia basada en el tiempo

• Reducción de costos

• Diseño de organizaciones orientadas al cliente

• Gestión de los costos basados en la actividad (abc)

• Otorgar poder a los empleados

• Reingeniería



El cuadro de mando integral Expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios más allá de los indicadores financieros

El cuadro de mando integral como sistema de gestión

El cuadro de mando exige un empleo equilibrado de indicadores financieros y no financieros.

Normalmente, las empresas, usa ambos tipos de indicadores, el plano ejecutivo los financieros y en la

relación cara a cara y para mejoras locales lo no financieros. El cuadro de mando propone el empleo de

ambos tipos por un sistema de información que esté al alcance de todos los integrantes.

� 1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.: define rumbos, si va por el

crecimiento del mercado o por hacer caja. Debe definir a quién se enfocará y qué segmentos.

Define objetivos a nivel cliente y financieros y los indicadores necesarios. A diferencia de una

óptica más tradicional que observaba la mejora del coste, calidad, etc. el cuadro de mando

destaca procesos decisivos para el éxito. De esto surgen procesos beneficiosos como la

calificación y entrenamiento de personal, lo que redundará en importantes beneficios para el

crecimiento de la empresa. El cuadro de mando hace visibles áreas de falta de consenso u error,

pero facilita su corrección.



� 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: se comunica para establecer

los objetivos críticos. Se vinculan los esfuerzos de mejoras específicas o locales con los factores

generales. Sí el nivel operativo comprende al ejecutivo, los objetivos tienen mayor posibilidad de

cumplirse.

� 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: el cuadro de mando se

destaca cuando conduce hacia el cambio y crecimiento de la organización; propone objetivos de

formación y crecimiento. A diferencia la reingeniería recorta costos y su objetivo es solo bajar

costes.

� 4.- Aumentar el feedback y formación estratégica: el cuadro de mando permite vigilar y ajustar

la puesta en práctica de sus estrategias y si es necesario, hacer cambios.

Capítulo 2

¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? PERSPECTIVA FINANCIERA

• los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente

mensurables, de acciones que ya se han realizado.

• Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en

práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.



CICLO DE CAJA

INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA

• Margen de utilidad neta = Utilidad operativa neta

Ventas

• Rentabilidad bruta = (Ventas – Costos) x 100

Ventas

• Solvencia = Activo total

Pasivo exigible total

• Período medio de cobranza = Crédito por ventas x 365

Ventas a crédito anualizadas

• Endeudamiento = Total del pasivo

Patrimonio neto

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad

de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos

seleccionados.

• Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los

resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.



INDICADORES CENTRALES

CUOTA DE

MERCADO

REFLEJA LA PROPORCIÓN DE VENTAS, EN UN MERCADO DADO (EN

TÉRMINOS DE NÚMERO DE CLIENTES, DINERO GASTADO O VOLUMEN DE

UNIDADES VENDIDAS), QUE REALIZA UNA UNIDAD DE NEGOCIO

INCREMENTO

DE CLIENTES

MIDE, EN TÉRMINOS ABSOLUTOS O RELATIVOS, LA TASA A LA QUE LA

UNIDAD DE NEGOCIO ATRAE O GANA NUEVOS CLIENTES O NEGOCIO

RETENCIÓN DE

CLIENTES

SIGUE LA PISTA, EN TÉRMINOS RELATIVOS O ABSOLUTOS, A LA TASA A LA

QUE LA UNIDAD DE NEGOCIO RETIENE O MANTIENE LAS RELACIONES

EXISTENTES CON SUS CLIENTES

SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

EVALÚA EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES SEGÚN UNOS

CRITERIOS DE ACTUACIÓN ESPECÍFICOS DENTRO DE LA PROPUESTA DE

VALOR AÑADIDO

RENTABILIDAD

DEL CLIENTE

MIDE EL BENEFICIO NETO DE UN CLIENTE O DE UN SEGMENTO, DESPUÉS DE

DESCONTAR LOS ÚNICOS GASTOS NECESARIOS PARA MANTENER ESE

CLIENTE

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos

permiten a la unidad de negocio:

� entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de

mercado seleccionados, y



� satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

• Indicadores para investigación: Mejoramiento del producto contra potencial aceptación del

mercado

• Indicadores para desarrollo: Número de desarrollo de productos y servicios totalmente nuevos.

• Indicadores relacionados con la marca y la moda: reconocimiento de marca

• Indicadores del proceso operativo: Tiempo del proceso; nivel de producción, capacidad

instalada.

• Relacionados con la calidad de diversos procesos: cumplimientos de plazos; devoluciones.

• Relacionados con venta y distribución: Nuevos clientes por vendedor; contactos de venta por

vendedor.

• Indicadores servicio de postventa: la duración de los ciclos desde la solicitud del cliente hasta la

solución final del problema

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

• Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a

largo plazo.

• tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

• Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados

genéricos -satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados- junto con los

inductores específicos de estas medidas genéricas.

• Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en

tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que

se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de

actuación.

• Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a

empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida

en los procesos críticos internos y basados en los clientes.

INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

� Utilidad

cantidad de empleados



� Porcentaje de empleados que atienden al público con información en línea relacionada con los

clientes

� Número de sugerencias por empleado

� Número de sugerencias puestas en práctica

� Porcentaje de equipos que comparten incentivos

� Nivel de participación en las utilidades

LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES MÚLTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA

SOLA ESTRATEGIA

• Un cuadro de mando de indicadores financieros y no financieros ¿proporciona un cuadro de

mando integral?

Los Cuadros de mando integral son algo más que una colección de indicadores críticos o factores

claves del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral

adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez

consistentes y mutuamente reforzantes

Las relaciones de causa – efecto

• Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición

debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en

las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-

efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción.

INDUCTORES DE ACTUACIÓN

Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores

históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de

negocio

¿DEBERÍAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS?

CUATRO PERSPECTIVAS: ¿SON SUFICIENTES?

Mantener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben cumplir las leyes y las reglas,

pero este cumplimiento o conformidad no parece ser la base de una ventaja competitiva.

El director general y otros altos ejecutivos respondieron inmediatamente:



No estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes presiones en muchas de

las comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir mucho más allá de lo que exigen las leyes y

normas actuales, a fin de que en todas las comunidades se nos vea, no sólo como unos ciudadanos

corporativos respetuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el punto de

vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos, seguros y bien pagados. Si las

normas se endurecen, algunos de nuestros competidores pueden perder su franquicia, pero nosotros

esperamos habernos ganado el derecho a seguir adelante con nuestras operaciones.

Indicadores de color

• Indica zona segura de cumplimiento de objetivos. (verde)

• Indica zona de alerta, en espera de alguna medida de acción. (amarillo)

• Indica zona de alarma en incumplimientos de objetivos. (rojo)

Clase 10

CULTURA ORGANIZACIONAL

Institucionalización: precursora de la cultura

La institución que implica una organización imprime un carácter único más allá de sus características

estructurales. Organizaciones cercanas geográficamente y aplicadas al mismo rubro tendrán rasgos

diferentes como si se tratara de distintas personalidades. La institucionalización de la organización actúa

sobre la misma pautando conductas apropiadas y fundamentalmente dotándolas de significado.

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Es un sistema de significados compartidos entre sus miembro que identifica a una organización de otra.

Siete características que captan la esencia de la cultura en una organización.

1. Innovación y asunción de riesgos

2. Atención al detalle

3. Orientación al resultado

4. Orientación a las personas

5. Orientación al equipo

6. Energía

7. Estabilidad



¿Tienen las organizaciones culturas uniformes?

En general todos tienen una percepción coincidente de la cultura de la organización pero eso no significa

que no puedan existir subculturas y aún grupos de las mismas.

La cultura dominante expresa los valores centrales que se comparten.

Culturas fuertes y débiles y formalización

Las culturas fuertes tienen un mayor impacto sobre el comportamiento de los empleados, operando

como un mecanismo de control conductual y sustituto de la formalización. Más fuerte es la cultura

organizacional, menor es la necesidad de crear reglas y reglamentos.

La cultura organizacional comparada con la cultura nacional

¿Pasa la cultura nacional sobre la cultura organizacional?

Aparentemente sí. El ejemplo de IBM Alemania donde sus empleados, por ser alemanes, imprimen sus

rasgos a la cultura corporativa americana de IBM.

Función de la cultura

- Define límites: crea diferenciación entre una organización y otra.

- Sentido de identidad

- Genera compromisos más allá del interés personal.

- Mejora la estabilidad del sistema social.

- Como mecanismo de control y guía de los comportamientos de los empleados.

La cultura cómo desventaja

Instancias disfuncionales de una cultura fuerte:

• Barrera al cambio: en un ambiente de cambios rápidos la cultura puede resultar una traba

• Barrera a la diversidad: nuevos grupos étnicos, de sexo, raza traen su propio bagaje cultural. La

organización quiere que acepten y se nutran de la cultura imperante pero a la vez pretende el

respeto por la propia del nuevo elemento. Se da una paradoja

• Barrera a las fusiones y adquisiciones: choque de culturas

Creación y mantenimiento de la cultura

¿Cómo se crea la cultura?

Se basa generalmente en lo realizado históricamente que haya resultado exitoso

¿Cómo se vigoriza y mantiene?

Se mantiene a través de las prácticas cotidianas.

Por ejemplo:

- El departamento de RRHH contribuye a la cultura con el modo de selección de nuevo

personal.



- Administración superior: los ejecutivos bajan línea con su conducta por ejemplo de riesgo o

en su defecto de estabilidad.

- Socialización: cómo la organización ayuda a la inclusión del empleado nuevo.

¿Cómo aprenden la cultura los empleados?

A través de:

Historias: narraciones que cuentan orígenes épicos, míticos

Rituales: repetición de actos con relación a la organización que se sustentan en alguna idea mítica

Símbolos materiales: autos para el personal, pasajes aéreos a cargo de la empresa, instalaciones para el

uso del personal. Son todos símbolos de que la empresa considera importantes a quienes premia con

ellos.

Lenguaje: aprender el lenguaje interno es el camino a pertenecer.

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