Organizaciones Ganadoras 2009

3Revista Organizaciones Ganadoras 2009

INDICE

HELVEX, S. A. DE C.V.Categoría: Grande Industrial

ACCIONES Y VALORES BANAMEX, S.A. DE C. V., CASA DE BOLSA INTEGRANTEDEL GRUPO FINANCIERO BANAMEXCategoría: Grande Servicios

COMPAÑÍA MEXICANA DE RADIOLOGÍA CGR, S.A DE C.VCategoría Mediana Industrial

LABORATORIOS ABC QUIMICA INVESTIGACION Y ANALISIS S.A. DE C.V.Categoría: Mediana Servicios

INDUSTRIAL COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS BÁSICOS DE MÉXICO, S.A. DE C.VCategoría: Pequeña Industrial

STEEL & TRUCKS, S. A. DE C. V.Categoría: Pequeña Industrial

CLÍNICA DE ENFERMEDADES CRÓNICASY DE PROCEDIMIENTOS ESPECIALES, S. C.(CECYPE)Categoría: Pequeña Servicios

7

27

53

67

95

115

145

4 Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

CRÉDITOS

Ing. Gerardo Ruiz MateosSecretario de Economía

Mtro. Juan Carlos Romero HicksDirector General

Ing. Sergio Enrique Cervantes RodilesPresidente Nacional

Dr. Sergio Ulloa LugoPresidente

Ing. Guillermo Fernández de la GarzaDirector Ejecutivo

Lic. Héctor Arangua MoralesDirector Ejecutivo

Lic. Francisco Javier López ParadaDirector Ejecutivo


PRESENTACIÓNLa Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C. es la institución encargada de coordinar la selección de las organizaciones que a lo largo de esta década han recibido, y recibirán, de manos del Presidente Constitucional de la República Mexicana, el máximo reconocimiento al cual se hicieron acreedoras: El Premio Nacional de Tecnología®. La presea distingue a aquellas empresas que, año con año, se consti-tuyen en un modelo a seguir, gracias a la forma en que diseñan y le dan seguimiento a la gestión de tec-nología para elaborar productos y procesos innovadores a partir de una serie de ventajas competitivas.

El Premio Nacional de Tecnología® desde el momento en que se creó mediante decreto presidencial publicado el 4 de junio de 1998 (D.O.F.), ha reconocido a 66 organizaciones ganadoras. El proceso se ha regido por principios de confidencialidad, imparcialidad, equidad, transparencia y objetividad. Cada una de las organizaciones premiadas hasta hoy se diferencian por la administración de sus recursos tecnológicos. En el momento de acceder a la selección, han contendido con más de cuatro centenas de empresas.

Obtener la distinción implica someterse a un proceso de evaluación que se desarrolla en tres etapas: dos documentales, y una revisión in situ. El Grupo Evaluador, integrado por académicos, investigadores, directivos y administradores de organizaciones públicas y privadas nacionales es el órgano responsable de analizar los méritos de cada organización participante. Cada representante cuenta con una indiscu-tible trayectoria en el ámbito y materia de gestión tecnológica.

El Modelo Nacional de Gestión de Tecnología® es el marco rector a partir del cual, el Grupo Evalua-dor basa sus actuaciones. A la vez, permite a cualquier organización desarrollar su propio modelo de administración de tecnología e innovación. Como se ha difundido a lo largo de estos diez años, éste se encuentra compuesto por cinco funciones (más resultados) y dieciocho procesos fundamentales. Ellos son los que aseguran la competitividad y la innovación constante en los procesos, productos y servicios de las empresas.

A través de la Secretaría de Economía y el CONACyT, el Gobierno Federal y la Iniciativa Privada, dos pilares fundamentales que permiten llevar a cabo la misión de la Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C. y la entrega del Premio que celebramos con esta publicación y con la ceremonia de entrega correspondiente. A lo largo de estos años hemos permanecido alerta y atentos para impulsar la innovación, el desarrollo y el progreso de México a partir de generar proyectos que propicien la difusión y adopción de modelos exitosos de gestión de tecnologías en las organizaciones nacionales.

De esta manera, hacemos público nuestro profundo agradecimiento a las instituciones gubernamen-tales y privadas que nos proporcionan su inestimable apoyo cotidianamente. Para las organizaciones ganadoras cuyo éxito se encuentra plasmado en esta publicación, nuestro más grande agradecimiento.

Lic. Javier López ParadaDirector Ejecutivo

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.


HELVEX


GRANDE

INDUSTRIAL

“La integración de un modelo de gestión tecnológica propio ha permitido reforzar y perfeccionar nuestros procesos desde el análisis y detección de oportunidades, hasta la forma en la que organizamos el trabajo de las diferentes áreas productivas que intervienen en el lanzamiento de los nuevos productos.

Estamos muy orgullosos de obtener esta distinción y tenemos la certeza de que esta experiencia nos permitirá reforzar nuestra identidad tecnológica de innovación continua e integración vertical, dando con ello vigencia a la filosofía que nos caracteriza: Helvex garantía de calidad a nivel mundial.”

Ing. y M.A.E. Jorge Barbará Morfín

Director General Presidente del Consejo de Administración de GRUPO HELVEX


HELVEX

Helvex se creó en 1950 por iniciativa del Sr. Mauricio O. Amsler y el Ingenie-ro Jorge Barbará Zetina. Inició opera-ciones en un local de la Colonia Nueva Santa María, Ciudad de México, con tan sólo 24 empleados. Su razón social fue el resultado de la fusión de las palabras Helvetia que significa “Suiza” y México.

En 1965, por razones de crecimiento, Helvex se trasladó de la Colonia Nue-va Santa María a un predio ubicado en la colonia Industrial Vallejo, Ciudad de México, en donde hasta ahora se en-cuentra su Casa Matriz, y cuyo giro principal ha sido la fabricación de artí-culos y accesorios para baño.

Helvex, S.A. de C.V.

Categoría Grande Industrial


GRANDE

INDUSTRIAL

En sus inicios, la empresa creó alianzas y asistencia técnica con compañías suizas y norteameri-canas especializadas en el diseño y fabricación de calentadores, coladeras, fluxómetros y pro-ductos para drenaje. Una vez que la experiencia de la empresa se materializó, se dio paso a una nueva etapa de independencia tecnológica.

A partir de 1980, el Ing. Barbará Zetina replanteó el perfil de la empresa con la firme convicción de que para asegurar la calidad de sus productos era producien-do sus propios componentes y controlando los procesos de fabricación. Con este esquema fue constituido Grupo Helvex, así como, su primera subsidiaria: Helvex.

Esta década se caracterizó por llevar a cabo reestructuraciones corporativas, principalmente, en lo que respecta a la administra-ción financiera, con lo que se logró tener una mejor posición competitiva, lo que ayudó al de-sarrollo de nuevas plantas y a la adquisición de maquinaria con tecnología de punta, entre otras.

Durante 1981 se construyó en la ciudad de Querétaro la plan-ta industrial Funditec, en cuyos inicios tenía como giro principal la fundición y, posteriormente, el maquinado y forjado de piezas de metal.

Para la década de los 90 se constituyeron las empresas Metalvex e Industrias Pulitec. La primera, dedicada a la fundición y, la segunda, a pulir y cromar las piezas de metal, ambas se caracterizaron por contar con equipo y maquinaria de vanguardia.

A partir del año 2000, se gestaron nuevas estrategias partiendo de la reestructura corporativa. Así, en el año 2004 la operación de Funditec se fusionó con Metalvex, y ya para el año 2008, Funditec se transformó para quedar como Sanivex, la que posteriormente se establecería en el estado de Guanajuato, donde se construyó la nueva planta cuyo giro principal es, actualmente, la fabricación de muebles para baño.

Considerando la experiencia y enseñanza adquirida, se determi-nó como misión ofrecer, a los clientes y usuarios, los productos y servicios de calidad que posicionaran a Helvex dentro de su pre-ferencia. Para lo cual se tuvo la visión de buscar el liderazgo en innovación y diseño de productos. Sin descuidar la importancia que tiene el servicio a los distribuidores y la aplicación continua de prácticas que estén a la altura de las mejores empresas del mundo en, prácticamente, todas las áreas de la organización (tecnología,

Helvex, planta industrial Vallejo


HELVEX

maquinaria, sistemas, métodos y procedimientos).

Hoy, Helvex exporta con éxito a más de 15 países. Así, nuestro sello está presente en la mayoría de los hogares de México y el mundo, lo que nos convierte en una empresa del siglo XXI que sin dejar de ser socialmente res-ponsable, utiliza tecnología de punta y ofrece la más alta cali-dad, belleza y durabilidad.

Nuestra certificación como industria limpia inició con el nuevo siglo, así como importantes reconoci-mientos al diseño y calidad de nuestros productos. Ahora, el próximo reto a superar es el reconoci-miento de manufactura de clase mundial, por lo que nuestro capital humano es un factor determinante para lograrlo. Éstos son los primeros pasos para forjar hoy, el Helvex del mañana, con la visión de un futuro mejor para nuestros clientes, colaboradores y el país; basada en ofrecer siempre nuestro com-promiso y responsabilidad, que orgullosamente nos distingue: “Helvex, garantía de calidad mundial”.

Orgullosamente, hemos sido merecedores de diversos pre-mios y reconocimientos como resultado del esfuerzo de to-dos aquellos que nos posicionan como una empresa altamen-te innovadora y competitiva, distinguiéndonos con el Cer-tificado de Industria Limpia, el distintivo como Empresa Social-mente Responsable, el RENIE-CYT, así como diversos premios nacionales e internacionales por el diseño y calidad de nuestros productos, entre los que se en-cuentran el XV Premio Quórum y la Mención honorífica de Kitchen & Bath.

Plantas de Acabados en la Ciudad de Querétaro

Plantas de Fundición en la Ciudad de Querétaro


GRANDE

INDUSTRIAL

Es importante también mencionar que, por primera vez, la Comisión Nacional del Agua (CONAGUA) expidió el reconocimiento “Grado Ecológico”, creado para distinguir a las empresas que, con sus produc-tos hidrosanitarios, incentivan el ahorro y eficiencia en el consumo de agua. Es claro el compromiso de Helvex con el medio ambiente pues hemos superado los requeri-mientos que exigen las normas en la materia.

Plantas Grupo Helvex

Líneas de Productos Helvex

Así mismo, en el mes de noviembre del pasado año, Helvex fue elegida por más de 600 constructores, arquitectos y desarrolladores inmobiliarios como el “Mejor Proveedor de la Industria de la Construc-ción en México durante el 2009”. Este tipo de reconocimientos son motivo de orgullo y satisfacción, puesto que son el reflejo del trabajo de todos y cada uno de nuestros colaboradores, lo que además nos permite mantener firme la premisa de calidad en productos y servicios.

Como consecuencia de la ex-periencia capitalizada y el apego estricto a un “orden, disciplina y trabajo en equipo” se han lo-grado desarrollar algunas líneas de productos que se destacan por su impacto ecológico que, como ya es tradición en Helvex, se dirigen al mercado residen-cial e institucional. Lo anterior se suma al esfuerzo de la em-presa por darla a conocer en el mercado con la identidad y compromiso que se materializa en la frase: “Helvex garantía de calidad mundial”.


HELVEX

Modelo de Gestión de Tecnología Helvex.

El MGT de Helvex es resultado de su trayectoria empresarial en la que ha adquirido experiencia, conocimiento y habilidades es-pecializadas para la manufactura de los productos que se desa-rrollan. Así mismo, es producto de las estrategias competitivas que responden a los movimien-tos del entorno comercial.

En respuesta al crecimiento del mercado y a factores macroeco-nómicos, la visión de la organiza-ción estableció como platafor-ma de desarrollo una estructura tecnológica para llevar a cabo la gestión de conocimientos, re-cursos materiales y financieros.

Como resultado de la planea-ción estratégica se estructuró el

MGT en 2003, éste representa y formaliza el Sistema de Gestión de Tecnología (SGT) de Helvex, que define su identidad con dos directrices estratégicas: la inno-vación e integración vertical.

Con este modelo, se incluyen las áreas de diseño, producción y comercialización que, integra-das en funciones y procesos, in-teractúan de manera sistemática en el desarrollo e innovación de productos, así como en la im-plantación continua de mejoras basadas en un modelo propio y dinámico con el que se ha incre-mentado la eficiencia de la cade-na de valor, lo que ha impactado positivamente la competitividad de la empresa.

Para atender estas necesidades, la Alta Dirección ha participa-do en el desarrollo del Sistema al interactuar de manera acti-va y constante con el Comité de Gestión Tecnológica (CGT), instancia organizada por res-ponsables encargados de vigilar, mediante la medición de resul-tados, la correcta sistematiza-ción del modelo de gestión.

El SGT de Helvex se compone de cinco funciones con sus co-rrespondientes procesos. Para tener una visión de conjunto del modelo, se presenta a continua-ción un breve resumen:

VigilanciaObtiene datos referentes al mercado, competidores, mate-riales, maquinaria, tendencias,


GRANDE

INDUSTRIAL

productos, etcétera, para la oportuna detección de amena-zas y oportunidades. Su finalidad es proporcionar información para definir escenarios posibles.

PlaneaciónAnaliza y evalúa la información que se obtiene de la vigilancia, con lo que se determinan las propuestas que cumplen con la viabilidad y factibilidad requeri-da para integrarlas a la cartera de proyectos de la organización.

HabilitaciónEs la articulación de los proce-sos relacionados con la adqui-sición y desarrollo de recursos materiales y técnicos, por medio de la aplicación de metodologías y conocimientos, con el fin de ejecutar proyectos.

ProtecciónSu objetivo principal es proteger el acervo y patrimonio tecnoló-gico de la organización, esto es, la propiedad industrial e intelec-tual que a ella pertenece.

ImplantaciónEs la ejecución de los proyectos de innovación, consideradas las fases de desarrollo, pruebas pi-loto y escalamiento, hasta el lan-zamiento comercial y análisis de resultados.

Existe una estructura documen-tal integrada por fichas técnicas y diagramas de procesos que muestran de manera clara y

sencilla el flujo de las actividades, desde la entrada, transformación y salida correspondiente, así como las interacciones que existen entre éstos y, por tanto, su articulación dentro de cada una de las funciones.

El periodo de documentación del sistema fue un ejercicio de cono-cimiento y sensibilización al interior de la organización, consideran-do la importancia de cada una de las actividades y de cómo el uso sistemático de los recursos genera una plataforma consistente de competitividad a largo plazo.

Adicionalmente, se tiene una matriz de indicadores del SGT que se concentra en una plataforma electrónica, en ella se determinan parámetros para medir sus resultados. Esta herramienta permite dar seguimiento del desempeño y cumplimiento de objetivos, como también, ofrecer un escenario general del grado de madurez de los procesos.



HELVEX

Procesos de la función de vigilancia tecnológica de Helvex

Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Investigación de Mercados y Clientes

Ésta es una función que establece mecanismos para la captación y análisis de datos del sector que, con el fin de proporcionar información de valor estratégico, sirven de apoyo a las áreas de investigación y desarrollo de nuevos productos, ingeniería del producto, manufactura, entre otros.

El objetivo de la vigilancia es proporcionar información sobre competidores, tendencias de diseño, cambio de hábitos de consumo y nuevos productos, así mismo, información de materiales y tecnologías aplicables a los procesos que componen la cadena de valor de la empresa, con lo cual se otorga un panorama global y se proponen estrategias acordes con la identidad tecnológica y la ruta comercial, las cuales son parte de la planeación tecnológica de la organización.

En el proceso de investigación de mercados se llevan a cabo estudios con el propósito de detectar nichos, segmentos y tendencias, además de identi-ficar competidores en los dis-tintos sectores del mercado y

revelar sus fortalezas y debili-dades con el fin de mejorar el posicionamiento de la empre-sa. Estos objetivos permiten también conocer las diversas necesidades del mercado, lo que hace posible ofrecer a los

clientes una amplia gama de líneas de productos.

Para la detección de oportuni-dades de innovación en el mer-cado y amenazas a los productos se cuenta con diversas fuentes


GRANDE

INDUSTRIAL

de información, entre las que se pueden mencionar:

1. Internas: Dirección General, Finanzas, Fabricación, Promo-ción, Ventas y Mercadotecnia.

2. Externas: distribuidores, ar-quitectos, ingenieros, visi-tas a exposiciones y ferias, etcétera.

Benchmarking Comercial

Con éste se obtiene informa-ción respecto de la posición competitiva de Helvex, la cual es analizada para impulsar pro-puestas que mejoren de manera constante el desempeño de los procesos de la empresa. Este tipo de benchmarking se desa-rrolla en cuatro fases:

• Fase de planeación. Se identifi-ca el producto o servicio que será sometido a este proce-so comparativo, así como los competidores sujetos a éste.

• Fase de investigación y análisis. Se recopilan y analizan los da-tos que previamente se inves-tigaron, a su vez, esta informa-ción se obtiene de dos modos: investigación documental y de campo

• Fase de difusión. En ésta se presentan resultados a la junta directiva para determinar es-trategias comerciales.

• Mantenimiento. Es la actuali-zación sistemática de la infor-mación a efecto de detectar

de manera oportuna accio-nes que puedan incidir en la posición competitiva de la empresa.

Está dirigido a detectar los ma-teriales, el nivel de funcionalidad, resistencia y durabilidad de los productos. Una vez que se ob-tiene la información requerida, se concretan los resultados en un documento en donde se ex-plican cuáles son las característi-cas diferenciadoras y ventajas de los productos Helvex.

Monitoreo Tecnológico

El objetivo es ofrecer informa-ción de los últimos desarrollos de maquinaria, equipos, mate-riales, sistemas electrónicos, etcétera, aplicables a los pro-cesos que componen la cadena productiva. Esta información se

Proceso de extrusión, planta de fundición

obtiene por medios como Inter-net, así como por visitas a ferias, proveedores, exposiciones, cen-tros de desarrollo, entre otras.

A partir de la información ob-tenida del monitoreo se iden-tifican aquellas tecnologías que ofrecen soluciones a las nece-sidades de la organización y, de acuerdo con la priorización es-tablecida en la cartera de pro-yectos, se seleccionan y evalúan los diferentes proveedores que podrían cumplir con las solucio-nes requeridas.

Benchmarking Tecnológico


HELVEX

Junta de planeación estratégica Helvex

PLANEACIÓN

Planeación estratégica

Ésta se genera a partir de una visión en el largo plazo que sirve como plataforma para determi-nar escenarios futuros, con el fin de establecer el plan tecnológi-co de la organización. La evalua-ción y definición de las acciones a seguir se lleva a cabo con base en el análisis de dos elementos principales, el entorno y lo ele-mentos internos.

Entorno • Valoración de beneficios,

retornos e implicaciones es-tratégicas de acuerdo con las necesidades y preferencias de los clientes

• Información relevante de los competidores

• Vigilancia tecnológica

Elementos internos

• Análisis de resultados• Desempeño histórico• Recursos disponibles (eco-

nómicos, materiales y factor humano)

• Expectativas de los accionis-tas y de la Alta Dirección

• Revisión de objetivos organizacionales

La planeación estratégica ha permitido visualizar oportuni-dades y riesgos. A partir de és-tos, se generan planes y definen escenarios mediante los cuales transcurren los proyectos ali-neados a la misión y visión que rige las principales directrices de Helvex, encaminadas a la calidad, innovación y expansión en el mercado nacional e internacio-nal. Con base en lo anterior se han planteado objetivos estraté-gicos que dan pauta a las venta-jas competitivas que distinguen a la empresa.

Planeación tecnológica

Su función es identificar los es-cenarios posibles mediante los factores y necesidades del en-torno para determinar los pro-yectos a ejecutar.

Los procesos que participan en ésta son la viabilidad comercial

y económica, así como la facti-bilidad técnica, éstos analizan las propuestas para el desarrollo de innovaciones.

Una vez que se han determi-nado los proyectos que pro-nostican un posicionamiento

competitivo, se integran en una cartera en donde son admi-nistrados para su ejecución y seguimiento.

A continuación se describen los tres procesos básicos de la pla-neación tecnológica:


GRANDE

INDUSTRIAL

Viabilidad comercial

Ésta tiene por objeto evaluar el impacto del proyecto a nivel comercial. Así mismo, provee de información para visualizar escenarios posibles que permi-tan incorporar nuevos produc-tos en un mercado potencial, así como visualizar los esce-narios deseables del mercado meta, considerando el nivel de

aceptación y una proyección de ventas. En el aspecto comercial, se presentan las propuestas de descuento, captación de clientes, promoción, publicidad, etcétera.

Factibilidad técnica

Se trata de un proceso en el que se determinan las condiciones de realización de los productos

y se definen posibles soluciones y métodos de fabricación.

Se realizan pruebas y adapta-ciones en los modelos que, en conjunto con las aplicaciones de software especializado, permiten cumplir con especificaciones técnicas.

Se analizan las necesidades de materias primas, así como el desarrollo paralelo del proceso de fabricación, con la finalidad de mantener la calidad. Los di-señadores e ingenieros adquie-ren constantemente habilidades y conocimientos que posibilitan nuevos diseños, sistemas de me-cánica y electrónica. La evalua-ción de las particularidades de

los productos se realiza de dos maneras:

1. Cuantitativas: Características de funcionalidad

2. Cualitativas: Atributos estéticos.

El análisis de ésta asegura la rentabilidad de los proyectos tecnológicos, se realiza el cálcu-lo preliminar del costo y, si éste cumple con el objetivo, se proce-de a darlo de alta en el sistema empresarial de planeación de re-cursos de la compañía para que se elabore el costeo definitivo.

Procesos de la función de planeación tecnológica de Helvex

Viabilidad económica


HELVEX

Una vez aceptado, se determina el tipo de financiamiento.

Los procesos de planeación tec-nológica determinan la integra-ción de la cartera de proyectos de la empresa que se habilita de acuerdo con los grados de prioridad de las necesidades del mercado.

Esta cartera hace posible la ges-tión adecuada de los proyectos y permite la concentración de esfuerzos y la alineación con la estrategia de la organización, lo que representa el mecanismo de interacción que da paso a la habilitación.

HABILITACIÓN DE TECNOLOGÍAS YRECURSOS

Es la articulación de los proce-sos relacionados con la transfe-rencia, asimilación y desarrollo de recursos materiales y tecno-lógicos, así como de metodo-logías y conocimientos para la ejecución de proyectos.

Gestión de recursos financieros

La Alta Dirección lleva a cabo de manera sistemática la planea-ción del presupuesto, un proce-so esencial para la ejecución de la cartera de proyectos, en don-de se consideran las inversiones y etapas programadas de opera-ción de los proyectos.

Adquisición, transferencia y asimilación de tecnología

El objetivo es gestionar las activi-dades de adquisición, transferen-cia y asimilación de tecnologías, en respuesta a las necesidades internas de sustitución de ma-quinaria, mejora e innovación.

Inicia cuando se realiza un requerimiento interno o se detecta una oportunidad para incorporar tecnologías que im-pacten la productividad e inno-vación de procesos.

Esta asimilación que se ha acu-mulado a lo largo de los últimos treinta años ha generado un aprendizaje interno que permite la modificación, mejora o desa-rrollo de equipos y herramenta-les (Figura 8).

Procesos de la función de habilitación tecnológica de Helvex


GRANDE

INDUSTRIAL

Alianzas tecnológicas

Representan un compromiso con proveedores, institucio-nes educativas, centros de in-vestigación, entre otros, para aprovechar la experiencia y el conocimiento que se materializa en la mejora conjunta de capaci-dades, con lo que se genera un beneficio mutuo.

Es el conocimiento y experien-cia que permiten generar atribu-tos propios y diferenciados a los recursos de la empresa, lo que repercute en un impacto signi-ficativo en su uso por la exclu-sividad que representa. Éste se refleja en la realización y aplica-ción de:

• Nuevos productos• Materia prima• Métodos y técnicas de mejora

continua• Sistemas electrónicos• Otros.

Gestión de conocimiento

Es la captación, generación y desarrollo de conocimientos incorporados al capital humano, considerándolo como el recur-so más valioso de la empresa, esto ha implicado promover un clima laboral saludable, capaci-tación constante y un ambiente propicio para la innovación.

Captación

Se trata de una metodología que se aplica para la captación de ap-titudes y conocimientos, con el objetivo de potencializarlos con base en un perfil dirigido a la creatividad e iniciativa que im-pacte de manera positiva en los procesos.

Generación

La cultura tecnológica de la em-presa permite captar y evaluar las ideas de mejora que genera el personal, las cuales se reflejan en beneficios organizacionales.

Desarrollo

Promueve la capacitación y ac-tualización constante del capital humano como base de la diná-mica competitiva e identidad tecnológica de la empresa, las cuales están dirigidas a la inte-gración e innovación.

Horno de inducción, planta de fundición

Desarrollo de tecnología


HELVEX

Procesos de la función de protección tecnológica de Helvex

La protección del acervo y patri-monio consiste en la adecuada utilización de mecanismos (por ejemplo, registros, convenios, sistemas de seguridad de la in-formación) que permiten identi-ficar los materiales susceptibles de ser protegidos y que a su vez controlan el uso que se hace de los mismos, evitando así, pérdi-das para la empresa, principal-mente económicas.

Por lo anterior, la protección tecnológica en Helvex tiene gran importancia ya que representa el cuidado de su patrimonio in-telectual, lo cual se refleja en la competitividad de esta empresa, caracterizada por su liderazgo

operativo y comercial, y soste-nida en el progreso de los pro-cesos y productos, así como un nivel de calidad por encima de los competidores, aunado a los diseños vanguardistas, mante-niendo además una organización de integración vertical, garanti-zando que en México somos ca-paces de desarrollar tecnologías de clase mundial.

Las actividades de protección que se llevan a cabo en la em-presa son:

• Diseño industrial• Patentes• Derechos de autor• Reservas de uso exclusivo

• Marcas• Convenios de

confidencialidad• Sistemas de seguridad y

control de información electrónica

PROTECCIÓN TECNOLÓGICA


GRANDE

INDUSTRIAL

La implantación de las innovaciones que se realizan tiene como objetivo la integración de los recursos que adquirieron o desarro-llaron los procesos habilitadores, necesarios para la ejecución de los proyectos tecnológicos.

La función de implantación tecnológica se desarrolla con base en los procesos de innovación organizacional, de producto, de proceso y de mercadotecnia; para lo cual se considera desde la validación de métodos analíticos, fabricación de lotes piloto de producción, campañas promocionales y de lanzamiento, hasta el escalamiento comercial y la verificación de su posicionamiento.

IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN

Innovación organizacional

Responde a las estrategias co-merciales y tecnológicas me-diante el desarrollo de nuevas líneas de negocio, áreas estra-tégicas y reestructuración de actividades de gestión inter-na. Esta innovación parte de la configuración de tareas y responsabilidades.

Es a través de la estrategia de integración vertical que se han adquirido inmuebles para el de-sarrollo y ejecución de plantas industriales para nuevos proce-sos y líneas de productos que posibilitan la incursión de la em-presa en otros mercados.

La cultura organizacional de la empresa, fundamentada en valores y en la motivación

participativa de cada uno de los que en ella colaboran, permite adquirir una actitud abierta a las innovaciones de carácter es-tructural para responder a los cambios acelerados del entorno.

Innovación de proceso

Como una constante que ha permitido el crecimiento de las capacidades tecnológicas de la

Procesos de la función de Implantación tecnológica de Helvex


HELVEX

empresa, se han adquirido los hábitos de mejora continua e innovación para garantizar la competitividad y el logro de los objetivos estratégicos, median-te el rediseño de los procesos de organización, integración de nuevos equipos a la capacidad instalada, así como métodos, técnicas y procedimientos.

Esta innovación se lleva a cabo en las etapas siguientes:• Planeación• Detección de la necesidad• Evaluación de alternativas• Selección de alternativas• Adquisición e integración de

tecnología• Transferencia de conocimiento• Desarrollo de métodos de

producción• Corridas piloto• Modificación,• Seguimiento y• Monitoreo de procesos.

Innovación del producto

A partir de la necesidad de cam-bio que se detecta en el merca-do y a manera de respuesta, la innovación inicia con la gene-ración de ideas en un proceso que deriva en la integración de los recursos adquiridos o desa-rrollados, con lo que se generan prototipos para efectuar los ajustes o modificaciones técni-cas, para continuar con la corri-da piloto para su integración en línea y posterior lanzamiento de productos innovadores, en aras del éxito comercial.

Innovación de mercadotecnia Este proceso tiene como objeti-vo la ejecución de estrategias de comunicación publicitaria, rela-ciones públicas, y de promoción y exhibición para la explotación comercial de productos.

La innovación de mercadotec-nia planea proyectos dirigidos a determinar esquemas de comu-nicación para diferentes grupos de interés, sistemas de comuni-cación e imagen corporativa, así como la consolidación de nue-vas imágenes en exhibición.

El Área de Mercadotecnia se ha beneficiado de los distintos ca-nales de comunicación que la empresa sostiene con clientes y usuarios, lo cual le proporcio-na información relacionada con la funcionalidad y rendimiento del producto. Es de este modo que, a partir de información pertinente, el área actualiza sus estrategias.

Proceso de pulido, planta de acabados


GRANDE

INDUSTRIAL

ALINEACIÓN DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA CON OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

El SGT representa un fundamento de competitividad que se encarga de la planeación, organización y evaluación de los recursos técnicos, materiales y de capital humano, para la ejecución de los proyectos respectivos. En éste están estructuradas las funciones que constituyen las bases de la identidad tecnológica en relación con las estrategias competitivas de la organización. Para llevar a cabo lo anterior, se hace uso de metodologías internas de operación que dan como resultado calidad, innovación en diseño y un alto grado de eficiencia en los pro-ductos, procesos y servicios.

La gestión tecnológica interactúa con todas las áreas de la institución mediante la organización de prácticas y conocimientos relacionados con actividades de creación, desarrollo, transferencia y uso de tecno-logía, realizados de manera sistemática mediante procesos básicos, de gestión y soporte. Estos últimos involucran mecanismos de integra-ción y flujos de información, así como la interacción social de perso-nas en la creación de conocimiento y el desarrollo de innovaciones.

Con el tiempo, se han trazado líneas de acción que incrementan la productividad. Con base en este modelo dinámico se busca aumentar la eficiencia de los procesos productivos y la eficacia en los objetivos comerciales.

Áreas de competencia de gestión tecnológica de Helvex


HELVEX

Helvex ofrece productos que proporcionan bienestar y confort a los usuarios, marcando pautas importantes en el mercado en in-novación y diseño, contribuyendo a la salud, al impacto ecológico positivo y siendo marco de referencia a la normatividad mexicana.

A continuación se presentan algunos indicadores de impacto que integran el SGT de Helvex, actualmente contamos con una plata-forma integrada por varios indicadores por medio de los cuales, tanto la Alta Dirección como los actores y participantes dan segui-miento a los procesos y funciones.

Una vez analizados, los datos arrojados por estos indicadores se convierten en información estratégica para la toma de decisiones oportunas; se sabe que la información compartida genera poder para determinar acciones y alternativas viables de mejora, o bien para realizar los ajustes correspondientes cuando se detecta alguna desviación.La aplicación de la gestión de tecnología ha generado impactos importantes dentro de Helvex. Los principales resultados son los siguientes:

Ingreso de nuevos productos

Helvex ha planteado una estrategia visionaria reafirmando su iden-tidad tecnológica. Por ello, las ventas de nuevos productos se con-tinúan incrementándo, lo que con el tiempo se ha traducido en una de las estrategias comerciales más exitosas de la empresa.

IMPACTO DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Tabla 1 y gráfica 1Porcentaje de ingresosde nuevos productos (fuente: Helvex).

Gráfica 1

Tabla 1



GRANDE

INDUSTRIAL

PROCESOS

El desarrollo de innovaciones ha impactado positivamente en la or-ganización, lo que ha generado la necesidad de integrar un sistema de gestión de tecnología a los procesos operativos y administrati-vos, con el propósito de incrementar la eficiencia de los recursos.

ACTIVOS DEDICADOS A I + D

Derivado de las actividades de investigación y desarrollo (I + T) se ha realizado una inversión importante en maquinaria y equipo, lo cual impacta en los procesos habilitadores para la obtención de productos innovadores.

PERSONAL DEDICADO A I + T

Incremento del personal dedicado a investigación y desarrollo de tecnología, dando origen a procesos sólidos de generación y difu-sión de conocimientos, para responder adecuadamente a una ges-tión del conocimiento.

INVERSIÓN EN ACTIVOSINTANGIBLES

La protección de los diseños, tecnologías y procesos es par-te de una estrategia comercial y tecnológica que posibilita el resguardo del conocimiento y asegura su buen uso, por lo que hemos invertido constantemen-te en este rubro con la finalidad de evitar que la competencia pueda replicarlos en perjuicio de la imagen e identidad de la empresa.

Gracias al constante monitoreo que se lleva a cabo a través del sistema de gestión de tecnología, se está a la vanguardia respecto al entorno social y ambiental.

Tabla 2 y gráfica 2.- Personal dedicado a desarrollo de tecnología (fuente: Helvex)

Gráfica 2Tabla 2


HELVEX


GRANDE

SERVICIOS

“Nuestro Modelo de Gestión de la Tecnología nos ha permitido desa-rrollar equipos multidisciplinarios, prácticas y procesos de clase mundial, integrados con sistemas de tecnología de vanguardia, estándares de excelencia y en un ambiente de gran seguridad.

Nuestras capacidades nos han permitido ser los líderes en el mercado al ofrecer nuevos productos y servicios, manteniendo un constante creci-miento en México y Latinoamérica.

Al ser distinguidos con el Premio contraemos un compromiso de mejora continua, que garantizamos estará guiada por un desempeño responsa-ble y comprometido con nuestros clientes, accionistas y colaboradores, comprometidos siempre con México.”

C.P. Adolfo Herrera PintoDirector General


ACCIVAL

Acciones y Valores Banamex, la Casa de Bolsa integrante del Grupo Financiero Banamex (Accival), nace de la idea de sus fundadores de institucionalizar los servicios profesionales con altos están-dares de profesionalismo, eficiencia y productividad, capaz de otorgar un ser-vicio integral y de mayor calidad a sus clientes.

También como integrante de Citigroup, hoy, puede ofrecer una extensa gama de servicios financieros en México y en el mundo, como parte de la princi-pal compañía de servicios financieros en el ámbito mundial, con 200 millones de cuentahabientes en más de 100 países.

Acciones y Valores Banamex, S. A. de C. V., Casa de Bolsa Integrante del Grupo Financiero Banamex

Categoría Grande Servicios


GRANDE

SERVICIOS

Accival orienta su operación a la satisfacción de las necesida-des de los mercados Bursátil, Financiamiento Corporativo y a la operación de inversiones pro-pias, siendo la única estructura en el Grupo Financiero Bana-mex que proporciona los servi-cios de operación y corretaje en Mercado de Capitales, así como de Análisis Financiero y Bursátil.

La misión es resolver con están-dares de excelencia las necesida-des de Inversionistas y Empresas mediante la más amplia gama de productos y servicios financie-ros. Contamos con una crecien-te solidez y posicionamiento dentro del mercado, destacán-donos como la Casa de Bolsa líder en Operación de Mercado de Capitales de México.

Nuestro liderazgo se basa en una sólida vocación de servi-cio especializado, a través de un compromiso de atención

personalizada hacia aquellos inversionistas interesados en in-crementar su patrimonio.

Nuestro personal se ha desa-rrollado en nuestra Casa de Bolsa, lo cual ha permitido una formación integral y un mismo criterio en el trato con nuestros clientes, que se fundamenta en los siguientes principios:

• Sostener una relación en el largo plazo a través de un ser-vicio personalizado, profesio-nal y honesto, lo que implica un conocimiento profundo de sus necesidades y objetivos de inversión, financiamiento o de ambos.

• Ofrecer servicios de alta cali-dad en los que tenemos am-plia experiencia y capacidad profesional.

• Asegurar discreción y confi-dencialidad en las operaciones que nos encomiendan y en la ad-ministración de su patrimonio,

corporativo o personal.• Dar asesoría y realizar la

ejecución de órdenes en el mercado financiero na-cional, así como proveer la información a inversionistas extranjeros.

• Estar siempre a la vanguardia en sistemas de ejecución.

Todas nuestras líneas de nego-cio están enfocadas a la aten-ción integral de las necesidades financieras de nuestros clientes a través de una amplia gama de productos y servicios:

• Manejo de Inversiones Propietarias.

• Emisión de Capitales.• Emisión de Deuda.• Corretaje.• Derivados.• Préstamo de Valores.• Productos Estructurados.• Sociedades de Inversión.• Inversión en línea

(AcciTrade).

Equipo directivo que ha impulsado el Modelo de Gestión de Tecnología:

Luis Rodríguez (Director Operación y Tecnología), Raúl Hernández (Director deDesarrollo), Adolfo Herrera (Director General), Humberto Jiménez (Director deTecnología y Sistemas) Sergio Durán (Coordinador de Tecnología y Sistemas).


ACCIVAL

Figura 1.- Accival por Década

Modelo de Gestión de Tecnología

El modelo de Gestión de la Tecnología es un grupo de procesos in-terrelacionados que surgen de la estrategia competitiva de la organi-zación; principalmente, para dar respuesta a la Visión de innovación tecnológica, manteniéndonos a la vanguardia de los sistemas de ejecu-ción, y como respuesta al objetivo de desarrollar y ofrecer productos y servicios innovadores y de calidad mundial, de acuerdo con las ne-cesidades del mercado.

Dichos procesos se presentan en el siguiente diagrama con las fun-ciones planteadas por el Modelo de Gestión de Tecnología del PNT, siendo una representación del ciclo completo con los procesos invo-lucrados que van desde la función de vigilancia hasta la implantación.

• Asesoría Financiera y Productos de Inversión.• Análisis.• Fusiones y Adquisiciones 2nd Tier.• Situaciones Especiales.• Outsourcing.


GRANDE

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Es primordial estar al tanto del entorno competitivo. Por eso, contamos con procesos especí-ficos para vigilar tanto la infor-mación del mercado, como las tendencias tecnológicas que van marcando proveedores y com-petidores. Esto sin descuidar la parte interna como fuente de información, considerando la opinión de los empleados, a Accival y a las empresas del grupo.

Toda esta información junto con los resultados de cada negocio son revisados periódicamente

por los distintos órganos cole-giados para dar seguimiento a los objetivos establecidos y de-finir lo que en la reunión anual de planeación será la estrate-gia de negocio alineada con la estrategia competitiva. En esta reunión estratégica es en don-de la Alta Dirección plantea los objetivos a seguir y los li-neamientos estratégicos a tra-vés de iniciativas de mejora o innovación.

Estas iniciativas son parte fun-damental para que en la planea-ción estratégica de Tecnología y

Sistemas se definan las iniciativas y líneas de investigación que ha-rán posible ofrecer nuevos ser-vicios y optimizar los procesos existentes. Es entonces la pla-neación de tecnología la fuente donde se generan los lineamien-tos para el Plan Tecnológico, con el que se establecen planes para el desarrollo e implementación de las iniciativas tecnológicas que soportarán las iniciativas de negocio. Es en este punto en donde viene la primera integra-ción / alineación de la gestión de la tecnología y la estrategia de negocio.

Figura 2.- Modelo de Gestión de Tecnología de Accival


ACCIVALEn la planeación de negocio se

establecen las líneas a seguir para las líneas de investigación que Tecnología desarrollará en sus iniciativas tecnológicas es-tratégicas y que definirán en una buena parte el plan tecnológico. Como parte de la estrategia de negocio puede haber metas en corto, mediano y largo plazo.

Los procesos de gestión de tecnología buscan apoyar al ne-gocio a generar ventajas compe-titivas apoyadas en la tecnología. Así, cuando el negocio establece como parte de su estrategia el incrementar ventas, reducir gas-tos, abrir nuevas líneas de ne-gocio o nuevos mercados, cada proceso tendrá la misma meta, pero enfocada desde su objeti-vo definido y en conjunto para desarrollar soluciones tecnoló-gicas que contribuyan a lograr los objetivos estratégicos de negocio.

La planeación estratégica es la columna vertebral en donde, por un lado, se establece la dirección para mantener o generar nuevas ventajas competitivas. En esto se basa la definición de en dónde se buscará, vía líneas de inves-tigación, reforzar o generar las nuevas áreas de competencia avanzadas.

Por otro lado, la misma planea-ción establece lo que serán los proyectos estratégicos, que por definición son los que buscan

generar ventajas competitivas. Así, al definir un proyecto estra-tégico debe estar alineado a la estrategia, a las metas y a los ob-jetivos planteados cada año. La gestión de la tecnología, con los procesos involucrados, apoya estos proyectos desde la investi-gación hasta la implementación.

Finalmente, como en la pla-neación intervienen todos los negocios, los proyectos tecno-lógicos son una forma en cómo cada negocio busca llegar a sus metas. En ese sentido tenemos tanto una integración con la or-ganización como una alineación con la estrategia.

Es a partir de este punto y con la autorización de los presupues-

tos y casos de negocio que se empiezan a obtener los recur-sos necesarios, ya sea de forma-ción de personal, contratación, financieros o de investigación tecnológica que se requieran durante cada proyecto. Cada ini-ciativa se opera bajo un esque-ma de proyectos y el control inicia con el proceso de Project Management y continúa hasta su implementación.

El know-how tecnológico para habilitar los proyectos viene principalmente del proceso de Investigación y Desarrollo, en donde se establecen las líneas de investigación basadas tanto en las estrategias globales del corporativo, como en las inicia-tivas de negocio. En este sentido


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es como las líneas de competencia más avanzadas se reforzarán o se identificarán nuevas líneas alineadas a una estrategia de negocio.

Estas líneas de investigación buscan una adopción temprana o de-sarrollo de nueva tecnología que habiliten al negocio para tener ventajas competitivas. Dada la importancia del impacto que se pue-de generar, la Alta Dirección se mantiene al tanto de los avances y cuando se requieren recursos adicionales al presupuesto del área, es quien evalúa y autoriza los recursos. Parte de la evaluación que se hace, busca que desde que se define una línea de investigación, estén claras las posibilidades e impacto para el negocio.

Durante estos procesos el tema de la seguridad de la información y del capital intelectual es fundamental y está resguardado vía una se-rie de estrictas prácticas y políticas de Information Security. Siguien-do los mismos lineamientos, si se llegó a contratar algún servicio con terceros, los acuerdos de confidencialidad o contratos tienen el objetivo de cuidar este patrimonio de conocimiento.

Finalmente, pasamos a la función de Implantar, en donde está uno de los principales procesos para el desarrollo tecnológico e inno-vación; el proceso estándar de desarrollo de software. Resultado de años de mejoras y con la incorporación de prácticas de clase mundial, es mediante este proceso que se lleva a cabo la madura-ción incremental de prototipos hasta lograr la implementación de los sistemas de gestión y en los que se apoyará el servicio al cliente.

No perdamos de vista que el mercado financiero es un mercado completamente electrónico, por lo que las tecnologías de informa-ción son una pieza fundamental para ofrecer nuevos servicios con calidad de clase mundial y con los tiempos de respuesta que exige el mismo mercado.

De manera complementaria, nuestras prácticas de Resource Mana-gement nos proveerán de los componentes de hardware, software y comunicaciones en donde residirán tanto los desarrollos genera-dos de manera interna como los integrados. Una vez que se ha en-trenado al personal de negocio y se ha puesto en marcha el nuevo servicio, inicia la operación del negocio con mejores servicios, lo que nos dará los resultados para el crecimiento de la empresa.


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Funciones y Procesos de Gestión de TecnologíaVIGILANCIA DE LAS TECNOLOGÍAS

Análisis de Mercado

El objetivo de este proceso es conocer oportunamente las nece-sidades y preferencias de los clientes, con la finalidad de identificar nuevas oportunidades que permitan a Accival mantener su posición de liderazgo, ampliar su participación de mercado e incrementar la satisfacción y lealtad de nuestros clientes. Además, permite prede-cir con mayor exactitud la aceptación que tendrá un nuevo servicio dentro del mercado.

Análisis de Competencia

El objetivo de este proceso es analizar tendencias y servicios ofre-cidos por competidores. Esto con el fin de evaluar la posición ac-tual de Accival, potencial de negocio y futuro desarrollo, y decidir acciones a seguir que sean consistentes con la estrategia y objetivos generales de la empresa. Es tan importante este tema para noso-tros que tenemos medida a la competencia como estrategia de liderazgo.

Figura 3. Proceso de Análisis de Competencia

ANÁLISIS DE COMPETENCIA


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Monitoreo Tecnológico

La innovación forma parte esencial de la cultura de Accival. Por eso, al considerar la dinámica del sector financiero, y en particular la del Mercado de Valores, Accival ha implementado funciones de vigilancia tecnológica que le permiten analizar tendencias y respon-der de forma efectiva a los cambios que se generan día con día en la industria.

Para efectuar esta función, Accival considera un mapa que abarca las Influencias externas:• Competidores de Negocio• Industria Tecnológica• Analistas de Mercado• Proveedores • Regulaciones

Gubernamentales

Influencias internas• Lineamientos del Corporativo.• Lineamientos y estrategias del gru-

po Financiero.• Conocimiento de requerimientos

de nuestros clientes.

Los tres procesos que confor-man la actividad de monitoreo tecnológico son:

1) El Benchmarking tecnológico contra competidores es un pro-ceso que se ejecuta de manera periódica sobre las principales líneas de investigación y los pro-yectos tecnológicos específicos. El objetivo es lograr un mapa que a través de la experiencia obte-nida o por observación directa del exterior —cuidando las me-jores prácticas y observando las debilidades y fortalezas de los competidores— permita a Ac-cival tener una clara visión de su ubicación en el mercado en

función de las líneas de negocio que ha emprendido; los mode-los tecnológicos que el mercado emplea y la tecnología o proce-sos que usa para soportarlos, con el fin de crear nuevos pro-ductos con un enfoque práctico, eficiente y diferenciador para nuestros clientes.

2) El Benchmarking tecnológico contra la industria, como par-te de un proceso incremental, Accival compara de manera pe-riódica las oportunidades de in-novación validando su RoadMap con los lineamientos y estrate-gias de evolución tecnológica vía Analistas, Proveedores.

En el caso de Proveedores se consultan de manera periódica las líneas de desarrollo de tec-nología de nuestros socios de negocio que se apegan a las lí-neas preestablecidas por Accival. También se participa de manera formal en Programas de Inves-tigación y adaptación temprana de tecnología.

3) De manera introspectiva, Accival busca aprovechar los resultados generados por los procesos internos de monito-reo tecnológico que de manera jerárquica se generan en Citi-group, Grupo Financiero y el res-to de las filiales que conforman el

Figura 4. Mapa de Monitoreo Tecnológico


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corporativo, para Alinearse con el RoadMap Corporativo. Con ello, se busca fortalecer los procesos de la organización a través de la habilita-ción de tecnología homogénea en el ámbito corporativo.

La implementación de tecnología derivada de procesos estándares para el monitoreo del uso de nuevos componentes tecnológicos ha permitido a Accival controlar el portafolio tecnológico, demostrado a través de los indicadores del presente proceso. Éstos nos permiten monitorear la alineación del portafolio tecnológico a los estándares corporativos, teniendo una tasa superior al 83 por ciento de produc-tos estándares o soportados por el corporativo (la mayoría de los productos no alineados han sido impuestos por entidades regulato-rias). La importancia de la alineación del portafolio tecnológico de Accival en relación al corporativo radica en:

• La integración de procesos de negocio con tecnología estándar• Un menor costo total de propiedad de tecnología (TCO)• Un control de riesgo por administración de tecnología con fin de

ciclo de vida próximo (End of Life –EoL)• La oportunidad de actualizar el RoadMap tecnológico y estable-

cer nuevas líneas de investigación para renovación proactiva de tecnología.

Como uno de los resultados de la Función de Monitoreo Tecnoló-gico se obtiene una actualización del RoadMap para cada uno de los Dominios Arquitectónicos de la organización.

Retroalimentación Interna (Proceso Integral de Desempeño y Voz del Empleado)

Aunque estos procesos no son parte integral del modelo de ges-tión de la tecnología, complementan la información con que con-tamos para la toma de decisiones, y es en donde se incluye a los colaboradores. De esta forma, se promueve la eficiencia mediante la planeación y consecución de objetivos dentro de una adecua-do clima laboral, en el cual se puede mejorar la calidad e identifi-car mejoras relevantes en los procesos o en los servicios que se ofrecen al cliente.


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Aunque este no es un proceso específico de gestión de tecnología, es importante mencionarlo a grandes rasgos, porque es donde se esta-blecen las acciones concretas para realizar la estrategia.

En la Planeación Estratégica de Accival participan junto con la Direc-ción General todas las direcciones que conforman las áreas de nego-cio y administración, en un esfuerzo y visión de conjunto, coordinados por el área de Planeación. En ellas se analizan las alternativas futuras que se presentan para cada decisión de la empresa, en cada una de sus áreas en relación con sus objetivos y metas. Adicional a que cada di-rector de negocio le dé seguimiento al avance en las metas estableci-das con la alta dirección, existen una serie de órganos colegiados cuyo objetivo es que, desde su punto de vista o dominio de acción, evalúen los avances, conformando lo que será la estrategia a formalizar en la junta anual de planeación estratégica; que termina generando el Plan de Negocios. Si durante el año surge una propuesta de una iniciativa estratégica, se evalúa en los órganos colegiados involucrados y puede incorporarse al Plan de Negocios.

Planeación Estratégicade TyS

El proceso de Planeación Estra-tégica de Tecnología y Sistemas tiene como objetivo el definir las estrategias de Tecnología y Sistemas, alineadas a la estrate-gia competitiva de negocio.

Este es uno de los procesos cla-ve en la gestión de tecnología, ya que aquí es en donde se estable-ce la dirección tecnológica que se seguirá y la coherencia-alinea-ción con la estrategia de nego-cio. Las reuniones de planeación estratégica no son reuniones de planeación, únicamente; sino,

PLANEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Planeación de Negocio

Figura 5. Proceso de Planeación Estratégica de Tecnología y Sistemas

Planeación Estratégica TyS


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Figura 6. Esquema de Planeación Estratégica de Tecnología y Sistemas

también, de seguimiento. Esto se refiere, principalmente, a que al tener iniciativas estratégicas multianuales, la primer parte de la re-unión se dedica a la revisión de las iniciativas que concluyeron y al seguimiento de las que siguen en curso. La segunda parte de la re-unión es la actualización de las iniciativas estratégicas o la definición de nuevas iniciativas.

Como parte de este proceso, se hace la recopilación de informa-ción para, posteriormente, definir los objetivos estratégicos de TyS que se propondrán en la reunión y se considera como insumo im-prescindible el Plan Tecnológico que se propondrá.

Dentro de la planeación, por un lado, se identifican los proyectos estratégicos de negocio en los que se requiera una participación de Tecnología y Sistemas. Por otro lado, se definen las iniciativas propias de tecnología que habilitarán nuevo conocimiento o nuevas formas de hacer las cosas, como se ilustra a continuación.


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Plan Tecnológico

Con base en los resultados que generan los procesos de Monitoreo Tecnológico de la función de vigilancia (RoadMap de TI, patrones de aplicaciones y prototipos) y considerando los lineamientos, proyec-tos prioritarios e iniciativas de negocio que se validan durante la Planeación Estratégica de TI, el área de Investigación y Arquitectura con la certificación del Comité de Tecnología actualiza de manera periódica un Plan Tecnológico que, a su vez, sirve como insumo del proceso de Planeación Estratégica de Tecnología y Sistemas para proporcionar los lineamientos y las tecnologías que están disponi-bles para soportar las iniciativas de negocio.

La actualización del Plan Tecnológico considera:

Un Plan en Corto Plazo, con los requerimientos de implementación tecnológica (actualización o habilitación de tecnología) por cada Dominio Arquitectónico para soportar u optimizar los procesos vigentes del negocio.

Un Plan en el Mediano Plazo, con los requerimientos de maduración de las líneas de investigación de cada Dominio Arquitectónico que servirán para habilitar las iniciativas estratégicas de la organización.

Un Plan en el Largo Plazo, con la visión multianual que se tiene para la generación de nuevas líneas de investigación por cada Dominio Tecnológico.

Cabe señalar que el Plan Tecnológico se constituye entonces como un insumo de referencia para todas las áreas de Tecnología y Siste-mas con el fin de que puedan alinear sus iniciativas con las directri-ces tecnológicas de la organización.

HABILITACIÓN DE RECURSOS Y TECNOLOGÍAS

Investigación y Desarrollo

La función de investigación para la asimilación de nuevas tecnolo-gías se basa en un proceso continuo de evaluación tecnológica y de negocio que define líneas estratégicas de investigación para cada uno de los dominios establecidos en el plan tecnológico.


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El proceso de Investigación y Desarrollo que ha implemen-tado Accival se resume en la siguiente figura:

Figura 7. Proceso Investigación y Desarrollo

Investigación y Desarrollo


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Alineados a los marcos arqui-tectónicos empresariales es-tándares de la industria para la habilitación de referencias arqui-tectónicas y con el fin de incre-mentar la funcionalidad tanto de los procesos de negocio como de las aplicaciones que los so-portan, se generan de manera recurrente:

Modelos de Procesamiento y Patrones Tecnológicos de cla-se mundial en los cuales se basan los desarrollos y las ini-ciativas para la habilitación de soluciones tecnológicas en la organización.

Los Modelos de Procesamiento definen los lineamientos base para la manipulación de informa-ción, entre los que se incluyen:• Modelos transaccionales• Modelos de mensajería y dise-

minación de información• Modelos de transferencia de

datos• Modelos de consulta de datos

Patrones Tecnológicos (Fra-meworks) que definen los com-ponentes y estructura de re-ferencia sobre los cuales se basarán las soluciones tecnoló-gicas que se generen en Accival, y entre las que se incluyen:• Patrón de aplicaciones

Web RIA• Patrón de aplicaciones Cliente

Servidor• Patrón de aplicaciones Mobile• Patrón de soluciones orienta-

das a servicios

El desarrollo de cada una de las líneas de investigación es dele-gada a las áreas de TI encarga-das de la operación de las líneas operativas, siendo el área de In-vestigación y Desarrollo la res-ponsable de la coordinación de las iniciativas para la generación de prototipos.

Con el fin de materializar las líneas de investigación de la or-ganización y buscando la inno-vación técnica que habilite de manera eficiente y oportuna nuevas funcionalidades y pro-ductos para el negocio, se ge-neran de manera recurrente, prototipos que validen la viabi-lidad técnica y funcional de nue-vas soluciones para la empresa. Cabe señalar que la selección de los prototipos a desarrollar se realiza de manera conjunta por la Dirección de Tecnología y Sis-temas junto con los responsa-bles del grupo de Investigación y Arquitectura en función de:• La expectativa de ingreso por

la concepción de un nuevo proyecto de negocio.

• La necesidad de acelerar la creación de nuevas tecnolo-gías, dado que el grupo de In-vestigación y Arquitectura se dedica a la evaluación técnica y de proceso de negocio.

Project Management

El proceso de Project Manage-ment que administra la Oficina de Proyectos tiene como pro-pósito proveer los servicios y herramientas necesarias para

el cumplimiento de los objeti-vos del negocio a través del se-guimiento de los proyectos de tecnología, cuidando que éstos se ejecuten sin desviaciones im-portantes en los indicadores de desempeño:• Fechas compromiso • Esfuerzo en horas• Monto de inversión• Documentación

Las prácticas actuales incluyen mejores prácticas basadas en el PMBook del Project Management Institute.

Otro elemento importante que aporta este proceso es el tema de lecciones aprendidas. Esto consiste en que al final de cada proyecto, durante la fase de cie-rre, se hace un análisis junto con el líder de proyecto para identificar fallas, mejoras a los procesos involucrados y mejo-res prácticas identificadas que sean relevantes para compartir y de alguna forma ir generando una base de conocimiento que mejore los resultados de los proyectos.


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Gestión Financiera

Para cada proyecto o iniciativa se debe gestionar las autoriza-ciones financieras de acuerdo con los lineamientos y políticas del grupo financiero. Depen-diendo del monto de inversión involucrada son distintos los ni-veles de autorización.

Gestión de Productos o Servicios (Compras)

Como parte de la función de Habilitar, consideramos la parte de adquisición de productos o servicios. Aquí es en donde in-tervienen los procesos de Com-pras cuyo objetivo es abastecer productos y servicios aprobados y homologados para la organiza-ción bajo las mejores condicio-nes comerciales, haciendo de los proveedores “socios de ne-gocio” de nuestra organización.

Compras tiene una función im-portante en la habilitación del modelo de gestión de tecnolo-gía aunque es más bien un pro-ceso operativo, ya que es aquí en donde la elección del proveedor y condiciones de compra tienen un papel importante.

Gestión del Recurso Humano

El recurso humano es otro de los aspectos a considerar para habilitar la innovación tecnoló-gica. Es como nos aseguramos

de tener al personal con los co-nocimientos necesarios para la innovación que se requiere bajo distintos esquemas, dependien-do de la especialización y del plazo para cuando se requiera.

En general, hay dos formas. Si ya se cuenta con el personal ade-cuado y lo único que se requiere es aprender un tema nuevo, y el tiempo del proyecto lo permite, entonces se hace vía el esquema de capacitación. Si no se cuenta con el personal adecuado o con el tiempo del proyecto, enton-ces se requiere algo más rápido y se resolverá vía Reclutamiento y Selección; siempre y cuando se justifique la contratación.

Hay una tercera forma —que está abordada en el punto an-terior— es obtener el recurso humano vía la subcontratación con proveedores, ya sea con un esquema de proyecto o con la asignación de personal especia-lizado. Es importante mencionar que a veces el comprar un pro-yecto parte de lo que se busca es adquirir el know-how por par-te del proveedor; como un es-quema más corto en fecha y con un mecanismo que no se basa sólo en la teoría. En ese sentido también podemos ver este pun-to como una forma de adquirir los conocimientos técnicos que se requieren.

PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Como parte de la función de Proteger se tienen varios meca-nismos que en su conjunto cui-dan la propiedad intelectual de la empresa y que se describen a continuación.

Seguridad de la Información

Por el tipo de patrimonio tec-nológico con que se cuenta, la principal forma en que se cuida es desde el punto de vista de quien tiene acceso a qué tipo de información, durante qué tiem-po y qué es lo que puede hacer con ello. En resumen, esto es lo que conocemos como Seguri-dad de la Información.

La Seguridad de la Información es un punto clave para las insti-tuciones financieras y nosotros no somos la excepción. Nos basamos en nuestras políticas y procedimientos de seguridad de la información para cuidar nues-tros activos tecnológicos y de conocimiento. Desde el punto de vista de protección del patri-monio tecnológico, lo relevante es cómo este tema nos ayuda a cuidarlo para que no llegue a ser consultado por quien no debe y perdamos alguna ventaja competitiva.


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El establecimiento de un am-biente de trabajo seguro se ha logrado a través del diseño y aplicación de procedimientos y políticas corporativas basa-das en estándares internacio-nales como COBIT 4.1 e ISO/IEC 27001 y ISO/IEC 27002, así como de la implementación de soluciones tecnológicas de van-guardia. Estos procedimientos, políticas y tecnología permiten, por un lado, facilitar la mejora continua de los procedimien-tos con base en las experiencias previas; por otro, exceder las expectativas y obligaciones re-gulatorias de nuestros clientes y asociados. En consecuencia, co-locan al Grupo como referente obligado en el gobierno y ejecu-ción de Programas de Seguridad de la Información en la industria de servicios financieros.

Para determinar el nivel adecua-do de controles para salvaguar-dar la Información manejada, el negocio debe determinar el nivel de riesgo, el nivel de pro-babilidad de amenaza sobre di-cha información y asegurar que se establecen los mecanismos de protección adecuados para prevenir o detectar los intentos de perpetrar dichas amenazas. El nivel de control adecuado depende, no sólo del riesgo del Grupo, sino del ambiente en el que la información es almacena-da, procesada o transmitida. Esto incluye tanto la información de la operación de negocio como de la áreas de apoyo como en

este caso de Tecnología. En este sentido, desde el punto de vista de seguridad de la información, el tratamiento que se le da al código fuente es el mismo que se le da a cualquier dato que se catalogue como información confidencial; es decir, acceso permitido con base en el mínimo privilegio, acceso sólo al código que requiere en ese momento, mantener unicamente en dispo-sitivos o infraestructura propia de la empresa, la no transmisión fuera de las instalaciones en me-dios no encriptados y la sanitiza-ción correspondiente.

El proceso que permite salva-guardar la propiedad intelectual de productos y desarrollos tec-nológicos en Accival puede ser definido en tres dimensiones: personas, procesos y tecnología.

PersonasEl proceso inicia desde el mo-mento mismo de su selección, ya que se cuenta con filtros para la contratación de personal cuyos valores éticos y de conducción con verdad se ajusten a cultura de la compañía.

Además de ello, todo el perso-nal, en el momento de su con-tratación es capacitado en los temas básicos de seguridad de la información. Dentro de esta capacitación inicial se clarifican los temas de clasificación de la información y los controles que se deben aplicar para pro-teger cada tipo de información.

Los controles aplicables a in-formación confidencial (entre el que se encuentra el código desarrollado) son: acceso au-torizado bajo el principio de mínimo privilegio y necesidad para el desarrollo de las funcio-nes, almacenamiento en equipo controlado o administrado por Accival, aplicar algoritmos de ci-frado de información en caso de transmisión y almacenamiento en equipo no administrado por Accival entre otros.

ProcesosEl Desarrollo de aplicaciones es un proceso que involucra a di-ferentes áreas funcionales y que presenta durante todo su ciclo de vida diferentes puntos de control para evitar la exposición del có-digo generado. Las áreas funcio-nales directamente involucradas en el proceso de desarrollo de sistemas son Desarrollo, Asegu-ramiento de Calidad y Gestión de Cambio, todas ellas parte de Tecnología y Sistemas.

Todas las acciones realizadas en el ambiente de producción (implantaciones, cambios, libe-raciones) deben contar con las autorizaciones y documentación establecida en el proceso y, des-pués de realizadas son concilia-das por un área funcional distinta e independiente (Verificación In-dependiente) a fin de identificar cualquier desviación y actuar en consecuencia.


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TecnologíaLos controles (desde el punto de vista de tecnología) aplica-dos en el desarrollo de código se tiene una segregación física y lógica de la red de cómputo utilizada por los desarrolladores con respecto a las redes utili-zadas para las validaciones por parte de los usuarios antes de ser puestas en producción y la propia red de producción. De esta manera se evita que el per-sonal encargado del desarrollo de aplicaciones tenga acceso a toda la información que se ma-neja en la operación día a día, en donde se incluye la información de clientes y el código ejecuta-ble de las aplicaciones.

Adicionalmente, el conjunto de equipos empleados por los de-sarrolladores tienen bloqueados los puertos USB de tal suerte que no es posible que se hagan copias de archivos a dispositivos de almacenamiento externos.

Tanto las aplicaciones como los elementos de infraestructura (sobre todo los expuestos a In-ternet) pasan por evaluaciones de vulnerabilidades con el fin de evitar que haya huecos de segu-ridad que puedan comprometer la confidencialidad de la infor-mación y del código utilizado.

Todas las conexiones que se requieren realizar con provee-dores y con terceros pasan por un proceso de certifica-ción en donde entre otras co-sas, se establecen canales de

comunicaciones a través de infraestructura dedicada para tener filtros especiales con el objeto de evitar que a través de estos enlaces se pueda tener acceso directo a los equipos y datos de producción.

Todo el equipo y medios de al-macenamiento que han conte-nido información confidencial antes de ser desechado se pasa por un proceso de sanitización que permite garantizar la des-trucción de la información y evitar su divulgación y mal uso después de terminado el ciclo de vida de la propia información (incluyendo el código) o cuando el dispositivo ya no es funcional.

Acuerdo de Confidencialidad y Contratos

Cuando se establece contac-to con un proveedor al que se requiere dar información sen-sible se manejan acuerdos de confidencialidad, en los cuales se establecen los lineamien-tos para cuidar el mal uso de la información que se les está proporcionando.

Si, finalmente, se establece la re-lación con el proveedor; enton-ces, el tema de confidencialidad será abordado en las cláusulas del contrato.

Registro de Marcas

Dado que una marca es un acti-vo intangible y crítico en el logro de resultados en el largo plazo y en el desarrollo de la estrategia de Accival, se busca proteger y garantizar el buen uso del nom-bre de los productos de Accival a través de registros de marcas.

Aunque una marca, por sí mis-ma no garantiza el éxito de un producto, el hecho de no contar con un registro adecuado o con los dominios correspondien-tes sí puede significar el fracaso del proyecto. Por esta razón, el registro de marcas y dominios es un elemento imprescindible dentro de cualquier servicio o producto ofrecido que con-tribuye a reforzar la imagen y posicionamiento del mismo, así como a evitar posibles copias que deterioren la imagen de Accival.


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IMPLANTACIÓN DE LAINNOVACIÓN

Proceso Estándar de Desarrollo de Software

El Proceso Estándar de Desa-rrollo de Software (PEDS) es uno de los procesos clave de la gestión tecnológica, ya que aquí es en donde se implementan las innovaciones vía aplicaciones (software) que soportarán a los nuevos servicios y que en mu-chos casos serán en punto de contacto (electrónico) con el cliente.

El objetivo del proceso es con-trolar las acciones requeridas para planear, ejecutar y apo-yar proyectos de desarrollo de

Figura 8. Proceso Estándar de Desarrollo de Software

software y de este modo cubrir, adecuadamente, los requeri-mientos, necesidades o caracte-rísticas específicas del negocio. Abarca los procedimientos que se deben de seguir durante el ci-clo de vida de un proyecto que inicia cuando el usuario solicita servicios de desarrollo de soft-ware mediante requerimientos y termina cuando dicho servi-cio es aprobado por el cliente y se encuentra trabajando, satis-factoriamente, en un ambiente productivo.

El área de Tecnología y Siste-mas de Accival debe seguir los procedimientos que conforman

el PEDS que se encuentran ba-sados en CMMI v.1.2 (Capabi-lity Maturity Model Integration) como modelo de referencia para la mejora de procesos de software en su nivel de madurez tres, así como apoyarse con las herramientas disponibles en la organización para apoyar dicho proceso.

El Proceso Estándar de Desa-rrollo de Software está relacio-nado con otras áreas de proceso como se muestra en el siguiente diagrama.


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Como se puede observar, el PEDS cuenta con siete gran-des fases que se describen a continuación:

1. Planeación. Esta etapa busca brindar el primer acercamiento y las bases necesarias para co-ordinar una correcta planeación de la estructura del proyecto de desarrollo. Su principal objetivo consiste en establecer las carac-terísticas que tendrá el programa para poder darle el seguimiento adecuado referente al su estado en el lo largo de todo el ciclo de vida.

2. Análisis. El objetivo principal de esta fase es realizar un análisis detallado de los requerimientos funcionales de negocio y docu-mentarlos adecuadamente para identificar las necesidades y el alcance de las áreas de negocio que se abarca en cada propues-ta; todo esto para la correcta implementación de un proyecto de Desarrollo de Software.

3. Diseño. El objetivo de esta fase es transformar los requerimien-tos funcionales de negocio gene-rados en la fase de análisis para convertirlos en requerimientos técnicos que serán utilizados para su correcta implementa-ción física. El diseño incluye la definición de una estructura de Base de Datos, Diseño de apli-caciones, Interfaces y cualquier otro elemento técnico que deba definirse.

4.Construcción. Durante esta etapa se implementa la solución técnica definida en la fase de di-seño como requerimientos téc-nicos. Comprende el desarrollo de los componentes de software que se generarán para satisfacer las necesidades del usuario.

5. Pruebas y Validación. Una vez que el producto se encuen-tra completamente desarrolla-do, durante esta fase se realiza de una manera formal por parte del área de Control de Calidad de Software la ejecución de las pruebas internas que pueden variar de acuerdo con las carac-terísticas de cada producto.

6.Liberación. Posterior a las pruebas de calidad, y si éstas re-sultaron satisfactorias, durante esta fase se procede a realizar la implementación del produc-to de software en ambientes de producción. Posterior a esto, el usuario puede comenzar a uti-lizar el producto desarrollado y dar su visto bueno.

7. Post Implementación. El desa-rrollo de software comprende hasta esta última fase que se en-carga de tomar lecciones apren-didas, conocer el nivel de satis-facción del usuario, así como las posibilidades de mejora para los siguientes proyectos.

Resource Management

Resource Management es un gru-po de procesos, cuyo propósito es proveer, manejar y operar los recursos requeridos para soportar el procesamiento de información y la entrega de ser-vicios, basándose en la disponi-bilidad, confiabilidad e integridad de los mismos. Normalmente, se entiende que el proceso de Resource Management está uni-camente enfocado en la opera-ción de los sistemas, pero aquí, en particular, queremos resaltar la parte de proveer, que es en donde también surgen innova-ciones tecnológicas en equipa-miento y comunicaciones que apoyan las iniciativas y la eficien-cia de negocio.

Los procesos que lo componen son:

• Asset Management se enfoca en proveer el seguimiento de todos los activos de hardware y software desde su orden ini-cial y la adquisición hasta el retiro y verificando que la or-ganización está usando apro-piadamente los productos adquiridos; siendo informa-ción base para la ejecución de varios procesos de planeación y verificación de capacidad.

• Business Planning se encarga de la planeación financiera y pre-supuestal de hardware, software y recursos de staff futuro basa-do en los volúmenes actuales,


GRANDE

SERVICIOS

capacidades y nuevas iniciati-vas, así como estimaciones de crecimiento para asegurar la disponibilidad de los recursos. En este punto se interactúa intensamente con las áreas de negocio para contar con sus estimaciones de crecimiento operacional.

• Capacity Planning se refiere a la planeación/estimación de requerimientos de recursos de hardware, software y red futuros, basados en la utili-zación actual de recursos y tendencias históricas para el cumplimiento de los acuer-dos de servicio de nuestros productos.

• Service Level Management está diseñado para medir y monitorear el soporte tec-nológico prestado a entida-des de negocio, estableciendo estándares de performance y disponibilidad en los servicios, productos o de ambos duran-te todo su ciclo de vida, y pue-de ser el generador de nuevas iniciativas para cubrir con los nuevos niveles que el negocio requiera.

La versión actual de estos pro-cesos es el resultado de la experiencia de años y la incor-poración de mejores prácticas y estándares internaciones como: ITIL (Información Technology In-frastructure Library), Cobit (Con-trol Objectives for Information and related Technology) e ISO 27000.

Administración del Proceso de Software

Debido a que el hacer cambios al proceso es otra forma de inno-var y de tener una mejora con-tinua, contamos con un proceso para administrar estos cambios

al que se le llama el proceso de Administración del Proceso de Software. Su objetivo es el esta-blecimiento y mantenimiento de una base estructurada y organi-zada de elementos de procesos de software para el área de Tec-nología y Sistemas, para apoyar el cumplimiento de los objetivos de la organización. La madurez de la organización está influen-ciada por el grado de avance de los procesos que utiliza, y ésta, a su vez, depende de la capaci-dad de la organización para apo-yar la mejora continua de sus procesos.

Figura 9. Ciclo de mejora continúa


ACCIVAL

Figura 10. Utilidad de Operación

Los objetivos de los procesos involucrados en la gestión de la tec-nología están dirigidos por la estratégica de negocio. Es decir, lo que se decide vigilar es lo que nos interesa de acuerdo con la estrategia. Así, la planeación se basa en las iniciativas estratégicas, para poste-riormente habilitarlas, implantarlas y proteger la propiedad intelec-tual. De forma similar, todas las áreas de la organización se alinean con la estrategia. Este es el punto central de alineación de la gestión de tecnología con todas las áreas.

Los procesos de la gestión de tecnología al igual que en la gestión financiera, de calidad o de recursos humanos son programas que apoyan a los procesos productivos de cada área de negocio, para cumplir con los resultados esperados y la estrategia definida.

Los objetivos y metas de la organización, así como los objetivos, en-tregables y participantes que están definidos en cada proceso son los elementos que mantienen la coherencia y guían la participación de cada área para hacerlo de forma eficiente y ordenada.

Otro punto importante en la alineación con todas las áreas de la organización es la definición y cambios que surgen de las priorida-des. Estas son administradas por cada área con base en dos crite-rios principales: impacto en el negocio y riesgo.

ALINEACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA CON OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

IMPACTO DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Resultados Financieros

Desde el punto de vista finan-ciero, Accival ha sido el líder en la utilidad de operación durante los tres últimos años. En gran medida, por las innovaciones tecnológicas; con ganancias de más del doble del promedio del mercado, como se puede ver en la siguiente tabla.


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SERVICIOS

Dependiendo de la línea de negocio, los nuevos productos han gene-rado un incremento en ventas entre el 15 y 30 por ciento.

El ciclo de mejoras o nuevos servicios que tenemos, nos ha llevado a ser líderes en el mercado mexicano con un portafolio muy completo para el público inversionista y las empresas. Hemos logrado multipli-car por 10 nuestro EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) durante los últimos cinco años (mucho mayor al promedio de la industria) y ser líderes en la generación de utilidades; además de haber creado una cultura financiera desde 1999 y destacar en eficiencia y productividad en la operación del negocio.

Al cierre de 2008, Accival tiene, prácticamente, el 25 por ciento de las utilidades de operación que genera todo el gremio bursátil y con una diferencia con respecto al competidor más cercano a los 1, 200 millones de pesos a lo largo de los últimos tres años.

La estrategia de negocio adoptada ha permitido a Accival mejorar, consistentemente, sus indicadores de desempeño, permitiéndole ge-nerar en el 2008 el 20 por ciento de la utilidad neta generada por la industria, mientras que su relación Ingreso / Gasto alcanzó 2.71, prác-ticamente el doble de lo obtenido por todo el gremio bursátil, como se muestra en las siguientes tablas.

Figura 11. Utilidad Neta (Fuente AMIB)


ACCIVAL

Figura 12. Ingreso Vs Gasto

Figura 13. Posicionamiento Histórico

Los resultados financieros son una forma de medir el beneficio para la organización, pero des-de el punto de vista del cliente, esto le ha redundado en un ma-yor portafolio de productos y mejores niveles de servicio.

OTROS RESULTADOS

Respecto al posicionamiento en el mercado, el análisis que, nor-malmente, se hace en el sector es por línea de negocio, debido a que hay participantes que se especializan sólo en algunas lí-neas. La siguiente tabla ilustra el posicionamiento de Accival respecto a la competencia y en la última columna el porcentaje de participación actual del mer-cado. En todas, las líneas Accival se ubica en uno de los tres pri-meros lugares del sector y hay varias líneas donde mantiene el primer lugar.

Las líneas más recientes de ne-gocio son Opciones y Futuros. En el caso Préstamo de Valores hay una nueva línea para Deuda que, incluso, todavía no se pre-senta en este reporte y en don-de tenemos el 100 por ciento de participación.


GRANDE

SERVICIOS

Las innovaciones de proceso tienen dos tipos de impacto. Por un lado, al hacernos más eficien-tes permiten que el personal dedique el tiempo que se libe-ra a otro tipo de labores, ya sea a nuevas funciones o a temas que muchas veces se descuidan como análisis, planeación, etcé-tera. Por otro lado, hay reduc-ción de gastos; por ejemplo, en la impresión de papel y en el nú-mero de llamadas, entre otros. En este último rubro, el año pasado se logró una reducción relevante.

Un logro importante que hemos obtenido con esta forma de tra-bajo, es ser reconocidos durante nueve años consecutivos, dentro de las 50 empresas más inno-vadoras por Information Week en colaboración con Ernst & Young, donde evalúan: “La inno-vación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y van-guardista de las tecnologías de información, que se refleje en beneficios claros y cuantificables para la empresa.” Cabe señalar que en la edición 2008 obtuvi-mos el primer lugar.

Otro logro relevante que tendrá su impacto tangible en el media-no plazo es nuestra incursión en Latinoamérica, como interme-diarios, pero también como for-madores de mercado, y que ha

Reconocimientos sobre Innovación

sido en gran medida posible por los sistemas con que contamos y que sólo ha sido necesario integrarlos con los participantes locales en los distintos países.

Accival, desde sus inicios ha participado, activamente, en la forma-ción de un sector profesional y competitivo. Actualmente, como parte de la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles (AMIB) sigue siendo parte fundamental en la toma de decisiones y liderazgo. Hoy, el personal de Accival tiene a cargo la presidencia del Comité de Tecnología y del Comité de Finanzas de la AMIB. En particular, en el Comité Tecnológico Accival ha sido un agente de cambio, promoviendo la modernización del gremio para influir de manera directa en el crecimiento del sector, pero también para conocer desde otra perspectiva a la competencia.

Acciones y Valores Banamex, al ser distinguido con el premio, con-trae un compromiso de mejora continua que garantizamos estará guiada por un desempeño responsable y comprometido con nues-tros clientes, accionistas y colaboradores.


ACCIVAL


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INDUSTRIAL

“El competir por el Premio Nacional de Tecnología ha servido a la empresa para realizar un análisis más profundo de sus procesos de gestión de tecnología, perfeccionarlos y medir su impacto. La expe-riencia del Premio Nacional de Tecnología nos plantea la necesidad de mantener una vigilancia crítica de nuestro modelo como factor determinante de nuestro éxito y, nos permite presentar a CMR como una empresa ganadora, cuyos lineamientos en materia de investigación y desarrollo están perfectamente estructurados, lo que indudablemente tendrá un efecto positivo en nuestros resultados y será un motivo de orgullo y aliciente para nuestros trabajadores.”

Ing. Guillermo Monroy RiveraDirector General Adjunto


CMR

Compañía Mexicana de Radiología

Categoría Mediana Industrial

Compañía Mexicana de Radiología “CMR” (www.cmr-rx.com), es una empresa con capital 100% nacional fa-bricante de equipos de Rayos X para uso en diagnóstico médico, así como de Sistemas de Archivo y Distribución de Imágenes Diagnósticas “PACS”. CMR fue fundada en el año de 1973 y cuen-ta con una base instalada de más de 2,000 equipos fabricados en su planta de manufactura en la ciudad de Queré-taro, mismos que han sido suministra-dos a la red hospitalaria del país y del extranjero.


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INDUSTRIAL

“Los productos fabricados en CMR ayudan a los médicos a diag-nosticar en forma exacta y oportuna mediante el uso de rayos X, coadyuvando al cuidado de la salud y por ende aumentando la cali-dad y expectativa de nuestras vidas.”

En sus orígenes CMR pertenecía a un grupo empresarial trans-nacional enfocado al desarrollo de productos de alto contenido tecnológico. En 1979 pasa a ser parte de un grupo de empresarios mexicanos y desde entonces ha desarrollado su propia tecnología convirtiéndose en el principal proveedor de equipo de radiodiag-nóstico en el país.

Misión

Fabricar equipo de radiodiag-nóstico de alta calidad que con-tribuya al mejoramiento de la salud, en un marco de rentabi-lidad, impulsando el desarrollo e innovación tecnológica, así como el desarrollo profesional de nuestros trabajadores.

Visión

Para con nuestros clientes: Ser el proveedor más reconocido y confiable en el campo de des-empeño de nuestra empresa a través de un esfuerzo continuo en mejorar la calidad de nues-tros productos y servicios.

Misión, Visión y

Productos para manejo de las imágenes digitales

Productos para manejo de las imágenes digitales

Equipos de rayos X

Plan Estratégico de Tecnología


CMR

Equipos de rayos X

Plan Estratégico de tecnología

CMR diseñará y producirá equi-pos de rayos X de uso médico diagnóstico de adquisición digi-tal, o será un producto escalable (actualizable) para tal efecto.

CMR diseñará y producirá equi-pos para el manejo de la imagen, diagnóstica en forma digital. Este manejo comprende: conversión, almacenamiento, transmisión y manipulación.

Para con nuestros trabajadores:

Conjuntar los intereses de la empresa y colaboradores en un am-biente de trabajo profesional, agradable y retador con altos están-dares de ética profesional.

Para con nuestros proveedores:

Ser una oportunidad de negocio y crecimiento basado en altos es-tándares de calidad y servicio.

Diseño y desarrollo



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Indicadores de recursos asignados a investigación y desarrollo ID

Recursos aplicados a ID.

Recursos humanos y materialesCMR está ubicada en la ciudad de Santiago de Querétaro, México y cuenta con 143 colaboradores agrupados en el siguiente orden:

Investigación y Desarrollo: 31Calidad: 5Producción: 84Administración: 23

Figura 1

Nivel de escolaridad.

Figura 2



CMR


Producción

Instalaciones con las que se cuenta• Laboratorios y áreas para Investigación y Desarrollo: 643 m2

• Áreas de producción: 2,631 m2

• Áreas administrativas: 589 m2

• Almacenes: 2,549 m2

Certificaciones obtenidas• IS0 9000:2001• IS0 13485:2003*• Certificado de Buenas Prácticas de Manufactura COFEPRIS,

SSA• FDA Food and Drug Administration (Únicamente equipos de

exportación).• NOM-229-SSA1-2002 (Salud ambiental. Requisitos técnicos

para las instalaciones, responsabilidades sanitarias, y especifi-caciones técnicas para los equipos de rayos X) SSA.

Modelo propio de gestión de tecnologíaEl modelo de gestión tecnológi-ca de CMR nació del compro-miso que se tiene con nuestros clientes, de proveer productos innovadores que cumplan con altos estándares de calidad, si-guiendo procesos sistematiza-dos que guíen a la organización a encontrar áreas de oportunidad y hacer un óptimo uso de sus recursos humanos y materiales.


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INDUSTRIAL

El Modelo de Gestión Tecno-lógica se encuentra conforma-do por: Análisis del Mercado, Análisis de Factibilidad, Dise-ño y Pruebas, Manufactura y Suministro.

El presente modelo ha permi-tido a la empresa mantenerse vigente en el mercado de la in-dustria de equipamiento médico de aplicación diagnóstica, campo que ha sido impactado grande-mente por los cambios tecnoló-gicos de los últimos años.

El modelo es aplicado en forma sistemática detectando áreas de oportunidad para mejorar procesos y desarrollar nuevos productos.

Para la implementación del modelo de gestión de tecnología exis-te un Comité integrado por personal de diversas áreas de la em-presa (comercial, producto, ingeniería, administración, etcétera). Cada uno de los participantes tiene asignada una o varias activi-dades definidas en cada proceso.

La Dirección General y Dirección General adjunta (comercial), presiden el Comité, guiando los trabajos del mismo de acuer-do con el PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIA de CMR, y considerando el papel de CMR dentro de la sociedad a la que servimos congruente con su MISION, VISION.

Figura3.- Modelo de gestión de tecnología.

Producción


CMR

Figura 4. Proceso de Análisis Comparativo de Tecnologías y Necesidades del Mercado.

Producción

Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología en CMR

Vigilancia de tecnologías

Objetivo: Evaluar las tecnologías existentes y identificar las nece-sidades del mercado.

Descripción: Se realiza la evalua-ción de los productos existentes en el mercado de fabricantes lí-deres, analizando sus especifica-ciones técnicas y características más relevantes. Esta evaluación se lleva a cabo haciendo uso de información recaudada en: ex-posiciones comerciales, publici-dad impresa e internet.

Se hace un seguimiento de probables tecnologías emergentes que puedan alterar considerablemente las tecnologías actuales ó el desplazamiento de las mismas.Se recopilan en campo las necesidades del mercado, para buscar la satisfacción de las mismas.

Relación: Este proceso es alimentado con la información de productos de la competencia y las necesidades de los usuarios, dando como resultado una lista de proyectos acordes con el PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIA los que serán analizados en la etapa de análisis de factibilidad técnico-financiera del modelo.


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Análisis de factibilidad y planeaciónObjetivo: Seleccionar los proyectos a desarrollar en base a un análisis técnico-financiero.

Producción

Figura 5. Proceso de Análisis de Factibilidad Técnico-Financiera.

Áreas de la organización que están involucradas en el proceso:

• Especialistas de producto responsables de proveer la información de entrada en el proceso.

• Comité de ID responsable de realizar una preselección de proyectos conforme al PLAN DESTRATEGICO DE TECNOLOGIA


CMR

Descripción: Se analiza la factibilidad de los proyectos elegidos en la etapa de vigilancia de tecnologías, tomando en cuenta la capaci-dad de las diferentes áreas de diseño de la empresa, su experiencia en el área en particular, y se selecciona instituciones de vinculación factibles de incorporar a los proyectos.

Adicionalmente, se realiza el presupuesto de cada proyecto y se analizan los posibles resultados financieros derivados del mismo. Realizado lo anterior, se seleccionan los proyectos que resulten con el mayor potencial en el corto, mediano y largo plazo referido a su demanda en el mercado, así como el impacto económico para la empresa.

Por último, se genera el presupuesto asignado al proyecto y la documentación técnica para su control.

Relación: Este proceso es alimentado con la preselección de pro-yectos a desarrollar y da como resultado los formatos de control de presupuesto y diseño.

Proceso: Análisis de factibilidad técnica-financiera

Áreas de la organización que es-tán involucradas en el proceso:

• Departamento de Ingeniería responsable de evaluar la ca-pacidad técnica de la empresa para la selección del proyecto, así como de identificar a las Instituciones de vinculación que puedan aportar conoci-miento y experiencia para el desarrollo del mismo.

• Departamento de Producción responsable de evaluar la capa-cidad técnica para manufactu-rar el producto a desarrollar.


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• Área de Finanzas responsable de evaluar la capacidad eco-nómica de la empresa para el desarrollo del proyecto, así como del retorno de la inver-sión del proyecto del mismo.

Objetivo: Proteger el patrimonio tecnológico de la empresa.

Descripción: En este proceso se lleva a cabo la protección del co-nocimiento y la propiedad intelectual de la empresa, mediante la restricción al acceso a la documentación restringida, y el registro de marca y modelo ante el IMPI.

Relación: Se relaciona con el proceso de manufactura ya que en este proceso el “software” queda protegido para evitar clonacio-nes. Existe también relación con el área de diseño quien determi-na la documentación que por su contenido será catalogada como restringida.


• Departamento de Ingeniería responsable de determinar la infor-mación cuyo contenido requiera ser salvaguardada.

• Área de Administración responsable del trámite de los registros ante el IMPI.

• Área de Documentación responsable de restringir el acceso a documentación catalogada como restringida.

Producción

Producción

Protección


CMR

Objetivo: Implantación del modelo de gestión de tecnología en la empresa.

Operación: El comité de Investigación y Desarrollo se reúne periódicamente para revisar el cumpli-miento de los objetivos de cada proceso y su cumplimiento.

Dependiendo del proceso que se revisa en cada reunión, se generan los registros e indicadores corres-pondientes y el informe final es revisado por la Dirección General y el Presidente del Comité de ID. Responsabilidades de los miembros:

La Dirección General preside el comité y participa en las reuniones cuya trascendencia amerita su presencia.Las responsabilidades de los miembros del comité se encuentran descritas en cada proceso.


• Las áreas de la empresa involucradas en este proceso son las referidas en cada una de los procesos del modelo más las áreas operativas de la empresa como son producción y administración.

Implantación

Impacto de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la Organización

Resultados Financieros

Porcentaje de venta de nuevos productos o servicios respecto a ventas totales.


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Otros resultadosEl modelo de gestión de tecno-logía ha permitido a CMR contar con lineamientos para desarro-llar nuevos productos, mediante la articulación de procesos de vigilancia de tecnologías, identi-ficando oportunidades de nego-cio para la empresa.

Así mismo, el modelo ha facilita-do emprender proyectos de vin-culación academia-industria con instituciones de enseñanza su-perior, habilitando la obtención de tecnología y conocimientos fuera de la empresa y permi-tiendo que las instituciones co-nozcan los campos de aplicación práctica de sus conocimientos, despertando la inquietud em-prendedora de sus estudiantes e investigadores.

Gracias al Modelo de Gestión de Tecnología se realiza la pro-tección sistematizada del cono-cimiento generado, controlando el acceso físico a planos, infor-mación clasificada, códigos fuen-te y protección de la propiedad intelectual.

Contar con un Modelo de Ges-tión de Tecnología ha permitido a CMR desarrollar productos para los cuales existe una ne-cesidad y un mercado, sustitu-yendo la importación de bienes

Figura 7 .- Resultados indicador IPP 2006-2009.

Figura 8 .- Resultados indicador IPST 2006-2009.

Figura 9 .- Resultados indicador IPR 2006-2009.

de alto contenido tecnológico con tecnología Nacional, creando fuentes de trabajo de personal calificado dentro del país, ahorro de divisas y sustitución de importaciones, evitando la dependencia tecnológica y la salida de personal técnico altamente calificado al extranjero.


CMR


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“Nuestro desarrollo y liderazgo sólo ha sido posible realizando una gestión eficiente de la tecnología, lo que nos ha permitido obtener, asimilar, habilitar e implantar tecnologías analíticas de proceso y organizacionales, con objeto de poder ofrecer servicios innovadores y competitivos a nuestros clientes de la industria, el gobierno y centros de investigación y desarrollo.

Este premio nos muestra ante nuestra comunidad como una or-ganización vigorosa, con altos estándares de desempeño, eficien-cia y productividad dentro de un marco de responsabilidad social corporativa, lo cual nos ha permitido obtener las acreditaciones y certificaciones para convertirnos en los líderes del mercado analítico en México y Latinoamérica.”

Q. Juan Ignacio Ustaran CervantesDirector General


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LABORATORIOS ABC QUIMICA INVESTIGACION Y ANALISIS S. A. DE C. V.

Categoría Mediana Servicios Industriales

LABORATORIOS ABC QUIMICA INVESTIGACION Y ANALISIS S.A. DE C.V. (ABC), creada en 1970 es actualmente el Laboratorio ana-lítico privado líder en México y con presencia en todo el territo-rio nacional y en varios países de América Latina.

ABC una empresa privada cien por ciento mexicana con 40 años de experiencia, creadora en México de gran parte de la infraestructura metodológica para análisis del me-dio ambiente, control de doping en el deporte e inocuidad y seguridad de los alimentos.


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Tenemos una estrecha relación con las dependencias del gobier-no federal, los organismos de normalización y los organismos gremiales en estos campos, pro-porcionándoles apoyo técnico y de asesoría, lo cual nos ha dado un nombre que a nivel de per-cepción de mercado y gobierno, es sinónimo indiscutible de cali-dad y confianza.

Actualmente, nuestros clientes son las más importantes empre-sas y corporativos industriales del país, trabajamos para todas las dependencias del gobierno federal relacionadas con el me-dio ambiente y con la mayoría de las dependencias de gobier-nos estatales, municipales y pa-raestatales, colaboramos con las instituciones más importantes de investigación y desarrollo en el ramo ambiental.

Nuestra estructura organizacional está diseñada para optimizar nuestra operación y para soportar el crecimiento futuro de acuer-do a nuestra planeación estratégica para los próximos 5 años.

Figura 1 Desarrollo de ABC desde 1970

Figura 2 Estructura Organizacional

1.1 Estructura Organizacional


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ABC

Las instalaciones del Laborato-rio Analítico Central se ubican en la Ciudad de México, en es-tas instalaciones contamos con 2500 m2 de construcción dividi-das en 3 edificios, 1 plaza y 2 es-tacionamientos, además de 600 m2 de estacionamientos y alma-cenes en la calle de Bahía 8 a 2 cuadras de nuestro Laboratorio Central.

El Edificio A, de tres pisos y 800 m2, contiene, en el nivel supe-rior, todas las instalaciones para Recepción de personas y mues-tras. En el segundo nivel se tie-nen el cuarto frío y 6 unidades analíticas de procesamiento de muestras y análisis FQ; y en el tercero se encuentran las áreas de QA/QC, Contabilidad y ser-vicios generales.

En el Edificio B, de 600 m2 se tienen 2 niveles. En el superior están situadas las áreas de Infor-mática y las Unidades Analíticas Instrumentales de AAE, GC/MS TyP, ICP/MS, ICP/AES, GC/MS COSVs, GC, HPLC y FIAS.

Figura 3 Edificio A

Figura 4 Patio Central y Edificios B y C Figura 5 Patio Lateral y Edificio C

1.2 Ubicación e Instalaciones


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En el nivel inferior se encuen-tran las Unidades Analíticas de Microbiología, Ecotoxicología, Parasitología, Espectrometría UV/VIS, IR y los analizadores de AOX y COT, la Unidad Analítica de Instrumentación Diversa y la Sala de Usos Múl-tiples con capacidad para 75 personas.

En el Edificio C, de 500 m2 se encuentran, en el nivel supe-rior, las Oficinas de la Dirección General, y de las Direcciones Corporativas de Operaciones, Planeación y Desarrollo, Ges-tión de Calidad, Tecnología y Responsabilidad Social y la Sala de Juntas.

En el nivel inferior, se encuen-tran la oficina de la Dirección Corporativa de Ventas, el área de Ventas, de Servicio a Clientes, Muestreo, Reporte y Factura-ción y Compras.

Figura 6 Unidad de Cromatografía de Gases

Figura 7 Unidades de HRGC/MS COVs e ICP (MS y AES)


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Además, se tienen 500 m2 con las instalaciones que aseguran la continuidad de nuestras ope-raciones como son la Planta de Generación de Energía Eléctrica de Diesel y la Unidad de Energía Ininterrumpible (UPS) necesaria para todo el Edificio B, la Plan-ta de Agua Reactivo, los alma-cenes de material de muestreo, estacionamiento y el taller de mantenimiento.

En Guadalajara, Jalisco contamos con 600 m2 de instalaciones de-dicadas a análisis ambientales; y nuestra filial, Laboratorio Fermi S.A. de C.V. cuenta con 900 m2 de instalaciones en la Colonia Roma en la Ciudad de Méxi-co, dedicadas al análisis de ca-lidad, seguridad e inocuidad de alimentos.

1.3 Misión y VisiónMisión: Proveer al mercado que requiere servicios analíti-cos de alta calidad, resultados confiables, legalmente defendi-bles, oportunos y a un precio competitivo, que excedan sus expectativas, utilizando la me-jor tecnología y los recursos humanos de nuestro país con un enfoque de Responsabili-dad Social.

Visión: Ser líderes en México y con nuestra gente comprometi-da en la continua búsqueda de la excelencia de nuestros servi-cios, utilizando eficientemente la tecnología de vanguardia, te-niendo presencia nacional, con

Figura 8 Alineación de Estrategias

un equipo de trabajo de alta calidad técnica y humana alta-mente motivado y satisfecho de trabajar en ABC. Atendiendo a nuestros clientes del Gobier-no, principales Corporativos e Industrias, Consultorías Am-bientales y Centros de I&D del país en una relación de estrecha confianza y largo plazo siendo un ejemplo de desarrollo sus-tentable y comprometido con la responsabilidad social.

1.4 Proceso de negocioPara generar, ofrecer y entre-gar sus servicios, ABC ha desa-rrollado un modelo de negocio propio con tareas relacionadas lógicamente de acuerdo a las si-guientes Normas de Gestión:

• ISO/IEC 17025:2005 – NMX EC 17025 IMNC 2006 “Requi-sitos Generales para la Com-petencia de los Laboratorios de Ensayo y Calibración”

• ISO 9001:2000 – NMX CC 9001 IMNC 2000 “Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos”

• NMX SAST 004 IMNC 2005 “ Directrices para la Imple-mentación de un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social”

• NMX-GT-003-IMNC-2008 “Sistema de Gestión de la Tec-nología – Requisitos”

Nuestro modelo de negocios se basa en los requisitos de estas 4 normas, integrándolos en una

estructura operativa totalmente alineada para conseguir los obje-tivos de la empresa, como se es-quematiza en la siguiente figura:

ABC se ha consolidado como líder en México de servicios analíticos con un enfoque de mercado en el cual los clientes demandan eficientemente:

• El respaldo legal con rigor téc-nico y científico de los resulta-dos analíticos.

• El apoyo en el monitoreo permanente y de alta calidad de sus productos y procesos industriales

• La atención de alta calidad y confiabilidad, sobre todo a ins-tituciones del gobierno fede-ral, estatal y municipal.

• En lo general, la atención de necesidades de clientes con altos estándares de exigencia en calidad y servicio a precio justo.

Derivado de todo lo anterior, nuestro modelo de estrategia competitiva se basa en la dife-renciación de nuestros servi-cios, con altos estándares de desempeño y confiabilidad para


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nuestros clientes. Algunas dimensiones adicionales que ayudan a ex-presar nuestro modelo de ventaja competitiva se puede apreciar en el siguiente esquema:

1.5 Acreditaciones, Certificaciones, Premios y Reconocimientos

ABC es el líder en México y Latinoamérica en el mercado de la química analítica, estamos comprometidos con ofrecer el mayor catalogo posible de pruebas legalmente defendibles para la evalua-ción de la conformidad en nuestro campo de trabajo, por lo que tenemos el mayor número de pruebas acreditadas y aprobadas en México:

Figura 9 Modelo de Ventajas Competitivas


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Somos el único Laboratorio en México con las siguientes distinciones y reconocimientos:

Otros reconocimientos que hemos recibido son los siguientes:


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Nuestro Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Tecnología y Responsabilidad Social (SIG) está basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2000, los cuales engloban dentro de una enfoque de procesos de manera general todos los demás requisitos de las normas ISO/IEC 17025:2005, NMX SAST 004 IMNC 2005 y NMX-GT-003-IMNC-2008, éstas últimas profun-dizan cada una en aspectos particulares de la operación de laboratorios de pruebas (17025), gestión estandarizada de la responsabilidad social empresarial (SAST 004) y gestión estandari-zada de la tecnología en las empresas (GT 003), todas ellas tienen la misma base de la ISO 9001 respecto al establecimiento de políticas, procedimientos, instructivos, programas y registros.

La estructura básica de nuestro SIG se presenta en la siguiente figura:

Figura 10 Estructura del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Tecnología y Respon-sabilidad Social

2.0 Descripción del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Tecnología y Responsabilidad Social de ABC


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En 1993 obtuvimos la primera acreditación de nuestro SIG, en aquella época sólo bajo la norma NMX CC 13:1992 para la Operación de Laboratorios de Pruebas, en el año 1999 lo actua-lizamos de acuerdo con la norma ISO/IEC 025 1999, en el 2002 con la norma ISO/IEC 17025:2002 y en el 2006 con la ISO/IEC 17025:2005, en este mismo año incluimos la norma ISO 9001:2000 y al año siguiente la NMX SAST 004, las cuales fueron certificadas por primera vez en 2007 por el IMNC, en julio de 2008 decidimos incluir la gestión tecnológica bajo el Proyecto de Norma existen-te en esas fechas con objeto de concretar las acciones que he-mos venido realizando sobre este tema desde hace muchos años, en abril de 2009 concretamos en nuestro SIG los requisitos de la NMX-GT-003-IMNC-2008.

2.1 Descripción del Modelo de Gestión de Tecnología de ABCDada la importancia que para ABC tiene la Gestión de Tecnología, se han incorporado las diversas funciones para el manejo de los recursos tecnológicos desde la parte inicial de nuestro SIG, ex-tendiéndose a los diferentes procesos de planeación, realización, gestión de recursos y comunicación. Con esto se logra un impacto directo de la Gestión de Tecnología en todos los procesos de la empresa.

Figura 11 Modelo del Sistema Integrado de Gestión


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La mayor parte de las funcio-nes de Gestión de Tecnología se relacionan de manera horizon-tal con todos los procesos de Gestión de la empresa, sin em-bargo de manera particular hay otras funciones que se ubican más concentradamente en áreas particulares como son:

• El proceso de Planeación Tec-nológica se ha ubicado dentro del Proceso de Dirección, por ser una actividad de la respon-sabilidad de la alta dirección y que consecuentemente per-mea en los demás niveles de la Gestión.

• El Proceso de Transferencia de Tecnología se ha incorporado en los Procesos de Realización debido a que es un proceso fuertemente ligado con servi-cios a los clientes, sobre todo,

cuando se trata de servicios tecnológicos y de alto valor agregado.

• El Proceso de Adquisición de Tecnología, por tratarse de tecno-logía incorporada en equipos, es administrado dentro del Proce-dimiento de Compras, mientras que los Procesos de Gestión de Personal y de Recursos Financieros corresponden a los Procesos de Gestión de Recursos.

• Los procesos de Gestión del Conocimiento y Gestión de la Pro-piedad Intelectual tienen características que los hacen propicios para ser incorporados en los procesos de Gestión de Recursos, mientras que los procesos de Valorización de la Tecnología y Ges-tión del Capital Intelectual son procesos que requieren ser comu-nicados adecuadamente a los diferentes niveles de la organización.

Todos los procesos de la Gestión Tecnológica están integrados en nuestro modelo del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Tec-nología y Responsabilidad Social, el modelo específico de Gestión de la Tecnología se basa en los requerimientos de la NMX GT 003 IMNC 2008 y se presenta en la siguiente página.

El Modelo de Gestión de Tecnología de ABC integra las diferentes funciones conforme a las mostradas por el Modelo Premio Nacional de Tecnología, como se observa en el siguiente diagrama:

Figura 12 Modelo de Gestión Tecnológica


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Figura 13 Alineación de la Gestión Tecnológica en el SIG

2.5 Alineación de la Gestión de Tecnología con la Estrategia de ABCLa Gestión de Tecnología de ABC incluyendo sus resultados, proce-sos y organización, están alineados a nuestra Misión, Visión y Estra-tegia Competitiva por lo que se destacan como pilares generadores de valor.

La alineación entre los diferentes integrantes de nuestro modelo de negocios con nuestro Plan Estratégico se esquematiza de la si-guiente manera:

El enfoque principal de nuestro modelo de Gestión de Tecnolo-gía y su alineación a los propó-sitos estratégicos de ABC han permitido generar elementos fundamentales para la genera-ción de valor de nuestras ope-raciones que se traducen en el patrimonio intelectual de nues-tra empresa. Dicho en términos de capital, se ha incorporado va-lor a ABC expresado en capital intelectual definido como:

• Capital humano: desarrollo y consolidación de nuestros re-cursos humanos;

• Capital relacional estableciendo relaciones éticas y duraderas con nuestros clientes y provee-dores, nuestros competidores, áreas de gobierno y agencias de acreditación y normalización y la sociedad a través de nuestros compromisos de responsabilidad social; y

• Capital estructural u organiza-cional estableciendo programas, procedimientos, métodos, pla-nes tanto de aseguramiento de la calidad, de productividad, de desarrollo corporativo, de ge-nerar, proteger y estructurar nuestro patrimonio tecnológico

a través de proyectos de I&D, protección de la propiedad in-telectual, carteras de proyec-tos y gestión estratégica del conocimiento.


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3.1 VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Exploramos y evaluamos median-te Benchmarking los aspectos más importantes de desempeño de ABC frente a otros competi-dores con base en información obtenida por el proceso de Mo-nitoreo Tecnológico y realizamos Estudios de Competitividad na-cional e internacional para man-tenernos como un Laboratorio Analítico de punta con la capa-cidad técnica y de acreditaciones y certificaciones acorde con las necesidades de los Clientes y Mercados en los segmentos que atendemos. El Monitoreo Tecno-lógico nos mantiene actualizados en cuanto a las plataformas tec-nológicas en instrumentación y técnicas analíticas más importan-tes del mundo y en el estado del arte de la tecnología disponible, además de visualizar las tenden-cias más importantes del mer-cado de servicios analíticos. La información que se obtiene de la vigilancia sirve como insumo para diversos procesos de ges-tión tecnológica: En la planeación tecnológica provee insumos para los estudios que darán sustento a las estrategias; en la gestión de la propiedad intelectual es la base para determinar estrategias de protección e identificar a po-sibles invasores de derechos; en el área de habilitación, propor-ciona datos para identificar pro-veedores de tecnologías, posibles aliados; y en la implantación pro-porciona datos básicos de los clientes y mercados.

3.0 Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología

3.1.1 MONITOREO TECNOLÓGICO

Su objetivo consiste en sistematizar la identificación y evaluación de los avances tecnológicos que son críticos para reforzar las ventajas competitivas de ABC.

La finalidad de este proceso consiste en mantener permanente-mente informado a ABC sobre los principales sucesos, notas, ten-dencias, nuevas tecnologías analíticas, mercados, clientes y aspectos generales en torno a la tecnología propia de laboratorios analíticos y áreas afines de interés.

Tenemos establecidos diferentes tópicos tecnológicos a ser moni-toreados, mismos que se muestran en el diagrama siguiente:

3.1.2 BENCHMARKING

El objetivo de este proceso es el establecer los parámetros de des-empeño operacional y organizacional de clase mundial con los cua-les poder determinar las metas a alcanzar en el corto y mediano plazo mediante la comparación de servicios, formas y métodos de operación de la organización con relación a los de organizaciones líderes en su campo

El proceso de Benchmarking contempla la realización de análisis comparativos para diversos parámetros que permiten posicionar a Laboratorios ABC frente a su competencia, con base en informa-ción generada de la función de vigilancia.

Se realizan dos tipos de Benchmarking: uno enfocado al monito-reo de los factores clave de éxito desde la demanda del mercado, en términos de los requerimientos de los servicios analíticos y de proyectos y consultoría, y otro en función de los factores clave

Figura 14 Microproceso de Monitoreo Tecnológico


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Figura 15 Microproceso de Benchmarking

Figura 16 Microproceso de Estudios Estratégicos de Competitividad

de éxito en los laboratorios lí-deres en el mundo para atender a los clientes.

Dicho parámetros operativos y tecnológicos de los laborato-rios, se agrupan de acuerdo al siguiente mapa conceptual:

3.1.3 ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE COMPETITIVIDAD

Los estudios de competitividad están enfocados a analizar los as-pectos y los factores de éxito, respecto a laboratorios referentes a nivel internacional, principalmente de Estados Unidos y Canadá, que determinan la competitividad, la eficiencia y rentabilidad, la ac-tualización y las tendencias internacionales de la tecnología analítica en el mundo para mejorar la penetración de mercado.

Este proceso cubre organizaciones de todo el mundo, con mayor importancia en los Estados Unidos de América, Canadá y Europa Occidental.

En los últimos 10 años hemos avanzado en la competitividad de ABC sobrepasando la mayoría de los parámetros de competitividad nacionales y en muchos casos los de laboratorios líderes mundiales, algunos parámetros de competitividad que hemos apuntalado son:

• La productividad, en ABC, la cual ha aumentado un 32% en térmi-nos reales en el período 2000 a 2008.

• Las ventas de ABC que han crecido el 181% en el mismo período.


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• La productividad de los princi-pales instrumentos (GC, GC/MS e ICP/AES) han aumentado en promedio 65%.

• En el mismo período, los pre-cios promedio de nuestros servicios han aumentado en un 30%; mientras que la infla-ción acumulada fue de 46%; y la devaluación del dólar, del 41%, con lo cual trasladamos estos resultados de producti-vidad a nuestros clientes.

• En número de clientes, hemos aumentado, en el mismo lap-so, un 92% y mantenemos una base de clientes leales que ha crecido el 228%.

Ningún otro laboratorio en México ha logrado estos resul-tados, todo lo anterior indica la alta competitividad que hemos desarrollado como organización líder en nuestros mercados y que nos ha dado un posiciona-miento altamente competitivo como un laboratorio de clase mundial.

3.1.4 ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE MERCADOS Y CLIENTES

El objetivo de este proceso es el identificar nuevos mercados y/o clientes de ABC basados en aplicaciones nuevas (prospec-tivo y anticipativo) o necesida-des insatisfechas (detección de oportunidades y mejora), que permitan desarrollar soluciones que cumplan los requisitos y sa-tisfagan las expectativas de los clientes

Lo anterior se logra por medio de las siguientes herramientas:

• Encuestas a clientes • Búsqueda de información

especializada por Internet• Búsqueda de información en

publicaciones especializadas en las que ABC está inscrito.

• Búsqueda de información por medios directos por los ejecutivos de Venta.

Gracias a estas acciones de in-novación en los servicios hemos incursionado en segmentos del mercado analítico para clientes de alta exigencia por la calidad requerida y la importancia que tienen sus productos en el mer-cado, desplazando en la mayoría de las ocasiones a laboratorios en el extranjero donde los clien-tes enviaban sus muestras.

Alineada a la Planeación Estra-tégica, nos permite identificar continuamente y ejecutar pro-yectos de innovación y mejora de nuestros servicios analíticos para nuestros clientes con base en la identificación de necesi-dades y oportunidades. Gracias a esta función hemos genera-do una cartera de servicios al-tamente competitiva, líder en México y comparable con La-boratorios tipo Full Service de Estados Unidos, Canadá y Euro-pa. Sobre esta base generamos y ejecutamos una cartera de

proyectos de innovación que fortalecen continuamente nues-tras capacidades tecnológicas.

3.2.1 PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

El objetivo de este proceso es el desarrollar los elementos de Estrategia Tecnológica basados en acciones de diagnóstico y pronóstico, objetivos de la orga-nización, cartera de proyectos, recursos a utilizar y plan de ac-ción y seguimiento tecnológicos.

La planeación tecnológica está alineada al Plan Estratégico Corporativo de nuestra em-presa. La planeación estratégica no obstante que es coordinada desde la Dirección de Planea-ción y Desarrollo Corporativo, se extiende en todos los niveles organizacionales y la parte de planeación tecnológica es mane-jada sistemáticamente por la Di-rección de Gestión Tecnológica y Aseguramiento y Control de Calidad Corporativo.

En el marco de éstas políticas, es como se han generado una cartera de tecnologías que han sido incorporadas y dominadas por nuestra empresa con los objetivos de:

• Fortalecer nuestros estánda-res de calidad y eficiencia,

• Incursionar en el mercado con nuevos servicios sistemática-mente generados a través de la innovación en el servicio, y

3.2 Planeación Tecnológica


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• Fortalecer nuestra base tecnológica para identificar y desarrollar proyectos y acciones emprendedo-ras en el mercado de pruebas analíticas.

Gracias al ejercicio de Planeación Tecnológica hemos establecido directrices estratégicas muy claras para ABC y alineadas a nuestro proceso de negocio. De esta manera los objetivos tecnológicos estra-tégicos se materializan en los siguientes Programas, los cuales, a su vez, se cristalizan en la cartera de Proyectos Tecnológicos:

Habilitamos continuamente téc-nicas y métodos de análisis re-sultado de nuestros proyectos de innovación, con lo cual nos mantenemos en un grado alta-mente competitivo del estado de la técnica. Adquirimos tec-nología de equipo, capacitamos a nuestro personal y lo mante-nemos actualizado. Todo en el marco de los sistemas de cali-dad que hemos implementado.

Asimismo, nos enfocamos en asesorar a nuestros clientes en la implementación de solucio-nes para sus sistemas de cali-dad tanto de procesos como de productos.

Habilitamos también tecnologías organizacionales para la puesta en práctica de nuevas norma-tividades en materia ambiental, principalmente y gestionamos el

conocimiento de nuestra organi-zación en el marco de nuestras prácticas de calidad, documenta-ción y aplicación de resultados.

3.3.1 ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍAS

El objetivo del proceso de ad-quisición de tecnologías es la selección y obtención, fuera de la organización, de la tecnología

3.3 Habilitación de Tecnologías y Recursos


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necesaria para la operación ac-tual y futura de ABC, evaluando entre las diversas modalidades de adquisición: compra, alianzas estratégicas, asistencia técnica, servicios de consultoría.

Dada la naturaleza de los ser-vicios prestados por ABC, la adquisición de tecnología está representada principalmente por la adquisición de equipos analíti-cos con alto grado de integración de tecnología de punta seleccio-nado bajo criterios de desempe-ño y confiabilidad, con objeto de disponer de la mejor tecnología para la prestación de los servicios. ABC se ha convertido en referen-te en cuanto al uso de equipos dado que normalmente se con-vierte en la primera organización a nivel nacional en utilizar los nuevos equipos desarrollados, lo que le ha permitido ser un aliado estratégico para la demostración de las nuevas tecnologías y contar con los equipos en un esquema de préstamo o en comodato para su uso piloto.

Los resultados de la adquisición de tecnología en los últimos años nos han permitido lograr los objetivos estratégicos perse-guidos en función de los progra-mas y proyectos tecnológicos, así como los impactos logrados sobre la competitividad de la empresa. Resaltan los impactos hacia el mejoramiento de la ca-pacidad instalada y la disponibi-lidad de nuevas tecnologías para nuevos servicios analíticos más

eficientes, menos contaminantes y más productivos.

3.3.2 DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

El objetivo del proceso de De-sarrollo de Tecnologías de ABC es generar, estructurar e incor-porar conocimientos, principal-mente dirigidos a:

• La mejora continua y/o el de-sarrollo de nuevos servicios analíticos,

• La mejora continua o el desa-rrollo de nuevos procesos de operación; y

• La mejora continua o el de-sarrollo de nuevos sistemas informáticos

Todo lo anterior se realiza in-ternamente mediante trabajos sistemáticos de investigación, desarrollo, adaptación y expe-rimentación tecnológica, gracias a la capacidad, conocimientos técnicos, experiencia y visión de los grupos técnicos que integran ABC.

De esta manera, el Desarro-llo de Tecnologías tienen como propósito contribuir a desarro-llar elementos clave de la base tecnológica de la empresa con la cual se apoye las operaciones, procesos y servicios con altos estándares de desempeño com-petitivo.

El alcance de este proceso no solo radica en generar elementos constitutivos de la base tecnoló-gica (elementos que integran los paquetes tecnológicos de ABC), sino que además se contribuye de manera significativa al desarrollo del capital intelectual de la empre-sa. Esto último se logra integran-do este proceso de Desarrollo de Tecnologías con los procesos de Transferencia y Asimilación de Tecnología. En este sentido se in-cluye la transferencia de tecnolo-gía al exterior como parte de los resultados de los proyectos y ser-vicios a los clientes; Gestión del Conocimiento y Protección de la Propiedad Intelectual.

Figura 17 Microproceso de Desarrollo de Tecnologías


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3.3.3 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍAS

Sistematizar y ordenar el flujo de información tecnológica tanto hacia el interior de ABC como hacia los clientes, entidades de gobierno normativas y comités o grupos de trabajo normalizadores para lograr que se transmita de manera eficiente y con resultados óptimos.

El proceso de transferencia de tecnologías de ABC se realiza a partir de los resultados generados de los proyectos tecnológicos. Esta trans-ferencia se realiza hacia el interior de las áreas operativas de ABC o bien hacia entidades externas y que son clientes, grupos técnicos o grupos de interés. Los conocimientos transferidos son parte de un desarrollo tecnológico, una innovación de servicio, de proceso, de ad-quisición de tecnología o de servicios tecnológicos y de consultoría a los clientes.

Las funciones de protección de la propiedad intelectual son muy im-portantes en este proceso para asegurar la integridad patrimonial tan-to de la información y tecnología de ABC como de la información de terceros.

Figura 18 Microproceso de Transferencia de Tecnologías

Adicionalmente a los servicios analíticos nuestra relación con empresas, dependencias de go-bierno y entidades de investiga-ción y desarrollo por medio de convenios y contratos específi-cos incluyen:

• La colaboración e intercambio de información relacionada con un tema de interés mutuo y de desarrollo de trabajos conjuntos

• La colaboración para integrar nuevos métodos y criterios analíticos y de calidad

• Los contratos de prestación de servicios que implican la generación, integración y desa-rrollo de información derivada de estudios y proyectos, cuyos resultados son entregados y transferidos a los clientes

ABC mantiene una serie de convenios y contratos con enti-dades y empresas en los cuales

el alcance implica la generación, integración y transferencia de conocimientos tecnológicos de alguna índole. En todos y cada uno de ellos se establecieron alcances y resultados, así como los mecanismos de transferen-cia de los resultados respecti-vos, somos el único laboratorio privado en México que tiene convenios de colaboración fir-mados con el Instituto Nacional de Ecología, el Instituto Mexica-no de Tecnología del Agua, las


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Facultades de Ciencias y Quí-mica y el Instituto de Ingeniería de la UNAM, el CINVESTAV de Mérida, Yucatán la Universidad de Baja California en Ensenada, B.C. y otras instituciones de in-vestigación repartidas en todo el territorio nacional.

Como resultado de estos pro-yectos de consultoría y desa-rrollo tecnológico, nuestros clientes han implementado so-luciones y tomado decisiones importantes, mismas que han implicado la transferencia de conocimientos y metodologías con un impacto significativo en el avance del estado de la técni-ca y la normatividad.

3.3.4 GESTIÓN DE PROYECTOS

Mejorar nuestros servicios mediante la adaptación, el de-sarrollo y la integración de nuevas tecnologías de proceso, organizacionales, de operación y de equipos bajo un esquema sistematizado que nos permita gestionar la cartera de los pro-yectos tecnológicos para aplicar, implementar y evaluar las inno-vaciones realizadas.

El proceso de Gestión de pro-yectos tiene una gran impor-tancia dentro del sistema de gestión de la tecnología en ABC, puesto que se requiere un ade-cuado control de los recursos necesarios para las diferen-tes etapas de desarrollo de un proyecto para que se garantice

que se tendrán las condiciones para el logro de los objeti-vos. Las etapas y mecanismos de seguimiento están en con-formidad de la norma de gestión de proyectos tecnológicos NMX-GT-IMNC-002.

Figura 19 Microproceso de Gestión de Proyectos Tecnológicos


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3.3.5 GESTIÓN DE PERSONAL

ABC se ha preocupado por mantener un ambiente favorable dentro de la organización para generar un clima organizacional sano y propicio para la mejora e innovación, para ello se reali-zan actividades motivacionales y de integración del personal. Se cuenta con un Programa de incentivos y penalizaciones que sirve para incentivar el buen desempeño del personal y ser un instrumento de desarrollo que conduzca a una dirección futura, con el objeto de motivar a los integrantes de los equipos que logran llegar a sus objetivos y estimular el crecimiento y el entusiasmo del personal por lo-grar un mejor desempeño.

Cada año se realiza una encuesta para que el personal y el Geren-te determinen sus necesidades de capacitación y se estructura el Plan de Capacitación general o particular por área para man-tener al personal actualizado.

Desde hace cuatro años se ha aplicado una Encuesta para co-nocer el ambiente Laboral, con el fin de conocer la percepción del personal respecto al Clima organizacional que predomina en ABC, cada año hemos mejo-rado en la percepción de nues-tro personal.

Así mismo, junto con la capa-citación y el impulso del desa-rrollo profesional del personal,

la creación de un ambiente de trabajo agradable se fomentan los valores y principios de la em-presa, dichos valores definen la Filosofía Corporativa, su Ideario y el PIEECCHH, que son el mar-co de referencia para la toma de decisiones en el desarrollo del trabajo diario de acuerdo con los siguientes conceptos:

• La “P” de PASION por su trabajo;

• La “I” de INTEGRIDAD • La “E” de habilidad de “ENER-

GIZAR” a los demás en torno a objetivos comunes.

• La segunda “E” de Altos nive-les de “ENERGÍA”

• La “C” el “COLMILLO” para tomar decisiones SI/NO difíciles

• La segunda “C”, COMUNION con el Ideario

• La primera “H” es la “HABI-LIDAD” de constantemen-te ejecutar y entregar sus compromisos

• La segunda “H” es HACER GENTE

El método de administración Hoshin Kanri, se integra con el PIEECCHH, ya que se evalúan sus conceptos, a excepción de la primera “H”, mediante una eva-luación de 360°.

La gestión de personal ha permi-tido el acompañar el crecimien-to en cuanto a nuevos servicios y nuevos mercados de ABC a lo largo del tiempo, actualmente de las 98 personas que laboran en ABC, el 21.4% tienen más de

10 años de antigüedad, el 35.7% se encuentra entre los cinco y ocho años y el 42.9% fluctúa entre uno y cuatro años, somos el laboratorio que tiene el más bajo índice de rotación del per-sonal en México y nos encon-tramos muy por debajo de los índices de los laboratorios de Estados Unidos.

3.3.6 GESTIÓN FINANCIERA

El objetivo de este proceso es tener un eficiente manejo y con-trol de los Recursos Financie-ros de Laboratorios ABC para la ejecución de los proyectos tecnológicos.

El proceso de gestión de recur-sos financieros se aplica a todos los proyectos que realiza Labo-ratorios ABC, pues todos re-quieren el cumplimiento de su presupuesto para su realización y garantizar que se lograran los propósitos establecidos por la alta dirección.

Los resultados más significativos del proceso de gestión financie-ra es la obtención de Estímulos Fiscales por parte del CONA-CYT durante 2006 y 2007, lo cual además es un reconoci-miento al mérito tecnológico de los proyectos de ABC además de la obtención y mantenimien-to de líneas de crédito bancarias que nos han permitido financiar nuestro crecimiento y desarro-llo tecnológico


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3.3.7 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El objetivo de este proceso es asegurar que el conocimien-to adquirido o desarrollado de manera individual o empresarial, con valor estratégico, sea insti-tucionalizado adecuadamente a través del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Res-ponsabilidad Social y Tecnología, para asegurar que su difusión, conservación e implementa-ción se realice por los canales adecuados.

El proceso de gestión de co-nocimiento considera toda la información y tecnologías de carácter estratégico para el buen desempeño de ABC, dado que es fundamental el disponer de una base tecnológica sólida para fortalece su estrategia de

prestación de servicios con al-tos estándares de confiabilidad.

El proceso incluye toda la infor-mación que sea relevante para la prestación de servicios, la ope-ratividad del laboratorio, la nor-matividad aplicable, así como la obtenida de fuentes externas como son consultores, clientes, proveedores y autoridades na-cionales e internacionales, prove-niente de los diferentes procesos del Sistema Integrado de Gestión.

3.3.8 ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍAS

El objetivo de este microproceso es el de sistematizar el conoci-miento resultado de los proce-sos de adopción de tecnologías, de proyectos tecnológicos ejecu-tados y de adquisición de tecno-logías de ABC, a fin de utilizarlas de la manera más apropiada y eficiente, de tal forma que signi-fique el mayor aprovechamiento de las mismas para el logro de los propósitos estratégicos de la empresa.

La Asimilación de Tecnologías es una actividad intensiva de ABC en todos sus niveles. Surge, en principio, por los requerimien-tos de desempeño que deben cumplirse para la acreditación y cumplimiento de la normativi-dad y de todas las regulaciones aplicables.

Figura 20 Microproceso de Asimilación de Tecnologías


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Los métodos o procedimientos empleados específicamente se pueden resumir en los siguien-tes aspectos:

• Manejo de Información; inclu-ye la documentación a través de la recopilación y orde-namiento de la información generada en las actividades cotidianas de ABC, incluyendo las generadas en los proyec-tos de adquisición, desarrollo, transferencia y adopción de tecnología.

• Propiciar un clima de desem-peño de los recursos humanos como sujetos de aprendizaje, a través del manejo de la in-formación, los programas de capacitación y actualización e inducir al aprendizaje y domi-nio en el manejo de las tecno-logías disponibles en ABC.

• Garantizar la actualización per-manente de las capacidades tecnológicas de ABC para las operaciones cotidianas, a tra-vés de recurrir constantemen-te a lo aprendido y asimilado de las tecnologías existentes, poniendo a disposición la crea-tividad y el aprendizaje en favor del logro de los objetivos es-tratégicos de la empresa.

3.4 PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO DE ABC

Documentamos y protegemos nuestra información y procedimien-tos tanto de nuestros servicios como de la operación de nuestra organización. Resguardamos efectivamente la información y resul-tados generados a partir de nuestros proyectos de consultoría para nuestros clientes. Principalmente, mantenemos el esquema de pro-tección por secretos industriales en virtud de que gran parte de la información y desarrollos no son patentables.

3.4.1 GESTIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

Consiste en mantener un monitoreo permanente de la información y generación de los conocimientos de ABC derivado tanto de sus operaciones cotidianas como de los resultados de los proyectos de innovación, adquisición y desarrollo de tecnologías en todos los niveles. El propósito de este monitoreo es identificar y poner en práctica estrategias de protección de dichos elementos intelectua-les que, al ser documentados, deben constar como propiedad pa-trimonial de ABC. Para esto se recurre a implementar diferentes estrategias de protección de la propiedad intelectual que sea apli-cable, particularmente en lo que se refiere a Secretos Industriales, registros de marca y de otras modalidades.

Un aspecto adicional de la Gestión de la Propiedad Intelectual es vigilar los derechos de propiedad intelectual de los poseedores de derechos sobre las tecnologías de equipo, programas de cómputo, metodologías y procesos, principalmente, que son adquiridas e in-corporadas a ABC como resultado de sus procesos de habilitación de tecnologías e implantación de innovaciones, y evitar con esto riesgos de demandas legales.

Todo lo anterior quiere decir que la protección de la información y de nuestro patrimonio tecnológico no solo se limita a la obtención de títulos de propiedad intelectual (tales como patentes y marcas principalmente) sino que se extiende para hacer una gestión de res-guardo y protección de nuestra información altamente confidencial.


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Figura 21 Microproceso de Gestión de la Propiedad Intelectual

3.5 Implantación de InnovacionesLa tónica de nuestra organización es la implantación de innovaciones tanto en la operación de nuestras instalaciones para los servicios analíticos como para nuestros clientes de proyectos de consultoría que ofrecemos. Los impactos que hemos logrado al respecto desde el punto de vista de valor agregado son contundentes al ser expresados en la totalidad de ingresos, los clientes que atendemos, el prestigio con el que contamos, y el liderazgo de opinión y de experiencia de ABC en el ámbito normativo de nuestro país.

Tenemos una base tecnológica única y característica, la operación eficiente, en gran escala y con los más altos estándares de calidad y tecnología de Laboratorios analíticos en América Latina, como lo confirman nuestros resultados y referencias.

3.5.1 INNOVACIÓN DE PROCESO

Su objetivo es sistematizar la implementación de mejora de nuestros procesos e introduc-ción de nuevos procesos productivos que signifiquen una ventaja competitiva para nuestra organización

Dicho proceso está alineado a la estrategia competitiva de la empresa cuyo propósito funda-mental es desarrollar y contar con procesos estructurados y funcionales de para los servi-cios que ofrece ABC en el mercado. Uno de los factores críticos de éxito a través de nuestra historia es la rápida y eficaz implantación de métodos analíticos para las diversas necesidades de la industria, consultores, laboratorios y gobierno, para la toma de acciones casi inmedia-tas, así como la implantación de nuevas técnicas analíticas en el país que más tarde se han


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introducido a la normatividad nacional. Esto nos ha generado una reputación de innovadores, expertos técnicos y alta calidad en lo que hacemos y ha sido un diferenciador clave en nuestro desarrollo, así mismo la implan-tación de sistemas de proce-sos internos para optimización de nuestros procesos como ha sido nuestro ERP (intélisis) o nuestro LIMS (Autoilab) nos ha permitido crecer de una forma acelerada.

3.5.2 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

El objetivo de la Innovación Organizacional es el estructu-rar el proceso de innovación de las estructuras organizaciona-les, distribución de responsabi-lidades y el establecimiento de orientaciones estratégicas que impactan en la competitividad de ABC.

El proceso de implantación de las innovaciones organizaciona-les parte de los planes de im-plantación que se originan en los procesos de la función de habili-tación de tecnologías.

Para la realización del proceso de Implantación de Innovacio-nes Organizacionales se requie-re de los planes de implantación que se generan en los procesos de desarrollo de tecnología y asimilación de tecnología, con el apoyo de los recursos de capa-citación del proceso de Gestión de Personal.

Los principales resultados que se obtienen de este proceso son innovaciones o cambios en la organización, que se reflejan en nuevos procedimientos o estruc-turas organizacionales, incorpo-ración o alianzas estratégicas.

El éxito que hemos tenido en este aspecto nos ha permitido acelerar nuestro crecimiento a través de la adquisición de labo-ratorios externos en los cuales hemos implantado nuestros sis-temas operativos y de gestión cada vez más rápidamente:

• En noviembre de 2003 se con-cluyó el proceso de incorpo-ración de la infraestructura del Laboratorio de Ecología Industrial S.A. de C.V. (LEISA), el 5º laboratorio del medio ambiente más grande del país, a nuestra operación, con lo cual se crearon nuevas áreas orga-nizacionales.

• También en el 2003 iniciamos un ambicioso programa de ex-pansión a nivel nacional, cuyo objetivo principal es disminuir costos de muestreo y pro-porcionar mayor rapidez en la atención de las necesidades de nuestros clientes foráneos. La innovación consistió en un nuevo esquema de signatarios autorizados de muestreo y signatarios foráneos.

• En 2006 se concretó la com-pra del laboratorio LAAIF GOMCO S.A. de C.V., el cual era el más grande laboratorio ambiental del occidente del país.

• La adquisición de LAAIF-GOMCO requirió cambios organizaciones como la crea-ción de Oficinas Regionales y una nuestra estructura para adecuar ABC a una organiza-ción corporativa, que le per-mitiría seguir creciendo con eficiencia y eficacia:

• A principios de 2009 reestruc-turamos las Áreas de Investi-gación y Desarrollo y las de Aseguramiento y Control de Calidad para convertirlas en una Dirección Corporativa de Gestión de la Tecnología, Ase-guramiento y Control de Ca-lidad y Responsabilidad Social.

• Esta estructura nos permitió a finales de 2009 adquirir el laboratorio de análisis de ali-mentos más grande en el país, Laboratorio Fermi S.A. de C.V.

Absorber estos crecimientos sólo ha sido posible a través de agresivas innovaciones organiza-cionales lo que nos ha permitido permear en muy poco tiempo nuestra cultura organizacional a estas nuevas empresas.


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Su objetivo es el de formalizar nuevas formas de comercialización en las diferentes áreas involucradas del servicio: procesos de venta, entrega y cobro. El proceso de implantación de las innovaciones de mercado-tecnia parte de los planes de implantación que se originan en los procesos de la función de habilitación de tecnologías.

Figura 22 Microproceso de Innovación de Mercadotecnia

3.6 Gestión del Capital Intelectual y Valoración del Patrimonio Tecnológico Nuestro Modelo de Gestión de Tecnología considera de manera importante tener el enfoque de comunicación de los resultados tanto de la Gestión de la empresa como de la Gestión de Tecno-logía misma. Los términos en que dicha comunicación tiene efecto es a través del enfoque de la expresión, medición y valoración del capital intelectual de ABC, expresado principalmente como patri-monio tecnológico de ABC. Representa la forma de expresar en valor económico los resultados, principalmente de la generación, control y explotación del capital intelectual de ABC.

4.0 Impacto de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la OrganizaciónLos principales impactos que se han producido por la Gestión Tecnológica han sido los siguientes:

3.5.3 INNOVACIÓN DE MERCADOTECNIA


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Figura 23 Resultados Financieros 2006 - 2009

4.1 RESULTADOS FINANCIEROS (2006 = 100)

De 2005 a 2009 los principales ahorros por la innovación de procesos administrativos y productivos han sido los siguientes:

4.2 Reducción de costos generada por innovaciones de proceso

4.3 Ingresos obtenidos por transferencia de tecnologías (2006 = 1)

Figura 24 Crecimiento de los Ingresos obtenidos por Transferencia de Tecnología


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Figura 25 Crecimiento de ABC desde 1979

4.4 Montos registrados en el Balance por activos intangiblesEn el año 2008 hicimos un ejercicio tanto de la valoración de ABC como negocio en marcha como el análisis de valor de los intangibles presentes en nuestra empresa. A este último respecto, nos apega-mos a los conceptos y normas referentes a Intangibles, que incluyen el Boletín C-8 de las Normas de Información Financiera referentes a Activos Intangibles, a la Norma Mexicana de Servicios de Valuación y a los conceptos y modelos de identificación y medición del capital intelectual y de expresión de in-tangibles en las organizaciones.

Como resultado del valor de nuestra empresa se estimó que el valor de nuestros intangibles corres-pondía a un 53% del valor total comercial.

4.5 CrecimientoABC ha incrementado su tasa de cre-cimiento continuamente desde 1979, durante los últimos 9, hemos trabajado regularmente en la gestión tecnológica, lo cual nos ha aportado una tasa de cre-cimiento promedio del 45% por año.

4.6 Impactos CualitativosLa gestión de la tecnología nos ha permitido, además de los resulta-dos financieros positivos obtenidos en los últimos años, consolidar nuestra presencia con los diferentes actores y grupos de interés en los siguientes aspectos:

• Reputación y reconocimiento de nuestras capacidades tecnológicas

• Respaldo institucional ante las dependencias y organismos nor-mativos nacionales

• Referente de nuestra capacidad ética y profesional no solo ante empresas e instituciones nacionales sino también ante organis-mos internacionales y empresas transnacionales.

• Incremento del valor curricular para nuestros empleados.• Prestigio y reconocimiento del valor de nuestra marca como

proveedora de servicios y soluciones de alto desempeño.• Aumento del valor de continuidad de nuestra empresa por la

base tecnológica generada y las acreditaciones y certificaciones con ella logradas, dándonos una sustentabilidad a largo plazo.

Aplicar tecnología de vanguar-dia, ofrecer la mayor calidad en el mercado nacional, exceder las expectativas de nuestros clientes y marcar la pauta en Investigación Analítica Aplica-da ha sido y seguirá siendo la base del prestigio y solidez de LABORATORIOS ABC QUIMI-CA INVESTIGACION Y ANA-LISIS S.A. de C.V.


LABO

RAT

OR

IOS

ABC

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL


“El Sistema de Gestión de Tecnología nos ha permitido fijar nuestros objetivos y trabajar de una manera más estructurada, todo el proceso de evaluación del Premio Nacional de Tecnología es una experiencia única que nos motivo a organizarnos de una manera sistemática y nos ayudo a crear una plataforma, desde la cual estamos seguros que seguiremos innovando y liderando a nuestra sector.

El resultado más concreto de todo este proceso se traduce en las inver-siones de nuevas plantas a lo largo del país y en la internacionalización de nuestra empresa, así como también en redoblar esfuerzos en investi-gación y desarrollo de nuevos productos, es un gran orgullo y nos motiva enormemente el recibir el Premio Nacional de Tecnología.”

Ing. Enrique Antonio Bojórquez ValenzuelaDirector General

COPROBAMEX


Comercializadora de Productos Bási-cos de México, S.A. de C.V. —Coproba-mex— es una empresa 100 por ciento mexicana y se dedica a la compraventa de azúcar y a la producción de Sucroliq®.

Con diecinueve años en el mercado, ha innovado sus esquemas comerciales, lo-gísticos y financieros para perfeccionar sus procesos y adaptase a los requeri-mientos de sus clientes. Hoy, es uno de los proveedores de azúcar más reco-nocidos en México. Su mercado objeti-vo es la industria del ramo alimenticio y comercializa cerca del 9 por ciento de la producción nacional a empresas como Pepsi Bottling Group, Jumex, La Costeña, Chupa Chups, Procter & Gam-ble, Pascual, Conficorp, Wrigley, Metco, Unifoods, entre otras.

Comercializadora de Productos Básicos de México, S. A. de C. V.

Categoría Pequeña Industrial

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL


Desde 2003 elabora Sucroliq®, el azúcar líquida que se ha consolidado como la única alternativa en México, que conjunta los más altos están-dares de calidad y un precio muy competitivo. Además, está lista para ser incorporada directamente en las líneas de producción y permite manufacturar productos según las necesidades de nuestros clientes.

Coprobamex, alta tecnología en azúcar.

2. Modelo de Gestión de Tecnología de CoprobamexEl camino hacia el éxito de nuestra organización se basa en la capa-cidad de adelantarnos a los constantes cambios de las condiciones y tendencias del mercado. De esta manera, identificar oportunida-des de negocio, romper los esquemas tradicionales e innovar en los servicios y productos es parte de nuestra ideología y forma de ser.

El Modelo de Gestión de Tecnología de Coprobamex (MGT) opera bajo la interacción de un grupo interdisciplinario de áreas de la empresa y aliados externos, como centros de investigación, fondos de inversión, proveedores. Su funcionamiento se define como un administrador de información y recursos humanos, económicos y materiales necesarios para el desarrollo de proyectos para incre-mentar la competitividad de la organización.

MisiónEstablecer negocios que den valor agregado a sus clientes para consolidar relaciones en el largo plazo; contribuir al or-denamiento y desarrollo de la industria azucarera mexicana, y generar bienestar para emplea-dos y socios.

VisiónSer líder en el mercado azucare-ro en México; ir un paso adelan-te en el desarrollo de productos y formas de hacer negocios, e influir positivamente en el mer-cado común de Norteamérica.

Camino para el éxitoDesarrollar negocios exitosos; garantizar el abasto del azúcar; otorgar un servicio eficiente; in-novar presentaciones, productos y esquemas de venta, utilizando el conocimiento y la experiencia en el mercado azucarero en favor de toda la cadena agroindustrial.

COPROBAMEX


Figura 1.- La organización

Figura 2.- Procesos del MGT

El MGT de Coprobamex distri-buye las labores a realizar por cada una de las áreas de nuestra organización a través de proce-dimientos bien definidos que ge-neran resultados. Se conforma por seis procesos: cinco de ellos tienen un orden secuencial y el sexto funciona de manera per-manente, porque verifica que el objetivo de cada proyecto y los alcances de los procesos sean congruentes con las condicio-nes y tendencias del mercado.

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL


Los procesos del MGT de Co-probamex se introducen de manera natural en cada una de las funciones del Modelo Na-cional de Gestión de Tecnología —MNGT.

Figura 3.- Procesos del MGT

En Coprobamex las fuerzas del mercado nos impulsan a renovarnos continuamente.

Figura 4.- Ciclo de Mejora

A su vez, genera el ciclo de Me-jora Continua necesario para el desarrollo de la organización

A lo largo de nuestra historia como empresa, se pueden enume-rar resultados concretos que evidencian esta forma de operar:

1996 Incorporamos a la industria azucarera en los programas de expor-tación temporal.

1997Nos convertimos en una empresa de Comercio Exterior y alta-mente exportadora.

2001 Dirigimos la comercialización de los inventarios de azúcar abandonados a causa de la expropiación de los ingenios.

2003 Iniciamos la fabricación de la primera azúcar líquida en México.

2005 Establecimos una SOFOL en alianza con el sector cañero para apoyar a los negocios del sector agrario.

2008 Creamos Sucroliq Cero, el azúcar líquida más pura del mercado, la cual generó un negocio con potencial propio que ha tomado rápidamente el lugar protagónico en la historia de Coprobamex.

COPROBAMEX


Figura 5.- Vigilar

3.1. VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

El objetivo de la vigilancia de tecnologías es identificar opor-tunidades de negocio para incre-mentar nuestra competitividad y mantenernos a la vanguardia. Para lograrlo, monitoreamos principalmente dos aspectos: las necesidades de los clientes y las ofertas disponibles en el mercado.

3.1.1. PROCESO

Para identificar las necesida-des de los clientes, llevamos a cabo un análisis de mercado que abarca información relevante y tiene como objetivo detectar nuestras oportunidades de de-sarrollo tecnológico.

Este análisis nos orienta en re-lación con aspectos como el ta-maño del mercado, su potencial de desarrollo y los factores tec-nológicos y económicos existen-tes. Con base en dicho estudio, determinamos la importancia de estos factores en nuestra cadena de valor y la ventaja de aprove-char la tecnología y establecer con anticipación cambios estra-tégicos que nos diferencien en términos competitivos en el ám-bito comercial.

3. Funciones y procesos de gestión de tecnología

3.1.2. ACTIVIDADES

Para satisfacer las necesidades de nuestro mercado objetivo de una manera estratégica, llevamos a cabo las siguientes acciones:

Tabla 1.- Actividades para la identificación de oportunidades de desarrollo tecnológico

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL


3.1.3. RESPONSABILIDADES

Dirección, Ventas, Compras e Investigación y Desarrollo. Identifican las oportunidades.Dirección. Determina el enfoque de las actividades y les da segui-miento. Aprovecha los resultados para definir el plan estratégico de nuestra organización.Compras y Ventas. Están en contacto constante y directo con el mercado para ser los primeros en recibir la información.Investigación y Desarrollo. Desempeña una vigilancia tecnológica acorde con las necesidades detectadas.

3.1.4. RESULTADOS

Durante los últimos años, en Coprobamex hemos orientado nues-tros esfuerzos al desarrollo de Sucroliq, un edulcorante líquido ela-borado según la tendencia mundial que se basa en el uso de mate-riales inocuos que simplifican su manejo en las plantas.Con el desarrollo de un edulcorante de esta naturaleza, nuestro mercado objetivo se ha ampliado y ahora representa gran parte del azúcar que se consume en el ámbito mundial, con una competencia muy limitada.

Esquema de trabajoCreamos una estrategia de ex-pansión de nuestra capacidad productiva bajo el esquema In Plant en las instalaciones de nuestros clientes principales. Actualmente, la empresa Chupa Chups, propiedad del conglome-rado italiano Perfetti Van Melle, trabaja con este mecanismo, y hay negociaciones avanzadas con compañías como Kellogg, Pepsi Bottling Group, Jumex y Cott.

Centros de investigaciónEl sistema de vigilancia también permitió la identificación y pos-terior vinculación con el Centro de Investigación y Asistencia en Tecnología y Diseño del Estado de Jalisco (CIATEJ), con el que desarrollamos las investigacio-nes y pruebas de validación del proceso de purificación de azú-car líquida preparada a partir del azúcar granulada de caña.Adicionalmente, somos una par-te activa de las investigaciones que se llevan a cabo en el Sugar Processing Research Institute (SPRI).

Alianzas estratégicasPara la implantación de nuestra nueva área de negocio, Sucroliq, identificamos como socio estra-tégico al Fondo de Inversión de Capital en Agronegocios (FICA).

Coprobamex, altos estándares en tecnología.

COPROBAMEX


El fin de la planeación de tecno-logía es definir los objetivos y las estrategias para aprovechar aquellas oportunidades de nego-cio que permitan la mejora tec-nológica de nuestro organización.

3.2.1. PROCESO

Después de elegir las oportuni-dades que requieren soluciones innovadoras, mejoras o la imple-mentación de alguna tecnología existente, el siguiente paso es establecer el alcance del pro-yecto determinando los reque-rimientos mínimos a cumplir, los recursos humanos, materiales y financieros necesarios y dispo-nibles, y aquellas condicionantes como el tiempo y las caracterís-ticas de la operación.

Con base en lo anterior, gene-ramos un plan de trabajo donde definimos las etapas de desarro-llo, los tiempos y la asignación de los recursos, como se mues-tra en el siguiente cuadro:

3.2.2. ACTIVIDADES

Definimos las actividades que debemos llevar a cabo para al-canzar nuestros objetivos y ob-tener resultados concretos:

3.2. Planeación de Tecnología: Definición de Proyectos

Figura 6.- Planeación

Tabla 2.- Actividades para la definición de proyectos

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL



Evaluación de las oportunidades de desarrollo tecnológico

• Dirección. Evalúa las oportuni-dades de desarrollo tecnológi-co y determina qué opciones tienen potencial comercial.

• Investigación y Desarrollo. Analiza las tendencias tecno-lógicas y cómo aprovecharlas.

Análisis del alcance de los proyectos

• Investigación y Desarrollo. De-termina los objetivos, recursos y aspectos tales como el tiem-po y las características de la operación de cada proyecto.

• Ventas. Determina los esce-narios de comercialización y define una línea de desarrollo comercial.

• Finanzas. Realiza un análisis preliminar de los recursos fi-nancieros para la planeación del proyecto.

Definición del plan de trabajo

• Dirección. Autoriza los planes de trabajo, recursos y tiempos asignados.

• Investigación y Desarrollo. Es-tablece el plan de trabajo y define los tiempos y recursos para cada proyecto.

• Finanzas. Define una estrategia de gestión para administrar los recursos del proyecto.

3.2.4. RESULTADOS

Figura 10.- Composición de la cartera de proyectos tecnológicos

El valor económico que generan nuestros proyectos de innovación depende de su comercialización actual, ya que los factores vigen-tes pueden producir un nuevo negocio o una ventaja competitiva adicional.

Planeación estratégica que se traduce en un alto valor agregado.

3.3. Habilitación de tecnología y recursos: investigar y validar a nivel experimentalEl objetivo de la habilitación tecnológica y de recursos es encontrar la tecnología necesaria para satisfacer las necesidades del proyecto.

3.3.1.PROCESO

Integramos un grupo de trabajo multidisciplinario para definir las lí-neas de investigación que le darán una solución al proyecto. Después creamos un marco teórico que nos permite desarrollar dichas líneas de investigación a través de la revisión de tecnologías existentes, la experiencia y el consejo de proveedores, investigación documental (boletines electrónicos, web, publicaciones especializadas, consultas bibliográficas, etcétera), y al aprovechar nuestra vinculación con cen-tros de investigación e instituciones académicas.

COPROBAMEX


Figura 7.- Habilitar

Tabla 3.- Actividades para investigar y validar en fase experimental

Después verificamos la factibi-lidad de obtener apoyos para su desarrollo, ya sean guberna-mentales o del sector privado. El siguiente paso es investigar a fondo cada una de las líneas de investigación al llevar a cabo estudios de factibilidad técni-co-económica para valorar su posible implementación, y selec-cionamos aquellas alternativas que cumplen de manera óptima con nuestros objetivos.

El último paso es ejecutar el es-calamiento a nivel piloto con el objetivo de corroborar los re-sultados obtenidos. Repetimos el proceso tantas veces como sea necesario hasta validar su aplicación.

3.3.2. ACTIVIDADES:

Definimos las actividades que debemos realizar para alcanzar nuestros objetivos y obtener re-sultados concretos:


GRANDE

INDUSTRIAL


En esta etapa se empiezan a concretar los proyectos esta-blecidos por la Dirección en el área de planeación estratégica y a verse los primeros resultados de una innovación.

• Investigación y Desarrollo y los centros de investigación. Elaboran el desarrollo del marco teórico.

• Dirección, Investigación y Desarrollo y Finanzas. Se encargan de la obtención de recursos.

• Investigación y Desarrollo, Manufactura y los centros de investigación. Ejecutan las pruebas de laboratorio.

• Dirección, Finanzas e Inge-niería. Hacen los estudios de factibilidad.

• Investigación y Desarrollo, Manufactura y los centros de investigación. Llevan a cabo el escalamiento en fase piloto.

3.3.4. RESULTADOS

Una vez que la Dirección identi-ficó la oportunidad de negocio, la dimensión del mercado y su rentabilidad, logramos la habili-tación ejemplar de nuestro ma-yor logro tecnológico: Sucroliq Cero.Para llegar a este resultado, el área de Investigación y Desarro-llo de nuestra empresa inició las investigaciones valiéndose de su conocimiento y coordinando a la planta de manufactura y a los

proveedores existentes. Des-pués, se amplió a otros provee-dores de tecnologías alternas.Al mismo tiempo, pactamos la vinculación con el centro de investigación CIATEJ para pro-seguir con una investigación profunda, corroborar los cami-nos más viables y buscar otras alternativas.Después de la investigación do-cumental, las alternativas que parecían congruentes fueron probadas en laboratorio y las depuramos nuevamente para elegir el método idóneo.Para el escalamiento y validación final, acudimos a la convocatoria abierta del CONACYT bajo el programa Avance, cuyo obje-tivo es impulsar la detección y

generación de oportunidades y la creación de nuevos negocios de alto valor agregado basados en la aplicación del conocimien-to científico y tecnológico. Bajo este programa, obtuvimos los fondos necesarios para la cons-trucción y ejecución de las prue-bas necesarias para reafirmar el proyecto.Del resultado de esta investi-gación surgió un proceso in-novador en el ámbito mundial, que se encuentra en proceso de protección en varios luga-res del mundo, y nació una nue-va división de negocios con un potencial de crecimiento muy importante.

Coprobamex, tecnología al servicio de la industria.

COPROBAMEX


El objetivo de proteger nuestro patrimonio tecnológico es salva-guardar nuestro conocimiento.

3.4.1. PROCESO

De la tecnología resultante de nuestro proceso de investigación y desarrollo, evaluamos si se tra-ta de una innovación y, de ser el caso, la protegemos como pro-piedad intelectual.

Una vez realizada la protección en el ámbito nacional, valoramos su registro en diferentes países o regiones estratégicas. Además, salvaguardamos la información mediante convenios de confi-dencialidad tanto con empleados, proveedores e instituciones vin-culadas como con cualquier otra persona o institución que tenga acceso a nuestra tecnología o sus procedimientos.

Figura 8.- Proteger

Tabla 4.- Actividades para proteger el patrimonio tecnológico

3.4. Protección del Patrimonio Tecnológico de Coprobamex

3.4.2. ACTIVIDADES

Definimos las actividades que debemos llevar a cabo para alcanzar nuestros objetivos y obtener resultados concretos:

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL



Protección de la propiedad intelectual

• Investigación y desarrollo• Elabora el documento de la

patente• Tramita la gestión de la paten-

te en el IMPI• Solicita la patente vía PCT• Da seguimiento a las acti-

vidades de los consultores externos

Dirección • Da seguimiento al procedi-

miento de protección

Centros de investigación • Elabora el documento de la

patente

Consultores• Gestionan la patente fuera de

México

Convenios de confidencialidad Dirección

• Supervisa la difusión de la información confidencial a personas externas (proveedo-res, clientes, etcétera)

• Realiza acuerdos de confi-dencialidad con sus aliados estratégicos (inversionistas, In Plants y Spin Offs)

Investigación y Desarrollo• Supervisa la difusión de

información confidencial y la firma de los convenios de confidencialidad

Recursos Humanos• Da seguimiento a la firma de

los convenios de confidencia-lidad dentro de Coprobamex

• Resguardo del conocimiento

Dirección • Protege el know-how de la

nueva área de negocio

Investigación y Desarrollo• Documenta las etapas del de-

sarrollo del proyecto

Contabilidad• Registra los gastos relaciona-

dos con la innovación y tecno-logía y elabora los indicadores correspondientes

Todas las áreas• Protegen la información con-

fidencial de la empresa al controlar la reproducción de documentos

3.4.4. RESULTADOS

La obtención de Sucroliq Cero originó la solicitud de la patente “Proceso para la purificación de azúcar líquida preparada a par-tir de azúcar cruda granulada de caña”, la cual fue formalmente ingresada ante el Instituto Mexi-cano de la Propiedad Industrial el 6 de mayo de 2008.

Aprobamos satisfactoriamente el examen de forma de la paten-te, y el de fondo se encuentra en trámite. Una vez presentada la fase nacional, hemos continuado con la protección del producto a través de la solicitud al PCT

(Patent Cooperation Treaty) para llevar a cabo una búsque-da internacional relacionada con nuestra patente.

Los resultados obtenidos de-muestran que el proceso en cuestión cuenta con novedad, actividad inventiva y aplicación industrial. Actualmente, estamos evaluando la conveniencia de so-licitar la patente en otros países.

Dado que no todos los países se encuentran dentro del tratado del PCT, solicitamos la patente en ocho naciones de América Latina. La protección en estos países es importante dada la cercanía con el nuestro y por la posibilidad de implementar la tecnología protegida en ellos.

En Coprobamex, la creatividad es nuestro mayor diferenciador.

COPROBAMEX


Dentro de los países miembros del PCT, en los cuales consi-deramos pertinente realizar la gestión de la patente como un proceso adicional, se encuentra primordialmente Estados Uni-dos por su relevancia comercial y económica, así como por la relación que tiene con México a causa del TLC, en lo que con-cierne a la industria azucarera.

En Coprobamex, la creatividad es nuestro mayor diferenciador.El objetivo de la implantación de la innovación es explotar la tecnología y sus productos en el mercado.

3.5. Implantación de la Innovación

Figura 9.- Implantar

3.5.1. PROCESO

Una vez que validamos la tecnología, determinamos las estrategias para su explotación, evaluamos la posibilidad de socios estratégi-cos, los nichos a impactar, los esquemas más convenientes, entre otros aspectos.

Posteriormente, llevamos a cabo el escalamiento industrial capa-citando al personal hasta que el proyecto se integre a nuestra organización e iniciamos la comercialización con nuestros clientes existentes y, en función de la capacidad, incursionamos en nuevos nichos de mercado.

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL


Tabla 5.- Actividades para la implantación de la innovación

3.5.3. RESULTADOS

Una vez sorteado el proceso de habilitación, desarrollamos algu-nas estrategias para su explotación, las cuales tienen principalmente dos vertientes:

Explotación nacionalHicimos una alianza estratégica con el Fondo de Inversión de Ca-pital en Agronegocios (FICA) para constituir la empresa Sucroliq

S.A.P.I., en asociación de Coprobamex y el propio FICA, para la fa-bricación y venta en México del resultado de la innovación: Sucroliq

Cero.

Explotación internacionalAnalizamos algunas estrategias para replicar el modelo de negocio y explotar la innovación en diversos lugares del mundo. Para ello,

3.5.2. ACTIVIDADES:

Definimos las actividades que debemos llevar a cabo para al-canzar nuestros objetivos y ob-tener resultados concretos:

COPROBAMEX


Coprobamex, procesos en mejora constante.

hemos firmado cartas de inten-ción con importantes compa-ñías del sector azucarero en el ámbito mundial.

Escalamiento industrialInstalamos los equipos y lleva-mos a cabo las modificaciones necesarias en la planta de Ame-cameca para iniciar la elabora-ción de Sucroliq Cero a nivel

industrial y abrir el mercado de venta.

InnovaciónDesarrollamos especificaciones del nuevo producto y promo-vimos la creación de una nueva norma mexicana para el azúcar líquida.

ComercializaciónDesarrollamos el proyecto con el objetivo de penetrar en la indus-tria de los refrescos, por lo que iniciamos el proceso de acepta-ción con uno de nuestros clientes principales. Al ser un producto nuevo llevó un proceso de apro-bación más largo, sin embargo, al final resultó exitoso.

El objetivo de esta fase es refrendar la vigencia del proyecto durante su desarrollo.

3.6.1. PROCESO

Desde la detección de oportunidades, el desarrollo de las líneas de investigación y su escalamiento, es indispensable ratificar continua-mente la vigencia del proyecto. Para ello, supervisamos las condiciones bajo las que se planteó, los intereses de la empresa y que el mercado

3.6. Alineación de la gestión de tecnología con las otras áreas de la organización: monitoreo constante

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL


no haya cambiado. De lo contra-rio, verificamos que el proyecto se pueda alinear a las nuevas condiciones.

Adicionalmente, llevamos a cabo un análisis autocrítico continuo para refrendar que las investiga-ciones no se salgan de su plan original, a menos que sea por una decisión estratégica.

Figura 10.- Monitoreo

Tabla 6.- Actividades de Monitoreo

3.6.2. ACTIVIDADES

Durante esta etapa, la Dirección asegura la ejecución apropiada de cada proyecto buscando la satisfacción de todas las partes involucradas en el Modelo de Gestión de Tecnología.

A través del seguimiento continuo de las actividades de desarrollo tecnológico y con el reporte de las acciones ejecutadas, la Direc-ción obtiene el conocimiento es-tratégico necesario para formular cambios en caso de requerirse.

COPROBAMEX


Coprobamex, soluciones personalizadas.

4. Impacto de la gestión de la tecnología en la organización4.1. RESULTADOS FINANCIEROS

Las ventas de nuestros nuevos productos se han incrementado en forma importante en los últimos años. En 2009 estimamos un crecimiento mayor al 500 por ciento en relación con el año anterior, debido al aumento en la capacidad para fabricar Sucroliq Cero. Adicionalmente, se encuentra en proceso la alianza estratégica con un grupo de inversionistas, lo cual permitirá instalar al me-nos dos plantas más con una capacidad anual de 200,000 toneladas, equivalentes a más de $2,400 millones de pesos.

Gráfica 2.- Porcentaje de ventas de nuevos productos respecto a las ventas totales

Gráfica 1.- Ingresos obtenidos por venta de nuevos pro-ductos

Gráfica 3.- Incremento de la participación en el mercado por la venta de nuevos productos

PEQUEÑ

AINDUSTRIAL


Nuestra participación en el mercado se incrementó del 4 al 13 por ciento en los últimos cuatro años. Este incremento se debe al desarrollo de las varian-tes de azúcar líquida que hemos lanzado exitosamente al merca-do (Sucroliq 45, Sucroliq 180 y finalmente Sucroliq Cero).

BENEFICIOS

La gestión de tecnología nos ha permitido aumentar nuestros resultados y los beneficios eco-nómicos, ya que hemos logrado:

• Desarrollar y comercializar azúcar líquida como insumo para la industria refresquera y del jugo.

• Aumentar nuestra participa-ción en el mercado mediante el incremento de las ventas.

• Crear ventajas competitivas como la diferenciación de nuestro producto y liderazgo en costos.

• Tener la posibilidad de incur-sionar en nuevos mercados, ya que el producto es adaptable a los requerimientos de la indus-tria refresquera, dulcera, con-fitera, panadera, farmacéutica, entre otras.

• Participar en el establecimien-to de la norma técnica del pro-ducto (Norma mexicana de azúcar líquida) que contiene los requerimientos mínimos para elaborar el producto.

• Intensificar la transferencia de conocimientos con otras organizaciones.

• Sistematizar nuestra experiencia y conocimientos.• Establecer relaciones más estrechas con nuestros clientes.• Llevar a cabo acciones que buscan reducir el impacto ambiental y

mejorar la seguridad industrial.

Coprobamex, siempre un paso adelante.

4.2.OTROS RESULTADOS

Impacto Laboral

Impacto ambiental

Inversión en Investigación y Desarrollo

Formación de personal en Investigación y Desarrollo

Vinculación

Proyectos realizados

COPROBAMEX



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AINDUSTRIAL

“A lo largo de 4 años, los beneficios que hemos recibido es un aprendizaje total debido a que la capacitación que tiene el sistema del Premio Nacional de Tecnología y la inducción y conocimiento de casos de éxito de otras empresas, nos han permitido formar un parámetro de mejora continua tecnológica y poder abastecer las entradas y las salidas del proceso del desarrollo tecnológico.

La forma en que vamos a capitalizar la experiencia obtenida en el Premio Nacional de Tecnología se fundamenta en hacer el uso de los procesos y sistemas tecnológicos aprendidos, de tal manera que podamos enfrentar los embates de las contingencias de los mercados internacionales y nacionales.”

Ing. Armando Soto Rivera Ingeniero Industrial -Posgrado En Negocios SSU USA.

Director General Grupo Steel & Trucks S.A.de C.V. y Stamping Steel & Trucks S.A.de C.V.


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TRU

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Steel & Trucks, S. A. de C. V.

Categoría Pequeña Industrial

Steel & Trucks S.A de C.V., es una empresa mexicana certificada por la Norma ISO-TS 16949:2002 que se dedica a la fabricación de gan-chos para sistemas de escape. El principal proceso es: forjado en frío, principalmente de componen-tes para sistema de escape auto-motriz. No obstante, la excelencia de Steel & Trucks se reconoce en la fabricación de piezas de acero inoxidable.


PEQUEÑ

AINDUSTRIAL

En 1990 nace Steel & Trucks, al principio fabricaba y reconstruía componentes para montacar-gas y cargadores frontales. Sus fundadores son los ingenieros Armando Soto Rivera y Sergio García Esqueda, quienes cuentan con mas de 20 años de expe-riencia en la industria autmotriz.

El 18 de Noviembre de 1995 se re-orientó la actividad hacia la industria de forjado, troquelado y estampado automotriz.

En Steel & Trucks somos fa-bricantes de ganchos y hooks (ganchos de arrastre) para la in-dustria de partes automotrices, estamos ubicados en Queréta-ro, México.

Somos la única empresa en México que forja ganchos au-tomotrices en frío, esto nos ha permitido ser una empre-sa mexicana reconocida a nivel internacional, y contar con una cobertura del 100 por ciento de los clientes del mercado nacio-nal en fabricación de sistemas de escape.

Steel & Trucks ha crecido de manera importante, hoy cuenta con dos plantas (Steel & Trucks y Stamping Steel & Trucks) que juntas conforman 4000 m². Stamping Steel and Trucks se desarrolló para albergar nuevos proyectos de los clientes.

Misión y Visión de la OrganizaciónMISIÓN

Contribuir al desarrollo y la creación de negocios garanti-zando el equilibrio de las partes interesadas mediante estrate-gias tecnológicas y administra-tivas tendientes a consolidar y asegurar la permanencia en el mercado automotriz, basados en nuestros valores.

VISIÓN

Nuestra visión es ser una orga-nización líder en el mercado na-cional con presencia mundial en la fabricación de componentes automotrices para sistemas de escape y chasis. Mantener una

búsqueda permanente de mer-cados, desarrollo tecnológico de procesos y productos cinergé-ticos tendientes a la diversifica-ción de los mismos a mediano y largo plazo.

Nuestros Clientes son: Emcon Technologies (FAURECIA), Bo-sal, Calsonic Mexicana, Auto-partes Waker, Faurecia, Metalsa, Pemsa, Martín Rea y Flex & Gate.


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2.- Modelo de Gestión de Tecnología

Modelo de Gestión de Tecnología de Steel & Trucks


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AINDUSTRIAL

Descripción: Componentes, ubicación organizacional, relación con el negocio, breve reseña de su implantación y revisiones.

La Dirección está involucrada en el proceso de Gestión de Tecnología ya que:• Participa en el grupo de gestión tecnológica (masa crítica)

semanalmente.• Participa de manera activa en foros, exposiciones, congresos,

reuniones con Clientes y Proveedores.• Revisa resultados semanales, mensuales y trimestrales.• Sugiere mejoras en productos y procesos.• Supervisa el cumplimiento a 20 objetivos e indicadores del Plan

de Negocio.• Contacto permanente con UNAM, CONACYT, IMPI, CIDESI,

CENAM, CADENAS TECNOLÓGICAS y CIATEQ.


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INGENIERÍA Diseño y fabricación de maquinaria, herramientas y dis-positivos, Creación de tecnología para nuevos proyec-tos y clientes. Esta área recibe la necesidad por parte del área de Proyectos y cotizaciones, se hace el bosque-jo de las herramientas y dispositivos (CAD), se revisa con la dirección para proceder al análisis de costos y como resultado se elige la opción optima, se procede a la generación de programas de mecanizado (CAM), se inicia la fabricación en las máquinas de control numéri-co, se corren pruebas hasta la aceptación de muestras por parte de Calidad. Para el mecanizado contamos con un centro de meca-nizado HAAS VF-3 CNC y software de diseño mecáni-co con el cual se diseñan las herramientas y maquinaria de la empresa. Teniendo así un contacto directo con todos los desarrollos propios de primera mano.

PRODUCCIÓN

Recibe requerimientos del Cliente por parte de la Ge-rencia de Materiales, captura información de releases en programa, genera la programación por máquina y coordina operaciones en piso. En Steel & Trucks fabri-camos ganchos, bridas y hooks, principalmente para la industria automotriz, los cuales se utilizan en los siste-mas de escape y chasis. Actualmente se cuenta con una

capacidad instalada de producción de 60,000 ganchos diarios, en diá-metros de 3/8”, 1/2”, 10, 12, 12.5 mm, en acero inoxidable tipo 409 Hi Ni (Alto Niquel) y LCS. La ca-pacidad instalada en Steel & Trucks, para la fabricación de bridas es de 64,000 bridas por día, contando con troqueladoras, con capacida-des de 20 a 400 toneladas.

Fabricamos ganchos de arrastre para la industria automotriz (ho-oks) en diámetros de 10 a 35 mm en acero al carbón 1045, 4140.


PEQUEÑ

AINDUSTRIAL

FINANZAS Y RECURSOS HUMANOS

Garantiza los recursos financie-ros y de personal para desarro-llar las operaciones, coordina el proceso de capacitación de todo el personal.

Mediante las Descripciones de Puesto define las responsabili-dades, coordina la evaluación del personal mediante evaluaciones de desempeño y estimula y re-conoce mediante el premio de Productividad y Eficacia.

Promueve los diferentes tipos de innovaciones establecidos en la empresa:

• Innovación Ingeniosa: Las cua-les corresponden al Sistema de Desarrollo Tecnológico y Productividad.

• Innovación Patrimonial que corresponde a las patentes.

• Innovación Emprendedora que surge de una necesidad no sa-tisfecha, como lo fue el Proce-so de forja en frío.

MEJORA CONTINUA

Sistema de desarrollo tecnolo-gico y productividad liderado por personal de cada área, se encarga de coordinar la emisión, evaluación, seguimiento e imple-mentación de las sugerencias de cada equipo.

PROYECTOS Y COTIZACIONES Recibe del cliente vía Internet o mail, los requerimientos de partes y la solicitud de cotización y dise-ño de nuevos productos o bos-quejo requerido. La factibilidad de producción es analizada en las juntas del grupo multidisciplinario. Una vez que este diseño es apro-bado y cotizado se retroalimenta al Cliente. Si el Cliente aprueba la cotización se procede a la elabo-ración de herramientas, dispositi-vos y muestras. También esta área es la encargada de realizar estu-dios de Benchmarking.

MANTENIMIENTO

Coordina el mantenimiento pre-ventivo y correctivo de la ma-quinaria y equipo, asegurando la disponibilidad.

CONTROL DE CALIDAD

Recibe muestras por parte de Desarrollo de Prototipos y rea-liza las pruebas requeridas.

Mediante el sistema de gestión de calidad ISO TS: 16949:2002 asegura la calidad de la pro-ducción, cumpliendo en tiempo y calidad con las demandas del cliente.

Nuestros productos ya ensamblados por nuestros clientes


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MATERIALES

Recibe el requerimiento de materiales por parte de Producción.Asegura el cumplimiento en entregas al 100 por ciento y el suministro oportuno de materiales.Mediante el Sistema de Desarrollo Tecnológico y Pro-ductividad se genera el medio propicio para la innova-ción, involucrándose todas las áreas operativas de la empresa.

3.- Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología.

3.1.- VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS

3.1.1.- ADMINISTRACIÓN, VENTAS, MARKETING

Descripción del Proceso:Identificación de señales e indicios que permitan identificar amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que impacten en el negocio. Análisis de la participación actual dentro del mercado, percepción de nuestros Clientes.

ObjetivoConocer la competitividad de la oferta, de los productos, procesos y servicios de Steel & Trucks con respecto a la competencia.

CoberturaNorte América y Asia.


PEQUEÑ

AINDUSTRIAL

Etapas o actividades del Proceso. Recursos Utilizados. ¤ Administración por objetivos ¤ Planeación estratégica ¤ Estructura de precios

Métodos o procedimientos empleadosProcedimiento Operativo ”Plan de Negocios”

Participantes internos y externosClientes, Director, Grupo Multidisciplinario.

De la práctica del proceso de Benchmarking en cuanto a precio, calidad, entrega, área geográfica, se desarrolla el plan estratégico de Steel & Trucks.

En cuanto a proceso se visualiza el proceso de forja en frío como una gran área de oportunidad explotándola en cuanto a sus elementos, velocidad, capacidad, volumen, costo y material.

Resultados:Benchmarking 2009

3.1.2.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Objetivo del Proceso: Medir la satisfacción de los clientes y detectar expectativas no satisfechas por las líneas actuales.

Etapas o actividades del procesoReporte mensual del ClienteRetroalimentación Requerimiento del ClienteIndicador de Satisfacción del Cliente

Métodos o procedimientos empleados:

1. Juntas de inicio de año (objetivos anuales y plan del negocio)2. En ellas se revisan los objetivos para el año en curso y el plan

del negocio (Bussiness Plan)3. Juntas trimestrales (revisión gerencial)

En ellas se analizan los requerimientos de los Clientes finales (armadoras), precios, requerimientos de Calidad, expectativas de nuevos artículos y objetivos de calidad correspondientes a cada área.

Reuniones Comités ParticipantesClientes, Director, Grupo Multidisciplinario

Mediante este proceso se garantiza la satisfacción del cliente y se visualizan proyectos para satisfacer necesidades no satisfechas por lo que se guarda estrecha colaboración con el proceso de planeación y generación de cartera de proyectos, así como con la habilitación e implantación de innovaciones.

Resultados obtenidos en los últimos 3 años.Satisfacción del Cliente


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Dominio en este proceso.

Mediante los estudios estratégicos de mercado y clientes, Steel & Trucks ha logrado el 100 por ciento de la cobertura de los clientes del mercado nacional de fabricantes de sistemas de escape automotriz.

3.1.3 ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE COMPETITIVIDAD

El objetivo de este proceso es la obtención de datos e información útil a la compañía para la toma de decisiones y hacer frente a los competidores.

La manera en que la empresa evalúa, da seguimiento y elabora los estudios de competitividad de sus productos es mediante auditorias internas y externas al Sistema de Calidad de la empre-sa, participación en eventos con nuestros Clientes tales como foros de las mejores prácticas, reuniones de proveedores y Proceso de evaluación de nues-tros Clientes.

La competitividad de nuestros productos se mide por medio de los siguientes indicadores:

TABLA COMPARATIVA STEEL & TRUCKS VS PRINCIPALES COMPETIDORES

3.1.3.1-RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES

En Steel & Trucks estamos en la búsqueda permanente de la mejora continua, lo cual nos ha llevado a conseguir los siguientes logros:

• Premio Estatal de Calidad 1996• Certificación Arvin Internacional en el sistema de calidad


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ATQPS (Arvin Total Quality Production System)

• Certificación QS-9000 por la compañía certificdora Perry Jonhson Registras, Inc.

• Best Practices por Arvin Meritor (2002)

• Supplier of the year por Arvin Meritor (2002)

• Supplier of the year por Magna Formex (2003)

• Certificación ISO-TS 16949: 2002 por la compañía certifi-cadora DNV en el 2003.

• Participación en las mejores prácticas de manufactura de Indianápolis USA del grupo Arvin Meritor 2001

• Finalista en el Premio Nacional de Tecnología 2004 y 2006

• Recertificación ISO-TS 16949: 2002 por la compañía certifi-cadora DNV en el 2006.

• Reconocimientos en el Progra-ma de Estímulos Fiscales para ambas empresas 2009

• Premio Nacional de Tecnología 2009 (Organización Pequeña industrial)

MONITOREO TECNOLÓGICO.

El objetivo de este proceso es identificar y evaluar los avances tecnológicos importantes para reforzar las ventajas competiti-vas de Steel & Trucks.

Participación en el Premio de Innovación y Diseño Cana-cintra Querétaro, en el que se obtuvo un reconocimiento es-pecial 2007. Participación en simposiums, convenciones y

seminarios tales como: Mejores prácticas Arvin Meritor, Mejores prácticas de manufactura Indianapolis, International Manufacturing technology show.

Para monitorear las normas técnicas, nacionales y/o internacionales de los insumos, productos, procesos y/o servicios se ingresa a las pá-ginas de internet, www.keytosteel.com, para especificación de ma-teriales y procesos de inspección y prueba, www.iso.org.com, www.iaob.org www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2, www.imnc.org.mx para la actualización de normas y requerimientos gubernamentales.

3.2.- Planeación de Tecnología

3.2.1-ANÁLISIS DEL BUSINESS PLAN Y PLANEACIÓN AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y FACTIBILIDAD.

Objetivo de la Planeación TecnológicaLograr el posicionamiento de la organización mediante la selección de estrategias que deriven en una ventaja competitiva. Incorporan-do los resultados de diagnóstico y pronósticos tecnológicos. Me-diante el Procedimiento del “Plan de Negocio”, se hace análisis del entorno económico que influye en el plan financiero, elaborando proyecciones de crecimiento y desarrollo tecnológico, planeando y controlando el crecimiento de la infraestructura, considerando higiene, seguridad e impacto ecológico.

Etapas o actividades del procesoPara la elaboración del Plan Tecnológico se consideran planes de ventas, plan de negocios, objetivos de calidad y la satisfacción del cliente en calidad, costo y servicio.

Métodos y herramientas empleadasPlaneación y administración de objetivos por área financiera y estratégica.Aprobación de cotización Elaboración y documentación de PPAP


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Entrega de muestras para evaluaciónAprobación de ordenes de compra.

ParticipantesDirector, Gte. De Proyectos y cotizaciones, Gte. De contabili-dad, Gte. De materiales, Gte. De Ingeniería, Gte. De Calidad.

Documentos que lo respaldan20 IndicadoresProyectos planeados vs implementadosPlan anual de proyectos

La cartera de proyectos es realizada anualmente como re-sultado de la vigilancia de tec-nología, estudio estratégico de mercado y clientes y estudios estratégicos de competitividad. Posteriormente se alinean con los objetivos e indicadores de la dirección, para habilitar los re-cursos que permitirán la implan-tación de cada proyecto.

Resultados obtenidos en los últimos 3 añosPrincipales proyectos de crea-ción en los últimos tres años• Ultima generación de má-

quinas forjadoras de fabrica-ción propia, con record a la fecha de 5000 por ciento de productividad (100 a más de 5000 pzas por turno de 1990 al 2006). Con aproximación milesimal.

• Maquina forjadora doble rol-dana y doble cabeza en un solo paso.

Aéreas de la organización que han estado involucradas en el procesoDirector, Proyectos y cotizaciones, Contabilidad, Materiales, Ingenie-ría, Calidad.

Posición estratégica pretendida por la organización de acuerdo a su estrategia competitiva

La posición estratégica pretendida es la de ser una organización lí-der en el mercado nacional con presencia mundial en la fabricación de componentes automotrices para sistemas de escape y chasis. Mantener una búsqueda permanente de mercados, desarrollo tec-nológico de procesos y productos.

En Steel & Trucks contamos con el sistema desarrollo tecnológico y productividad, mediante el cual se coordinan sugerencias internas propuestas por equipos de las áreas: forjadoras, troqueladoras, ser-vicios e instalaciones, almacén, producción, calidad y seguridad.

Adicionalmente, el área de proyectos y cotizaciones en coordina-ción con el grupo multidisciplinario de gestión de tecnología de-sarrolla proyectos encaminados a satisfacer necesidades aún no satisfechas por los clientes, nuevos productos y desarrollos tecno-lógicos nuevos.

¤ Steel & Trucks, S.A. de C.V. y Stamping Steel & Trucks S.A. de C.V. ingresaron al Reniecyt (Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas) desde el 2008, con los si-guientes propósitos:


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• Vinculación directa con otras empresas del sector produc-tivo, Centros de Investigación e Instituciones de Educación Superior.

• Generar líneas tecnológicas de innovación con la conforma-ción de AERI´s (Alianzas Estra-tégicas y Redes de Innovación)

• Formación de recursos huma-nos acorde con la demanda productiva.

• Generar ventaja competitiva sostenible, a través de la inno-vación, investigación y desarro-llo tecnológico.

• Capacidad para convertir problemas tecnológicos en oportunidades y ventajas competitivas.

• Fomentar la innovación tecno-lógica entre los trabajadores.

Dentro de los valores con los cuales trabajamos se encuentra el medio ambiente mediante el cual se pretende crear concien-cia en el cuidado del medio am-biente e impacto ecológico.

Todos y cada uno de los proyectos desarrollados en la empresa cumplen con este valor.

¤ En Steel & Trucks se destina el 2 por ciento de las ventas anuales en inversiones de Investigación y desarrollo tecnológico. Para este año con todo y crisis se hace un esfuerzo para dar el 3 por ciento.

Steel & Trucks fundamenta su operación en su visión, misión, valores, pilares y objetivos de calidad.

Valores Steel & Trucks:Trabajo en Equipo: Unir talento y esfuerzos enfocados a nuestros objetivos.

Honestidad: Nunca comprometer nuestra ética.Responsabilidad: Aceptar los resultados de nuestras acciones.


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Nuestros pilares son:

1. Familia: Promover la integra-ción y participación.

2. Comunidad: Responsabilidad social y altruista.

3. Deporte: Apoyar actividades deportivas.

4. Cultura: Promover activida-des culturales.

5. Seguridad: Promover, con-cienciar, propiciar, capacitar y cumplir con las normas de Seguridad e Higiene.

6. Medio Ambiente: Crear conciencia en el cuidado del medio ambiente e impacto ecológico.

3.3.- Habilitacion de Tecnologias y Recursos

3.3.1.- ADQUISICIÓN Y ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍA

Objetivo: El objetivo de este proceso es incrementar las capacidades de los productos y procesos para lograr una mayor eficacia en lo planeado y ser el lider en el mercado.Obtención de tecnologías y recursos para la ejecución de los proyectos.

Etapas o actividades del proceso.La adquisición de la Tecnología la basamos principalmente en dos sectores, Maquinaria y Equipo de Cómputo (CAD-CAM).Maquinaria: • Adquisición de maquinaria de control numérico marca HASS, así

como su licencia para el uso del software.• Sistemas y maquinaria de fabricación en General.• Tecnología de Estados Unidos y Europa principalmente.


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• Equipo de cómputo (CAD-CAM).

• Se tiene equipo de cómputo con licencia software con Uni-graphics y BGP.

• Capacidad de diseño y manu-factura en tres dimensiones.

Búsqueda de tecnologías de últi-mo nivel para adaptarlas a los re-querimientos de Steel & Trucks.

Los integrantes del grupo multi-disciplinario de Gestión de Tec-nología mediante los siguientes recursos, se mantienen actualiza-dos y al pendiente de innovaciones:

• La asistencia a foros interna-cionales de nuevos procesos y tecnologías. Participación en las mejores prácticas de ma-nufactura en Indianápolis USA 2001.

• Ingreso a las paginas de inter-net, para la actualización en calidad.

• Reporte de satisfacción de clientes (calidad, precio, en-tregas, PPAPS), Benchmarking (precio, calidad, entregas).

• Reuniones anuales con Clien-tes (asistencia como mejor proveedor del año en Arvin Meritor).

• Cursos en el extranjero: Stam-ping Die, Practical Application of Unigraphics, Mill Manufactu-ring Process.

Métodos o procedimientos empleados.El procedimiento empleado es el de compras.

Áreas involucradas.Director, Proyectos y cotizacio-nes, Finanzas y Recursos huma-nos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería y Mejora Continua.

3.3.2.- DESARROLLO DE TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE CARTERA DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS

ObjetivoConsolidar el diseño y fabrica-ción de nuestras propias má-quinas y herramentales para el forjado en frío.

Etapas o actividades del procesoDetección: El área de cotiza-ción recibe el requerimiento del Cliente.

Desarrollo: El área de ingenie-ría realza el bosquejo de herra-mientas y dispositivos (CAD), se realiza análisis de costos, se ge-neran programas de mecanizado (CAM).

Fabricación: Se realiza la fabrica-ción de herramientas y dispositi-vos en el centro de maquinados (CNC). Evaluación: El área de calidad eva-lúa bajo sus criterios la calidad de las muestras y una vez aceptado pasa al área de producción.


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Métodos o procedimientos empleadosProcedimiento Operativo “Inspección final y pruebas de producto”Reuniones comités

ParticipantesClienteComité Tecnológico Áreas involucradasDirector, Proyectos y cotizacio-nes, Finanzas y Recursos huma-nos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería

3.3.3.- GESTIÓN DE PERSONAL TECNOLÓGICO

ObjetivoLlevar a cabo actividades de ges-tión tecnológica de una manera eficiente y eficaz con personal competente a través de progra-mas de contratación, evaluación y capacitación interna y externa que genere resultados.Crear un medio propicio para la innovación mediante sistemas de reconocimientos atractivos para el personal.

Etapas o actividades del proceso ¤ Contratación de Personal: Solicitud, Reclutamiento, ¤ Promoción Interna ¤ Plan de Carrera ¤ Evaluación de Desempeño ¤ Evaluación de Personal o de 7 puntos ¤ Capacitación y Desarrollo de personal: Programación de cursos considerando evaluaciones de desempeño y planes de carrera ¤ Premio de Productividad y Eficacia: Premio que se otorga semes-tralmente al personal administrativo de la empresa, los aspectos considerados para este reconocimiento son la evaluación de desempeño, auditorias de 5 S’s, Puntualidad y Asistencia, Cum-plimiento de Objetivos de Calidad de acuerdo a la matriz de responsabilidades.

El personal operativo también participa en este premio, entregán-dose un reconocimiento por proceso: forja, troquel, soldadura, ser-vicios (embarques y mantenimiento) y un reconocimiento especial de eficacia a la persona destacada por sus funciones en el periodo. Áreas involucradasDirector, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería.


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3.3.4.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Objetivo

Documentar y compartir los co-nocimientos individuales para su uso general.

Etapas o actividades del proceso

¤ Entrevista a personal de nue-vo ingreso: Evaluación de la educación, formación, habilida-des y experiencia al personal de nuevo ingreso en base a la descripción de puesto y con la finalidad de detectar la capaci-tación requerida. ¤ Descripciones de puesto: El proceso sistemático de los co-nocimientos individuales de los trabajadores se describe en las descripciones de puesto donde se incluyen los datos generales, objetivos del puesto, activida-des principales y competencia necesaria para cada trabajador (educación / formación / habili-dades / experiencia). ¤ Evaluación de desempeño: Se evalúa al personal administra-tivo semestralmente. ¤ Plan de carrera: Determina-ción de la preparación reque-rida para el personal sujeto a posibles nombramientos. ¤ Detección de necesidades de capacitación: Determinación de cursos requeridos para perso-nal operativo, en función a las actividades que realiza y des-cripción de puesto. ¤ Programa de capacitación anual: Asignación de

fechas programadas para la asistencia a cursos, para personal operativo y administrativo. ¤ Listas de Asistencia: evidencia de la asistencia a cursos. ¤ Matriz de Habilidades por opera-dor: Máquinas que opera como base y puede operar en caso necesario un operador habien-do cumplido el entrenamiento requerido.

Áreas involucradas

Director, Proyectos y cotizacio-nes, Finanzas y Recursos huma-nos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería

3.3.5.- GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

Objetivo

Se busca contar con recursos planeados para realizar proyec-tos tecnológicos que satisfagan las metas en tiempo, calidad, costo y oportunidad.


Planeación y administración de objetivos por área financiera y estratégica

Métodos o procedimientos empleados

Los indicadores y objetivos con los que la empresa mide los be-neficios económicos derivados de la gestión y difusión de tec-nología son:


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Gráficos indicadores

Áreas involucradasDirector, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería, Mejora Continua, Seguridad e Higiene, Calidad.

Steel & Trucks participa y ha participado en diferentes convocatorias del CONACYT, como lo son los ya des-aparecidos Estímulos Fiscales y ahora en las nuevas con-vocatorias de su categoría como lo es INNOVAPYME Programa INNOVAPYME.

ObjetivoIngreso de proyectos ante el CONACYT, con la finalidad de recibir estimulo del 50 por ciento de las inversiones en proyectos de investigación y desarrollo aplicable al ejercicio correspondiente.

Áreas involucradasDirector, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Ingeniería, Mejora Continua.


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3.4.- Protección del Patrimonio Tecnólogico de la Organización

3.4.1.- PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO DE LA ORGANIZACIÓN PATENTES.

ObjetivoElaboración de estrategias de protección intelectual median-te la obtención de patentes, procedimientos de cuidado de información, contratos de confidencialidad.

Etapas o actividades del proceso ¤ Proyectos y Cotizaciones: En coordinación con el grupo multidisciplinario de gestión de tecnología desarrolla proyec-tos encaminados a satisfacer necesidades aún no satisfechas por los clientes, nuevos pro-ductos y desarrollos tecnológi-cos nuevos. ¤ Evaluación de recursos. Ver si es factible fabricarlo con tec-nología actual o si es necesario desarrollar nueva tecnología. ¤ Desarrollo de herramientas y/o maquinaria por parte del área de Ingeniería. ¤ Verificar si la máquina es pa-tentable. Se puede solicitar

la protección de una patente, a todos los productos, procesos o usos de creación humana que permitan transformar la materia o la energía que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y que satisfaga sus necesidades concretas, siempre y cuando cumplan con los requisitos de novedad, actividad inventiva y aplicación. ¤ Mejora Continua e Ingeniería. Elaboración de reporte y solicitud de patente. ¤ Revisiones- Asesorías por parte del Instituto Mexicano de la Pro-piedad Industrial (IMPI) ¤ Seguimiento a aprobación examen de forma. ¤ Seguimiento a aprobación examen de fondo. ¤ Obtención de patente.

Documentos que lo respaldan

Resultados obtenidos.Máquina1 (trile forjado)Patente en tramite expediente: MX/a/2008/002707, Folio: MX/E/2008/013752Se aprobó el examen de forma, IMPI LEON, Gto

Máquina 2 (máquinas de doble operación de doble forjado y de cuádruple forjado automatizada)Elaboración del reporte


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Áreas involucradasIngeniería, Mejora Continua.

3.4.2- CONTRATOS DE CONFIDENCIALIDAD

ObjetivoSalvaguardar la información con-fidencial para evitar su mal uso, divulgación, explotación.

Etapas o actividades del procesoTodos los trabajadores y pro-veedores deberán de firmar en el momento de su contratación el contrato de confidencialidad correspondiente.

Información confidencial: Métodos de fabricación, especi-ficaciones de productos, datos, esquemas y descripción de pro-cesos, procedimientos y condicio-nes de operación, metodologías, bases de datos, planos, fotografías, dibujos, diagramas y diseños de productos, máquinas y/o herra-mientas; manuales de calidad y de resultados de laboratorio, méto-dos de pruebas, marcas y patentes, información de ventas y mercado

(incluyendo perfiles y datos de clientes, proveedores y competi-dores), datos de precios y ventas, información de costos de produc-ción; información de la situación financiera de la empresa, informa-ción de empleados, su situación laboral y de sueldos, y de Contra-tos o contratos de todo tipo con terceros, o formas o medios de distribución o comercialización de productos o servicios.

Proporcionada por S&T al em-pleado o proveedor por cual-quier medio, entendiéndose por tales: los impresos, magnéticos, electrónicos o cualquier otro que permita posesión física de la in-formación, independientemente de que dicha información al mo-mento de su transmisión, se iden-tifique o no con marca o aviso que señale indistintamente: “SE-CRETO INDUSTRIAL”, “INFOR-MACIÓN CONFIDENCIAL” o únicamente “CONFIDENCIAL” entendiéndose como propiedad de S&T.

3.5.- Implantación de la Innovación


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3.5.1.- INNOVACIÓN DE PROCESO

Objetivo

Desarrollar e implementar mé-todos de producción tecnológi-camente nuevos para lograr eficiencia en las operaciones.


¤ Mediante el proceso de Pla-neación avanzada de calidad de producto y factibilidad.El área de proyectos y cotizaciones en coordinación con el grupo multidisciplinario de gestión de tecnología desarrolla proyec-tos encaminados a satisfacer necesidades aún no satisfechas por los clientes, nuevos pro-ductos y desarrollos tecnológi-cos nuevos. ¤ Los trabajadores mediante el “Sistema de desarrollo tecno-lógico y productividad” emiten sugerencias de mejora; agru-pados en 7 diversos equipos: troqueladoras y cortadoras, for-jadoras, producción, calidad, ser-vicio e instalaciones, seguridad y almacén.

¤ Las sugerencias pueden ser 1. Administrativas.2. Método de trabajo, ergono-

mía.3. Apariencia, orden y limpieza.4. Mejora de calidad, ahorro de

material, eliminación de des-perdicio.

5. Seguridad, orden y limpieza, aumento de productividad, mejoras al proceso.

6. Desarrollo tecnológico.


Instrucción de trabajo “Mejora continua, sistema de motivación y premio de productividad y eficacia”.

Áreas involucradas

Director, Producción, Mantenimiento, Ingeniería, Materiales, Cali-dad, Seguridad, Mejora Continua.


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Resultados por fases de desarrollo máquina forja en frío

FASES DE DESARROLLO DE MÁQUINA FORJADORA S&T


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Ventajas comparativas de las máquinas desarrolladas en Steel & Trucks vs competidores

3.5.2.- INNOVACIÓN DE PRODUCTO

Objetivo

Generación de productos nue-vos o con características mejo-radas de desempeño.


¤ (APQP) Planeación Avanza-da de calidad del producto y factibilidad ¤ Proceso de aprobación de par-tes para producción (PPAP)


¤ Aprobación de cotización ¤ Elaboración de documenta-ción PPAP ¤ Entrega de muestras para evaluación ¤ Seguimiento a aprobación ¤ Aprobación de orden de compra ¤ Manuales de PPAP, APQP ¤ Procedimiento operativo “Compras” P07.4

Áreas involucradas

Director, Proyectos y cotiza-ciones, Finanzas y Recursos hu-manos, Contabilidad, Ingeniería, Producción, Calidad.

Resultados

Innovación de productos que satisfacen al 100 por ciento los requerimientos del cliente.Tabla comparativa del desem-peño del producto fabricado en nuestra empresa vs otras em-presas internacionales.


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Objetivo.Introducción de nuevas estructu-ras organizacionales para poten-cializar la innovación tecnológica de Steel & Trucks.

Certificación QS 9000: 1998, 2001-2003Sección I: Requerimientos basa-dos en ISO-9000Sección II: Requerimientos es-pecíficos de los clientes

Certificación ISO-TS: 16949: 2002,2003,2004Recertificación ISO TS 16949 2009 por la compañía DNV en el 2009.

Como resultado de la Planea-ción Tecnológica de la compañía se toma le decisión del proce-so de transición de la norma QS-9000:1998 a la certificación

de la especificación técnica ISO/TS:16949:2002, para posición es-tratégica en el mercado automotriz.

¤ Con el fin de explotar las innovaciones tecnológicas de la em-presa se creó una planta desprendida llamada “Stamping Steel & Trucks, S.A. de C.V.” en la que se fabrican nuevos proyectos, se cuenta con instalaciones mas espaciosas y máquinas de mayor tamaño.

Resultados

3.5.3.- INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

3.6. Alineación de la gestión de Tecnología con las otras áreas de la Organización.

Dentro de Steel and Trucks, al ser una empresa pequeña, se tiene una comunicación e involucramiento constante y participativo por parte dela dirección.La Dirección está involucrada en el proceso de Gestión de Tecnología ya que:Participa en el grupo de gestión tecnológica (masa crítica) semanalmente.Revisa resultados semanal, mensual y trimestralmente.Sugiere mejoras en productos y procesos.Supervisa el cumplimiento a 20 objetivos e indicadores del Plan de NegocioContacto permanente con UNAM, CONACYT, IMPI, CIDESI, CENAM, CADENAS TECNOLÓGICAS y CIATEQ.


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Las áreas que participan en el proceso de gestión de tecnología son las conformadas por el grupo multidisciplinario de Gestión Tecnológica y a continuación se describen.


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4.- Impacto de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la Organización.

4.1.-RESULTADOS FINANCIEROS

Gracias a la aplicación de un Modelo de Gestión de Tecnología en la empresa, los resultados, obviamente, se han visto reflejados en los números de la empresa. Los ingresos obtenidos por venta de nuevos productos en los últimos tres años.

Porcentaje de Ventas resultante de nuevos productos o servicios respecto a las ventas totales de la organización en los últimos tres años.

Resultados de la aplicación de un Modelo de Gestión de Tecnología


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Incremento de la participación en el mercado provocado por la venta de nuevos productos o servicios en los últimos tres años

Resultados de la aplicación de un

modelo de gestión de tecnología


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Reducción de costos generada por innovaciones de proceso en los últimos tres años

4.2.- Otros resultados

INDICADORES PARA MEDIR LOS RESULTADOS O IMPACTOS DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA EN LA ORGANIZACIÓN


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146 Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.PEQUEÑ

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“En Cecype, entendimos hace 5 años que la innovación era el camino para cumplir nuestra misión y alcanzar nuestra visión, cambiar con la cultura que desde hacía 10 años nos había permitido consolidarnos fue difícil, pero el deseo de ser mejores se impuso iniciando la dinámica que nos ha llevado a la obtención de este importante galardón. La innova-ción se incrustó en todas las células de Cecype haciendo de cada día una intensa aventura.

La gestión de tecnología aunada a nuestro modelo de negocio, sinergizó nuestra oferta de valor generando beneficios a la sociedad, la ciencia, la salud y a los diferentes grupos de interés.”

Ing. Jorge Eduardo Herrera RodríguezDirector General

147Revista Organizaciones Ganadoras 2009 CEC

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Clínica de Enfermedades Crónicas y de Procedimientos Especiales, S. C.(CECYPE)

Categoría Pequeña Servicios

CECYPE (Clínica de Enfermeda-des Crónicas y de Procedimientos Especiales, S.C.) es una empresa cien por ciento mexicana, funda-da en 1995 en Morelia, Michoacán. Fue creada por un equipo de mé-dicos e investigadores con más de 30 años de experiencia. Desde su fundación, CECYPE se ha caracte-rizado por su compromiso con la investigación y el desarrollo tecno-lógico en favor de la salud humana. Sus valores fundamentales: la ética, la confiabilidad y la especialización.


ASERVICIOS

Su MISIÓN es “Proporcionar a la industria farmacéutica e ins-tituciones de salud y educativas soluciones integrales de exce-lencia en investigación clínica y biomédica, a través de un equi-po ético, profesional, altamente capacitado, comprometido con la salud humana y la generación de evidencia científica”. CECY-PE aspira a consolidarse como la empresa de investigación clínica y biomédica más importante de Latinoamérica, reconocida na-cional e internacionalmente por la calidad y confiabilidad de sus procesos, servicios y productos, así como por la capacidad pro-fesional y científica de su equipo de colaboradores; una empresa ética, orientada al mercado, sóli-da financieramente y regida por prácticas corporativas sanas.

El compromiso fundamental de CECYPE con los patrocinado-res, clientes, enfermos y volun-tarios es ser CONFIABLE. Los patrocinadores y clientes eligen a

CECYPE para contar con un aval que sustente productos que con-sideran efectivos y seguros. Ac-tuamos profesionalmente para asegurar que los resultados de las investigaciones sean veraces confiables y verificables. Nos empeñamos en realizar un trabajo de excelente calidad, eficiente, comprometido y honrado científica, profesio-nal y humanamente.

Con la sociedad existe un compromiso médico profe-sional y ético. CECYPE utiliza los mejores conocimientos y actitud de sus colaboradores en beneficio de las perso-nas enfermas y voluntarios sanos que depositan su sa-lud y seguridad en nuestras manos. Cumplir por convic-ción es una exigencia interna. Actuamos con respeto a las normas aplicables y nos guia-mos por las mejores prácti-cas tanto nacionales como internacionales.

Como parte del compromiso con el paciente y la sociedad, contribuimos en la formación de recursos humanos de alta ca-lidad dedicados a la investigación y/o a la docencia. CECYPE parti-cipa en la actualización y mejoría del conocimiento a través de la educación, la capacitación y la formación tanto de nuevos in-vestigadores, como de nuestros colaboradores, en vinculación con instituciones de educación superior.

Estos compromisos han con-vertido a CECYPE en una or-ganización exigente que busca la superación constante, y que cuida tanto el proceso como el resultado para alcanzar niveles cada vez más altos de calidad

CECYPE fachada nocturna


YPE

y cánones más estrictos tanto académica como operativamen-te. Somos un equipo altamente especializado, coherente y exi-gente que busca ser competi-tivo, no sólo a escala nacional, sino también internacional.

Por otro lado, mencionamos los siguientes elementos distintivos que han impactado positivamen-te nuestra competitividad:

Tecnología y métodos de traba-jo eficientes: Con el fin de que la sociedad cuente con medica-mentos confiables CECYPE se preocupa porque:

• Los estudios se realicen con rigor científico, precisión y efi-ciencia,

• Se cumpla con las normas de la autoridad y

• La sociedad y la industria pue-dan confiar plenamente en el desempeño de nuestra labor.

Para lograr lo anterior trabaja-mos con Procedimientos Nor-malizados de Operación (PNO) para estudios de biodisponibilidad,

bioseguridad, seguridad, eficacia, preclínicos, de monitoreo, de laboratorio clínico y adminis-trativos, y hemos documentado nuestra experiencia en manuales de calidad, de organización, de procedimientos, por mencionar algunos.

Nuestras instalaciones y equipo de clase mundial han sido un fac-tor decisivo para atraer proyec-tos nacionales e internacionales de investigación: CECYPE ha invertido en los últimos cinco

años en instalaciones y equipo que le permiten cumplir su pro-pósito con seguridad, confiabili-dad, competitividad y eficiencia.

Formación, atracción y retención de talento: Hemos establecido como actividad prioritaria el pro-ceso de formación académica de alumnos de posgrado a fin de cumplir con nuestras expectati-vas de involucramiento en nuevos campos de la investigación y del desarrollo, impactando directa-mente en la creación de nuevas fuentes de empleo altamente ca-lificado. Hemos habilitado colabo-radores con alto nivel académico en nuestra plantilla laboral (inves-tigadores, subinvestigadores, ana-listas y estadígrafos con amplio conocimiento del proceso cien-tífico y su importancia en el de-sarrollo tecnológico) lo cual nos permitirá implantar los proyectos de innovación que hemos planea-do para alcanzar nuestra visión.

Atención voluntarios

CECYPE oficinas


ASERVICIOS

nuestras ideas y acciones para alcanzar una posición competitiva como organización.

En resumen: Cultura, Conocimiento (Saber-Hacer), Infraestructura y Gestión de Tecnología conforman los pilares de nuestra estrategia competitiva.

Figura #1 Modelo de Estrategia Competitiva de CECYPE

Unidad Analítica-Disolutro

Gestión profesional: A partir de 2006 decidimos dejar de ser una empresa con un esquema de gestión familiar y desarrollar un sistema de gestión profesio-nal con prácticas corporativas sanas. Los principales cambios comprendieron la inclusión de nuevos socios que aportaron conocimientos y experiencia, la incorporación de directivos pro-fesionales y la puesta en marcha del Consejo de Administración Esta transformación, aunque di-fícil, ha tenido un impacto posi-tivo en la capacidad de gestión y en la solidez financiera de la empresa, lo que a su vez ha favo-recido el que CECYPE se haya convertido en una opción cada vez más confiable tanto para patrocinadores y clientes como para sus colaboradores y socios.

La Gestión tecnológica se ha convertido en parte de nuestra cultura: Contar con una cultu-ra de innovación donde están inmersos nuestros procesos de Gestión de Tecnología nos ha facilitado integrar y alinear


YPE

CECYPE - Área de internamiento

CECYPE - Microscopios

CULTURA (visión, compromiso, filosofía, valores).• Ética, confiabilidad y

especialización• Equipo humano orientado al

cliente.• Aprovechamiento y difusión

de lo aprendido.• Preocupación por hacer lo

correcto, no lo conveniente.• Manejo confidencial de la

información que se recibe y se genera.

• Apertura a la innovación

CONOCIMIENTO (saber hacer).• Conocimiento integral del pro-

ceso en la investigación clínica• Enriquecimiento de los diseños

para que los estudios generen mayor evidencia científica.

• Aplicación del conocimiento en soluciones nuevas para las

necesidades de los clientes.• Desarrollo de alternativas para poner ideas en práctica.• Alianzas, asociaciones, contrataciones.• Lectura del análisis y diseño de soluciones.• Conocimiento y comprensión del mercado• Colaboradores entendidos como generadores y no como técnicos• Especialización

INFRAESTRUCTURA• Instalaciones de primer nivel.• Equipo de trabajo seguro, confiable, competitivo y eficiente.• Procesos y métodos excelentes

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA• Vigilancia• Planeación• Habilitación• Implementación• Protección

Estos cuatro pilares soportan nuestra cartera de servicios: • Investigación preclínica• Investigación clínica fases I a IV• Estudios de:

• biodisponibilidad,• bioequivalencia (Tercero autorizado por la Secretaría

de Salud)• intercambiabilidad,• farmacodinámicos;

• Laboratorio clínico en proceso de acreditación por la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA),

• Comité de Ética e Investigación (autorizado por COFEPRIS);• Unidad analítica y perfiles de disolución;


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• Unidad de biología molecular• Desarrollo tecnológico de productos farmacéuticos basados en

combinaciones• Servicios de educación.

El resultado esperado de esta estrategia es el incremento en la competitividad de CECYPE con un impacto positivo, además del que tenemos en patrocinadores y clientes, en los siguientes grupos de interés:

• Gobierno• Comunidad• Comunidad médica• IES (públicas y privadas)• Accionistas, directivos y colaboradores• Aliados• Proveedores• Industria de investigación clínica• Industria farmacéutica

Así contribuimos al aumento de la competitividad del Sistema Mexicano de Salud, generando un beneficio a la sociedad.

Unidad Analítica - Cromatógrafos


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Unidad Analítica - Cromatógrafos

Figura #2 Modelo de Gestión de Tecnología (GdT).

2. Modelo de Gestión de Tecnología de CECYPE

CECYPE se ha caracterizado por ser una empresa innovadora. Su misma fundación fue en sí una innovación para la Industria. La Gestión de Tecnología fue integrada a nuestro modelo de nego-cio desde 2006.

Somos una organización que da gran importancia a la vigilancia. Mantenemos una mirada constante en el entorno. Sabemos que siempre habrá oportunidades para cumplir mejor con nuestro propósito y buscamos y generamos información para tomar me-jores decisiones.

La planeación es entendida y promovida como el camino para asegurar que los proyectos lleguen a una implementación exito-sa. Diseñamos estrategias innovadoras basadas en la información que obtenemos del entorno.

La habilitación es una actividad permanente en la que invertimos tiempo, dinero y esfuerzo. Entendemos que si queremos tener éxito, debemos dotar a nuestros proyectos con los recursos materiales, tecnológicos y humanos suficientes para apoyar su puesta en marcha y operación. Es una función que además genera nuevas oportunidades y nuestro equipo crece rápidamente como resultado de la implementación de nuevos proyectos.

Todo lo anterior lo llevamos a cabo bajo un sistema que protege y asegura la evolución de nuestra organización.


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Figura #3 Relación de los procesos de GdT.

CECYPE - Sala de juntas

Como puede observarse en la figura tres, como resultado de cada una de las funciones se obtienen documentos que nos permiten dar seguimiento al proceso de Gestión de Tecnología:

De la vigilancia se obtiene información que es analizada y plasmada en reportes que son presenta-dos en las reuniones del Consejo de Administración para ser incorporados, como consecuencia del proceso de planeación en la cartera de proyectos tecnológicos. Esta cartera integra los proyectos fundamentales en el tema tecnológico y los vincula con la estrategia de largo plazo de la organización. Esto posibilita tomar decisiones financieras para asignar recursos para los proyectos tecnológicos en función de su impacto en la competitividad de la organización, asegurando que los proyectos cuentan con los recursos materiales, tecnológicos y humanos suficientes para su implantación. Una vez im-plantados, son evaluados periódicamente en función de su impacto en los resultados de la empresa y en su contribución al logro de nuestra visión. El avance de los proyectos es revisado con un enfoque estratégico en las reuniones mensuales y anuales del Consejo de Administración con base en reportes elaborados por los responsables de cada proyecto.


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Unidad Analítica-Disolutro y Espectrofotómetro

Figura #4 Diagrama de Flujo de la Función de GdT Vigilancia Tecnológica

3.1 VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS

El propósito que perseguimos con esta función es obtener información crítica para la ge-neración de escenarios y toma de decisiones, ya sea en el corto, mediano, o largo plazos, que nos permitan consolidarnos como la empresa de investigación clínica y biomédica más importante de Latinoamérica.

Esta información la obtenemos básicamente a través de tres sistemas:• Inteligencia de mercado• Investigación de mercado• Monitoreo tecnológico

La cobertura de la vigilancia es internacional, aplicando paráme-tros de clase mundial:• Se vigila el estado del arte de

la industria farmacéutica, • Legislación aplicable a nuestro

negocio,• Clientes,• Competidores, • Proveedores, y• Modelo de negocio de otras

industrias.

En el siguiente diagrama esquematizamos nuestro proceso de la función de vigilancia:

3.Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología


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• Un punto fundamental en la vigilancia es la identificación de tendencias del mercado, necesidades, oportunidades y amenazas. Esta información es analizada para determinar la pertinencia y en su caso eje-cutar acciones correctivas in-mediatas o presentarla para ser discutida en las reuniones mensuales del Consejo de Administración y decidir su incorporación a la cartera de proyectos estratégicos.

• En CECYPE las actividades de vigilancia involucran for-malmente a diferentes depar-tamentos, e informalmente a TODOS los que participa-mos en la empresa. Estamos atentos a nuestro entorno y tenemos los canales de comu-nicación abierta, tanto con la Dirección General, como con la Dirección Médica. Es una actividad en el que intervienen diferentes perfiles de profe-sionales. Somos una red con diversas formas de ver y de in-terpretar el ecosistema donde vivimos.

• Vigilamos por distintos medios los cambios legales que pueden impactar en nuestro negocio así como información general de la industria farmacéutica. Partici-pamos activamente en organis-mos y procesos de discusión sobre cambios normativos.

• En CECYPE mantenemos una red de contactos basados en el respeto mutuo de la profesión; con muchos de ellos, nosotros participamos en su formación académica.

• El estar vinculados con el sector académico nos permite vigilar el estado del arte de primera mano. Mantenemos un vínculo estre-cho con la academia.

• También participamos en el sistema científico-tecnológico del país, tanto a nivel federal a través del CONACYT, como estatal a través del COECYT Michoacán.

• Asistimos regularmente a congresos y eventos nacionales e inter-nacionales. En caso de no poder asistir, estamos en comunicación con nuestra red de contactos que también asisten regularmente y nos mantienen informados del estado del arte de la industria. Esta es una actividad que nos mantiene en un nivel competitivo.

• También observamos a la competencia, sabemos qué tipo de ac-tividades llevan a cabo y cómo nos encontramos en relación con ellos

• De igual modo, realizamos vigilancia de modelos de negocio de otras industrias. Como resultado de ello, hemos desarrollado proyectos que nos proporcionan ventajas estratégicas difíciles de igualar por nuestros competidores.

• El proceso de vigilancia es un proceso continuo desde la funda-ción de CECYPE en 1995; es un proceso iniciado por los fundado-res, y que poco a poco fue permeando al resto de la organización, llegando a involucrar a nuestra red de contactos.


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Figura #5 Relación de los procesos de Vigilancia Tecnológica.

Figura #6 Esquema de la Función de GdT Planear

3.2 PLANEACIÓN DE TECNOLOGÍA

La planeación tecnológica en CECYPE está orientada a acer-carnos a nuestra Visión. Como resultado de este proceso se integra y adapta una cartera de proyectos flexible que incorpo-ra proyectos tecnológicos resul-tantes de la función de vigilancia y a los que se les da seguimiento en las reuniones mensuales del Consejo de Administración y en las reuniones anuales de re-visión del modelo de negocio, como puede apreciarse en el siguiente esquema:

La planeación tecnológica en CECYPE es un proceso sistematizado que surgió formalmente en la reunión de Planeación de 2006. Esta reunión, que constituyó el parteaguas en la operación de CECYPE, representó lo siguiente:• La transformación de CECYPE de una empresa con estructura fa-

miliar a una con estructura profesional que favoreciera el alcance de nuevos retos.

• La definición de un nuevo modelo de negocio y la consecuente reorientación de los esfuerzos de la organización, en función de tendencias de mercado identificadas en ese periodo.

• La convicción de convertirnos en una Empresa de Investigación Clínica y no sólo en una unidad de bioequivalencia, la definición de la Visión que nos orienta actualmente y la reafirmación de nuestros Valores.


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• El reconocimiento de la nece-sidad de implementar los cam-bios con el apoyo de asesores externos que nos ayudaran en el proceso.

• El desarrollo del Plan Tecno-lógico y armado de la Cartera de Proyectos Tecnológicos que nos han permitido acercarnos durante estos años a nuestra Visión.

En las reuniones mensuales del consejo y en las reuniones anua-les de revisión del modelo de ne-gocio se tratan temas que tienen que ver con la flexibilidad que tiene CECYPE para enfrentar los cambios en el entorno y reaccio-nar a ellos. Temas de eficiencia en la operación diaria del negocio, y temas de adaptación, esto es: proyectos que generen innova-ciones alineadas con la Visión de CECYPE. Se revisa también el es-tatus de la cartera de proyectos tecnológicos y anualmente el plan

Figura #7 Relación de los procesos de Planeación con los otros procesos de GdT.

Figura #8 Diagrama de Flujo de la Función de GdT Implantar.

tecnológico.En las reuniones mensuales participan los socios, las di-recciones y colaboradores invitados en función de su involucramiento en los proyectos. En el proceso anual de revisión del modelo de nego-cio participa toda la organización.

3.3 HABILITACIÓN DE TECNOLOGÍAS Y RECURSOS

La habilitación de tecnologías y recursos tiene el objetivo de forta-lecer nuestras capacidades tecnológicas para:1. diversificar nuestras líneas de productos, 2. crear nuevos mercados.

En el siguiente diagrama se observa el proceso de habilitación en CECYPE


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CECYPE - Sala de recepción

Unidad Analítica-Disolutro y Espectrofo-tómetro

A continuación listamos nuestros principales procesos habilitadores

Procesos habilitadores (Talento): La innovación en servicios que significó pasar de sólo proporcio-nar servicios de Bioequivalencia a brindar servicios de Investigación Clínica, nos permitió la habilita-ción del talento en CECYPE. 80 por ciento de estos nuevos ser-vicios no requirieron de una ha-bilitación de equipo; fue talento lo que nos permitió generar el impacto. De esta forma se definió en la Planeación del 2006, que el talento que teníamos en la gen-te con mayor experiencia lo li-beraríamos de las actividades de bioequivalencia para que se enfo-cara en los nuevos servicios.

En un inicio definimos el trabajo de los investigadores clínicos por sus áreas de interés, pero el mercado nos fue reorganizando en la práctica, y ahora trabajamos por cartera de clientes, pues vimos que un cliente quiere tener un solo responsable de su investigación. Un mismo investigador no puede trabajar muy diversas áreas al mismo tiempo, pero sí puede coordinarlas. Así, los investigadores de clínica se convirtieron en Coordinadores de investigación clínica. Si el inves-tigador puede desarrollar la investigación porque cae dentro de su ámbito de experiencia, la desarrolla; si no, busca en la red de CECY-PE investigadores que tengan la experiencia en el campo requerido, coordina el estudio y, junto con ellos, lo lleva a cabo. Como ya señala-mos antes, varios de los especialistas que tenemos ahora en nuestra red, fueron estudiantes de nuestros postgrados.

Antes del 2006 contactábamos de manera esporádica con espe-cialistas externos. Cuando nos llegaban los estudios de factibilidad, comenzábamos a buscar con quién apoyarnos. Ahora ya tenemos perfectamente identificado con quién podemos trabajar para cada campo de especialidad. Construimos relaciones de largo plazo, res-petamos a los investigadores especialistas, y ellos a nosotros. Esta red nos permite dar respuesta a las factibilidades en muy corto tiempo.


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En el tema de formación de ta-lento, tenemos claro que esta actividad nos permite dar se-guimiento a la formación de recursos humanos mediante posgrados y en consecuencia un posicionamiento en distintas es-pecialidades. Nos permite tam-bién ampliar el conocimiento para toda la gama de patologías de la población.

Con esta masa crítica de in-vestigadores podemos vigilar y capturar muy rápido nuevo co-nocimiento de distintos campos de especialidad.

Actualmente, desarrollamos di-plomados, una maestría y un doctorado en investigación clí-nica diseñados por CECYPE que incorporan la experiencia de más de 30 años de sus in-vestigadores en programas que responden a las necesidades actuales de la investigación.

La formación de talento es una de nuestras actividades de ma-yor impacto en la creación de valor de CECYPE.

Procesos habilitadores (Activos Fijos): Con base en las necesida-des para el desarrollo de los pro-yectos en cartera, desarrollamos

infraestructura, adquirimos equi-po y capacitamos a nuestros co-laboradores tanto en el manejo de los equipos como en la inte-gración de Procedimientos Nor-malizados de Operación (PNO)

Procesos habilitadores (Méto-do): Entre 2008 y 2009 desarro-llamos el proyecto de separación de Procedimientos Normaliza-dos de Operación con lo cual contamos a partir de 2009 con manuales de PNO específicos para Bioequivalenicia-Biodispo-nibilidad, por un lado y para In-vestigación Clínica por el otro.

Nuestra participación en el programa de Terceros Autori-zados de la Secretaría de Salud nos ha permitido, a través de las verificaciones realizadas por CCAYAC / COFEPRIS, mejo-rar nuestros procesos y asegu-rar un óptimo nivel de calidad en la conducción de estudios de bioequivalencia para me-dicamentos genéricos bajo la NOM-177-SSA1-1998.

Realizamos alianzas estratégi-cas con empresas e institucio-nes que complementan nuestra oferta de servicios. Las elegimos con base en dos requerimien-tos básicos: ética y confiabilidad.

Especial mención merece la uni-dad analítica CINASI S DE RL DE CV, colaborador invaluable en el desarrollo de estudios de bioequivalencia.

Mantenemos procesos de vin-culación con la Escuela Superior de Medicina del IPN, la Universi-dad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, el Instituto Tecno-lógico de Morelia, así como con Centros de Investigación Na-cionales, como Cardiología y el Instituto Nacional de Enferme-dades Respiratorias, por men-cionar algunos.

Tenemos convenios legales que especifican claramente respon-sabilidades y derechos de nues-tra red de colaboradores.

Procesos habilitadores (Medios): En noviembre 2007 cambiamos la marca con la idea de comunicar más claramente nuestra nueva forma de crear valor para la in-dustria, nacional e internacional.

Una gran parte de los estudios que nos solicitan los laborato-rios médicos, se hacen en vincu-lación con la academia.


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Esto permite que los maestros del posgrado reciban un mayor ingreso, y dejamos en la aca-demia un beneficio en especie: equipo, papelería, cañones de vi-deo, reactivos, alimento.

También nos mantenemos en vinculación con el sistema de apoyo a la investigación cientí-fica, el desarrollo tecnológico y la innovación del país. Desde 2004 formamos parte del Re-gistro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tec-nológicas (RENIECYT) lo que nos ha permitido participar en programas de apoyo y estímulo tanto de CONACYT como del COECYT Michoacán.

Actualmente ya estamos co-locando un pie en el futuro de CECYPE:

• Nuestro sistema de educa-ción se encuentra en proceso de formalización con el desa-rrollo de la maestría y docto-rado en investigación clínica.

• Iniciamos el proyecto de desarrollo de nuevos medicamentos a través de combinaciones.

Figura #9 Relación de los procesos de Habilitar con los otros procesos de GdT.

Figura #10 Diagrama Función de GdT Proteger.

3.4 PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO

El objetivo de la función es contar con un sistema que asegure la evolución de nuestra organización a través de la protección y capi-talización de las innovaciones que CECYPE desarrolla.


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El sistema funciona como un “marco” que protege el proce-so de gestión tecnológica y la operación cotidiana de la em-presa en su conjunto: Protege la información crítica genera-da en la función de vigilancia y durante el proceso de análisis y su conversión en proyectos que son evaluados en la planea-ción. Asegura que los proyectos potenciales se mantengan en confidencia durante la planea-ción y mientras están en cartera, así como durante su habilitación e implementación.

Todas nuestras actividades están resguardadas por convenios de confidencialidad para el manejo de información. Estos convenios se firman:

• Al momento de ser con-tratado por CECYPE (Personal – CECYPE).

• Al momento de comenzar un nuevo proyecto, el personal que participa, vuelve a firmar convenio de confidencialidad (Personal-CECYPE-Cliente).

• CECYPE tiene firmados con-venios de confidencialidad con cada cliente con el que trabaja.

• Este procedimiento se en-cuentra descrito en nuestros Procedimientos Normalizados de Operación (PNO).

También en los PNO podemos encontrar el procedimiento se-gún Normas Mexicanas, para la forma de archivar y resguardar la información.

• Registramos la nueva marca de CECYPE en 2007.

• Los desarrollos tecnológicos que hemos iniciado nos per-mitirán generar patentes que podrán ser licenciables a labo-ratorios farmacéuticos.

• Seguimos la normatividad mexi-cana en los PNO para estudios de biodisponibilidad, biosegu-ridad, eficacia, preclínicos, de monitoreo en investigación clínica, de laboratorio clínico y administrativos.

• Los PNO son actualizados constantemente, ya sea por que vence su periodo de vi-gencia, o por que se incorpo-ran nuevos procedimientos.

• También generamos propie-dad intelectual con el modelo de franquicia CECYPE.

3.5 IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN

Esta función tiene por objeto asegurar que la puesta en prác-tica de los proyectos y acciones se mantengan alineados con sus objetivos y contribuyan al logro de nuestra visión.

El origen de las innovaciones está en el mercado, es desde la vigilancia como podemos antici-par las tendencias y las oportu-nidades que existen.

La innovación es parte de nues-tra cultura. Nos proponemos alcanzar nuevos retos sistemáti-camente. No nos conformamos. Buscamos la mejora constan-te en una actividad tan difícil y


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reglamentada como es la inves-tigación clínica.

Buscamos crear alternativas que generen valor para nuestra so-ciedad resolviendo problemas reales en temas relacionados con nuestra misión, y encon-tramos modos creativos de ponerlas en práctica.

Sabemos que en el sistema de salud no hay suficientes lugares para recibir a todo el talento científico que año con año se gradúa de la academia y que además en el medio existen médicos e instituciones intere-sados en la investigación clínica que no la llevan a cabo por ca-recer de un modelo operativo efectivo. Por otro lado, CECYPE tiene un modelo operativo que asegura el logro de resultados confiables, oportunos y a un precio justo para la Industria Farmacéutica.

Este modelo operativo se en-cuentra totalmente documenta-do. Fue así que desarrollamos la Franquicia CECYPE.

La Franquicia CECYPE consis-te en una red de investigadores clínicos en consulta externa y unidades clínicas que operan con los más altos estándares in-ternacionales de calidad, lo que permite:

• Ofrecer a la Industria Farma-céutica una red multicéntrica que puede asegurar resultados estandarizados en estudios clí-nicos,

• Establecer nuevas empresas y formar nuevos empresarios,

• Crear nuevos puestos de tra-bajo especializados,

• Generar innovación.

La función de implantación es crítica en el proceso. Dos pre-misas guían la generación de in-novaciones de mercadotecnia, de servicios, de producto, orga-nizacionales, de proceso:

• Asegurar que culminen en ser-vicios / productos especializa-dos y confiables que respondan a las necesidades del patrocina-dor/cliente, y

• ¡Hechos, no palabras!


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Para asegurar que los proyectos sean exitosos nos aseguramos de que:

• Nuestros procesos distintivos estén alineados a la cartera de pro-yectos tecnológicos.

• La cartera de proyectos tecnológicos esté alineada al plan de tecnología.

• El plan de tecnología esté alineado directamente con la visión de CECYPE.

4. Impactos de la Gestión de Tecnología en CECYPE4.1 RESULTADOS FINANCIEROS

Figura #11 Ingresos obtenidos por innovaciones los últimos años.

Figura #12 Indicadores de Personal.

4.2 OTROS RESULTADOS

Con base en nuestra estrategia competitiva y en la Gestión de Tecnología hemos obtenido el re-conocimiento de nuestros patrocinadores y clientes, nacionales e internacionales tales como Bayer, Cryopharma, GlaxoSmithKline, IFA-Celtics, Liomont, Kendrick, Maver, Medix, Merck, Novartis, Pfizer, Pisa, RIMSA, Sanofi-Aventis, Shering-Ploug, Tecnofarma, TEVA, Unipharm, Valiant, entre otros.

La Gestión de Tecnología ha constituido una potente herramienta con la cual hemos sido aceptados en el programa TECHBA, iniciando la internacionalización de CECYPE.

La Gestión de Tecnología aunada a nuestro modelo de negocio sinergizó a nuestra oferta de valor generando beneficios a los diferentes grupos de interés, la sociedad, la ciencia y la salud.

La Gestión de Tecnología es un proceso de aprendizaje constante que nos coloca en una posición invaluable hacia el futuro que sabremos capitalizar para beneficio no sólo de nuestra institución, sino también de la salud y de la sociedad a la que nos debemos.

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