Outsourcing

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para centrar a las organizaciones en su negocio fun-damental competencias core.

Las Tecnologías de la Información han sido precisa-mente una de las principales habilitadoras de esa ex-ternalización de los procesos, ya que han posibilita-do una cierta independencia de la ubicacióngracias a la transmisión de información que se ha lle-vado hasta sus últimas consecuencias con la deslo-calización y el offshoring.

LA COMPULSIÓN EXTERNALIZADORA

En los años pasados, especialmente en el mercadoamericano, se vivió un cierto paroxismo externalizador,

una compulsión por el outsourcing. En 2005, seis de ca-da diez euros gastados en el mundo en servicios de ex-ternalización fueron consumidos por compañías radi-cadas en los EEUU, mientras que sólo dos lo fueron porcompañías de la Unión Europea. Pues bien, la situaciónha evolucionado dando paso a un cierto desencanto,provocado por una recurrente falta de cumplimientode expectativas. Datos de este último año indican queaproximadamente el 50% de los contratos de exter-nalización firmados por compañías americanas y el43% de los firmados por compañías europeas han si-do calificado por los clientes como “no satisfactorios”.

Nos encontramos, pues, con una realidad recienteque ha tenido un éxito extraordinario en las principa-

LA EXTERNALIZACIÓN, UNA REALIDAD INTEGRADA

EN LA GESTIÓNDE LA EMPRESA

El mercado de externalización mundial sigue en crecimiento, especialmente en BPO. En 2007se prevé que alcance los 137.000 millones de dólares, de los que aproximadamente el 10%,según se estima, se prestará desde India. Parece claro que las compañías de los países de-sarrollados han integrado en su modelo de gestión la externalización como un mecanismo

ANTONIO GUERRA

ANTONIO MACÍA

ALBERTO DELGADO

Penteo Itc.

A.GUERRA / A. MACÍA / A. DELGADO

les economías desarrolladas. No resulta sorprenden-te ese éxito si tenemos en cuenta (gráfico 1, la dife-rencia de costes entre un programador típico enEEUU, las economías más desarrolladas de Europa,los receptores tradicionales de offshoring (India y Chi-na) y los países emergentes en este mercado, comopueden ser los del este de Europa.

Mientras el sueldo medio de un programador tipo enEstados Unidos se sitúa entre los 60.000 y 65.000 dó-lares, según qué fuentes se consulten, un profesionalcon similares capacidades en la India puede perci-bir alrededor de 12.000 dólares. Añadiendo Españaa la comparación, la retribución típica para el mismoperfil estaría en la cercanía de los 28.000 dólares.

Aunque se han observado importantes barreras, fun-damentalmente culturales, y no tanto idiomáticas,en la externalización de las tareas TIC, la alta capa-citación de los profesionales en indues hace extraor-dinariamente atractiva la transferencia de ciertos ser-vicios tecnológicos a esos países emergentes. Así,aunque la mayoría del outsourcing se refleja en con-tratos prestados «localmente» al cliente, es decir, enel mismo país o ubicaciones adyacentes, el offsho-ring ha ido ganando peso.

NUEVOS ENTRANTES, CONTRATOS MENORES

En este contexto, los mayores actores del mercadode outsourcing a nivel mundial (los seis grandes sonIBM, Hewlett-Packard, Accenture, CSC, EDS y ACS) es-tán viendo amenazada su posición de manera cre-ciente por competidores locales de menor dimensión(Capgemini, Siemens, T-Systems y otros menores) ypor nuevos entrantes de países emergentes, comoTata Consulting Services, Infosys, Wipro y Patni Com-puter Services.

En 2004, según TPI, la cuota de mercado de los seisgrandes en Europa cayó del 73% al 36%, y en EEUU,del 87% al 65%. Hasta tal punto es así, que la cre-ciente preocupación en la economía americana porla pérdida de empleo que el offshoring está provo-

cando ha favorecido el nacimiento de iniciativas co-mo la de IT Onshore, una empresa que ofrece una al-ternativa al offShoring a sueldos más cercanos a loseuropeos, pero aún muy por encima de los del su-reste asiático.

En los últimos años hemos visto ciertos “fracasos so-nados” de contratos de externalización de gran volu-men y duración. Se han presenciado procesos de in-ternalización de servicios previamente externalizadosy se han cancelado contratos millonarios antes de sufecha prevista de finalización.

JPMorgan externalizó en diciembre de 2002 sus ser-vicios IT a IBM, en un contrato de siete años por un im-porte de 5.000 millones de dólares. Dos años des-pués, tras su fusión con Bank One, volvió a asumir losservicios, con los problemas asociados a ese doloro-so proceso, derivados de la amnesia organizativa y ladificultad de la gestión de los cambios de personal yde procesos.

Sears canceló en 2005, apenas un año después delinicio de un contrato previsto para 10 años, su rela-ción contractual de 1.600 millones de dólares conCSC , argumentando incumplimiento del proveedorde sus obligaciones. Finalmente, Dow Chemical y EDSdieron por concluida su relación de mútuo acuerdoa la mitad del período de un contrato de siete añospor 1.400 millones de dólares.

Lo que estamos observando es un proceso de ma-duración de la estrategia de las compañías usuarias.El mercado de externalización sigue creciendo, peroel importe unitario de los contratos está en clara dis-minución. Las compañías con experiencia en Out-sourcing han aprendido que un único proveedor difí-cilmente puede proporcionar una solución óptimapara todos los servicios, y están optando por ser másselectivos y aumentar el número de proveedores deservicios, en una estrategia de externalización múltiple.

Incluso en contratos de gran volumen, con rendi-mientos suficientemente satisfactorios que no están

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GRÁFICO 1

COSTE PROGRAMADORPOR PAÍSES

En dólares

FUENTE:Penteo ITC Analyst, Gartner, Infor World

2005.

EEUU

Canadá

España

Mexico

Brasil

Rep. checa

India

China

LA EXTERNALIZACIÓN, UNA REALIDAD INTEGRADA EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA

siendo cancelados antes de su vencimiento, losclientes prevén dividir los servicios a la finalizacióndel contrato entre diversos outsourcers para reducirlos riesgos y obtener la solución óptima. Esta ten-dencia obliga a las organizaciones a disponer inter-namente de mayores competencias para la gestiónde proveedores, de procesos de evaluación, selec-ción y seguimiento más rigurosos, y a los proveedo-res a ser excelentes en la prestación de serviciosmientras conviven con otros outsourcers en el SI delcliente.

Un ejemplo paradigmático de contrato de outsour-cing que sigue esa tendencia de dividir para venceres el anunciado por el banco holandés ABN AMRO.El banco contrató hace años a EDS servicios de out-sourcing por valor de 1.300 millones de dólares. Enseptiembre del 2005, ABN anunció una serie deacuerdos por 1.800 millones de euros, con cuatrooutsourcers, tres de los cuales con base en India: IBM,Infosys, Tata (TCS) y Patni. TCS e Infosys ganaron el con-trato de mantenimiento de aplicaciones; Patni ganóel acuerdo principal de desarrollo; y las cuatro com-pañías compiten internamente por desarrollos adi-cionales. La infraestructura cayó de la mano de IBM,sin duda el principal beneficiado.

En España, también estamos observando la tenden-cia a dividir los contratos de outsourcing, tanto en losnuevos entrantes como en las renovaciones al ven-cimiento.

EVOLUCIÓN DEL MERCADO ESPAÑOL DE SERVICIOS DE EXTERNALIZACIÓN

Del mismo modo que los excesos en el gasto TIC definales de los 90 no se produjeron igual en España, eloutsourcing TIC, lejos de haber explotado en nuestropaís, es una actividad en pronunciado crecimiento.Hasta hace muy pocos años, el mercado ha sido in-cipiente, desarrollado en buena medida baajo la in-fluencia de la propia presión de los proveedores, quehan actuado para impulsar un crecimiento de susoperaciones en este segmento, que compensase la

desaceleración de otras de sus líneas de negociotradicionales.

A partir del año 1999, en el que se produjo un ciertoboom del negocio de externalización, los crecimien-tos han sido de dos dígitos año y tras año de mane-ra consistente. Sin embargo, todos los datos y la ex-periencia llevan a afirmar que la externalización enEspaña sigue siendo fundamentalmente tecnológi-ca, sin que la externalización de procesos haya teni-do un peso relevante (gráfico 2).

Según la Asociación Española de Consultoría, mien-tras el crecimiento de la cifra del negocio de estesector previsto para el 2005 respecto al 2004 es deun 8,3%, el crecimiento del negocio de outsourcingva a crecer en cifras de dos dígitos. Como puedeapreciarse en el gráfico 3, los servicios de externali-zación son los únicos que van a crecer en este ejer-cicio, hasta alcanzar el 34% del volumen de negociodel sector.

En nuestros estudios del Barómetro Penteo de Estra-tegia 2006 hemos constatado que los servicios queestán siendo externalizados de manera más intensason, efectivamente, los relacionados con la infraes-tructura (comunicaciones, microinformática y alma-cenamiento), con alrededor de un 50% de compa-ñías que han externalizado total o parcialmente eseservicio. También presentan una tasa de externaliza-ción relevante el soporte al usuario (phel desk), espe-cialmente en su primer nivel, manteniendo los nivelessuperiores en prestación interna.

Como puede verse en el gráfico 4, la externalizaciónde procesos de negocio completos (Business ProcessOutsourcing) es prácticamente testimonial, con alre-dedor de un 5% de presencia, focalizado mayorita-riamente en las grandes empresas o corporaciones.Es sin duda en este ámbito en el que los principalesoutsourcers tienen su foco para los próximos años.

Si comparamos estos resultados con los que indicanla externalización en el resto de la Unión Europea, ve-

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GRÁFICO 2

EVOLUCIÓN DEL VOLUMENDE EXTERNALIZACIÓN EN

ESPAÑA

Millones de euros

FUENTE:Asociación Española de Consultoría.


mos que el grado de externalización es superior en elresto de esos países de la Unión que en España, es-pecialmente en cuanto al mantenimiento de apli-caciones (gráfico 5).

Abundando en lo comentado respecto a la tenden-cia mundial al outsourcing diversificado, es decir, a labúsqueda del mejor proveedor para cada soluciónhuyendo del paradigma «take it all» de externaliza-ciones globales, vemos que en España, aun siendoun mercado más incipiente, la presencia de múltiplesoutsourcers por compañía es notable, aunque infe-rior a la europea.

Las razones para esta situación cabe buscarlas no só-lo en el buen criterio de los responsables de tecnolo-gía españoles sino en la desconfiada provocada por

la falta de capacidad de los outsourcers en el iniciodel proceso en el Estado español, que llevó a las em-presas a adoptar la externalización con reservas yprecauciones (gráfico 6).

LA EXTERNALIZACIÓN COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO

En este contexto de compañías más expertas, servi-cios más consolidados, mayor implicación y exigen-cia de rendimiento e innovación por parte de la di-rección general y las áreas funcionales en la provisiónde servicios TIC y de nuevas expectativas en el out-sourcing de procesos, la externalización ha dejadode ser un recurso táctico opcional, para convertirseen un elemento estratégico, en una herramienta in-

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GRÁFICO 3

EVOLUCIÓN DE LAPARTICIPACIÓN DEL

NEGOCIO DEOUTSOURCING DENTRO

DEL DE LAS CONSULTORAS

FUENTE:Penteo ICT Analyst 2006.

GRÁFICO 4

SERVICIOSEXTERNALIZADOS


2004

2005

No y no pensamoshacerlo

Pensamos hacerlo enun futuro

Estamos en proceso

Sí

Help

Des

k


tegrada en la gestión de negocio de las organiza-ciones.

Aquellas compañías que han externalizado con unenfoque táctico se han encontrado muy frecuente-mente insatisfechas en sus expectativas. Entre los fac-tores clave que están presentes cuando se produceesta insatisfacción observamos los siguientes:

Inexistencia con carácter previo al proceso de ex-ternalización de una estrategia para la provisión delos servicios TIC.

Incorrecta o incompleta definición de los objetivosde la compañía.

Falta de concreción del modelo de externalización,incluyendo, entre otros, la dinámica del servicio, elmodelo de prestación multi o monoproveedor, elmodelo de relación con los outsourcers, el grado deimplicación deseado, la duración del contrato, losprocesos de gestión, las métricas de seguimiento, lasdinámicas de evolución…

Deficiente implicación en la definición del modeloy los objetivos de los usuarios de negocio y la direc-ción de la organización.

Falta de conocimiento de las capacidades internasy deficiente tratamiento de la gestión del cambio.

Falta de comunicación a los proveedores de los pro-cesos de decisión, transición y gestión.

Todos esos factores de fracaso tienen su origen en unerror primordial en el que muchas compañías hancaído: abordar la externalización como una solucióntáctica para conseguir un ahorro de costes, una res-puesta a un problema puntual o una solicitud episó-dica de la dirección, o una medida para paliar unproblema de incapacidad por falta de habilidades orecursos humanos o materiales.

Las compañías que han tenido más éxito en la ex-ternalización son aquellas que han comprendido queel outsourcing, tecnológico o de otra índole, es ya unelemento de la estrategia de negocio, que va acom-pañado de una serie de disciplinas y técnicas degestión.

A esa estrategia de negocio es a la que debe res-ponder y seguir la estrategia TIC, que debe reflexionary decidir sobre cómo la organización va a obtener losservicios que necesita para su actividad, en la formaen que le resulten menos costosos, proporcionandoal tiempo los niveles deseados de eficacia, agilidade innovación.

Esta estrategia de provisión de servicios consta de unconjunto de escenarios, planes, directivas y decisio-nes que van a dirigir el proceso para contratar los

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GRÁFICO 5

PORCENTAJE DECOMPAÑÍAS QUE

EXTERNALIZAN EL SERVICIO

Networking

Mantenimiento aplicaciones

Microinformática

CPD

FUENTE:Penteo ICT Analyst, Forrester 2006.

GRÁFICO 6

NÚMERO DEOUTSOURCERS PRESENTES

EN LA COMPAÑÍA

1

2

3 a 4

5 a 10

Más de 10

FUENTE:Penteo ICT Analyst, Forrester 2006.


servicios externamente o para proveerlos interna-mente. Para poder definirla es necesario conocer losrequisitos de negocio, las competencias internas ylas alternativas en el mercado, lo que requiere de unliderazgo por parte del director TIC y de una obliga-da implicación de la dirección de la compañía.El departamento TIC actúa como un integrador de losobjetivos de la dirección y las áreas funcionales, losrequisitos de la arquitectura y las capacidades delmercado. El director TIC debe asumir ese rol estraté-gico, porque es el mejor capacitado para hacerlo,evitando que otra posición en la organización menosidónea asuma esa función.

Para ello, los departamentos TIC deben conocer pro-fundamente las necesidades de la compañía y or-ganizarse de forma adecuada. Penteo propone unmodelo organizativo (grafico 7), en el que el depar-tamento TIC tiene tres dimensiones de actuación,con perfiles profesionales diferenciados. La definiciónde la estrategia de externalización y la gestión de losservicios externalizados requieren de un equipo en elque la dimensión GSE (Gestor de Servicios Externos)esté adecuadamente desarrollada

LA IMPORTANCIA DE DEFINIR BIEN LOS OBJETIVOS DE LA EXTERNALIZACIÓN

El principal elemento de la estrategia de externaliza-ción es la correcta definición de los objetivos que im-pulsan a la compañía a decidir que uno o varios ser-vicios vayan a ser obtenidos de un proveedor externo.Aunque no resulte obvio, la reflexión respecto a cómoalcanzar esos objetivos va a determinar completa-mente todos los demás elementos de nuestra estra-tegia de externalización. Así, los objetivos determina-

rán qué tipo de modelo de outsourcing necesitamos;ese modelo implicará el tipo de proveedor y el mo-delo de relación que resultarán idóneos. Se deduce,por tanto, que una incorrecta definición de esos be-neficios devaluará su naturaleza estratégica paraconvertir el outsourcing en táctico, e imposibilitará laobtención del valor óptimo (gráfico 8).

Los beneficios esperados, es decir, las causas quetradicionalmente han inducido a las compañías aplantearse la externalización son, entre muchasotras: a) centrarse en las competencias core; b) au-mentar la agilidad; c) optimizar las operaciones (ha-cer más con menos); d) acceder a competenciasTIC, y e) reducir o transferir los riesgos. Algunos deesos objetivos son claramente estratégicos, mientrasque otros pueden más bien calificarse de tácticos.

Los resultados de nuestro Barómetro de Estrategia2006, en el que hemos preguntado a los responsa-bles TIC de las compañías (con servicios externaliza-dos) estudiadas cuáles eran sus objetivos previos a laexternalización, nos muestran que los directores TICno caen en el enfoque táctico asociado a los costes.Hemos observado que centrarse en las áreas de ma-yor valor, el acceso a expertise externa y la mejora deservicio a los usuarios figuraban entre las principalespreocupaciones, mientras que los costes estabanmuy por debajo (figura 9).

Los objetivos que vimos anteriormente podemos con-centrarlos fundamentalmente en tres tipos:

Reducir costes. Cuando nuestra compañía consi-dera que un servicio está comoditizado, nuestro ob-jetivo es obtenerlo reduciendo al máximo el coste,

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GRÁFICO 7

MODELO DE DIMENSIONESDE ACTIVIDAD DEL

DEPARTAMENTO TIC



pero manteniendo los niveles de disponibilidad y ca-lidad.

Mejorar el servicio. Cuando la prestación de un ser-vicio es «mejorable», tanto porque no disponemos dela suficiente flexibilidad, capacidad, disponibilidadcomo porque lo estamos obteniendo de manera su-bóptima, buscaremos obtenerlo de un modo dife-rente, aunque no suponga necesariamente una re-ducción de costes, con mayor eficiencia, no por lareducción del coste sino por el aumento de la efica-cia.

Transformar el negocio. Cuando entendemos queobtener un determinado servicio con otro modelo, oacceder a un servicio nuevo que nosotros no pode-mos prestar puede cambiar nuestro modo de hacerlas cosas, estamos transformando alguno de nuestrosprocesos de negocio.

Cada uno de estos tipos de objetivos lleva apareja-do un tipo diferente de externalización:

Soporte: Es un outsourcing de la infraestructura tec-nológica y las tareas asociadas, que se mide funda-mentalmente por rendimiento y coste.Mejora: Buscamos la realización de tareas en un pro-

ceso, con métricas sobre resultados TIC pero no aso-ciados a indicadores de negocio.

Transformación: En este tipo de outsourcing, el pro-veedor se responsabiliza de procesos completos, porlo que la evaluación ha de basarse en indicadoresde negocio.

A medida que nos desplazamos de soporte a trans-formación (gráfico 10) vamos a tener que definir unarelación diferente con el proveedor, que evoluciona-rá desde un mero proveedor a un socio. El perfil de so-cio de negocio no siempre es preferible al de prove-edor, porque simplemente responde a una relacióncon objetivos diferentes. De un socio esperaremoscompromiso, coincidencia de intereses, comparticiónde riesgos... Evidentemente, no podemos esperar quenuestro outsourcer se comporte como un socio si nole hemos transmitido en el proceso de selección queese es nuestro modelo, ni si el servicio que nos prestaresponde a un modelo de mero soporte, centrado enel coste.

El tipo de relación se refleja de manera muy directa,aunque no únicamente en los mecanismos de eva-luación y revisión del servicio. En el Barómetro de Es-trategia 2006 hemos observado que en este aspec-

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GRÁFICO 8

LA IMPORTANCIA DE LOSOBJETIVOS EN EL MODELO

DE EXTERNALIZACIÓN


GRÁFICO 9

OBJETIVOS PREVIOS A LAEXTERNALIZACIÓN


Centrar esfuerzos en áreas de mayor valor

Acceso a expertos cualificados

Mejora el servicio a los usuarios

Reducir esfuerzo de mantenimiento

Aumentar flexibilidad y agilidad

Reducir costes fijos

Aumentar seguridad y alta disponibi-lidad

Acceder a tecnología punta


to, las compañías españolas tienen un largo caminoa recorrer: un 18% no han especificado en el con-trato ningún mecanismo de revisión de precios; un13% no tienen ningún mecanismo de revisión de SLA,y un 19% revisan los SLA basados en encuesta de losusuarios.

Este es un comportamiento muy característico de re-laciones de externalizacion basadas en el modelode proveedor. Nuestra visión es que las compañíasdeberían incluir siempre en sus contratos de exter-nalización cláusulas de revisión de precios y de eva-luación del cumplimiento de SLA basados en indi-cadores de mercado gracias a un benchmarkingexterno, que les permita obtener los servicios en lamejor manera posible en cada momento, al tiem-po que mantiene el precio en términos que resultenatractivos para el outsourcer. Recordamos que in-cluso en relaciones proveedor, un factor clave de no

fracaso es que la relación sea de mutua conve-niencia (gráfico 11).

En el ámbito europeo, estudios realizados por Forres-ter muestran que las compañías están mucho mássatisfechas del cumplimiento de sus objetivos en tér-minos de precio y nivel de servicio que de la innova-ción aportada a los procesos y al negocio por los pro-veedores, lo que abunda en la idea ya apuntada deque las relaciones de partnering son las menos de-sarrolladas

UN MODELO DE GESTIÓN DE LA EXTERNALIZACIÓN

La externalización integrada en la gestión necesita dela adopción de modelos específicos. La obtenciónde servicios TIC es un proceso continuo, con un ciclode vida que va más allá de los procesos de contra-

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GRÁFICO 10

TIPOS DE EXTERNALIZACIÓN

Y RELACIÓN CON EL PROVEEDOR


GRÁFICO 11

MODELOS DE REVISIÓN

FUENTE:Penteo ICT Analyst, 2005.

Revisión periódica sin auditoría externa

Revisión periódica con benchmarking externo

Ningún mecanismo de revisión

Revisión periódica basada en encuesta de satisfacción


tación o selección.

Penteo ha evolucionado su metodología para losprocesos de externalización (C.O.S.T., Contrataciónde outsourcing de Servicios Tecnológicos), para defi-nir un modelo integral de gestión de la externalizaciónque permite abordar ese ciclo de vida en su integri-dad (figura 12).

Las fases del ciclo de vida son las siguientes:

Estrategia. En ella se definen los objetivos estratégicosy beneficios esperados, se analizan las competenciasde la organización y los riesgos. Esta estrategia debeser totalmente congruente con la de negocio, implicara la dirección general y realizarse utilizando técnicasde planificación estratégica análogas a las utilizadaspor la dirección del negocio (análisis externo, interno,de stakeholders…). Evidentemente, la estrategia deberevisarse periódicamente y dar lugar a impulsos de in-novación en el resto de fases del modelo.

Modelo. Una vez definida la estrategia, es precisodefinir el modelo de provisión de Servicios, que inclu-ye los servicios a externalizar, los modelos de calidady costes, los procesos y actores de gestión, la actua-ción sobre los recursos humanos, los procesos deevaluación y selección, contratación, transición, se-guimiento y revisión. Cada cambio en la estrategia ola extinción de los contratos de externalización pro-vocará la modificación del catálogo de servicios aexternalizar y lanzará transiciones a la fase de eva-luación y selección.

Evaluación y selección. En esta fase se concreta laestrategia y el modelo de provisión en pliegos decondiciones que permita a los proveedores realizar

ofertas para la prestación de los servicios a ser exter-nalizados. El objetivo es desarrollar un conjunto deRFP y definir los aspectos de relación con los provee-dores y los términos del concurso. En la evaluación yselección se analizan las ofertas presentadas y se de-termina la que, para cada paquete de servicios, me-jor responde al modelo.

Contratación. Tradicionalmente se ha considerado elmomento de la contratación como aquél más críti-co y en el que es más precisa una asesoría especia-lizada. Si bien es cierto que el contrato es muy im-portante, porque cierra y rubrica el proceso demodelo y evaluación, es imposible tener un buencontrato si el resto del proceso no es correcto. La re-dacción del contrato o contratos debe reflejar la es-trategia y los modelos, la propuesta del proveedor ycontemplar las cautelas legales necesarias. Final-mente, es fundamental desarrollar un plan detalladode transferencia desde la situación actual hacia la si-tuación de provisión de servicios externalizados conel nuevo proveedor.

Gestión. La etapa de gestión involucra de maneracontinua a la dimensión GSE del departamento TICen la evolución continua de los indicadores de ren-dimiento, con o sin benchmarking, y el trabajo con elproveedor para facilitar la correcta prestación de losservicios.

En cada una de las fases de ese ciclo de vida es ne-cesario contar con una metodología clara y siste-mática que sirva de guía a la organización en la to-ma de decisiones, facilitando la comunicación de lasmismas tanto a los outsourcers como a la direcciónde la compañía.

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GRÁFICO 12

EL MODELO COST



PROBLEMAS OBSERVADOS EN LA EXTERNALIZACIÓN

La maduración del outsourcing tecnológico ha con-llevado el aprendizaje de los clientes y proveedoresy la pérdida de muchos de los temores latentes a laexternalización. Sin embargo, los procesos de out-sourcing siguen siendo complejos y gestionados conimportantes carencias. En Penteo hemos estudiadoen los últimos años los problemas que las compañí-as están encontrándose en sus procesos de externa-lización.

Según el Barómetro de Estrategia 2006, cuando sepregunta a los responsables TIC por cuáles han sidolos problemas más importantes de sus procesos deexternalización, se constata que la pérdida de con-trol del proveedor es el mayor reto al que han tenidoque enfrentarse. A bastante distancia, encontramosla incorrecta selección del proveedor y las dificulta-des en la medición y seguimiento del grado de sa-tisfacción de los objetivos de nivel de seguimientodel servicio. También son destacables la desmotiva-ción del equipo y la dificultad de elaborar un buencontrato de externalización (gráfico 13).

Cuando hemos indagado mediante investigacióncualitativa sobre las causas percibidas de esos resul-tados, nos hemos encontrado con una serie de mo-tivaciones que emergen en la raíz de esos problemas.

No disponer de un modelo de gestión de la relaciónde la externalización. Muchas empresas que han ex-ternalizado no han desarrollado un plan exhaustivo ycoherente para la gestión de la relación de externa-lización, que se traduce en la pérdida de control y lano consecución de los objetivos.

No realizar la selección del, outsourcer con un pro-ceso exhaustivo, que permita detectar cuando el pro-veedor no es el que más conviene a nuestros objeti-vos, identificando falta de competencia o experienciadel mismo, o problemas de escala. Los Departamen-tos TIC deben incorporar a su equipo una función degestión de proveedores externos, que va a ganar im-portancia en el futuro, y que resulta clave para obte-ner de manera sostenida los resultados deseados.

No poner énfasis en la gestión del cambio. Nuncaes demasiado pronto para empezar a abordarla. Esnecesario tratar temas de personal, crear estructurasorganizativas, etc.

Tomar la externalización como la huida ante una in-capacidad. No se puede externalizar lo que no se sa-be gestionar, ya que no se sabrán definir los acuerdosde nivel de servicio (SLA), los contratos, las métricas, etc.

Tener una visión a corto plazo, centrada en los cos-tes. Sobre todo en los primeros procesos de externa-lización, se tenía una idea muy centrada en los cos-tes a corto plazo. Ahora sabemos que los costes deuna externalización casi siempre están en buena me-dida ocultos.

No disponer de un modelo de provisión previo, in-cluyendo los niveles de servicio deseados, los be-neficios esperados, los mecanismos de revisión. Es-to conduce a la improvisación, a dar el poder alproveedor o a no conseguir los objetivos estratégi-cos.

No entender que si el proveedor no obtiene bene-ficio de la relación, nosotros tampoco. El contratotiene que ser bueno para el proveedor, si no, será ma-lo para nosotros.

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GRÁFICO 13

PROBLEMAS EN ELPROCESO DE

EXTERNALIZACIÓN


Jessica

Resaltar

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