Garca Erquiaga, Eduardo. La incidencia del entorno en la competitividad de la Pyme:pequeas empresas de alto rendimiento. En Ata direccin. Barcelona: s.e. No 177(Sep.-Oct. 1994)..p.p. 65-74

LA INCIDENCIA DEL ENTORNO EN AL COMPETITIVIDAD DE LA PYME:PEQUEA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO

INTRODUCCION: ENTORNOY COMPETITIVIDAD

En el marco del anlisis estratgico l estudio del entorno constituye una pieza esencial. Alser la empresa un sistema abierto, el entorno supone la principal fuente de amenazas yoportunidades en su andadura. Sirva de ejemplo el smil de un barco en su navegacin.La destreza del patrn, la potencia del motor, el tamao de la embarcacin, su calado, etc.,constituyen los elementos en los que tendremos que detenernos para conocer los puntosfuertes y dbiles de la travesa. Aunque de gran importancia, este anlisis interno nobastara para garantizar el xito de la navegacin. Slo un anlisis detallado del entorno,que se traduce en observar las condiciones del viento, del mar, el fondo disponible, lameteorologa reinante, etc., nos permitir definir el diagnstico global y elegir la ruta msadecuada.Al igual que la eficacia de la embarcacin slo Puede medirse en el mar, el xito de laempresa se produce merced a la interaccin permanente con el entorno: no hay empresa almargen de la sociedad, de la economa general, del mercado al que sirve y del sector deactividad en el que opera. Por ello distinguiremos dos mbitos a la hora de definir lacompetitividad de la empresa (Klopfer y Petit, 1989):

competitividad intrnseca: su capacidad para producir a menor coste, para introducirnuevas tcnicas e innovaciones, para obtener un mayor nivel de calidad, dar un mayorvalor a los productos y servicios ofertados;

competitividad extrnseca: el entorno como factor de competitividad. Aqu seagrupan todos aquellos factores externos que desde los niveles econmico,sociocultural, poltico-normativo y tecnolgico inciden tanto a nivel general comoespecfico en la capacidad de competir de las empresas.

Es preciso contar con un marco de referencia que permita escrutar el estado de lacompetitividad extrnseca de nuestras empresas. Para ello presentamos un modelo sencillo,que trata de aunar el anlisis clsico de entorno general y especfico (Porter, M., 1982) y elde la contribucin del medio local al xito empresarial (Sweeney, G., 1982; Planque, B.,1986).En efecto, la empresa afronta una intensidad competitiva que es fruto de las amenazas yoportunidades que surgen en el entorno general y especfico. Las amenazas y oportunidadesque llegan a la empresa desde los competidores actuales, proveedores, clientes, sustitutivosy nuevos ingresos estn determinadas por las caractersticas del medio local en el que laempresa est inserta.

El grfico 1 muestra el esquema de trabajo. No es posible un estudio integral del entornocomo factor de competitividad obviando la realidad local. Esta es, sin duda, el sustrato quecondiciona el comportamiento de todas las variables externas a la empresa. Al referirnos aesta realidad local las infraestructuras y, dentro de estas, los servicios a empresas sern losaspectos que centrarn nuestra atencin.

LA PEQUEA EMPRESA ANTEEL ENTORNO

Si la importancia del entorno est fuera de dudas en el anlisis estratgico, cuando atae a lapequea empresa su trascendencia es an mayor. La pequea empresa es, por definicin,ms interdependiente, ya que su capacidad de influir en el entorno y el mercado es limitada.La PYME no goza de las ventajas del oligopolio en el que se mueven muchas grandesorganizaciones. Por otra parte resulta difcil acceder a las economas de escala tecnolgicasya que su obtencin exige grandes versiones que no estn al alcance de la pequea empresa.A su vez es difcil que base su ventaja en el efecto experiencia, ya que la reduccin decostes a travs de altos volmenes de produccin acumulada se corresponde a las empresascon grandes cuotas de mercado.A todos estos factores debemos aadir que para la pequea empresa suele ser inaccesible ellogro de lo que podemos denominar economas de poder, que son fruto de la capacidadde incidir sobre los agentes externos. Una gran empresa de automocin, por ejemplo, puedeobtener ventajas en el aprovisionamiento, imponer condiciones 101F ticas a losproveedores, obtener un mejor trato en el terreno normativo, definir las pautas de una reestructuracin sectorial, consolidar un lobby que defienda sus intereses en Bruselas, etc.La PYME , por contra, debe basar su competitividad en su capacidad de anticiparse yadaptarse entorno, eso s, sin renunciar a las posibles ventajas de la gran dimensin quehemos expuesto anteriormente a travs de la cooperacin. Su principal baza es laflexibilidad (Guesnier, 1987). De hecho, desde la crisis de los setenta la importancia de laspequeas empresas en las economas occidentales aumenta da a da. En este sentido elentorno condiciona en mayor medida la competitividad de la pequea empresa, y se trata deun entorno que presenta oportunidades importantes para las organizaciones de pequeadimensin (Marchesnay, ,M. y Julien, P-A., 1989). Algunos ejemplos de esta realidadpueden ser los siguientes:

La miniaturizacin de la tecnologa. Las nuevas tecnologas son cada vez msdisponibles para la PYME: mini-centrales elctricas, mini-hornos de fundicin,ordenadores cada vez ms pequeos en tamao y coste y grandes en capacidad,etc.

Las nuevas tecnologas de la informacin, que equiparan en este terreno a lapequea y la gran empresa. El centro de gravedad de las empresas est pasandode las mquinas al conocimiento y la informacin. El volumen y el tamaopierden peso como factores de competitividad empresarial.

La segmentacin de los mercados. La demanda se volatiliza y esto requierecapacidad de reaccin. Los consumidores huyen de la uniformizacin. Vinos,antigedades, pinturas, servicios personales y profesionales, etc. Satisfacernecesidades individualizadas est al alcance de la nueva PYME.

El entorno es decisivo en la competitividad de la pequea empresa. Los medios localesdonde la PYME es el centro del desarrollo se caracterizan por un entorno que contribuyepositivamente a su competitividad. El concepto de medio local es clave para explicar eldesarrollo de tejidos empresariales basados en la PYME. La experiencia italiana esalentadora en este sentido: medios locales que se articulan en torno a redes de pequeasempresas para competir a nivel internacional (Parenti, A., 1988). Hasta qu punto elentorno coadyuva al desarrollo de nuestras PYMES? Daremos respuesta a esta pregunta enlas pginas que siguen. LA PYME DE ALTO RENDIMIENTO Se trata de analizar cmo ven el entorno aquellas empresas que se caracterizan por sucompetitividad, por la bondad de los resultados obtenidos en los ltimos aos. El conceptoque presentamos aqu de PYME de alto rendimiento responde a la clasificacin (medianteel empleo de tcnicas de anlisis cluster) de ms de doscientas empresas gallegas en tresgrupos muy diferenciados entre s: empresas de bajo rendimiento, empresas medias, yempresas de alto rendimiento. Este ltimo grupo, formado por 54 empresas, ser el objeto de nuestra reflexin. Destacanpor sus resultados en cinco grandes variables de rendimiento: facturacin, rentabilidad,productividad, salud financiera y clima laboral. Se trata de caracterizar el diagnsticoexterno de aquellas pequeas empresas que destacan por su capacidad de competir. EL ENTORNO GENERAL

Iniciamos nuestra andadura desde los aspectos ms generales, analizando la percepcin queestas empresas tienen del entorno general. El grfico 2 muestra las dimensiones a las que laPYME competitiva se muestra ms sensible. A la luz de los resultados obtenidos vemos que las dimensiones econmica y tecnolgicaactan en sentido opuesto. Las PYMES competitivas esperan aprovechar las oportunidadesque les brinda la tecnologa. No quieren perder el tren tecnolgico, y son conscientes de lomucho que pueden mejorar sus resultados atendiendo a los cambios tecnolgicos. Las amenazas surgen desde el mbito econmico, contra el optimismo reinante deadministradores y expertos, y que nos hace ver la divergencia entre las cifras oficiales y losanlisis macro y la realidad de la PYME, que apunta la necesidad de mejoras en lainflacin (no olvidemos que su competitividad en el exterior depende de la inflacindiferencial en cada mercado, y no del IPC), los tipos de inters y la situacin econmicageneral que atraviesa el pas. Los aspectos socioculturales se sitan en un segundo plano, y su percepcin no provocafuentes inminentes de oportunidades y amenazas, a excepcin de los aspectos ecolgicos enlos que temas como el reciclaje pasan a un primer plano. En lo que respecta al nivel poltico-normativo vemos cmo el papel del Estado, as como las normativas fiscal y laboral, sonapreciados negativamente por estas empresas.

1. Se trata de un total de 54 pequeas empresas cuya dimensin se sita en el intervalo entre

5 y 100 trabajadores, pertenecientes a diversos sectores que incluyen empresas ex-tractivas, industriales y de servicios, repartidas por las cuatro provincias gallegas.Cerramos este apartado con dos notas para la reflexin. Estas empresas asumen lainternacionalizacin como una oportunidad, en lugar de la visin tradicional de lapenetracin exterior como fuente de amenazas. Para un conservero holands exportaren Vigo es tan natural como para una empresa gallega vender en Albacete. En esteterreno la actitud de nuestras pequeas empresas dista mucho del objetivo a alcanzar.No obstante, aunque a distancia de la tecnologa, la internacionalizacin es vista porestas empresas desde una ptica positiva, y marca, sin duda, su talante: la conviccinde sus posibilidades de competir en mercados internacionales.

Contrasta esta realidad con la tibieza con que se acoge la integracin en la Unin Europea.Es probable que hace unos aos esta acogida hubiese sido ms positiva. En este terreno nodebemos olvidar que muchos sectores estratgicos gallegos (lcteo, agroalimentario,conservas, pesca, construccin naval, ... ) estn pagando buena parte de la factura delproceso de integracin. Por ltimo, destacar que la situacin del sector, aunque es vista en clave negativa, lo es agran distancia de las claves de la situacin econmica y poltico -normativa del pas: clavesque afectan a las expectativas empresariales y por tanto a las posibilidades de futuro delactual ciclo ascendente en el que parece estar inmersa nuestra economa. IDENTIFICACION DE LOS FACTORES QUE INCIDEN EN LA INTENSIDADCOMPETITIVA Los grficos 3 y 4 analizan los factores de entorno especfico que afectan a la realidadsectorial que afrontan estas empresas. El grfico 3 trata de ser un barmetro de sucompetitividad extrnseca, e indica la valoracin, en una escala 1-5, de* la intensidad queperciben a partir de cada factor de entorno especfico. El grfico 4 refleja las distanciasentre la intensidad del factor considerado Y la intensidad media, para destacar as culesson los factores que constituyen las mayores fuente5 de amenazas para la competitividad deestas empresas. Los riesgos se centran en la variabilidad del entorno, el poder creciente de los clientes y lasbarreras de salida. Este ltimo factor preocupa especialmente a este tipo de empresas. Suxito se centra en la anticipacin y adaptacin. Una estrategia este tipo exige la posibilidadde marcha atrs en la estructura de empresa en la medida en que las circunstanciascambian en el entorno. En la medida en que esas barreras de salida son elevadas lavariabilidad del entorno tiende a verse como un elemento negativo, incluso por parte deestas empresas de alto rendimiento. Por su parte, el poder de los clientes tiende aincrementarse y se sita en un nivel medio-alto, fruto de la incesante presin de ladistribucin. Los factores que inciden menos en la percepcin de la intensidad competitiva son la presinde los sustitutivos, la saturacin del mercado y las amenazas de nuevos ingresos. Este dato,

interpretado desde una visin tradicional de la PYME podra resultar contradictorio. Entrminos globales, estamos en un mundo donde los sustitutivos ganan terreno, donde lapenetracin de nuevos pases incrementa la amenaza de nuevos ingresos, y en unosmercados en los que los sntomas de saturacin son evidentes... Sin embargo, estas pequeas empresas no encuentran en esos factores sus autnticas fuentesde riesgo. La explicacin, que detallaremos en apartados posteriores, se encuentra en laforma de competir de estas empresas, que huye de la estandarizacin y de la ventaja encostes. La PYME competitiva lo es desde la obtencin de ventajas que le permitendiferenciar el servicio y el producto. Por ello los nuevos ingresos pasan a un segundo plano, al igual que la saturacin del mercado. Esa capacidad de diferenciar le permite desdearen la actualidad la cada vez mayor presin de los sustitutivos, prcticamente imperceptiblepara estas empresas.

-2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00

debil riego fuerte

variabilidad del entorno

poder de los clientes

poder de los provedores

concertracin del sector

nmero de competidores

saturacin del mercado

barreras de salida

nuevos competidores

presin de los sustitutivos

Grfico 4. Intensidad competitiva: Factores de Riesgo. LA INCIDENCIA DEL MEDIO LOCAL El anlisis integral de la competitividad de la empresa resultara incompleto sin acudir a lalocalizacin, y concretamente, al medio local y su incidencia en el funcionamiento de lasempresas. Esta realidad afecta en mayor medida a las pequeas empresas. Saber cmo laperciben las pequeas empresas que obtienen los mejores resultados resulta de gran intersde cara a priorizar acciones que contribuyan a la mejora de las infraestructuras de gestin,tcnicas, financieras, de informacin, etc.

Por otra parte se trata aqu de apuntar una valoracin de distintos aspectos del entorno comoproveedor de infraestructuras y servicios desde empresas exitosas. Por ello lo que seexpone a continuacin en buena lgica no estar marcado por la necesidad de encontrarculpables ex,. ternos al fracaso del proyecto empresarial. Por contrario: denotarn lascarencias que encuentran para su mejor desarrollo proyectos que funcionan. Una lectura fcil de los datos presentados en grfico 5 muestra unas bajas calificaciones alconjunto de infraestructura por parte de nuestras presas. Teniendo en cuenta que lasvaloraciones responden a una escala 1-5 observamos que, s los servicios a empresas, elresto de infraestructuras no llegan al aprobado, con notas siempre inferiores al 3. Sin embargo, el inters de los resultados no centra en su valor absoluto, sino en el relativo,Dnde presenta mayores carencias nuestro medio local? El grfico lo revela en su parteinferior, mostrando las diferencias de valoraciones respecto la valoracin media, y podemosas detectar hechos que rompen en buena medida algunos tpicos comnmente aceptados. El grupo de factores que muestran mayores carencias es el de comunicaciones, sueloindustrial tecnologa e infraestructura de informacin. Las comunicaciones siguen siendo elgran dficit de empresa espaola en general y gallega en particular (no olvidemos suproblemtica conexin por carretera con la meseta y Europa). El apartado de suelo industrial pudiera, a mera vista, resultar sorprendente. Desde lasdistintas administraciones se han llevado a la prctica, numerosos proyectos que sematerializan en parques empresariales y tecnolgicos. Son muchos metros cuadradosdestinados a uso industrial sin ocupar y, sin embargo, nuestras empresas siguen apuntandograndes carencias en este se sentido. La infraestructura de suelo va ms all nmero deparcelas disponibles: se centra e facilidad de acceso, el coste y la adecuacin d suelodisponible, que genere sinergias y apoye incube la marcha de la empresa. A lo largo delas ltimas dcadas siempre se ha sealado a infraestructura financiera como el principalfactor negativo en la competitividad de la PYME y nueva empresa. Hoy en da no esposible celebra el alto nivel de nuestras infraestructuras finan ras orientadas a la PYME (elcapital riesgo sigue siendo una opcin marginal, la garanta recproca no alcanza sudimensin mnima eficiente, existen segundos mercados de valores ... ). Sin embargo, otrosfactores antes larvados han pasado un primer plano para las pequeas empresascompetitivas. El principal, nunca tan reclamado desde estas empresas, es el de lainformacin. Las carencias relativas a la informacin superan, a los ojos de estas empresas,las presentadas en el terreno financiero. Esta realidad responde a la mayor necesidad de informacin sobre el entorno y losmercados, sobre los gustos y hbitos del cliente, sobre todo ,aquello que pueda permitirlesmejorar el servicio, reducir los plazos, incrementar la oferta, diferenciar el producto, etc. Laobtencin de recursos financieros es, sin lugar a dudas, una condicin necesaria, pero nosuficiente. La obtencin de ventajas difcilmente llegar desde este terreno: es en elmercado, en la informacin sobre el entorno, donde estas pequeas empresas competitivastratan de obtener esas ventajas. Y, en ese sentido, encuentran insuficiente la actualinfraestructura de informacin. Dentro de la valoracin de los servicios a empresas el grfico 6 ofrece un mayor nivel dedesagregacin. A destacar una valoracin media superior a la obtenido por lasinfraestructuras. Los servicios considerados como ms tiles para el desarrollo de su

empresa , son los de logstica y transporte, y los de carcter informativo. Sin duda se tratade servicios ya articulados. En el plano contrario situamos los servicios relativos a las compras, seguidos de losfinancieros, como de personal, produccin y apoyo a la comercializacin. La pequeaempresa precisa obtener ventajas en el aprovisionamiento mediante la creacin de serviciosde compras que permitan la adquisicin de inputs en condiciones ms ventajosas(obtener laescala en el aprovisionamiento a travs de la cooperacin puede ser una de las causas de lavaloracin presentada). La ya tradicional valoracin de la financiacin responde a lascondiciones del mercado financiero, as como a la lgica de actuacin de nuestrasinstituciones financieras y Administraciones mediante un anlisis del riesgo basado en lagaranta real que beneficia a la gran empresa y discrimina a la PYME. Los servicios de personal, a pesar de la profusin de servicios de este tipo en los ltimostiempos, figuran en la parte baja de la clasificacin. El camino por recorrer , mejorando enagilidad, flexibilidad y coste, es importante. En este terreno vernos cmo las reas deproduccin y comercial presentan oportunidades para su desarrollo desde perspectivas muydiferentes (outsurcing, etc.).

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

comunicacin

suelo industrial

tecnologa

informacin

directivos

financiera

recursos humanos

servicios a empresas

-2 -1 0 1 2

servicios aempresas

recursos humanos

financiera

directivos

informacin.

tecnolgica

suelo industrial

Grfico 5. El Medio Local y su Incidencia: Valoracin de las Infraestructuras

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

de compras

financieros

de personal

de produccin

apoyo decomercializacin

contabilidad y admon

legales

informticos

logsticos y transporte

-1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2

1

logsticos y transporte

informticos

legales

contabilidad y admon

apoyo a lacomercializacin

de produccin

de personal

financieros

de compras

Grfico 6 Medio Local: Los Servicios a Empresas ENTORNO Y FORMAS DE COMPETIR La supervivencia de cualquier especie depende del grado de adaptacin al medio en el quevive. Este principio tambin se da en el entorno empresarial, y afecta a todas lasorganizaciones que en l operan. Sin embargo, esa necesidad de adaptacin y anticipacinal medio es an mayor, resultando vital, para la PYME de alto rendimiento. Trataremos de

caracterizar cmo se adaptan y anticipan nuestras PYMES rentables al entorno descrito enlos apartados anteriores.

El grfico 7 refleja dnde basan sus ventajas competitivas. Para ello reflejamos lavaloracin de cada tem en una escala 1-5. Podemos observar que son dos los grupos defactores en los que estas empresas (a diferencia de las de bajo rendimiento) basan su xito:

El primer grupo se centra en aportar un servicio diferencial: el tiempo de respuestase convierte en la variable clave. Se trata de acortar los perodos y ser elprimero>. A este factor se une la aportacin de un servicio diferencial que vayams all de la venta, y permita fidelizar clientes y por tanto crear barreras (queexplica la particular percepcin de la intensidad competitiva expuesta conanterioridad).

El segundo grupo de factores se centra en las personas y el proceso directivo. Estefactor, que puede resultar un tpico, no poda ser otro en estas PYMES de altorendimiento. Basar la ventaja en el factor tiempo, y hacerlo a pesar de unasinfraestructuras deficientes, exige un alto grado de coordinacin interna y unadireccin eficaz. Los recursos humanos deben ser polivalentes, la informacindebe fluir sin obstculos entre departamentos y la direccin debe caracterizarsepor la definicin de las metas a alcanzar.

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

tiempo de respuesta

recursos humanos

proceso directivo

servicio postventa

instalaciones

comercializacin

el tipo de cliente

recursos tecnolgicos

produccin

recursos financieros

el producto

diseo

mercados geogrficos

aprovisionamiento

los provedores

recursos naturales

lozalizacin

Grfico 7 Cmo Compite la PYME de Alto Rendimiento

CONCLUSIONES

La competitividad no est en el recurso. La PYME tradicional ha basado en los recursos(naturales , financieros, tecnolgicos) su competitividad. L a pequea empresa que va pordelante no encuentra en el recurso en s la fuente de ventajas sostenibles. Siempre alertasen el plano tecnolgico, basan su ventaja en el recurso tecnolgico. Apuestan por latecnologa a la vez que huyen de grave enfermedad que afecta a nuestra empresa de fin desiglo: la tecnolujuria. Nos referimos esa adiccin a lo nuevo que arrastra a muchasempresas a estar a la ltima centrndose en los medios y perdiendo de vista los fines yobjetivosLa pequea empresa de alto rendimiento lo es a pesar del entorno. Basa su ventaja en la

diferenciacin a travs del servicio y el uso del tiempo o variable estratgica. Y lo hace enun entorno en el que es capaz de encontrar espacios donde reducir la intensidad competitivaque ahoga al resto pequeas empresas. Su medio local no es el ms adecuado paracompetir: las infraestructuras de comunicaciones informacin distan de contribuir a suestrategia dificultan su capacidad de competir a nivel nacional e internacional. Sin embargo,la definicin de una estrategia y la bsqueda de elementos diferenciadores les permitencompetir: ganan ganando dinero. s posible que algn da el factor local no tenga relevanciade cara a explicar la competitividad de la empresa. Quizs entonces una empresa en Orenseo en Badajoz pueda competir en igualdad de condiciones con la de Montpellier o Miln.Entonces quiz las empresas ganen o pierdan exclusivamente en funcin de la vala desus personas y sus ideas. Hasta entonces tendremos que pedir a estas ltimas un esfuerzoadicional: el que realizan desde la PYME de alto rendimiento.

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