PERSUASIÓN Y NEGOCIACIÓN PARA DIRECTIVOS...

PERSUASIÓN Y NEGOCIACIÓN PARA DIRECTIVOS

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ÍNDICE 1.- EL NEGOCIADOR. 1.1 La negociación. 1.2 El buen negociador. 1.3 Tipos de negociaciones. 1.4 Tipos de negociadores. 2.- INTELIGENCIA EMOCIONAL. 2.1 El rol de las emociones. 2.2 Hábitos mentales. 3.- COMUNICACIÓN, PERSUASIÓN Y VALORES. 3.1 Ciclos de comunicación. 3.2 Tipos de comunicación.

3.3 La persuasión, o cómo convertir personas en factores de éxito de la negociación. 3.4 Actitudes y valores.

4.- EL CONFLICTO. 4.1 Enfoques organizacionales. 4.2 Conflictos disfuncionales. 4.3 Taxonomía del conflicto. 5.- PERSONAS, ORGANIZACIONES, CONFLICTOS Y PROBLEMAS. 5.1 Conflictos y problemas. 5.2 Reacciones humanas. 5.3 Los detonantes del conflicto. 6.- EMPEZANDO LA NEGOCIACIÓN. 6.1 La preparación. 6.2 El acopio de información. 6.3 Estrategias y tácticas. 7.- EN EL MOMENTO DE LA NEGOCIACIÓN.

7.1 Los cuatro tiempos de la negociación inteligente. 7.2 Primer tiempo: El Rapport.

7.3 Segundo tiempo: La presentación de argumentos. 7.4 Tercer tiempo: La discusión. 7.5 Cuarto tiempo: Las objeciones y las concesiones.

8.- ¿CUÁNDO TERMINA LA NEGOCIACIÓN?

8.1 La solución. 8.2 Acuerdos y compromisos. 8.3 Bloqueos en la negociación. 8.4 Negociaciones rotas.


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Capitulo 1. El negociador 1.1 La negociación Durante muchas de las actividades cotidianas se llevan cabo negociaciones de mayor o menor trascendencia. En el momento que dos o más personas se reúnen por cualquier motivo que lleve implícito un interés común, aparece en ciernes la necesidad de negociar. Decidir cuál película ver, en que restaurante comer o cual es la ruta más adecuada para llegar a algún lugar, son ejemplos de mínimas negociaciones que se realizan de manera casi inadvertida. Escoger un fondo de inversión para las utilidades, fundar una sociedad o elaborar el plan estratégico de una empresa, representan también negociaciones que en lo básico, son iguales a las anteriores, pero con variables y factores que incrementan su complejidad. La negociación puede ser definida como: La relación que se establece entre dos o más personas, con el propósito de conciliar posiciones respecto a un asunto de interés común y llegar a un acuerdo favorable para todos los participantes. Roger Fisher y William Ury, del Harvard Negotiation Project definen negociación de la siguiente manera: Es una comunicación de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando tú y aquellos del otro lado tienen algunos intereses en común y otros opuestos. Es una manera simple de obtener lo que quieres de los demás. Para el Directivo de Alto Rendimiento, la Negociación constituye un recurso de gran valor para la interacción con sus colaboradores, colegas y otras personas relacionadas con la organización (clientes, proveedores, usuarios, etc.); en la búsqueda de concertar de la mejor manera acuerdos y compromisos que ayuden al logro de los objetivos institucionales. Existen alternativas poco edificantes a la negociación, cuyo uso no es recomendable más que en situaciones extremas: 1. Coerción: Presión ejercida sobre alguien para forzar su voluntad o su conducta. Incluye represión, inhibición y restricción. Se aplica cuando el coercionador posee algún tipo de poder, autoridad o influencia sobre la gente. 2. Manipulación: Intervención con medios hábiles y, a veces arteros, para obligar a una persona o un grupo de personas, a cambiar su comportamiento o modo de pensar, con el fin de obtener beneficios de dicho cambio, aún a costa de la persona o personas manipuladas. Ambos son medios efectivos para lograr lo que se quiere de un colaborador, un colega o gente externa a la organización como pueden ser usuarios, clientes o proveedores; pero sus consecuencia colaterales (disgusto, enojo, frustración, etc.) restringen la calidad de los resultados e inhabilitan relaciones posteriores. Para que exista una negociación deben darse 3 factores: • Diferencias en las posiciones de los participantes. Si hay un acuerdo explícito o tácito en cuanto al tema

de la negociación, no hay motivo para negociar • Interés por parte de los afectados en alcanzar un acuerdo. Si alguno de los involucrados no tiene voluntad

de entendimiento, la negociación tarde o temprano llegará a un punto muerto y fracasará. • Enfoque al problema. Toda la negociación debe girar en torno al tema previsto. El fracaso es predecible

cuando alguno de los involucrados pierde este enfoque y empieza a dispersar su atención e incluso a generar nuevos problemas.


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El tercer factor reviste una importancia particular porque siempre se debe tener claro que durante la negociación el enemigo a vencer son los problemas y nunca las personas. El problema se puede acabar, por efecto de la negociación u otras causas, pero el resentimiento de la gente es perdurable y nocivo para la organización La negociación no debe ser vista como una lucha de poder (en cuyo caso cae en la coerción) o en una lavada de cerebro, (que resulta entonces en manipulación), puesto que en ambos casos, si bien las posibilidades de obtener resultados aumentan, surgen también grandes riesgos: • La parte perdedora busca de manera soterrada eludir el cumplimiento de los acuerdos. • La parte perdedora cumple lo acordado pero cierra las posibilidades de negociar en otra ocasión con quien

siente que le ha vencido. La negociación es un proceso colaborativo. Independientemente de su connotación de enfrentamiento y defensa de intereses; el propósito final debe ser encontrar una solución equitativa que contemple todos los puntos de vista y considere todos los intereses para que los involucrados perciban el acuerdo como algo propio y no como una imposición, para reforzar la intención de cumplir lo pactado y mantener el interés en hacer perdurable una relación profesional beneficiosa. Existen tres cualidades para calificar una negociación como exitosa: • Debe producir un acuerdo consistente y formal, los compromisos jamás deben ser tácitos,

“sobreentendidos” o “de palabra” • Debe ser eficiente en cuanto al tiempo y recursos utilizados. El periodo dedicado a negociar, debe ser

congruente con los resultados. • Debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no deteriorarlas. • Negociar será menos angustiante, mientras pienses que estás resolviendo un problema conjunto, en lugar

de liarte en una confrontación. 1.2 El buen negociador

Negociar no es fácil, si se pretende lograr las tres cualidades de la negociación exitosa. El Directivo de Alto Rendimiento debe tener y desarrollar las habilidades y actitudes personales que diferencian al negociador del coercionador y el manipulador. • Diplomático: No le angustia entrar en negociaciones, lo contempla como parte de su rol profesional. • Entusiasta: Aborda la negociación con pasión. Aplica su energía en alcanzar un buen acuerdo. • Comunicador: Presenta sus argumentos con claridad y objetividad, se expresa con convicción y consigue

captar el interés de la otra parte. • Persuasivo: Sabe convencer, utiliza en cada situación y con cada interlocutor el lenguaje y los argumentos

más apropiados. • Observador: Capta el estado de ánimo de la otra parte, interpreta su lenguaje no-verbal y descifra su estilo

de negociación. • Analítico: Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones.


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• Respetuoso: Comprende la posición del interlocutor y acepta que luche por sus intereses. • Honesto: Negocia decentemente, no busca engañar ni defraudar, cumple lo acordado. • Profesional: Prepara con esmero cualquier negociación, no deja nada al azar. Recurre a la improvisación

solo para resolver situaciones imprevistas. • Meticuloso: Recaba toda la información disponible, define con oportunidad su estrategia y sus objetivos. • Firme: Tiene las ideas muy claras, sabe lo que busca, hasta donde puede ceder y cuáles son los aspectos

irrenunciables. • Autoconfianza: Se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte ni se intimida por

interlocutores agresivos. Mantiene la calma en situaciones de tensión. • Asertivo: Reacciona con agilidad, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, ajusta su posición

en función del progreso de la negociación para no dejar escapar oportunidades. • Resolutivo: Busca resultados expeditos pero sin romper el ritmo normal de la negociación. Presiona al

interlocutor sin llegar al hostigamiento. • Prudente: Decide cuales son las decisiones que debe tomar y acepta los posibles riesgos, distingue las

decisiones que conviene consultar con niveles superiores y difiere las que exigen un tiempo de reflexión. La negociación requiere de cualidades personales que en muchas ocasiones son innatas, pero también pueden adquirirse a base de aprendizaje, voluntad y práctica. Piensa en los efectos a largo plazo que tendrá esta negociación, tanto para la relación con los otros, como para futuras negociaciones. 1.3 Tipos de negociaciones Cada negociación tiene sus características propias, y que la hacen diferente de otras negociaciones aunque se hayan dado con las mismas personas y por asuntos similares. Los pequeños detalles de la personalidad de los involucrados, las peculiaridades de sus intereses y motivaciones, y las características mismas del entorno, se integran formando una identidad propia de cada negociación. La negociación debe abordarse con el estilo más adecuado a su propia identidad, pues de otra manera el fracaso es predecible. El propósito de tipificar las negociaciones no es establecer un marco rígido e inflexible para actuar, sino aportar elementos para asociar las peculiaridades de cada interacción, con las alternativas de desempeño que resulten más apropiadas. Tampoco se trata de que el negociador decida cuál es el tipo negociación que desea utilizar y se comprometa con ella hasta las últimas consecuencias. El buen negociador decide, según las circunstancias, ser reactivo y esperar a que el interlocutor “abra la partida” y muestre su tipo de negociación; o tomar la iniciativa y marcar el tipo de negociación a utilizar. En cada situación, se aplica un tipo particular, o una combinación inteligente de dos o más; incluso, una negociación puede empezar por un tipo y durante la interacción, mutar a otro distinto.


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En primer lugar, las negociaciones pueden distinguirse por su naturaleza: • Negociación Inmediata es cuando el objetivo consiste en lograr acuerdos en el menor tiempo posible.

Los argumentos son datos duros: precios, cuotas, beneficios, características físicas o técnicas, etc. Las discusiones son rápidas, las interacciones personales se limitan al intercambio de datos y propuestas y no hay oportunidad de establecer relaciones personales.

• Negociación Progresiva inicia con una aproximación gradual y en ella juegan un papel muy importante

las relaciones personales entre los participantes. Se promueve una atmósfera agradable antes de entrar propiamente en la negociación. Entran en juego consideraciones subjetivas como la confianza, amistad, honestidad, etc.

• Negociación Puntual se refiere a interacciones aisladas, cuando de manera inmediata se resuelven

situaciones y es muy improbable un nuevo encuentro de los involucrados.

• Negociación Constante. Son las interacciones entre personas que con cierta frecuencia, por cuestión de afinidad de intereses, se ven comprometidos a negociar entre si.

• Estos cuatro tipos se pueden combinar, de tal manera que forman dos más, de características peculiares.

• Negociación Inmediata-Puntual. Es un trato rápido e impersonal. Ambas partes exponen sus

posiciones, se analizan datos objetivos y concretos y se toman resoluciones que pueden resultar hostiles para alguna de las partes. No hay interés de los participantes en identificarse como personas, más allá de la negociación. Es del tipo “lo tomas o lo dejas, y te vas”.

• Negociación Progresiva-Constante. Se realiza a lo largo de varias interacciones, dónde ambas partes

demuestran interés por comprender el eje de la negociación, conociendo a su interlocutor y sus motivaciones e intereses. Los elementos subjetivos de la negociación Progresiva sirven con base para fortalecer la afinidad entre los involucrados. En su momento se convierte en “una misma negociación continua, sobre muchos temas distintos”.

• Una segunda clasificación de las negociaciones se basa en las motivaciones de los participantes.

• Negociación Competitiva. Está basada en la toma de posiciones y puede compararse como una

competencia con un premio fijo, donde sólo uno puede ganar y el otro, inevitablemente debe perder. o Las posiciones se refieren a los intereses, necesidades, deseos y expectativas de cada participante. o El negociador competitivo actúa viendo al interlocutor como un enemigo, a quien debe atacar una por

una sus posiciones y demolerlas para imponer las suyas. o Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero resulta contraproducente por la carga emotiva

negativa que deja en el perdedor. Además, en muchas ocasiones las negociaciones competitivas resultan tan destructivas que terminan en acuerdos que dejan poco satisfechos y llenos de resentimientos a todos los participantes.

• Negociación Cooperativa. Es una negociación sensata que cambia el sentido de la interacción: en lugar

de contender por lo que cada parte quiere, busca descubrir y negociar el interés real de porqué lo quiere.

De esta forma, en lugar de negociar por obtener posiciones, la negociación llega al intercambio de los verdaderos motivos e intereses de cada persona.

1.4 Tipos de negociadores Muchos autores han intentado clasificar los tipos de negociadores, logrando una variedad tan extensa que se vuelve poco manejable. La razón es que cada persona tiene maneras diferentes de negociar, y que además depende de las condiciones particulares de la situación en que se encuentre.


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Buscando una taxonomía representativa, existen dos estilos muy definidos que representan los extremos de las posiciones del negociador: Negociador enfocado en los resultados • Lo único que le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un

clima de tensión. • Tiene una elevada autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. • Considera al interlocutor como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo

beneficio posible. • No le interesan las relaciones personales. • No le preocupan los intereses de los demás.

Negociador enfocado en las personas.

• Le preocupa mantener una buena relación personal. • Evita el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar. • Busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten y planteando claramente sus

condiciones. • Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. • Confía en los demás, cede generosamente y no manipula. En la vida real los buenos negociadores saben desplazarse inteligentemente en los puntos intermedios entre estos dos extremos. La habilidad negociadora del Directivo de Alto Rendimiento es seleccionar en qué negociaciones, y con quiénes, debe asumir las actitudes que mejor se presten al logro de sus objetivos ENFOCADO EN LOS RESULTADOS

DIRECTIVO DE ALTO RENDIMIENTO

ENFOCADO EN LAS PERSONAS

Permanecer siempre en cualquiera de los extremos resulta inadecuado:

El primero porque genera un clima de tensión que posiblemente arruine la negociación. El segundo porque el interlocutor puede abusar de la excesiva bondad.

El Directivo de Alto Rendimiento, como negociador, debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo debe defender con firmeza sus posiciones. La firmeza no se debe entender como inflexibilidad, al contrario; el Directivo de Alto Rendimiento debe ser capaz de ajustar su posición como negociador a la información nueva que reciba y a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación. Además, siempre conviene identificar el tipo de negociador en que se ubica el cliente con el propósito de interpretar su comportamiento y anticipar sus reacciones. Partiendo de la señal en el punto medio de la recta, cuenta hacia la izquierda las posiciones de la Suma A. Desde la posición alcanzada, cuenta hacia la derecha las posiciones de la Suma B. La ubicación actual es tu posición como negociador, entre el Enfoque a Resultados y el Enfoque a las Personas.


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ENFOCADO EN LOS RESULTADOS

ENFOCADO EN LAS PERSONAS


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Capitulo 2. Inteligencia Emocional 2.1 El rol de las emociones Las emociones son las respuestas, físicas e intelectuales del organismo a estímulos internos y externos. Tienen que ver con la experiencia y la personalidad por lo que cada individuo experimenta sus emociones de diferente manera. Hablar de emociones es tocar un tema tan complejo como la mente humana, en cada momento de la existencia, las emociones se combinan en innumerables variantes para formar los estados de ánimo y determinar el comportamiento de las personas. No es posible dominar las emociones, lo que el buen negociador debe aprender, es la forma de controlar sus manifestaciones, de tal manera que las emociones no lo dominen a él El Directivo de Alto Rendimiento no puede permitir que la ira o la frustración lo absorban a la mitad de una

negociación, pues seguramente va a perder claridad y objetividad en su juicio. El Directivo de Alto Rendimiento no puede llegar a una negociación deprimido y fastidiado, ya que su

cerebro va a estar abotargado y por lo tanto incapaz de pensar asertivamente. El Directivo de Alto Rendimiento tampoco puede arribar a la mesa de negociación con exceso de confianza y

rebosante de optimismo, pues puede cometer graves errores de apreciación. Breve resumen de emociones y la forma en que afectan el comportamiento de las personas: Alegría. Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y los pensamientos inquietantes. El organismo se tonifica, vigoriza y entra en un estado general de excitación. Placer. El flujo sanguíneo se distribuye en los órganos sensoriales para incrementar la sensación de disfrutar intensamente de algo agradable. Los músculos pierden tono, el cerebro se concentra en las sensaciones y sobreviene un estado general de relajamiento. Placidez. El organismo se encuentra en equilibrio, sin perturbaciones. El ritmo cardiaco es regular y la respiración mantiene una cadencia uniforme, el cerebro puede desempeñar funciones intelectuales y aprovechar al máximo la energía potencial del organismo en reposo. Sorpresa. El cerebro se encuentra ante una situación que no puede comprender y "suspende" sus procesos mentales en espera de recibir mayor información. Las cejas se levantan para tener mayor alcance visual y mayor iluminación en la retina, en espera de captar nuevos datos del ambiente. Pena, dolor. El organismo trata de compensar una sensación de pérdida y vacío, la energía en general disminuye, bajan las defensas contra sentimientos negativos y pensamientos inquietantes porque el cerebro entra en estado de introspección, buscando elementos que alivien la sensación de pérdida y vacío. Ira .El ritmo cardiaco se eleva para garantizar que se podrán ejecutar acciones vigorosas. La sangre fluye a manos y brazos, preparándolos para golpear o defender. Miedo. La expresión "paralizado de miedo" tiene su origen en que el flujo sanguíneo del cerebro se concentra en las áreas de la vista, el oído y el olfato para detectar la proximidad de la amenaza. Vergüenza. El ritmo cardiaco se incrementa, pero el flujo sanguíneo se concentra en vísceras y piel. Suele haber laxitud en las extremidades, lo que causa un encogimiento involuntario de hombros y cuello, y la falta de irrigación en el cerebro ocasionas falta de coordinación de ideas que se manifiesta en tartamudeo e inseguridad al hablar.


Disgusto, aversión Los músculos ejecutan acciones involuntarias, como hacer el cuerpo hacia atrás o fruncir la nariz (intento instintivo por bloquear las fosas nasales para evitar olores nocivos). En el cerebro el flujo sanguíneo se concentra en las áreas sensitivas (vista, oído y olfato) para atender la posibilidad de llegar a la Ira o el Miedo. Es fácil entender la razón de que una actitud en apariencia inocente como tamborilear los dedos insistentemente en una mesa puede ser una señal de que empieza a manifestarse la impaciencia, como preludio del enojo. La frase “ver todo color de rosa” se explica si consideramos que ciertas emociones (como el amor y la felicidad), afectan la capacidad de analizar objetivamente la situación. Y cuando decimos que alguien anda”arrastrando la cobija” por la angustia y la preocupación, es difícil esperar que ejecute acciones vigorosas y determinantes. 2.2 Hábitos mentales La Inteligencia Emocional (IE) es una forma de tratar con los demás, tomando siempre en cuenta las emociones, así como las habilidades para su identificación y control, que se agrupan en Hábitos Mentales, para conocer y manejar los sentimientos: Primer Hábito: Conocer las propias emociones. Es el más importante pues sin él, los restantes no se pueden aplicar: • Las emociones son esos impulsos que brotan de improviso durante cualquier momento de la vida.

Cuando uno de ellos aparece en el interior de una persona, no debe ser ignorado, es imprescindible reconocerlo.

• Una técnica para hacerlo es: o Durante una negociación (o cualquier interacción con otra persona) imaginar ir caminando por una

avenida con letreros que advierten por dónde se transita. o Estos letreros, en lugar de informar los nombres de calles o lugares en una ciudad, van a advertir de las

emociones por las que se pasa. o Cada vez que aparece una nueva emoción, se debe poner el letrero que le corresponde. o Por ejemplo, si todo está saliendo bien en una negociación, el letrero sería “SATISFACCIÓN”. o Pero si de pronto el interlocutor recibe una llamada personal y sale a atenderla, aparecería un letrero

con el sentimiento “ENOJO”. o Estos letreros sirven para que saber dónde estás, a dónde quieres ir y hacia dónde NO debes ir.

Segundo Hábito: Manejar las emociones. Si ya se sabe cual es la emoción, es momento de usarla con provecho. El primer hábito reconoce y acepta la emoción, en tanto éste la prepara para usarla con provecho. • Cuando se está plenamente satisfecho, hay que cuidar de no caer en el optimismo fácil o festejar por

anticipado y olvidar atender detalles que después ocasionan problemas. • Si predomina el enojo, la preocupación o el miedo éstas emociones envían la sangre a los músculos, y

durante la negociación se necesita en el cerebro, para pensar con claridad. • Es importante controlar reacciones provocadas por la inconformidad, el disgusto y emociones similares,

puesto que entorpecen la comunicación y en caso extremo llegan a bloquearla totalmente.


Tercer Hábito: Autorregulación. Es la verdadera manifestación de la IE, pues se refiere al uso inteligente de las emociones. Para llegar a este momento, se deben cumplir los dos pasos anteriores y por lo tanto la emoción ya fue identificada y manejada. • Usar los señalamientos de las emociones, si se detecta un letrero que lleva a un lugar indebido, corregir el

rumbo cuanto antes. • Nunca tratar de cambiar bruscamente de un sentimiento a otro. Tratar de poner una sonrisa esplendorosa

cuando se está molesto y a disgusto, sólo provoca una mueca falsa. Es necesario aceptar y reconocer el enfado para no dejarlo crecer y hacerlo disminuir poco a poco.

• Aprovechar lo positivo de las emociones. La ira y el disgusto no son totalmente negativos. Estas emociones aceleran el ritmo cardíaco y proporcionan fuerza que se debe aprovechar proactivamente. En una negociación, usar la energía que da la ira, permite sobreponerse a las negativas del interlocutor y buscar nuevos y mejores argumentos.


Capitulo 3. Comunicación, Persuasión y Valores 3.1 Ciclos de comunicación El hombre por naturaleza es un ser social, por lo que la comunicación se vuelve esencial para la realización de cada una de sus actividades. Comunicar representa: “La facultad que tiene una persona de transmitir a otra, información, vivencias y sentimientos, estableciendo correspondencia entre ambos” La comunicación es un proceso dinámico. Cada mensaje que envía el Emisor, provoca que el Receptor responda generando Retroinformación, esto es, una reacción al Mensaje recibido.

La Negociación es un proceso de comunicación en donde las partes se involucran en un intercambio de propuestas y contrapropuestas, que son expresiones tanto de sus expectativas, motivos, deseos e intereses; como de sus intenciones de acercarse a las posiciones del interlocutor y lograr acuerdos.


3.2 Tipos de comunicación Durante la interacción entre personas se manejan dos tipos de comunicación, ambos igualmente importantes: Comunicación verbal Consiste en el empleo de palabras. Es la forma más plena de comunicación, ya que los mensajes se transmiten y reciben de manera inmediata. Se da una interacción ágil entre Emisor y Receptor y el lenguaje oral se ve enriquecido por gestos e inflexiones de la voz. Las dudas e imprecisiones pueden ser resueltas de inmediato, por lo que el buen negociador procura evitar que se queden puntos sin aclarar o que surjan malentendidos o ambigüedades. Para que la comunicación verbal sea eficiente, el negociador debe: • Cuidar el lenguaje. Usar términos y conceptos de uso coloquial, al nivel del interlocutor, así como evitar

palabras confusas o rebuscadas. Las palabras técnicas o en idioma extranjero solo son válidas si todos los participantes las comprenden al mismo nivel.

• Clarificar. Repetir y parafrasear lo que el interlocutor dice es la mejor manera de asegurar la comprensión

de lo que se va diciendo. o “Entonces lo que usted quiere decir es. . . .” o “Dicho de otra manera. . .”

• Concluir. El ciclo de la comunicación se puede volver infinito y alargar la Negociación hasta la

exasperación, a menos que alguien tenga la habilidad y determinación para buscar conclusiones y acuerdos en cuanto las condiciones se vuelvan propicias.

o “Si estamos de acuerdo en eso, que le parece si. . . “ o “Ya que hemos llegado a este punto, vamos a acordar que. . .”

• Controlar. La comunicación puede enredar sus ciclos de manera infinita, ya que un mensaje mal dado o

mal entendido puede dar lugar a que aparezca un tema distinto del asunto principal; y la negociación puede pasar a segundo término. El buen negociador puede permitir una breve distracción para descansar unos minutos del tema, pero sabe retomar la negociación antes de perderla de vista.

o “Eso es muy interesante, pero que le parece si...” o “Entonces, ¿cuál fue la última opción que vimos antes de descansar un momento del tema. .

.?” Comunicación No-verbal La comunicación no-verbal es la que no requiere vocablos, utiliza el lenguaje corporal, que suele expresar más que las palabras, ya que nace del subconsciente y muchas veces revela sentimientos y emociones que el lenguaje verbal enmascara. Durante la negociación el lenguaje corporal, expresado básicamente en movimientos corporales y expresiones faciales transmite continuamente metamensajes que a veces corroboran lo que dice el lenguaje corporal y en ocasiones lo desmienten. Los metamensajes son mensajes sobre los mensajes, formulados por el tono de voz, la expresión facial y el talante en general. Sus efectos son amplificar o debilitar el contenido afectivo que transmite el conjunto de palabras. Los metamensajes son inicialmente involuntarios. Un buen negociador debe aprender a dominar y usarlos conscientemente de tal forma que corroboren lo que expresa mediante el lenguaje.


Un buen negociador está pendiente de los metamensajes de su interlocutor, y a su vez, procura usar sus propios metamensajes para transmitir sensaciones positivas, de seguridad, confiabilidad y certeza.

Metamensajes positivos

Acto Interpretación

Acariciarse la quijada Evaluar posibilidades para una toma de decisiones

Entrelazar los dedos Demostrar autoridad

Frotarse las manos Urgencia por llegar a resultados, deseos de “hacer algo”.

Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás

Seguridad en sí mismo y superioridad

Inclinar la cabeza Interés por lo que dice el interlocutor

Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia

Caminar erguido Confianza y seguridad en sí mismo

Pararse con las manos en las caderas Buena disposición para hacer algo

Manos en las mejillas y mirada al frente Concentrar la atención, prepararse para hacer una evaluación.

Metamensajes negativos

Acto Interpretación

Dar un tirón al oído Inseguridad, inestabilidad para tomar decisiones.

Mirar hacia abajo (cuando escucha) No hay interés y/o credibilidad en lo que se escucha.

Mirar hacia abajo (cuando habla) No hay convicción en lo que se dice, falta de seguridad en sus argumentos.

Apretarse la nariz Evaluación negativa (“algo huele mal”)

Golpear ligeramente los dedos Impaciencia

Jugar con el cabello, con un botón, collar, pulsera o reloj, etc.

Falta de confianza en sí mismo e inseguridad

Comerse las uñas Inseguridad o nervios

Unir los tobillos Aprensión, urgencia por retirarse.

Manos agarradas hacia la espalda Furia, ira, frustración y aprensión

Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie

Aburrimiento, desinterés, apatía.

Brazos cruzados a la altura del pecho Actitud a la defensiva

Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados

Abatimiento, fatalismo, “arrastrar la cobija”.

Frotarse un ojo al hablar No hay convencimiento pleno en lo que se dice.

Tocarse ligeramente la nariz al hablar Mentir, dudar o decir algo sin total convencimiento.

Mirada perdida. Falta de interés, apatía.


Recomendaciones para usar eficientemente el lenguaje no-verbal. • La mirada. Mirar de frente al interlocutor, pero sin llegar al hostigamiento.

Evitar divagar con los ojos y nunca prestar más atención a detalles de la persona u objetos del entorno, que al interlocutor.

• El rostro. Sonreír de manera ligera y natural infunde confianza y credibilidad. Erradicar gestos de hastío, inconformidad o burla hacia la contraparte.

• Las manos. Evitar manoteos o cualquier tipo de gestos o ademanes exagerados. Nunca señalar a las personas. No excederse en el saludo o insistir en tocar a la gente.

• Al sentarse. Evitar posturas tan rígidas que denoten tensión o tan relajadas que expresen aburrimiento, desgano o falta de cortesía.

La poderosa palabra NO Uno de los momentos determinantes durante una negociación, y al cual muchas personas rehúyen, es cuando hay que decir NO. • Decir NO requiere valor y tener las ideas muy claras. • Decir SI es más cómodo, hace que la gente se sienta bien, aunque en el fondo se incube un germen para

agravar el conflicto. • Decir NO es, para muchas personas, un acto violento que prefieren evitar. • Decir NO provoca un impacto negativo, que mucha gente disfruta al ocasionarlo. La asertividad define la capacidad de decir NO de manera natural sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte. • Las personas asertivas son capaces de decir NO cuando es necesario decirlo, enfocando el NO a las

situaciones, nunca a las personas.

• Un buen negociador debe tener la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario sin sentir pesadumbre y sin violentar al interlocutor.

Es preferible decir NO en el momento oportuno que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento recurrir a medidas extremas, como abandonar la negociación, buscar excusas y pretextos o desdecirse de los compromisos acordados. 3.3 La persuasión, o cómo convertir personas en factores de éxito de la negociación Es común oír frases como “Fulano es muy persuasivo cuando trata con los demás... ”, “Para obtener lo que quieres, usa palabras persuasivas...”, y otras similares; pero ¿qué es la persuasión? La persuasión es una acción que se ejerce para modificar un comportamiento, una actitud, o una preferencia de otra persona, y forma parte de la vida cotidiana de tal manera que muchas veces pasa desapercibida. En algunas ocasiones la persuasión se da de manera inconsciente, por ejemplo cuando alguien realiza alguna acción y otras personas imitan lo que hace y por lo tanto cambian su propio comportamiento. En otras ocasiones la persuasión se obtiene a costa de aplicar grandes recursos y espectaculares pronunciamientos, como en el caso de las campañas políticas que buscan modificar las preferencias electorales del ciudadano. La persuasión tiene una presencia constante en la vida cotidiana y puede darse de varias maneras:


• Dando el ejemplo. • Explicando razones y argumentos. • Motivando por cuestiones materiales o emocionales. • Apelando a los sentimientos.

Pero todas tienen en común que la persona persuadida actúa de manera voluntaria, lo cual significa que acepta y ejecuta conscientemente la modificación en su comportamiento.

La Persuasión y la Negociación se complementan ya que la primera trata de aspectos emocionales en tanto la Negociación es el momento de tratar los aspectos “duros” de la interacción, de establecer los acuerdos y por lo mismo de sentar las bases de mutua conveniencia para formalizar los compromisos. La persuasión existe desde que los seres humanos, conviviendo entre sí, se dieron cuenta de la urgencia de convencer a los demás para motivar cambios en su comportamiento. Muchos estudiosos de la conducta, han formulado diversas teorías acerca de la persuasión y de lo que una persona debe hacer para convencer a los demás. Aristóteles, en su obra Retórica, explica la importancia de tener en cuenta “quién habla, de qué habla y para quién habla”, al momento de decir un discurso. En la actualidad, los conceptos del maestro de la antigua Grecia se han consolidado como los cuatro principios de la persuasión: • LOGOS: Mensaje. En la negociación son los argumentos para convencer al interlocutor • ETHOS: Hablante. Es el Negociador que persuade. • PATHOS: Oyente. Es la otra parte, la persona a quién se pretende persuadir. • ÁGORA Tiempo y lugar. El Momento, Ambiente y todas las circunstancias que rodean la interacción.


Los cuatro principios son interdependientes y complementarios entre sí. Cuando uno falla, lograr el convencimiento se ve comprometido. Los cuatro siguen una secuencia que va conformando un proceso para crear las condiciones adecuadas que permitan convencer al oyente de modificar su conducta. En la negociación, la persuasión no es una actividad improvisada, en la medida que se conocen y controlan los cuatro factores; se incrementa la probabilidad de convencer al interlocutor y llevarlo al acuerdo deseado en la negociación. Los principios de la persuasión responden a cuatro preguntas: El Mensaje. ¿Qué va a decir el negociador?

Para persuadir se deben usar argumentos y razones lógicos, coherentes y convincentes. Todo lo dicho debe ser comprobable y parecer congruente. Nunca caer en exageraciones ni dogmas. El mensaje debe ser y parecer verídico. Es fundamental disponer de información para sustentar el Mensaje.

El Negociador. ¿Qué cualidades debe tener y desarrollar para ser persuasivo?

La imagen debe corresponder a los objetivos que persigue el negociador. Es importante una presencia que imponga respeto y formalidad pero sin llegar a intimidar. Existen detalles básicos que envían mensajes no-verbales para consolidar la imagen de un buen negociador.

Saludar con mano firme y gesto sonriente. Ver directamente a los ojos y mantener el contacto visual. Proyectar energía con la postura, la manera de hablar y de actuar. Demostrar conocimiento y seguridad al hablar. Usar sabiamente el sentido del humor. Expresar constantemente en frases y sobre todo en actitudes, un

interés honesto y legítimo por el interlocutor. El antagonista. ¿Qué se debe saber de la persona a quién se pretende persuadir?

La persona que está enfrente, negociando, no sólo tiene una posición que pretende imponer. También tiene sentimientos y emociones, necesidades, problemas, anhelos e ilusiones. El negociador inteligente sabe la importancia de conocer las motivaciones del antagonista, como persona y como parte de una organización. Durante la interacción usa argumentos y preguntas inteligentes para darle oportunidad de expresar sus preocupaciones e intereses. De igual manera, reconoce que lograr que el interlocutor lo identifique más con un ser humano receptivo que con un negociador obsesivo, incrementa la compatibilidad, mejora la comunicación y hace más valiosa y efectiva la persuasión.

Momento y ambiente. ¿Cuáles son el momento y lugar más oportunos?

El último factor tiene que ver con el escenario y momento de la interacción ya que pueden presentarse circunstancias que afecten negativamente el flujo de la negociación. Es importante considerar cuestiones como:

El tiempo disponible. Debe verificarse cuantas veces sea necesario. Nada hay más frustrante que interrumpir una negociación porque el interlocutor tiene que atender un compromiso impostergable y abandona la interacción sin previo aviso.

El número de personas asistentes y su nivel de implicación en la negociación. En algunos casos, el antagonista no asiste solo. En este caso, es importante determinar cual es el rol de sus acompañantes: ¿toman parte en la decisión del acuerdo o son solo espectadores?

El perfil de los asistentes. Un buen negociador tiene la cualidad de adaptarse al perfil de cada persona, por ejemplo, no es lo mismo tratar la venta de maquinaria con un técnico de producción que con un director de


finanzas. Los imprevistos. Siempre existen aspectos sobre los que es imposible

tener un control estricto, pero si es conveniente estar prevenido para saber como reaccionar ante situaciones que perjudican el desarrollo de la negociación.

Persuadir es un juego de inteligencia donde participan por lo menos dos personas. Detecta las reglas del juego que quieren usar los demás, y úsalas en tu beneficio. 3.4 Actitudes y valores La conducta personal del Directivo de Alto Rendimiento durante un conflicto influye determinantemente tanto en su resolución y resultado, como en los efectos colaterales de relación con superiores, colegas y subordinados. De su participación en un conflicto, el Directivo de Alto Rendimiento puede resultar fortalecido en su posición dentro de la organización; o en un caso contrario, demeritar seriamente su imagen. Las actitudes que permiten la intervención efectiva y asertiva en un conflicto son: • Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas. • Confianza. Presuponer siempre la honestidad y la sinceridad en los otros. • Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones. • Humildad. Admitir desde el principio que los demás pueden tener la razón. Renglón aparte merece la ética, que también es un factor relevante durante el conflicto. • Un conflicto representa una situación caótica, de la cual pueden derivarse beneficios personales o grupales.

• En tales casos, la ética personal marca la conducta institucional, apegada al respeto y a buscar ante todo el

bienestar organizacional y colectivo, por sobre intereses y deseos personales.


Capitulo 4. El Conflicto 4.1 Enfoques organizacionales El conflicto forma parte de la naturaleza del ser humano. Desde el momento en que cada persona tiene sus propios conceptos y apreciaciones del mundo que le rodea, tiende a confrontar a aquellos cuyos conceptos y apreciaciones son divergentes o incluso contrarios. El conflicto tiene su origen en la misma diversidad de los seres humanos y sus manifestaciones son innumerables. Desde un mohín despectivo ante la lectura de un texto con cuyo contenido estamos en desacuerdo, hasta la agresión física en la defensa de algún objeto de interés; el conflicto está presente de manera continua e inevitable. Stephen Robbins define así el conflicto: Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses El conflicto ha acompañado al ser humano a lo largo de su historia, obligándole a imaginar y poner en práctica las más variadas formas de solucionarlo. Típicamente, el conflicto se soluciona de dos maneras radicales: violenta y destructiva o pacífica y amigable; que señalan dos extremos entre los que existen infinidad de matices intermedios. En el contexto de las organizaciones, el conflicto suele verse a través de cuatro perspectivas diferentes: Enfoque Tradicional: • El conflicto es irreversiblemente malo, sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. • Debe evitarse, porque afecta negativamente a las personas, grupos y organizaciones. • Deben erradicarse sus causas, como son la mala comunicación, la falta de franqueza y de confianza, entre

otros. Enfoque Naturalista. • La presencia del conflicto en las relaciones humanas es natural e inevitable. • Debe aceptarse como tal con resignación y tolerancia. • Reconoce que no siempre es negativo y que puede ser beneficioso para el desempeño de las personas y los

grupos. Enfoque Catalizador. • Acepta el conflicto como algo natural, pero además sostiene que es conveniente fomentarlo. • Considera que el estatismo genera falta de creatividad y desarrollo. • Considera sano promover el conflicto en un grado manejable para incentivar, la reflexión, la disposición al

cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcanzables. Aplicando de manera razonablemente equilibrada el enfoque naturalista y el catalizador, el Directivo de Alto Rendimiento puede desarrollar un enfoque racional y proactivo acerca de los conflictos. De esta manera surge un cuarto enfoque, el Funcional, en donde los conflictos no se radicalizan, sino que son sus efectos y consecuencias los que determinan que un conflicto se califique como positivo o negativo. Bajo este enfoque, lo de mayor importancia no es negar, aceptar con fatalismo o provocar el conflicto, sino, una vez que se manifiesta, controlarlo como un fenómeno organizacional y visualizar a futuro sus efectos y consecuencias. Enfoque Funcional. • Asume que la organización vive en una dinámica dónde el conflicto constituye uno de los factores cuyo

equilibrio procura el desarrollo.


• Todas las interacciones entre los factores de la dinámica organizacional tienen causas y consecuencias. En el caso del conflicto lo relevante es analizar sus orígenes, para prevenir nuevas incidencias y en su caso encauzarlo para aprovechar lo positivo y controlar lo negativo.

• En el caso de las consecuencias del conflicto, el enfoque funcional asume que son siempre positivas, y aun en el caso de que el conflicto derive hacia negociaciones con resultados contraproducentes; siempre existen elementos de valor recuperable como pueden ser la experiencia y el aprendizaje.

• Este enfoque permite orientar el conflicto para promover la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimular el trabajo en equipo y fomentar el replanteamiento de metas.

4.2 Conflictos Disfuncionales El manejo inadecuado del enfoque de conflictos magnifica sus efectos y consecuencias, de tal manera que tensionan las relaciones humanas en la organización a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Un conflicto disfuncional es aquel que detona una crisis dónde los intereses de dos o más personas colapsan, provocando enfrentamientos directos o indirectos; verbales o físicos, en defensa de sendas posiciones. Los conflictos manejados disfuncionalmente generan stress, descontento, desconfianza, prejuicios, frustración, temores, revanchismo, hostilidad manifiesta o encubierta, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas dentro de la organización, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. 4.3 Taxonomía del conflicto El enfoque Funcional parte de una revisión profunda y analítica del conflicto. Una actitud tan común como destructiva en las organizaciones es cuando un directivo interviene en un conflicto, buscando solucionarlo pero sin contar con la información completa y objetiva del caso, tomando decisiones apresuradas sin mayor sustento y guiadas por criterios subjetivos y parciales. • Los conflictos son comunes en las organizaciones, desde mínimos y de resolución casi inmediata y hasta

automática; hasta severas crisis que perjudican la existencia de la organización. • Los conflictos siempre involucran la confrontación de intereses, expectativas y deseos de la gente. • Los conflictos siempre tienen un origen, que es donde radican los auténticos motivos que impulsan a una

persona (o personas) a colisionar con otra u otras. • Durante el desarrollo del conflicto surgen ramificaciones del mismo, que involucran otros intereses,

expectativas y deseos; e inclusive llegan a implicar a gente que originalmente era ajena al conflicto. • En ocasiones, estas ramificaciones llegan a ser tan ostentosas, que ocultan el verdadero conflicto y distraen

la atención hacia problemas diferentes del conflicto original, que por lo tanto, no solo no se resuelve, sino que adquiere mayor intensidad al quedar oculto y aparentemente olvidado.

• En complemento a lo anterior, suele suceder que dichas ramificaciones atraen la atención de la organización, que dedica sus esfuerzos a resolverlas y margina el verdadero conflicto, que al cabo del tiempo reaparece con mayor intensidad.

El Directivo de Alto Rendimiento, para poder convertir el conflicto en un área de oportunidad para el mejoramiento, debe primero conocerlo hasta sus orígenes, con el fin de concentrarse en resolver la causa, antes de desgastarse resolviendo las ramificaciones. Una máxima indispensable para el Directivo de Alto Rendimiento, es: Un conflicto se resuelve con soluciones, nunca con problemas. Muchos autores han desarrollado diversas clasificaciones de los conflictos. Para efectos de este curso, se retoman algunas de estas tipologías como un medio para orientar el estudio y conocimiento de los conflictos.


Cabe añadir que un conflicto nunca se va a resolver sólo con asignarle una clasificación, el propósito de la siguiente taxonomía es disponer de una guía metodológica para analizar y conocer el conflicto, como un paso previo a buscar la solución más adecuada y efectiva. Por su existencia. En el análisis de un conflicto tiene un papel relevante la percepción de las personas, y como dicha percepción tiende a ser subjetiva, cada persona puede tener una dimensión distinta de la situación. • Latente.

o ¿El conflicto se avizora pero aun no detona?, o ¿Es una amenaza con probabilidad de realizarse en un futuro cercano? o ¿Está basado en situaciones reales o en percepciones personales? o ¿Es inminente o distante?, ¿Se puede calcular su aparición?

• Manifiesto.

o ¿El conflicto es una realidad, percibida de manera mayoritaria? o ¿Las consecuencias afectan el desempeño de la organización?

Por la naturaleza de su origen. Un aspecto determinante para la resolución de un conflicto lo constituye la posibilidad real de solucionarlo. Un conflicto que por su misma causa es irresoluble, puede ameritar un replanteamiento para decidir si es factible dedicar recursos y esfuerzos para intentar resolverlo o aprender a vivir con él. • Exógenos. La causa real del conflicto está en el exterior de la organización, en este caso es importante analizar el grado de control, ya que esto define hacia donde se orienta la resolución.

Grado de Control Acción

Amplio Resolver el conflicto desde el origen. Mediano Atender el conflicto desde el origen.

Atender las ramificaciones. Mínimo o Inexistente Resolver las ramificaciones.

Vigilar el origen • Endógenos. El origen del conflicto está dentro de la organización, en este caso el grado de control se refiere a la autoridad que el Directivo de Alto Rendimiento tiene del área donde se gesta la causa.

Grado de Control Acción Amplio. Forma parte del área de autoridad del Directivo

Resolver el conflicto desde el origen.

Mediano. Está en un área paralela. Mínimo o Inexistente. Radica en un área distante

Buscar colaboración a nivel de colegas o con entidades superiores para resolver el conflicto desde el origen. Resolver las ramificaciones en su propia área.

• Por los involucrados. Sin perder de vista que un conflicto invariablemente tiene protagonistas, es

importante identificar cuales son los roles que asumen y la relación entre estos, en el contexto del conflicto.

Intrapersonales. Se originan en el interior de la persona (fractura de valores, circunstancias íntimas, pasiones, deseos, etc.)


Interpersonales. Incluyen a dos o más personas que a título individual colapsan sus intereses, expectativas y deseos

Intergrupales. Similares a los interpersonales, pero con la característica que se forman grupos que comparten intereses, expectativas y deseos; que colapsan contra otro u otros grupos.

En este mismo rubro es importante comentar la relevancia de considerar la Evolución del conflicto. Por regla general, los Intergrupales se inician como Interpersonales, puesto que cuando alguien pretende defender o imponer sus intereses, expectativas o deseos, comúnmente recurre a asociarse con otras personas. El origen del conflicto es el Interpersonal y sus ramificaciones se manifiestan en el Intergrupal.

Los Interpersonales, en la mayoría de los casos, se originan en Intrapersonales. Si se resuelve de manera radical el Interpersonal, se estará atendiendo las ramificaciones del conflicto, sin resolver realmente el origen, que por estar dentro de una persona, tarde o temprano volverá a manifestarse. • Por su Objetividad. Una vez más, no hay que olvidar la participación humana en el conflicto, y en este

caso se involucran cuestiones de tipo cultural, emocional e inclusive sentimental de las personas en conflicto.

Irreales. Tienen su origen en la diferencia de percepciones de la realidad que tienen las personas. Sólo una de las partes percibe la existencia y magnitud del conflicto, aunque suelen darse casos en que ambas partes perciben condiciones para la detonación del conflicto, aunque dichas condiciones son diferentes para cada una.

Reales. Tienen su origen en causas estructurales o del contexto, que resultan materialmente comprobables. En caso de involucrar a varias personas, la percepción de todos sobre el conflicto es homogénea.

• Por el objeto de discordia. Existen tantas motivaciones para que dos o más personas inicien un

conflicto, como personalidades diferentes pueden existir. Tratando de agrupar estas motivaciones, se puede hablar de:

Intereses. En el contexto específico de las organizaciones siempre van a existir diferentes apreciaciones respecto a lo que “cada quién tiene”, “cada quién debe tener” y “cada quién merece tener”. Cuando estas apreciaciones colisionan, surge la causa de un conflicto.

Opiniones. Cuando dos o más personas conviven se da de manera inminente un intercambio de opiniones de la más diversa variedad, desde asuntos triviales hasta cuestiones profesionales, o que tienen referencia en la idiosincrasia del individuo, como son aspectos religiosos y políticos. Otros elementos importantes son las preferencias sexuales y sociales, así como los prejuicios. Cuando hay una colisión entre opiniones divergentes suele estar presente el inicio de un conflicto.

Valores. Cada individuo tiene sus propios conceptos del bien y del mal; de lo correcto y lo incorrecto, de lo que se puede y lo que no se puede hacer. Una de las fuentes de conflicto es cuando los valores son divergentes o incluso cuando se contraponen en el transcurso de una interrelación.

El conflicto en las organizacionales, suele ser complejo y tener muchas variables que inciden en él, algunas claramente visibles y otras soterradas. Los conflictos rara vez pueden considerarse como puros, por lo regular combinan elementos de las diversas clasificaciones presentadas anteriormente.


Un punto de partida para estructurar la solución, consiste en analizar el conflicto, desmenuzándolo en todos sus componentes para tener una visión panorámica que permita plantear alternativas integrales e incluyentes de todos los factores. La visión del Directivo de Alto Rendimiento ante un conflicto debe ser plenamente funcional y estructurada en los seis pasos para enfrentar conflictos.

1. Aceptar que el conflicto existe y que debe ser atendido.

2. Analizar y estudiar el conflicto, identificar la causa origen, las ramificaciones, las consecuencias y los protagonistas.

3. Utilizar la taxonomía anterior, para desmenuzar el conflicto en todas sus partes.

4. Dimensionar el conflicto y tomar decisiones respecto a las posibilidades reales de intervención:

a. ¿Puede resolver el conflicto o sólo puede atenuar sus ramificaciones y consecuencias? b. ¿Hasta dónde llega su área de responsabilidad? c. ¿Requiere colaboración de superiores, colegas y/o subordinados? d. Si se requiere, ¿cómo estructurar procesos colaborativos?

5. Trazar la estrategia de resolución mas adecuada y pensar siempre en estrategias emergentes.

6. Actuar.

Así como un médico no extiende recetas hasta estar seguro de conocer perfectamente la enfermedad del paciente, nunca trates de resolver un conflicto si no estas seguro de haberlo estudiado a fondo. Capitulo 5. Personas, Organizaciones, Conflictos y Problemas 5.1 Conflictos y problemas “No todos los problemas son conflictos, pero todos los conflictos si son problemas”. Un conflicto requiere siempre un protagonista y un antagonista, para que exista un conflicto debe haber por lo menos dos personas con intereses, expectativas o deseos que se contraponen. La excepción lo constituyen los conflictos interpersonales, en donde sólo existe el protagonista, pero en este caso la contraposición se da entre intereses, expectativas o deseos radicalmente opuestos que afectan a una misma persona. La condición para la existencia del conflicto lo constituye la presencia humana en ambos lados de los intereses contrapuestos. Pueden existir conflictos donde los intereses en juego sean más de dos, pero siempre estarán en oposición y con personas dispuestas a la confrontación para hacerlos predominar frente a los demás. Los problemas no requieren de personas defendiendo posiciones. Una sola persona (o un grupo alineado en sus intereses, expectativas y deseos) puede enfrentar un problema relacionado con el entorno o con situaciones propias de sus procesos o actividades. • La resolución de un problema se puede centrar en cuestiones tecnológicas o de procedimientos, sin requerir

abordar aspectos humanos. • La resolución de un conflicto siempre debe considerar a las personas, antes de atender la tecnología y los

procesos.


5.2 Reacciones humanas Siendo el conflicto parte de la vida profesional, social, familiar y personal, cada persona ha desarrollado un estilo individual de afrontarlo, que aplica de manera regular, a menos que una situación extraordinaria le obligue a cambiar su estilo. Cuando una persona tiene por costumbre exasperarse ante cualquier problema, por mínimo que parezca, está poniendo en evidencia su estilo de reacción ante conflictos, que difiere radicalmente del que aplica una persona cuya única respuesta en una discusión es guardar silencio y asentir a todas las reclamaciones del interlocutor. De manera general, existen cinco estilos de reacción ante los conflictos. 1. Esquivar. • Las personas se retiran antes o al inicio del conflicto, para evitar llegar a la confrontación. • Cuando se les requiere para buscar soluciones, eluden el asunto, esperanzados a que el conflicto se

resuelva por otros conductos. • No aceptan la solución del conflicto, pero eluden la responsabilidad de exponer y defender su posición. • Aparentan resignación y conformidad, pero en el fondo hay fuertes diferencias que afectan su desempeño y

compromiso. 2. Competir. • Las personas ven el conflicto como una competencia de ganar o perder. • El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relación entre las personas. • Los perdedores del conflicto sienten la obligación de acatar la solución lo que da como resultado

resentimientos y deterioro del desempeño. 3. Adaptar y conciliar. • Las personas buscan áreas de acuerdos dentro del conflicto, adaptando su posición a la del interlocutor. • Buscan conciliar las diferencias y si es necesario sacrifican los temas que pueden ocasionar daños. • El valor que se asigna a la relación entre las personas es mayor que el valor asignado a la solución del

problema. • Los conflictos se vuelven soportables, pero no siempre se resuelve el problema. 4. Conceder y prorratear: • Las personas buscan una posición intermedia, mediante la concesión de ciertas posiciones a cambio de

otras. • Centran su atención en prorratear la diferencia entre posiciones y buscan una solución con cierto grado de

satisfacción a cada participante, aunque no sea la solución óptima. 5. Confrontar. • Las personas no temen enfrentar directamente el asunto, aun y cuando haya que confrontar intereses y

posiciones. • Buscan un resultado de ganar–ganar a través de la colaboración, que implica comprender todas las

posiciones participantes y buscar la alternativa que más dé a ganar a cada una. • Es igualmente importante el valor del resultado como de la relación entre las personas durante y después

del conflicto. • En el marco de la colaboración se provoca un intercambio de información abierta de las diversas

apreciaciones del conflicto. • La posiciones no son inflexibles, cada participante esta dispuesto a modificar la suya conforme fluye la

información. Estos estilos se pueden mezclar en innumerables combinaciones que dependen de la personalidad de los participantes en el conflicto, así como de sus estados de ánimo, y de las características del medio ambiente que les rodea.


5.3 Los detonantes del conflicto En la dinámica de los procesos productivos, administrativos y comerciales propios de las organizaciones, existen ciertos puntos específicos que reúnen las condiciones que pueden detonar un conflicto. • Manejo de tiempos y prioridades. • Estructura, jerarquía y organización interna de grupos de trabajo • Aportación e intercambio de opiniones y compromisos técnicos • Aplicación de procedimientos administrativos preventivos, correctivos y punitivos. • Definición de costos y presupuestos. • Conflictos personales que inciden en el desempeño laboral. La manifestación de estos detonantes afecta el rendimiento del recurso humano en las organizaciones, una práctica sana que debe asumir el Directivo de Alto Rendimiento es establecer con sus colegas, colaboradores y superiores canales de comunicación que le permitan detectar y aprovechar inquietudes e inconformidades antes de que se detone el conflicto o llegue a dimensiones que hagan difícil su manejo. Estos canales de comunicación deben considerar: • El respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos • La tolerancia y ayuda para con todos los miembros del grupo • La paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros

La mejor forma de resolver un conflicto es prevenir su aparición y controlar el grado en que afecta a la organización.


Capitulo 6. Empezando la Negociación 6.1 La preparación Existen dos formas de afrontar una negociación: • Improvisando, adivinando e intentando resolver los problemas conforme surgen. • Planificando, diseñando y aplicando estrategias adecuadas al contexto, los objetivos y los participantes. La primera forma es una clara incitación a que la negociación sea un fracaso, los resultados sean insatisfactorios y los participantes terminen con una fuerte carga de emociones negativas. En el segundo caso, el Directivo de Alto Rendimiento asume la negociación como un proceso organizado, cuyo éxito depende en gran medida de la observancia de los pasos y el método, entendiendo como éxito: • Lograr los resultados más razonables para ambas partes. o Mantener una relación sana entre las personas.

Cualquier negociación que se pretenda llevar exitosamente, requiere de una etapa de planeación y estrategia, y en muchos casos, es cuando la negociación se gana o se pierde. El negociador inteligente siempre llega a la mesa de negociación con ventajas que le permitan marcar el ritmo y la dirección del proceso. La preparación marca la diferencia entre el negociador común, que espera el momento justo de iniciar la discusión para trazar su estrategia en respuesta a los puntos que plantea el interlocutor y reaccionar a sus propuestas inventando e improvisando sobre la marcha; y el negociador inteligente, que llega a la negociación con un largo camino andado, durante el cual estudió las fortalezas y debilidades de la otra parte, estableció sus propios propósitos y objetivos, y definió los márgenes más aceptables para concertar. La preparación representa un trabajo previo al momento crucial de la negociación, que es tan exhaustivo como la complejidad de la negociación, la importancia de los resultados a obtener y el grado de relevancia que el negociador le asigne. El Directivo de Alto Rendimiento empieza por dimensionar el conflicto o problema, con el propósito de dedicarle el grado más adecuado de atención para que la solución obtenida sea proporcional a su importancia. o Un problema de poca monta, al cual se le dedica demasiado tiempo para planeación puede representar un

desperdicio de recursos que finalmente afecta más a la organización que las consecuencias del problema en sí.

o De igual manera pueden ser catastróficos los efectos de un conflicto o problema mayúsculo, que por falta de un análisis previo adecuado, fuera subestimado y tratado a la ligera.

El Análisis Previo tiene como propósito determinar tentativamente las posibles consecuencias del problema o conflicto. No es una herramienta definitiva pues su función es generar una visión panorámica que permita al Directivo de Alto Rendimiento decidir la forma y el nivel de interacción posterior hacia el problema o conflicto. Paso 1.- ¿En que consiste el problema o conflicto?, y ¿quienes participan y que pretenden? Redactar una descripción del conflicto o problema lo más breve, pero concisa que sea posible.

o ¿De que trata el conflicto o problema? Describir a las personas implicadas y sus intereses particulares.

o ¿Quienes están involucrados


o ¿Que quieren ganar? o ¿Que pueden perder?

Paso 2.- Ubicar la magnitud de los efectos y consecuencias del problema a nivel de la organización. Dimensionar el problema o conflicto. Con la información anterior, ubicarlo de acuerdo a sus efectos a nivel de la organización en cuatro dimensiones:

o Desempeño. Obtención de resultados y objetivos. o Competividad. Eficiencia en tiempo y forma. o Calidad. Satisfacción de expectativas de clientes internos y externos. o Imagen. Percepción de clientes internos y externos.

Y cada dimensión en tres supuestos o ¿Que sucede si se resuelve favorablemente? o ¿Que sucede si se resuelve desfavorablemente? o ¿Que sucede si no se atiende?

Una tabla de este tipo suele resultar útil: Paso 3. Establecer el nivel de dedicación a la preparación de la negociación. El Análisis Previo permite clarificar la información disponible en el primer momento acerca del problema o el conflicto, y tomar las primeras decisiones importantes.

o ¿Es un problema o conflicto real e inminente o imaginario y difuso? o ¿Afecta a la organización entera o se enfoca en áreas específicas? o ¿Que tanto peso tiene el problema o conflicto en la generación de valor de la organización? o ¿Cuesta más resolverlo que vivir con él? o ¿Vale la pena invertir tiempo y recursos en su atención, y en que cantidad? o ¿Quiénes son los que están realmente involucrados y quiénes son prescindibles en su solución?

El Análisis Previo genera información que lleva al Directivo de Alto Desempeño a tomar decisiones sustentadas y congruentes, que pueden estar dentro de los siguientes rangos:

o El problema o conflicto no representa una situación realmente crítica y puede soslayarse. o El problema o conflicto no representa una situación extrema y su solución amerita la aplicación limitada

de tiempo y recursos. o El problema o conflicto constituye una amenaza real e inminente y exige acciones determinantes.

De la decisión tomada, depende la intensidad tanto de la preparación, como del momento mismo de la negociación. 6.2 El acopio de información La información es fundamental para el éxito en la negociación. Por lo regular, el negociador que dispone (y sabe usar) la mejor información; tiene más probabilidades de ganar las mejores posiciones. La información representa una ventaja puesto que permite asumir posiciones flexibles, que puedan responder ágilmente a las exigencias de la negociación. El negociador que más sabe acerca del tema a discutir, puede guiar y controlar el proceso. Con la información, el negociador tiene la capacidad de sorprender al interlocutor, pues puede adaptar su posición a diversas circunstancias, mientras que un negociador con pocos recursos tenderá a defender posiciones rígidas con mínima capacidad de maniobrar.


La información que un buen negociador necesita para aventajar a su interlocutor se puede clasificar en cinco grupos: 1. La propia posición. No se puede negociar, si no se tiene una idea clara de lo que se pretende obtener, así como de los intereses y motivaciones propios. Negociar con efectividad requiere ser firme sin caer en la rigidez. Al plantear sus objetivos el Directivo de Alto Rendimiento determina un rango de resultados válidos que permiten aplicar estrategias adaptables a las condiciones y situaciones que se presenten durante la negociación. Este rango se determina por tres tipos de resultados:

o Resultado óptimo: es el mejor resultado posible. Representa el objetivo más ambicioso.

o Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Es un objetivo conservador que no requiere sacrificios y compensa la inversión de tiempo y dedicación a la negociación.

o Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no debe cerrarse ningún acuerdo.

Es el objetivo cero, que señala inclusive el momento de abandonar la negociación para no gastar tiempo y talento en una situación perdida o incosteable.

Junto con el rango de resultados posibles, el negociador debe determinar sus márgenes de maniobra en cuanto a posiciones y decisiones. • Las posiciones que puede sacrificar sin detrimento de sus propios objetivos, a cambio de obtener

concesiones de la otra parte. Y desde luego cuáles son los rangos de intercambio adecuados. • Las posiciones que de ninguna manera puede comprometer durante la negociación. • Las decisiones que puede tomar por sí mismo en el momento. • Las decisiones que puede tomar, pero que primero debe consensar o consultar. • Las decisiones que no puede tomar, por que son de competencia superior. Otro factor importante que debe considerar el negociador, es la relevancia que tiene el problema o conflicto a nivel de toda la organización, y por lo tanto, determinar las áreas de la organización que necesita involucrar en la negociación. 2. La otra parte. No es razonable sentarse a negociar, y desconocer al interlocutor. Cómo negociador, el Directivo de Alto Rendimiento está obligado a investigar y estudiar a su contraparte en una negociación para tener información como: Si la negociación es con el representante de una organización:

o ¿Cómo es dicha organización? o ¿Cuáles son sus principios y objetivos? o ¿Cuáles son sus áreas fuertes y débiles? o ¿Cuál puede ser su interés primordial en la negociación? o ¿Hay antecedentes de negociaciones previas? o ¿Cómo fueron y cuál fue el resultado?

En cuanto a la persona, como tal.

o ¿Qué posición tiene en la organización? o ¿Cuál es su margen de maniobra?


o ¿Hay antecedentes de negociaciones previas? o ¿Cómo es al momento de negociar? o ¿Qué estrategias y tácticas utiliza?

Si la negociación es con una persona en particular.

o ¿Cuáles son sus motivaciones? o ¿Qué es lo que quiere ganar? o ¿Hay antecedentes de negociaciones previas? o ¿Cómo es su estilo de negociación?

3. Relación de poder Un factor determinante en una negociación lo constituye el equilibrio entre los participantes, que puede manifestarse en varias modalidades: • Magnitud. Tamaño de la organización. No es lo mismo negociar con una empresa líder en su sector, que

con una pequeña. • Importancia personal. Se refiere a puestos dentro de las organizaciones. Es diferente una negociación con

directivos que con mandos medios o personal técnico. • Nivel de urgencia. Tiene que ver con la importancia de los resultados a obtener para cada una de partes, la

que más necesidad y urgencia tenga en lograr un acuerdo es quién tendrá inicialmente una posición negociadora más débil.

4. El contexto. Alrededor de los negociadores (y de sus organizaciones) existe un contexto que influye en su desempeño con muchas variables como pueden ser:

o Leyes, normatividad y regulaciones. o Tendencias y modas. o Organizaciones líderes en el sector.

El conocimiento y manejo oportuno de esta información, representa una ventaja considerable al momento de la negociación. 5. Los argumentos. Un error común en los malos negociadores consiste en dejar a la improvisación los argumentos que se usan durante la negociación. Esto equivale a llegar a la interacción con la mente en blanco, y empezar a hilar ideas y argumentos conforme urgen. El negociador inteligente utiliza toda la información que ha recopilado en los puntos anteriores, para preparar los argumentos que va a usar para persuadir a la otra parte, con base en: • Ser convincente. Los argumentos sólidos y contundentes producen mejor efecto que expresiones

vacilantes. Un negociador que usa argumentos vinculados entre si, que se apoyan mutuamente, tiene mayores posibilidades de salir airoso de la negociación, que aquel que trata de persuadir con argumentos que se contradicen unos a otros o que no tienen relación clara entre ellos.

• Ser selectivo. Un error común entre los negociadores improvisados, es exponer argumentos débiles, de

poco peso o importancia, que en un primer momento parecen adecuados pero que son vulnerables ante un interlocutor experimentado que puede revertirlos a su favor.


Ser proactivo. Significa: o Preparar la negociación, dentro de los criterios de atención vistos con anterioridad, pensando

siempre en encontrar la más férrea oposición. o Predisponerse a que la otra parte tiene un negociador efectivo y tenaz, armado con los mejores

argumentos. o Considerar siempre que la negociación en curso es la más importante y que merece por lo tanto la

máxima dedicación y conciencia para que al momento de llegar a la mesa de negociación, no haya omisiones, olvidos o detalles dejados al azar.

Recomendaciones para preparar los mejores argumentos:

Organizarse. Un negociador inteligente aprovecha su información acopiada clasificándola por orden de

importancia, de tal manera que dispone de: o Argumentos determinantes. Son razones contundentes, fuertemente orientados a ganar

posiciones. Tienen que ver con los factores irrenunciables. Son del tipo “si . . . entonces . . . . .” o Argumentos de apoyo. Se prestan al intercambio de posiciones, se relacionan con los

factores que pueden ser sacrificados. Corresponden al tipo “dando y dando”. o Argumentos informativos. Aportan datos para la toma de decisiones. Sólo deben usarse si

son tan valiosos como para cambiar el curso de la negociación o Argumentos triviales. Sirven como distractores. Son útiles frente a negociadores

improvisados para confundirlos y desviar su atención. No se recomiendan ante negociadores hábiles, que pueden usarlos a su favor.

• Cuestionarse. El buen negociador, durante la preparación, usa un sistema empático: “se pone en los zapatos de su antagonista”, y desde su óptica, trata de rebatir sus propios argumentos y detectar sus puntos vulnerables; con el propósito de fortalecerlos.

6.3 Estrategias y tácticas

La estrategia es la habilidad de aprovechar inteligentemente las situaciones propias y ajenas para lograr un objetivo. La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: GANAR-GANAR, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

GANAR-PERDER, en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de GANAR-GANAR se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.

Durante la negociación se defienden los intereses de ambas partes.

Se genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se

pueden atrincherar en sus posiciones. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área

de colaboración con lo que al final la dimensión del acuerdo puede ser mayor que lo inicialmente previsto. Este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Ambos partes terminan satisfechas y

existe la predisposición positiva para futuras negociaciones. Por su parte la estrategia de GANAR-PERDER se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo

beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.


Ambas partes ven al otro como un rival que solo busca el predominio absoluto y la máxima imposición de sus intereses.

El ambiente es de confrontación y mutua desconfianza.

Se corre el riesgo de que una de las partes, aunque haya cedido a la presión de la negociación y aceptado

llegar a un acuerdo, pueda finalmente resistirse a cumplir sus compromisos a tal grado que se presente un problema de índole legal.

Si la intención del Directivo de Alto Rendimiento es mantener una relación duradera y formar vínculos positivos para nuevas negociaciones, debe aplicar la estrategia de GANAR-GANAR. La estrategia de GANAR-PERDER sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil la posibilidad de entablar negociaciones en el futuro, o en caso de haberlas, se van a dar en un clima tenso, poco adecuado para obtener resultados positivos. Las tácticas definen las acciones particulares que participan en la ejecución de una estrategia. Las tácticas se clasifican en: • Tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de GANAR-

GANAR o de GANAR-PERDER, sin que supongan un ataque a la otra parte. • Tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes y básicamente consisten en planear los aspectos vitales para el desarrollo de la negociación, con el propósito de tomar el control. Algunos ejemplos son: • Decidir (y actuar), entre tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte

quien formalice su posición. • Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. • Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. • Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar

neutral, según convenga estratégicamente. Por el contrario, las tácticas de presión sí deterioran gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. El Directivo de Alto Rendimiento trata siempre de evitar utilizar tácticas de presión, pero es importante conocerlas por dos razones:

o Puede necesitar usarlas en casos muy extremos. o Siempre existe la posibilidad de que sea el antagonista, quien las aplique.

Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: • Desgaste. Aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se

busca agotar al interlocutor hasta que ceda. • Ataque. Presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca

crear una atmósfera tensa, incomoda, que perjudique el ánimo del interlocutor.


• Engañar. Dar información falsa, manifestar opiniones que no corresponden con la realidad, prometer cosas

que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. • Ultimátum. Presionar al interlocutor, empujarle a que tome una decisión sin el tiempo necesario para

reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", ". . . o te decides ahora o dalo por perdido". • Exigencias crecientes. Consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que el interlocutor va cediendo,

sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante golpeteo con nuevas exigencias.

• Autoridad superior. Es negociar bajo la apariencia de que se cuenta con la capacidad de decisión suficiente

para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas concesiones se ha alcanzado un acuerdo, resulta que éste queda pendiente de la decisión de los órganos superiores de la empresa y que seguramente plantearán nuevas exigencias.

• El bueno y el malo. Dos individuos representan a una de las partes: uno de ellos se muestra intratable,

amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que el otro trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensivo, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.

• Malear el lugar: Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, pero de una manera sutil. Por ejemplo,

se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.

• Tiempo: Consiste en jugar con el tiempo en beneficio de una de las partes. Por ejemplo, alargar la reunión

al máximo para llevar al oponente al agotamiento o el fastidio, o se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento se urge a cerrar un acuerdo.

La única táctica integral que realmente funciona para el Directivo de Alto Rendimiento es el profesionalismo, la firme defensa de sus intereses, la preparación de las negociaciones, la franqueza y el respeto a todos los involucrados. TIP: Una negociación ganada con inteligencia, más que con presión y rudeza, es la simiente de nuevas y fructíferas negociaciones.


Capitulo 7. En el momento de la negociación 7.1 Los cuatro tiempos de la negociación inteligente El momento de la verdad en la negociación, es cuando los representantes de las partes en litigio, se encuentran frente a frente, dispuestos a esgrimir argumentos y razones para obtener los máximos beneficios posibles. Para este momento, el negociador que mejor haya aprovechado la etapa de preparación, cuenta con una ventaja significativa. El momento de la negociación presenta cuatro tiempos: 1. El rapport 2. La presentación de argumentos. 3. La discusión. 4. Las objeciones y las concesiones. En una situación ideal, los cuatro tiempos se marcan detalladamente y los negociadores pueden avanzar sincronizadamente hacia el final de la interacción. En otros casos, los cuatro tiempos pueden traslaparse, debido a la dinámica que tome la negociación y que obligue a insistir sobre situaciones pasadas. En un caso extremo, la negociación puede desviarse totalmente de los cuatro pasos y esto puede ser un síntoma de dos posibles situaciones: • Uno (o ambos) de los negociadores no tiene ningún interés en llegar a acuerdos y prefiere tergiversar la

negociación para rendir al interlocutor por cansancio y hastío. • Uno (o ambos) participantes ignora la forma correcta de llevar una negociación y se deja (o dejan) llevar

por la improvisación. En ambos casos, la negociación tiene pocas posibilidades de llegar a un término satisfactorio para ambas partes, y su desenlace seguramente tendrá como efecto colateral disgusto por el resultado obtenido y frustración por el tiempo y esfuerzo invertidos; por parte de uno o ambos participantes. 7.2 Primer Tiempo: El rapport El ambiente que priva entre los negociadores durante la interacción es determinante para su desempeño: • En un ambiente tenso los negociadores tienden a actuar con nerviosismo, que en situaciones adversas

puede derivar hacia reacciones negativas. • Cualquier negociación, aun para gente avezada en la materia, despierta sentimientos de tensión e

incertidumbre, que pueden acrecentarse en el transcurso de las discusiones y llegar a crear un clima que bloquea cualquier intento de conciliación.

• Un mínimo grado de cordialidad, ayuda a despejar la tensión, relaja los ánimos y favorece las oportunidades de llegar a acuerdos.

El rapport es la etapa más breve, pues su duración es apenas de unos minutos, durante los cuales: • Se intercambia información personal. Al momento de saludar, el buen negociador identifica por su nombre y

puesto a cada uno de los participantes, así como su grado de intervención en la negociación. • Se pueden tratar temas de similar interés para los participantes y que ayuden como introducción al tema: la

situación general del sector, expectativas y perspectivas comunes, particularidades de cada una de las empresas, etc.

• No es conveniente abordar temas triviales.


Cuando hay interés en establecer una relación duradera con el interlocutor, o existe la intención de negociaciones futuras, el rapport cobra especial importancia ya que un buen grado de sintonía facilita enormemente la interacción y deja a los participantes predispuestos a posteriores contactos. Hay negociadores, especialmente los que pretenden una fama de “duros”, que desdeñan esta etapa y entran directamente a la negociación. Independientemente de que puede formar parte de una táctica de presión, es importante recordar que la negociación es un proceso entre personas donde se trata de enfrentar problemas y no confrontar a la gente. La negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones influyen, además de los argumentos y razones que se aporten, sus emociones y sentimientos, que muchas veces resultan predominantes. 7.3 Segundo Tiempo: La presentación de argumentos La siguiente etapa de la negociación consiste en el intercambio de información. De la misma manera que un médico no diagnostica hasta haber auscultado ampliamente a su paciente, el buen negociador no se precipita en llegar a conclusiones antes de asimilar toda la información posible. Durante la Preparación el Directivo de Alto Rendimiento hizo acopio de información, que ahora debe ratificar o rectificar para adecuar sus tácticas oportunamente. En esta etapa existen seis reglas tácitas que no dejan de ser importantes: 1. La parte que convocó a la negociación, por lo regular empieza realizando una presentación de su oferta y/o

su posición. 2. Cada una de las partes debe respetar el tiempo en que su interlocutor expone sus argumentos, sin

interrumpir ni violentar. 3. Cada una de las partes debe aprovechar su turno de tomar la palabra exponiendo argumentos de manera

precisa y efectiva, sin divagaciones. 4. En cualquier caso, “cantinflear” es síntoma de falta de seguridad, argumentos sólidos o capacidad para

negociar. El riesgo de “cantinflear” es que un negociador aguerrido sabrá aprovechar la debilidad manifiesta de su antagonista.

5. Mientras mejor preparadas estén las partes, es mas expedito y fructífero el intercambio de información. 6. No existe un tiempo límite para esta etapa, pero es importante que por lo menos uno de los negociadores

tenga la experiencia y asertividad para detectar el momento en que debe terminar y pasar a la siguiente. Dos consideraciones más, con respecto a la duración de la etapa de presentación de argumentos. • Un intercambio de información demasiado breve, truncado por un negociador impaciente o precipitado,

ocasiona que falten bases de conocimientos para las etapas posteriores. • Un intercambio de información excesivamente largo, sobre todo cuando empieza a ser repetitivo, provoca

hastío, cansa a los participantes y desgasta los ánimos para las etapas posteriores. 7.4 Tercer Tiempo: La discusión Una vez que ambas partes hicieron la presentación de sus argumentos, y con ello compartieron información suficiente para sustentar o modificar sus posiciones, llega el momento de trabajar para acercarlas, a través de la discusión y en busca del punto exacto en que puedan encontrarse. En esta etapa de la negociación, influyen las características personales de cada negociador, la preparación que haya realizado previamente y sus intenciones subyacentes.


• Una preparación adecuada permite que la discusión tenga bases sólidas de conocimiento y no se atasque en falsos argumentos “no porque no” o “si porque si”.

• Las intenciones subyacentes son fundamentales, ya que un negociador que tenga la consigna de cerrarse a

cualquier propuesta contraria, hará imposible que la negociación tenga mínimas posibilidades de éxito. La discusión puede tomar muchas formas radicalmente distintas, desde pláticas amables hasta cruentas disputas. El Directivo de Alto Rendimiento trata de mantenerse en un punto razonable donde prive la cordialidad, pero sin perder el enfoque de lograr los resultados que más satisfagan sus expectativas. Si haces una pregunta, no digas nada hasta que la hayan respondido. Objetivos e intereses. Ambas partes deben tener bien planteadas cuales son sus propósitos en la negociación. No es concebible un negociador que llega “a ver que pasa”. En una negociación madura, los participantes comparten sus objetivos desde el primer momento, con el fin de que ambos sepan lo que pretende ganar la otra parte. Una vez reconocidos los objetivos de los participantes, es más fácil confrontar los intereses que los animan, y en este orden de ideas se pueden descubrir cuatro niveles. • Intereses comunes. En cualquier negociación puede haber puntos en los que ambas partes están de

acuerdo, un buen inicio para la discusión radica precisamente en detectar estos intereses en común y tomarlos como base para llegar a un entendimiento previo.

• Intereses inocuos. Suele suceder que en una negociación surgen puntos de discusión sobre asuntos secundarios, muchas veces ajenos al meollo de la negociación y en donde los negociadores se desgastan inútilmente.

• Intereses no-negociables. Siempre existen factores que, si bien aparecen en la negociación, tienen tal valor o importancia para las partes, que no pueden verse afectados de modo alguno.

• Intereses negociables. Son los que realmente se pueden negociar, los puntos en que las partes están abiertas a dar y recibir concesiones.

El propósito de confrontar intereses es: • Usar los intereses comunes como punto de partida para el entendimiento y los acuerdos finales. • No perder el tiempo y recursos en discutir los intereses que, a fin de cuentas, carecen de importancia real

para la negociación. • Comprender y compartir los aspectos en que ninguna de las partes está dispuesta a ceder. • Comprender y compartir lo que realmente es negociable para ambas partes. De tal manera, que desde el inicio de la discusión es posible predecir el desenvolvimiento de la misma, en base a las combinaciones de intereses de ambas partes.

Intereses del Negociador 1

Comunes Inocuos No Negociables Negociables Comunes

1 2 1 1

Inocuos 2

2 1 1

No Negociables 1

1 3 3

Inte

rese

s d

el

Neg

oci

ad

or

2

Negociables 1

1 3 1


Nivel de discusión: 1- Amplio, grandes posibilidades de conciliaciones y acuerdos favorables. 2- Limitado, no son áreas satisfactorias, puede ser un desgaste inútil de tiempo y energía. 3- Nulo, son áreas totalmente insatisfactorias, los acuerdos cuestan más del valor que realmente tienen. Si en éste punto se detecta que una parte quiere negociar de manera irrenunciable, lo que la otra considera no-negociable; pueden tomarse las decisiones pertinentes como suspender o replantear la negociación. Igualmente, sería conveniente analizar si es necesaria una negociación, cuando los intereses que para una parte son negociables, para la otra son inocuos o comunes. Otro aspecto importante de confrontar los intereses, es que puede descubrirse la necesidad de recurrir a criterios objetivos que incluso ameriten la participación de especialistas técnicos. Confrontación de personas. La negociación implica una forzosa interacción entre personas, en dónde la carga de emotividad y sentimientos puede volverse intensa y perjudicar el logro de resultados. A este respecto, existe un decálogo cuya observancia asegura la ecuanimidad de los participantes. 1. No rechazar ni descalificar las opiniones contrarias. 2. No usar expresiones que molesten u ofendan. 3. No demostrar arrogancia o pedantería. 4. No interrumpir, ni monopolizar la discusión. 5. No subir el tono de la discusión. No gritar. 6. No tomar las reacciones del oponente como ataque personal. 7. No perder la calma. 8. No acorralar al interlocutor. 9. No poner en evidencia errores o ignorancia. 10. No caer en provocaciones. Argumentación. El Directivo de Alto Rendimiento se presenta a la negociación con sus argumentos preparados, de acuerdo a la información acopiada oportunamente. Sin embargo, eso no quiere decir que dichos argumentos deben ser utilizados en su totalidad o que la argumentación del negociador debe circunscribirse exclusivamente a los argumentos preparados. El negociador inteligente durante la discusión es: • Selectivo, en tanto que usa los argumentos de mayor contundencia, en el momento más adecuado. • Flexible, pues maneja la información suficiente como para hacer cambios de posición sin perder de vista

su objetivo. • Estricto, su mismo dominio de la información le permite encauzar siempre la negociación, evitando

desviaciones intencionales o accidentales, que le hagan perder tiempo o desgastarse en asuntos triviales. • Firme para presentar sus argumentos con convicción, pero sin llegara la prepotencia que origine rechazo. • Creativo, conoce lo suficientemente el tema de la negociación, así como su posición y la del interlocutor,

que puede generar nuevos argumentos en el momento que lo requiera. No tengas miedo de lanzar una exigencia desmedida, para "calar" a tu interlocutor. Nunca sabes lo que esta dispuesto a ceder.


7.5 Cuarto Tiempo: La objeciones y las concesiones Al momento de empezar la negociación, las posiciones de ambas partes se encuentran distanciadas y el propósito es aproximarlas hasta el punto de máxima coincidencia. Para ello, es necesario que cada parte haga concesiones, que permitan disminuir la distancia entre ambas. Una vez más cobra relevancia la información, pues sólo un negociador inteligente y bien preparado, sabe lo que puede exigir y ceder, cual es su margen de maniobra y cuáles son sus límites. Un negociador improvisado, que no sabe cuales son sus capacidades de concesión, puede caer en cualquiera de dos situaciones: • Bloquearse en la negociación y quedarse congelado en una posición. Con lo que seguramente va a perder la

negociación o dejar a su organización en situación desventajosa. • Dejarse llevar por la improvisación y llegar a límites exagerados, y que tarde o temprano van a ocasionar

conflictos en su organización. Existen siete reglas para manejar las concesiones. Y todas exigen tener la información completa y adecuada para aplicarlas. 1. La posición inicial debe ser lo suficientemente inteligente para permitir maniobrar cómodamente con un

margen razonable, pero sin llegar a extralimitaciones. Una posición exageradamente alta dificulta la negociación; si es demasiado estricta, limita la capacidad de realizar concesiones estratégicamente. Otros efectos contraproducente de posiciones iniciales extremas, es que hacen perder credibilidad al negociador y a la negociación; o motivan al interlocutor a truncar la negociación apenas iniciada.

2. Tomar la iniciativa y realizar la primera concesión es una decisión estratégica. En algunas ocasiones puede

ser tomada como una señal de predisposición para llegar a un buen acuerdo y concede al negociador fuerza moral.

3. Cualquier concesión debe buscar un objetivo inmediato, para lo cual se formula en el momento en que

puede tener mayor impacto y no de manera aleatoria. 4. El negociador que realiza una concesión debe esperar a que la otra parte responda de igual manera y no

seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas. 5. El valor de una concesión radica en la apreciación de quien la recibe, y no en la opinión del que la hace.

Nuevamente es importante la información para detectar esas concesiones que resultan muy valiosas para una parte y no castigan excesivamente a la otra.

6. Las concesiones no pueden ser respuesta a presiones o amenazas, puesto que la otra parte lo interpretará

como señal de debilidad y reforzará su empeño destructivo. 7. Una estrategia que fomenta las buenas relaciones entre las partes consiste en guardar cierto margen de

maniobra para realizar una concesión final cuando se esté a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y convence al antagonista de que logró el mejor resultado.

"Decora" tus concesiones lo mejor posible. Que el interlocutor las aprecie más de lo que valen para ti. Objeciones. Cada vez que alguno de los negociadores expone un argumento durante la discusión, es de esperar que la otra parte responda con una objeción.


Muchos negociadores, sobre todo los novatos, ven con miedo el momento en que surgen las objeciones durante la discusión, sin darse cuenta que las objeciones constituyen el corazón de la negociación pues su función es el “estira y afloja” de las posiciones de ambas partes hasta llegar al punto de encuentro. Ante todo, la mayoría de las veces las objeciones representan: • Inquietudes que un negociador experimenta ante los argumentos de su contraparte. • Preguntas normales para clarificar un argumento. • Confirmación de los puntos de desacuerdo o diferencia de opiniones. • Muestras de indecisión y requerimiento de mayor información para solucionarla. Sólo en algunos casos, y por lo regular cuando uno de los negociadores tiene una actitud negativa o prepotente, las objeciones son: • Apreciaciones destructivas con interés de demeritar la naturaleza de la negociación. • Distractores para sacar la negociación de su cause y llevarla a tratar asuntos sin importancia o relación rea

con el tema. • Provocaciones para llevar la negociación a un conflicto personal. Uno de los peores errores que puede cometer un negociador es predisponer sus propios miedos acerca de lo que objetará el interlocutor y la forma en que serán rechazados sus argumentos. Si cae en este yerro, el negociador miedoso es quién hace fuertes las objeciones, aún antes de que existan. La mejor fórmula contra las objeciones, es anticiparlas y prevenirse contra ellas, antes de que cobren fuerza. Durante el Acopio de Información, el Directivo de Alto Rendimiento debe reunir suficiente información para formularse las mismas objeciones a que podría enfrentarse durante la negociación, con el fin de plantear la forma de resolverla antes de que surja en la realidad. El negociador inteligente se previene contra las objeciones desde el momento de planear la negociación, aplicando una fórmula, que requiere de haber cubierto ampliamente el Acopio de Información, para tener la posibilidad de pensar como pensaría el interlocutor: 1. Elaborar un argumento. 2. Analizarlo y buscar todas las posibles objeciones. 3. Diseñar la solución más contundente a las objeciones. 4. Retornar al punto 1 y elaborar el siguiente argumento. La fórmula anterior permite planear la manera más adecuada de responder a cada objeción, considerando el uso de alguna táctica establecida. La réplica directa. Es una respuesta de naturaleza correctiva que se usa con cautela, hablando con tono informativo y agradable ya que un tono de discusión podría darle apariencia de presión y producir rechazo o resistencia. Es muy útil cuando se trata de una objeción con un enfoque directo por parte del interlocutor y que exige una respuesta inmediata e igual de rotunda. Esta táctica se recomienda sólo cuando la objeción merece una respuesta inmediata y contundente. Si las objeciones son de poca importancia, la réplica directa suele parecer agresiva. Si... pero…. Es una táctica de alta efectividad, puesto que tiene los elementos para desarmar al interlocutor y consiste en demostrar acuerdo con la objeción, para refutarla después con información adicional. La ventaja de ésta táctica es que se asienta un punto de acuerdo con el oponente, que puede servir como base para estructurar nuevos argumentos.


¿Por qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cómo? Cuando se usa una pregunta como réplica a una objeción, obliga al interlocutor a reflexionar en voz alta sobre sus propios argumentos, y las respuestas sirven para profundizar en sus intereses y expectativas. • Las preguntas obligan al interlocutor a justificar sus objeciones. • Las preguntas exigen un esfuerzo intelectual para ser respondidas, que sirven para que el mismo que las

expone, consolide las objeciones o las deseche por improcedentes. La paráfrasis. Consiste en repetir una frase del interlocutor, enfatizando los detalles más importantes. En el caso del manejo de objeciones sirve para: • Demostrar el interés del negociador en comprender la situación de su interlocutor. • Usar expresiones que evitan la confrontación. Después de todo, es lo mismo que dijo el oponente. • Hacer que el interlocutor escuche sus propias palabras, con lo que él mismo puede redefinir la validez de

sus argumentos y razones. • En caso de expresiones dogmáticas o poco razonables, el hecho de escucharlas motiva al interlocutor a

calificarlas como inadecuadas y desecharlas. Lo más importante de afrontar una objeción, no es demostrarle al interlocutor que está equivocado, sino demostrarle que si acepta los términos de la negociación, va a estar en lo correcto. Tres consejos para no perder la negociación en las objeciones. No interrumpir, escuchar. • Las interrupciones irritan. Además, linda en la grosería cortar abruptamente el uso de la palabra de otra

persona. • Cuando un interlocutor quiere hablar, es porque necesita hablar. • Sólo escuchando se puede descubrir la razón real de la objeción y buscar la réplica más adecuada. No perder el hilo de la negociación. • El consejo anterior tiene un doble filo pues si bien el dejar hablar libremente al interlocutor es una muestra

de cortesía, y le permite desahogarse; también se corre el riesgo de que pierda la concentración sobre la negociación y se involucre en otros temas.

• El negociador inteligente no permite que la negociación se desvíe con el riesgo de extraviarse, deja que el interlocutor termine de hablar, para después retomar la negociación en el último punto de valor que se haya tratado, con frases cómo:

o “Volviendo al tema que estamos negociando. . . .” o “Retomando lo que estábamos tratando . . . “

No dar respuestas demasiado largas a las objeciones. • Las respuestas excesivamente largas y doctas pueden darle al interlocutor elementos para divagar o

plantear nuevas objeciones. • Lo mejor es usar frases cortas, concretas y sencillas. • Siempre es preferible responder la objeción con un SI o un NO, en lugar de usar un discurso.


Capitulo 8. ¿Cuándo Termina la Negociación? 8.1 La solución Uno de los puntos trascendentales de la negociación, es identificar en que momento debe terminar. Es importante recalcar la necesidad de ejecutar correctamente la etapa de preparación, para disponer de información adecuada, completa y bien estructurada, con el fin de asegurar que el objetivo final y concluyente de la negociación esté perfectamente especificado. Un objetivo final mal determinado, con límites nebulosos o poco claros, se presta a que la negociación se prolongue y se desvirtúe, puesto que cada parte puede tratar de ganar concesiones aprovechándose de las áreas de indefinición. Cuando la negociación cae en situaciones como la anterior, los resultados finales son insatisfactorios pues una o ambas partes, puede tener razones para sentirse engañada; con el efecto secundario de provocar resentimientos y recelos que dificulten futuras negociaciones. Para que el objetivo concluyente de una negociación sirva realmente como marca del fin de la misma debe ser: • Específico en forma. Qué se pretende obtener, con qué características y calidad. • Definido en tiempo. En qué momento o en qué periodo de tiempo procede para ser satisfactorio. • Transparente. Sin características escondidas, claro desde el primer momento. • Comprensible y comprendido. Los tres elementos anteriores deben estar al alcance de todos los

involucrados, y todos deben tener la misma percepción de lo que pretende la negociación. El Directivo de Alto Rendimiento mantiene una vigilancia constante sobre el proceso, de tal manera que pueda detectar desviaciones que se aparten del objetivo concluyente y ejercer oportunamente acciones preventivas o correctivas. • Un error común entre negociadores poco avezados o con información deficiente, es empezar negociando

cierto objetivo, desviarse durante el proceso y terminar con resultados ajenos al propósito inicial. • De la misma manera, puede haber negociadores arteros que de manera intencional desvirtúen la

interacción y terminen dando a su oponente concesiones ajenas al propósito original de la negociación. El negociador inteligente no pierde de vista el objetivo final de la negociación, con el propósito de que todas las concesiones que obtenga o que ceda, sirvan para acercarse, y acercar a su interlocutor, a dicho objetivo. El fin de la negociación es el momento en que las concesiones obtenidas están dentro de los límites establecidos por el negociador durante la Etapa de Preparación. De manera general, puede decirse que una buena negociación termina cuando las concesiones obtenidas están en el rango señalado por el Resultado Aceptable y el Resultado Óptimo. Otra opción que puede presentarse, es cuando la decisión del resultado de la negociación debe ser “todo o nada”, lo cuál es admisible siempre y cuando provenga de un análisis serio y concienzudo de la situación. 8.2 Acuerdos y compromisos El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito y consiste en un documento que sirve para:


• Expresar detalladamente las concesiones hechas por ambas partes, los compromisos que asumen, así como sus responsabilidades y derechos relacionados con el objeto de la negociación.

• Asegurar el cumplimiento por parte de la organización u organizaciones involucradas, aunque las personas

que intervinieron dejen de pertenecer a las mismas. La redacción del acuerdo es de suma importancia, ya que debe ser suficientemente claro y específico para no dejar margen de interpretaciones ventajosas. Una vez redactado un acuerdo, las partes deben revisarlo hasta tener la seguridad de que el texto representa fielmente los alcances de la negociación. Un acuerdo mal redactado, confuso, con “letras pequeñitas”, cláusulas oscuras u otras situaciones dolosas, se prestan a originar problemas que pueden llegar hasta la vía judicial. El acuerdo debe ser firmado por miembros de las organizaciones con suficiente autoridad para garantizar su cumplimiento. 8.3 Bloqueos en la negociación La negociación es un proceso donde interactúan infinidad de variables, desde las de orden financiero, propias de las organizaciones; hasta las sentimentales que aportan las personas que intervienen en las interacciones. Por la misma dinámica de estas variables, la negociación puede llevarse de manera ágil y eficiente; o tortuosa y difícil, e inclusive puede caer en una situación de parálisis. El Directivo de Alto Rendimiento supera esta condición llevando a su interlocutor a alguna de las siguientes alternativas: • Hacer una pausa en la negociación y programar una reunión informal en un ambiente más relajado.

Durante estas conversaciones, fuera de la tensión propia de la sala de negociación, es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo.

• Dejar pendiente el punto de desacuerdo y avanzar en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir

adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Un efecto colateral de continuar la negociación, es comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos.

• Transferir los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de

encontrar una alternativa válida. • Solicitar la opinión de un experto, ya sea con fines de asesoramiento o como un arbitraje. • Replantear los objetivos por ambas partes, con el propósito de llegar a un acuerdo con un ámbito de

aplicación menor o distinto que el inicialmente previsto. Cuando el bloqueo tiene su origen en la misma naturaleza de la negociación, por lo extenso o complejo de los asuntos a tratar; puede superarse si los participantes son capaces de aplicar la creatividad para cambiar el enfoque y tratar de encontrar nuevas alternativas. Además, estas situaciones de bloqueo pueden superarse más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en cordialidad y confianza. Sin embargo, hay ocasiones en que los bloqueos se vuelven insuperables, porque no hay puntos razonables de coincidencia entre las posiciones, o porque hay actitudes en los negociadores que impiden llegar a acuerdos. En tales casos, surge la posibilidad de cancelar las negociaciones.


8.4 Negociaciones rotas Una posibilidad siempre presente en cualquier negociación, es que en algún momento se vuelva improbable llegar a un acuerdo, y la única posibilidad clara de cerrar la interacción sea romper la negociación. El no-acuerdo, cuando llega después de un proceso dónde resulta lo más viable, constituye una forma de acuerdo, que si bien no es lo más deseable, puede llegar a ser lo mas conveniente si los términos de acuerdo ofrecidos, resultan inadmisibles para constituir un resultado satisfactorio. Un negociador poco experimentado puede sentirse tan presionado por obtener un acuerdo, que empieza a incurrir en errores de estrategia y apreciación, llevándole a aceptar condiciones desventajosas e incluso firmar acuerdos perniciosos para sus propios intereses. Romper una negociación, exige valor y determinación. En ocasiones hay sentimientos de pena o vergüenza que dificultan la decisión y arrastran al negociador a continuar una interacción sin posibilidades de terminar satisfactoriamente. El buen negociador procura romper la negociación sin fracturar la relación con el cliente. El Directivo de Alto Rendimiento tiene siempre en mente que uno de los posibles resultados de la negociación es la ruptura, y de esta manera está preparado para enfrentarla como realidad. La ruptura de negociaciones puede ser temporal o definitiva. • En la ruptura temporal no hay intención de suspender definitivamente la negociación, sino de obtener un

aplazamiento que puede servir a dos fines:

o Como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión.

o Para ganar tiempo y replantear la posición propia. • Sin embargo, la parte que promueve la ruptura temporal, corre riesgos colaterales:

o Que la otra parte no quiera volver a la negociación y convierta la ruptura temporal en definitiva. o Que la otra parte condicione el regreso a las negociaciones y exija concesiones.

La ruptura definitiva se produce cuando tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continúan muy alejadas y no hay manera de acercarlas. En ambos casos, la ruptura debe llegar en el momento más oportuno, sin precipitaciones ni demoras. • Precipitar la ruptura es perder posibilidades de analizar y explorar alternativas de solución. • Demorarla, equivale a desgastar las relaciones entre los participantes y minar las probabilidades de iniciar

nuevas negociaciones. Un factor importante que puede determinar la ruptura de las negociaciones es cuando no es posible obtener concesiones que superen el Resultado Mínimo, establecido en la Etapa de Preparación de la Negociación.


Glosario

• Amagar.- Mostrar intención o disposición de hacer algo próxima o inmediatamente. Amenazar a alguien con algún mal o mostrar intención de hacérselo.

• Aristóteles.- Uno de los más grandes filósofos de la antigüedad y fuerte influencia de la historia de la filosofía occidental. Fue precursor de la anatomía y la biología y un creador de la taxonomía.

• Asertividad.- Es un comportamiento maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

• Cantinflear.- Hablar de forma disparatada e incongruente y sin decir nada. • Dogmas.- Proposición que se asienta por firme y cierta, aún sin comprobar su veracidad. • Endógenos.- Que se origina o nace en el interior. • Estatismo.- Inmovilidad de lo estático. Que permanece en un mismo estado). • Exógenos.- De origen externo. • Interdependientes.- Dependencia recíproca entre dos o más entidades. • Malear.- Corromper, pervertir, en ocasiones para provecho o satisfacción de otra persona. • Metamensajes.- Conjunto de actitudes y sentimientos que una persona expresa en torno a algún

mensaje verbal. • Mohín.- Mueca o gesto. • Punitivos.- Perteneciente o relativo al castigo.

Bibliografía

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Sitios de interés

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