Pla Estratègic 2013-2015 Consorci Sanitari de l'Anoia

PLA ESTRATÈGIC 2013-2015

3PLA ESTRATÈGIC 2013-2015

3

ÍndexElaboració del Pla Estratègic 2013-2015Preparació del projecteMissióVisióValorsAnàlisi de la situació i propostes de millora, intranet i anàlisi DAFOConstrucció del Mapa EstratègicElaboració de les Línies EstratègiquesObjectius estratègics i operatiusOperativització del Pla EstratègicLínia Estratègica 1 i objectius estratègicsLínia Estratègica 2 i objectius estratègicsLínia Estratègica 3 i objectius estratègicsLínia Estratègica 4 i objectius estratègicsLínia Estratègica 5 i objectius estratègicsLínia Estratègica 6 i objectius estratègics

68

10111214

16182122242628303234

Pres

enta

ció

A través del Pla Estratègic us volem transmetre tot allò que el Consorci Sanitari de l’Anoia s’ha proposat fer en aquests propers 2013-2015, però tenint sempre molt present qui som i els valors que volem fer prevaldre per sobre de tot.

Són molts els elements que hem tingut en compte alhora d’elaborar les nostres propostes, però potser destacaria el Pla de Salut de Catalunya que és la guia sobre la que hem intentat ordenar les nos-tres prioritats, l’avaluació de l’anterior Pla d’Empresa, ja que contenia objectius que es mantenen en el temps, els resultats obtinguts en les diferents avaluacions assistencials i no assistencials perquè ens ha d’ajudar a millorar les nostres actuacions i, com no, les aporta-cions dels nostres professionals que són qui realment marcaran l'èxit dels resultats futurs.

Lògicament, no s’escapa que part del contingut està totalment condi-cionat per l’entorn econòmic en el qual ens trobem immersos des de ja fa uns anys i en una situació futura que es preveu sense molts canvis.

La nostra il·lusió és poder seguir millorant cada dia i oferir als ciutadans i ciutadanes uns serveis d’atenció de qualitat.

No voldríem acabar sense donar les gràcies a tots els professionals i institucions que han col·laborat per fer possible aquest Pla Estratègic 2013-2015.

Fco. Javier Niño NúñezPresident

54


Pres

enta

ció

Amb aquest pla estratègic hem volgut deixar palès les nostres priori-tats per als propers tres anys. És veritat que amb les incerteses tan elevades que ens envolten, pensar en una planificació a tres anys, pot semblar massa llarg, però els canvis i les millores que s’han de fer han de ser realistes i desenvolupades de forma gradual.

Ens agafa en un moment en el qual després de molts anys, es parla d’un nou sistema de contractació i pagament, amb un nou pla de salut en què els recursos s’han d’adaptar a les necessitats de la població i en què les aliances entre proveïdors formaran part d’una relació habi-tual i normalitzada. Tot això acompanyat dels intensos esforços de gestió que s’està fent degut a la forta davallada en els ingressos econòmics que hem tingut.

Des de l’inici, hem volgut que el resultat fos fruit d’un procés de treball participatiu i obert a l’exterior i és per això que es va obrir de forma general a tots els professionals del CSA i de forma específica, en grups de treball a 80 professionals, on hi havia representants de totes les entitats sanitàries referents de la zona.

Els objectius i les accions continguts en aquest Pla Estratègic formaran part dels objectius a demanar a tots els serveis i departaments del CSA i, per tant, seran avaluats i presentats anualment a tota l’organització.

Només em resta agrair a tots els participants d’aquest Pla Estratègic la seva dedicació i interès mostrat durant tot el procés.

Ferran Garcia CardonaGerent

54


Elaboració del Pla Estratègic 2013-2015

El projecte per a l’elaboració del Pla d’Estratègic 2013-2015 ha estat llarg, marcat per una gran participació de professionals de tots els nivells doncs volíem que tothom que volgués participar ho pogués fer. Una part important del projecte era processar tota la informació de la qual disposàvem, que era molta, per tal de poder fer una anàlisi interna i externa, i fer-la arribar a tota l’organització del CSA.

6 7

Comissió per a l’elaboraciódel Pla Estratègic

Comitè de Direcció i Consell Rector

CSA

Grup de treball de direcció

Grups de treball específics 5


Treball Intern

6


7

Anàlisi, documents previs i elaboració de l’anàlisi interna/externa

Missió, visió i valors

Anàlisi de la situació i propostes de millora, intranet i anàlisi DAFO

Elaboració de les línies estratègiques

Objectius estratègics i operatius

MAPA ESTRATÈGIC

Preparació del projecte

8 9

Hi va haver una fase prèvia de treball intern en la qual es va recollir la informació i els documents més impor-tants a tenir en compte en el marc de la preparació de l'elaboració del Pla Estratègic. Aquesta informació és la que es va posar, mitjançant la intranet, a l'abast del personal del CSA perquè pogués ser consultada.

Comissió per a l’elaboraciódel Pla Estratègic

Treball intern


Preparació del projecte

8 9

Aquests documents van ser:

Síntesi del Pla Estratègic CSA 2007-2010

Avaluació objectius CSA 2011-2012

Resultats enquesta OPINA - Juny 2010

Informe evolutiu dels indicadors de qualitat dels serveis

Pla de salut 2011-2015

Pla de salut 2011-2015. Principals aspectes: Atenció Especialitzada, Atenció Primària i Salut Mental

Treballs remarcables de l’informe economicofinancerdels centres hospitalaris d’Atenció Especialitzada 2010

Informe distribució de ratis dels centres hospitalaris d’Atenció Especialitzada. Exercici 2010 CSA

Central de resultats. Quart informe. Àmbit Hospitalari Juliol 2012.


Anàlisi, documents previsi elaboració de l’anàlisi interna/externa

10 11

La nostra raó de ser és donar resposta a les neces-sitats i expectatives de salut de les persones, mitjançant una atenció sanitària integral i de qua-litat, de forma sostenible i socialment responsable.

El desenvolupament personal i professional del nostre equip humà, conjuntament amb la docència i la innovació, han de ser elements bàsics per a l’assoliment del nostre objectiu.

Missió



10 11

Donar respostaAtenció sanitària integral i de qualitat

Desenvolupament personal i professionalDocència i innovació

Referent sanitari

La nostra visió és ser el REFERENT SANITARI de la població, pol d’atracció per als professionals i per a l’activitat docent, amb un alt nivell tècnic i científic en la recerca permanent de la millora i l’eficiència, i reco-neguda pel seu tracte humà.

Cercarem aliances i sinèrgies amb altres organitza-cions i/o entitats per assolir-ho.

Visió


IgualtatOferim les mateixes oportunitats a tots els nostres professionals.

Responsabilitat Social CorporativaSom sensibles a la preservació de l’entorn i generem sinèrgies per a una sostenibilitat social.

Orientats als resultatsFem valoració permanent dels nostres resultats com a base per a la millora contínua.

Actitud innovadoraPromovem i encoratgem les propostes de canvi que aporten millores en l’organització i en els seus resultats.

Creixement i reconeixement professionalGenerem pràctiques i polítiques orientades al creixe-ment i reconeixement dels professionals.

12 13

Valors



Orientació al ciutadàSom una organització compromesa i sensible amb les necessitats dels usuaris a través de la implicació de totes les persones.

Treball en EquipTenim capacitat de generar sinèrgies comunes entre diferents àmbits i àrees de coneixement.

Implicació professional i institucionalSom una organització integrada per professionals compromesos i amb esperit corporatiu i compromís de la institució envers el professional

TransparènciaFem públic el què fem i els nostres resultats.

IgualtatResponsabilitat Social i Corporativa

Orientats als resultatsActitud innovadora

Creixement i reconeixement professionalOrientació al ciutadà

Treball en EquipImplicació professional i institucional

Creixement i reconeixement professionalTransparència

12 13

Valors


CSA

Es va comunicar a tot el personal que s’havia obert un espai a la intranet on podien participar, fent aporta-cions i propostes, amb l’objectiu de detectar l’opinió de tothom en relació a l’elaboració del Pla Estratègic. Allà, els professionals del CSA van exposar les man-cances, els problemes i els dèficits que pensaven que tenia la nostra organització.

Es va fer en format enquesta, facilitant la participació i l’obtenció dels comentaris.

Aquestes aportacions ens van permetre detectar les debilitats, els avantatges, les fortaleses i les oportuni-tats (DAFO) que van orientar les línies estratègiques a desenvolupar.

14


14 15


Amenaces

ANÀL

ISI E

XTER

NA

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

Deb

ilita

tsFortalesesO

port

unita

ts

Grups de treball específics 5Grup de treball de direcció

Després d’un procés participatiu obert a tots els nostres professionals on es van aportar multitud de propostes, el Comitè de Direcció es va reunir en sessió estratègica per realitzar una anàlisi DAF0.

D’aquesta anàlisi se’n deriva el nostre mapa estratè-gic, que obeint a la Missió, Visió i Valors definits pel nostre Consell Rector, dibuixa 6 línies estratègiques i un ampli ventall d’objectius per període.

16 17

Construcció del Mapa Estratègic

LE4

Participació en

la gestió dels

professionals

LE3Reorientar l’organització envers processos

LE5Desenvolupament

aliances externes

LE1Sostenibilitat

financera

17

Amenaces

ANÀL

ISI E

XTER

NA

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

Deb

ilita

ts

FortalesesOpo

rtun

itats

LE6Millor

resposta a

les necessitats

dels clients

interns i externs

LE2Desenvolupamentactivitat privada

Línies Estratègiques del CSA

Cadascuna de les nostres línies estratègiques són producte d’una profunda reflexió, on a la vista de les amenaces i oportunitats que ens envolten, veiem com poder fer-hi front, ja sigui potenciant les nostres fortaleses o combatent les nostres debilitats. El resultat són les següents 6 línies estratègiques:

18 19

LE4

Participació en

la gestió dels

professionals

LE6Millor

resposta a

les necessitats

dels clients

interns i externs


LE5Desenvolupament

aliances externes


LE1Sostenibilitat

financera



19

Aprofundir en les millores de productivitat i eficiència per millorar la situació financera del CSA.

Donar major estabilitat financera i de tresoreria al CSA, generant ingressos al marge del finançament públic.

Reorientar l’organització envers una estructura en base a processos assistencials i avaluació per a resultats.

Avançar en la participació i la corresponsabilització dels professionals en la gestió de l’entitat.

56

Desenvolupar aliances externes per consolidar la cartera de serveis i adequar l’organització al nou sistema de compra.

Millorar la capacitat de donar resposta a les necessitats dels nostres clients i professionals.


D’aquestes 6 línies estratègiques i després del procés de treball dels grups, es va arribar a desenvolupar 22 objectius estratègics, 60 objectius operatius i que finalment es van traduir en 150 accions concretes nomenant responsables per dur-les a terme i amb indicadors d’avaluació.

20 21

LE4

Participació en

la gestió dels

professionals

LE6Millor

resposta a

les necessitats

dels clients

interns i externs


LE5Desenvolupament

aliances externes


LE1Sostenibilitat

financera



Objectius estratègicsi operatius

20 21

6 Lí

nies

est

ratè

giqu

es

4 6

2 5

5 16

22 Objectius estratègics

60 Objectius operatius

2 3

5 3 10

6 5 8

Pla

Estra

tègi

c

22 23


El Pla Estratègic del CSA 2013 – 2015 ha de ser un full de ruta eficaç i donar resposta a la nostra missió, avançant vers la nostra visió de futur i respectant sempre els nostres valors.Cal dotar-nos d’un pla de treball que, a partir d’objectius operatius i activitats clarament definits i avaluables, ens permeti donar resposta a tots els reptes plantejats en els objectius estratègics.

Per elaborar aquest pla de treball, el CSA va obrir la participació a professionals representants de tots els estaments professionals en una sessió participativa on, diferents grups multidisciplinaris, proposa-ren objectius operatius.A més de les aportacions dels nostres professionals, el Comitè de Direcció també ha treballat en propostes operatives que permeten completar el nostre full de ruta.

Operativitzaciódel Pla Estratègic

23


Objectiu estratègic

Coherent amb l’objectiu estra-tègic i aliniat amb la Missió, Visió i Valors institucionals.

Rellevant

Concret i comprensible

Factible

Realitzable en un horitzó curt

Avaluable

Objectiu operatiu 1Activitat 1Activitat 2...

Objectiu operatiu 2Activitat 1Activitat 2...

1

2


La delicada situació històrica financera del CSA, en un entorn global de crisi, és sens dubte una de les amenaces més importants a les que cal fer front.Tot i que darrerament el CSA ha aconseguit millorar els seus resul-tats econòmics i consolidar uns bons resultats assistencials, cal aprofundir encara més en una reorientació de la nostra estructura productiva que permeti consolidar i ampliar la qualitat del servei. És a través de la gestió clínica i la implicació dels nostres professionals que assolirem l’eficiència i un equilibri financer a llarg termini.

24

Aprofundir en les millores de productivitat i eficiència per millorar la situació financera del CSA.



Objectius estratègics 1Aconseguir finançament per al deute històric

Objectiu estratègic 2Fer sostenible cadascuna de les línies d’activitat del CSA, ja sigui mitjançant adequacions de la cartera de prestacions o millores en la qualitat i la productivitat.

Objectiu estatègic 3Adequar la prescipció de proves i tractaments a la necessitat del procés assistencial i en base a l’evidència científica.

Objectius estratègics 4Millorar les condicions de contractació d’alguns serveis o productes.

Objectius estratègics 5Incrementar la participació del personal en activitats formatives que millorin les seves competències.

24 25

OBJECTIUS ESTRATÈGICS

Amenaces

ANÀL

ISI E

XTER

NA

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

Deb

ilita

ts

FortalesesOpo

rtun

itats


En els darrers anys els ingressos públics han anat minvant i no és previsible que es recuperin properament. És necessari aconseguir altres fonts d’ingressos que ens permetin mantenir les actuals estructures. Tot i que el mercat per a l’activitat privada a Igualada no és massa gran, existeix un cert marge. Disposem d’un nou hospital amb espai físic suficient i confortable, i algunes àrees de reconegut prestigi. Ens cal però millorar l’accessibilitat i la diferenciació, així com la implicació dels professionals. Tampoc hem d’oblidar la possi-bilitat de generar ingressos addicionals gestionant serveis d’altres institucions.

26 27

Donar major estabilitat financera i de tresoreria al CSA generant ingressos al marge del finançament públic.



27

Objectius estratègics 6Adequar espais i agendes per facilitar el desenvolupament d’activitat privada.

Objectius estratègics 7Incrementar la facturació per activitat privada i per prestació de serveis a altres entitats.


Amenaces

ANÀL

ISI E

XTER

NA

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

Deb

ilita

ts

FortalesesOpo

rtun

itats


Proveir de serveis sanitaris de qualitat és part de la nostra Missió. Aconseguir-ho implica fer de la nostra organització una entitat basada en la millora contínua. El nou sistema de pagament que està desenvolupant CatSalut està orientat al resultat i envers una compra cada cop més agregada.El desenvolupament del Quadre de Comandament que s’ha fet en els darrers temps, juntament amb algunes experiències de certifica-ció ISO, és un bon inici que ens posa sobre la cultura de la millora contínua. Hem de generalitzar-ho a tota l’organització i treballar transversalment amb la resta de proveïdors del territori. Necessitem una visió més integral de l’atenció i una major cultura de treball en equip i avaluació per a resultats assistencials.

28

Reorientar l’organització envers una estructura en base a processos assistencials i avaluació per a resultats.


29


Objectius estratègics 8Avaluar els resutats com a fórmula de millora contínua.

Objectius estratègics 9Estructurar l’organització en base a processos assistencials i responsa-bles de procés.

Objectius estratègics 10Desenvolupar alternatives a l’hospitalització convencional.

Objectius estratègics 11Consolidar i millorar els bons resultats assistencials obtinguts i enfortir les àrees d’excel·lència.

Objectius estratègics 12Desenvolupar eines d’intercomunicació i gestió conjunta de pacients entre les diferents línies d’activitat de l’entitat.


Amenaces

ANÀL

ISI E

XTER

NA

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

Deb

ilita

ts

FortalesesOpo

rtun

itats

29


La gestió d’una entitat d’atenció a la salut no resideix únicament en el seu equip de direcció, sinó que ha d’estar fonamentada en el coneixement clínic i en l’atenció als nostres pacients. És necessari que tots i cadascun dels nostres professionals assumeixin el seu grau de responsabilitat en la gestió del CSA, entenent que els recur-sos són limitats i que cal fer-ne un ús eficient per garantir una atenció de qualitat.El CSA s’ha de comprometre, per la seva banda, a fixar objectius clars i a vetllar pel reconeixement de la bona gestió per part dels pro-fessionals, tant des del punt de vista de la carrera professional com de la incentivació econòmica.

30 31

Avançar en la participació i la corresponsabilització dels professionals en la gestió de l’entitat.



30 31

Objectius estratègics 13Reforçar la capacitat de gestió de caps i/o responsables de Servei, Procés o Unitat.

Objectius estratègics 14Aplicar vies d’incentivació dels professionals en base a resultats dins del conveni XHUP o mitjançant el desenvolupament d’un conveni propi i/o altres fórmules de reconeixement.


Amenaces

ANÀL

ISI E

XTER

NA

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

Deb

ilita

ts

FortalesesOpo

rtun

itats

5


El Departament de Salut està potenciant un procés de reordenació assistencial que pretén racionalitzar els recursos sanitaris i agrupar certes prestacions. Aquest procés pot suposar la pèrdua de determi-nades prestacions, fet que posa en risc l’activitat docent del centre. Alhora, el nou sistema de pagament enfocat a resultats obliga a una col·laboració més estreta amb la resta de línies assistencials del territori.

Cal desenvolupar doncs una política d’aliances però també fer del CSA un referent d’atenció de qualitat. Disposem de capacitat pròpia en el desenvolupament de sistemes i d’un entorn tecnològic general que ens pot ajudar a treballar en xarxa.

32 33

Desenvolupar aliances externes per consolidar la cartera de serveis i adequar l’organització al nou sistema de compra.



32 33

Objectius estratègics 15Crear espais de comunicació i col·laboració amb la resta de proveïdors del territori que facilitin l’abordatge de la patologia crònica, la consecu-ció d’objectius territorials i la millora de la penetració en el territori.

Objectius estratègics 16Desenvolupar eines de col·laboració amb l’atenció primària en la gestió de la Consulta Externa.

Objectius estratègics 17Tenir aliances en el territori i amb hospitals d’altres territoris per assegu-rar el manteniment dels serveis quirúrgics i l’activitat.


Amenaces

Deb

ilita

ts

FortalesesOpo

rtun

itatsAN

ÀLIS

I EXT

ERN

A

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

6


Tot i que en els darrers anys el CSA ha consolidat uns bons resultats assistencials, reconeguts fins i tot amb premis a escala nacional, la imatge que tenen de la institució tant els propis professionals com els nostres potencials clients no és la d’una entitat d’excel·lència. La manca de penetració de l’hospital i les enquestes de satisfacció ens indiquen que existeixen àrees de millora, especialment si a més a més volem atraure el pacient privat. D’altra banda, l’enquesta Opina realitzada entre els professionals ens indica que el seu sentit de pertinença és baix i que la comunica-ció vertical és molt deficitària. Hem de donar a conèixer doncs millor les nostres fortaleses però també ser capaços de conèixer i respon-dre a les necessitats no ateses dels professionals i clients.

34 35

Millorar la capacitat de donar resposta a les necessitats dels nostres clients i professionals.



34 35

Objectius estratègics 18Desenvolupar un pla de responsabilitat social corporativa.

Objectius estratègics 19Desenvolupar un pla de comunicació interna i externa que permeti donar a conèixer els bons resultats assistencials i econòmics de l’entitat.

Objectius estratègics 20Desenvolupar espais de comunicació que permetin millorar la comuni-cació vertical entre professionals i la direcció.

Objectius estratègics 21Promocionar la participació en projectes d’innovació i recerca.

Objectius estratègics 22Adaptar els processos i els espais assistencials a les necessitats dels clients.


Amenaces

Deb

ilita

ts

FortalesesOpo

rtun

itatsAN

ÀLIS

I EXT

ERN

A

ANÀL

ISI I

NTE

RN

A

Pla Estratègic 2013-2015 Consorci Sanitari de l'Anoia

Documents

Transcript of Pla Estratègic 2013-2015 Consorci Sanitari de l'Anoia