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1 Ilmo. Ayuntamiento de San Sebastián de La Gomera REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE MEJORA DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA AGENDA 21 LOCAL JONAY IZQUIERDO TRUJILLO TÉCNICO COORDINADOR DEL ÁREA DE AGENDA 21 LOCAL MAYO, 2010
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Ilmo. Ayuntamiento de San Sebastián de La Gomera
REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE MEJORA DEL
PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA AGENDA 21 LOCAL
JONAY IZQUIERDO TRUJILLO
TÉCNICO COORDINADOR DEL ÁREA DE AGENDA 21 LOCAL
MAYO, 2010
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INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN
El Plan de Mejora del Proceso de Implantación de la Agenda 21 Local de San
Sebastián de La Gomera se elaboró en 2007 y se comenzó a implantar en 2008, con el
objetivo de proponer ciertos cambios y mejoras organizativas para reimpulsar, fortalecer
y dar estabilidad al proceso de implantación de la Agenda 21 Local y su Plan de Acción
hacia la Sostenibilidad. La iniciativa partía de la constatación de una serie de problemas
internos a la organización que provocaban que, a pesar de que dicho proceso llevaba
casi cinco años de desarrollo, no se hubiera logrado una efectiva implantación, con
impactos visibles para la ciudadanía, por lo que se consideraba que era el momento
oportuno de dar un salto cualitativo en el proceso. Dos años después de la puesta en marcha del Plan de Mejora se hace necesario
una evaluación de los objetivos y resultados alcanzados, y por tanto una revisión y
adaptación del mismo, en base a los nuevos problemas detectados. Esto se hace
indispensable, además, porque el Ayuntamiento está inmerso en la “Revisión de Bases”
para la adaptación de su Agenda 21 Local a los Compromisos de Aalborg +10. Esta
revisión es el punto de partida del proceso de redefinición de objetivos de sostenibilidad
local en base a los Compromisos, e incluye la evaluación integral del proceso de
implantación de la Agenda 21 Local, desde 2003 hasta la actualidad, analizando de
forma crítica los aspectos fundamentales del mismo. Por último, el plenario del Foro 21 de San Sebastián, órgano de participación
social de la Agenda 21 Local, acordó en su sesión del pasado 25 de marzo, que el Plan
de Mejora fuese actualizado y llevado a la Comisión Permanente del Foro para su
análisis, debate y aprobación. La revisión del Plan de Mejora va dirigida, pues, tanto a la
dirección política del Ayuntamiento, en particular al Alcalde y al Concejal de Agenda 21
Local, como al Foro 21. Todo lo anterior justifica la elección del tema de trabajo adoptado para el Módulo I
del Primer Programa de Desarrollo de Directivos de la FECAM. Por limitaciones de tiempo y de recursos, el Plan de Mejora se seguirá orientando
básicamente a aspectos organizativos internos, que son más fáciles de analizar. No obstante,
somos consientes de que los problemas a resolver tienen también causas en el entorno de la
organización. Por ello incluiremos los problemas externos en un análisis DAFO e
intentaremos darles alguna respuesta en el apartado de acciones de mejora. Para la evaluación del proceso de implantación de la Agenda 21 Local se darán
los siguientes pasos:
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1. La actualización del contexto y la cronología.
2. La evaluación y redefinición, en su caso, de los problemas a resolver.
3. Redefinición de objetivos.
4. Actualización de acciones.
5. La actualización y adaptación, en su caso, del sistema de indicadores.
Estas tareas se realizarán utilizando los siguientes métodos:
1. Análisis, conocimientos y experiencias directas del autor tras siete años de labor
en la dirección técnica de la Agenda 21 Local.
2. Aportaciones del Foro 21.
3. Cuestionario a técnicos municipales.
1. DIAGNÓSTICO
1.1. CONTEXTO
En el presente apartado se actualiza la visión de contexto basada en un repaso
general de los hitos y los trabajos realizados en estos siete años de implantación de la
Agenda 21 Local, desde que comenzó su gestación en el año 2000, hasta el momento
actual. Las fechas claves e hitos del proceso se muestran en la siguiente tabla
cronológica:
1999: conflicto interinstitucional y socio ambiental derivado de la ubicación del vertedero insular de residuos sólidos. 2000: lanzamiento de la iniciativa de implantar la Agenda 21 Actual por parte de la Alcaldía. 2001: adhesión a la Carta de Aalborg y a la Campaña de Ciudades y Pueblos hacia la Sostenibilidad. 2001: constitución del Foro 21 (Plenario, Comisión Permanente y Mesas Temáticas) y aprobación de su Reglamento por parte del Pleno. 2001-2002: realización del Diagnóstico Socio-Ambiental del municipio y del Sistema de Seguimiento por parte de la consultora INERCO. 2002: aprobación del Plan de Acción para la Sostenibilidad. 2003: Inicio del proceso de ejecución del Plan de Acción
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2004: cambio de legislatura, creación del Área de Medioambiente y Agenda 21 Local,
contratación del técnico coordinador del Área.
Marzo de 2007: adhesión del Ayuntamiento a los Compromisos de Aalborg +10.
Mayo de 2007: cambio de legislatura y de grupo de gobierno municipal. Diciembre de 2007: creación del Departamento de Contratación, Desarrollo Local y Agenda 21. Mayo de 2008: reconstitución del Foro 21 y modificación del Reglamento. Julio de 2008: cambio de grupo de gobierno municipal. Enero de 2009: cese temporal del técnico coordinador del Área de Medioambiente y Agenda 21 Local. Octubre de 2009: reactivación del Área de Medioambiente y Agenda 21 Local, con la contratación del técnico coordinador y de un técnico de educación ambiental y animación sociocultural. Marzo de 2010: reconstitución del Foro 21.
Teniendo en cuenta la evolución del proceso desde que se puso en marcha el Plan
de mejora, la situación actual está determinada por los siguientes hechos:
o Un nuevo cambio en el Equipo de Gobierno paraliza el avance del proceso, que
se había reencaminado con la reconstitución del Foro 21 en mayo de 2008. Ello
se agrava debido a la prioridad absoluta que el nuevo gobierno le da a la
organización de las Fiestas Lustrales, celebradas en octubre.
o A lo anterior se une la interrupción total del proceso y del propio Plan de Mejora
durante nueve meses, de enero a octubre de 2009, debido al cese del técnico
coordinador.
o No obstante, el actual equipo de gobierno mantiene la voluntad de dar
continuidad al proceso, tal como ha demostrado con la reactivación del Área de
Medio Ambiente y Agenda 21 Local, y con la nueva reconstitución del Foro 21
el pasado mes de marzo.
o Sigue habiendo una obligación de adaptar el Plan de Acción a los
Compromisos de Aalborg +10. Por ello se está realizando una evaluación de
todo el proceso de implantación de la Agenda 21 Local que debÍa estar
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concluida antes de marzo de 2008 (Revisión de Bases).
o Continúa la ejecución de los proyectos priorizados en el actual Plan de Acción.
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA A RESOLVER
La Agenda 21 Local fue puesta en marcha para impulsar el avance hacia la
sostenibilidad del municipio. Esta misión se concreta en una serie de objetivos
estratégicos que están enumerados en el actual Plan de Mejora. El problema
fundamental que se pretendía resolver el Plan era que, después de siete años, no se
ha conseguido una efectiva implantación de los mecanismos de la Agenda, ni se
aprecian impactos visibles para la ciudadanía, ni se han logrado los resultados
esperados desde el punto de vista de la sostenibilidad local. Después de casi 5 años
de implantación del Plan de Acción hacia la Sostenibilidad, habían muchas acciones
importantes que nos se habían ejecutado por toda una serie de circunstancias, tanto
internas como externas.
Tras dos años de ejecución del Plan de Mejora, los problemas siguen siendo
prácticamente los mismos, aunque es verdad que se han producido algunos avances.
A continuación relacionamos y actualizamos los problemas principales:
A) Insuficiente comprensión del valor y el significado real de la Agenda 21 Local como
estrategia de desarrollo y gobierno local, así como de las consecuencias que tiene
para la organización.
B) Los principios del desarrollo sostenible no se han convertido en las directrices de la
política local y de la organización.
C) Falta de perspectiva integrada y estratégica.
D) Problemas de liderazgo y compromiso político.
E) Inadecuada estructura organizativa.
F) Insuficiente coordinación política y técnica.
G) Insuficiencia de recursos humanos, materiales y económicos.
H) Desinterés y falta de conciencia entre la población sobre los problemas
relacionados con la sostenibilidad y la calidad de vida.
I) Debilidad de los mecanismos de comunicación interna y externa.
J) Debilidad de los procesos de participación ciudadana.
K) Escaso impulso de las alianzas y de la integración en redes.
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A) Insuficiente comprensión del valor y significado real de la Agenda 21
Local como estrategia de desarrollo y gobierno local, así como de las
consecuencias que tiene para la organización
La insuficiente comprensión del valor y del significado real de la Agenda 21 Local
por parte de la dirección política y del resto de la organización es, posiblemente, la raíz
de todo el problema. Si no se comprende que la Agenda 21 supone una nueva forma
de entender el gobierno local (participativa, democrática, corresponsable,
transparente, cooperante…), que aporta una visión a largo plazo y una estrategia
integrada del desarrollo del municipio, que propicia la mejora del funcionamiento de la
organización, que permite estar en la vanguardia de las políticas en materia de
desarrollo sostenible, que aporta reconocimiento exterior, y que abre nuevas
posibilidades de captar fondos y recursos, entre otras cosas, no se pueden concebir ni
proyectar los cambios organizativos necesarios para que todo el proceso avance.
Concebir y entender la Agenda 21 Local de esta manera implica asumir, en
principio, dos ideas fundamentales. Primera, que el desarrollo sostenible debe
convertirse en el principio orientador de las decisiones y actuaciones, tanto políticas
como técnicas, y tanto estratégicas como cotidianas. Y segunda, el desarrollo
sostenible debe enfocarse de una manera integrada y estratégica, ya que afecta a
todos los aspectos del sistema local, y no sólo a los medioambientales, como suele
concebirse casi siempre.
Estas dos ideas claves no han sido convenientemente asumidas por la
dirección política y proyectadas al resto de la organización. De ahí se derivan los dos
problemas siguientes.
B) Los principios del desarrollo sostenible no se han convertido en las directrices de la política local y de la organización El éxito del proceso de implantación de la Agenda 21 Local depende de que
todos los agentes implicados (en nuestro caso prácticamente toda la organización)
compartan los valores y principios de la misma, y que los apliquen a la hora de tomar
decisiones y en su quehacer diario. Es una cuestión de cultura organizativa, de
“cambio de chip”, indispensable para alcanzar el grado de implicación, compromiso,
responsabilidad, coordinación y colaboración necesarios para el avance del proceso.
En nuestro caso, a pesar de que existen unos valores (expresados en la
Política Medioambiental del Ayuntamiento) y unos principios y objetivos estratégicos
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(recogidos en el Plan de Acción hacia la Sostenibilidad), éstos no son compartidos por
toda la organización.
C) Falta de perspectiva integrada y estratégica
Como decíamos más arriba, el desarrollo sostenible debe enfocarse de una
manera integrada y estratégica dentro de la organización, ya que afecta de manera
trasversal a todos los aspectos del sistema de desarrollo local. Hasta ahora, los
responsables políticos y técnicos no han podido proyectar adecuadamente el carácter
trasversal y estratégico de la Agenda 21 a todas las Áreas y Servicios de la
Corporación. Por ello el proceso se ha encorsetado como un proyecto medioambiental
y no como una estrategia de desarrollo integral con carácter de “proyecto institucional”.
Esto, a su vez, ha tenido como consecuencia el debilitamiento del desarrollo
sostenible como principio orientador de la organización.
D) Problemas de liderazgo y compromiso político
La existencia de un liderazgo y un compromiso político claro y efectivo al más
alto nivel de la organización es fundamental en cualquier proceso de planificación
estratégica. En nuestro caso, este liderazgo fue ejercido por la Alcaldía durante
aproximadamente los dos primeros años del proceso (2.000-2.002); fue el Alcalde el
que, personalmente impulsó la puesta en marcha de la Agenda 21 Local, proponiendo
al Pleno la adhesión a la Carta de Aalborg, contratando las asistencias técnicas
necesarias para realizar el diagnóstico socio-ambiental y redactar el Plan de Acción
hacia la Sostenibilidad, poniendo en marcha el Foro 21, etc.
Sin embargo, tras el impulso y entusiasmo inicial, la dirección política del
proceso fue delegada, primero en la Concejalía de Urbanismo, hasta 2.003, y luego en
la Concejalía de Juventud, Deportes, Medio Ambiente y Agenda 21 Local, hasta 2.007.
Tras el cambio de gobierno municipal, en junio de 2007, el nuevo Alcalde asumió el
liderazgo del proceso, aunque de forma poco activa, hasta que lo delegó en la
Concejal de Medio Ambiente.
Tras el cambio de gobierno producido en julio de 2.008, el alcalde volvió a
delegar el Área de Medio Ambiente y Agenda 21 Local a uno de sus concejales.
De esta manera, está claro que no ha habido un liderazgo político fuerte, global
y constante del proceso de implantación de la Agenda 21 local y de su Plan de Acción.
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E) Inadecuada estructura organizativa
Directamente unido al problema del liderazgo, desde el principio ha existido un
problema de estructura organizativa. En la primera etapa, la Agenda 21 Local se
impulsó sin estructura técnica interna. Se funcionaba contratando asistencias externas
que orientaban el proceso, aconsejaban la toma de decisiones, elaboraban los
estudios y documentos pertinentes, e incluso proponían los proyectos a poner en
marcha. No fue hasta el principio de la legislatura 2003-2007 cuando se decidió, por
un lado, crear el Área de Medio Ambiente y Agenda 21 Local, y por otro, crear un
equipo técnico interno que, apoyado por consultoras, se encargaría del desarrollo de
la Agenda 21 Local. El Área pasó a depender directamente de la Concejalía de
Deportes, Juventud, Medioambiente y Agenda 21 Local, y nunca tuvo el carácter de
unidad administrativa como tal. Estaba formada únicamente por un técnico
coordinador, contratado como laboral temporal, y un técnico en gestión
medioambiental, con contrato administrativo (asistencia externa).
Con el cambio de legislatura y de equipo de gobierno municipal que se produjo
en mayo de 2.007, y a iniciativa del nuevo Alcalde, la Agenda 21 Local se integró en
un nuevo departamento que englobaba el Servicio de Contratación, la Agencia de
Empleo y Desarrollo Local y la Agenda 21 Local. Por otro lado, desde el punto de vista
funcional, la Agenda 21 Local pasó a depender directamente tanto de la Alcaldía como
del jefe del nuevo departamento mencionado. Esta estructura organizativa funcionó
más o menos bien durante unos cuatro meses, hasta que se produjo una nueva
reorganización; el Área de Medio Ambiente y Agenda 21 Local volvió a quedarse
aislada y pasó a depender orgánicamente de la Concejalía de Medio Ambiente.
Con el cambio de gobierno en 2.008, la situación ha continuado exactamente igual.
La Agenda 21 Local sigue siendo una subárea de trabajo, insertada en un área de
trabajo (Medioambiente y Agenda 21), que está al mismo nivel que otras áreas dentro
de la misma concejalía, que a su vez está al mismo nivel que otras seis concejalías.
Con esa estructura es normal que la Agenda 21 Local no tenga peso ni visibilidad
dentro de la organización, y que se considere más como un proyecto sectorial que
como un plan estratégico de desarrollo del municipio.
F) Insuficiente coordinación política y técnica
El carácter trasversal de la Agenda 21 Local hace que su implantación afecte
prácticamente a todas las áreas de la organización. Ello supone la necesidad de
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coordinación tanto a nivel político como técnico, y tanto en sentido vertical como
horizontal. En noviembre de 2009 se constituyó la mesa de coordinación política, y
aunque no se han formalizado mecanismos de coordinación técnica, ésta se ha
incrementado especialmente con los siguientes departamentos: Agencia de Empleo y
Desarrollo Local, Departamento de Subvenciones y Servicio de Cultura.
G) Insuficiencia de recursos humanos y económicos
Para una implementación exitosa de la Agenda 21 Local es esencial que la
organización la dote generosamente de recursos humanos, materiales y financieros.
Respecto al personal asignado al área y su situación administrativa tenemos:
� Un técnico coordinador (con diferentes contrato administrativos hasta 2006 y luego
como personal laboral eventual hasta esta fecha).
� Un técnico en educación ambiental y animación sociocultural (contrato laboral
eventual desde octubre de 2009 hasta la fecha).
� Consultorías externas:
o INERCO (hasta 2004)
o IDOM (2005)
o Técnico en gestión medioambiental integrado en la organización (desde
enero de 2007 a enero de 2008)
Las carencias de personal técnico interno dedicado a la Agenda Local 21 son
evidentes. La estructura de personal es insuficiente para asumir el reto que supone su
implantación. Además, la falta de estabilidad laboral del técnico coordinador (la última
de nueve meses de duración) produce interrupciones más o menos prolongadas del
proceso en los periodos inter-contratos, y por supuesto influye en la motivación
personal.
En cuanto a infraestructuras, equipamientos y recursos materiales, el personal
del Área ha tenido un espacio físico estable desde 2.007, consistente en un despacho
situado en la segunda planta del edificio consistorial.
Por último, respecto a la dotación económica del Área con fondos propios, a
continuación se muestra la situación desde 2003 hasta 2007.
2003
� Consultorías externas (INERCO): 44.500 � Asesor medioambiental: 12.000 � Gastos diversos 4.000
10
� TOTAL 60.500 2004
� Asesor medioambiental: 12.000 � Gastos diversos 4.000 � TOTAL 16.000
2005
� Consultorías externas (IDOM): 36.000 � Asesor medioambiental: 18.000 � Gastos diversos 4.000 � TOTAL 58.000
2006
� Asesor medioambiental: 22.000 � Técnico de área 20.000 � Gastos diversos 4.000 � II Jornadas de sostenibilidad 6.000 � TOTAL 52.000
2007 � Asesor medioambiental: 22.000 � Técnico de área 25.000 � Gastos diversos 4.000 � Campañas de sensibilización 15.000 � III Jornadas de sostenibilidad 6.000 � Semana de la movilidad 4.000 � TOTAL 76.000
2008 • Técnico de área 25.000 • Gastos diversos 4.000 • TOTAL 29.000
2009 • TOTAL 0
2010 • TOTAL 0
Como se puede apreciar, a partir del año de puesta en marcha del Plan de
Mejora (2008), la situación ha empeorado considerablemente. La contratación de
personal y el desarrollo de varias actividades durante los dos últimos años se han
realizado con fondos externos personal. Y aunque se hayan asignado fondos propios
para la ejecución de algunos proyectos recogidos en el Plan de Acción, esto delata la
total reducción presupuestaria que sufre actualmente el Área de Medio Ambiente y
Agenda 21 Local. Sin duda, esta reducción está justificada por la situación de escasez
y crisis económica generalizada. No obstante, se ha podido hacer más por reorientar
los presupuestos de los últimos años hacia el mantenimiento de la estructura técnica y
la ejecución de algunos proyectos del Plan de Acción. Sin embargo, éstos han tenido
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un marcado carácter continuista y no han tenido en cuenta las prioridades de inversión
marcadas por la Agenda 21 Local. Y como consecuencia, no sólo ha frenado el
proceso de implantación, sino que ha restado credibilidad social al proceso en su
conjunto y ha comprometido la continuidad de los frágiles procesos de participación
ciudadana.
H) Desinterés y falta de conciencia entre la población sobre los problemas
relacionados con la sostenibilidad y la calidad de vida.
En el Diagnóstico socioambiental realizado en 2002 se detectó un bajo grado de
educación y sensibilización de la población en temas relacionados con el medio ambiente, de
forma que las valoraciones obtenidas por los aspectos de educación ambiental (4,72) y
sensibilización ambiental (4,28) no alcanzaron el aprobado, en un baremo de puntuación de
0 a 10 puntos. Creemos que la situación puede haber mejorado desde entonces, aunque
seguro que aún obtenemos una baja calificación.
En los últimos seis meses se ha avanzado bastante en este asunto, con la puesta
en marcha de la Campaña de Comunicación y Educación Ambiental “San Sebastián
Sostenible”.
I) Debilidad de mecanismos de comunicación interna y externa
La comunicación interna y externa de los valores, la misión, la visión, los
objetivos, los proyectos, los avances y los resultados de cualquier plan estratégico,
es fundamental para que éste sea asumido y compartido por toda la organización y
para que sea conocido, respaldado y participado por el resto de la sociedad.
En los últimos seis meses se ha avanzado bastante en este asunto, con la puesta
en marcha de un Plan de Comunicación, tanto interno como externo. Digamos que la
comunicación externa se viene cubriendo con éxito a través de la Campaña “San
Sebastián Sostenible”, mientras que en la comunicación interna queda bastante por
hacer.
J) Debilidad de los procesos de participación ciudadana
Una estrategia de desarrollo sostenible local debe fomentar la participación
ciudadana, ofreciendo a las organizaciones interesadas la posibilidad de implicarse y
participar en acciones locales. Por lo tanto, la motivación y los mecanismos de
participación estables e innovadores son esenciales para el éxito de la Agenda 21
12
Local.
En nuestro caso, sigue sin lograrse la madurez del proceso participativo. A la falta
de cultura participativa entre los habitantes de San Sebastián, se ha unido la escasez
de convocatorias de los órganos, la falta de continuidad y formalidad, la incapacidad o
falta de voluntad para implicar efectivamente a los agentes en proyectos concretos, y
la ausencia de resultados visibles. Todo ello ha llevado a la desmotivación y a la
pérdida de credibilidad por parte de las organizaciones interesadas y el público en
general.
Como muestra de la debilidad del proceso participativo, se relacionan a
continuación las reuniones celebradas por los distintos órganos del Foro 21 desde el
inicio del proceso en 2001:
� Plenario: 10
� Comisión permanente: 2
� Mesa de bienestar social y cultura: 3
� Mesa de medio ambiente, urbanismo, territorio y patrimonio: 3
� Mesa de desarrollo económico local: 3
Y a continuación, las reuniones celebradas desde la puesta en marcha del Plan
de Mejora en 2008:
� Plenario: 2
Como punto positivo cabe mencionar la reciente creación de un grupo de trabajo
para dinamizar actividades entre los jóvenes y crear una mesa o foro de la juventud.
K) Escaso impulso de las alianzas y de la integración en redes
Estrechamente unido al punto anterior, el éxito de una Agenda 21 Local también
se mide por la capacidad que tienen sus impulsores de crear alianzas con otros
agentes y de integrarse en redes que contribuyan al avance del proceso y a la
consecución de los objetivos marcados. Las colaboraciones y alianzas son esenciales
no sólo como vínculos informales con otros participantes locales, sino como
cooperación formalizada hacia el desarrollo sostenible.
En nuestro caso, las alianzas siguen siendo una asignatura pendiente, aunque
han habido avances, sobre todo bajo el paraguas de la Carta Europea de Turismo
Sostenible en La Gomera. Aunque queda mucho por hacer, se han consolidado
colaboraciones con otras administraciones públicas y con entidades privadas como el
Cabildo Insular, AIDER-La Gomera, Parque Nacional de Garajonay, Ayuntamiento de
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Valle Gran Rey, Asociación de Empresarios de La Gomera, Cámara de Comercio,
DISA, Endesa, etc.
La participación en redes sigue siendo modesta, aunque en los últimos dos años
el Ayuntamiento se ha incorporado a las siguientes redes y campañas:
• Red de Pueblos y Ciudades Canarias por la Sostenibilidad.
• Red Española de Ciudades por el Clima.
• Campaña Europea de Energía Sostenible.
• Campaña Europea – 100 Kg.
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1.3. ANÁLISIS RESUMEN D.A.F.O.
A continuación se expone una síntesis del diagnóstico en formato DAFO.
DEBILIDADES AMENAZAS • Insuficiente comprensión del valor y el significado real de la
Agenda 21 Local como estrategia de desarrollo y gobierno local, así como de las consecuencias que tiene para la organización.
• Los principios del desarrollo sostenible no se han convertido en las directrices de la política local y de la organización.
• Falta de perspectiva integrada y estratégica. • Ausencia de liderazgo y compromiso claro y global. • Inadecuada estructura organizativa. • Inexistencia de coordinación política y técnica. • Insuficiencia de recursos humanos, materiales y económicos. • Desinterés y falta de conciencia entre la población sobre los
problemas relacionados con la sostenibilidad y la calidad de vida.
• Ausencia de mecanismos de comunicación interna y externa. • Debilidad de los procesos de participación ciudadana. • Escaso impulso de las alianzas y de la integración en redes.
• Las restricciones económicas pueden llegar a hacer inviable el proceso, al dejar de verse prioritario o interesante.
• Cambios bruscos o falta de estabilidad en lo político. • Que la Agenda 21 se utilice como arma política y/o
propagandística. • Que se intente manipular a la población mediante los procesos
participativos. • Que debido a la crisis el interés de la población por los temas de
sostenibilidad decrezca frente a otros temas,
FORTALEZAS OPORTUNIDADES • A pesar de las dificultades, interrupciones y retrasos, el proceso
continúa. • Se cuenta con una dilatada experiencia sobre todo a nivel
técnico • Existe una buena imagen exterior de la Agenda 21 Local
• Potenciar el valor de la Agenda 21 Local dentro de la organización.
• Tener como guía de la política municipal los principios del desarrollo sostenible.
• Aumentar el liderazgo político sobre la Agenda 21 Local. • Mejorar la estructura organizativa de la organización.
2
• Aumentar la coordinación dentro de la organización. • Aumentar los recursos asignados a la Agenda 21 Local y a la
organización, captando fondos externos. • Mejorar las mecanismos de comunicación internos y externos. • Aumentar el interés y la conciencia de los ciudadanos sobre los
temas relacionados con la sostenibilidad y la calidad de vida. • Aumentar y canalizar la participación ciudadana. • Aumentar y consolidar las alianzas, colaboraciones y
paternariados con otros agentes.
3
1.4. INFORME DE INDICADORES
Para completar el diagnóstico, actualizaremos los datos del sistema de indicadores para saber si se han producido avances
hacia los objetivos planteados en al Plan de Mejora.
OBJETIVOS N INDICADORES CRITERIOS DE AVANCE PERIODICIDAD EJECUCIÓN
Objetivo 1
1 Nº de charlas y talleres Al menos 1 charla a los políticos y a los
técnicos
Final de abril
2008
Charlas a políticos: 2
Charlas a técnicos: 0
2 Nº de concejales y técnicos asistentes a las
III Jornadas
Al menos 4 concejales y un técnico por área o
departamento
Al finalizar las
Jornadas
No se han realizado
3
Nº de acciones formativas externas a las
que se asiste
Al menos a una acción formativa al año Anual
2008: 1
2009: 0
2010: 1
4
Nº de concejales y técnicos que asisten a
acciones formativas
Al menos un concejal y un técnico por acción
formativa
Anual
2008: 1 concejal y 2
técnicos
2009: 1 concejal y 4
técnicos
2010: 6 concejales y 2
técnicos
5 Nº de visitas técnicas externas realizadas Al menos 1 visita técnica al año
Anual
Ninguna
6 Nº de concejales y técnicos que hacen
visitas técnicas
Al menos 1 concejal y 1 técnico por visita Después de
cada visita
Ninguna
4
Objetivo 2
Todos los del objetivo 1 Todos los del objetivo 1
7 Nº de ediciones de hojas informativas 1 cada 4 meses Anual Ninguna
8 Reunión del departamento con el Alcalde
para fijar la misión, objetivos y funciones
Realización de la reunión y cumplimiento de su
objetivo
En enero de
2008
No ejecutada
Objetivo 3
Todos los del objetivo 1
El nº 7 Ninguna
9
Nº de actos importantes y reuniones de
coordinación relacionados con la Agenda 21
presididos por el Alcalde
Al menos 2 al mes
Mensual
2008: 2
2009: 0
2010: 3
Objetivo 4 10
Formalización del Departamento
El nº 8
El nº 9
Antes de agosto de 2008
Agosto 2008
No ejecutada
No ejecutada
Ejecutada
Objetivo 5
11 El nº 8 No ejecutada
12 El nº 9
Parcialmente
ejecutada
13 Nº de reuniones de coordinación técnica Al menos 2 al mes Mensual No ejecutada
Objetivo 6
14
Nº de personal asignado directamente al
Área
Al menos 2 en 2008
Al menos 3 en 2009 Marzo 2008
Marzo 2009
2008: no ejecutado
2009: no ejecutado
15
Presupuesto asignado al Área
Al menos lo correspondiente al Plan de Mejora
en 2008
Al menos lo correspondiente a 3 de los
proyectos priorizados del Plan de Acción hacia
la Sostenibilidad
Marzo 2008
No ejecutado
5
Objetivo 7
El nº 7 Ninguna
16 Edición de libreto y folletos informativos Editados antes de 2009 Diciembre 2008 Ejecutado
17 Existencia de una web de la Agenda 21 Creada antes de 2009
Diciembre 2008 Parcialmente
ejecutado
18
Nº de charlas y presentaciones públicas
realizadas
Al menos 5 en 2008
Diciembre 2008
2008: 5
2009: 1
2010: 10
19
Nº de participaciones en congresos y
eventos externos
Al menos 3 en 2008 Diciembre 2008
2008: 5
2009: 0
2010: 0
Objetivo 8
El nº 9
2008: 2
2009: 0
2010: 3
20 Aprobación de la modificación del
Reglamento del foro 21
Antes de final de marzo de 2008 Abril de 2008
Ejecutado
21
Nº de reuniones de los órgano del Foro 21
Al menos 2 del pleno
Al menos 2 de la comisión permanente
Al menos 2 de las mesas temáticas
Anual
2008: 1 plenario
2009: ninguna
2010: 1 planario
22 Nº de reuniones de las mesas de barrio Al menos 1 de cada mesa Anual No ejecutado
23
Nº de convenios y colaboraciones creadas
con otras administraciones públicas,
organizaciones y empresas
Al menos 3 al año
Anual
2008: CETS
2009: DISA
2010: ENDESA,
Cabildo
Objetivo 9 Todos los del objetivo 8
6
24
Nº de adhesiones a redes y campañas Adhesión a la Campaña Europea por la
Energía Sostenible en 2008
Red de Ciudades por el Reciclaje (ACR) en
2008
Diciembre 2008
Ejecutado
En líneas generales, tenemos que de los veintiún indicadores nueve han mejorado, once no han mejorado y sólo uno
ha empeorado. Estos resultados expuestos así pueden parecer hasta buenos, pero hay que tener en cuenta que los
indicadores que no han sufrido cambios es porque no se han tenido tendencia de mejora, que es lo que se perseguía con el
Plan. Por lo tanto, nos podemos quedar con la idea más realista de que de los veintiún indicadores sólo nueve han mejorado.
Por otro lado, si lo vemos por el avance en el cumplimiento de objetivos tenemos lo siguiente:
• Objetivo 1: de los 6 indicadores que tiene asignados, 3 han mejorado y 3 no.
• Objetivo 2: de los 8 indicadores que tiene asignados, 3 han mejorado y 5 no.
• Objetivo 3: de los 8 indicadores que tiene asignados 4 han mejorado y 4 no.
• Objetivo 4: de los 3 indicadores que tiene asignados 1 ha mejorado y 2 no.
• Objetivo 5: de los 3 indicadores que tiene asignados ninguno ha mejorado.
• Objetivo 6: de los 2 indicadores que tiene asignados los 2 han empeorado.
• Objetivo 7: de los 5 indicadores que tiene asignados 4 han mejorado y 1 no.
• Objetivo 8: de los 5 indicadores que tiene asignados 1 ha mejorado y 4 no.
• Objetivo 9: de los 6 indicadores que tiene asignados 2 han mejorado y 4 no.
1
2. PLAN DE MEJORA
2.1. MISIÓN Y OBJETIVOS
La misión del presente Plan de Mejora es reimpulsar, reorientar y dar
estabilidad al proceso de implantación de la Agenda 21 Local y su Plan de Acción
hacia la Sostenibilidad. Los objetivos de mejora que a continuación se proponen, se
deducen de los problemas y debilidades expuestos en el diagnóstico, y de la
evaluación de los resultados conseguidos en los dos años de implantación. Nos
marcamos, pues, los siguientes diez objetivos:
OBJETIVO 1. Conseguir que se comprenda e interiorice por parte de los responsables
políticos y técnicos el valor y el significado real de la Agenda 21 Local como
estrategia de desarrollo y gobierno local, así como de las consecuencias que esto tiene
para la organización.
OBJETIVO 2. Lograr que los principios del desarrollo sostenible se conviertan en
las directrices de la política local y de la organización.
OBJETIVO 3. Conseguir que la Agenda 21 Local tenga un liderazgo político fuerte.
OBJETIVO 4. Llegar a contar con una estructura organizativa adecuada.
OBJETIVO 5. Dotar a la Agenda 21 Local de una de perspectiva integrada y
estratégica mediante un suficiente nivel de coordinación, tanto a nivel vertical como
horizontal dentro de la organización.
OBJETIVO 6. Garantizar una dotación adecuada de recursos para el correcto
desarrollo de la Agenda 21 Local.
OBJETIVO 7. Aumentar el interés y la conciencia de los ciudadanos sobre los
temas relacionados con la sostenibilidad y la calidad de vida.
OBJETIVO 8. Existencia de mecanismos de comunicación internos y externos.
2
OBJETIVO 9. Impulso de un verdadero proceso de participación ciudadana en torno
a la Agenda 21 Local.
OBJETIVO 10. Consolidación de alianzas, colaboraciones y partenariados con
otros agentes, así como aumento de la integración en redes.
2.2. MEDIDAS Y ACCIONES
Para alcanzar los objetivos marcados se proponen una serie medidas y actuaciones.
ACCIÓN 1. PROGRAMA DE FORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN SOBRE DESARROLLO
SOSTENIBLE Y LA AGENDA 21 LOCAL DIRIGIDO A RESPONSABLES POLÍTICOS Y
TÉCNICOS.
� Charlas y talleres con técnicos.
� Talleres con políticos.
� Jornadas de Sostenibilidad Local de San Sebastián de La Gomera
� Continuidad de la asistencia a cursos, jornadas, seminarios y congresos
organizados por otras entidades.
� Visitas técnicas a municipios con procesos avanzados de sostenibilidad local.
ACCIÓN 2. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNO
� Comunicados y circulares internas.
� Tablón de anuncios.
� Intranet.
� Buzón.
ACCIÓN 3. EL ALCALDE DEBE ASUMIR EL LIDERAZGO POLÍTICO DE TODO EL PROCESO
� La Alcaldía debe asumir directamente las competencias sobre la Agenda 21
Local. Como se indica en Bases para la implantación de la Agenda 21 Local1, “la
Agenda 21 Local, por su carácter trasversal en las diferentes políticas sectoriales
requerirá del máximo apoyo desde la Alcaldía, y todas las decisiones deberán ser
avaladas, además, por el Pleno Municipal. Digamos que puede considerarse ideal que
1 Eladio M. Romero González (2001): Bases para la implantación de la Agenda 21 Local:
objetivos, procedimientos y estrategias. Aplicación al caso de Canarias”. Colegio de Economistas de
Santa Cruz de Tenerife
3
la Agenda 21 Local se inserte entre las responsabilidades directas de quien ostente la
Alcaldía”. La Agenda 21, como plan estratégico y transversal que orienta la política del
Ayuntamiento, debe estar en la cúspide de la estructura, dejando de verse como un
proyecto sectorial.
� La Alcaldía debe asumir la dirección política del proceso de una forma efectiva,
dejando claro al resto de la organización que es el líder y máximo responsable de la
implantación de la Agenda 21 Local (a través de los mecanismos de comunicación
interna).
� Debe tomar la iniciativa e impulsar todos los elementos del proceso: programas,
proyectos, campañas, comunicaciones, participación, alianzas, etc.
� Debe tomar decisiones estratégicas y trasmitir órdenes al resto de la
organización (a través de los mecanismos de comunicación interna).
� Debe estar presente y liderar los actos importantes: reuniones políticas y
técnicas (internas y externas), presentaciones públicas, declaraciones a los medios,
conferencias y congresos, reuniones del Foro 21, etc.
ACCIÓN 4. ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
De acuerdo con la propuesta anterior, la idea básica es que Agenda 21 Local
pase a depender orgánicamente de la Alcaldía. Teniendo en cuenta esta
recomendación, el Alcalde asume directamente la dirección política del proyecto,
mientras que el Agente de Desarrollo Sostenible o Coordinador de Agenda 21,
asume la dirección técnica, tal como está haciendo hasta ahora.
Teniendo en cuenta lo anterior, se proponen dos opciones de partida para
reorganizar la estructura.
Opción A. Crear un departamento, dependiente directamente de la Alcaldía, que
englobe el actual Departamento de Subvenciones, la Agencia de Empleo y
Desarrollo Local y la Agenda 21 Local.
Se trata de agrupar bajo un mismo departamento a tres estructuras que
desempeñan funciones complementarias desde el punto de vista de la Agenda 21
Local. El departamento, que tendría así un carácter estratégico, podría llamarse
Agencia de Empleo y Desarrollo Local Sostenible (AEDLS), y dependería funcional
y orgánicamente de la Alcaldía.
4
Situación de la AEDLS dentro del organigrama de dirección política
(dependencia orgánica y funcional de la Alcaldía)
Organigrama básico de la AEDLS
Esta estructura tendría una serie de ventajas potenciales para la mejora del
proceso de implantación de la Agenda 21 Local. Entre ellas la de poder conectar
directamente y de forma coordinada los procesos de planificación estratégica,
promoción del desarrollo económico y sostenibilidad, elaboración de proyectos y
búsqueda coordinada de financiación externa. Ahora bien, para que la nueva
estructura cumpla con el objetivo propuesto respecto a la Agenda 21 Local, y no se
convierta, por ejemplo, en una mera maquinaria de elaboración y financiación de
proyectos, habrá que poner en marcha una serie de actuaciones:
ALCALDE
C1 C2 C3 C4 C5 C6
AEDLS
Gabinete de
Alcaldía
Gabinete de
prensa
AEDLS
Dpto. de empleo
y desarrollo local
Dpto.de
Sostenibilidad
local
Agenda 21 Local
Dpto. de
subvenciones
5
� El departamento debería tener el carácter de unidad administrativa. Resolver esto es
fundamental para que llegue a tener un peso real dentro del conjunto de la
organización. Paralelamente habría que realizar el trámite administrativo pertinente y
dotar de nombre propio al Departamento.
� Definir bien cuáles son los resultados que se esperan del departamento desde la
dirección política.
� Definir unos objetivos departamentales explícitos, claros y compartidos. Esto es
básico para determinar cuál debe ser la estructura y los recursos del departamento,
las funciones que cada área y persona debe desempeñar, así como las estrategias y
protocolos de actuación comunes para conseguir los objetivos.
� Definir el papel que tiene el Área de Agenda 21 Local dentro del departamento.
� Dar a conocer la existencia, objetivos y funciones del departamento al resto de la
organización.
Opción B. Hacer depender el Área directamente de la Alcaldía
Esto opción consistiría simplemente en hacer depender el Área de Medio
Ambiente y Agenda 21 Local directamente de la Alcaldía. Es una opción mucho más
sencilla que la anterior, pero ya supondría un avance con respecto a la situación
actual.
Propuesta de reubicación de la Agenda 21 Local
ACCIÓN 5. PUESTA EN MARCHA DE INSTRUMENTOS DE COORDINACIÓN
• Dar continuidad a la Mesa de coordinación política
• Comisión técnica: para poner en marcha o supervisar la ejecución de
ALCALDE
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Agenda 21
Gabinete de
Alcaldía
Gabinete de
prensa
6
proyectos que tienen que ver con una o varias áreas. Participarán el
coordinador de la Agenda 21, los concejales de área y los técnicos de área.
Cuando las cuestiones a tratar sean estrictamente técnicas no será necesario
la presencia de los concejales. Estas reuniones serán convocadas por el
Coordinador de Agenda 21 por orden del Alcalde.
• Intranet: se debe perfilar como una herramienta de coordinación que agilice
todas las funciones anteriores.
Instrumentos de coordinación
ACCIÓN 6. DOTAR AL ÁREA DE AGENDA 21 LOCAL DE UN EQUIPO TÉCNICO CUALIFICADO
Y ESTABLE
Para dar un impulso definitivo a la Agenda 21 Local deben crearse una serie de
puestos técnicos más o menos estables. Al más corto plazo, se haría necesario la
estabilización laboral del técnico coordinador de Agenda 21 Local. Como ya se ha
dicho, este puesto es clave, y hasta este momento lo ha ocupado un técnico superior
con contrato temporal/eventual. Esto es a todas luces incoherente con un
ALCALDE
C1 C2 C3 C4 C6
T1 T3
T2
T4 T5 T6
C5
T7 ADL
COORDINACIÓN POLÍTICA
COORDINACIÓN TÉCNICA
COORDINADOR DE AGENDA 21
LOCAL
7
planteamiento de trabajo a largo plazo. Lo ideal sería que este técnico fuese un
funcionario del Grupo A, o al menos un laboral fijo con carácter de Directivo, tal como
se establece en el Art. 13 del Estatuto Básico del Empleado Público.
En segundo lugar, sería muy conveniente contar con un técnico en Gestión
Ambiental (técnico superior o diplomado) contratado como personal laboral temporal
(en principio). Debería estar vinculado funcionalmente al coordinador de la Agenda 21.
Aparte de este equipo básico, sería muy interesante incorporar a medio plazo
otros dos puestos:
• Un técnico en educación ambiental (diplomado) cuya función fuese el
desarrollo de campañas de comunicación y sensibilización ciudadana.
• Un técnico en participación ciudadana (diplomado) que se encargase de la
dinamización de los órganos y procesos participativos asociados a la Agenda
21 Local.
ACCIÓN 7. DOTAR ANUALMENTE AL DEPARTAMENTO DE UN PRESUPUESTO PROPIO QUE
PUEDA EJECUTAR DIRECTAMENTE
Esto se puede hacer combinando la asignación de partidas de fondos propios
con la búsqueda de financiación externa para proyectos concretos.
ACCIÓN 8. ORIENTAR LOS PRESUPUESTOS GENERALES DE LA CORPORACIÓN HACIA LA
EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS RECOGIDOS EN EL PLAN DE ACCIÓN
HACIA LA SOSTENIBILIDAD
ACCIÓN 9. PLAN DE COMUNICACIÓN EXTERNA Y SENSIBILIZACIÓN CIUDADANA
Esta acción se concretaría en la continuidad de la Campaña San Sebastián
Sostenible.
ACCIÓN 10. PLAN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
• Reactivar los órganos del Foro 21 (Plenario, Comisión Permanente y Mesas
Temáticas) en torno al proceso de adaptación de la Agenda 21 a los
Compromisos de Aalborg +10.
• Constituir las Mesas de Barrio
• Constituir comisiones de trabajo y talleres para tratar temas y proyectos
concretos.
• Involucrar a agentes sociales y económicos en el diseño y ejecución de
8
proyectos concretos.
• Sistemas de quejas y sugerencias
ACCIÓN 11. ACTIVAR ALIANZAS Y PARTENARIADOS CON OTRAS ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS SOBRE TEMAS RELACIONADOS CON LA AGENDA 21 LOCAL
• Cabildo Insular (ampliar relaciones).
• Plan de Medianías (establecer relaciones).
• Parque Nacional de Garajonay (ampliar relaciones).
• Universidades (establecer relaciones).
• Instituto Tecnológico de Canarias (establecer relaciones).
• Ayuntamiento de Valle Gran Rey (ampliar relaciones).
• Otros.
ACCIÓN 12. ACTIVAR ALIANZAS Y PARTENARIADOS CON ORGANIZACIONES SOCIALES Y
EMPRESAS SOBRE TEMAS RELACIONADOS CON LA AGENDA 21 LOCAL
• AIDER-La Gomera (ampliar relaciones)
• Cámara de Comercio (ampliar relaciones).
• Asociación de empresarios (ampliar relaciones).
• Fred Olsen (establecer relaciones).
• Colegios profesionales (establecer relaciones).
• UNELCO-ENDESA (ampliar relaciones).
• DISA (ampliar relaciones).
• Entidades bancarias (establecer relaciones).
• Asociaciones de vecinos, juveniles, deportivas, etc. (establecer relaciones).
• Colectivos ecologistas (establecer relaciones).
• Otros.
ACCIÓN 13. INTEGRACIÓN EN REDES Y CAMPAÑAS
• Red de Ciudadaes por el Clima
• Red Procura +
• Otras
En la siguiente tabla se relacionan los objetivos propuestos con las acciones que
sirven para alcanzarlos:
OBJETIVOS
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Objetivo 5
Objetivo 6
Objetivo 7
Objetivo 8
Objetivo 9
Objetivo 10
2.3. CALENDARIO
2.4. RECURSOS HUMANOS
ESTRUCTURA DE PERSONAL DEL ÁREA DE AGENDA 21 LOCAL
Nº RECURSO
1 Técnico
coordinador
OBJETIVOS ACCIONES
Objetivo 1 Acción 1
Objetivo 2 Acciones 1, 2 y 4
Objetivo 3 Acciones 1, 2 y 3
Objetivo 4 Acción 4
Objetivo 5 Acciones 3 y 6
Objetivo 6 Acciones 7, 8 y 9
Objetivo 7 Acciones 9
8 Acciones 2, 9, 10
Objetivo 9 Acciones 3, 10, 11, 12 y 13
10 Acciones 3, 11, 12, 13 y 14
RECURSOS HUMANOS
ESTRUCTURA DE PERSONAL DEL ÁREA DE AGENDA 21 LOCAL
CATEGORÍA CONTRATO
Técnico superior Laboral fijo o
funcionario grupo A
9
ACCIONES
Acción 1
Acciones 1, 2 y 4
Acciones 1, 2 y 3
Acción 4
Acciones 3 y 6
Acciones 7, 8 y 9
y 10
Acciones 2, 9, 10
11, 12 y 13
Acciones 3, 11, 12, 13 y 14
ESTRUCTURA DE PERSONAL DEL ÁREA DE AGENDA 21 LOCAL
TIEMPO
Jornada
completa
10
1 Técnico en gestión
ambiental
Técnico superior Laboral temporal o
fijo
Jornada
completa
1 Dinamizador social Técnico medio Laboral temporal Jornada
completa
1 Educador ambiental Técnico medio Laboral temporal Jornada
completa
PERSONAL EXTERNO AL ÁREA NECESARIO PARA CADA UNA DE LAS ACCIONES
ACCIÓN Nº RECURSO
2
1
1
1
1
Jefe del gabinete de comunicación
Imprenta
Técnico informático del Ayuntamiento
Ordenanza
3 1 Alcalde
4 1 Secretario
6 7 Alcalde y concejales
Técnicos municipales
7 1 Técnico del servicio de contratación de personal
8 1 Interventor
10
1
1
1
Jefe del gabinete de comunicación
Imprenta
Empresa encargada de la gestión de la página web
Empresas contratadas para campañas de comunicación y
concienciación
11 1
7
Secretario
Alcalde y concejales
12 7 Alcalde y concejales
13 7 Alcalde y concejales
14 7 Alcalde y concejales
11
2.5. RECURSOS MATERIALES
ACCIONES RECURSOS MATERIALES
1 Material para charlas y talleres
2 Papelería
Tablones de anuncios
10 Recursos para las campañas
11 Locales para reuniones
Página web
2.6. PRESUPUESTO
ACCIÓN GASTOS EUROS
1
Trabajo del técnico coordinador
Trabajos de otro personal del Área
Material para charlas y talleres
Asistencia a cursos, jornadas, seminarios y congresos
Visitas técnicas
3.000
3.000
300
3.000
3.000
SUBTOTAL 22.100
2 Trabajo interno de redacción de material informativo 3000
SUBTOTAL 6000
5 Trabajo de los técnicos del Área 1000
SUBTOTAL 1000
6 Trabajo de coordinación de los técnicos del Área 20000
SUBTOTAL 20.000
10
Trabajo interno de preparación del plan, presentaciones y
charlas, y preparación y asistencia a reuniones de los
órganos del Foro21
10.000
12
Trabajo interno de redacción de material informativo
Edición de libreto
Trabajo del jefe del gabinete de prensa
Mantenimiento y actualización de la web
3.000
6.000
20.000
2.000
SUBTOTAL 41.000
11 Trabajo interno 6000
SUBTOTAL 6.000
12 Trabajo interno 1000
SUBTOTAL 1000
13 Trabajo interno 1000
SUBTOTAL 1000
14
Trabajo interno
Asistencia a reuniones de redes
Cuotas de adhesión a redes
3000
4000
1.000
SUBTOTAL 8.000
TOTAL 106.100
2.7. EVALUACIÓN
Una vez implantadas, las mejoras recogidas en el presente Plan deben ser
evaluadas para saber si se producen avances hacia los objetivos planteados. Esta
evaluación la debe realizar el Equipo de Gobierno y el Foro 21 en el plazo de un año a
partir de la aprobación del Plan por parte del Foro.
A continuación se presenta una tabla con los indicadores de seguimiento, los
criterios de avance y la periodicidad de las evaluaciones desglosados por objetivos.
1
OBJETIVOS Nº INDICADORES CRITERIOS DE AVANCE PERIODICIDAD
Objetivo 1
1 Nº de charlas y talleres Al menos 1 charla-taller a los políticos y a los
técnicos Antes de octubre 2010
2 Nº de concejales y técnicos asistentes a las
Jornadas de Sostenibilidad Local
Al menos 4 concejales y un técnico por área o
departamento Al finalizar las Jornadas
3 Nº de acciones formativas externas a las que
se asiste
Al menos a una acción formativa al año Anual
4 Nº de concejales y técnicos que asisten a
acciones formativas
Al menos un concejal y un técnico por acción
formativa Anual
5 Nº de visitas técnicas externas realizadas Al menos 1 visita técnica al año
Anual
6 Nº de concejales y técnicos que hacen visitas
técnicas
Al menos 1 concejal y 1 técnico por visita Después de cada visita
Objetivo 2
Todos los del objetivo 1 Todos los del objetivo 1
7 Reunión del departamento con el Alcalde
para fijar la misión, objetivos y funciones
Realización de la reunión y cumplimiento de su
objetivo Por determinar
Todos los del objetivo 1
Objetivo 3
El nº 7
8 Nº de actos importantes y reuniones de
coordinación relacionados con la Agenda 21
Al menos 1 cada 2 meses Bimensual
2
presididos por el Alcalde
9
Formalización del Departamento
El nº 8
El nº 9
Antes de octubre de 2010
Objetivo 4 El nº 8
Objetivo 5
El nº 9
10 Nº de reuniones de coordinación técnica Al menos 1 al mes Mensual
11 Nº de personal asignado directamente al Área
Al menos 2 en 2010-2011
Objetivo 6 12
Presupuesto asignado al Área
Al menos lo correspondiente a la contratación de 2
técnicos en 2010-2011
Al menos lo correspondiente a 3 de los proyectos
priorizados del Plan de Acción hacia la
Sostenibilidad
Al menos lo correspondiente a las cuotas de
adhesión a redes y campañas.
El nº 7
Objetivo 7
13 Continuidad de la campaña San Sebastián
Sostenible
Al menos hasta final de 2011 Final de 2011
14
Nº de voluntarios ambientales
Al menos 10 a final de 2010
Al menos 30 a final de 2011
Final de 2010
Final de 2011
Objetivo 8
15 Edición de libreto Editados antes de junio de 2011
16 Existencia de una web de la Agenda 21 Creada antes de octubre de 2010
17 Nº de charlas y presentaciones públicas Al menos 5 en 2008 Al menos 11 en 2010
3
realizadas Al menos 2 en 2011
18 Nº de participaciones en congresos y eventos
externos
Al menos 1 en 2010 Diciembre 2010
El nº 9
Objetivo 8
19 Nº de comunicados y circulares internas Al menos 4 al año Anual
20 Nº de quejas y sugerencias recibidas en el
buzón verde
21 Nº de comunicaciones ambientales tramitadas
El nº 13
Objetivo 9
19
Nº de reuniones de los órgano del Foro 21
Al menos 2 del pleno
Al menos 2 de la comisión permanente
Al menos 2 de las mesas temáticas
Anual
El nº 13
20 Nº de reuniones de las mesas de barrio Al menos 1 de cada mesa Anual
Objetivo 10
21
Nº de convenios y colaboraciones creadas
con otras administraciones públicas,
organizaciones y empresas
Al menos 3 al año
Anual
22 Nº de adhesiones a redes y campañas Red de Ciudades por el Clima en 2010
Red de Ciudades Saludables 2011
Red de Ciudades por el Reciclaje (ACR) en 2012
Red de Ciudades por la Biodiversidad 2013
4
BIBLIOGRAFÍA
• PARRADO DÍEZ, SALVADOR (2007): Guía para la elaboración de planes de mejora en las administraciones públicas. Instituto
Nacional de Administración Pública. Madrid.
• GRUPO ANALISTAS (2005): Guía metodológica para la implantación de la Agenda 1 Local en los Municipios Canarios. FE
1
