PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL … · 18 02-3540159 [email protected] . 4 2.3 ORGANIGRAMA Y...

FORMULARIO CONVOCATORIA DE CONVENIOS DE DESEMPEÑO 2012

FONDO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (FDI)

PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL DEFINITIVO (PMI)

Nombre de la Institución que postula:

FUNDACIÓN INSTITUTO PROFESIONAL DUOC UC

Título de la Propuesta:

“Sistematización y Mejoramiento en la Gestión de 3 proyectos prioritarios para la

formación de estudiantes de Educación Superior Técnico Profesional:

Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP), Formación de Formadores y

Sistema de Prácticas”

Código: IDU 1201

Ámbito: (Marcar con una “X” ámbito al cual se postula)

Formación Inicial de Profesores

Armonización Curricular

Internacionalización de Doctorados

Intercambio y Movilidad Académica Internacional

Pregrado

Intercambio y Movilidad Académica Internacional

Postgrado (Doctorados)

Formación Técnica-Profesional X

Fecha de Presentación del PMI definitivo:

24/12/2012

2

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Institución

Fundación Instituto Profesional Duoc UC.

1.2. Facultades, departamentos o unidades académicas involucradas

Dado que se trata de un proyecto transversal a toda la institución, es liderado desde la

Vicerrectoría Académica e impacta tanto a las escuelas como a las sedes y a las direcciones

centrales.

1.3. Título del PMI definitivo

“Sistematización y Mejoramiento en la Gestión de 3 proyectos prioritarios para la formación

de estudiantes de Educación Superior Técnico Profesional: Reconocimiento de Aprendizajes

Previos (RAP), Formación de Formadores y Sistema de Prácticas”

1.4. Duración del PMI definitivo (en meses)

36 meses

2. EQUIPO RESPONSABLE DE LA DIRECCION Y EQUIPO RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE

MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL DEFINITIVO (PMI)

2.1 Equipo Directivo: Nombre RUT Cargo en la

Institución

Cargo en PMI Horas

Asignadas

al PMI

por mes

Fono Email

1.Carlos Isaac 7.012.310-k Vicerrector

Académico

Consejo Directivo 6 02-3540121 [email protected]

2.Gonzalo Valdés 8.061.999-5 Director de

Docencia


3.Mauricio Valdés 7.033.574-3 Director de

Servicios

Académicos


4. Francisco

Valdivia

9.703.279-3 Director

Desarrollo

Académico

Consejo

Directivo/Director

Alterno

6 02-3540164 [email protected]

5. M. Soledad

Fernández

7.003.493-k Director de

Proyectos VRA

Director 45 02-3540159 [email protected]

2.2 Equipo Ejecutivo:

Nombre RUT Cargo en la

Institución

Cargo en PMI Horas

Asignadas

al PMI por

mes

Fono Email

1.Mariela

Henríquez

7.823.431-8 Sub Directora

de Servicios a

Escuelas

Subdirector de

Reconocimiento

de Aprendizajes

Previos.


2.Pamela

Cifuentes

8.734.823-7 Sub Directora

de Gestión

Docente

Subdirector de

Formación de

Formadores


3.Margarita

Errandonea

14.120.455-6 Directora de

Procesos

Académicos

Subdirector de

Sistema de

Prácticas


4. M. Soledad

Fernández

7.003.493-k Director de

Proyectos VRA

Subdirector de

Gestión de

Proyectos


4

2.3 ORGANIGRAMA Y FUNCIÓN DE LOS EQUIPOS CONCERNIDOS EN LA PMI DEFINITIVO (Garantizar la pertinencia

del liderazgo y el número de horas necesarios para el cumplimiento de objetivos y logro de metas)

Los currículum resumidos se adjuntan en el Anexo n°4.

Rector Bernardo Domínguez

covarrubias

Director PMI M. Soledad Fernández

Director de Proyectos VRA

Objetivo Específico 4

M. Soledad Fernández Director de Proyectos VRA


Margarita Errandonea Directora de Procesos

Académicos


Pamela Cifuentes Subdirectora de Gestión

Docente


Mariela Henríquez Subdirectora de

Servicios a Escuela

Director Alterno PMI Francisco Valdivia

Director de Desarrollo Académico

STAFF

- Carlos Isaac Vicerrector Académico - Francisco Valdivia Director Desarrollo Académico - Mauricio Valdés Director de Servicios Académicos - Gonzalo Valdés Director de Docencia

3. CARTA DE COMPROMISOS INSTITUCIONALES

6

4. CARTA DE COMPROMISOS ENTIDADES EXTERNAS

NA

Nombre de Autoridad Competente

Firma Autoridad Competente

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5. RESUMEN EJECUTIVO DE LA PROPUESTA CON INDICACIÓN DEL IMPACTO QUE SE

ESPERA LOGRAR EN LOS GRUPOS BENEFICIARIOS DEL PMI DEFINITIVO

El presente Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), tiene por objetivo general: Establecer un plan de mejora institucional que permita a Duoc UC, seguir como un referente en Educación Técnico Profesional, abordando las siguientes líneas estratégicas: Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP), Formación de Formadores, Sistema de Prácticas y Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional, para ello se han planteado los siguientes objetivos específicos:

Sistematizar, a través del diseño y validación, un mecanismo institucional de Reconocimiento de Aprendizajes Previos, que permita reconocer competencias ya adquiridas de manera formal y/o informal. (Articulación/Innovación Curricular)

Desarrollar y poner en marcha una estrategia para la creación y consolidación de un equipo de Formador de Formadores que cuente con las herramientas y competencias requeridas para motivar, inducir, acompañar y modelar, en los docentes de la institución, los ejes fundamentales para la implementación en el aula, del modelo educativo institucional

(Innovación Curricular)

Estandarizar el sistema de prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de las prácticas y la relación de Duoc UC con el mundo productivo.(Vinculación con el sector productivo, industrial y social)

Fortalecer la capacidad de Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional, mediante la implementación de mejores prácticas internacionales, adaptadas a la realidad institucional, de gobierno, financiamiento y control de proyectos (de manera transversal: Innovación

Curricular/Articulación/ Vinculación con el sector productivo, industrial y social)

En la actualidad la institución tiene intuitivamente abordado el desarrollo de proyectos académicos, pero se requiere establecer con urgencia la política y procedimientos que permitan abordarlos de manera sistemática (según criterios y prioridades), además de diversificar la matriz de financiamiento

de estos para el logro de mejoras significativas en plazos más breves. La implementación del presente PMI, requerirá 960 millones de pesos, de los cuáles el 27% serán aportados por la institución, en un periodo de 36 meses de ejecución. Al termino se esperan lograr los siguientes resultados:

Contar con un modelo de gestión e implementación de un sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos que permita reconocer experiencias de aprendizajes adquiridos formal y/o

informal, para lo cual se establecerán las competencias (validadas y ajustadas), Instrumentos de evaluación y la metodología de validación implementada.

Establecer a nivel institucional un Perfil del Formador de Formadores, y contar con el primer equipo certificado académicamente de Formador de Formadores y la creación de un sistema integrado de información de docentes.

Instaurar un marco regulatorio y procedimientos institucionalizados del sistema de prácticas.

Institucionalizar políticas y procedimientos para gestión de proyectos de desarrollo académico para así contar con un banco de proyectos priorizados y asegurar la transferencia de los resultados.

Los indicadores de desempeño notables que se esperan con esta propuesta son: INDICADOR COMPROMISO

Aumentar Matricula por Admisión Especial e índice de cobertura de carreras

- Aumentar en 18% el porcentaje de matriculados

por admisión especial respecto de valor del

indicador medido a fines del 2013.

- Contar con RAP en un 46,5% de las carreras al

año 3 y un 100% de estas al año 6.

Rotación Docente Disminuir del 23% al 16% la rotación docente

N° Docentes en Plan de Acompañamiento Docente Aumentar del 70% al 100% el número de docentes en Plan de Acompañamiento Docente Mejorar la satisfacción y resultados examen final de los estudiantes

Certificación de Formador de Formadores Formar a autoridades académicas y profesionales de las unidades de apoyo pedagógicos (UAP) como Formador de Formadores

Transferencias a través de la Red de Centros de Desarrollo Docente

Oferta de vacantes en el Diplomado Formador de Formadores a otras Instituciones de Educación TP Generar un Perfil de Formador de Formadores Nacional

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Cobertura de centro de práctica Contar con al menos 80% de ofertas de lugares de práctica respecto de la cantidad de prácticas requeridas.

Efectividad de la práctica Alcanzar un mínimo de 80% de aprobación en la ejecución de la práctica

Aumento de inversión y mejora de la transferencia de los proyectos de Desarrollo Académico (PDA)

Aumentar a mas del doble la inversión en PDA por parte de Duoc y a mas de 2,5 veces los recursos levantados desde fuentes externas Aumentar de 2 a 6 las fuentes de financiamiento Mejorar la transferencia y el grado de cumplimiento del programa de trabajo

Aumento el N° profesionales vinculados a PDA Aumentar de 20 a 100 profesionales vinculados a PDA.

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6. ANTECEDENTES DE CONTEXTO, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y BUENAS

PRÁCTICAS, NACIONALES E INTERNACIONALES, QUE FUNDAMENTAN EL PMI

DEFINITIVO. El Instituto Profesional Duoc UC fue creado y reconocido oficialmente en el año 1982 y se obtuvo la personería jurídica como Fundación Instituto Profesional Duoc en el año 1993, en adelante Duoc. A la fecha la institución imparte 79 carreras y posee 9 escuelas distribuidas en 11 sedes IP de las cuales 8 se encuentran en la región metropolitana y 3 en otras regiones, a lo largo de su historia se han titulado

71.433 alumnos. Al año 2011 contaba con 56.627 alumnos matriculados, una tasa promedio de egresados del 41,2% y una tasa promedio de titulados de 31,7%. Un 82% de los egresados obtiene empleo dentro de un periodo de 6 meses. Por otra parte la institución cuenta con 2.665 docentes de los cuales 746 son contratados jornada completa. Además en agosto del 2010, la institución se somete ante la CNA a la re-acreditación, logrando en ella el máximo periodo establecido, es decir 7 años (2010-2017). Con respecto a la capacidad de valorización de resultados de gestión, se cuenta con la Oficina de

Análisis Institucional (OAI), quien tiene por función la recopilación y actualización de datos, los que se

procesan a través de indicadores, poniéndolos a disposición de la comunidad a través de la web (globales) y a través de intranet solo para trabajadores de Duoc. Sin desmedro de lo anterior se aprecia la opción clara de aprovechar en forma más exhaustiva dicha información para la elaboración de proyectos de desarrollo académico, a través de un análisis estratégico respecto de la data requerida, que permita identificar tanto los datos a levantar como los indicadores a calcular para poder llevar a

cabo un análisis y con ello hacer gestión de los resultados para el desarrollo y consecuente mejora institucional. El actual desafío de Duoc es consolidar y proyectar su posición de liderazgo a nivel nacional mediante una gestión institucional de calidad en todos los ámbitos de su quehacer. Todo lo anterior teniendo en consideración que el entorno en el que está inserto, presenta una creciente competencia, lo cual hace necesario potenciar aun más sus fortalezas, aprovechar las oportunidades y sobre todo estar atentos a las amenazas del mercado y las debilidades internas que detecte.

A modo de contexto se realizó un análisis FODA de la institución el cual se resume en el siguiente cuadro:

Cuadro n° 1: Análisis FODA

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Además se realizó un diagnostico de la institución, haciendo un cruce de la información de los siguientes documentos:

Planificación estratégica 2011-2015 Proceso de Acreditación Institucional-Plan de mejora institucional (2010-2011) Proyecto Educativo Vigente Metas Críticas y Plan de Desarrollo de Escuela (2012)

En el anexo 6 se muestra el cuadro donde se visualiza los puntos que son críticos de abordar a nivel institucional.

De este diagnostico se han identificado debilidades y oportunidades que quieren ser abordados como acciones estratégicas en el presente Plan de Mejoramiento Institucional (PMI), presentadas a continuación:

Cuadro n°2: Acciones Estratégicas

Objetivo especifico Acción Estratégica Problema u oportunidad detectado

Sistematizar, a través del diseño y validación,

un mecanismo Institucional de

Reconocimiento de Aprendizajes Previos.

(Innovación Curricular/Articulación)

- Desarrollar un modelo de gestión e implementación del sistema de RAP.

- Validar la pertinencia de las competencias y criterios de desempeño propuestos para cada módulo de formación

- Desarrollar una metodología que permita revisar y ajustar instrumentos de evaluación de aprendizajes adquiridos

- Construir y validar instrumentos de evaluación RAP.

- Aumento matricula admisión especial

- Flexibilidad Curricular - Articulación con experiencias

de formación informal - Alivianar la carga académica

y/o acortar los tiempos de egreso de los estudiantes que ingresan por admisión especial

- Carreras «nuevas» , están modularizadas de forma tal, que hacen más factible el RAP

Desarrollar y poner en marcha una estrategia

para la creación y consolidación de un

equipo de Formador de Formadores

(Innovación Curricular)

- Definición del perfil del Formador de Formadores Duoc.

- Benchmark con instituciones chilenas y extranjeras.

- Creación de un programa de selección, desarrollo y certificación de Formador de Formadores.

- Conformación de una comunidad institucional.

- Creación de sistema tecnológico integrado.

- Desarrollo de un Portal Docente.

- Baja cobertura de acompañamiento a docentes

- Gestión de la rotación docente

- Falta de un sistema integrado de información docente

Estandarizar el sistema de prácticas, con el fin

de fortalecer los procedimientos y la

gestión de las prácticas y la relación de Duoc

UC con el mundo productivo.

(Vinculación con el

sector productivo, industrial y social)

- Diagnóstico de necesidades de Sedes, Escuelas y del sector productivo.

- Elaboración del marco regulatorio institucional.

- Investigación de modelos, tecnologías y metodologías nacionales y extranjeras.

- Diseño de plataforma para la gestión. - Implementación de un mecanismo de

gestión.

- Ejecución de un piloto

- Oportunidad de aumentar el numero de empresas categorizadas y elegibles, que reciben alumnos en prácticas.

- Oportunidad de fortalecer el vínculo con el sector productivo a partir del sistema de prácticas y los

consejos empresariales. - Necesidad de un marco

regulatorio y un sistema de prácticas institucional

- Fortalecer el llevar un seguimiento de las prácticas para gestionar sobre los resultados e implementar mejoras en forma permanente

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Fortalecer la capacidad de Gestión de Proyectos

de Desarrollo Institucional (Innovación

Curricular/Articulación/ Vinculación con el sector productivo, industrial y social)

- Establecer políticas, procedimientos y criterios.

- Capacitar a todos los que intervengan en los Proyectos de Desarrollo Académico (DA).

- Implementar un banco de proyectos de DA, alineado a la planificación estratégica Institucional y priorizados conforme a su impacto.

- Validar esta capacidad a través de los proyectos propuestos en el PMI.

- Recursos levantados para proyectos de Desarrollo académico insuficiente.

- Aplicar criterios en la priorización de proyectos a ejecutar.

- Necesidad de mejorar la eficiencia de la Transferencia de los resultados

- Evitar duplicidad de esfuerzos, mejorar el impacto, abordando los proyectos en forma conjunta.

Del cuadro n°2, se puede observar que el presente PMI abordará cuatro objetivos estratégicos, que son muy importantes para mantener a Duoc como referente a nivel nacional. Estos han sido seleccionados dado el impacto que tendrán para la institución en la generación de indicadores notables. Sin desmedro de ello es importante señalar que la institución permanentemente está desarrollando

proyectos de desarrollo para dar respuesta a brechas detectadas. A continuación se analiza cada uno de estos:

Sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP): El RAP en la educación superior

es un tema de gran relevancia pues permite la construcción de trayectorias educativas a lo largo de la vida, facilitando el ingreso flexible y a través del tiempo de las personas a programas educativos formales, de acuerdo a disponibilidad de tiempo y recursos. En Chile, se han implementado sucesivamente en los últimos años políticas de inserción de

personas adultas a sistemas formales de educación y si bien existen iniciativas exitosas al respecto (Chile Valora), aun las instituciones de educación superior, solo ha logrado implementarlo en forma parcial. En lo particular nuestra institución lo ha hecho a través de ingreso de estudiantes mediante admisión especial por la vía de reconocimiento de aprendizajes previos, a través de la firma de convenios o trabajos colaborativos realizados con liceos de formación técnica (Duoc cuenta ya con convenios Politécnico Andes Duoc en Renca, y la Fundación Belén Educa), lo

cual no evidencia un impacto significativo a nivel institucional en la matrícula anual.

Este proyecto tiene como propósito principal diseñar y validar un sistema de reconocimiento de aprendizajes previos que facilite la incorporación al sistema de educación superior, de personas que han abandonado sus estudios o personas del mundo del trabajo que no tienen certificaciones reconocidas, a través de la construcción de una trayectoria educativa más flexible.

Formación de Formadores: Dos de los principales ejes de nuestro modelo educativo son: el enfoque pedagógico centrado en el aprendizaje activo y la constitución de un ambiente formativo

basado en competencias laborales. En este contexto los docentes cumplen un rol insustituible de modelo, guía, motivador, vinculo con la industria y facilitador del aprendizaje de los estudiantes. De este modo, Duoc ha desarrollado iniciativas para proveer a sus 2.665 docentes de las herramientas y capacidades indispensables que le permitan llevar a cabo este desafío, más aun considerando que la mayoría de ellos provienen del mundo laboral y no cuentan con formación en aspectos pedagógicos. En los últimos años, se han llevado a cabo algunas innovaciones y

definiciones que abordan este desafío, como por ejemplo la creación del Centro de Formación Docente y del Reglamento Docente (2007), de la Categorización Docente (2008), la Unidades de

Apoyo Pedagógico (UAP) presentes en todas las sedes y que responden al Plan de Acompañamiento Docente (PAD) y la participación en el proyecto Mecesup DUO0701, que permitió el fortalecimiento del Centro de Formación Docente (CFD) mediante asistencias técnicas, participación en maestrías de 11 profesionales, visitas de especialistas y estadías de especialización en IES del extranjero (Canadá, España), entre otros.

Si bien existe un avance en la gestión y formación docente, aún tenemos posibilidades de mejora para garantizar el cabal cumplimiento de nuestro modelo educativo. Las principales debilidades que enfrentamos en este sentido se refieren a: 1) El PAD (Plan de Acompañamiento Docente) mejora la evaluación docente y hoy solo cubre un

39% de docentes de la institución, 2) En los últimos 2 años, registramos un 23% anual promedio de rotación de docentes.

3) Se requiere con urgencia generar mejores sistemas de registro, monitoreo, reporte del estado

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actual de cada docente, y mejores canales de comunicación con ellos.

4) No contar con un modelo de acompañamiento más efectivo, amplio y flexible que permita atender a un mayor número de docentes y se haga cargo de sus diferencias.

5) Aún no existe una estrategia formal mediante la cual los Directores de Carrera puedan interiorizarse del modelo educativo, siendo ellos un agente clave en la formación de los docentes

Sistema de Prácticas: En lo que respecta al sistema de prácticas, éstas constituyen una instancia fundamental en el proceso formativo de los alumnos. De las 79 carreras vigentes, todas contemplan al menos una práctica, ya sea laboral o profesional, las que a su vez son requisito de titulación. El diagnóstico estratégico identifica las siguientes problemáticas: 1) La institución cuenta con distintos instructivos de prácticas, de acuerdo a las características

particulares de las Sedes y Escuelas y no existe un marco regulatorio institucional global que defina el procedimiento institucional respectivo.

2) No existe un procedimiento estandarizado de gestión de la información, que permita obtener indicadores institucionales eficientes. Cada sede gestiona la información en distintas bases de

datos. 3) El sistema de prácticas actual vincula a los representantes de las sedes con las empresas, lo

que implica múltiples canales de comunicación con el mundo productivo, generando un sistema

poco eficiente.

En este contexto el proyecto busca poner a disposición un sistema estandarizado de prácticas en el que se establezcan los criterios institucionales para la reglamentación, gestación, evaluación y seguimiento de las prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de la información relativa a esta importante actividad en la formación de nuestros alumnos.

Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional: Las instituciones de Educación Superior no están ajenas a la necesidad de actualizarse, ya que al estar insertas en un ecosistema dinámico y competitivo, deben estar permanentemente revisando lo que ocurre tanto al interior de la institución como en su entorno. Para ello se cuenta con el apoyo del estado, principalmente del Ministerio de Educación, quien provee de varios fondos de financiamiento para el desarrollo de este tipo de Instituciones. Pero se

observa que muchas de las instituciones aun no cuentan con capacidades adecuadas, sobretodo de gestión para su ejecución y aprovechamiento de los resultados y que muchos de los proyectos de desarrollo que se han llevado a cabo obedecen a problemas puntuales de una Escuela o Carrera y no están necesariamente alineados a la Planificación Estratégica de la Institución, ni se establece un orden prioritario para llevarlos a cabo. Además la IES a medida que se van consolidando en el mercado, se hacen más grandes y más complejas, de esto no se encuentra exento DUOC, ya que ha tenido, en estos últimos años un

crecimiento explosivo y en algunas ocasiones inorgánico, dada la complejidad del crecimiento. Por lo anterior se hace imperante contar con una capacidad institucional que permita trabajar con los lineamientos estratégicos de la institución, realizar una gestión eficiente de los recursos, establecer estándares de selección, operación y transferencia, además de realizar la búsqueda de mecanismos de financiamiento, en pro del desarrollo institucional y por sobretodo velar por que el impacto de los resultados de los proyectos de desarrollo académico vayan en beneficio directo de nuestros alumnos y den respuesta a los objetivos estratégicos a los planes de mejora establecidos

como respuesta a los resultados de acreditación y los planes de desarrollo propios de cada Escuela, sede y de la institución

Actualmente en la institución se visualizan las siguientes debilidades al respecto: 1) No se aprovechan necesariamente las sinergias de los resultados obtenidos, al no ejecutarse

adecuadamente la Transferencia Tecnológica.

2) A medida que las IES se hacen más grandes y por ende complejas, la administración de los proyectos de desarrollo se hace más engorrosa y los procesos se tornan ineficientes.

3) Los equipos a cargo de la ejecución de los proyectos de desarrollo académico, conocen muy bien lo técnico, pero por lo general carecen de competencias respecto a control de gestión, transferencia de los resultados y rendición ante las entidades que entregan el financiamiento.

Por todo lo anteriormente expuesto, Duoc desde mediados de 2011, crea la Dirección de Proyectos de la Vicerrectoría a Académica, la cual, opera bajo la dependencia de la Dirección de Desarrollo,

pero se observa la necesidad de fortalecer el quehacer de esta, para poder abordar las debilidades identificadas en los párrafos anteriores.

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Mayores antecedentes ver Anexo “Antecedentes de Contexto”

7. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL DEFINITIVO: OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS, ESTRATEGIAS,

ACTIVIDADES Y DESEMPEÑOS COMPROMETIDOS (Indicadores, Hitos, Líneas de Base y Metas)

Objetivo General Establecer un plan de mejora institucional que permita a Duoc, seguir como un referente en Educación Técnico Profesional, abordando las

siguientes líneas estratégicas: RAP, Formación de Formadores, Prácticas y Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional.

Los objetivos específicos del siguiente PMI, se detallan a continuación:

1. Sistematizar, a través del diseño y validación, un mecanismo Institucional de Reconocimiento de Aprendizajes Previos, que

permita reconocer competencias ya adquiridas a personas que deseen completar un currículo vigente de Duoc, independiente de si

estos fueron adquiridos en EMTP, ESTP, en el trabajo o de otra forma.

2. Desarrollar y poner en marcha una estrategia para la creación y consolidación de un equipo de Formador de Formadores que cuente

con las herramientas y competencias requeridas para motivar, inducir, acompañar y modelar, en los docentes de la institución, los ejes

fundamentales para la implementación en el aula del modelo educativo institucional.

3. Estandarizar el sistema de prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de las prácticas y la relación de Duoc

con el mundo productivo.

4. Fortalecer la capacidad de Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional, mediante la implementación de mejores prácticas

internacionales, adaptadas a la realidad institucional, de gobierno, financiamiento y control de proyectos.

Objetivo Específico N°1: Sistematizar, a través del diseño y validación, un mecanismo Institucional de Reconocimiento de Aprendizajes Previos, que permita

reconocer competencias ya adquiridas a personas que deseen completar un currículo vigente de Duoc, independiente de si estos fueron

adquiridos en EMTP, ESTP, en el trabajo o de otra forma.

Indicadores de Desempeño Objetivo Específico N°1 Nombre

Indicador Descripción del

Indicador Fórmula de Cálculo Unidad

de

Medida

Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Mediano plazo

4-6 años

Medios de Verificación

Matricula vía RAP

Matrícula de Admisión Especial

(N° estudiantes

matriculados por vía admisión especial carreras pilotos/N°

total de estudiantes matriculados en carreras pilotos

)*100% (Base 2012)

%

607/ 7.826 7,76% Aprox

X/Y 11%

X/Y 15%

X/Y 18%

X/Y 20%

Estadísticas de la OAI-DUOC

Índice de cobertura

Porcentaje de carreras de la

N° carreras con RAP/N° carreras

% 0/86 0%

5/86 5,8%

19/86 22,1%

40/86 46,5%

86/86 100%


15

Carreras institución que incorporan sistema RAP en su oferta

de matrícula.

ofertadas (base oferta 2013=86)

Indicadores de Proceso Objetivo Específico N°1 Nombre


Indicador Fórmula de

Cálculo Unidad de

Medida Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Mediano plazo

4-6 años


Índice de Cobertura Escuelas

Escuelas participantes

Cantidad de

Escuelas participantes en el

piloto/ cantidad Total de Escuelas

conteo

% 0/9 0%

4/9 44%

7/9 77%

9/9 100%

100% Estadísticas de la

OAI-DUOC

Capacitaciones

Cantidad de

capacitaciones realizadas a los

equipos de trabajo

conteo N° 0 9 18 27 54 Lista de

asistencia

Jornadas de

revisión realizadas

% de jornadas de trabajo realizadas

para la revisión de competencias y construcción de instrumentos

Cantidad de jornadas de

trabajo realizadas/ Total

de jornadas requeridas

% 0 X/Y 40%

X/Y 100 %

- - Acta de jornadas

Cantidad de instructivos

Cantidad de instructivos que

establecen el sistema de RAP

para las carreras.

Cantidad de Instructivos

desarrollados/ cantidad de instructivos requeridos

% 0 6/41

14,63% 20/41 48,8%

41/41 100%

100% N° de

instructivos

(*) Estas cantidades son acumulativas, es decir, el tercer año muestra el total

Estrategias Objetivo Específico N°1

1) Desarrollar un modelo de gestión e implementación del sistema de reconocimiento de aprendizajes previos.

2) Validar la pertinencia de las competencias y criterios de desempeño propuestos para cada módulo de formación, con el fin de asegurar

que estos permitan reconocer aprendizajes previos en estudiantes que deseen cambiar y/o completar un currículo vigente de Duoc.

3) Desarrollar una metodología que permita revisar y ajustar instrumentos de evaluación de aprendizajes adquiridos en instancias de

formación externas al proceso formativo del plan de estudios de carreras de Duoc.

4) Construir instrumentos de evaluación que permitan la verificación de aprendizajes desarrollados en procesos formativos externos a un

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plan de estudios determinado, ya sea por otras instancias formativas de origen académico o bien por experiencias laborales.

5) Implementar una metodología de validación del sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos.

Actividades Por Estrategia, Objetivo Específico N°1

1) Desarrollar un modelo de gestión e implementación del sistema de reconocimiento de aprendizajes previos.

- Realizar la planificación del proyecto en detalle, gestionar los apoyos institucionales de las escuelas y sedes involucradas en el piloto,

determinar las necesidades de recursos humanos y materiales, y realizar seguimiento del proyecto.

- Diseñar el modelo de implementación del sistema de reconocimiento de aprendizajes previos para carreras de Duoc.

- Definir normativa y reglamentación asociada a este sistema de reconocimiento de aprendizajes previos, vinculado con las demás

normativas y reglamentos de Duoc.

- Construir instructivos por carrera que especifiquen los procedimientos para el reconocimiento de aprendizajes previos, los pasos a

seguir por el postulante y los roles de participación de los responsables Duoc de ejecutar el proceso en cada sede y escuela.

- Desarrollar un plan de difusión interna de esta nueva modalidad de incorporación de estudiantes a carreras Duoc para preparar a

todos los involucrados en los procedimientos asociados al desarrollo del proyecto.

2) Validar la pertinencia de las competencias y criterios de desempeño propuestos para cada módulo de formación, con el fin de asegurar

que estos permitan reconocer aprendizajes previos en estudiantes que deseen cambiar y/o completar un currículo vigente de Duoc.

- Elaborar documentación que describa el proceso de validación y ajuste de componentes: Documentar el proceso de validación de las

competencias y estándares de desempeño definidos para cada módulo de formación, debe considerar lo siguiente: objetivos,

metodología, instrumentos, planificación, herramientas y material a utilizar.

- Diseñar instrumentos de recolección de información: Formular pregunta y ordenarlas en encuestas y/o cuestionarios que se han de

aplicar a personas identificadas como informante clave.

- Elaborar un plan operativo: Preparar el trabajo de campo y proceder al proceso de recolección de información consistente en ciclo de

entrevistas, reuniones entrevistas en profundidad a personas ligadas a la actividad ocupacional.

- Conformar y capacitar al equipo técnico y metodológico responsable del proceso: Seleccionar las personas para conformar el equipo

responsable, de trabajo y de asesoría metodología de acuerdo a la descripción de roles y funciones. Elaborar un plan de formación

destinado a capacitar a las personas que formaran los distintos equipos, este debe considerar las fortalezas y debilidad de cada

persona en virtud de las competencias requeridas.

- Elaborar el procesamiento, análisis e interpretación de los datos recogidos: Elaborar el levantamiento y análisis de la información

obtenida por los instrumentos utilizados en encuestas, entrevistas y reuniones, consistente en clasificar, codificar y tabular la

información mediante tablas de resumen de resultados.

- Elaborar ajuste a perfiles de entrada y salida de los módulos de formación a partir del análisis de la información recogida. Redefinir

las competencias y criterios de desempeño a lograr en los módulos de formación, de tal forma que estos sean coherente con las

propuestas de cambio recogidas de la información levantada y analizada.

3) Desarrollar una metodología que permita revisar y ajustar instrumentos de evaluación de aprendizajes adquiridos en instancias de

formación externas al proceso formativo del plan de estudios de carreras de Duoc.

- Organizar los equipos de revisión de los instrumentos de evaluación de las competencias de acuerdo a sus niveles y evidencias de

desempeño de las carreras que participarán en la experiencia piloto.

- Preparar el material necesario para realizar la revisión de instrumentos de evaluación (documentos curriculares, compilación de

instrumentos existentes, etc).

- Definir estrategia de revisión de los instrumentos de evaluación

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- Realizar jornadas de validación de los instrumentos de evaluación para las competencias del perfil de egreso de la carrera.

- Ajustar los instrumentos existentes, de acuerdo con las observaciones surgidas en las jornadas de revisión.

- Evaluar la necesidad de otro tipo de instrumentos o evidencias que puedan ser necesarios para dar cuenta del logro de competencias

asociadas al perfil de egreso de las carreras involucradas en el piloto.

- Elaborar las especificaciones asociadas a dichos instrumentos o evidencias que serán aceptadas para la demostración de las

competencias adquiridas en procesos externos o informales.

4) Construir instrumentos de evaluación que permitan la verificación de aprendizajes desarrollados en procesos formativos externos a un

plan de estudios determinado, ya sea por otras instancias formativas de origen académico o bien por experiencias laborales.

- Organizar los equipos de construcción de instrumentos de recopilación de evidencias para las carreras participantes en el piloto.

- Realizar jornadas de construcción de instrumentos, capacitando y asesorando a los diseñadores de los mismos.

- Definir los criterios de corrección y ponderación de las evidencias.

- Gestionar la revisión y validación de los instrumentos, en distintas instancias tanto disciplinares (a través de un par evaluador) como

estructurales (a través de un responsable de Escuela).

- Sistematizar las versiones definitivas de los instrumentos y respaldarlas en una plataforma computacional de soporte para tal efecto.

5) Implementar una metodología de validación del sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos.

- Diseñar la muestra del perfil de personas que se requiere para la validación de la metodología.

- Elaborar un plan de difusión que permita captar a personas relacionadas con este perfil y que estén interesados en completar su

proceso formativo y formalizar su título.

- Realizar la convocatoria e incorporación de los postulantes al proceso de reconocimiento de aprendizajes previos.

- Aplicar la metodología diseñada, instrumentos y recopilar las evidencias requeridas para el reconocimiento de aprendizajes previos.

- Conformar comisiones de revisores de las evidencias presentadas.

- Revisar, corregir y procesar las evidencias de acuerdo con pautas de criterios pre-establecidos.

- Comunicar a los postulantes los resultados obtenidos en el proceso.

- Analizar los resultados finales de sujetos, contrastándolos con su rendimiento posterior, una vez ingresado al plan de estudios.

- Evaluar la metodología diseñada, identificando sus fortalezas y debilidades, para realizar una propuesta de mejoras y establecer

lineamientos para su masificación e implementación en régimen a nivel institucional.

Hitos Objetivo Específico N°1

Descripción de

Hito Año 1 Año 2 Año 3

Medios de

Verificación

Estrategia 1: Modelo

de Gestión e

implementación

Modelo de implementación

RAP

Normativas y reglamentos

Modelo de implementación

RAP

Normativas y reglamentos

instructivos

Plan de difusión

Planificación y presupuesto para

la implementación a nivel

institucional

Informe de gestión e

implementación del

proyecto

Documentos: Normas,

reglamentos

e instructivos

Estrategia 2: Competencias

validadas y

ajustadas

12,5% de las carreras del piloto tienen sus

competencias validadas y

ajustadas

47,5% de las carreras del piloto tienen sus competencias

validadas y ajustadas

100% de las carreras del piloto tienen sus competencias

validadas y ajustadas -

Informe de análisis de pertinencia de

competencias y sus

respectivos ajustes

Estrategia 3: 12,5% de las carreras del 47,5% de las carreras del 100% de las carreras del piloto Informe de revisión de

18

Instrumentos

existentes revisados

y ajustados

piloto tiene sus instrumentos

revisados y ajustados

piloto tiene sus instrumentos

revisados y ajustados

tiene sus instrumentos revisados

y ajustados

instrumentos

Estrategia 4:

Instrumentos

nuevos construidos

50% de las carreras tienen

sus instrumentos nuevos

construidos

100% de las carreras tienen

sus instrumentos nuevos

construidos

- Informe de construcción

de instrumentos

Estrategia 5:

metodología de

validación

implementada

Primera convocatoria

realizada para el 50% de las

carreras del piloto, selección

y matrícula de la primera

generación de alumnos RAP.

Segunda convocatoria

realizada para el 50% de las

carreras restantes del piloto,

selección y matrícula de la

segunda generación de

alumnos RAP.

Resultados del proceso de

validación de la metodología

RAP, análisis de indicadores y

propuesta de ajustes para su

implementación en régimen a

nivel institucional.

Informe de validación

de la metodología y

evaluación de

replicabilidad a nivel

institucional.

Objetivo Específico N°2: Desarrollar y poner en marcha una estrategia para la creación y consolidación de un equipo de Formador de Formadores que cuente con

las herramientas y competencias requeridas para motivar, inducir, acompañar y modelar, en los docentes de la institución, los ejes

fundamentales para la implementación en el aula del modelo educativo institucional.

Indicadores de Desempeño Objetivo Específico N°2 Nombre

Indicador

Descripción

del Indicador

Fórmula de Cálculo Unidad de

Medida

Línea

Base

Meta Año

1

Meta Año 2 Meta Año 3 Mediano

plazo 4-6 años

Medios de

Verificación

Certificación de

Autoridades

Académicas de Escuelas y

Sedes

Autoridades Académicas

de Escuelas y Sedes

certificados como

Formador de Formadores

(N° Autoridades que aprobaron el

Diplomado Formador de Formadores/N°

total de Autoridades) *100%

(base 2012= 125)

% 0 20/125

16%

50/125

40%

80/125

64%

125/125

100%

Registros de aprobación

en SAP

Certificación de Formador

de

Formadores

Profesionales UAP

certificados

como


(N° profesionales aprobaron el

Diplomado Formador de Formadores/N°

total de Profesionales UAP) *100%

(Base 2012= 70)

% 0 10/70

14,3%

40/70

57,1%

70/70

100%

70/70

100%

Registros de aprobación

en SAP

Transferencias a través de la

Red de Centros de Desarrollo Docente

Oferta de Vacantes en diplomado

formador de formadores

abierta a otras

Cantidad de vacantes ofertadas

conteo 0 0 3 vacantes 30 vacantes 30 vacantes Fichas de

Inscripción

19

instituciones

Rotación docentes

% docentes que no renueva contrato

anualmente

(cantidad de docentes que no renovaron

contrato/ Cantidad de docentes con contrato

vigente) *100%

% 23% 20% 18% 16% 16%

Reporte anual de sub dirección de

gestión

docente

Satisfacción de los

estudiantes respecto del

docente

Variación en el índice de

satisfacción de los

estudiantes respecto de

los docentes acompañados por la Unidad

de Apoyo Pedagógico

(UAP)

Brecha = 100% - X X = Promedio del

índice de satisfacción

de los estudiantes respecto de los

docentes acompañados por la

UAP

Base 2012: 83%

%

Por medir a Julio de 2013

(Ej: 83%)

100-x

0% (Ej: 83%)

disminuir

10% (Ej: 84,7%)

disminuir

20% (Ej: 86,4%)

disminuir

23,5% (Ej:87%)

Encuesta de

asignaturas entregada

por la Oficina de Análisis

Institucional

Resultados

Exámenes Finales de los Estudiantes

Tasa de aprobación

promedio de los exámenes

finales de los estudiantes de

docentes que aprobaron

Diplomado en Educación Vocacional

Promedio de Porcentaje de

aprobados (nota sobre 4.0) en los exámenes

finales de las asignaturas que

imparten los docentes que aprobaron

diplomado Base Duoc 2012:

79,3% (de todos los

alumnos de DUOC independiente del

docente)

% 79,3% 0%

79,3%

Aumenta 5%

80,33%

Aumenta 10%

81,37%

Aumenta 10%

81,37%

Reporte

Oficina de Análisis

Institucional

Indicadores de Proceso Objetivo Específico N°2 Nombre



Cálculo Unidad de

Medida Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Mediano plazo

4-6 años


Satisfacción de calidad Programa Formación de Formadores

Mejorar la tasa de percepción de

calidad y pertinencia de los usuarios respecto

del programa formación

(7 – x)

x : Promedio simple de las notas de las encuestas de satisfacción

% Por medir fines del

2013 -

Brecha disminuye en un

20%


40%

Brecha disminuye

en un 70%

Informe de encuestas de satisfacción cursos del Diplomado

impartido por el CFD

20

Formadores

Docentes en Plan de Acompañamiento Docente (PAD)

Porcentaje de

docentes acompañables que han recibido apoyo

en PAD

Porcentaje de docentes en

PAD / cantidad total de docentes

acompañables

% 70% 80% 90% 100% 100%

Informes Unidades de

Apoyo Pedagógico

sistema integral de docentes (SID)

Contar con el Sistema tecnológico

de datos de docentes

Existe =1 unidad 0 0 1 1 1

Reportes entregados por

el Sistema

Identidad Comunidad Docente

% docentes que se declara miembro de Comunidad Docente

Duoc

% de docentes que se declara

miembro/ universo que contesta la encuesta

%

Por medir

a marzo del 2013

40% 53% 70% 80%

Resultado encuesta

percepción docente

Actividades de colaboración en RED

Definición de un perfil Nacional de un Formador de

Formadores para la ETP

Existe =1 Unidad 0 0 1 1 1 Perfil Nacional del Formador

de Formadores


1) Definición del perfil del Formador de Formadores Duoc, según las orientaciones institucionales y las necesidades de formación y

acompañamiento del cuerpo docente.

2) Benchmark con instituciones chilenas y extranjeras respecto de los perfiles, funciones, estructuras de apoyo institucional, y

programas de formación de formadores, propiciando iniciativas para el fomento de la línea de desarrollo de formador de formadores

en otras IES nacionales

3) Creación de un programa de selección, formación y certificación de Formador de formadores para la educación superior chilena, con

énfasis en la educación vocacional basada en competencias.

4) Conformación de una comunidad institucional de formador de formadores Duoc.

5) Creación de sistema tecnológico integrado de docentes que le permita a los Formadores tener información actualizada, confiable y

en forma oportuna del estado y necesidades de los docentes que forman parte de la comunidad que acompañan.

6) Desarrollo de un Portal Docente que permita consolidar una Comunidad Docente más comprometida con el modelo educativo Duoc

y a través del cual los “formadores” puedan complementar su acompañamiento presencial.


1) Definición del perfil del Formador de Formadores Duoc, según las orientaciones institucionales y las necesidades de formación y

acompañamiento del cuerpo docente.

21

- Realizar levantamiento de competencias asociadas al rol de Formador de formadores para elaborar Dicccionario y Perfil

- Validar el perfil con actores claves de la institución (Directores de Escuelas, Subdirectores Academicos, Jefes UAP, docentes,

entre otros), asi como también con actores externos de otras instituciones afines

- Difundir el perfil dentro de las unidades clave (Escuelas y Sedes) de la institución

2) Benchmark con instituciones chilenas y extranjeras respecto de los perfiles, funciones, estructuras de apoyo institucional, y

programas de formación de formadores.

- Realizar revisión de experiencias implementadas en los últimos 5 años en Chile y el mundo

- Participar activa y sistemáticamente en Red de Centros de Apoyo a la Docencia de Chile

- Elaborar reporte de buenas prácticas y difundir sus resultados a nivel nacional, en Seminarios y Encuentros

- Convocar a instituciones de educación técnico profesional a participar del diplomado de formador de formadores

- Desarrollar en forma conjunta un perfil de formador de formadores a nivel nacional

3) Creación de un programa de selección, formación y certificación de Formador de formadores para la educacion superior chilena, con

énfasis en la educación vocacional basada en competencias.

- Diseñar e implementar una estrategia (procedimiento, criterios y fases) para la convocatoria y posterior selección de los

docentes y profesionales que quieran certificarse como Formador de formadores Duoc (asesores de las UAP, Directores de

Carrera, Relatores cursos del CFD).

- Diseñar un Diplomado basado en competencias, y compuesto por módulos y cursos, que habilite a un Formador de formadores

para trabajar en la educación superior técnica profesional.

- Poner en marcha el Diplomado como oferta abierta desde el Centro de Formación Docente.

- Evaluar los resultados del Diplomado (satisfacción de los participantes, calidad y pertiencia de los cursos) para realizar ajustes.

- Certificar la formación académica por logro de competencias de los Formador de formadores Duoc que hayan aprobado el

Diplomado.

4) Conformación de una comunidad institucional de formador de formadores Duoc.

- Definir una Misión, objetivos y metas corporativas y elaborar un Plan de Trabajo anual.

- Crear una identidad del equipo mediante el desarrollo de un espacio virtual de comunicación y elementos de imagen corporativa

- Realizar reuniones periódicas para intercambiar buenas prácticas y concensuar criterios relacionados con el acompañamiento de

los docentes

- Organizar jornadas semestrales de perfeccionamiento interno

- Monitorear anualmente el Plan de Trabajo construido en forma colectiva

5) Creación de sistema tecnológico integrado de docentes que le permita a los Formadores tener información actualizada, confiable y

en forma oportuna del estado y necesidades de los docentes que forman parte de la comunidad que acompañan.

- Levantar necesidades de información desde las sedes (UAP y Sub Directores Académicos) y las Escuelas respecto de los reportes

más habituales sobre datos de la carrera docente.

- Integrar las bases de datos disponibles en la institucuion para utilizarlas como fuentes de información en el sistema.

- Definir conceptualmente la estructura, funcionalidades y reportes requeridos para el sistema.

- Desarrollar la interfaz y el soporte tecnológico del sistema integrándolo con la plataforma tecnológica de la institución.

- Realizar piloto del sistema en una sede/Escuela

- Implementar mejoras según la evaluación realizada en el piloto

- Masificar el uso del sistema extendiéndolo a todas las Sedes y Escuelas.

6) Desarrollo de un Portal Docente que permita consolidar una Comunidad Docente más comprometida con el modelo educativo Duoc

y a través del cual los “formadores” puedan complementar su acompañamiento presencial

22

- Realizar un levantamiento de los sitios existentes actualmente en la institución y evaluación de su uso por parte de los docentes

y Formadores

- Diseñar la propuesta conceptual del Portal (secciones, funcionalidades, interfaz)

- Desarrollar tecnológicamente el Portal, con pruebas y ajustes.

- Realizar lanzamiento y difusión del Portal en la Comunidad Docente.


Descripción de Hito Año 1 Año 2 Año 3 Medios de

Verificación

Perfil del Formador de Formadores Creación del Diccionario

competencias

Campaña comunicacional

interna

Diseño nacional en

conjunto con la Red

Levantamiento de información para

benchmark

Publicación benchmark Seminario ECAD 2014

Creación Diplomado Formador de

formadores

X

Certificación del equipo Formador de

formadores según perfil Duoc UC

X X X

Resultados Diplomado X

Misión e Imagen corporativa X

Jornadas semestrales X X X

Creación Sistema integrado de información

de docentes

Base datos integrada

docentes

Piloto Sistema reportes

Masificación

Creación Portal Docente Propuesta conceptual del

Portal

Version beta del Portal

para pruebas

Lanzamiento

Portal

Encuesta percepción Docente X X X

Objetivo Específico N°3: Estandarizar el sistema de prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de las prácticas y la relación de Duoc con el

mundo productivo.

23

Indicadores de Desempeño Objetivo Específico N°3

Nombre Indicador

Descripción del Indicador

Fórmula de Cálculo Unidad de

Medida Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Mediano plazo

4-6 años


Percepción de idoneidad de centros de

Práctica

Evaluación de los centros de

práctica según

pautas definidas.

Promedio nota centro de

práctica (*) de todas

las prácticas del año

(*): nota centro de práctica = (nota alumno + nota supervisor) / 2

%

Por medir a marzo

de 2013

6 6,1

6,4

6,5

Ficha de categorización de los centros:

evaluación

alumno + pauta

evaluación supervisor de práctica Duoc

UC Plataforma

Efectividad de la práctica

Variación del

Porcentaje de estudiantes que

aprueban la práctica

Brecha = 100% -x x = (estudiantes que

aprueban la práctica según pauta de

evaluación/ total de estudiantes en práctica)* 100%

%

Por

medir fines del

2013

-

Brecha disminuye

en un 20%

Brecha disminuye

en un 40%

con un Mínimo

80%

Brecha disminuy

e en un 70%

con un Mínimo 85%

Pauta de evaluación en 360° (alumno, supervisores de

la empresa y

Duoc)

«Carreras sede, jornada y

modalidad» con

sistema de prácticas Validado

Carreras sede con sistema de

prácticas validado

Cantidad de carreras sede con sistema

validado/cantidad de carreras sede

base 2012 (417)

% 0 0% 40% 80% 100%

Listado carreras sede,

jornada y modalidad

Cobertura centros de práctica

% de prácticas

requeridas al año cubierto por los

centros de práctica validados

Brecha = 100% -x

x = (cantidad de

oferta de prácticas en centros

categorizados y elegibles / total de

prácticas requeridas )* 100%

%

Por Medir a fines de

2013

-

Brecha

disminuye en un

40%

Brecha disminuye

en un 80%

con un Mínimo 80%

Brecha disminuy

e en un 100%

con un Mínimo 100%

Ficha de categorización de centros de

práctica y oferta de

centros de

práctica Plataforma

24

Indicadores de Proceso Objetivo Específico N°3

Nombre Indicador Descripción del

Indicador

Fórmula de Cálculo

Unidad de Medida

Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Mediano plazo

4-6 años


Reglamento institucional del

sistema de

prácticas.

Existencia de una reglamentación institucional.

existe=1

unidad

0 (2012) 1

(2013) 1 1 1 1

Plataforma en línea.

Existencia de una

plataforma en línea que permita una

gestión eficiente del

sistema de prácticas.

existe=1

unidad

0 (2012) 0 1

(2014) 1 1 1

Vinculación con el mundo productivo

Actividades en conjunto con

empresas del sector productivo

N° Actividades por año

actividades

0 (2012) 6

(2013) 6

(2014) 6

(2015) 6 6

Manual para la operación de la

plataforma en línea

Existencia de un manual que defina el protocolo de la

operación de la plataforma en línea.

existe=1

unidad

0 (2012) 0 1

(2014) 1 1 1

Protocolo de Seguimiento y

Control.

Existencia de un protocolo estándar de seguimiento y

control del sistema de práctica.

existe=1

unidad

0 (2012) 0 0 1

(2015) 1 1


1) Diagnóstico de necesidades de Sedes, Escuelas y del sector productivo.

2) Elaboración del marco regulatorio institucional.

3) Investigación de modelos, tecnologías y metodologías nacionales y extranjeras para la gestión de la información del sistema de

prácticas.

4) Diseño de plataforma para la gestión de la información institucional.

5) Implementación de un mecanismo de gestión de la información del sistema de prácticas.

6) Ejecución de experiencia piloto con evaluación de resultados disponibles.

7) Elaboración de un informe final.

25


1) Diagnóstico de necesidades de Sedes, Escuelas y del sector productivo.

- Levantamiento de información en Sedes, Escuelas, empresas claves del sector productivo.

- Elaboración de un documento que consolide información recogida.

2) Elaboración del marco regulatorio institucional.

- Reuniones con agentes claves para elaborar propuesta de un marco regulatorio institucional.

- Validación de propuesta con agentes institucional.

3) Investigación de modelos, tecnologías y metodologías nacionales y extranjeras para la gestión de la información del sistema de

prácticas.

- Investigación de buenas prácticas nacionales e internacionales.

- Realización de pasantías al extranjero

4) Diseño de plataforma para la gestión de la información institucional.

- Definición del diseño de la plataforma en línea.

- Definición de información e indicadores claves a incluir en la plataforma.

- Reuniones con actores claves: alumnos, profesores, instructores y empresas

5) Implementación de un mecanismo de gestión de la información del sistema de prácticas.

- Construcción de la plataforma en línea.

- Validación de plataforma con alumnos, profesores, instructores y empresas.

- Elaboración de un manual para la operación de la plataforma en línea.

- Elaboración de un protocolo de seguimiento y control del sistema de prácticas.

6) Ejecución de experiencia piloto con evaluación de resultados disponibles.

- Implementación de experiencia piloto en sede y empresas.

- Reuniones con actores claves al inicio, desarrollo y finalización del periodo de práctica.

- Evaluación de los registros de prácticas, objetivos, visitas al centro de práctica, evaluaciones y sistema de seguimiento.

7) Elaboración de un informe final.

- Consolidación de información del proyecto.

- Redacción de informe final.


Descripción de Hito Año

1 Año

2 Año

3 Medios de Verificación

Definición del marco regulatorio X Existencia de instructivos institucionales aprobados y publicados por la Vicerrectoría Académica.

Realización de pasantías al extranjero. X Reporte de actividades realizadas.

Definición de pautas de evaluación X Ficha categorización centro de práctica, pauta de evaluación

efectividad de la práctica

26

Implementación de una plataforma para la gestión de la información institucional.

X Existencia y puesta en marcha de la plataforma en línea.

Ejecución experiencia piloto. X Reporte de actividades realizadas por alumnos, profesores, instructores y empresas en la plataforma.

Protocolo de Seguimiento y Control. X Existencia de un protocolo de seguimiento y control del sistema de prácticas.

Objetivo Específico N°4: Fortalecer la capacidad de Gestión de Proyectos de Desarrollo Institucional, mediante la implementación de mejores prácticas

internacionales, adaptadas a la realidad institucional, de gobierno, financiamiento y control de proyectos.

Indicadores de Desempeño Objetivo Específico N°4

Nombre Indicador


Fórmula de Cálculo

Unidad de Medida

Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Mediano plazo

4-6 años


Inversión en PDA

Monto Institucional de inversión anual

destinado a

proyectos de Desarrollo académico

Cantidad de recursos propios

destinado a PDA (inversión

anual)

MM$ 120 150 200 250 300 Contraparte

Proyectos

Profesionales vinculados a PDA

Profesionales Duoc participando en PDA con fondos

externos

Cantidad de

profesionales

que está o ha participado en PDA con fondos externos en los últimos 3 años

Unidad 20 40 80 100 100

Nómina de profesionales que participa

en PDA

Diversificar fuentes de financiamiento para el desarrollo

de PDA

N° de Fuentes de financiamiento

utilizadas

N° de fuentes de

financiamiento utilizadas

Unidad 2 4 5 6 6

Catastro de

fuentes existentes, proyectos

adjudicados según fuente

de

financiamiento

Recursos externos ejecutados en PDA

Monto de recursos externos

ejecutados durante el año

Cantidad de recursos

externos anual ejecutadas en el

desarrollo de

PDA

MM$ 397,547 600 800 1.000 1.150

Montos ejecutados por

año

Cumplimiento del Programa de

Grado de cumplimiento del

% de actividades

% Menor al

50% Mayor al

60% Mayor al 80%

Mayor al 90%

Mayor al 90%


27

Actividades programa de trabajo propuesto

realizadas oportunamente

respecto del programa de

trabajo comprometido

Transferencia

Efectividad de la transferencia de

resultados respecto de lo esperado

Desviación Brecha = 100 –

x%

x = porcentaje

de transferencia

logrado respecto de los indicadores de transferencia

comprometidos

%

Por Definir

a fines

2013

-

Brecha disminuy

e en un

40%


50%

con un Máximo 15%

Brecha disminuye

en un

70%

con un Máximo

10%

Estadísticas de

la OAI-DUOC

Nota: (1): se excluye de este indicador, los recursos propios y prestamos bancarios

Indicadores de Proc

Listado de proyectos que cumplan con criterios establecidos en la política y en los procedimientos

eso Objetivo Específico N°4

Nombre Indicador


Fórmula de

Cálculo Unidad de

Medida Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3

Mediano

plazo 4-6 años


Políticas

Política Institucional definida que

aborde todos y cada uno de los

aspectos involucrados en los

PDA

Existe =1

0 0 1 1 1 1 Documento

Manual de Procedimientos

Manual institucionalizado

que describa los

Procedimientos respecto de los

procesos involucrados en la ejecución de PDA

Existe =1

0 0 1 1 1 1 Documento

Capacitación

Listado de

participantes de las capacitaciones

N° participantes 0 0 45 75 100 150

Listado de

asistentes a las capacitaciones

28

Banco de Proyectos N° proyectos 5 10 15 20 20 20

Listado de Proyectos

incluidos en el banco


1) Establecer políticas, procedimientos y criterios, institucionalizarlos y difundirlos desde el gobierno corporativo a toda la institución

2) Capacitar a todos los que intervengan en los Proyectos de DA, para poder llevar a cabo los procesos de selección, ejecución y

transferencia de los resultados de los mismos.

3) Implementar un banco de proyectos de desarrollo académico, alineado a la planificación estratégica Institucional y priorizados

conforme a su impacto.

4) Validar esta capacidad a través de los proyectos propuestos en el PMI.

NOTA: Todo ello teniendo siempre en cuenta que el impacto de los resultados de los proyectos de desarrollo académico deben ir en

beneficio directo de nuestros alumnos y dar respuesta a los objetivos estratégicos, a los planes de mejora establecidos como respuesta a

los resultados de acreditación y los planes de desarrollo propios de cada Escuela, sede y de la institución. Logrando con ello aumentar el

nivel de transferencia de los resultados alcanzados y con ello un uso mas eficiente de los recursos invertidos en este tipo de proyectos y un

impacto mas efectivo y en menor tiempo.


1) Establecer políticas, procedimientos y criterios, institucionalizarlos y difundirlos desde el gobierno corporativo a toda la institución.

- Contratación profesional para:

a. Levantar información (2 meses)

b. Confeccionar la Política de PDA (1 mes)

c. Establecer procedimientos de la Unidad (criterios, responsables, etc.) (6 meses)

- Institucionalización

a. Sociabilizar la Política y los Procedimientos, de forma de recibir retroalimentación respecto de su aplicabilidad y sugerencia de

mejoras (3 meses)

b. Difundirla en forma masiva a través de un seminario (1 evento)

c. Diseñar e implementar una Plataforma WEB de la Dirección de Proyectos VRA para la administración y gestión de PDA

2) Capacitar a todos los que intervengan en los Proyectos de DA, para poder llevar a cabo los procesos de selección, ejecución y

transferencia de los resultados de los mismos.

- Capacitaciones Internas: Directores Escuela y Sedes, Analistas de Desarrollo e Ingenieros de Desarrollo + otros: Cursos, seminarios y

talleres respecto de la operación administrativa y contable de fondos de desarrollo internos y externos.

- Capacitación Externas: Por definir pero dentro del ámbito de la gestión de proyectos de desarrollo académico

3) Implementar un banco de proyectos de desarrollo académico, alineado a la planificación estratégica Institucional y priorizados

conforme a su impacto.

- Poblar a la Plataforma WEB de la Dirección de Proyectos VRA con postulaciones nuevas y los proyectos en desarrollo (Banco de

Proyectos / priorización y estado de avance)

29

- Vincular esta plataforma con otras existentes en DUOC, de forma de contar con un Sistema de plataformas que interactúa entre si,

evitando la duplicación tanto de tareas como de información.

- Retroalimentar a los directores respecto del estado de avance de sus respectivos proyectos.

- Mantener informados al gobierno corporativo, respecto de los avances y resultados obtenidos (indicadores)

4) Validar esta capacidad a través de los proyectos propuestos en el PMI.

Implementación Piloto (12 meses): Pilotear el modelo a través de los sub proyectos del presente PMI. Generando indicadores que permitan

evaluar resultados y retroalimentarse respecto del impacto y las posibles mejoras a los procedimientos


Descripción de

Hito

Año

1

Año

2

Año

3 Medios de Verificación

Políticas

X Política Institucional que aborde todos y cada uno de los aspectos involucrados en los proyectos de

desarrollo académico (criterios, compromisos, incentivos, etc.)

Procedimientos

X Procedimientos escritos e institucionalizados respecto de los procesos involucrados en la ejecución de

proyectos de desarrollo académico

Capacitación X X X Listado de participantes de las capacitaciones

Banco de Proyectos X X X Listado de proyectos que cumplan con criterios establecidos en la política y en los procedimientos

30

7.1. SÍNTESIS ANUALIZADA DE DESEMPEÑOS NOTABLES COMPROMETIDOS

Nombre



Cálculo Unidad

de Medida

Línea Base

Meta Año 1

Meta Año 2

Meta Año 3 Mediano plazo

4-6 años


Matricula vía RAP

Matrícula de Admisión Especial

(N° estudiantes matriculados por

vía admisión especial carreras

pilotos/N° total de estudiantes

matriculados en carreras pilotos

)*100% (Base 2012)

%

607/

7.826 7,76%

Aprox

X/Y 11%

X/Y 15%

X/Y 18%

X/Y 20%


Índice de cobertura Carreras

Porcentaje de carreras de la

institución que incorporan

sistema RAP en su oferta de

matrícula.

N° carreras con

RAP/N° carreras ofertadas

(base oferta 2013=86)

% 0/86 0%

5/86 5,8%

19/86 22,1%

40/86 46,5%

86/86 100%


Certificación de Autoridades

Académicas de Escuelas y

Sedes

Autoridades Académicas de

Escuelas y Sedes certificados como


(N° Autoridades que aprobaron el

Diplomado Formador de

Formadores/N° total de

Autoridades)

*100% (base 2012= 125)

% 0 20/125 16%

50/125 40%

80/125 64%

125/125 100%

Registros de aprobación en SAP

Certificación de Formador de Formadores

Profesionales UAP certificados como

Formador de

Formadores

(N° profesionales aprobaron el

Diplomado

Formador de Formadores/N°

total de Profesionales UAP)

*100% (Base 2012= 70)

% 0 10/70 14,3%

40/70 57,1%

70/70 100%

70/70 100%

Registros de aprobación en SAP

31

Transferencias a través de la

Red de Centros de Desarrollo

Docente

Oferta de Vacantes en diplomado

formador de formadores

abierta a otras

instituciones

Cantidad de vacantes ofertadas

conteo 0 0 3

vacantes 30 vacantes

30 vacantes

Fichas de Inscripción

Percepción de

idoneidad de

centros de Práctica

Evaluación de los

centros de

práctica según pautas definidas.

Promedio nota centro de

práctica (*) de todas las prácticas

del año

(*): nota centro de

práctica = (nota alumno + nota supervisor) / 2

%

Por

medir a

marzo de 2013

6 6,1

6,4

6,5

Ficha de categorización de los centros: evaluación

alumno + pauta

evaluación supervisor de

práctica Duoc UC Plataforma

Efectividad de la práctica

Variación del Porcentaje de

estudiantes que aprueban la

práctica

Brecha = 100% -x x = (estudiantes que aprueban la práctica según

pauta de evaluación/ total de

estudiantes en

práctica)* 100%

%

Por medir

fines del 2013

-

Brecha disminuye

en un 20%

Brecha disminuye en

un 40%

con un Mínimo 80%

Brecha disminuye

en un

70% con un Mínimo

85%

Pauta de evaluación en 360° (alumno, supervisores de la empresa y Duoc)

«Carreras sede, jornada y modalidad» con

sistema de prácticas Validado

Carreras sede con sistema de prácticas validado

Cantidad de carreras sede con

sistema validado/cantidad

de carreras sede base 2012 (417)

% 0 0% 40% 80% 100% Listado carreras sede, jornada y

modalidad

Cobertura centros de

práctica

% de prácticas

requeridas al año cubierto por los

centros de práctica validados

Brecha = 100% -x

x = (cantidad de

oferta de prácticas

en centros categorizados y

elegibles / total de prácticas

requeridas )* 100%

% Por Medir

a fines

de 2013

-

Brecha

disminuye en un

40%

Brecha

disminuye en

un 80% con un Mínimo 80%

Brecha disminuye

en un 100%

con un Mínimo 100%

Ficha de

categorización de

centros de práctica y oferta de centros de

práctica Plataforma

32

Inversión en PDA

Monto Institucional de inversión anual

destinado a proyectos de Desarrollo

académico

Cantidad de

recursos propios destinado a PDA (inversión anual)

MM$ 120 150 200 250 300 Contraparte Proyectos

Profesionales vinculados a

PDA

Profesionales Duoc participando

en PDA con

fondos externos

Cantidad de profesionales que

está o ha participado en PDA

con fondos

externos en los últimos 3 años

Unidad 20 40 80 100 100 Nómina de

profesionales que

participa en PDA

Recursos externos

ejecutados en PDA

Monto de recursos externos

ejecutados durante el año

Cantidad de recursos externos anual ejecutadas

en el desarrollo de PDA

MM$ 397,547 600 800 1.000 1.150 Montos ejecutados

por año

Transferencia

Efectividad de la

transferencia de resultados

respecto de lo esperado

Desviación Brecha = 100 – x%

x = porcentaje de transferencia

logrado respecto de los indicadores de

transferencia comprometidos

%

Por Definir a

fines 2013

-

Brecha

disminuye en un

40%

Brecha disminuye en

un 50%

con un Máximo

15%

Brecha disminuye

en un 70%

con un Máximo

10%

Estadísticas de la

OAI-DUOC

33

8. PRESUPUESTO DEFINITIVO DEL PMI (en $, cifras cerradas en cero los tres últimos dÍgitos)

M ineduc ContraparteOtras

ContrapartesM ineduc Contraparte

Otras


Otras


Otras

Contrapartes

Total

Costos de formación de

recursos humanos 53.916.000 7.433.000 0 32.235.000 2.000 0 13.213.000 1.000 0 99.364.000 7.436.000 0 106.800.000

Servicios de consultoría 63.168.000 600.000 0 62.482.000 95.000.000 0 45.950.000 0 0 171.600.000 95.600.000 0 267.200.000

Bienes 11.091.000 0 0 19.509.000 0 0 0 0 0 30.600.000 0 0 30.600.000

Obras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Costos de Operación 104.344.000 48.072.000 0 156.400.000 53.434.000 0 137.692.000 84.642.000 0 398.436.000 186.148.000 0 584.584.000

Total (PESOS) 232.519.000 56.105.000 0 270.626.000 148.436.000 0 196.855.000 84.643.000 0 700.000.000 289.184.000 0 989.184.000

Total Anual (PESOS) 70,8% 29,2%

Total ($)

288.623.999 419.062.000 281.498.000

Ítem de Gasto

Año 1 ($) Año 2 ($) Año 3 ($)

9. JUSTIFICACIÓN DE GASTOS DEL PMI DEFINITIVO CON RECURSOS MINEDUC, (en $, cifras cerradas en cero los tres últimos

dígitos)

10. SÍNTESIS QUE DEMUESTRE LA EXISTENCIA DE CAPACIDADES

INSTITUCIONALES EN:

Gestión del Cambio: Al respecto Duoc ha demostrado ser capaz no solo de idear cambios

notables respecto de la evolución de la Educación Superior Técnico Profesional (ESTP), si no

que de ejecutar y posicionarse como líder en estas materias.

Entre los proyectos de cambio que ha ejecutado se encuentran: El Modelo Educativo por

competencia, Programa Educación Vespertino (PEV), Incorporación de un sistema ERP a gran

escala (SAP) y el desarrollo de comunidades (Proyecto VIVO DUOC)

Logrando un crecimiento explosivo (ha triplicado su tamaño en una década) y un estándar de

calidad educativa tal que le permitió obtener la acreditación institucional por un periodo 7

años.

Análisis Institucional: La institución cuenta con la Oficina de Análisis Institucional (OAI), quien

tiene por función la recopilación y actualización de datos, los que se procesan a través de

indicadores, poniéndolos a disposición de la comunidad a través de la web (globales) y a

través de intranet solo para trabajadores de Duoc. Sin desmedro de lo anterior no se aprecia

un uso adecuado y exhaustivo de dicha información para la elaboración de proyectos de

desarrollo académico, ni un análisis estratégico respecto de la data a levantar, que permita

identificar tanto los datos a levantar como los indicadores a calcular para poder llevar a cabo

un análisis y con ello hacer gestión de los resultados para el desarrollo y consecuente mejora

institucional.

Además la institución desarrolla procesos sistemáticos de planificación estratégica que orienta

su desarrollo. Esta planificación se desarrolla cada cinco años. Tanto el Plan Estratégico de la

institución como los Planes de Desarrollo de las Unidades de Planificación, cuentan con

objetivos asociados a acciones, metas e indicadores de cumplimiento, lo que permite hacer

seguimiento y control periódico del avance de metas, verificar resultados finales y realizar

ajustes y cambios hacia el logro de objetivos, en distintos niveles organizacionales.

La institución cuenta con una organización matricial, que se articula a través de las Sedes,

como unidades operativas, y las Escuelas, como instancias de coordinación y definición de

estándares académicos. Los Directores de Carrera son el punto de intersección de la matriz

que integra ambas dimensiones del quehacer institucional. La institución cuenta además con

unidades técnicas que gestionan servicios centralizados, apoyan el trabajo de la Dirección

Ejecutiva y, coordinan los procesos de carácter técnico que desarrollan las Sedes y Escuelas.

Duoc cuenta con una dotación de 1.616 administrativos y 2.665 docentes, mediante la cual

satisface los requerimientos de personal que demandan los procesos de gestión y docencia

que despliega la institución. Ha definido como un objetivo estratégico, “Desarrollar un

sistema gestión de los recursos humanos” en base a las políticas de Reclutamiento,

Selección y Contratación; Capacitación y Desarrollo y, Gestión del Clima Organizacional.

Con respecto a la capacitación y desarrollo se implementa un plan de capacitación anual que

considera los requerimientos de las unidades, y es aprobado por la Dirección Ejecutiva.

Además, existe un fondo de perfeccionamiento docente al que los docentes y directivos

académicos pueden postular para realizar programas de perfeccionamiento en el extranjero o

dentro del país.

En la gestión del clima organizacional se monitorea regularmente esta dimensión, en base a

la aplicación y análisis periódico de una encuesta de clima.

Infraestructura: En base a la característica distintiva que “considera el uso de una

infraestructura y de un equipamiento actualizado y del mejor nivel, que permita a los

alumnos conocer y experimentar sus destrezas y habilidades en condiciones similares a las

que encontrarán en su desempeño laboral, las instalaciones deben permitir simular

adecuadamente las condiciones reales”, por ello la institución aplica severos mecanismos

para la apertura y ampliación de Sedes y Políticas y estándares de dotación y actualización

de bibliografía y recursos para el aprendizaje.

En relación a la Gestión Financiera, Duoc cuenta con políticas y procedimientos formales para

planificar, administrar y controlar los recursos financieros y con una Política de Aranceles que

fija anualmente los aranceles de las carreras para cada una de las sedes en base a un

procedimiento formal, existiendo mecanismos de aseguramiento financiero y una estricta

política de endeudamiento que permite garantizar la operación y servicios en forma estable a

futuro. Mayores antecedentes ver Anexo “Capacidades Institucionales”

39

ANEXOS

1.- Datos e Indicadores a Nivel Institucional

NO APLICA

2.- Agregar datos e indicadores vinculados con el ámbito de Formación Técnico Profesional

Año

2007 2008 2009 2010 2011

Matrícula total programas conducentes a título 37.976 41.538 44.759 50.691 56.627

Matrícula total programas técnico nivel superior (TNS) 15.934 17.501 19.167 22.170 24.844

Matrícula total programas nivel profesional 22.042 24.037 25.592 28.521 31.783

Matrícula alumnos nuevos de primer semestre

(admisión de inicio) 14.298 14.122 15.509 17.094 18.632

Matrícula alumnos nuevos de primer semestre quintiles 1, 2 y 3 (admisión de inicio)

-- -- -- 12.479 14.160

Matrícula total jornada diurna 27.841 30.236 32.277 35.379 38.074

Matrícula total jornada vespertina 10.135 11.302 12.482 15.312 18.553

Matrícula total formato presencial 37.229 40.497 43.187 48.129 53.511

Matrícula total formato Semi-presencial 747 1.041 1.572 2.562 4.030

Matrícula total formato Full on line -- -- -- -- --

Tasa de retención alumnos nuevos en el primer semestre (admisión de inicio)

-- 81,40 85,75 84,78 84,66

Tasa de retención en el primer año 74 73 78 78 76

Tasa de titulación por cohorte de ingreso 32,7 24,7 13,2 -- --

Tasa de titulación por cohorte de ingreso quintiles 1, 2 y 3

-- -- -- -- --

Tiempos de titulación programas TNS 6,8 6,7 6,8 6,7 6,6

Tiempos de titulación programas nivel profesional 9,2 9,5 9,6 9,5 9,2

Empleabilidad a 6 meses del título programas TNS 81% 82% 78% 84% 82%

Empleabilidad a 6 meses del título programas nivel Profesional

80% 83% 78% 83% 83%

Nº total de académicos 1.713 1.993 2.191 2.437 2.665

Nº total de académicos jornada completa 363 306 471 692 746

N° total de académicos media jornada 291 299 350 463 480

N° total de académicos con vinculación con el sector productivo (que trabajen o que se desempeñen en el sector productivo)

-- -- -- -- --

N° de programas acreditados nivel TNS -- -- 15 7 12

N° de programas acreditados nivel profesional -- -- 12 14 3

40

3.- Documentos Exigidos para la Evaluación del PMI.

Tipo de Documento Check

List

N° de

Páginas

N° de

Anexo 1. Comprobante Sistema de Postulación impreso con Firma y Timbre.

2. Informe de Acuerdo de Acreditación Institucional y Vigencia emitido

por la CNA.

8 8

3. Proyecto Educativo Vigente. 9 9

4. Plan Estratégico Institucional, última versión sancionada por la

autoridad superior.

6 10

5. Disco Compacto con copia de respaldo de todos los archivos que

constituyan la propuesta.

NA NA

6. Disco compacto aparte con:

Informe de Acuerdo de Acreditación Institucional y Vigencia

emitido por la CNA.

Proyecto Educativo Vigente.

Plan Estratégico Institucional, última versión sancionada por

la autoridad superior.

41

4.- Currículo de Integrantes de Equipos Directivos y Ejecutivos del PMI (1 página por persona

como máximo)

42

CARLOS ALBERTO ISAAC PÁLYI

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 4 de abril de 1964

Nacionalidad: Chilena

Estado Civil: Casado

Dirección: Eliodoro Yáñez 1595, piso 14, Providencia

Teléfono Fijo: +56 2 23540142

Teléfono Celular: 93180341

Estudios

Enseñanza Básica:

Saint George´s College, 1970-1978

Enseñanza Media:

Saint George´s College, 1979-1982

Títulos y Grados

Académicos:

Licenciado en Ciencias de la Ingeniería

Pontificia Universidad Católica de Chile

1988

Ingeniero Civil de Industrias, mención Computación,


1989

M.Sc. in Foundations of Advanced Information Technology

Imperial College, University of London.

1992

Experiencia profesional

Año Lugar Empresa Puesto

1989 Chile Pontificia Universidad Católica de

Chile

Profesor Escuela de Ingeniería


Chile

Subdirector de Desarrollo tecnológico


Chile

Director de Teleduc

2002 Chile DuocUC Director Escuela de Administración y Negocios

2004 Chile DuocUC Director de Desarrollo

2010 Chile DuocUC Vicerrector Económico

2012 Chile DuocUC Vicerrector Académico

Idiomas y otros intereses

Ingles Hablado y Escrito

43

GONZALO JESÚS VALDES LEZANA

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 8 de Agosto de 1960



Dirección: Avenida Cristóbal Colon 4710 dp.82, Las Condes



Estudios

Enseñanza Básica:

Colegio Seminario San Rafael, Valparaíso

Colegio Padre Hurtado, Chillan

Enseñanza Media:

Liceo Eduardo de La Barra, Valparaíso

Títulos y Grados

Académicos:

Ingeniero en Administración

Universidad Andres Bello

Advanced Management Program

George Washington University

Master Business and Administration

Universidad Diego Portales

Advanced Management Program

Universidad de Los Andes



1985-1999 Santiago Lan Chile Analista Control Contable Internacional

Iata Affairs Departament Supervisor

Pricing and Revenue Management, Senior

Analist

1999-2012 Santiago DuocUC Director de Carrera

Subdirector Administrativo

Subdirector Académico

Director Sede

Director de Docencia


Ingles Nivel Intermedio, Hablado y Escrito

44

MAURICIO VALDES VALENZUELA

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 04 mayo 1961

Nacionalidad : Chilena


Dirección: Los Pumas 12178

Teléfono Fijo: +56 2 2 3540161

Teléfono Celular: 09 3187216

Estudios

Enseñanza Básica:

Colegio San Ignacio – Colegio Tabancura

Enseñanza Media:

Colegio Tabancura

Títulos y Grados

Académicos:

Ingeniero Comercial

Universidad Diego Portales

MBA

Universidad Adolfo Ibáñez



1988 - 1989 RM Empresa textil JBE Jefe de Administración y Finanzas

1990 - 1995 RM Leasing Andino Ejecutivo cuenta – Jefe áreas de negocios

1996 - 1997 RM Equs S.A. Gerente Administración Finanzas

1997 - 1998 RM Leasing Andino Subgerente Crédito

1998 - 1999 RM Citibank N.A. Control Credit Manager

1999 - 2012 RM DuocUC Director Sede – Director Escuela –

2012 a la

Fecha

RM DuocUC Director Servicios Académicos VRA


Inglés nivel medio

Deporte: Atletismo

mailto:[email protected]

45

FRANCISCO LUIS VALDIVIA HEPP

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 11/04/1972



Dirección: Martín de Zamora 5701. Dpto. 508. Las Condes

Teléfono Fijo: +56 2 2354 0164

Teléfono Celular: +56 9 9827 2486

Estudios

Enseñanza Básica:

Colegio Francisco de Miranda, Santiago. Chile

Enseñanza Media: Walt Whitman High School, Bethesda, MD. Estados Unidos.

Títulos y Grados

Académicos:

Ingeniero Civil de Industrias, Mención en Computación

P. Universidad Católica de Chile, Santiago. Chile.

Memoria: “Proposición de una infraestructura de sitios Web para el apoyo de

cursos la P. Universidad Católica de Chile”.



1997 Santiago Teleduc Jefe Área de Desarrollo Tecnológico

2002 Santiago Doxa, América Latina Consultor Tecnológico

2003 Santiago Ministerio de Educación Coordinador Nacional – Campaña Nacional

de Alfabetización Digital

2006 Santiago Instituto Profesional Duoc UC Director Desarrollo Tecnológico

2012 Santiago Instituto Profesional Duoc UC Director Desarrollo Académico


Inglés Hablado: Nivel Avanzado

Inglés Escrito: Nivel Avanzado

Presidente, Agrupación Chilena de Directores de Tecnología de Instituciones de Educación Superior

– EDUTIC. (www.eduticchile.cl)

46

MARÍA SOLEDAD FERNÁNDEZ ALLENDE

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 25 de Septiembre de 1962


Estado Civil: Casada

Dirección: Tupungato 10.054 – Vitacura

Teléfono casa: +56 2 28132224

Teléfono celular: 09 9171170

Estudios

Enseñanza Básica:

Colegio Francés Jeanne D’arc Santiago-Chile ((1968 – 1970)

Deutsche Schule – Argentina (1971)

Colegio Santa María – Recife, Brasil (1972 – 1975)

Instituto Dona Placidina – Sao Paulo, Brasil (1975 – 1976)

Enseñanza Media:

Colegio Policurso – Sao Paulo, Brasil (1977)

Colegio Francés Jeanne D’arc (1978 – 1980)

Títulos y Grados

Académicos:

Ingeniero Civil Industrial Mención Química


1981 – 1986

Diplomado en Recursos Humanos

Escuela de Administración - Universidad De Chile

1992- 1993

Diplomado de Gestión en Comercio Exterior

Asexma

2003

Master Executive en Negocios internacionales

Escuela de Negocios EOI - España

2007 – 2008

Incubator Management and Technology Commercialization Training

University of Texas at Austin

2008-2009


Ingreso Termino Empresa Puesto

1988 1992 Textil Bromac S.A. Jefe de Operaciones

1992 2000 Forestal San José Asesor de Dirección(Nuevos Negocios)

1992 1996 Viña San Pedro S.A. Jefe de Recursos Humanos

1993 2003 Vega y Fernández Ltda Socia y Gerente de Administración y Finanzas

1998 2002 Dictuc S.A. Asesora en Desarrollo y Control de Proyectos

2002 2004 Dictuc S.A. Gerente de Calidad y Desarrollo

2004 2009 Dictuc S.A. Gerente Innovación y Emprendimiento

2008 2010 ChileIncuba A.G Presidente del Directorio

2009 May 2011 Pontificia Universidad Católica de Chile

Gerente EmprendeUC

Mar 2011 A la Fecha Fundación Instituto profesional

Duoc UC

Director de Proyectos VRA


Portugués hablado (con fluidez), escrito y lectura: Dominio nativo del idioma.

Inglés hablado, escrito y lectura (nivel medio-básico)

47

MARIELA HENRÍQUEZ REPETTO

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 12 de abril de 1963


Estado Civil: Soltera

Dirección: Simón Bolivar 7343-D, La Reina, Santiago.



Estudios

Enseñanza Básica: Colegio Patmos. Viña del Mar

Enseñanza Media: Colegio Saint Dominic. Viña del mar

Títulos y Grados

Académicos:

Ingeniero de Alimentos

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso,1987

Estudios Superiores de Administración de Empresas (ESAE)

Pontificia Universidad Católica de Chile, 1998

Master And Business Administration,

Pontificia Universidad Católica de Chile,2002

Certificate IV in Assessment and Workplace Training

Box Hill Institute. Australia, 2005



Abril 2012 A la fecha Fundación Instituto profesional Duoc UC

Sub Directora Servicios Escuela

Julio 2011 Abril 2012 Fundación Instituto profesional Duoc UC

Sub Directora Académica Escuela de Administración y Negocios

Agosto 2010 Julio 2011 Fundación Instituto profesional Duoc UC

SubDirectora Académica Sede Plaza Vespucio y Coordinadora Académica

Escuela de Administración y Negocios

2009 2010 Fundación Instituto profesional Duoc UC

Coordinadora Académica Escuela de Administración y Negocios

2005 2009 Fundación Instituto

profesional Duoc UC

Dirección de Desarrollo Curricular: Analista Escuela de

Administración y Negocios


Directora Alterna Proyecto Mecesup. DUO0202. “Innovación y Optimización del Modelo Instruccional para la Formación de Técnicos de Nivel Superior en Administración de Empresas, utilizando Tecnologías de

Información y Comunicación (TIC)” Escuela de

Administración y Negocios


Directora de Carreras Escuela Administración y Negocios Sede Valparaíso

1994 1998 Universidad de los Andes

Secretaria Académica Carrera de Administración de Empresas de Servicio


Ingles, nivel medio

48

PAMELA CIFUENTES SVILANOVICH

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 05 de Enero de 1977



Dirección: Avenida Pocuro 2434, Depto 503. Providencia, Santiago.



Estudios

Enseñanza Básica

y Media:

DEUTSCHE SCHULE – PUNTA ARENAS

Educación Básica y Media (hasta Tercero Medio)

Beca a Alemania en Concurso Nacional, 1993

COLEGIO ALEMÁN ST. THOMAS MORUS – SANTIAGO

Cuarto Medio

Egresada con el mejor promedio de la generación

Títulos y Grados

Académicos:

INGENIERÍA COMERCIAL, Mención Administración de Empresas, con

orientación Área Comercial y Marketing


1999

Intercambio P. Universidad Católica, Business Administration

CARNEGIE MELLON UNIVERSITY– PITTSBURGH, PENNSYLVANIA, USA



Mayo 2010 A la fecha Fundación Instituto

profesional Duoc UC

Sub Directora Académica

Septiembre

2005

Abril 2010 Fundación Instituto

profesional Duoc UC

Directora de Carrera

Agosto

2003

Septiembre

2005

Sony Ericsson Chile Marketing Manager - Chile

Julio

2002

Julio

2003

Metrópolis Intercom

S.A.

Jefe de Producto

Agosto

2000

Junio

2002

Metrópolis Intercom

S.A.

Asistente de Producto


Ingles, nivel Fluido

Alemán, Nivel Fluido

49

MARGARITA ERRANDONEA ALTHAUSEN

[email protected]

Fecha de Nacimiento: 09 de junio de 1981



Dirección: Asturias 188, Las Condes


Teléfono Celular: 08 1811181

Estudios

Enseñanza Básica:

Colegio Alemán de Santiago

Enseñanza Media:

Colegio Alemán de Santiago

Títulos y Grados

Académicos:

Magíster © en Políticas Públicas

Universidad de Chile

Profesora en Educación Media


Licenciada en Educación


Licenciada en Historia


Bachiller en Ciencias Sociales y Humanidades




2011-

actualidad

Santiago Duoc UC Directora de Procesos Académicos

2010 Melbourne Box Hill Institute Pasantía de Investigación Formación

Vocacional

2008-2011 Santiago Universidad Tecnológica de

Chile INACAP

Asesora Curricular

2007-2008 Santiago Activo Humano Consultora en Intermediación Laboral

2006-2007 Santiago Dictuc S.A., Programa Sineduc Coordinadora de Capacitación Área

Educación

2006 Santiago Colegio Compañía de María-

Apoquindo

Profesora de Historia y Ciencias Sociales


Idiomas: Inglés avanzado, alemán avanzado (Sprachdiplom II).

Computación: Office nivel usuario.

50

5.- Convenios, Articulaciones y Alianzas.

6.- Cruce de información Objetivo Especifico PMI

Planificación Estratégica

Proceso de Acreditación Institucional

Proyecto Educativo Vigente Metas Críticas de Escuela Plan de Desarrollo de Escuela

Sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos

OE 2: Potenciar la empleabilidad de nuestros titulados. OE 4: Incrementar la efectividad del proceso educativo OE 3: Aumentar el número de titulados para asegurar su impacto en la fuerza laboral. OE 7: Fortalecer el modelo de gestión.

M 7: Desarrollar una política de incentivo a la titulación

ED 3: Un curriculum que se adecue a las necesidades y posibilidades de cada estudiante, incorporando los atributos de nivelación, flexibilidad, modularización y articulación. ED 4: Un sistema de evaluación transversal y permanente de las competencias progresivamente adquiridas por los educandos. en base a criterios de desempeño bien definidos.

MC 9: Nº y nombre de carreras a articular proyectada (interna entre carreras DUOC, externa con otras IES y PUC) MC 10: % incremento aprobación asignaturas al 2015 (indirectamente)

NA

Formación de Formadores

OE 5: Disponer de los mejores profesores y administrativos

M 8: Implementar un plan interno de difusión de procedimientos de Categorización Docente. M 9: Sistematizar la retroalimentación de la

evaluación de desempeño a todos profesores

ED 6: La constitución de un ambiente formativo idóneo, dotado de los medios materiales y educativos apropiados para una plena aplicación del modelo formativo, sustentado en una comunidad docente habilitada y

comprometida con los propósitos que lo animan

MC 15: Estrategia y acciones tácticas a desarrollar y aplicar para optimizar reclutamiento y selección de profesores MC 16: Estrategia y acciones tácticas para optimizar capacitación disciplinar de los

docentes MC 17: Estrategia y acciones tácticas para asegurar conocimiento y gestión de los profesores

Gestión Docente (Categorización docente, Capacitación docente en área disciplinar, Reclutamiento de docentes especialistas para líneas estratégicas de cada área)4

Práctica OE 2: Potenciar la empleabilidad de nuestros titulados. OE 3: Aumentar el número de titulados para asegurar su impacto en la fuerza laboral.

DDP1: Dificultad de convocatoria y frecuencia de sesiones de los Consejos Empresariales.

ED 1: Un sistema estructurado de desarrollo curricular, que asegure la pertinencia, relevancia y efectividad de la formación impartida.

MC 8: % Incremento de empleabilidad egresados. MC 20: Nuevas formas de vinculación con la empresa y gremios a implementar al 2015 y año en que estarán operativos.

Vinculación Empresarial4

Apoyo prácticas profesionales in situ.5

Gestión de Proyectos1

OE 7: Fortalecer el modelo de gestión.

NA Cruza transversalmente Modelo Gestión2 Proyectos colaborativos, fondos concursables3

1 Nota: no es una capacidad que se mida en el proceso de acreditación y de manera transversal al resto.

2 Plan de Desarrollo Administración y Negocios y otros

3 Plan de Desarrollo Comunicación y otros

OE: Objetivo estratégico (10) M: Mejora proceso acreditación (10) ED: Ejes Definitorios (6) MC: Metas Criticas (24)

DDP: Debilidad Docencia Pregrado Informe Evaluación Interna

7. Antecedentes de Contexto

Diagrama Proyecto

Sistema de Reconocimiento de Aprendizajes Previos

El reconocimiento de aprendizajes previos en la educación superior es un tema de gran relevancia pues

permite la construcción de trayectorias educativas a lo largo de la vida, facilitando el ingreso flexible y a

través del tiempo de las personas a programas educativos formales, de acuerdo con sus momentos vitales

y sus posibilidades de tiempo y recursos.

En Chile, se han implementado sucesivamente en los últimos años políticas de inserción de personas

adultas a sistemas formales de educación y si bien existen iniciativas exitosas al respecto, como los

importantes avance que ha realiza Chile Valora, aun las instituciones de educación superior, y en

particular nuestra institución, no han implementado en forma masiva sistemas de reconocimiento de

aprendizajes previos. Duoc ha implementado algunas instancias de ingreso de estudiantes mediante

admisión especial a través de la vía de reconocimiento de aprendizajes previos, especialmente con

convenios o trabajos colaborativos realizados con liceos de formación técnica. Por ejemplo, con el Liceo

Politécnico Andes Duoc en Renca, donde los estudiantes como parte de su proceso de formación escolar

van adquiriendo competencias que luego son reconocidas en carreras de nuestra institución,

permitiéndoles acortar su trayectoria educativa al ingresar a un plan de estudios, luego de terminar la

secundaria.

Este proyecto tiene como propósito principal diseñar y validar un sistema de reconocimiento de

aprendizajes previos que facilite la incorporación al sistema educativo, y en particular a la educación

superior, de personas que han abandonado sus estudios ayudándoles a retomar su formación,

reconociéndoles sus experiencias adquiridas en el mundo laboral y en otras instancias de formación que

no hayan completado.

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De la misma manera, este sistema permitiría el ingreso de personas del mundo del trabajo que no tienen

certificaciones reconocidas, pero que han sido ampliamente capacitadas en sus contextos laborales y que

tienen experiencia que avala la adquisición de competencias que pudieran ser reconocidas en nuestra

institución. De esta manera podrían ingresar a programas de modalidades presenciales o

semipresenciales, ajustadas a las exigencias del mundo del trabajo, por ejemplo a través del Programa

Ejecutivo Vespertino (PEV).

Lo que se espera lograr con este proyecto es generar una oferta de formación que sea pertinente a las

necesidades de personas jóvenes y adultas que desean formalizar sus estudios y certificar

académicamente sus competencias adquiridas, mediante la posibilidad de construir una trayectoria

educativa más flexible.


El Centro de Formación Docente Duoc fue creado en 2007 con la finalidad de apoyar el desarrollo de las

capacidades pedagógicas de los docentes, requeridas para una mejor implementación de nuestro modelo

educativo. Actualmente cuenta con un equipo de 5 profesionales que completan 169 horas semanales, y

cuya oferta contempla un programa de formación docente con 36 cursos en modalidad semipresencial

organizados en 3 Diplomados (Educación Vocacional, Educación Tecnología y Desarrollo Curricular) y 8

cursos complementarios en las áreas de tecnología, comunicación e inglés. Complementariamente al CFD,

Duoc cuenta con equipos especializados en cada una de sus sedes, las UAP (Unidades de Apoyo

Pedagógico) quienes realizan el acompañamiento pedagógico a docentes en el aula, focalizándose por

ahora sólo en aquellos que son nuevos o que tienen una baja evaluación de desempeño docente. En total

tenemos 65 asesores pedagógicos que totalizan 14.472 horas semestrales de dedicación a la

implementación del Plan de Acompañamiento Docente (PAD).

Si bien existe un avance en la gestión y formación docente, aún tenemos serias debilidades que nos

dificultan garantizar el cabal cumplimiento de nuestro modelo educativo. Las principales amenazas que

enfrentamos en este sentido se refieren a:

1) El PAD (Plan de Acompañamiento Docente) hoy alcanza a cubrir sólo un 39% de docentes de la

institución, lo que deja fuera a un importante porcentaje. Sin embargo, sabemos que el PAD es uno

de los factores que mejora la evaluación docente ya que duplica el índice docente promedio versus

el cambio promedio del mismo índice de la totalidad docentes de la institución, por lo que es una

meta institucional optimizar dicho proceso y por sobre todo unificar y perfeccionar las capacidades

de los formadores de formadores (asesores de las UAP, Directores de Carrera, Relatores cursos del

CFD).

2) En los últimos 2 años, registramos un 23% anual promedio de rotación de docentes, muchos de los

cuales no logran o no alcanzan a comprender ni apropiarse del modelo educativo. Esto impacta en

el esfuerzo por conformar una comunidad docente más apropiada de nuestro modelo educativo.

Esta misma situación implica un mayor gasto en el acompañamiento que realizan las UAP, y la

pérdida de la inversión realizada por la institución en el proceso de su reclutamiento, selección e

inducción. Actualmente se invierte aproximadamente $50.000 semestralmente en la inducción de

un docente nuevo a la institución.

3) La gran cantidad de docentes de Duoc y el alto porcentaje de rotación de los mismos, así como la

necesidad de ofrecer planes de formación más atingentes a las necesidades y perfiles de cada

grupo, nos impulsan a generar mejores sistemas de registro, monitoreo y reporte del estado actual

de cada docente, así como también mejores canales de comunicación con ellos. Actualmente,

carecemos de un sistema que administre una base de datos integral de docentes, y un Portal que

permita la generación de la Comunidad Docente Duoc.

4) Otra de las dificultades críticas que requerimos abordar con prioridad se refiere a la deserción de

los docentes que participan de los cursos formales de Diplomados impartidos por el Centro de

Formación Docente. Esta cifra bordea el 70%, por lo que se hace indispensable generar mejores

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sistemas de convocatoria, seguimiento y retención en nuestros cursos. Esto considera, entre otras

cosas, realizar un mejor proceso de difusión de los cursos, de selección de los inscritos, mejores

incentivos para su retención, y fundamentalmente mejorar la calidad de los contenidos,

metodología y pertinencia de los cursos impartidos, como también las competencias de los

relatores de los cursos.

5) Requerimos generar un modelo de acompañamiento más efectivo, amplio y flexible que permita

atender a un mayor número de docentes, acogiendo las diferencias tales como su antigüedad en la

institución, sus competencias pedagógicas, su carga académica, su desempeño docente y funciones

dentro de la institución, para todo lo cual es necesario consolidar un equipo de asesores y

formadores muy competente y estable.

6) Los docentes se relacionan y dependen de los Directores de Carrera de sus respectivas sedes, y por

lo tanto éstos cumplen funciones de formadores de sus docentes, sin embargo para este rol

estratégico muchas veces los Directores de Carrera no cuentan con la preparación e información

apropiada respecto del modelo educativo ni de su implementación en el aula. Aun no existe una

estrategia formal mediante la cual los Directores de carrera puedan interiorizarse del modelo.

Sistema de Prácticas

1) Reglamentación de prácticas: La institución cuenta con distintos instructivos de prácticas, de

acuerdo a las características particulares de las Sedes y Escuelas. No existe un marco regulatorio

institucional global que defina los procedimientos institucionales respecto a la inscripción de las

prácticas, la gestión de los alumnos en los centros de prácticas, las funciones del profesor guía e

instructor, un procedimiento de evaluación estandarizado, entre otros. Esta situación genera

criterios de operación disímiles en sedes.

2) Gestión de la información:

3) En la actualidad las prácticas son gestionadas y evaluadas en Sedes, de acuerdo a protocolos

establecidos por éstas y las Escuelas. Cada sede gestiona la información en distintas bases de

datos. Al no contar con una plataforma única de gestión de la información y seguimiento de las

prácticas, se carece de un procedimiento estandarizado de gestión de la información, que permita

obtener indicadores institucionales eficientes.

4) Vinculación con el mundo empresarial:

5) Duoc ha creado instancias formales de coordinación con el sector productivo, en este ámbito

destacan los consejos de Escuela, la participación de los docentes en el mercado laboral y la

vinculación de las sedes con las empresas del sector productivo. El sistema de prácticas actual

vincula a los representantes de las sedes con las empresas, lo que implica múltiples canales de

comunicación con el mundo productivo, generando un sistema poco eficiente.

En este contexto el proyecto busca poner a disposición un sistema estandarizado de prácticas en el que se

establezcan los criterios institucionales para la reglamentación, gestación, evaluación y seguimiento de las

prácticas, con el fin de fortalecer los procedimientos y la gestión de la información relativa a esta

importante actividad en la formación de nuestros alumnos.

Con la ejecución del proyecto se podrán beneficiar nuestros alumnos y docentes, quienes contarán con un

marco regulatorio único para operar el sistema de prácticas, así como con una plataforma que les

entregará la información actualizada respecto a todas las actividades relativas a las prácticas. Por otra

parte, el proyecto optimizará la vinculación con el mundo empresarial a partir de un sistema estandarizado

de prácticas que responda a las necesidades del sector productivo y que permita una comunicación

eficiente entre Duoc y las empresas.

La pertinencia y óptima metodología del proyecto se esperan conseguir mediante la participación activa de

los principales actores del proceso, para ello el proyecto considera la constitución de un Comité Asesor y

el establecimiento de vínculos con instituciones educacionales extranjeras.

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Gestión de Proyectos de desarrollo Académico:

Las instituciones de Educación Superior no están ajenas a la necesidad de innovar, ya que al estar insertas

en un ecosistema dinámico y competitivo, deben estar permanentemente revisando lo que ocurre tanto al

interior de la institución como en su entorno.

Lo anterior por lo general lleva asociado de altos niveles de inversión, por lo que deben gestionar muy

bien su programa de desarrollo para hacer un buen uso de los recursos invertidos

Para costear la inversiones necesarias para el desarrollo de este tipo de instituciones se cuenta con el

apoyo del estado, principalmente del Ministerio de Educación,

Frente a esta oportunidad comienzan a gestarse proyectos de desarrollo en las IES, que con el tiempo si

bien gestan mejoras en las instituciones que los ejecutaron, no estuvieron exentos de problemas en su

desarrollo, principalmente por que las instituciones en su mayoría no cuentan con capacidades adecuadas,

sobretodo de gestión para la selección, postulación,ejecución y transferencia de los resultados.

Muchos de los proyectos de desarrollo que se han llevado a cabo obedecen a problemas puntuales de una

Escuela o Carrera y no están necesariamente alineados a la Planificación Estratégica de la Institución, ni

se establece un orden prioritario para llevarlos a cabo.

Además la IES a medida que se van consolidando en el mercado, se hacen más grandes y más complejas,

de esto no se encuentra exento DUOC, ya que ha tenido, en estos últimos años un crecimiento explosivo

y en algunas ocasiones inorgánico, dada la complejidad del crecimiento.

Por lo anterior se hace imperante contar con una capacidad institucional que permita trabajar con los

lineamientos estratégicos de la institución, realizar una gestión eficiente de los recursos, establecer

estándares de selección, operación y transferencia, además de realizar la búsqueda de mecanismos de

financiamiento, en pro del desarrollo institucional.

Actualmente en la institución se visualizan las siguientes debilidades al respecto:

- Las escuelas poseen planes de desarrollo separados del plan institucional, los cuales están

orientados específicamente a las necesidades propias de ellas.

- No se aprovechan necesariamente las sinergias de los resultados obtenidos, al no ejecutarse

adecuadamente la Transferencia Tecnológica.

- A medida que las IES que se hacen más grandes y por ende complejas, la administración de los

proyectos de desarrollo se hace más engorrosa y los procesos se tornan ineficientes.

- Los equipos a cargo de la ejecución de los proyectos de desarrollo académico, conocen muy bien lo

técnico, pero por lo general carecen de competencias respecto a control de gestión, transferencia

de los resultados y rendición ante las entidades que entregan el financiamiento.

Por todo lo anteriormente expuesto, Duoc desde mediados de 2011, crea la Dirección de Proyectos de la

Vicerrectoría a Académica, la cual, opera bajo la dependencia de la Dirección de Desarrollo, teniendo en

un principio dos objetivos:

- Tomar el control de los proyectos de desarrollo académico en ejecución tanto en la relación con el

Mecesup, como con los directores y encargados de los respectivos proyectos

- Definir el quehacer de la Dirección de Proyecto de la Vicerrectoría Académica (DPVRA);

estableciendo para ello los procesos básicos y la Estructura Organizativa que la sustente.

Actualmente la dirección cuenta con 2 personas que realizan el seguimiento y control de los proyectos que

se encuentran en ejecución por la institución, una directora de proyectos y una asistente administrativa.

Se observa la necesidad de fortalecer el quehacer de la DPVRA, ya que aun no se resuelven las debilidades

identificadas en los párrafos anteriores, debiendo abordar no solo el control durante la ejecución sino que

todo el proceso, que va desde la identificación de los proyectos de desarrollo académico, hasta la

transferencia de los resultados de los proyectos ejecutados, pasando por la evaluación de estos a partir de

criterios que nacen desde la alta dirección y del cruce de esta con los objetivos estratégicos

institucionales, la definición del proyecto mismo (punto de partida, programa de trabajo, equipo de

trabajo y resultados comprometidos), formulación, postulación y la ejecución en el caso de ser adjudicado

Para el “FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

ACADÉMICO INSTITUCIONAL”, se requiere

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- Definir e institucionalizar políticas, procedimientos y criterios

- Identificar y capacitar de todos los involucrados en el proceso

- Transferencia de competencias a diferentes instancias de la institución.

- Contar con plataforma tecnológica básica para gestionar los PDA durante todo el proceso.

- Formalización del trabajo con las escuelas, fortalecer los roles de las escuelas, cambios y mejoras e

innovación metodológica para el desarrollo de nuevas estrategias de desarrollo.

- Ejecutar un Plan de validación (PILOTO) de los procedimientos propuestos.

- Implementar las mejoras identificadas a partir del Plan de validación (PILOTO)

- Transferencia y difusión de resultados

Además es importante considerar como foco de trabajo las escuelas, para ello es necesario instalar una

metodología de trabajo que las ayude a conceptualizar su planificación y ser consideradas en las

estrategias de desarrollo de la institución, construyendo un marco de desarrollo académico institucional.

Una vez institucionalizada y sociabilizada la DPVRA, en toda la institución, permitirá establecer

mecanismos de análisis de propuesta y detección de oportunidades además de realizar la articulación con

múltiples fondos.

Anexo Capacidades Institucionales

Con respecto a la gestión institucional la institución desarrolla procesos sistemáticos de planificación

estratégica, en base a un plan estratégico que orienta su desarrollo. Esta planificación se desarrolla cada

cinco años.

El seguimiento del plan estratégico se lleva a cabo de acuerdo a un procedimiento definido que considera

el empleo de un sistema de indicadores de información de procesos y consulta a diferentes actores. Es

implementado por la Dirección General de Desarrollo, con dependencia directa del Rector, bajo

mecanismos formales que regulan su aplicación y seguimiento en las unidades (sedes y direcciones

operativas) a través de Planes de Desarrollo.

Tanto el Plan Estratégico de la institución como los Planes de Desarrollo de las unidades de planificación,

cuentan con objetivos asociados a acciones, metas e indicadores de cumplimiento, lo que permite hacer

seguimiento y control periódico del avance de metas, verificar resultados finales y realizar ajustes y

cambios hacia el logro de objetivos, en distintos niveles organizacionales.

Además la institución cuenta con una organización matricial, que se articula a través de las Sedes, como

unidades operativas, y las Escuelas, como instancias de coordinación y definición de estándares

académicos. Los Directores de Carrera son el punto de intersección de la matriz que integra ambas

dimensiones del quehacer institucional. La institución cuenta además con unidades técnicas que

gestionan servicios centralizados; apoyan el trabajo de la Dirección Ejecutiva; y, coordinan los procesos

de carácter técnico que desarrollan las Sedes y Escuelas.

Duoc cuenta con una dotación de 1.616 administrativos y 2.665 docentes, mediante la cual satisface los

requerimientos de personal que demandan los procesos de gestión y docencia que despliega la institución.

Ha definido como un objetivo estratégico, “Desarrollar un sistema gestión de los recursos humanos” en

base a las políticas de Reclutamiento, Selección y Contratación; Capacitación y Desarrollo; y, Gestión del

Clima Organizacional.

En el reclutamiento, selección y contratación, la institución ha establecido como orientación, el

reclutamiento, selección y contratación de personal para la planta administrativa, conforme a

procedimientos y métodos definidos por la Dirección de Recursos Humanos, y al perfil definido por la

unidad en que dicho personal se desempeñe. Por su parte, la Vicerrectoría Académica ha definido las

políticas en materia de personal docente, mediante el Reglamento Docente, que regula el sistema de

Categorización de Profesores, su régimen de contratación y remuneración y evaluación de su desempeño.

Con respecto a la capacitación y desarrollo se implementa un plan de capacitación anual que considera los

requerimientos de las unidades, y es aprobado por la Dirección Ejecutiva. Además, existe un fondo de

perfeccionamiento docente al que los docentes y directivos académicos pueden postular para realizar

programas de perfeccionamiento en el extranjero o dentro del país. Los docentes cuentan asimismo, con

un “Programa de Formación Docente”, coordinado por el Centro de Formación Docente, dependiente de la

Vicerrectoría Académica.

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En la gestión del clima organizacional se monitorea regularmente esta dimensión, en base a la aplicación y

análisis periódico de una encuesta de clima, cuyos resultados, desglosados por sede y por segmentos

definidos (nivel jerárquico, antigüedad, edad, sexo y nivel educacional), son presentados a las distintas

unidades para la elaboración de planes de acción que mejoren los indicadores.

En base a la característica distintiva que “considera el uso de una infraestructura y de un equipamiento

actualizado y del mejor nivel, que permita a los alumnos conocer y experimentar sus destrezas y

habilidades en condiciones similares a las que encontrarán en su desempeño laboral, las instalaciones

deben permitir simular adecuadamente las condiciones reales”, la institución aplica las siguientes políticas

y mecanismos:

a. Mecanismo para la Apertura y Ampliación de Sedes. Para la apertura de sedes, la institución hace una

evaluación de las oportunidades y de su capacidad para realizar un nuevo proyecto. Así evalúa la

disponibilidad de recursos humanos, el presupuesto disponible, los requerimientos de cada sede, sector o

región, y la matrícula de educación superior y de la actividad productiva asociada. Para la ampliación de

sedes, la institución hace una proyección de alumnos por carrera y aplica mecanismos de evaluación de la

capacidad de los recintos.

b. Políticas y estándares de dotación y actualización de bibliografía y recursos para el aprendizaje. La

institución asegura el logro de las competencias declaradas en el perfil, a través de procedimientos

formales para determinar los estándares a que debe adecuarse la provisión del servicio educativo, definido

por las Escuelas respectivas. Estos estándares incluyen la definición de requerimientos de equipamiento,

tecnologías y recursos bibliográficos, que deben dotar las carreras en cada una de las sedes en que se

imparten.

En relación a la Gestión Financiera para asegurar la suficiente provisión de recursos financieros para el

cumplimiento de los propósitos institucionales y el financiamiento de sus requerimientos de en materia de

recursos humanos, infraestructura y recursos para el aprendizaje, Duoc cuenta con políticas y

procedimientos formales para:

Planificar, administrar y controlar los recursos financieros.

Administrar la cuenta corriente de los alumnos.

Desarrollar y proveer nuevos servicios a los alumnos relacionados con financiamiento,

seguridad y medios de pago.

Asegurar el patrimonio, flujos y la responsabilidad civil.

Proveer de soporte operativo e información a sedes y otras unidades.

Presentación y Formulación presupuestaria de Unidades. El proceso de dotación de recursos se organiza,

aprueba y administra a través de presupuestos anuales de Inversiones y de Operaciones. En ambos, las

unidades participan en el levantamiento de propuestas y definiciones presupuestarias, que son entregadas

a la Vicerrectoría Económica, la que aplica mecanismos de control para su formulación y aprobación.

Se cuenta con una Política de Aranceles que fija anualmente los aranceles de las carreras para cada una

de las sedes en base a un procedimiento formal. Inicialmente se discrimina el estado de cada carrera en

base a las siguientes categorías:

Carreras que actualmente se dictan en la sede.

Carreras nuevas en la sede.

Carreras nuevas en la institución.

Los valores definidos por las sedes son propuestos a la Dirección Ejecutiva, la que determina el valor

final de la matrícula y el arancel para cada sede, previa aprobación final por el Consejo de la Fundación.

La Vicerrectoría Económica es la unidad encargada de definir los procedimientos de recaudación de estos

aranceles.

Gestión Financiera y Fuentes de Ingreso. El aseguramiento de los ingresos permite la operación de la

institución de cara al cumplimiento de sus propósitos, y está supeditado a dos grandes fuentes de

recursos: los recursos propios, fundamentalmente aranceles, y los recursos financieros externos;

bancarios y aportes. Adicionalmente, existen mecanismos de aseguramiento financiero y una estricta

política de endeudamiento que permite garantizar la operación y servicios en forma estable a futuro.

Aseguramiento Patrimonial. Dentro de los mecanismos de aseguramiento en este ámbito, se encuentran:

el plan de aseguramiento patrimonial (“Programa Empresa Competitiva”-PEC de la Mutual de Seguridad);

la vinculación con el Banco Mundial que impone estándares internacionales en materias de seguridad,

medio ambiente, uso de recursos, infraestructura y financiamiento; y el seguro permanente contra casos

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fortuitos y de responsabilidad civil, que asegura los edificios, instalaciones y equipamientos en todas las

sedes.

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8. Informe de Acuerdo de Acreditación Institucional y Vigencia emitido por la CNA.

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9. Proyecto Educativo Vigente.

10. Plan Estratégico Institucional, última versión sancionada por la autoridad superior.

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