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Plan de Desarrollo 2020 - 2023 Dr. Juan Humberto Parra Zuleta
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Plan de Desarrollo
2020 - 2023
Dr. Juan Humberto Parra Zuleta
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Introducción ……………………………………………………………….……………… 2
Fundamentos Plan de Desarrollo ……………………………………….……………… 5
Generalidades del Municipio …………………………………………….……………… 7
Descripción de la Corporación ...……………………………………………………....,, 9
Servicios Habilitados ..………………………………………………..………………... 12
Mapa de Procesos ……………………………………………………………………… 15
Análisis Entorno …………………………………………………………………...……. 16
1. Análisis Externo …………………………………………………………...……..16
2. Análisis Interno …………………………………………………………...…….. 39
Diagnóstico Institucional ……………………………………………………………….. 46
Formulación Estrategias ……………………………………………………………….. 54
Plataforma Estratégica ………………………………………………………………… 61
Monitoreo y Evaluación ………………………………………………………………… 73
Tabla de contenido
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En el contexto en el que se desarrolla actualmente la atención en salud, la Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington se enfrenta a una serie de
retos y discrepancias, buscando cumplir por un lado con la normatividad existente y
por otro con los contratiempos que se presentan actualmente en el Sistema General
de Seguridad Social en Salud y la problemática social actual.
Para asumir los nuevos retos que se dan en el contexto actual del Sistema General
de Seguridad Social en Salud, la Dirección de la Corporación, basa su accionar en
la planeación estratégica plasmando en un documento marco los compromisos y
acciones que deben adelantar los actores que intervienen en la Corporación
Hospital San Juan de Dios - Uniremington, buscando la interacción con todos los
niveles de atención tanto local, departamental y nacional.
La planeación estratégica de instituciones de salud, abarca diferentes aspectos.
Según (Malagón-Londoño et Al, 2008) es necesario contemplar el tiempo, el espacio
y la satisfacción de las necesidades de los usuarios, los pacientes y sus familias.
Identificar las condiciones de vida de la población, precisar las acciones a realizar
en función del logro de los objetivos y obtener de manera efectiva la información
Introducción
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que facilite la toma de decisiones, son sólo algunos de los retos planteados por la
administración pública moderna.
Gracias a la planeación, se pueden definir los objetivos principales a los cuales se
debe dirigir el esfuerzo institucional y escoger el medio más apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la acción. La planeación se anticipa a la toma
de decisiones. Es un proceso de decidir antes de actuar (Ackoff, 1981) De allí la
importancia de los planes en el rol diario de los procesos organizacionales. Es por
ello que las empresas buscan cada día estructurar planes de trabajo cuyas
actividades se encuentren relacionadas con las metas globales y medir de manera
constante su desempeño para detectar variaciones.
El Plan de Desarrollo se convierte en un instrumento de planeación por medio del
cual se orientan las acciones hacia el cumplimiento de acciones y metas de un
periodo establecido y que permite alcanzar los logros propuestos para por el
Director de la Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington, el cual
proyecta su desarrollo organizacional de manera sistemática, de acuerdo a sus
procesos y procedimientos estandarizados, basados en la planeación estratégica,
buscando el resultado esperado de sus objetivos, metas y el cumplimiento de su
misión y visión.
Para este periodo se trabajará con el modelo de Planeación Estratégica como
herramienta administrativa para el éxito. La planeación supone la necesidad de
anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las
falencias, para con base en ellos, fijar un plan de actividades, para actuar en función
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de lo previsto y así aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y evitar los
riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias.
Teniendo en cuenta lo mencionado la Corporación Hospital San Juan de Dios -
Uniremington elabora su Plan de Desarrollo 2020- 2023 enfocado en la prestación
de servicios de salud con seguridad, calidad y humanización, articulado con los
Planes de Desarrollo del orden Nacional, Departamental y Municipal.
Con la participación de los funcionarios, coordinadores de procesos y directivos de
la Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington, se realizó la formulación
del Plan de Desarrollo para el periodo 2020- 2023, el cual tiene como desafío
convertirse en la carta de navegación que alinee a la Institución a alcanzar objetivos
propuestos.
Bajo el liderazgo de la Dirección se implementó un modelo de Planeación
Estratégica, con el propósito de estandarizar este importante proceso y promover
su mejoramiento.
De acuerdo a lo anterior el presente documento contempla elementos como la
definición de la plataforma estratégica, las líneas estratégicas, objetivos, mapa
estratégico, e información que se consolida el plan gerencial a seguir en los
diferentes servicios de la institución durante este período.
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El Plan de Desarrollo Institucional 2020-2023, se configura como el instrumento fundamental para direccionar la elaboración de planes a todo nivel y se enmarca en los
Planes de Desarrollo Nacional y Departamental en procura de la articulación político
Administrativa que promueva la integración de estrategias para la solución a problemáticas
comunes.
Es el instrumento formal a través del cual, se definen los objetivos y lineamientos
estratégicos formulados por el Director de la Institución y su Equipo de trabajo, facilitando
la integración de esfuerzos para procurar el cumplimiento de las metas.
Su consolidación – construcción conjunta con diversos actores - , socialización y
seguimiento, es responsabilidad directa del equipo Directivo y lideres de Proceso, así como
el acompañamiento permanente de los empleados para garantizar la ejecución de cada uno
de los planes, proyectos y programas.
De acuerdo a lo establecido en el primer inciso del Artículo 339 de nuestra Constitución
Política y Modificado por el art. 2, Acto Legislativo 003 de 2011, “Las entidades territoriales
elaborarán y adoptarán de manera concertada entre ellas y el gobierno nacional, planes de
desarrollo, con el objeto de asegurar el uso eficiente de sus recursos y el desempeño
adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por la Constitución y la ley.
Los planes de las entidades territoriales estarán conformados por una parte estratégica y
un plan de inversiones de mediano y corto plazo.” Siguiendo los lineamientos de la
Constitución Política, el Plan de Desarrollo Institucional se encuentra conformado por una
descripción general y por un plan de inversiones.
Fundamentos del plan
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En la parte general se señalan los propósitos y objetivos Institucionales, sus estrategias,
planes, proyectos y programas, así como las metas y prioridades de la acción gerencial en
el mediano plazo; en la sección del Plan de Inversión, se incluyen los presupuestos
plurianuales de los principales proyectos de inversión pública y sus fuentes de financiación.
Por otra parte, en su Artículo 342 establece que “La correspondiente ley orgánica
reglamentará todo lo relacionado con los procedimientos de elaboración, aprobación y
ejecución de los planes de desarrollo y dispondrá los mecanismos apropiados para su
armonización y para la sujeción a ellos de los presupuestos oficiales. Determinará,
igualmente, la organización y funciones del Consejo Nacional de Planeación y de los
consejos territoriales, así como los procedimientos conforme a los cuales se hará efectiva
la participación ciudadana en la discusión de los planes de desarrollo, y las modificaciones
correspondientes, conforme a lo establecido en la Constitución”.
Surge entonces la Ley 152 de 1994, la cual establece los procedimientos y mecanismos
para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes
de desarrollo y en su artículo 2º define como su ámbito de aplicación la Nación, las
entidades territoriales y los organismos públicos de todo orden; define la autonomía,
coordinación, consistencia, continuidad, participación, planeación, eficiencia, viabilidad,
coherencia y conformación de planes de desarrollo, entre otros, como principios generales
que rigen la planeación pública.
La Ley 152 de 1994 mediante su Artículo 31º ratifica la composición del Plan de Desarrollo,
y expresa que la Entidades sin prejuicio de su autonomía, deberán tener en cuenta para su
elaboración las políticas y estrategias del Plan Nacional de desarrollo para garantizar la
coherencia. El Decreto 1876 de 1994 - el cual reglamentó los Artículos 194, 195 y 197 de
la Ley 100 de 1993, relacionados con el Régimen de las Empresas de Salud - además de
especificar la naturaleza jurídica, objetivo, principios básicos, su organización, régimen
jurídico y sus aspectos generales de vigilancia y control, definió en su artículo 24º estableció
que las Empresas Sociales del Estado deberán elaborar anualmente un Plan de Desarrollo,
de conformidad con la ley y los reglamentos.
La Ley 1955 de 2019 “Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022.
“Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad, Salud para todos con calidad y eficiencia,
sostenible por todos”, propone lograr un consenso sobre una visión de largo plazo del
sistema de salud, centrada en la atención de calidad al paciente, con cobertura universal
sostenible financieramente y acciones de salud pública consistentes con el cambio social,
demográfico y epidemiológico que enfrenta Colombia.
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La altiplanicie de Santa Rosa de Osos corresponde a una meseta irregular, ubicada en uno de los ramales de la Cordillera Central, al noreste del Departamento de
Antioquia y a 2.581 msnm. El Municipio tiene una extensión de 812 km2; está
ubicado en una planicie a 71.5 km de la Ciudad de Medellín y sus límites son: al
norte, con los Municipios de San José de la Montaña, Yarumal y Angostura; al este,
con los Municipios de Carolina del Príncipe, Gómez Plata y Yolombó; al sur, con los
Municipios de Santo Domingo, Donmatías y al oeste, con los Municipios de
Entrerríos y Belmira.
Generalidades del municipio
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La división política del Municipio de Santa Rosa la componen 73 veredas y 5
corregimientos, distribuidos así:
Veredas
Malambo, El Vergel, El Hato, Quitasol, Playa Larga, Santa Bárbara, La Mina, El
Roble, Santa Ana, La Planta, Cucurucho, Mina Vieja, El Sabanazo, Orobajo, Santa
Inés, La Muñoz, Vallecitos, El Chaquiro, Quebrada Del Medio, Río Negrito, San
Ramón, Caruquia, La Francesa, La San Pedro, Guanacas, Guanaquitas, Palestina,
El Guayabo, El Chagualo, Yarumalito, Santa Gertrudis, San Felipe y San José De
La Ahumada.
Parajes
El Retiro, El Turco, San Juan, El Kilómetro, La Vega, La Palma, El Tambo,
Monteguerra, la Piedra, Las Cruces y Popales.
Corregimientos Hoyo Rico: Localizado en la parte central del municipio a 0.5 Km de la troncal
de occidente y a una distancia de 6 kms de la cabecera municipal, con sus
Veredas Las Ánimas, La Cabaña, San Francisco, La Cejita, Rio Grande,
Pontezuela, Verbenal y Los Salados,
Aragón: Localizado al norte del municipio, distancia de la cabecera del
Municipio de 32 kms. Veredas El Quince, La Ruiz, El Chamizo, El Topacio,
El Botón, San Bernardo, Quebradona y Samaria.
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San Pablo: Localizado al Sureste del municipio, distancia de la cabecera
municipal es de 38 kms. Veredas El Barro, San Antonio, Dos Quebradas, El
Caney, La Lomita, El Ahitón, La Pava-Salamina, Chilimaco, Barrancas, El
Llano, El Congo y Montefrio.
San Isidro: Localizado al sureste, distancia de la cabecera municipal de 24
Km. Veredas Montañita, Mortiñal, El Sauce, San Isidro Parte Baja, Aguaditas
y Santa Ana.
El Hospital de Caridad, conocido hoy como San Juan de Dios cumplió 123 años de historia (1886) aunque su vida jurídica es de 120 años (1889) Aunque la fecha de
apertura de una CASA DE SALUD no es clara, la historia permite concluir que en
1886 (o un poco antes), a veinte metros del actual Parque Marco Antonio Tobón
Mejía (sitio de la antiquísima casa de paja de las Zuleta), una pequeña casa
asomada a la Manga del Hoyo del Hospital o de Miguelito Vélez, lado derecho del
camino real que se bifurcaría a los 150 metros (lado derecho hacia la VILLA -
Medellín- y lado izquierda hacia los minerales de Hoyo rico y La Trinidad) fue
utilizada para “alojar, alimentar y asistir enfermos, pobres y desvalidos de Santa
Descripción de la Corporación - Hospital
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Rosa y transeúntes” como rezaba el primer reglamento del Hospital aprobado por
el Concejo Municipal y sometido a la consideración del Presidente el Estado de
Antioquia en abril de 1886.
En 1966 el representante legal del Hospital, Señor ALBERTO GARCÍA, inició
gestiones legales y peritazgos para que se definieran los reales límites y posesiones
del Hospital y de las Hermanas Capuchinas.
El 27 de septiembre de 1967 el Hospital quedó definitivamente integrado a la
Secretaría de Salud del Departamento de Antioquia, requisito indispensable para
recepción de auxilios oficiales.
El 3 de mayo de 1973 el Municipio, después del Acuerdo 33 del 23 de agosto de
1972 del Honorable Concejo, mediante Escritura 1651 donó al Hospital un lote
vecino. Había sido la casa de don Enrique Betancur Delgado y su esposa doña
Julieta Jaramillo.
El 19 de agosto del mismo año el Doctor Francisco Henao Gaviria, santarrosano,
Secretario de Salud Departamental, inauguró la remodelación que el mismo había
promovido al principio del año. El proceso de oficialización culminó en 1975 cuando
el Decreto 356 adscribió al Hospital san Juan de Dios de Santa Rosa de Osos al
Sistema Nacional De Salud Mediante El Servicio Seccional De Salud De Antioquia.
El 19 de febrero de 1977 el entonces Párroco y Presidente de la Junta, el Presbítero
Mario Gómez Restrepo, propuso una reforma de estatutos aprobada por
unanimidad. El 15 de marzo de 1980 el Director del Hospital Doctor Tulio Everardo
Jaramillo Rendón comenzó otra remodelación y construcción de un bloque nuevo.
Por eso se dirigió al Obispo y a la junta de asuntos económicos de la Diócesis y les
suplicó que intercediera ante las Hermanas Capuchinas para que devolvieran un
lote que antes se les había prestado.
En enero de 1982 siendo Director Seccional de Salud el Doctor José Miguel
Guzmán fueron inauguradas las reformas propiciadas por el Doctor Tulio E.
Jaramillo. En 1985 comenzó a hacer carrera la llamada subregionalización. Al
Hospital de Santa Rosa correspondería atender las remisiones de Carolina del
Príncipe, Guadalupe y Gómez Plata. Esta figura fue de vida efímera.
En la década de los ochenta la nómina del Hospital estaba compuesta por tres
médicos, un interno rotatorio, dos enfermeras profesionales, seis auxiliares, siete
ayudantes, tres puestos de salud con enfermera (San Pablo, Aragón, San Isidro),
17 promotoras rurales, un odontólogo con su ayudante y operatorista, 7 auxiliares
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de servicios generales, el administrador, el empleado de farmacia, el de archivo, la
secretaria, un auxiliar administrativo y conductor y un celador, para un total de
cincuenta y cinco personas y sus camas estadísticas eran 16 con un índice
ocupacional del 45.1 por ciento.
En la primera década del siglo XXI serían 140 funcionarios de los cuales ochenta
se habían constituido en la Cooperativa de Trabajo Asociado, Sol y Sol, fundada al
finalizar el año 2003, por impulso de la Doctora Marta Cecilia Ramírez Orrego y del
Doctor Luis Octavio Yepes Roldán, su primer gerente.
Mediante Ordenanza 44 del 15 de diciembre de 1994 fue concedida personería
jurídica de naturaleza pública al hospital. Hasta entonces había sido entidad privada
sin ánimo de lucro. (nota del 15 de noviembre de 2011: esta ordenanza demuestra
que el hospital fue asumido por el departamento. si esta fue la ordenanza derogada
queda claro que el hospital es privado.
Pero si se logra encontrar para este año algún documento del honorable concejo
respecto a la entrega de un hospital privado al departamento, para convertirse en
hospital oficial, aquí es donde se debe afinar el instrumento para definir si el Hospital
de hoy es oficial o es particular. en este último caso sería eminentemente parroquial
ya que la asociación del sagrado corazón de Jesús era de la parroquia y los párrocos
de la catedral fueron los presidentes de las juntas directivas.
En este momento los políticos salidos de Santa Rosa o sus amigos pudieron haber
considerado profundamente la situación del hospital. Si lo hicieron no fueron
publicados sus documentos. La falta aparente de actividad hizo que el Honorable
Concejo, en el año 2012 y 2013 produjera sendos acuerdos contradictorios. En uno
afirmaba que el Hospital era Oficial y en el otro que era particular.
Esta idea prevaleció y por eso en el segundo semestre del 2013 el señor Alcalde,
mediante Resolución, y según Acuerdo aprobado por el Concejo, ordenó la
liquidación del hospital. Fue encargada una firma de abogados de Popayán. Se le
dio un año de plazo. Fueron organizados los inventarios, los activos y los pasivos y
solicitaron, a los interesados, presentar cuentas de cobro con sus correspondientes
soportes.
Los trabajadores fueron enviados a sus casas para proceder a su liquidación la cual,
todavía a principios del 2014 no se les había cancelado. C.I.M.A, entidad de salud
de Medellín, inició la operación del hospital, con sus propias facturas. Conservó un
grupo de personal asistencial cobijadas en la figura de un sindicato. Firmó algunos
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contratos por cuatro meses con algunas personas claves para concluir la
liquidación. Al finalizar el año 2017 C.I.M.A., por problemas económicos y embargo
de sus cuentas, entregó el Hospital y este fue asumido por el Hospital de Angostura,
quien sería su operador
La Corporación Hospital San Juan de Dios Uniremington Santa Rosa de Osos es
creada por acuerdo del concejo municipal en septiembre de 2018 como entidad
mixta operada por Uniremington e inicia operaciones posteriores a habilitación con
visita previa por la Dirección Seccional de Salud de Antioquia, desde 1 de mayo de
2019, con estructura física y equipos entregados en comodato por el Municipio de
Santa Rosa de Osos.
La Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington es una entidad destinada a la prestación de servicios de salud ambulatorios y hospitalarios, cuenta con áreas
físicas según los servicios definidos (tanto asistenciales como de apoyo), conforme
a la normatividad vigente del SOGC.
Presta los mismos servicios definidos en la Red del Departamento de Antioquia para
un Hospital de primer Nivel de Atención Tipo B. La condición de especial está
definida en que las especialidades básicas no las ofrece en modalidad de brigada,
sino que las presta intramural en modalidad ambulatoria y hospitalaria.
SERVICIOS HABILITADOS
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Dentro de su portafolio cuenta con servicios de:
Consulta Externa De Cirugía General
Consulta Externa De Medicina Interna
Consulta Externa Obstétrica
Consulta Externa Pediátrica
Consulta Externa Medicina General.
Consulta Odontológica
Consulta Externa De Enfermería.
Consulta Externa De Nutrición y Dietética
Consulta Externa Oftalmológica
Consulta Externa Optometría
Consulta Externa Ortopedia y/o Traumatología
Consulta Externa Pediatría
Consulta Externa Psicología
Consulta Externa Psiquiatría
Consulta Externa Rehabilitación Oral
Urgencias Servicio de Urgencias
Transporte Asistencial Transporte Asistencial Básico
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Laboratorio Clínico
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Toma de Muestras de Laboratorio Clínico
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Servicio Farmacéutico
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Ultrasonido
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Toma e Interpretación de Radiografías
Odontológicas
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Fisioterapia
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Tamización De Cáncer De Cuello Uterino
Apoyo Diagnóstico y Complementación Terapéutica Radiología e Imágenes Diagnósticas
Protección Específica y Detección Temprana Protección Específica - Atención Del Parto
Protección Específica y Detección Temprana Protección Específica - Atención Al Recién Nacido
Protección Específica y Detección Temprana Detección Temprana - Alteraciones Del Crecimiento
y Desarrollo ( Menor A 10 Años)
Protección Específica y Detección Temprana Detección Temprana - Alteraciones Del Desarrollo
Del Joven ( De 10 A 29 Años)
Protección Específica y Detección Temprana Detección Temprana - Alteraciones Del Embarazo
Protección Específica Y Detección Temprana Detección Temprana - Alteraciones En El Adulto
(Mayor A 45 Años)
Protección Específica y Detección Temprana Detección Temprana - Cáncer De Cuello Uterino
Protección Específica y Detección Temprana Detección Temprana - Cáncer Seno
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Protección Específica y Detección Temprana Detección Temprana - Alteraciones de la Agudeza
Visual
Protección Específica y Detección Temprana Protección Específica - Vacunación
Protección Específica y Detección Temprana Protección Específica - Atención en Salud Bucal
Protección Específica y Detección Temprana Protección Específica - Atención en Planificación
Familiar Hombres Y Mujeres
Hospitalización General Adultos
Hospitalización General Pediátrica
Hospitalización Obstetricia
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Teniendo en cuenta la normatividad vigente se propone a continuación el siguiente Mapa de Procesos:
MAPA DE PROCESOS
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1. Análisis externo
ENTORNO INTERNACIONAL
Aunque en los últimos 100 años ha mejorado notablemente la situación de salud en
el mundo, la Organización Mundial de la Salud en su que existen indicios
preocupantes de que las diferencias se están acentuando en todo el mundo. Para
tener una idea de la magnitud de estas diferencias se podría revisar la esperanza
de vida al nacer y la mortalidad en menores de cinco años. Entre 1950 y 2002 la
esperanza de vida al nacer ha aumentado casi 20 años en todo el mundo, sin
embargo, en el año 2002 era de 78 años para las mujeres de los países
desarrollados mientras que para los hombres de África Subsahariana era de tan
solo 46 años.
Por su parte, la inmensa mayoría de los 10,5 millones de defunciones de menores
de cinco años ocurren en los países en desarrollo, correspondiendo la mitad a
África. Las disminuciones de la mortalidad infantil experimentada en muchos países
africanos en los últimos años han sido anuladas por la epidemia VIH/sida. Además,
en el mundo entero los niños pobres tienen mayor riesgo de morir y en todos los
países ese riesgo es más alto en las zonas rurales que en las urbanas.
En los países del Norte la situación ha venido mejorando desde hace 100 -150 años
fruto del acceso a una vivienda digna, de contar con unos servicios de saneamiento
y una educación de mejora calidad, de reducir el tamaño de las familias, del
incremento de los ingresos, de una serie de medidas de salud pública (como la
ANALISIS DEL ENTORNO
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vacunación ante enfermedades infecciosas) y del aumento de la capacidad de
respuesta de los sistemas de salud. En este momento el perfil epidemiológico está
dominado por enfermedades no transmisibles consecuencia de hábitos o estilos de
vida poco saludables.
El riesgo de enfermar o morir es mayor para los grupos socioeconómicos menos
favorecidos, entre los que hay que incluir a la población inmigrante procedente de
países del sur. Por otro lado, la presión de la población envejeciente y el creciente
gasto farmacéutico está llevando al límite la capacidad operativa y financiera de los
sistemas de salud. Los accidentes, el tabaco, la violencia de género, el infraempleo,
el consumo de drogas, el consumo compulsivo, el sedentarismo y el envejecimiento
de la población permiten explicar ese perfil.
En los países del Sur es difícil encontrar un perfil común, pero se podría generalizar
diciendo que las enfermedades transmisibles se mantienen y empiezan a cobrar
fuerza las no transmisibles, que hasta hace poco tiempo eran consideradas casi
exclusivas del mundo desarrollado. Presentan un perfil epidemiológico catalogado
como en transición.
La malaria, el sida y la tuberculosis siguen siendo un azote en estos países y los
compromisos adquiridos por los países donantes para luchas contra estas
enfermedades no están siendo cumplidos hasta la fecha. A parte de estas
enfermedades siguen produciéndose muchas muertes infantiles por diarreas o
infecciones respiratorias y enfermedades como el dengue o el cólera siguen
produciendo brotes epidémicos frecuentes. A pesar de los esfuerzos realizados en
los últimos años no ha sido posible erradicar el sarampión o la poliomielitis. La
capacidad de respuesta de los sistemas de salud en estos países es limitada por
su gran dependencia económica externa y falta de personal de salud en número y
formación.
La OMS ha definido tres epidemias mundiales desatendidas: enfermedades
cardiovasculares, consumo de tabaco y el tráfico rodado. Entre las tres ocasionan
gran parte de la carga de mortalidad y discapacidad en todo el mundo y seguirá
creciendo si no se actúa rápido. Existen experiencias exitosas en diferentes países
que serían de fácil aplicación si existiera voluntad política.
Para lograr el desarrollo sostenible es fundamental garantizar una vida saludable y
promover el bienestar para todos a cualquier edad. Se han obtenido grandes
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progresos en relación con el aumento de la esperanza de vida y la reducción de
algunas de las causas de muerte más comunes relacionadas con la mortalidad
infantil y materna. Se han logrado grandes avances en cuanto al aumento del
acceso al agua limpia y el saneamiento, la reducción de la malaria, la tuberculosis,
la poliomielitis y la propagación del VIH/SIDA. Sin embargo, se necesitan muchas
más iniciativas para erradicar por completo una amplia gama de enfermedades y
hacer frente a numerosas y variadas cuestiones persistentes y emergentes relativas
a la salud
ENTORNO NACIONAL
Cuando se analiza el comportamiento de los indicadores asociados a la salud del
país, se evidencian importantes progresos que no pueden atribuirse solo al
comportamiento de sistema de seguridad social, pues como bien lo afirma la OMS,
es el resultado de múltiples factores sociales determinantes.
En Colombia la mortalidad ha tendido al descenso en el transcurso del tiempo y sus
causas cambian conforme se produce la transición demográfica.
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La pirámide poblacional de Colombia es regresiva e ilustra el descenso de la
fecundidad y la natalidad con un estrechamiento en su base para 2019, comparado
con 2005; los grupos de edad donde hay mayor cantidad de población son los
intermedios, 20 a 34 años de edad, y a medida que avanza la edad, se evidencia el
estrechamiento que representa a la población adulta mayor, además del descenso
en la mortalidad. Se proyecta que para 2020 la pirámide poblacional se siga
estrechando en su base y aumente la población de edades más avanzadas.
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Para 2019, el 63,6%, es decir 21 de 33 territorios registran valores por encima del
promedio nacional en el índice de envejecimiento, según los datos de proyección
del CENSO 2005 DANE.
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Fecundidad: La fecundidad representa la posibilidad de reproducción biológica y cultural de la población humana. Para las comunidades indígenas, los
hijos representan la continuación de la vida y de la naturaleza. Una fecundidad alta
está asociada con el tamaño ideal del hogar, el rol económico de la familia en la
sociedad, la supervivencia del grupo y el bienestar en general. Sin embargo, las
condiciones adversas de sobrevivencia, los cambios generacionales y las
diferencias individuales en las probabilidades de éxito precedidas por los
determinantes sociales de la salud, han influido sobre la capacidad de alcanzar el
ideal de hijos y han hecho que se considere reducir el número deseado.
En Colombia las tasas de fecundidad muestran una caída importante entre 1985 y
2015 y se proyecta que para 2020 sigan disminuyendo. Se estima que para el
quinquenio 2015-2020 en promedio cada mujer en edad reproductiva tenga 2,29
hijos, lo cual representa una disminución del 31,45% en la tasa global de fecundidad
o la reducción en casi un hijo por mujer con respecto al quinquenio 1985-1990,
distando poco de la estimación de 1,9 hijos por mujer para los países de ingresos
medianos altos. Así mismo, se esperan 69,60 nacidos vivos por cada 1.000 mujeres
entre 15 y 49 años, lo cual corresponde a la reducción de la tasa general de
fecundidad en un 38,19% que significan 43 nacidos vivos por cada 1.000 mujeres
entre 15 y 49 años menos que en 2005.
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Condiciones de desplazamiento:
Migración interna: El 50% de las personas que reportaron mayor proporción de personas víctimas de desplazamiento habitan en los territorios de Antioquia,
Bogotá, D.C., Valle del Cauca, Bolívar, Nariño, Magdalena y Cesar. En tanto en
Casanare, Quindío, Boyacá, Guaviare, Guainía, Vichada, Vaupés, Amazonas, San
Andrés, Providencia y Santa Catalina fueron los que tuvieron proporciones
inferiores al 1,0.
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ENTORNO DEPARTAMENTAL
Análisis del Plan de desarrollo Departamental (componente salud) La estructura
poblacional de Antioquia ha cambiado en su historia reciente ya que es evidente la
disminución de la natalidad, el Valle de Aburrá es la subregión donde es más notoria
la reducción de los nacimientos, el aumento de la población adulta y presenta el
menor valor para el índice de dependencia de todas las subregiones, dándole
ventajas en el sector económico y social respecto a otras regiones.
Para Antioquia el Valle de Aburrá pasó de tener el 53.8 % de la Población
Antioqueña en el año 1985, al 58.5% en el año 2011, peso que influye en todos los
indicadores demográficos para Antioquia. Se resalta en la estructura de la población
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del Valle de Aburrá, el grupo de hombres de los 35 a 39 años, en el cual se evidencia
la violencia sufrida en la década de los noventa.
Si se analiza la evolución de la población en los 4 últimos censos (desde 1964), en
comparación a la proyección de población actual, se observaría que la pirámide ha
pasado de ser expansiva a estacionaria con una leve tendencia a la disminución por
causa del control de los niveles de natalidad y mortalidad; se puede evidenciar que
de 2005 a 2017 ha disminuido la población de niños y jóvenes menores de 20 años
y ha aumentado la población de 20 a 34 años y los mayores de 50. Se destaca la
reducción poblacional en el grupo de 40 a 44 años para el 2017 con respecto al año
2005, esto posiblemente asociada a las altas tasas de mortalidad por causas
externas en el año 2009.
Se destaca un crecimiento poblacional mayor en los hombres con respecto a las
mujeres en los grupos de edad mencionados. Se observa como para el 2005 la
población masculina presenta una clara disminución en los grupos de 25-39 años,
situación que puede deberse a los efectos del conflicto armado entre otros, por el
contrario, se observa como la población femenina a partir de los 65 años aumenta
en relación a los hombres para la proyección del 2020 consistente con lo reportado
en la literatura donde las mujeres tienen mayor expectativa de vida
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Mortalidad:
La tasa de mortalidad más alta la aportaron las enfermedades del sistema
circulatorio en todo el periodo evaluado, observándose una tendencia al descenso.
Este comportamiento obedece a la tendencia mundial, en la que este grupo de
enfermedades se ubican dentro de los primeros renglones, según la OMS más de tres
cuartas partes de las defunciones por enfermedades cardiovasculares se producen
en los países de ingresos bajos y medios.
Este comportamiento podría variar si se modifican factores de riesgo
comportamentales en la población antioqueña, tales como: el consumo de tabaco,
inadecuados hábitos alimenticios, inactividad física y el consumo de alcohol. Así
mismo, estimulando estrategias de detección temprana y tratamiento oportuno de
hipertensión arterial, diabetes mellitus, hiperlipidemia, o cualquier otra enfermedad
cardiovascular, lo que evitaría que avancen progresivamente y evitando el riesgo de
morir por estas patologías.
En segundo lugar, aparecen las tasas de mortalidad por las demás causas y las
neoplasias se ubican en el tercer lugar con una tendencia estable en el periodo
evaluado. Las tasas de mortalidad por causas externas aparecen en cuarto lugar,
notándose un incremento en esta tasa en el año 2009 (114,8 casos por 100.000
habitantes), año en el cual se ubica en el tercer lugar, por encima de la tasa de
mortalidad por neoplasias.
Durante todo el período este grupo de causas superan las muertes por
enfermedades transmisibles y por las afecciones del periodo perinatal, las cuales se
mostraron estables durante los años observados. Es importante anotar que la
mortalidad por signos y síntomas mal definidos como causa de mortalidad
evidencian errores de calidad y falta de especificidad en el diligenciamiento de la
información al momento de certificar el hecho vital y lamentablemente se observó
durante el periodo evaluado un incremento en el número de muertes registradas por
esta causa, requiriéndose promover el correcto diligenciamiento del certificado de
defunción en el departamento.
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pág. 26
Morbilidad atendida:
En el ciclo vital de primera infancia las condiciones transmisibles y nutricionales
fueron las que aportaron el mayor porcentaje de uso de los servicios de salud en el
periodo evaluado, y a medida que se avanza en la edad de la población, las
enfermedades no transmisibles se establecen como la principal causa de consulta,
alcanzando más del 80% en los adultos mayores, presentando la mayor variación
en la infancia con una disminución de 7,74 puntos en 2019 con respecto al 2018.
Es importante que en el departamento de Antioquia se implementen programas
encaminados a disminuir los factores de riesgo que influyen en las enfermedades
crónicas no transmisibles, focalizando no solo al adulto mayor que ya tiene la
historia de enfermedad y que difícilmente se puede impactar, sino en los grupos de
jóvenes para que aborden la prevención de estos factores y puedan disminuir los
riesgos practicando deporte, evitando el consumo excesivo de cigarrillo y alcohol y
la exposición a contaminantes en el ámbito laboral. Dentro de la gobernación del
departamento se presentan como plan de gobierno las líneas estratégicas para el
componente salud, con los siguientes programas:
Proyecto de Plan de Desarrollo “Unidos” 2020-2023
Línea 1: Nuestra gente: busca contribuir al desarrollo humano integral en la trayectoria de vida de todas las poblaciones que habitan el Departamento; con estrategias de inclusión y promoción de la equidad para la igualdad, que les permita una vida plena, con bienestar y calidad de vida digna.
Línea 2: Nuestra economía: Busca aportar al crecimiento económico, en condiciones armónicas con el tejido social y ambiental de Antioquia; con estrategias que permitan una vida productiva, el desarrollo de la vocación y potencialidades de la región, así como el posicionamiento del departamento en la dinámica global.
Línea 3: Nuestro planeta: Su fin es fortalecer la gestión y protección integral ambiental en nuestro departamento, con estrategias de consumo y producciones sostenibles, uso eficiente y preservación de los recursos naturales, y medidas contra el cambio climático, para que esta generación como las venideras, cuenten con un territorio habitable.
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pág. 27
Línea 4: Nuestra vida: Busca promover una Antioquia garante de la vida, justa e incluyente, que convive pacífica y legalmente; a partir de estrategias dirigidas a la seguridad y la convivencia, la cohesión ciudadana, el respeto y protección de los derechos humanos, la No violencia y la reconciliación.
Línea 5: Nuestra gobernanza: Su objetivo es alcanzar la legalidad democrática y transparencia, para la planeación del desarrollo integral y sostenible que responda a los retos vigentes y futuros de Antioquia a través de sus 6 componentes, de la mano con las Secretarías General, de Participación, Gestión humana, Hacienda y la Gerencia de Control interno.
De acuerdo con lo anterior se evidencian grandes retos para avanzar en el
desarrollo del Departamento. La articulación y las apuestas desde las otras escalas
de la planeación buscan dar un mayor sustento a la búsqueda de las soluciones de
las distintas problemáticas del Departamento. Las líneas estratégicas reúnen la
visión de un Departamento para avanzar en el desarrollo de su territorio, a través
de la importancia de trascender hacia visiones del Desarrollo más amplias y de ahí
la denominación Unidos. Una visión plural e incluyente comprometida con la
promoción de las capacidades del territorio y de su gente y en equilibrio con la
naturaleza, una visión orientada a posicionar un territorio lleno de potencialidades
para la conexión entre los municipios, las regiones y el mundo desde sus
identidades turísticas, ecológicas y culturales.
ENTORNO MUNICIPAL
El Municipio de Santa Rosa de Osos propende el cuidado del bienestar de la
población y la educación en el autocuidado, esto se ve reflejado en la tasa de
mortalidad, ya que la del municipio está por debajo del indicador de Colombia, con
un promedio de 4 muertes por cada 1000 habitantes en el año 2017, y en cuanto a
la tasa de fecundidad, tenemos un promedio de 50 hijos por cada 1000 mujeres en
edad fértil, más alta que el departamento, pero mucho menor que en el país.
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pág. 28
Ilustración 3. Tasa de mortalidad, razón de mortalidad y tasa de fecundidad.
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social - 2017
En complemento a la imagen anterior, se ve que el indicador de la tasa global de
fecundidad para el año 2017 del municipio, es de 10 puntos porcentuales más alta
que la del departamento, pues el municipio cuenta con 70 nacidos vivos por cada
mil mujeres en edades comprendidas entre los 15 y 19 años de edad, mientras que,
para el departamento, se presentan 58 nacimientos. En cuanto, a la mortalidad por
subgrupos de causas específicas, tenemos que, en el Municipio de Santa Rosa de
Osos, no cuenta con casos de fallecimientos por tumor maligno del cuello del útero
para el año 2017
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pág. 29
Ilustración 4 Tasa ajustada de mortalidad por tumor maligno del cuello del útero.
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social - 2017
Durante el año 2017, el comportamiento de la mortalidad por tumor maligno de
mama, no fue muy distinto al del cuello de útero, pues el indicador es de cero casos
en el municipio, mientras que para el departamento se presentaron 14 casos por
cada 100.000 mujeres.
Ilustración 5. Tasa ajustada de mortalidad por tumos maligno de mama
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social - 2017
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pág. 30
El tumor maligno de próstata es considerado la segunda causa de muerte en el
hombre a nivel mundial, no muy lejos está la realidad del Municipio de Santa Rosa
de Osos, aunque este indicador se encuentra por debajo del promedio de caos del
departamento, durante el año 2017 se presentaron 14 casos por cada 1000.000
hombres.
Ilustración 6. Tasa ajustada de mortalidad por tumor maligno de próstata.
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2017
Con el trascurrir de los años, se ha tratado de que no ocurran casos de muertes
prevenibles, como lo es las muertes maternas antes de los 42 días después de
ocurrido el parto.
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En Santa Rosa de Osos se han presentado casos que suben el indicador, como lo
fue en el año 2017, que la tasa subió hasta 216 casos por cada 100.000 nacidos
vivos. Una tasa muy alta comparada con la ocurrida en el departamento y en el país.
Ilustración 7. Razón de mortalidad materna a 42 días.
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social - 2017
Al igual que la mortalidad materna, la tasa de mortalidad neonatal y perinatal se ha
tratado de reducir, ya que en su mayoría de casos evitables. La tasa de mortalidad
neonatal del municipio entre el periodo de 2005 y 2017 ha tenido un comportamiento
oscilante, y en la mayoría de los años ha estado por encima de la tasa del
departamento y del país. En el último período de tiempo evaluado, la tasa de
mortalidad neonatal es de 7 defunciones por cada 1.000 nacidos vivos, la misma de
Colombia.
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Ilustración 8. Tasa de mortalidad neonatal
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2005 - 2017
Igual que el indicador anterior la tasa de mortalidad infantil en menores de 5 años
es oscilante en el periodo de tiempo evaluado, para el año 2017 se presenta una
tasa de 12 casos por 1.000 nacidos vivos.
Ilustración 9. Tasa de mortalidad infantil en menores de 5 años
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2005 - 2017
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pág. 33
La reducción de la mortalidad infantil, es uno de los objetivos del milenio, pues en
la gráfica siguiente se muestra que la tendencia no es solo a nivel municipal, sino
departamental y de la nación. Se evidencia que en el año 2005 se tenían 16
defunciones de menores de un año, por cada 1.000 nacidos vivos, presentándose
año tras año una reducción de este indicador, y para el 2017 se presentaron 9 casos,
muy a la par del departamento y la nación.
Ilustración 10. Tasa de mortalidad infantil en menores de 1 año
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2005 – 2017
La tasa de mortalidad en menores de 5 años por infección respiratoria aguda (IRA)
es estable, a pesar de que en muy pocos años se ha presentado (2006, 2008 y
2016) casos por cada 100.000 menores de cinco años, este indicador es muy alto,
en comparación con el departamento y la nación. En el año 2017 no se presentaron
caos, pero en el 2016 se presentaron 31 caos por 100.000 menores de cinco años
por IRA.
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pág. 34
Ilustración 11. Tasa de mortalidad en menores de 5 años por IRA
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2005 - 2017
La Tuberculosis y el VIH, son enfermedades infectocontagiosas, a las cuales se
trata de educar a la población en el autocuidado y hábitos de vida; estas son las dos
primeras causas de muerte por enfermedad infecciosa en el mundo. La incidencia
de Tuberculosis en el Municipio de Santa Rosa de Osos para el año 2018 es de 5
casos por cada 100.000 habitantes. Y la incidencia de Virus de la Inmunodeficiencia
Humana es de 3 casos por cada 100.000 habitantes, siendo más alta en hombres.
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pág. 35
Ilustración 12. Incidencia de la tuberculosis general
Fuente: Instituto Nacional de Salud - 2018
Ilustración 13. Incidencia de VIH
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2005 – 2017
Sobre enfermedades causadas por factores externos o sociales que para el caso
corresponde a desnutrición en menores de 5 años, el municipio no presenta casos,
mientras que el departamento tiene 2 casos por cada 100.000 menores de cinco
años, en el año 2017.
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Ilustración 14. Tasa de mortalidad por desnutrición en menores de 5 años
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2005 – 2017
La tasa de mortalidad causada por lecciones autoinfligidas intencionalmente es muy
alta respecto a Antioquia, con una diferencia de 15 puntos porcentuales.
En el Municipio de Santa Rosa de Osos, en el año 2017 se presentó una tasa de 21
casos de suicidios, y en el departamento de Antioquia, se presentaron solo 66 casos
por cada 100.000 habitantes. Este indicador se ha venido trabajando para tratar de
reducirlo mediante educación de habilidades para la vida y creación e identificación
de redes de apoyo.
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pág. 37
Ilustración 15. Tasa de mortalidad por lesiones auto infligidas intencionalmente.
Fuente: Ministerio de Salud y Protección Social – 2005 – 2017
Ilustración 16 Aseguramiento
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pág. 38
El régimen contributivo
Sistema que recoge a los trabajadores que aportan una porción de su salario para
tener cobertura en salud para ellos y sus familias.
El régimen subsidiado
Acoge a aquellas personas que no pueden pagar su afiliación a la salud. Este
sistema se mantiene con los aportes de los contribuyentes y solo pueden entrar en
él quienes tengan SISBEN 1 y 2.
Régimen Especial
Es conformado por aquellos sectores de la población que se rigen por las normas
legales concebidas entes de la entrada en vigencia de la Ley 100 de 1993.
Algunos caos son: Fuerzas Militares, Policía Nacional, Ecopetrol, Magisterio
(Docentes) y Universidades Públicas. Estos regímenes tienen establecidos
requisitos de pensión diferentes a los definidos para el sistema general de
pensiones, además administran su sistema de recaudo propio. En el municipio del
SGSSS se distribuye de la siguiente manera: el 45.33% (16.145) de la población
Santarrosana está afiliada al régimen subsidiado, el 52,84% (18.818) en el régimen
contributivo y el otro 1.83% (653) de afiliados a regímenes especiales.
Siempre se ha tratado que el 100% de la población esté cubierta por algún régimen
en salud.
-
pág. 39
2. ANÁLISIS INTERNO
Se presenta a continuación la información de la atención de la Corporación Hospital
San Juan de Dios - Uniremington de Santa Rosa de Osos, basado en RIPS consulta,
hospitalización, urgencias - RUAF Defunciones, periodo 2019-2020.
Primeras causas de consulta externa
Primeras causas de hospitalización
Primeras causas de urgencias
Primeras causas básicas de mortalidad
N° COD CIE-10 NOMBRE DEL DIAGNÓSTICO TOTAL
1 I10X Hipertensión esencial primaria 7640
2 Z001 Control de Salud de rutina del niño 1825
3 K021 Caries de la dentina 1580
4 Z124 Examen de Pesquisa Especial para Tumor del Cuello Uterino 1240
5 Z352 Supervisión de embarazo alto riesgo obstétrico 1147
6 Z304 Supervisión del uso de drogas anticonceptivas 1026
7 S025 Fractura de los dientes 919
8 Z000 Examen medico general 606
9 Z300 Consejo y asesoramiento general sobre la anticoncepcion 524
10 E119 Diabetes Mellitus no insulinodependiente 185
16692TOTAL CAUSAS DE CONSULTA EXTERNA
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON SANTA ROSA DE OSOS
Primeras Causas de Consulta Externa -Mayo - Diciembre 2019
Como primera causa en consulta externa durante el periodo de Mayo a Diciembre 2019, se registra la hipertensión esencial primaria,
en segundo lugar Examen medico general, en el tercer lugar Astigmatismo, se aclara que son las 10 principales causas de consulta de la
comunidad santa rosana en la institución
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7640
1825 1580 12401147 1026 919
606 524185
Consulta Externa
-
pág. 40
N° COD CIE-10 NOMBRE DEL DIAGNÓSTICO TOTAL
1 R103 Dolor localizado en otras partes inferiores del abdomen 265
2 R51X Cefalea 216
3 R101 Dolor abdominal localizado en partes inferiores 215
4 R104 Otros dolores abdominales 142
5 M545 Lumbago no especificado 139
6 S610 Herida de dedos de la mano 132
7 N390 Infeccion de vias urinarias 112
8 G439 Migraña 106
9 I10X Hipertension esencial 104
10 A09X Diarrea y gastroenteritis 101
1.532TOTAL CAUSAS DE CONSULTAS DE URGENCIAS
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON SANTA ROSA DE OSOS
Primeras Causas de Urgencias -Mayo - Diciembre 2019
la primera causa en el servicio de urgencias para el periodo Mayo - Diciembre, Dolor localizado en otras partes inferiores del
abdomen, en segundo lugar la cefalea y en tercer lugar Dolor abdominal localizado en partes inferiores, dentro de todas las consultas
de urgencias se relacionan las 10 primeras mas representativas por las que se atienden urgencias.D
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265
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142 139 132112 106 104 101
Urgencias
N°List. 105 Tab.
MortalidadNOMBRE DEL DIAGNÓSTICO TOTAL
1 Naturales 72
2 90 Accidentes de transporte de motor y secuelas 9
3 101 Agresiones (homicidios) y secuelas 7
4 100 Lesiones autoinfligidas intencionalmente (suicidios) y secuelas 6
5 105 Otros accidentes y secuelas 2
96
Como primera causa básica de mortalidad en el periodo Mayo-Diciembre, se registran las muertes naturales (tumores, infartos,
enfermedades cardiacas, entre otras, en segundo lugar se registran los accidentes de transito, y en tercer lugar los homicidios
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON SANTA ROSA DE OSOS
Primeras Causas Básicas de Mortalidad - Mayo - Diciembre de 2019
Total Defunciones en el periodo
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9 7 6 2
Mortalidad
-
pág. 41
N° COD CIE-10 NOMBRE DEL DIAGNÓSTICO TOTAL
1 I10X Hipertensión esencial primaria 6483
2 Z352 Supervisión de embarazo alto riesgo obstétrico 1222
3 Z001 Control de Salud de rutina del niño 780
4 Z304 Supervisión del uso de drogas anticonceptivas 727
5 Z124 Examen de Pesquisa Especial para Tumor del Cuello Uterino 563
6 K021 Caries de la dentina 552
7 E119 Diabetes Mellitus no insulinodependiente 392
8 Z300 Consejo y asesoramiento general sobre la anticoncepcion 365
9 S025 Fractura de los dientes 276
10 E109 Diabetes Mellitus insulinodependiente 202
11562TOTAL CAUSAS DE CONSULTA EXTERNA
Como primera causa en consulta externa durante el periodo de Enero - Agosto de 2020, se registra la hipertensión esencial primaria, en
segundo lugar Supervision embarazo alto riesgo obstetrico, en el tercer lugar encontramos Control de Crecimiento y Desarrollo.
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON SANTA ROSA DE OSOS
Primeras Causas de Consulta Externa -Enero - Agosto
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6483
1222780 727 563 552 392 365 276 202
Consulta Externa
N° COD CIE-10 NOMBRE DEL DIAGNÓSTICO TOTAL
1 O800 Parto Unico espontaneo 65
2 N390 Infeción vías urinarias 49
3 J128-J159-J189 Neumonías 21
4 J441-J449 Enfermedad pulmonar obstrutiva cronica 16
5 L031 Celulitis de otras partes de los miembros 15
166
la primera causa de egreso hospitalario durante el periodo Enero - Agosto de 2020, son los partos unicos espontaneos, la segunda causa
Infeccion de vias urinarias, y en tercer lugar se registra la neumonías.
Primeras Causas de Egreso Hospitalario - Mayo - Diciembre 2019
TOTAL CAUSAS DE HOSPITALIZACION
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON SANTA ROSA DE OSOS
Parto Unicoespontaneo
Infeción víasurinarias
Neumonías Enfermedadpulmonarobstrutiva
cronica
Celulitis deotras partes
de losmiembros
65
49
2116 15
Hospitalizacion
-
pág. 42
N° COD CIE-10 NOMBRE DEL DIAGNÓSTICO TOTAL
1 R101-R103-R104 Dolor Abdominal 486
2 R51X Cefalea 134
3 S610 Herida de dedos de la mano 128
4 U072 Virus no identificado (covid-19) 112
5 N23X Cólico renal 109
6 R074 Dolor en el pecho 108
7 M545 Lumbago no especificado 99
8 I10X Hipertension primaria 95
9 S019 Herida de la cabeza 94
10 O471 Falso trabajo de parto 87
1.452TOTAL CAUSAS DE CONSULTAS DE URGENCIAS
la primera causa en el servicio de urgencias para el periodo Enero - Agosto de 2020, es el dolor abdominal, en segundo lugar cefaleas y
en tercer lugar herida de dedos de la mano.
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON SANTA ROSA DE OSOS
Primeras Causas de Urgencias -Mayo - Diciembre 2019
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134 128112 109 108 99 95 94 87
Urgencias
N°List. 105 Tab.
MortalidadNOMBRE DEL DIAGNÓSTICO TOTAL
1 Naturales 57
2 90 Accidentes de transporte de motor y secuelas 5
3 101 Agresiones (homicidios) y secuelas 3
4 100 Lesiones autoinfligidas intencionalmente (suicidios) y secuelas 1
5 105 Otros accidentes y secuelas 1
67
Como primera causa básica de mortalidad en el periodo Enero - Agosto, Naturales , en segundo lugar se registran los accidentes de
transporte de motor y secuelas, y en tercer lugar los homicidios.
Primeras Causas Básicas de Mortalidad - Mayo - Diciembre de 2019
Total Defunciones en el periodo
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON SANTA ROSA DE OSOS
Natu
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Mortalidad
-
pág. 43
Estados financieros: Las cifras consignadas en los estados financieros de la Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington, reflejan fiel y
razonablemente la situación financiera, económica y social de la misma.
2.020 2019 2.020 2019
ACTIVO PASIVO
CORRIENTE 2.281.767 1.259.836 CORRIENTE 1.239.870 975.158
# Efectivo y equivalentes 504.746 331.009 # Cuentas por pagar 1.086.829 887.327
# Cuentas por cobrar 1.660.504 859.623 # Beneficios a empleados 153.041 87.830
# Inventarios 116.517 69.205 # Otros pasivos 0 0
NO CORRIENTE 72.032 46.684 NO CORRIENTE 0 0
# Beneficios a empleados 0 0
Préstamos por cobrar 0 0 # Pasivos estimados 0 0
Propiedades,Planta y Equipo 54.177 2.142
# Otros activos 17.855 44.542 TOTAL PASIVO 1.239.870 975.158
#
# # PATRIMONIO 1.113.929 331.363
# Capital fiscal 78.414 100.000
# Resultados del ejercicio 851.804 231.363
Resultados acumulados 183.711 0
TOTAL ACTIVO 2.353.799 1.306.520 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2.353.799 1.306.520
0 0
CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 0 0 CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 0 0
# Deudoras de control 816 0 Acreedoras de Control 162.640 0
# Deudoras de control por contra (Cr) -816 0 Acreedoras de Control por contra (Db) -162.640 0
Las notas adjuntas son parte integral de los estados financieros
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON
Estado de Situación Financiera Individual
Periodos contables terminados en el mes de Septiembre
(Cifras en miles de pesos colombianos)
-
pág. 44
ACTIVO Nota Año 2020 Año 2019 PASIVO Nota Año 2020 Año 2019
CORRIENTE 2.281.766.851 1.259.836.141 CORRIENTE 1.239.870.191 975.157.514
11 Efectivo y equivalentes al efectivo504.746.140 331.008.918 24 Cuentas por pagar 1.086.829.051 887.327.255
1105 Caja 2.582.754 6.731.301 2401 Adquisición bienes y servicios nacionales 318.038.340 147.293.077
1110 Depósitos en instituciones finacieras502.163.386 324.277.617 2407 Recursos a favor de terceros 0 10.452.285
1132 Efectivo de uso restringido 0 0 2424 Descuentos de nómina 2.948.377 3.040.892
2436 Retención en la fuente 2.506.060 5.316.425
13 Cuentas por cobrar 1.660.503.787 859.622.685 2440 Impuestos, contribuciones y tasas 78.625.894 20.907.468
1319 Prestación Servicios de salud 1.655.282.216 788.167.955 2490 Otras cuentas por pagar 684.710.380 700.317.108
1324 Subvenciones por cobrar 0 0 2460 Créditos judiciales 0 0
1384 Otras cuentas por cobrar 24.440.110 71.454.730
1386 Deterioro Cuentas por cobrar -19.218.539 0
25 Beneficios a los empleados 153.041.140 87.830.259
2511 Beneficios a los empleados a corto plazo 153.041.140 87.830.259
15 Inventarios 116.516.924 69.204.538
151403 Medicamentos 60.452.869 32.126.578 29 Otros Pasivos. 0 0
151404 Materiales medico quirúrgicos 45.410.239 27.684.766 2901 Avances y anticipos recibidos 0 0
151405 Material laboratorio 0 659.358
151406 Material odontología 8.412.488 6.299.623 NO CORRIENTE 0 0
151407 Materiales imagenología 1.439.425 1.119.009
151490 Otros materiales y suministros 801.904 1.315.204 25 Beneficios a los empleados 0 0
2512 Beneficios a largo plazo 0 0
NO CORRIENTE 72.031.976 46.684.010 2514 Beneficios posempleo-pensiones 0 0
14 Préstamos por cobrar 0 0 TOTAL PASIVO 1.239.870.191 975.157.514
1415 Créditos a empleados 0 0
1480 Deterioro préstamos x cobrar 0 0 3 PATRIMONIO 1.113.928.636 331.362.637
16 Propiedad, planta y equipo 54.177.464 2.142.000 32 Patrimonio institucional 78.413.870 100.000.000
1635 Bienes en bodega 0 0 3204 Capital suscrito y pagado 78.413.870 100.000.000
1655 Maquinaria y equipo 0 0
1660 Equipo médico científico 4.463.690 2.142.000 Resultados del ejercicio 851.803.569 231.362.637
1665 Muebles y enseres 6.640.200 0 3230 Resultado del ejercicio 851.803.569 231.362.637
1670 Equipos de comunicación y computación58.542.820 0
1685 Depreciación acumulada (cr) -15.469.246 0
Resultados ejercicios anteriores 183.711.198 0
19 Otros activos 17.854.512 44.542.010 3225 Utilidades acumuladas 183.711.198 0
1905 Bienes y servicios pagados por anticipado17.854.512 44.542.010
TOTAL ACTIVO 2.353.798.827 1.306.520.151 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2.353.798.827 1.306.520.151
0 0
CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 0 0 CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 0 0
83 Deudoras de control 815.835 0 91 Pasivos contingentes 0 0
89 Deudoras de control por contra (Cr) -815.835 0 93 Acreedoras de Control 162.639.738 0
99 Acreedoras por contra (Db) -162.639.738 0
Las notas adjuntas son parte integral de los estados financieros
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON
Estado de Situación Financiera Individual
Periodos contables terminados en el mes de Septiembre
(Cifras en pesos colombianos)
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INGRESOS 4.861.044.226 2.572.123.282
Servicios de salud 4.828.236.226 2.427.652.130
Margen en la contratación 0 98.471.152
A favor 106.501.310
En contra -8.030.158
Devoluciones, rebajas y descuentos 0 0
Transferencias y Subvenciones 32.808.000 46.000.000
MENOS COSTOS ASISTENCIALES 2.770.910.098 1.573.866.974
Costos de prestacion de servicios 2.770.910.098 1.573.866.974
UTILIDAD/PERDIDA BRUTA EN VENTAS 2.090.134.128 998.256.308
Gastos de administración 1.218.270.805 758.440.825
Sueldos y salarios 111.384.340 79.200.000
Contribuciones imputadas 0 0
Contribuciones efectivas 25.244.517 21.873.032
Aportes sobre la nómina 5.071.830 4.201.150
Prestaciones sociales 36.692.180 17.385.594
Gastos de personal diversos 5.047.350 373.007.542
Generales 1.015.806.891 256.119.422
Impuestos, contribuciones y tasas 19.023.697 6.654.085
Depreciaciones y amortizaciones 13.252.067 0
Depreciacion 13.252.067 0
Deterioro de cuentas por cobrar 0 0
Deterioro préstamos por cobrar 0 0
Deterioro de inventarios 0 0
Provisión demandas 0 0
UTILIDAD/PERDIDA OPERACIONAL 858.611.256 239.815.484
MAS OTROS INGRESOS 65.787.501 513.492
Financieros 5.867.708 135.894
Diversos 59.919.794 377.598
Reversion de las pérdidas por deterioro de valor 0 0
MENOS OTROS GASTOS 72.595.189 8.966.339
Comisiones 0 0
Financieros (baja cxc) 72.579.305 8.966.339
Gastos diversos 15.884 0
5895Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas 0 0
UTILIDAD/PERDIDA DEL EJERCICIO 851.803.569 231.362.637
Año 2020 Año 2019
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON
Estado del Resultado Integral Individual
Periodos contables terminados en el mes de Septiembre(Cifras en pesos colombianos)
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Para lograr un Análisis detallado de la situación actual de la Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington, se utilizó como herramienta la Matriz DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), la cual fue diligenciada con la
participación de representantes de cada una de las áreas de la institución; el cual
ha permitido identificar oportunidades de mejora, así como trazar una hoja de ruta
para la planeación estratégica y su implementación.
Absoluto Relativo
Ingresos de actividades ordinarias 4.861.044 100% 2.572.123 100% 2.288.921 89%
Costos de ventas 2.770.910 57% 1.573.867 61% 1.197.043 76%
Utilidad bruta en ventas 2.090.134 43% 998.256 39% 1.091.878 109%
Gastos administrativos 1.218.271 25% 758.441 29% 459.830 61%
Depreciaciones y amortizaciones 13.252 0% 0 0% 13.252 0%
Utilidad/Pérdida operacional sin gastos fcieros 858.611 18% 239.815 9% 618.796 258%
Otros ingresos 65.788 1% 513 0% 65.274 12712%
Otros gastos 72.595 1% 8.966 0% 63.629 710%
Utilidad/pérdida del periodo 851.804 18% 231.363 9% 620.441 268%
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON
ESTADO DE RESULTADOS
ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL
Periodos contables terminados en el mes de Septiembre
2020Análisis
Vertical2019
Análisis
Vertical
Análisis Horizontal
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL (Matriz)
DOFA)
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En el entorno interno se revisaron los siguientes componentes:
• Humanos
• Financieros
• Tecnológicos
• Productivos
• Comerciales
Se realizó una matriz inicial con todos los coordinadores de áreas y algunos líderes
de servicios la cual se describe a continuación:
MATRIZ DOFA PRIORIZADA
CORPORACIÓN HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS - UNIREMINGTON
FORTALEZAS DEBILIDADES
Liderazgo Generencial. Los procesos institucionales se encuentran
desactualizados en cuanto a normatividad,
Prestación de servicios de segundo nivel de
complejidad
Alta rotación de personal lo que debilita la
continuidad y avance en los procesos
Personal capacitado y competente. Equipos de Computo y biomedicos Obsoletos
Oportunidad en el pago del personal. No se cuenta con el programa de S.S.T
Sostenibilidad financiera-Liquidez Ambiente Laboral Inadecuado
Desarrollo, actualización y mantenimiento del
software
Insuficiencia de Personal en algunas areas
Amplio portafolio de servicios Desmotivacion Laboral del Personal que se
encuentra agremiado
Servicio de urgencias 24 horas.
Infraestructura física adecuada No se cuenta con un Plan de capacitacion para
el personal
Acompañamientoy apoyo de la administracion
Municipal
Falta de humanizacion en algunos servicios
Se cuenta con lideres de Areas Falencia en procesos de Talento Humano
Digitalizacion de la historia clínica, Imágenes
diagnósticas y laboratorio clínico
Comunicación Institucional deficiente
Compromiso por parte de la gerencia en el
cumplimiento de los objetivosinstitucionales.
Cartera no depurada, no se encontraron
documentos de conciliaciones de cartera
y liquidación de contratos.
Amplia infraestructura. Inexistencia de estudios de costos.
Gerencia visionaria Falta de Operativización de los comités
institucionales.
La prestación del servicio desde hace algunos años
ha sido bien evaluado por los usuarios
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AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Incumplimiento en los pagos por parte de las
aseguradoras
Crecimiento urbanistico y poblacional en el
Municipio
Formulación de Glosas por parte de las EPS Ubicación estratégica de la Institución con
diversas vias de Acceso
Normatividad cambiante y multiciplicidad de
informes por los entes de control
Convenios institucionales con entidades
públicas- privadas y empresas del municipio
Competencia de consultorios particulares para
prestar serviciosde Salud en el Municipio
Contratos con EAPB
Hospital de mediana complejidad cerca al Municipio Contratos con tercerizados
Demoras en las autorizaciones por parte de las
EPSS
Implementacion de un plan de marcadeo.
Poblacion migrante sin seguridad Social en el
Municipio.
Facil acceso a todas las areas del Municipio
Red de servicos congestionada. Alta demanda de servicios de la comunidad.
Incumplimiento de entrega de insumos por parte de
proveedores
Apoyo de la Administracion Municipal
Intervención y liquidación de las diferentes EPS a
nivel nacional.
Unica IPS con urgencias en el Municipio.
Intervención y liquidación de las diferentes EPS a
nivel nacional.
Fortalecimiento de convenios docencia –
servicio.
La actual pandemia del COVID – 19 genera
incertidumbre y riesgos financieros en el corto y
mediano plazo para la Corporacion..
Ampliacio del portafolio de los servicios que
presta la corporacion
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ESTRATEGIAS:
Una vez diligenciada la matriz DOFA, se cruzaron las cuatro variables para establecer estrategias DO, FA, FO, DA; las cuales se señalan a continuación. Se
definirá a continuación estrategias cruzando la matriz así:
F-O: Fortalezas y oportunidades: Se definen estrategias que permiten hacer aprovechamiento de las Fortalezas de la
Corporación y las oportunidades visualizadas en el medio.
TIPO F.O. ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR LA GESTIÓN DE LA
INSTITUCION.
Realización de Capacitaciones al personal aprovechando los Convenios de
Docencia Servicio.
Fortalecer las relaciones con la administración municipal para el desarrollo de
nuevos proyectos
Integrar los programas de Detección Temprana y Protección específica con
Salud Publica, mediante el desarrollo de acciones de Demanda inducida
Implementar y difundir el plan de mercadeo que permita posicionar el portafolio
de servicios de la corporación
Ampliar el portafolio de servicios para brindar mayor accesibilidad en salud a los
habitantes del municipio y la subregión
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Mejorar las estrategias de negociación con las EAPB, con el fin de buscar el
equilibrio financiero y social de la E.S.E.
F-A. Fortalezas Y Amenazas: Estrategias que se han establecido paraminimizar las amenazas a partir del aprovechamiento
de nuestras fortalezas
TIPO F.A. ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LOS EFECTOS
NEGATIVOS
Participar en las mesas de conciliación para recuperación de cartera, con
las diferentes entidades responsables de pago.
Implementar acciones de mercadeo para dar a conocer el portafolio de
servicios de la institución a la comunidad, Ips y EAPB
Exigir el pago de los valores no glosados efectivamente en los tiempos y
términos establecidos por la Norma
Fortalecimiento de ayudas Diagnosticas con Lectura
Implementar políticas de calidad y humanización en la atención al usuario.
Adecuar la infraestructura con el fin de prestar nuevos servicios y cumplir
con la normatividad vigente en habilitación.
Mejorar liquidez de la Corporación a través del fortalecimiento del área de
facturación y cartera
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D-O Debilidades y Oportunidades: Estrategias que se han establecido para minimizar las debilidades, aprovechando las
oportunidades que se presentan en el medio.
(D.O ) ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES QUE TIENE LA
CORPORACION PARA CONTRARRESTAR LAS DEBILIDADES
Actualizar y socializar los procesos y procedimientos institucionales que
permitan ofrecer servicios de salud con calidad a usuarios, EPAB e IPS.
Realizar articulación de los programas de Salud Pública con P y P para
cumplir las metas y tener un mayor Impacto
Presentación de oferta del portafolio de servicios de la Corporación a todas
las aseguradoras
Articular los programas de promoción y prevención de salud pública para
cumplir las metas establecidas por las EAPB
Generar alianzas estratégicas para la renovación y adquisición de equipos
de cómputo y biomédicos.
Fortalecimiento de los procesos de talento humano que generen
empoderamiento y sentido de pertenencia con la corporación y la
comunidad.
Implementar un plan de comunicación institucional que permita difundir la
información de la corporación a sus empleados ya la comunidad.
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D-A Debilidades Amenazas: Estrategias que se establecen para contrarrestar nuestras debilidades internas y
amenazas del medio.
D.A. ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN AFRONTAR LAS AMENAZAS
Y SUPERAR LAS DEBILIDADES
Fortalecimiento de las competencias laborales a través de capacitaciones,
acordes a las necesidades de la Corporación que permitan darle
continuidad a la realización de los procesos.
Mejorar las Condiciones de contratación y revisar y actualizar el manual
tarifario
Revisión y ajuste de los contratos de salud vigentes con las EPS por medio
de contrapropuesta en los casos que se permita previo análisis de
condiciones y tarifas
Generar una cultura de planeación que favorezca el cumplimiento de
metas.
Capacitar al personal en humanización de los servicios en salud para
mejorar la satisfacción del usuario.
Fortalecimiento de las actividades de salud pública bajo la estrategia
atención primaria en salud que generen un mayor impacto con la
comunidad.
Fortalecimiento del SOGC, Mejoramiento de la calidad de los procesos y
excelencia clínica
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Problemas Priorizados o Factores Críticos
Una vez definidas las estrategias, se hace un análisis y priorización de las situaciones encontradas, para definir las mayores problemáticas que presenta la
Corporación dentro de las cuales se encuentran:
Falta de una cultura de planeación que mejore la viabilidad de la empresa
mediante el desarrollo y fortalecimiento de nuevos servicios.
Desequilibrio Financiero que compromete el cumplimiento de las obligaciones y
pone a la Corporación en alto riesgo.
Software y Hardware desactualizados según los requerimientos normativos y
acorde a las necesidades de la entidad que facilite la toma de decisiones.
Insatisfacción de los usuarios por falta de humanización de algunos funcionarios
en la prestación de los servicios.
Incumplimiento de los componentes del Sistema obligatorio de Garantía de la
Calidad.
Ausencia de un nuevo modelo de atención en salud que favorezca la calidad,
seguro, humanizado y sostenible.
Desactualización de procesos, procedimientos, guías y protocolos que llevan a
implementación de técnicas seguras.
Desconocimiento y falta de articulación de las actividades realizadas en los
servicios de la Institución.
Falta de conocimiento de la comunidad de los servicios brindados por
especialistas.
Falta de controles y seguimiento a los procesos de Facturación, Cartera y glosas.
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Líneas y Objetivos Estratégicos
Se trabajará tres Líneas Estratégicas, en cada una de ellas se definirá Proyecto,
objetivo y las estrategias a trabajar así:
A. Gestión Gerencial.
B. Consolidación de la Gestión Administrativa y Financiera.
C. Fortalecimiento Gestión asistencial.
A. Línea 1: Gestión Gerencial
PROYECTO
Definición y Despliegue de Direccionamiento Estratégico
OBJETIVO
Definir los lineamientos que permitan orientar el quehacer de la Corporación,
facilitando el direccionamiento de cada una de las áreas para el cumplimiento de las
metas institucionales.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
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ESTRATEGIAS
Elaborar el plan de Desarrollo y Plan de Gestión 2020-2023 realizando
seguimientos periódicos de la ejecución.
Ampliar el portafolio de servicios para brindar mayor accesibilidad en salud a
los habitantes del municipio y la subregión
Desarrollar plan de mercadeo que permita mejorar los ingresos
institucionales y la fidelización de los usuarios.
Gestionar la consecución de recursos con el ente Municipal, Departamental
y Nacional.
Ofrecer a las aseguradoras y a las personas naturales que lo demanden,
paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado.
Fortalecer las alianzas público-privadas con instituciones publico privadas
que permitan a la corporación el ingreso de nuevos recursos.
PROYECTO
Fortalecimiento de la consulta médica especializada.
OBJETIVO
Ampliar el portafolio de servicios de la Corporación con consulta ambulatoria de
diversas especialidades, acorde a la demanda y posibilidad de prestación del
servicio.
ESTRATEGIAS
Fortalecer los servicios de mediana complejidad con especialistas que
permitan mejorar las condiciones de salud de la población usuaria.
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Ofertar a las diferentes ARPB las especialidades para realizar nuevas
contrataciones que permitan a la corporación el ingreso de nuevos recursos.
Consolidar la oferta de servicios de baja y mediana complejidad con
innovación, calidad y diversificación del portafolio de servicios de la
Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington.
B. Línea 2: Consolidación Financiera y Administrativa.
PROYECTO
Sostenibilidad y Operatividad Financiera
OBJETIVO
Garantizar la rentabilidad financiera de la institución mediante la gestión y control
eficiente de los recursos económicos que permitan la consolidación de la
organización y su sostenibilidad.
ESTRATEGIAS
Actualizar, Controlar y hacer seguimiento al proceso de facturación y cartera.
En los diferentes servicios.
Participar en las mesas de conciliación para recuperación de cartera, con las
diferentes entidades responsables de pago.
Lograr el equilibrio operacional de la Corporación que facilite la sostenibilidad
Financiera de a Corporación.
Mejorar las estrategias de negociación con las EAPB, con el fin de buscar el
equilibrio financiero y social de la Corporación Hospital.
Consolidar la Corporación como una Institución Prestadora de Servicios de
Salud que genere rentabilidad social y estabilidad financiera.
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Implementar la política de austeridad del gasto en la Institución.
Mejorar liquidez de la Corporación a través del fortalecimiento del área de
facturación y cartera.
PROYECTO
Mejorar el Sistema de Información de la Corporación Hospital San
Juan de Dios - Uniremington.
OBJETIVO
Favorecer el sistema de información integral que articule en tiempo real y de manera
eficiente la información generada en las diferentes áreas de la Institución para la
toma de decisiones.
ESTRATEGIAS
Realizar la actualización de Software de la institución cumpliendo con los
requerimientos normativos.
Gestionar la Sistematización de la información.
Consecución de los equipos técnicos requeridos para la operación eficiente
del sistema.
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PROYECTO
Diseñar e Implementar un Sistema de Gestión de Talento Humano.
OBJETIVO
Gestionar el desarrollo y manejo Integral del Talento Humano, que favorezca el
fortalecimiento de las competencias y el cumplimiento de las metas de la
corporación.
ESTRATEGIAS
Fortalecimiento de los procesos de Talento Humano que garanticen la
idoneidad del personal y el empoderamiento y sentido de pertenencia con
la corporación y la comunidad.
Implementación de programas de incentivos, capacitaciones, inducción y
reinducción para los empleados de la Corporación.
Actualizar y socializar el Manual de Funciones del personal de la
Corporación Hospital San Juan de Dios - Uniremington.
Mantener un clima organizacional favorable que permita el cumplimiento de
los objetivos institucionales.
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C- Línea 3: Fortalecimiento de Gestión Asistencial.
PROYECTO:
Prestación de Servicios de Salud Seguros y Oportunos
OBJETIVO
Garantizar la prestación de los servicios de salud a todos los usuarios que lo
demanden, brindando una atención humanizada, centrada en el usuario y su familia
enfatizando las acciones de atención primaria en salud y mejoramiento continuo de
los atributos de calidad
ESTRATEGIAS
Ofrecer atención integral con un enfoque preventivo de intervención y
recuperación dentro del marco de la estrategia de Atención Primaria en
Salud (APS).
Mejorar la productividad y calidad de los servicios institucionales
especialmente los de Promoción y Prevención.
Promover la humanización en la prestación del servicio que favorezca el
mejoramiento de la satisfacción de los usuarios.
Fortalecimiento de ayudas Diagnosticas con Lectura garantizando una
atención integral
Realizar renovación tecnológica de los equipos biomédicos y hospitalarios
que garanticen la prestación de servicios seguros.
Adoptar la seguridad del paciente como pilar fundamental de la prestación
de servicios de salud.
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PROYECTO
Implementación del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad
en Salud favoreciendo la cultura de mejoramiento continuo.
OBJETIVOS
Garantizar el cumplimiento de los requisitos del SOGC reflejen una atención con
calidad y seguridad en la prestación de los servicios que se le brindan a la
comunidad.
ESTRATEGIAS
Implementar los procesos institucionales estandarizados y seguros en la atención
de los usuarios y el ambiente físico.
Fortalecer una atención al usuario y su familia con calidez y humanización en cada
uno de los servicios que se prestan en la institución.
Adecuar y remodelar la planta física de los servicios asistenciales cumpliendo con
los estándares de habilitación, para brindar seguridad y minimizar los riesgos.
Aumentar la productividad de los servicios de cirugía, imágenes diagnósticas y
exámenes de laboratorio.
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MISI
