Plan Desarrollo Institucional

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

PLAN DE DESARROLLOINSTITUCIONAL

2007-2010

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

DR. GABRIEL ESTRELLA VALENZUELARECTOR

DR. FELIPE CUAMEA VELSQUEZSECRETARIO GENERAL

M.C. JUDITH ISABEL LUNA SERRANOVICERRECTORA CAMPUS ENSENADA

ARQ. AARN GERARDO BERNAL RODRGUEZVICERRECTOR CAMPUS MEXICALI

M.A. ALFONSO VEGA LPEZVICERRECTOR CAMPUS TIJUANA

DRA. GUADALUPE DE LOS NGELES ORTEGA VILLACOORDINADORA DE PLANEACIN Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

Universidad Autnoma de Baja California.Plan de desarrollo institucional 2007-2010 / Universidad

Autnoma de Baja California. -- Mexicali, Baja California :Universidad Autnoma de Baja California, 2007.

172 p. ; 22 cm.

ISBN 970-735-078-4

1. Universidad Autnoma de Baja California -- Planeacin.2. Educacin superior -- Planeacin -- Baja California. I. Uni-versidad Autnoma de Baja California. II. t.

LE 7.B4 U554 2007 FAM/amm/240407

D.R. 2007 UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIAAV. OBREGN Y JULIN CARRILLO S/N, MEXICALI, B. C.

ISBN 970-735-078-4

Vctor Manuel Alcntar EnrquezLeonel Avendao ReyesAarn Gerardo Bernal RodrguezAlberto Contreras SnchezFelipe Cuamea VelsquezGabriel Estrella ValenzuelaJess Armando Hernndez MontaoLuis Gerardo Hirales PrezJudith Isabel Luna SerranoElvia Mercedes Mndez Fregozo

Salvador Meza LoraPatricia Moctezuma HernndezMartn Francisco Montao GmezMara del Socorro Montao RodrguezGuadalupe de los ngeles Ortega VillaMarco Antonio Reyna CarranzaIrma Rivera GaribaldiEduardo Santamara del ngelDaniel Octavio Valdez DelgadilloAlfonso Vega Lpez

GRUPOS TCNICOS DE PLANEACIN Y SEGUIMIENTO:

CONSEJO DE PLANEACIN Y DESARROLLO INSTITUCIONAL:

Alfonso Aguilera MerazKorina Mendoza FernndezMa. del Carmen Alcal lvarezRoberto Milln NezVctor Manuel Alcntar EnrquezOfelia Molina ContrerasSergio Rommel Alfonso GuzmnMartn Francisco Montao GmezJos Luis Arcos VegaMa. Socorro Montao RodrguezAna Mara Arroyo GuerreroJorge Carlos Morgan Medinadgar Jos Arroyo OrtegaRaymundo Motolina MedinaNahara E. Ayala SnchezHctor Muiz ValdezAarn Gerardo Bernal RodrguezMiguel ngel Nieblas Snchez

Miguel Bravo ZanogueraJuan Ivn Nieto HiplitoVctor Froyln Camacho IbarJuan Manuel Ocegueda HernndezFaustino Camarena RosalesSara Ojeda BentezMa. Guadalupe Corona ArchigaMa. Elena Pacheco SnchezFelipe Cuamea VelsquezVctor Alonso Parra PachecoOnsimo Cuamea VelsquezAdolfo Prez MrquezRicardo Ching WesmanMa. Eugenia Prez MoralesLuis Walther Daessle HenserMa. Concepcin Ramrez BarnNorma Dvila CotaMarco Antonio Reyna Carranza

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2007-2010

Maximiliano de las Fuentes LaraIrma Rivera GaribaldiJos Luis Fermn AlmadaRubn Roa QuinezVernica Velia Ferreiro MartnezJorge Robles ContrerasNorma Alicia Fimbres DurazoJuan Rodrguez GarcaRebeca Beatriz FloresJess Salvador Ruiz CarvajalSal Fragoso GonzlezAlejandro Snchez SnchezFrancisco Javier Galarza del ngelEduardo Santamara del ngelCarlos Garca GarcaRubn G. Seplveda MrquezJos Alfredo Gmez EstradaArmandina Serna RodrguezJos Abraham Andrs Gmez GutirrezIrma Esthela Soria MercadoAna Mara Guilln JimnezJess Francisco Sosa GordilloBernardo Hernndez Cortez

Yolanda Sosa y Silva GarcaJess A. Hernndez MontaoRaquel Talavera ChvezLuis Gerardo Hirales PrezDaniel O. Valdez DelgadilloBeatriz Jurez MarmolejoMara Ramona Valle AscencioElda Mara Leal OrozcoAlfonso Vega LpezJess Antonio Ley GuingVirginia Velasco ArizaRosa Martha Lpez GutirrezLuis Enrique Vizcarra CorralJudith Isabel Luna SerranoJuan Fernando Vizcarra SchummEduardo Mancillas PrezGeorgina Walther CuevasAsdrbal Martnez Daz de LenRoberto Carlos Zamudio CornejoLilia Martnez LobatosLuis Fernando Zamudio RoblesElvia Mercedes Mndez FregosoMa. Elena Zermeo Espinosa


GRUPO TCNICO DE APOYO:

Guadalupe de los ngeles Ortega VillaJos Luis Arcos Vega

Adalgiza Ramrez Wakamatzu

COLABORADORES DEL GRUPO TCNICO DE APOYO:

Karla Mariana Amezcua RoblesLinda Elena Angulo SurezBeatriz Echeagaray FrancoMiguel ngel Espinoza HernndezMara de Lourdes Esquivel HerreraDaniel Gallo ValenzuelaJos Sergio Molina GarcaAnabel Ortiz Garca

Patricia Rosas VzquezBrbara Margarita SnchezReynosoArmando Soto OrtizMara Lourdes Vzquez RoblesMercedesVsquez OlmedoLuz Mara Ortega VillaPaulina Wong HernndezLuis Enrique Medina Gmez

NDICE

Presentacin ............................................................................................. 9

Resumen ejecutivo ..................................................................................15

Metodologa de trabajo ...........................................................................27

Contexto externo ....................................................................................39Contexto internacional .......................................................................41Contexto nacional ...............................................................................47Contexto estatal ..................................................................................54Contexto institucional .........................................................................57

Filosofa, misin, visin y polticas institucionales ...........................101Filosofa de la UABC ...........................................................................103Misin ................................................................................................107Visin .................................................................................................108Polticas institucionales......................................................................110

Iniciativas institucionales .....................................................................119

Referencias ............................................................................................169

PRESENTACIN[

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PRESENTACIN

En el presente ao, la Universidad Autnoma de Baja California seencuentra celebrando su quincuagsimo aniversario, a la vez que su notoriaconsolidacin como una de las mejores universidades pblicas estatales delpas. Este logro se ha sustentado, fundamentalmente, en la continuidad deacciones y programas, as como en el esfuerzo y nimo de superacin de todoslos que integramos esta comunidad universitaria.

A fin de continuar avanzando hacia el modelo de institucin que deseamosser, se convoc a participar a la comunidad universitaria para la elaboracin,implementacin, seguimiento y evaluacin del Plan de Desarrollo Institucional2007-2010 (PDI 2007-2010), con el convencimiento de que, en tanto miembrosde una comunidad de aprendizaje, los universitarios tienen un cmulo deexperiencias que con seguridad contribuyen a construir continuamente nues-tra alma mter, institucin cuya vitalidad y eficacia dependen de que se trans-forme de manera constante, mantenindose a la vanguardia acadmica y

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participando en la tarea comunitaria de disear el futuro de la sociedad, atravs de formar personas aptas para el cambio, generar y desarrollarconocimientos, y extender los beneficios de la cultura.

Para la elaboracin de este PDI 2007-2010, el cincuentenario de la UABCsirvi como marco para establecer como nodo de la reflexin en este puntodel camino, ya no tanto lo que hacemos el aspecto educativo y de generacinde conocimiento que es intrnseco a la misin universitaria, sino fundamen-talmente cmo lo hacemos, cmo necesitamos cambiar, para servir a travsdel conocimiento a un mundo y a una humanidad que demandan una visinintegrada, mucho ms compleja que nuestra visin y estructura actuales,pero tambin potencialmente mucho ms eficaz y pertinente.

Es as que, como producto de aquella reflexin, las polticas institucionales,con sus correspondientes iniciativas generales y especficas, responden alos desafos que habrn de presentarse a la Universidad en el futuro cercano,y que se refieren, sobre todo, a la responsabilidad de atender una crecientedemanda de educacin formal y no formal en diversas modalidades; defortalecer la capacidad de generar, adaptar y aplicar conocimientos tiles;de promover el desarrollo integral del ser humano mediante la promocinde la cultura y de la actividad fsica; de fortalecer la colaboracin con losdiversos sectores sociales; y de hacer todo ello con niveles de calidad ydesempeo que sean reconocidos tanto a nivel nacional como internacional,con base en criterios de transparencia y rendicin de cuentas, a fin de cumpliradecuadamente con las responsabilidades que la comunidad bajacalifornianale ha asignado a la UABC.

Este Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010 es manifestacin con-creta de la participacin responsable de los universitarios y de la comu-

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nidad externa, a la vez que evidencia del compromiso de todos los queformamos la UABC por continuar haciendo de ella la mxima casa deestudios de Baja California.

"POR LA REALIZACIN PLENA DEL HOMBRE"

Baja California, mayo de 2007.

Gabriel Estrella ValenzuelaRector

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RESUMEN EJECUTIVO[

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RESUMEN EJECUTIVO

La sociedad del siglo XXI se caracteriza por el incesante desarrollo de lastecnologas de informacin y comunicacin, la apertura de mercados glo-bales, la deslocalizacin de procesos productivos, y la cada vez mayor valora-cin del conocimiento y de quienes tienen las capacidades para generarlo,adaptarlo y utilizarlo.

Las instituciones de educacin superior adquieren, en las actuales socie-dades del conocimiento, una relevancia especial, al ser formadoras de profe-sionistas, crear espacios para la generacin de conocimiento, y ser lderes enla tarea de fortalecer la capacidad social para la aplicacin del saber y en laformacin de capital humano, a la vez que constituyen instancias que posibi-litan el empoderamiento de hombres y mujeres, quienes, al contar con mayoreselementos para la toma de decisiones autnomas en lo personal y en lo social,pueden participar ms decidida y conscientemente en la construccin desociedades civiles ms plurales e incluyentes.

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La Universidad Autnoma de Baja California, institucin que forma partede una entidad con un dinmico crecimiento econmico y poblacional, tieneante s el desafo de lograr sostener hacia el ao 2010 su participacin en unamatrcula educativa estimada en 74 000 estudiantes de educacin superior, yde contribuir al desarrollo regional con base en sus aportes en materia deinvestigacin, tanto en reas prioritarias, como son, adems del turismo, laindustria manufacturera (en sus ramas metal-mecnica y fabricacin deequipo electrnico), la agroindustria y el comercio, como en reas estratgicasy emergentes como las de recursos hidrolgicos, energas alternativas,biotecnologas y nanoingenieras. Aunado a ello, se tiene el reto de afrontartales desafos con crecientes niveles de calidad, en atencin a laresponsabilidad de la Universidad de operar en un marco de transparencia yrendir cuentas a la sociedad que la sostiene.

Como parte de una cultura de participacin, este Plan de DesarrolloInstitucional 2007-2010 es el resultado de las aportaciones de ms de 4 000personas, entre estudiantes, trabajadores acadmicos y administrativos de laUABC, as como miembros de la comunidad externa, los cuales manifestaronsus opiniones tanto a travs de la consulta electrnica como por medio de losGrupos Tcnicos de Planeacin y Seguimiento, conformados para el esta-blecimiento de las iniciativas generales y especficas que en este documentose dan a conocer.

Las doce polticas institucionales constituyen criterios generales queorientan las acciones que realizan por los miembros de la Universidad yasean trabajadores administrativos, acadmicos o de servicios, y sirven comomarco de significacin para interpretar las normas derivadas de la imple-mentacin de las iniciativas generales y especficas que en cada una se anotan,y que se enlistan a continuacin.

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POLTICA INSTITUCIONAL 1FORMACIN INTEGRAL DE LOS ALUMNOS

INICIATIVA GENERAL 1.1FORTALECIMIENTO DE LA FORMACIN DEL ALUMNO

Iniciativas especficas: Fortalecimiento de los programas de estudio por com-petencias. Promocin y fomento de los valores en los universitarios.Fortalecimiento de diversas modalidades de acreditacin. Fortalecimientodel sistema institucional de tutoras acadmicas. Fortalecimiento del serviciode orientacin educativa y psicolgica. Promocin de la movilidad estudiantilnacional e internacional. Fortalecimiento de las actividades culturales,deportivas y artsticas.

POLTICA INSTITUCIONAL 2FORTALECIMIENTO Y FOMENTO DE LA INVESTIGACIN

INICIATIVA GENERAL 2.1FORTALECIMIENTO Y FOMENTO DE LA INVESTIGACIN COMO ACTIVIDADACADMICA

Iniciativas especficas: Financiamiento para proyectos de investigacin. Contri-bucin de la investigacin al desarrollo local, estatal y regional. Consolidacinde redes nacionales e internacionales.

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POLTICA INSTITUCIONAL 3FOMENTO A LA DIFUSIN DE LA CULTURA Y A LA PRCTICADEL DEPORTE

INICIATIVA GENERAL 3.1IMPULSO A LA DIFUSIN DE LA CULTURA Y A LA PRCTICA DEL DEPORTE

Iniciativas especficas: Promocin y fortalecimiento de la difusin de la culturaintramuros. Impulso a la difusin de la cultura generada en la UABC, entre lasociedad en general. Promocin del deporte dentro y fuera de la Universidad.

POLTICA INSTITUCIONAL 4OFERTA EDUCATIVA PERTINENTE CON CALIDAD Y EQUIDAD

INICIATIVA GENERAL 4.1ASEGURAMIENTO DE LA PERTINENCIA, CALIDAD Y EQUIDAD DE LOS PROGRAMASEDUCATIVOS

Iniciativas especficas: Oferta pertinente de programas educativos. Asegura-miento de la calidad de los programas educativos. Oportunidades de formacinen condiciones de equidad.

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POLTICA INSTITUCIONAL 5FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADES ACADMICASY ADMINISTRATIVAS

INICIATIVA GENERAL 5.1FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL ACADMICO

Iniciativas especficas: Fortalecimiento de los cuerpos acadmicos. Mejora-miento de la habilitacin y de la productividad del personal acadmico.

INICIATIVA GENERAL 5.2FORMACIN Y ACTUALIZACIN PERMANENTE DEL PERSONAL ACADMICOY ADMINISTRATIVO

Iniciativas especficas: Formacin y actualizacin pedaggica y profesional delpersonal acadmico. Mejoramiento del clima laboral. Mejoramiento de laatencin a los usuarios internos y externos.

POLTICA INSTITUCIONAL 6MEJORAMIENTO DE LA VINCULACIN CON LA COMUNIDAD

INICIATIVA GENERAL 6.1PARTICIPACIN DE LA VINCULACIN EN LA RESPUESTA A LOSPROBLEMAS REGIONALES

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Iniciativas especficas: Vinculacin pertinente y relevante. Mejoramiento dela gestin de vinculacin. Apoyo a la actualizacin de los egresados y de losprofesionistas en general. Fortalecimiento de la Fundacin UABC.

POLTICA INSTITUCIONAL 7GESTIN DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

INICIATIVA GENERAL 7.1FORTALECIMIENTO DE LA COMUNICACIN EXTERNA INSTITUCIONAL

Iniciativa especfica: Coordinacin y equilibrio en la difusin del quehaceruniversitario.

INICIATIVA GENERAL 7.2COMUNICACIN ORGANIZACIONAL INTERNA EFICIENTE Y OPORTUNA

Iniciativas especficas: Red Universitaria de Comunicacin. Fortalecimientode los cuerpos colegiados.

POLTICA INSTITUCIONAL 8RESPONSABILIDAD CON EL MEDIO AMBIENTE

INICIATIVA GENERAL 8.1UNIVERSIDAD RESPONSABLE CON EL MEDIO AMBIENTE

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Iniciativas especficas: Fomento del respeto al medio ambiente en la comunidaduniversitaria. Prevencin y solucin de problemas ambientales en la UABC.Prevencin y solucin de problemas ambientales en la regin.

POLTICA INSTITUCIONAL 9ASEGURAMIENTO Y MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE GESTIN

INICIATIVA GENERAL 9.1ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

Iniciativas especficas: Certificacin de procesos acadmico-administrativos.Optimizacin de la administracin de recursos institucionales. Organizaciny mtodos institucionales. Seguridad en el trabajo. Optimizacin de la adminis-tracin de recursos financieros. Suministro de bienes y servicios.

POLTICA INSTITUCIONAL 10DESARROLLO EQUILIBRADO Y OPERACIN EFICIENTE DE LA PLANTAFSICA E INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA

INICIATIVA GENERAL 10.1TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN EN APOYO AACTIVIDADES SUSTANTIVAS

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Iniciativas especficas: Afianzamiento del Sistema de Bibliotecas de la UABC.Las tecnologas de la informacin como apoyo a las funciones sustantivas dela Universidad. Fortalecimiento de la infraestructura de redes y servicios detelecomunicaciones en apoyo de las reas sustantivas de la UABC. Continuidaden la mejora de la infraestructura y esquemas de seguridad informticainstitucional.

INICIATIVA GENERAL 10.2PLANTA FSICA E INFRAESTRUCTURA ACADMICA

Iniciativa especfica: Plan maestro de infraestructura fsica.

POLTICA INSTITUCIONAL 11TRANSPARENCIA, RENDICIN DE CUENTAS Y NORMATIVIDAD

INICIATIVA GENERAL 11.1TRANSPARENCIA Y ACTUALIZACIN DE LA NORMATIVIDAD

Iniciativas especficas: Fortalecimiento de la cultura de evaluacin institucional,la transparencia y la rendicin de cuentas. Rendicin de cuentas de activi-dades acadmicas. Acceso a la informacin institucional. Eficiencia y transpa-rencia en los procesos de planeacin y modernizacin de la infraestructura yservicios. Actualizacin de la normatividad universitaria.

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POLTICA INSTITUCIONAL 12PLANEACIN Y EVALUACIN CONTINUAS

INICIATIVA GENERAL 12.1PLANEACIN Y EVALUACIN ACADMICA Y DE GESTIN

Iniciativas especficas: Consolidacin del sistema de informacin institucional.Consolidacin de las evaluaciones institucionales del aprendizaje. Sistemade indicadores acadmicos. Sistema de indicadores administrativos. Segui-miento y evaluacin del PDI.

METODOLOGA DE TRABAJO[

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METODOLOGA DE TRABAJO

Para la UABC la planeacin es, en esencia, el proceso que posibilita delinearlos caminos para concretar el futuro deseado y alcanzarlo, con base en crite-rios de equidad, calidad, pertinencia y transparencia institucional.

Por su naturaleza, la planeacin es participativa e integradora. Requieredel concurso de todos los actores involucrados en las actividades universita-rias, porque son ellos los ejecutores y/o receptores de las directrices deriva-das de un ejercicio de este tipo. De ah que parte medular de la elaboracindel plan consisti en la participacin activa y responsable de ms de 4 000universitarios y miembros de la comunidad externa, tanto a travs de susopiniones expresadas en la consulta electrnica, como por medio del Consejode Planeacin y Desarrollo Institucional y los Grupos Tcnicos de Planeaciny Seguimiento, estos ltimos integrados por trabajadores acadmicos, admi-nistrativos, directivos y personal de servicio, y con quienes se aplicaron estra-tegias de anlisis grupal.

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El ejercicio de planeacin llevado a cabo en el proceso de elaboracin delPlan de Desarrollo Institucional 2007-2010 (PDI 2007-2010) parte de la construc-cin de una visin del futuro deseado para la Universidad y del diagnstico delcontexto actual tanto interno como externo que permiten perfilar rum-bos a seguir para hacer realidad esa visin. Este tipo de planeacin, de suyoflexible, facilita identificar las tendencias hacia dnde se dirigen los esfuerzos ydemandas sociales que a la institucin le corresponde atender (anlisis delsector externo), as como valorar el quehacer de la Universidad en relacincon ello ,y llevar a cabo las adecuaciones pertinentes (anlisis del contextointerno). En este sentido, el contenido de este plan corresponde a un primermomento de la planeacin institucional, esto es, a un nivel general, pues en lse define qu deseamos ser y las vas posibles para lograrlo; mientras que unnivel ms especfico estar constituido por la planeacin estratgica y operativa.

Con el propsito de justificar conceptualmente los aspectos centrales deltrabajo realizado, a continuacin se explicitan las premisas sobre las que des-cansa la planeacin en la UABC, esto es, la forma como la planeacin concibe alos actores y a los instrumentos, as como el papel que han tenido en la elabora-cin de este Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010.

Los planificadores. Los planificadores son, en realidad, facilitadores de las ac-tividades de planeacin en la Universidad. Como tales, sus tareas consisten en,por un lado, colaborar de manera decidida en el desarrollo y fortalecimiento deuna estructura de planeacin; y, por el otro, apoyar las actividades de los plani-ficadores sustantivos (los expertos en las respectivas reas objeto de la pla-neacin), con informacin relevante (documentos normativos, experiencias,literatura tcnica, etctera) y apoyo logstico (sntesis de documentos, elabora-cin de minutas de reuniones, etctera).

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La participacin. La necesidad de realizar una planeacin participativa de-riva fundamentalmente del reconocimiento de dos situaciones: la primera, elvalor estratgico que tiene la participacin en cualquier ejercicio de pla-neacin, en este caso en la elaboracin del PDI 2007-2010, porque, como todoplan que aspire a tener xito, ste necesita implementarse de una maneracomprometida, con entusiasmo y con el mejor de los esfuerzos; para que ellosuceda, es necesario que los actores se involucren en su elaboracin de ma-nera responsable, pertinente y comprometida. La segunda deriva de lo valio-sa que es para la institucin la voz del personal, dado que una parte importantede l est constituida por profesionistas con amplios conocimientos y expe-riencia en sus respectivos campos de actividad.

La comunicacin. Para que un plan tenga mayores probabilidades de imple-mentarse, es importante no slo la participacin de una buena parte de lacomunidad universitaria, sino tambin la comunicacin y difusin de las ac-tividades de planeacin. Debido a la confianza resultante de una comunica-cin abierta, una comunidad enterada presenta siempre una disposicin mspropicia para la implementacin de un plan de desarrollo, que aquella cuyosactores ignoren el proceso de planeacin y sus resultados.

El liderazgo. El liderazgo, ms que un proceso mediante el cual se fomentaun cierto comportamiento, aqu se concibe como un proceso interactivo deinfluencia social a travs del cual no slo se comparte una visin de la reali-dad, sino que sta es construida colectivamente. El liderazgo en las organiza-ciones en particular en aquellas con una fuerte presencia de profesionalesno se presenta slo entre las personas que ocupan puestos directivos, sinoque se distribuye (al menos potencialmente) en toda la organizacin. Asumiresta perspectiva implica identificar las diversas manifestaciones del liderazgo

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que se presentan en la institucin, independientemente de su estructuraformal-jerrquica.

Las iniciativas. Un entorno como el actual, caracterizado por su dinamismo ypor la escasez de recursos, dificulta la implementacin de una planeacin deta-llada, es decir, el cumplimiento exacto de las metas estipuladas en un plan. Eneste sentido, el modelo de planeacin seguido es adecuado a la realidad de lainstitucin, puesto que su flexibilidad posibilita cambiar no slo los recursos, lasestrategias y las acciones, sino, incluso, los objetivos de un determinado progra-ma, en aras de hacer realidad el futuro deseado, descrito en la visin. As, en laelaboracin del PDI 2007-2010 no solamente fue importante que los actorescompartiesen una misin y una visin institucional, sino tambin que el plantuviera la flexibilidad suficiente para poder hacer los cambios necesarios cuan-do el contexto cambie o cuando las actividades realizadas no conduzcan alobjetivo planeado; es por ello que, al nivel ms general de la planeacin, en estedocumento se utiliza el trmino iniciativa, en lugar de programa. Con ello sedesea comunicar y enfatizar en la conveniencia de que el PDI 2007-2010 tengaun alcance de nivel intermedio en lo referente al detalle de la programacinmisma; esto es, muchas de las acciones especficas se determinarn a lo largode un proceso en el que se tendr una interaccin estrecha con aquello en loque se pretende trabajar. As, las iniciativas responden al diseo de estrategias(de ms largo plazo) y hacen referencia a la voluntad de alcanzar algn objeti-vo, en oposicin a los programas generalmente de corto plazo, caracteriza-dos por el establecimiento de metas especficas, de cuyo cumplimiento depende,precisamente, el xito del programa.

La planeacin permanente. La planeacin no slo se realiza durante el proce-so formal de la elaboracin del plan, sino que est presente durante todo el

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transcurso de la puesta en prctica del plan generado; de ah la importanciade una planeacin flexible y de un seguimiento y evaluacin continua queconsidere las particularidades de las diversas iniciativas contempladas. As,la planeacin a lo largo de la implementacin del PDI 2007-2010 necesita deun liderazgo permanente, porque la diversidad potencial de las actividades adesarrollar hace que su monitoreo requiera planearse tomando siempre encuenta sus particularidades, a travs de un proceso flexible para su modifica-cin y actualizacin.

La asignacin presupuestal a las iniciativas. La ejecucin de cualquier plantendr enormes dificultades si las iniciativas concretas generadas no tienenasociadas, de alguna manera, una asignacin presupuestal. Sin embargo, estaasociacin no necesariamente implica que en el plan se deba estipular unmonto especfico a cada iniciativa y para todo el proceso de implementacin;en su lugar, a fin de mantener cierta flexibilidad en dicha etapa, los GruposTcnicos de Planeacin y Seguimiento (GTPS) hicieron recomendaciones acer-ca de hacia dnde dirigir los esfuerzos institucionales.

El seguimiento y la evaluacin. El seguimiento y la evaluacin continua detodo plan son tareas indispensables para asegurar el buen xito de sus resul-tados. No obstante, y tomando en cuenta que debe haber pertinencia y opor-tunidad en cuanto a lo que se pretende evaluar, es importante reconocer queno resulta conveniente que en el proceso de evaluacin se incluya cada unode los aspectos involucrados en el plan. Por lo tanto, es fundamental unaseleccin adecuada de indicadores y variables para, con base en ellos, darseguimiento a las iniciativas resultantes. Es tambin importante manteneruna actitud flexible para identificar a lo largo de todo el proceso de imple-mentacin del plan nuevos indicadores y variables que pudieran brindar

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mejor informacin acerca del desarrollo de los procesos y del impacto de lasiniciativas implementadas.

La importancia del contexto interno. Si bien es cierto que la Universidad,como toda organizacin, debe adaptarse al medio en el que se desenvuelvepara poder recibir de ella los apoyos necesarios y progresar, tambin es ciertoque la comunidad interna presenta perspectivas y expectativas que es impor-tante tomar en cuenta para garantizar el desarrollo sostenido de la organiza-cin. Por ello, este ejercicio de planeacin considera tanto el entorno exterior(retos y oportunidades) como la situacin real de la institucin (fortalezas ydebilidades), particularmente dos de sus componentes esenciales: sus recur-sos humanos y la cultura organizacional (valores, creencias, expectativas, et-ctera), en cuya construccin aquellos han participado.

La historicidad de la planeacin. Las actividades de planeacin son hist-ricas en el sentido de que es importante rescatar la experiencia institucio-nal desarrollada en los anteriores ejercicios de planeacin e implementacinque se han llevado a cabo en la Universidad. En particular, en la UABCexiste una fuerte tradicin en las actividades de investigacin y de eva-luacin, tradicin a la que se acude para aprender de ella, tanto de susaciertos como de sus intentos.

En el contexto de las anteriores premisas, las actividades relativas al PDI2007-2010 comprenden diez etapas o momentos: las primeras ocho corres-ponden a las que se llevaron a cabo en la formulacin del plan; mientrasque las dos restantes son futuras, ya que se refieren a la implementacin,seguimiento y evaluacin de las iniciativas generales y especficas enl consideradas. Dichas etapas son:

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1. Determinacin de la metodologa de trabajo. En esta etapa, la Coordinacinde Planeacin y Desarrollo Institucional (CPDI) elabor una propuesta de lasactividades de planeacin necesarias para generar el PDI 2007-2010, mismaque fue analizada por el Consejo de Planeacin y Desarrollo Institucional.

2. Difusin y recopilacin de informacin. La CPDI puso a disposicin de la co-munidad universitaria y de la sociedad en general, una pgina en internet paradifundir el proceso de elaboracin del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010con el propsito de invitar a la poblacin a participar. Adems, la CPDI llev acabo presentaciones del proceso de elaboracin del plan ante comunidadesespecficas de la Universidad (v. gr. personal de las vicerrectoras y de las unida-des acadmicas, estudiantes, entre otros). Paralelamente, se procedi a la di-fusin del inicio de las actividades tendientes a la elaboracin del PDI 2007-2010 atravs de medios masivos de comunicacin (carteles, trpticos, prensa). Porotro lado, se elaboraron cuestionarios correspondientes a los actores cuya opi-nin se deseaba captar, mismos que pudieron ser respondidos por va electrni-ca en el sitio de internet de la Universidad (www.uabc.mx/planeacion) dondese difunden las tareas asociadas a la elaboracin, seguimiento y evaluacin deeste plan. Cabe destacar que esta etapa es permanente, ya que una vez elabo-rado el PDI 2007-2010, el sitio en internet continuar informando los resultadosdel seguimiento y de las evaluaciones de aqul.

3. Presentacin de las propuestas de trabajo formuladas durante el proceso desucesin rectoral. Dada la importancia de mantener la propuesta de trabajopresentada por el rector como marco de referencia general, enriquecida conlas aportaciones de las propuestas del resto de los aspirantes a dicho puesto,en esta etapa el personal de la CPDI construy la visin general que la admi-nistracin actual tiene acerca de la Universidad y su posible desarrollo.

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4. Anlisis del contexto de la UABC. Como ya se mencion, el trmino contex-to se utiliza no slo para hacer referencia al entorno de la Universidad, sinotambin a su compleja realidad interna. El propsito de esta etapa fue com-prender los contextos externo e interno de la UABC para apreciar mejor elpapel y comportamiento de la institucin. El anlisis del contexto en el que seubica nuestra alma mter se desarroll a lo largo de tres grandes ejes: a) elanlisis del entorno institucional (incluyendo los sectores educativos pre-vios); b) el anlisis del sector educativo superior; y c) un diagnstico institu-cional (anlisis del contexto interno de la Universidad).

5. Actualizacin de la misin, visin y polticas institucionales de la UABC. Conbase en las actividades realizadas con anterioridad y en los acuerdos y pro-ductos generados en ellas, en esta etapa se busc clarificar y, en su caso,actualizar la misin, la visin y las polticas institucionales, para adecuarlas alos ltimos acontecimientos y sucesos relevantes en los contextos externo einterno de la Universidad.

6. Revisin y actualizacin de iniciativas. En el contexto de la visin, misin ypolticas institucionales actualizadas, el Consejo de Planeacin y DesarrolloInstitucional identific el conjunto de iniciativas institucionales para queposteriormente fuesen trabajadas de una manera ms detallada por los GTPS.Adicionalmente, esta etapa determin la integracin de dichos grupos, ase-gurando que en su conformacin se consideraran el liderazgo acadmico, larepresentatividad y congruencia con la estructura administrativa y colegiadade la Universidad.

7. Formulacin de iniciativas especficas. Con base en los documentos elabo-rados, y apoyados con otros materiales relevantes, los diferentes GTPS se reu-nieron para formular las iniciativas especficas correspondientes. En la

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realizacin de dicha tarea, los GTPS tomaron en cuenta las recomendacionesde organismos acreditadores de programas educativos de licenciatura yposgrado (CIEES y Conacyt, entre otros). Los GTPS que participaron en laformulacin de cada una de las iniciativas sern tambin responsables dedarles seguimiento.

8. Integracin del PDI 2007-2010. En esta etapa la CPDI analiz integralmentelas iniciativas formuladas con la finalidad de asegurar su congruencia con loslineamientos especificados en etapas anteriores del proceso de planeacin.Las iniciativas as transformadas pasaron a ser consideradas como parte inte-grante del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010. Por ltimo, en el presen-te documento se compilaron, de manera coherente e integral, los diversosdocumentos producto de las etapas previas, junto con las iniciativas genera-les y especficas.

9. Implementacin de iniciativas. En esta etapa, y con base en el PDI 2007-2010,las instancias responsables (unidades acadmicas y dependencias adminis-trativas) detallarn, hasta un nivel operativo, las actividades a realizar deacuerdo con las iniciativas generales y especficas, para despus pasar aimplementarlas. Tanto en la determinacin de las actividades a realizar comoen su implementacin, las instancias responsables podrn entablar una rela-cin de asesora con los respectivos GTPS.

10. Seguimiento y evaluacin. Una vez que el PDI 2007-2010 haya sido pre-sentado ante el Consejo Universitario, el Consejo de Planeacin y DesarrolloInstitucional se reunir para elaborar y proponer un marco de referencia parainstrumentar el Sistema Institucional de Seguimiento y Evaluacin delPDI 2007-2010, as como los indicadores del desempeo institucional. Unavez definidos ambos marcos de referencia, los GTPS se reunirn peridica-

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mente para dar seguimiento y evaluar el desarrollo e implementacin de lasiniciativas formuladas, as como para informar los resultados obtenidos.

Por su parte, la CPDI, en tanto grupo tcnico de apoyo (GTA), generarreportes de seguimiento y evaluacin acerca del proceso de planeacin, mien-tras que el Consejo de Planeacin y Desarrollo Institucional sesionar con elpropsito de conocer los informes generados por los responsables encargadosde la implementacin de las iniciativas especficas y programas de trabajo y,en su caso, sugerir las modificaciones pertinentes.

Las instancias responsables de la implementacin de las iniciativas formu-ladas se reunirn y realizarn las acciones necesarias para elaborar los repor-tes respectivos. Por su parte, los GTPS tambin se reunirn para analizar dichosreportes y redactar sus observaciones y anexarlas a los documentos recibidos.En tanto que el GTA elaborar un informe del proceso de planeacin seguido.Y, por ltimo, el Consejo de Planeacin y Desarrollo Institucional se reunirpara valorar los reportes recibidos y redactar un informe global del PDI.

CONTEXTO EXTERNO[

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CONTEXTO EXTERNO

CONTEXTO INTERNACIONAL

La segunda mitad del siglo XX nos hizo testigos de importantes transforma-ciones, tanto en los procesos productivos como en las interacciones sociales.La apertura de las economas nacionales hacia un mercado internacional sevio fortalecida por el rpido desarrollo de la tecnologa en materia de trans-misin y almacenamiento de informacin. El propio avance de las comuni-caciones electrnicas estableci la necesidad de modificar el uso tradicionalque por aos haba predominado: la comunicacin bidireccional de los ante-riores medios, as como su predominante uso unidireccional, han tenido queceder ante una comunicacin multidireccional, donde cada receptor puedeser a la vez un emisor, y donde la informacin ya no se genera de maneracentralizada ni circula por una sola va.

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As, junto con la deslocalizacin de procesos productivos ahora dispersosen diversos lugares alrededor del mundo como resultado de la competenciaglobal, las comunidades humanas en todo el orbe sufrieron una sbita e ines-perada ampliacin de sus lmites ya no nicamente establecidos en trminosgeogrficos, y en ellas, los seres humanos, acostumbrados por siglos a tenercomo referentes su contexto inmediato y las relaciones que establecan conquienes lo compartan, vieron cmo sus puntos de anclaje se tornaban mvilesy elsticos: el aqu se haba acercado al all, y el nosotros abarcaba ya amuchos ms de los que antes caban en ese concepto.

Ante circunstancias apenas vislumbradas cincuenta aos antes, las seguri-dades se tornaron incertidumbre, y la ciencia lo corroboraba. La rapidez delos cambios, su incesante sucesin, dieron paso a profundas reflexiones sobre lascircunstancias que enfrentara la humanidad en el nuevo milenio que estamosviviendo, y en todas ellas se destacaba la importancia que la informacin y elconocimiento tendran para la sociedad. Se reconoci, entonces, que msall de la informacin, su traduccin en conocimiento y la capacidad de unasociedad para producirlo, seleccionarlo, adaptarlo, comercializarlo y utilizarlo,es crucial para lograr un crecimiento econmico sostenido y mejorar los estn-dares de vida de la poblacin. En la medida en que tal capacidad fuese desarro-llada, se estara transitando hacia una sociedad del conocimiento.

Esa sociedad, imaginada para el presente siglo, abrira la puerta a nuevosestadios de desarrollo mundial, en la medida en que el conocimiento fuesecompartido y aprovechado en aras del desarrollo humano sostenible.

Sin embargo, es sobre la base de las sociedades de los siglos anteriores quedan forma a las que hoy viven en los albores del siglo XXI donde se habr deconstruir el nuevo desarrollo, que reconoce la limitacin de los recursos natu-

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rales y la necesidad de su adecuado manejo y conservacin, a fin de garantizarlospara las futuras generaciones.

Como herencia histrica de las etapas previas, este siglo muestra ya queuna de sus caractersticas ser la concentracin de la poblacin en las ciu-dades, en tanto ncleos econmicos de la globalizacin y actores principalesde la competencia internacional, a partir de sus recursos tanto de infraestruc-tura como humanos. Por consiguiente, se han generado nuevas y crecientesdemandas y tensiones que, sumadas a la presin migratoria hacia los centrosurbanos de mayor desarrollo, implican inversiones cuantiosas en varios aspec-tos, entre los que destaca la educacin, y dentro de ella, la de nivel superior,que a raz de los recientes cambios de nivel global ha adquirido nuevas dimen-siones y una revaloracin que la ubic como uno de los elementos fundamen-tales para el crecimiento econmico y el desarrollo social de las naciones.

De igual modo, la investigacin, actividad generadora de conocimiento,hizo evidente su especial relevancia para el desarrollo de los pases, y con ello,las instituciones que promueven y realizan investigacin entre ellas las uni-versidades se ubicaron como actores principales y lderes en la tarea defortalecer la capacidad social para la aplicacin del saber y en la formacinde capital humano. Adems, se reconoci que el acceso a este nivel de estudiospermite el empoderamiento de hombres y mujeres, quienes, al contar conmayores elementos para la toma de decisiones autnomas en lo personal y enlo social, han puesto en evidencia la contribucin que las instituciones deeducacin superior (IES) pueden hacer al logro de una mayor equidad social,a la vez que al fortalecimiento de una cultura democrtica, al transmitir losvalores, normas y actitudes que favorecen la construccin de sociedades civi-les plurales e incluyentes.

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No obstante, en esta primera dcada del siglo XXI las sociedades del conoci-miento estn todava en proceso de conformacin, pues los mismos avancestecnolgicos que las hacen posibles son los obstculos para su consecucin,en la medida en que a nivel mundial persisten grandes desigualdades entrepases, y aun al interior de cada uno de ellos: el acceso a la informacin no esel mismo para todos ni en todos los lugares, y la capacidad de transformar lainformacin en conocimiento no est igualmente desarrollada. Adems,existen todava grandes atrasos en materia educativa, sobre todo en pasesdel hemisferio sur: baste sealar que en abril de 2006 haba 781 millones deanalfabetos adultos en el mundo, y de ellos, dos terceras partes correspondena mujeres (UNESCO, 2007).

En contraste, el contexto mundial en que se desenvuelve la educacinsuperior en los pases desarrollados, se caracteriza por una cada vez mayordiferenciacin y especializacin de las instituciones dedicadas a este nivel,que incluye la creciente participacin de instituciones y centros privados, ascomo otros que, al depender de grandes corporaciones, forman a sus propiosrecursos humanos en concordancia con los requerimientos de desarrollo yexpansin de aquellas. Tal diversidad de instituciones, programas y modali-dades ha hecho necesario establecer mecanismos de aseguramiento de lacalidad que tomen en cuenta el nuevo contexto global de la educacin. Frenteal notable crecimiento de este nivel de estudios en los pases desarrollados,los pases en desarrollo se han quedado a la zaga, con lo que la brecha entreunos y otros se ha ampliado todava ms respecto de lo que era en el siglopasado, y los recursos asignados sobre todo provenientes del financiamientopblico han sido insuficientes para sostener los esfuerzos por ampliar lacobertura y mejorar la calidad.

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Si a nivel global la competencia se da no slo por los mercados, sino por lasinversiones a todos niveles (empresa, regin, pas), las ventajas sern paraquienes ofrezcan mejores condiciones ya no nicamente en lo relativo a infra-estructura o costos de operacin, sino, sobre todo, en lo que respecta a lacapacidad, formacin y mejoramiento continuo del capital humano, y es ahdonde la educacin superior encuentra oportunidades para su contribucinal desarrollo tanto de los pases, como de ella misma.

No obstante, debido, precisamente, a las potencialidades que presenta, laeducacin superior enfrenta, hoy en da, la necesidad de replantear su quehaceren el contexto de la sociedad y la economa del conocimiento, a fin de poderconcretar en la realidad aquellas capacidades que le han sido reconocidas.

Para Salmi (2002) existen tres retos principales que se relacionan entre s yque afectan de manera directa el papel y las funciones de la educacin supe-rior: la globalizacin, la creciente importancia del conocimiento y la revolucinde la informacin y la comunicacin.

Por su parte, diversos organismos internacionales como el Banco Mundial,la UNESCO y la OCDE, han declarado que uno de los principales retos, sobretodo en pases en desarrollo o de desarrollo medio, es reducir tanto las desigual-dades de acceso a la educacin superior, como las brechas que existen entrelas IES en lo que se refiere a sus resultados. Adicionalmente, y ante los requeri-mientos que impone la cada vez menor distancia entre creacin y utilizacindel conocimiento, se hace necesario que las IES desarrollen la capacidad ins-titucional de acceder al conocimiento global y adaptarlo al uso local, y quepuedan ofrecer alternativas de aprendizaje continuo para estudiantes notradicionales. Esto es, que las instituciones de educacin superior se transfor-men en verdaderas comunidades de conocimiento y aprendizaje, a las cuales

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se pueda acceder desde formas diversas de participacin y mediante elestablecimiento de interacciones mltiples: entre los estudiantes en diversasmodalidades, la comunidad, los acadmicos y la administracin. En estesentido, se ha llegado a mencionar la existencia de una tercera revolucin dela educacin superior, en la cual las instituciones de ese nivel se esfuerzan poracercarse ms a su contexto a fin de conformar redes de cooperacin, enaras de tornarse ms relevantes, a diferencia de los siglos anteriores en quelas universidades, si bien formaban parte de la sociedad, orientaban susactividades hacia el interior de ellas mismas. De ah que la tercera revolucin,iniciada hace unas dcadas, involucra un cambio de orientacin que mirahacia fuera, hacia la comunidad y el entorno, otorgando a las instituciones deeducacin superior mayor capacidad de respuesta a las demandas sociales.

Esas nuevas condiciones para el funcionamiento de las IES les han deman-dado, de manera primordial, el incrementar su flexibilidad y capacidad derespuesta para configurar los perfiles profesionales emergentes y atender losrequerimientos de educacin a lo largo de toda la vida, derivados de las necesi-dades de adaptacin a las condiciones cambiantes de los mercados laborales(Estrella, 2006).

En el mismo sentido, para la UNESCO (2006) existen tres grandes retos quela educacin superior habr de enfrentar en la siguiente dcada, a saber:relevancia, calidad y cooperacin internacional.

La relevancia, entendida como la capacidad de atender las necesidadessociales e individuales, adquiere importancia porque los ciudadanos formanla sociedad, y la educacin superior construye ciudadana, a nivel regional,nacional e internacional. Por su parte, el reto de la calidad ha de tomar encuenta la dificultad que entraa su definicin, pues depende de aspectos

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como la diversidad cultural, la historia, la tradicin, y el desarrollo econmico,social y cultural, y en tal sentido se trata de un concepto que habr de adap-tarse a las condiciones particulares de cada pas, regin e institucin. Final-mente, la cooperacin internacional es indispensable para afrontar los desafosde la globalizacin, e implica el dilogo y el establecimiento de redes entreinstituciones, a la vez que solidaridad entre naciones, a fin de que la coope-racin no se traduzca en una nueva forma de colonialismo del norte hacia elsur, o de pases desarrollados a aquellos en vas de desarrollo, sino que dichasnaciones reciban apoyo para identificar sus propias capacidades de produccinde saberes.

En la era del conocimiento, la educacin no cumple slo un papel estratgicopara el crecimiento econmico, sino que ampla sus fronteras a la configuracinde un modelo de sociedad que proporcione bienestar a sus habitantes, dismi-nuya las brechas entre regiones y grupos sociales, impulse la democracia comoforma de vida en todos los campos de accin humana, promueva la toleranciay el respeto para la convivencia social, coadyuve a la madurez poltica, y facilitemedios para que los hombres y mujeres de un pas transformen e innovenconstantemente sus condiciones de vida desde una perspectiva integral dedesarrollo humano (UNESCO, 2006).

CONTEXTO NACIONAL

Los desafos identificados en el contexto global son vlidos tambin para lasituacin de la educacin superior en nuestro pas, aunque adquieren rasgosespecficos en funcin de la problemtica mexicana, en la que se han recono-

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cido como tareas urgentes las que tienen que ver con la atencin a la seguridad,la superacin de la pobreza y la promocin del empleo.

Mientras que en materia de desarrollo econmico el panorama interna-cional sigue estando marcado por el constante cambio, en aos recientes hansurgido nuevos lderes comerciales que han logrado adaptar su economa alas nuevas condiciones de apertura, desregulacin y produccin orientada a laexportacin, con lo que se ha fortalecido el sector terciario de sus economas.Mxico no ha estado al margen de esas transformaciones, pues si bien duran-te mucho tiempo nuestro pas atrajo inversiones de industrias que requeranintensivamente de mano de obra no calificada, en los ltimos 15 aos se hatenido un notable desempeo exportador, aunque cabe destacar que se pre-sentan notables diferencias entre regiones y ciudades, as como entre sectoresproductivos, por lo que se puede afirmar que la insercin de la economamexicana en la global se ha ido realizando parcialmente.

As, y tomando en cuenta que las principales fuentes de competitividad deuna nacin se derivan de la capacidad para articular ciencia, tecnologa, admi-nistracin y produccin, y que tal capacidad se encuentra desigualmentedistribuida en el territorio nacional, la educacin superior muestra su idoneidadpara contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin enla medida en que el conocimiento sea accesible y pertinente para cada vezms amplios sectores sociales, que podrn estar, entonces, en mejores condi-ciones para ubicarse en empleos formales.

Tambin, y desde su actividad de investigacin, la educacin superior puedecontribuir al fortalecimiento de la base tecnolgica mediante la innovacin ygeneracin de conocimiento aplicable, as como a un mejor entendimientode los procesos e interacciones que caracterizan la cultura contempornea y

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su impacto en la vida de los ciudadanos, entendimiento que es de utilidadpara proponer soluciones a los problemas de convivencia social y para el fortale-cimiento de la vida democrtica.

De igual modo, y con base en su labor de extensin, las instituciones deeducacin superior tienen la capacidad y la responsabilidad de compartircon las comunidades locales la informacin y el conocimiento provenientetanto de las propias IES como de la comunidad externa local y del resto delmundo, para as retomar su liderazgo social como espacios de discusin,reflexin y propuesta de futuros mejores y posibles.

Sin embargo, para actualizar esas potencialidades, la educacin superiorcontina requiriendo atender temas cruciales, como los de cobertura y acceso,equidad, mejoramiento de la calidad, pertinencia y responsabilidad social.Aunado a ello, desde la presidencia de la repblica se ha reconocido la urgenciade romper con el crculo vicioso de pobreza-falta de educacin, para transfor-marlo en uno virtuoso de educacin, empleo, inversin y competitividad, altiempo que se ha subrayado la importancia de fortalecer la educacin cientficay tecnolgica.

En cuanto a la cobertura y el acceso, la realidad demogrfica de Mxicoplantea desafos especficos para el futuro cercano en materia educativa, ysobre todo para las IES.

Al igual que en el resto del mundo, la dinmica poblacional de Mxico hamostrado una reduccin en la tasa de crecimiento desde hace poco ms dequince aos, aunque se prev que para el ao 2044 nuestro pas llegar atener 132 millones de habitantes. Las proyecciones hechas para el ao 2030indican que, junto con la disminucin del grupo de edad de 0 a 14 aos, lamayor proporcin de habitantes estar en el grupo de 25 a 64 aos, a la vez

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que se tendr un notorio incremento de adultos mayores. Asimismo, y enconcordancia con las caractersticas del desarrollo contemporneo, si bienla actual distribucin de la poblacin mexicana se concentra en unas cuantasregiones y ciudades, en contraste con una poblacin rural dispersa en mlti-ples localidades pequeas, las proyecciones indican que para los prximostreinta aos el sistema de ciudades crecer y desempear un papel es-tratgico en la reorganizacin de las estructuras econmicas y sociales delpas (Tuirn, 2006).

La globalizacin, el envejecimiento de la poblacin mundial y los rpidoscambios en los patrones de la manufactura incluyendo los grandes avancesen la tecnologa han revolucionado el mundo del trabajo a tal grado, quelas profesiones conocidas hasta ahora tendrn que transformarse con la apa-ricin de perfiles emergentes, resultado de la demanda de formacin en lasreas relacionadas con la generacin de conocimiento, las tecnologas deinformacin, la ecologa, mtodos avanzados de produccin y la administracinde los recursos humanos (OCDE, 2006). Aunado a ello, las caractersticas dela poblacin mexicana previstas hacia el ao 2030 representan, por una parte,estabilidad en la demanda de educacin bsica pero, a la vez, una notablepresin para estar en posibilidades de atender las demandas diversas de quie-nes deseen ingresar a estudios formales de nivel superior, busquen ampliarsus conocimientos en un rea especfica, deseen simplemente incrementarsus saberes, o requieran de actualizacin permanente, todos ellos parte delgrupo de poblacin que tendr la responsabilidad de crear la riqueza de nuestropas en el futuro cercano.

En este respecto, la Asociacin Nacional de Universidades e Institucionesde Educacin Superior (ANUIES, 2006) ha considerado necesario que para el

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ao 2012 la educacin superior eleve su cobertura a cuando menos 30% delgrupo de edad correspondiente a ese nivel, y que las entidades federativastengan una cobertura de 20% o superior.

Este reto de ampliar la cobertura se ve amplificado cuando se toma encuenta que el acceso a los diversos niveles de educacin muestra en nuestropas una estructura piramidal; esto es, que a mayor nivel educativo es menorel nmero de estudiantes ubicados en l. Por ello, se vuelve urgente lograrmayor equidad en el acceso a la educacin superior, para lo cual ya se hantomado acciones gubernamentales orientadas a favorecer el ingreso y perma-nencia de jvenes en el nivel medio superior reconocido como el cuello debotella en el acceso al siguiente nivel, lo que en el corto plazo representarun incremento en el nmero de solicitantes de atencin educativa por partede las IES, que tambin habrn de fortalecer o poner en marcha programasque favorezcan el ingreso de aspirantes provenientes de grupos en desventajay que contribuyan a evitar su desercin por causa de sus condiciones diferen-ciales, como son los casos de aspirantes con capacidades diferentes, indgenasy personas en condiciones de urgencia econmica, caractersticas que en nopocas ocasiones se presentan en conjunto.

Al ser la pobreza extrema uno de los ms urgentes problemas que Mxicotiene por resolver, y que se manifiesta de manera ms aguda en algunas regionesdel pas, la contribucin que para superarla puede hacer la educacin supe-rior se concreta en las estrategias de colaboracin que se pongan en marchaentre las IES tanto pblicas como privadas, la sociedad y las autoridades,para mejorar la cobertura, la retencin y el egreso.

Sin embargo, el incremento en el nmero de estudiantes atendidos presentasiempre riesgos para la calidad con que se prestan los servicios educativos, de

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modo que ste constituye un tercer desafo para las IES mexicanas, que seagrega a los dos anteriores y hace an ms complejo el panorama en que sedesarrolla la educacin superior en nuestro pas.

Para asegurar la buena calidad, las acciones de evaluacin interna y externa,los mecanismos de acreditacin de programas educativos y certificacin deprocesos, han mostrado su capacidad de propiciar cambios significativos en elquehacer de las instituciones de educacin superior. Sin embargo, la mismaANUIES (2006) ha reconocido la necesidad de renovar los actuales sistemasde evaluacin para hacerlos ms productivos tomando en cuenta las particula-ridades institucionales, a fin de que contribuyan ms efectivamente al mejora-miento de la educacin y al fomento de la innovacin.

Un cuarto elemento de desafo es la necesidad de aumentar la pertinenciade la educacin superior, entendida no slo como eficiencia, competitividady ajuste de la oferta educativa a los requerimientos del mercado, pues si a laeducacin superior corresponde contribuir al desarrollo del pas y a la confor-macin de una sociedad ms democrtica mediante la formacin de ciuda-danos responsables, as como fortalecer la identidad y la cultura, es necesarioque las IES vinculen ms estrechamente sus tareas acadmicas con los proyec-tos de desarrollo nacional, as como con las necesidades y expectativas de losindividuos y la sociedad (ANUIES, 2006). Para ello habr que revisar no slolos planes de estudio, su flexibilidad y contenidos, as como las lneas prioritariasde investigacin y la forma actual de llevarla a cabo que requiere ser mscolaborativa, sino tambin la ejecucin de las actividades de extensin,difusin y vinculacin, a fin de que contribuyan efectivamente a aseguraruna formacin integral de los estudiantes y un contacto ms cercano con lascomunidades locales y regionales.

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Como corolario de los elementos anteriores, que si bien no son los nicos sson los que ms destacan en la particular problemtica de la educacin supe-rior en Mxico, las IES enfrentan el permanente desafo de llevar a cabo sustareas con un presupuesto limitado, ya que el constante crecimiento de lademanda educativa las enfrenta con presiones derivadas del reclamo socialpor ampliar la cobertura y la calidad, que se hacen an mayores ante lascrecientes necesidades de infraestructura que ello implica, y que se traducen,a final de cuentas, en una carrera donde los recursos econmicos estn siemprea la zaga de las necesidades. De ah que mientras desde las instancias guber-namentales se han establecido programas que otorgan recursos con base enmecanismos de evaluacin de la calidad y obtencin de resultados, en elconcierto de las IES se ha planteado la conveniencia de disear estrategiasorientadas a procurarse fondos adicionales y a optimizar el uso de la capacidadinstalada, pues se ha reconocido que la inversin pblica y privada en estenivel educativo, adems de insuficiente, presenta lmites estructurales en elcorto plazo, por lo que la ANUIES (2006) propone contar con nuevos esquemasde financiamiento multianual, tanto para las instituciones como para los diver-sos planes, programas y proyectos, y superar las inequidades en el financia-miento. Esos esquemas tendrn que estar sostenidos en todo momento porlas mejores prcticas de gestin y una absoluta transparencia en el manejo de losrecursos, en atencin a la exigencia social y al compromiso de las institucionesde educacin superior con la rendicin de cuentas.

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CONTEXTO ESTATAL

El dinamismo exportador registrado por nuestro pas en los aos recientes se hapresentado de manera especial en algunos estados de la franja fronteriza norte,como Coahuila, Chihuahua, Nuevo Len y Baja California, los que en conjuntorepresentaron 60% del incremento de las exportaciones entre 1999 y 2003. Deacuerdo con datos a septiembre de 2006, Baja California, debido a su estratgicaposicin geogrfica, fue la tercera entidad con mayor inversin extranjera directa,y la mayora de las empresas con participacin extranjera se ubicaban en laindustria manufacturera (48.1%), seguidas por aquellas en el sector servicios(29.3%) y comercio (16.1%) (Secretara de Economa, 2006).

Como consecuencia de lo anterior, en la entidad se ha desarrollado unimportante sector industrial, sobre todo integrado por empresas maquiladoras,que representan casi la tercera parte del total nacional (31.4%) segn datosdel INEGI (2005), lo que permite afirmar que la economa bajacaliforniana hasido beneficiaria de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio deAmrica del Norte (TLCAN), a la vez que ha sabido aprovechar vocacionesproductivas del estado, pues al analizar el comportamiento del producto internobruto (PIB) estatal se observa que las actividades econmicas que participancon mayor porcentaje son las de comercio, restaurantes y hoteles; en segundolugar, las que se refieren a servicios comunales, sociales y personales; y entercer lugar, la industria manufacturera, que ha visto reducir su participacinen el periodo de 1999 a 2004, si bien es la que tuvo una ms alta proporcin deempleos creados (56%) en el periodo enero-octubre de 2006, mientras que elcomercio apenas particip con 7%.

La misma cercana con la mayor economa del planeta tiene impacto en eldesarrollo de Mxico, y sobre todo de las ciudades fronterizas del norte, las

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cuales mantienen constante interaccin formal e informal. As, y no obstanteel beneficio aportado por la industria maquiladora con la creacin de nume-rosos empleos desde los aos setenta hasta finales del siglo pasado, actual-mente, y como consecuencia de la desaceleracin econmica y la disminucindel nivel de consumo de los estadounidenses, la industria maquiladora nacio-nal, y en especial la de nuestra entidad, ha reducido su proporcin, lo que hallegado a ocasionar cierres de industrias en la regin (Daz-Bautista, 2007).Adems, se ha producido un crculo vicioso entre el tipo de empleos de bajaremuneracin que genera esa industria y la elevada composicin no calificadade las corrientes migratorias que llegan a Baja California, lo que impacta en elatractivo del estado para atraer otro tipo de inversiones ms intensivas encapital humano y que permitiran el pago de salarios ms altos (Ocegueda,2003). Por ello, el adiestramiento de la fuerza laboral, y sobre todo la educacinde nivel superior, se convierten en elementos indispensables para incrementarel capital humano disponible y fortalecer as a la economa regional.

En tal sentido, a nivel internacional se afirma que la siguiente fase es impul-sar las actividades de mayor sofisticacin tecnolgica y aquellas en las que laoportunidad y velocidad de entrega son esenciales, lo que requiere, entreotras cosas, de una mayor disponibilidad de ingenieros y tcnicos, y de unmayor gasto en investigacin y desarrollo, lo que a su vez demanda un mayornmero de cientficos que tengan a su alcance la posibilidad de adquirir lashabilidades que demandan las industrias en expansin (BID, 2006). En nuestraentidad, tal fase ha dado inicio con el desarrollo del proyecto Silicon Border,que en un plazo de 10 a 20 aos permitir ofrecer condiciones competitivaspara atraer la industria de alta tecnologa, como la relacionada con software,biotecnologa, ptica, electrnica, metalmecnica especializada y, principal-mente, manufactura de semiconductores.

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Aunado al futuro desarrollo, es menester tomar en cuenta que la economade Baja California es de por s diversificada, pues entre los municipios se distin-guen diferentes vocaciones productivas, entre las que destacan, adems delturismo, la industria manufacturera (en sus ramas metal-mecnica y fabrica-cin de equipo electrnico), la agroindustria y el comercio. De ah que atendera las necesidades de formacin de capital humano para esa gama de activi-dades requiere de una estrecha colaboracin entre las diversas institucionesy niveles de educacin, los sectores productivos y los tres rdenes de gobierno,a fin de estar en condiciones de prever y atender la demanda futura, sobretodo en las siguientes dos dcadas, ya que el desarrollo demogrfico de laentidad, aunado a las caractersticas socioeconmicas de la misma, presentanun enorme reto, en particular para la educacin media superior y superior.

En Baja California, la demanda de educacin superior es atendida porinstituciones pblicas y privadas, entre las cuales la participacin de la UABCrepresenta, actualmente, la atencin de alrededor de 60% de la matrculatotal de licenciatura a nivel estatal, si bien la proporcin atendida por lasinstituciones privadas registra un constante aumento de 1999 a la fecha.

Las proyecciones demogrficas para Baja California muestran que auncuando el ritmo de crecimiento poblacional disminuir, para el ao 2010 seestima que el estado alcanzar la cifra de 3.3 millones de habitantes; en 2020ser de 4.1 millones; y llegar a 4.5 millones de habitantes en el ao 2025.Adems, la composicin de la poblacin sufrir modificaciones similares a lasdel pas en su conjunto, pues se reducir la proporcin de la poblacin enedad inactiva (0 a 11 aos y 65 aos en adelante), con lo que la mayora de loshabitantes de la entidad estarn en el rango de edad productiva.

Sin embargo, en nmeros absolutos seguir creciendo la cantidad de habi-tantes, y para la educacin superior esto significa que en el ao 2017 habr

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100 000 demandantes adicionales de educacin superior respecto de los quese tenan en el ao 2000, aunque cabe considerar tanto el grado en que losniveles previos logran absorber la demanda de educacin, como la eficienciaterminal de cada uno, para as establecer, del total de ingreso a la educacinmedia superior, el nmero de estudiantes que logran egresar de l y queconstituirn la demanda potencial de educacin superior en Baja California.Con ello, los clculos indican que para el ao 2010 la demanda real de licen-ciatura ser de 93 000 personas, y alcanzar su punto mximo en el periodo2015-2017, con ms de 102 000 demandantes.

A partir de esos datos, y tomando en cuenta la propuesta de la ANUIES,que plantea que hacia el ao 2012 se alcance una cobertura nacional de30%, y suponiendo que en nuestra entidad se buscara lograr esa proporcin,se tendra para Baja California una meta de cobertura de 95 000 estudiantesde educacin superior en 2010, que habra de ascender a 107 500 en 2017.

CONTEXTO INSTITUCIONAL

La Universidad Autnoma de Baja California (UABC) fue fundada por decretopublicado en el Peridico Oficial del estado el 28 de febrero de 1957, como unainstitucin cuyos fines son impartir educacin superior, realizar investigaciny extender los beneficios de la cultura, y que corresponden a las funcionessustantivas de docencia, investigacin y extensin de la cultura y los servicios.

A 50 aos de su nacimiento, la Universidad Autnoma de Baja Californiatiene presencia en los cinco municipios del estado, con tres campus ubicados

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en Ensenada, Mexicali y Tijuana, adems de sus unidades en Tecate, Rosarito,Ciudad Morelos, San Felipe, San Quintn y Ciudad Guadalupe Victoria.

DOCENCIA

La UABC est conformada por 38 unidades acadmicas, de las cuales 22 sonfacultades, 7 institutos de investigacin, 8 son escuelas, y el Centro de Investi-gaciones Culturales-Museo. Todas esas unidades se han organizado paraconformar 11 dependencias de educacin superior (DES), que son: Ingenieray Tecnologa Mexicali, Ciencias Agropecuarias, Ciencias de la Salud Mexicali,Ciencias Sociales Mexicali, Ciencias Administrativas, Ciencias de la Edu-cacin y Humanidades Mexicali-Ensenada, Ingeniera y Tecnologa Tijuana-Tecate-Ensenada, Ciencias Sociales y Humanidades Tijuana, Ciencias de laSalud Tijuana, Ciencias Naturales y Exactas, y Ciencias del Deporte.

La UABC ofrece un total de 132 programas educativos: 2 de nivel tcnico,88 de licenciatura, 14 de especialidad, 18 de maestra, 7 de doctorado y 3 demaestra/doctorado, y en el semestre 2007-1 la matrcula en esos nivelesde estudios es de alrededor de 36 000 alumnos, quienes son atendidos por4 234 acadmicos.

El modelo educativo adoptado en la UABC se rige por un sistema de crditosy cuenta con una estructura curricular organizada en etapas de formacinbsica, disciplinaria y terminal que aglutinan niveles y grados educativos.Por tanto, este modelo educativo posibilita la existencia de troncos comunesen los planes de estudio, que consisten en un conjunto de asignaturas contex-tualizadoras, metodolgicas e instrumentales, que son esenciales para la forma-

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cin del estudiante, y que por pertenecer a un grupo de licenciaturas afinesde una misma rea de conocimiento, se cursan en la etapa bsica del progra-ma de estudios.

Los planes de estudio se disean segn el enfoque de competencias profesio-nales, que se caracteriza por el desarrollo de los procesos, el nfasis en lamanera en como aprenden los sujetos, la bsqueda de evidencias de los apren-dizajes y las capacidades requeridas en la prctica profesional, y la vinculacinentre educacin y trabajo, al tiempo que considera el desempeo profesionalen un contexto histrico-social y regional particular que exige distintos nivelesde complejidad.

La UABC es la institucin de educacin superior ms importante en el estadoen funcin del tamao de su poblacin estudiantil de nivel licenciatura, que enel ciclo 2007-1 asciende a 34 200 alumnos, y que en la convocatoria del Con-curso de Seleccin 2006-2007, registr 18 992 aspirantes de licenciatura, delos cuales ingresaron 10 453, que representan 55% de quienes buscaban cursareste nivel de estudios.

Nuestra Universidad crece y se desarrolla esforzndose por atender unademanda cada vez mayor de educacin de alto nivel en la regin; por ello, enel ao 2006 se crearon 4 nuevas unidades acadmicas: Ciencias de la Salud,y Enologa y Gastronoma, en Ensenada; Ingeniera y Negocios, en San Quintn,Ensenada; e Ingeniera y Negocios, en Ciudad Guadalupe Victoria, Mexicali.Sin embargo, la diferencia entre demanda y nuevo ingreso hace evidente laurgencia de incrementar todava ms la oferta educativa universitaria a finde atender las cada vez ms numerosas solicitudes de ingreso a la educacinsuperior, y responder de manera ms adecuada al compromiso contrado conla comunidad bajacaliforniana.

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Aunado a lo anterior, ha de considerarse que la demanda del mercado detrabajo por cuadros directivos y tcnicos presiona fuertemente sobre la ofertade educacin superior, al orientar la formacin profesional hacia perfilesespecficos, situacin que se evidencia en la distribucin de la poblacin es-colar por rea del conocimiento, donde las ciencias agropecuarias representanslo 1.6% de la matrcula total de la Universidad; el rea de ciencias natu-rales y exactas absorbe 2.5%; y educacin y humanidades, 5.8%, situacinque muestra inconsistencias respecto de los sectores productivos consideradoscomo los de mayor importancia en el estado.

En este sentido cabe tener en cuenta que las proyecciones respecto de lademanda educativa indican que en los prximos aos podra incrementarseel rezago en la atencin, para lo cual es importante contar con recursos hu-manos formados en el rea de educacin y humanidades y, de igual modo, losproyectos de desarrollo regional relacionados con la alta tecnologa requerirn

CUADRO 1. ATENCIN A LA DEMANDA POR CAMPUS UNIVERSITARIO, 2006-2007.NIVEL LICENCIATURA

Campus Demanda Nuevo ingreso 2006-2007Campus Mexicali 6 926 4 598Campus Tijuana 8 487 3 306Unidad Tecate 120 183Unidad Rosarito* 47Campus Ensenada 3 201 2 135Unidad San Quintn 258 184Total 18 992 10 453

Fuente: Coordinacin de Servicios Estudiantiles y Gestin Escolar. Registro de Estadstica poblacional, 2006-2,UABC.*La demanda de Rosarito se incluye en Tijuana.

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de profesionales en el rea de ciencias exactas. Por otra parte, aun cuando labaja matrcula en el rea de ciencias agropecuarias puede explicarse porla situacin de crisis en el campo, sigue siendo un rea de vital importanciapara la subsistencia humana.

Por ello, y sin menoscabo de la consideracin que merecen los anhelos eintereses de los aspirantes a ingresar a la UABC que en ocasiones estnfuertemente influenciados por un contexto en el que la informacin se distor-siona, conviene promover la reorientacin de la demanda hacia reasacordes con el desarrollo regional y con la evolucin del mercado de trabajo,para lo cual se requiere de un esfuerzo conjunto de los niveles educativosprevios al superior, de los tres rdenes de gobierno, de los sectores productivos

CUADRO 2. MATRCULA DE LICENCIATURA POR REA DEL CONOCIMIENTO, 2006-2rea del conocimiento Matrcula total Porcentaje (%)

Ciencias administrativas 9 606 28.58

Ciencias agropecuarias 531 1.58

Ciencias de la salud 4 806 14.30

Ciencias naturales y exactas 856 2.54

Ciencias sociales 8 388 24.95

Educacin y humanidades 1 966 5.85

Ingeniera y tecnologa 7 463 22.20

Total 33 616 100.0

Tcnicos 52

Total 33 668

Fuente: Coordinacin de Servicios Estudiantiles y Gestin Escolar UABC, 2007.

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y sus organismos representantes, y de las instituciones integrantes del subsis-tema de educacin superior en la entidad.

En la UABC la equidad, como principio inspirador de las acciones institu-cionales universitarias, va ms all del momento en que un aspirante solicitael ingreso. Las becas, el sistema de tutoras, los apoyos a la movilidad estu-diantil, las acciones de orientacin permanente y la atencin psicopedaggicason manifestaciones concretas de aquel principio por el cual se busca facilitarel trnsito, la permanencia y el egreso de los alumnos.

El sistema universitario de becas cuenta con 10 modalidades propias ygestiona la intermediacin con el Programa Nacional de Becas para EducacinSuperior (Pronabes) del gobierno federal, que otorg 1 284 becas en el ao2006 (3.8% de la matrcula), mientras que la UABC bec a 5 502 alumnos(16% de la matrcula total en ese ao), sobre todo con becas promedio ycompensacin. Sin embargo, de acuerdo con lo manifestado por los estudiantesen la consulta previa a la integracin del PDI, y en consonancia con los datosinstitucionales, es evidente que se requiere ampliar las oportunidades de beca,de donde se puede concluir que hace falta fortalecer la vinculacin entre laUABC y sectores externos, a fin de promover mayor nmero de becas a estu-diantes de escasos recursos, que frecuentemente son quienes, adems de ladesventaja econmica, tienen condiciones diferenciales en lo que se refiereal capital cultural necesario para tener un trnsito exitoso por la universidady evitar la desercin o reprobacin.

En este respecto, los indicadores institucionales de retencin de los estu-diantes del 1o al 2o ao sealan que en buena parte de los programas educativosde licenciatura (85.4%) se tienen tasas de retencin superiores a 70%, a locual ha contribuido la implementacin de los troncos comunes que se cursan

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en el primer ao, y durante los cuales los estudiantes an no son ubicados enun programa educativo especfico o carrera profesional, como sueledenominarse. Sin embargo, la eficiencia terminal, medida como la dife-rencia entre el ingreso y el egreso, es de 54% a nivel institucional, por lo quese hace necesario profundizar en la informacin acerca de la retencin y ladesercin despus del primer ao.

Estos datos, junto la opinin de alumnos en la consulta para elaboracindel PDI, sealan la necesidad de profundizar en los mecanismos de atencin aestudiantes, sobre todo en lo que se refiere la cobertura y sentido de las tuto-ras, pues al ser el contacto ms cercano del alumno con la institucin, laadecuada orientacin que reciba del tutor que va ms all de la seleccinde asignaturas para la reinscripcin en cada ciclo escolar y la estrechavinculacin de la tutora con la atencin psicopedaggica (que puede apoyaren problemas de aprendizaje, hbitos de estudio y organizacin del tiempo),constituyen, en conjunto, una va privilegiada por medio de la cual se haceefectiva la educacin centrada en el alumno, y que corresponde a dos reassobre las cuales la comunidad estudiantil opin que podan ser mejoradas.

Respecto de la instrumentacin del modelo educativo de la UABC, lasopiniones de los alumnos ponen de manifiesto que la disponibilidad de asigna-turas en la subasta requiere ampliarse, as como la necesidad de mejorar lostrmites administrativos relacionados con la prestacin del servicio social, locual tambin fue sealado por los propios trabajadores administrativos. Adicio-nalmente, y como parte de la formacin integral de los universitarios, la consultahizo notar que se requiere promover y apoyar la participacin en las actividadesdeportivas de los estudiantes en general, independientemente de aquellas enque estn involucrados los equipos representativos de la Universidad.

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Por lo que se refiere a la movilidad estudiantil intrainstitucional, sta se havisto beneficiada gracias a la posibilidad de cursar asignaturas en unidadesacadmicas diferentes a las del programa educativo que eligieron, con lo quese ha intensificado entre los estudiantes el aprovechamiento de esta opcinde movilidad, que requiere optimizar los procedimientos por los cuales losalumnos ajenos a una unidad acadmica pueden inscribirse en asignaturasque son de su inters y, junto con ello, los respectivos procesos de incorporacinal crdex de aquellas asignaturas cursadas fuera del plan de estudios quecorresponde al programa educativo en que est inscrito un estudiante.

En lo que respecta a la movilidad estudiantil internacional, la ms recienteconvocatoria apoy a 212 alumnos que realizaron estancias en el extranjero,principalmente en Espaa y Chile, debido, sobre todo, a la dificultad en elmanejo de un idioma distinto al propio, y que seala la necesidad de fortalecerentre los estudiantes el bilingismo, para as poder diversificar las accionesque orientan hacia la internacionalizacin. Adems, los alumnos manifiestanen la consulta que se requiere mejorar la promocin por la que se dan aconocer las oportunidades de movilidad, as como los recursos que se otorganpor ese concepto, por lo que podra considerarse la posibilidad de establecerun fondo institucional para estas acciones.

Junto con ello, y como fundamento de una mejor atencin a los estudiantes,se hace necesario contar con informacin acerca de aquellos que son la raznde existencia de la Universidad: saber cmo son nuestros alumnos, qu interesestienen, qu problemas enfrentan, cules son sus expectativas, qu perfil socio-econmico y cultural presentan, etctera, har posible disear servicios deatencin ms adecuados y a la medida de sus caractersticas, lo cual no sloresponde a criterios de equidad, sino tambin de calidad.

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Tambin como parte de los esfuerzos de mejoramiento de calidad, en laUniversidad se ha promovido el diseo de sistemas de evaluacin colegiada delaprendizaje, sobre todo a partir de la aprobacin del nuevo Estatuto Escolar enel ao 2006, en que se establecieron nuevas formas de evaluacin del apren-dizaje, acordes con el modelo educativo de la UABC y los planes de estudio porcompetencias. Para el desarrollo de esas modalidades se requiere una estructurade diseo colegiada, operativa, apegada a la normatividad y de carcter per-manente, que se oriente a reducir la discrecionalidad en la evaluacin de losaprendizajes logrados por los estudiantes y que a la vez que promueve una culturade cooperacin entre docentes, haga posible identificar las reas de mejora-miento de su prctica, en funcin de los resultados de los estudiantes.

En algunas unidades acadmicas se han implementado ya los exmenesdepartamentales y de trayecto, por medio de los cuales se obtiene informacinsobre los aprendizajes logrados por los alumnos y la implementacin de losplanes diseados por competencias. Sin embargo, es necesario generalizarestas prcticas en todos los programas educativos y troncos comunes, a fin deestar en mejores condiciones de retroalimentar la evaluacin permanentede los planes de estudios y su modificacin, a la vez que para fortalecerlos conmiras a la reacreditacin y reconocimiento internacional.

Ha sido un logro institucional el contar con el reconocimiento de la buenacalidad del total de sus 60 programas educativos evaluables, lo que ha colocadoa la UABC entre las mejores universidades pblicas estatales del pas. Noobstante, el mantenimiento de ese reconocimiento social y del posicionamientode nuestra institucin implica no cejar en el empeo de seguir buscando vaspara ser mejores, pues an cuando 83.74% de la matrcula es atendida enprogramas educativos (PE) de buena calidad, se tienen todava 28 de ellos

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que requieren alcanzar el grado de madurez suficiente para ser evaluables yobtener su reconocimiento, para lo cual se ha de considerar, de manera espe-cial, la atencin a las recomendaciones que se han hecho por parte de losComits Interinstitucionales para la Evaluacin de la Educacin Superior(CIEES) y de los organismos acreditadores reconocidos por el Consejo para laAcreditacin de la Educacin Superior (Copaes), que se refieren, sobre todo,a la productividad y consolidacin del perfil de los acadmicos, a la dotacinde infraestructura para los laboratorios y talleres, y a la adecuacin de espaciospara atender necesidades de ampliacin y diversificacin de la oferta educa-tiva; a la par de que el servicio social se encuentre debidamente incorporadoal currculo de los programas de licenciatura.

Como parte de los planes de estudio diseados segn el modelo de compe-tencias profesionales, se ha impulsado la modalidad de estancias de aprendiza-je, a travs de las cuales los estudiantes pueden obtener crditos curricularescon base en su participacin en ambientes reales de trabajo supervisados porun tutor; y en el ao 2006 se inici en varias unidades acadmicas con elotorgamiento de crditos curriculares a las prcticas profesionales, como yase vena haciendo en otras escuelas, facultades e institutos; a la vez que seincorpor el servicio social al currculo de algunos PE mediante la opcin deacreditar asignaturas vinculadas a aqul. Sin embargo, debido a lo recientede su implementacin, es conveniente fortalecer entre los estudiantes elconocimiento de esas modalidades de otorgamiento de crditos, al igual quelas ayudantas docentes, la prctica de investigacin, y otras que, aun cuandoexistan desde tiempo atrs, permanecen desconocidas y muy poco aprove-chadas por los alumnos. Del mismo modo, los profesores y estudiantes mani-fiestan la necesidad de contar con apoyos efectivos y facilidades para la

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realizacin de prcticas acadmicas fuera del aula, que contribuyen a conso-lidar los aprendizajes adquiridos en ella. En este sentido, y aun cuando laopinin de miembros del sector externo respecto de la utilidad de las prcticasprofesionales es favorable en ms de 70% de los casos, se observa como reade oportunidad para fortalecer la vinculacin con los sectores productivos.

Un aspecto que haba venido siendo motivo de atencin es el relativo a latitulacin, que mostraba muy bajos ndices; sin embargo, con la inclusin enel Estatuto Escolar de la titulacin automtica al cursar un programa edu-cativo acreditado, en el futuro inmediato se ver un notorio mejoramientoen tal indicador de calidad.

Por otra parte, y aun cuando en el nivel institucional el porcentaje de progra-mas que realizan seguimiento de egresados es de 90%, y si bien se han llevadoa cabo estudios institucionales, stos han sido intermitentes; asimismo, losdiagnsticos especficos de las DES y de los propios programas sealan lanecesidad de mejorar los procesos de obtencin de informacin acerca deldesempeo y satisfaccin de sus egresados como medio para retroalimentaral modelo educativo institucional y, sobre todo, hacen ver la conveniencia deiniciar procesos orientados a recabar datos acerca de la satisfaccin de losempleadores. En particular, el estudio sobre impacto laboral de egresados yopinin de empleadores, llevado a cabo en 2003, hizo ver la importancia detomar en cuenta las competencias y habilidades que se buscan en los futurosprofesionistas por parte de sus empleadores, para lograr correspondencia conlas establecidas en los programas de estudio.

En este mismo sentido, los diagnsticos de las DES y de los programas educa-tivos sealan como necesario continuar fortaleciendo la vinculacin con lossectores productivo y social, para lograr la pertinencia tanto de los programas

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educativos como de la investigacin, a la vez que del estudio sobre impactolaboral del egresado se desprende la necesidad de dar a conocer ms amplia-mente los servicios que ofrece la Universidad y las posibilidades de vinculacincon el sector externo, donde el servicio social y las prcticas profesionalestienen un gran potencial como medios por los cuales la UABC participa en laatencin a problemas sociales, que es una de las observaciones hechas porlderes de la comunidad consultados para la elaboracin del PDI.

La pertinencia, que se alcanza mediante una permanente observacin de loscambios en el entorno y la adaptacin de los PE a ellos, es el eje de los procesosde modificacin curricular, que en la UABC se llevan a cabo peridicamente, enfuncin del tiempo en que ha venido funcionando un plan de estudios, de lasrecomendaciones hechas por los organismos evaluadores externos, y de las propiasdemandas del entorno productivo. Junto con esos procesos, elemento funda-mental para alcanzar una mayor pertinencia es la formacin de los profesoresque tienen a su cargo la implementacin de los planes de estudio, y que fuesealada por los mismos acadmicos como importante, sobre todo en lo que serefiere a contar con una ms amplia oferta de cursos de educacin continuaque contribuyan a su formacin profesional.

Adems, cabe considerar que la formacin ptima involucra no solamentela adquisicin de grados acadmicos superiores a la licenciatura, sino tambiny sumamente importante el contacto de los acadmicos con las reali-dades profesionales de sus respectivas reas disciplinarias, para lo cual lamovilidad nacional e internacional se convierte en un medio idneo, al facilitarla participacin de los acadmicos en congresos y simposios, as como al hacerposible la realizacin de estancias de investigacin con sus pares de otrasinstituciones de educacin superior y centros de estudio. De entre las opciones

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disponibles, conviene fortalecer la que se refiere a la participacin de losprofesores de tiempo completo (PTC) en acciones de vinculacin externa yestancias dentro de organizaciones del sector productivo, que contribuyen avincular los conocimientos tericos con la prctica cotidiana que se tiene enel mbito laboral en que habrn de insertarse los estudiantes formados poresos PTC.

De igual modo, y con el fin de promover la formacin de futuros investi-gadores, resulta necesario que desde el nivel de licenciatura se identifique alos estudiantes con vocacin y perfil para esa actividad, y se les estimule aparticipar en proyectos donde puedan desarrollar efectivamente las compe-tencias especficas que demanda la investigacin. Pero esto slo podr alcan-zarse en la medida en que los PTC en las escuelas y facultades sean ellosmismos investigadores, pues se observa que en la UABC la investigacin seencuentra concentrada en los institutos y centros, y es muy baja la proporcinde acadmicos de las escuelas y facultades que desarrollan dicha actividad,debido principalmente a la obligacin estatutaria de dedicar mayor tiempo ala docencia. Todo ello, a fin de cuentas, repercute en menores oportunidadespara que los estudiantes entren en contacto con esa importante funcinsustantiva. De ah que, en especial para aquellos alumnos que desean ingresara un posgrado, la participacin en ejercicios de investigacin les provee deexperiencias y les ayuda a desarrollar competencias tiles para el siguientenivel de estudios.

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POSGRADO E INVESTIGACIN

La Universidad Autnoma de Baja California tiene la ms amplia oferta deposgrado en la entidad, con 42 programas (14 especialidades, 18 maestras,7 doctorados y 3 programas de maestra/doctorado) y una cobertura geogr-fica que le permite aprovechar los grupos de acadmicos y la infraestructuradisponible en los campus de Ensenada, Mexicali y Tijuana. De los 25 programasevaluables, 60% estn reconocidos por su buena calidad, ya sea por estarincluidos en el Padrn Nacional de Posgrado (PNP) SEP-Conacyt o por habersido evaluados favorablemente en el Programa Integral de Fortalecimientodel Posgrado (Pifop).

La matrcula de posgrado era de 1 327 alumnos en el periodo 2006-2, de loscuales 299 estudiantes (22.5%) cursaban una especialidad; 670 alumnos(50.5%) estudiaban maestra; 100 alumnos (7.5%) cursaban un doctorado; y258 alumnos (19.5%) estaban inscritos

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