PLAN PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN EL SISTEMA...
62
PLAN PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE DE SAUTO ANDINA S.A.S ANA MARÍA MATIZ HERNÁNDEZ CÓDIGO: 20162377038 JHON JAIRO SÁNCHEZ GONZÁLEZ CÓDIGO: 20162377032 UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ DC 2018
Transcript of PLAN PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN EL SISTEMA...
PLAN PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE
LA LÍNEA DE ENSAMBLE DE SAUTO ANDINA S.A.S
ANA MARÍA MATIZ HERNÁNDEZ
CÓDIGO: 20162377038
JHON JAIRO SÁNCHEZ GONZÁLEZ
CÓDIGO: 20162377032
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ DC
2018
PLAN PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE
LA LÍNEA DE ENSAMBLE DE SAUTO ANDINA S.A.S
ANA MARÍA MATIZ HERNÁNDEZ
CÓDIGO: 20162377038
JHON JAIRO SÁNCHEZ GONZÁLEZ
CÓDIGO: 20162377032
PROYECTO DE GRADO
TUTOR:
JEIMMY ROJAS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ DC
2018
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................ 5
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 8
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 8
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo aumentar la eficiencia en el sistema
productivo de la línea de ensamble de SAUTO ANDINA S.A.S? ................................... 8
3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 9
3.1. GENERAL .......................................................................................................... 9
Desarrollar un plan que permita aumentar la eficiencia en la línea de ensamble de
SAUTO ANDINA S.A.S. ................................................................................................ 9
3.2. ESPECÍFICOS ................................................................................................... 9
3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 9
4. ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................................. 10
5. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 11
5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................... 11
5.2. REQUISITOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO ...................................................... 12
5.3. ESTUDIO DEL TRABAJO ............................................................................... 12
5.4. TIEMPO ESTÁNDAR ....................................................................................... 13
5.5. FATIGA ............................................................................................................ 13
5.6. TIEMPO NORMAL ........................................................................................... 13
5.7. TOLERANCIA .................................................................................................. 14
5.8. LEAN MANUFACTURING ............................................................................... 14
5.9. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING .................................................. 15
5.10. QUÉ SON LAS 5S ........................................................................................ 15
5.11. EFECTOS DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S ............................................... 17
5.12. VENTAJAS DE LAS 5’S ............................................................................... 17
6. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 18
6.1. DIAGNÓSTICO ................................................................................................ 18
6.2. DETERMINACIÓN VARIABLES CRÍTICAS .................................................... 18
6.3. SELECCIÓN HERRAMIENTA LEAN ............................................................... 19
6.4. ELABORACIÓN DEL PLAN ............................................................................ 19
7. DIAGNÓSTICO ....................................................................................................... 20
8. DETERMINACIÓN VARIABLES CRÍTICAS ........................................................... 31
9. SELECCIÓN HERRAMIENTA LEAN ...................................................................... 33
10. ELABORACIÓN DEL PLAN ................................................................................ 34
10.1. Estudio de tiempos ..................................................................................... 34
10.2. Aplicación herramienta Lean 9´s ............................................................... 49
10.2.1. Seiri: Orden Y Clasificación .................................................................... 50
10.2.2. Seiton: Organización ............................................................................... 52
10.2.3. Seiso: Limpieza ....................................................................................... 52
10.2.4. Seiketsu: Control Visual .......................................................................... 53
10.2.5. Shitsuke: disciplina ................................................................................. 55
10.2.6. Shikari: constancia .................................................................................. 55
10.2.7. Shitsunkoku: Compromiso ..................................................................... 56
10.2.8. Seishoo: Coordinación............................................................................ 57
10.2.9. Seido: estandarización ............................................................................ 57
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 58
12. REFERENCIAS ................................................................................................... 59
ANEXO 1 ........................................................................................................................ 60
ANEXO 2 ........................................................................................................................ 61
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Empresa dedicada a la fabricación, ensamble y comercialización de partes o
subconjuntos originales para la industria automotriz.
Actualmente la organización cuenta con 120 empleados en la parte operativa
donde enfatiza su labor en cuatro líneas de negocio: Autopartes para equipo
original y repuestos, Puertas domiciliarias, tapicerías para vehículos y cinturones
de seguridad, cada una de estas cuenta con procesos certificados ISO 9001 en
gestión de la calidad, ISO TS 16949 en fabricación y ensamble de partes
metalmecánicas para el sector automóvil e ISO 14001 en ensamble de partes
metalmecánicas para el sector de automóvil y la construcción.
Su gran trayectoria en el mercado colombiano de aproximadamente 30 años le ha
permitido consolidarse como una industria pionera en el sector metalmecánico y
de accesorios concernientes al apartado automovilístico, la experiencia y calidad
en sus productos ha conseguido relaciones proveedor cliente con marcas
reconocidas como los son (Mazda, Colmotores, Yamaha, Kia, Hyundai, Nissan,
entre otros). Actualmente distribuye a nivel nacional por medio de representantes
en las ciudades principales de Colombia, un punto en ecuador, servicio postventa
en México y otro en Estados Unidos.
MISIÓN
“Fabricar, ensamblar y comercializar partes o subconjuntos para la industria
automotriz tanto en componentes interiores como en partes de carrocería dentro
del mercado latinoamericano; buscar paralelamente el ingreso a nuevos
mercados y productos, basándonos en calidad integral, la superación de las
expectativas de nuestros clientes, el cumplimiento de normas ambientales y
legales aplicables, el desarrollo profesional y personal de nuestro equipo humano
y rentabilidad para los accionistas y colaboradores.” (SAUTO ANDINA SAS, 2005)
VISIÓN
“Para el 2020 haber ingresado a nuevos mercados y productos, además de ser
reconocidos en la región Andina por el liderazgo en el desarrollo y producción de
piezas estructurales de carrocería, chasis e interiores para vehículos de Equipo
Original, continuar liderando en el sector con nuestras líneas de tapicerías en
cuero, cinturones de seguridad y partes metalmecánicas, con un alto nivel de
transformación y exigencia tecnológica, cumpliendo estándares internacionales de
calidad a precios competitivos.” (SAUTO ANDINA SAS, 2005)
POLITICA DE CALIDAD
“SAUTO ANDINA S.A.S. considera de primordial importancia la satisfacción
permanente y total de las necesidades de nuestros clientes de autopartes,
construcción y de artículos promocionales, a través del suministro de productos
competitivos en Calidad, Precio, Tecnología y oportunidad de entrega.
Consideramos como pilares y objetivos de nuestra Política de Calidad: La
satisfacción total de las necesidades y expectativas de nuestros clientes externos
e internos y el cumplimiento de sus requisitos. La reducción continúa de todas las
formas de desperdicio. El mejoramiento continúo de nuestros productos,
procesos y servicios. El involucramiento, compromiso y participación activa de
todo el personal a través del trabajo en equipo.” (SAUTO ANDINA SAS, 2005)
VALORES CORPORATIVOS
“Respeto: escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armonía en
las relaciones interpersonales, laborales y comerciales. Respetamos el medio
ambiente y nuestro entorno.
Trabajo en equipo: con el aporte de todos los que intervenimos en los diferentes
procesos de la compañía buscamos el logro de los objetivos organizacionales.
Optimismo: apreciamos los retos y dificultades como oportunidades de
crecimiento y desarrollo. Esperamos lo mejor y actuamos para conseguirlo.
Lealtad: actuamos con respeto, fidelidad, rectitud y sentido de pertenencia, sin
que nuestro comportamiento ocasione perjuicio a nuestros compañeros de trabajo
ni a la empresa.
Mejoramiento continuo e innovación: buscamos hacer procesos más eficientes e
innovar en las soluciones, permitiéndonos ser más competitivos.
Mejoramiento Continuo e Innovación: Buscamos hacer procesos más eficientes e
innovar en las soluciones, permitiéndonos ser más competitivos.” (SAUTO
ANDINA SAS, 2005)
Figura 1. Organigrama de SAUTO ANDINA SAS. Fuentes: Autores.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El proceso de producción de SAUTO ANDINA SAS tiene inconvenientes en su
línea de ensamble, puesto que no es una línea automatizada, y por lo tanto
frecuentemente presenta errores humanos dentro del proceso, los cuales al no
verse controlados afectan directamente la productividad diaria y los tiempos de
entrega, comprometiendo la posibilidad de mantener clientes potenciales y la
obtención de generar nuevas alianzas. Adicional a ello, los cambios que ha
afrontado la línea de negocio en los últimos años con respecto a la disminución
en la demanda, no han sido considerados para generar una gestión óptima de los
recursos o factores críticos que se utilizan en el desarrollo de la generación del
producto, como mano de obra, tiempos muertos, accidentes, uso eficiente de
maquinaria, planeación diaria de la producción con bases analíticas y no
empíricas o subjetivas por parte del supervisor de planta.
En la compañía el espacio en el que se desarrolla el proceso de ensamble no es
el mejor, puesto que no permite el flujo óptimo del proceso, llegando a incurrir en
la ocurrencia de incidentes, tiempos muertos buscando la herramienta necesaria,
además de no tener control sobre qué herramienta o material se cuenta o hace
falta. Lo anterior, afecta de manera directa al proceso e inclusive a la salud e
integridad del trabajador y la calidad del producto final.
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo aumentar la eficiencia en el sistema productivo de la línea de ensamble
de SAUTO ANDINA S.A.S?
3. OBJETIVOS
3.1. GENERAL
Desarrollar un plan que permita aumentar la eficiencia en la línea de ensamble de
SAUTO ANDINA S.A.S.
3.2. ESPECÍFICOS
❏ Elaborar el diagnóstico que permita determinar el estado actual del proceso
de la compañía en la línea de ensamble.
❏ Determinar las variables críticas para mitigar su efecto en el proceso.
❏ Seleccionar la herramienta lean que se ajuste a las necesidades del
proceso con el fin de aumentar su eficiencia.
❏ Diseñar una propuesta que permita aumentar la eficiencia de la línea de
ensamble.
3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Este proyecto pretende desarrollar un estudio de tiempos que permita la
estandarización de estos dentro de una de sus líneas, para este caso el proceso
de la línea de ensamble de tanques de camión, puesto que se desconoce dicha
información y por tal motivo no se tiene documentada con certeza la duración que
tienen las operaciones que componen este proceso. Esto con el fin de que se
pueda aprovechar al máximo las habilidades del operario, lograr una optimización
de los recursos, a la vez que aumenta la productividad y disminuyen los tiempos
muertos para llegar a los mismos resultados con menores costos para la
organización.
Debido a los cambios presentados en el campo automotriz en los últimos años, es
necesario que SAUTO ANDINA SAS tenga claro la capacidad productiva con la
que cuenta la línea de ensamble, ya que esta representa el mayor consumo de
tiempo en el proceso total, siendo el cuello de botella. Es por esto, que es
necesario estandarizar los tiempos de producción de la línea de ensamble, que
permita ejercer un control y adecuada programación en los procesos que
preceden y proceden a este.
La aplicación de este método a las organizaciones industriales permitirá utilizar la
información que se recolecte en conjunto con los conocimientos adquiridos por
parte de los estudiantes de ingeniería de producción, durante su paso por la
Universidad Distrital Francisco José de Caldas, para aportar soluciones claras y
eficaces a problemas comunes en las organizaciones como lo es el
desconocimiento en la duración de las operaciones que componen la elaboración
de un producto terminado, y cómo aprovechar estos datos para optimizar los
procesos, además, de generar una propuesta que permita mejorar el flujo en la
línea de producción mencionada a mediano plazo.
4. ALCANCE DEL PROYECTO
El proyecto propuesto en el presente documento abarca desde el diagnóstico del
área de producción puntualmente en la línea de ensambles de la empresa
SAUTO ANDINA S.A.S, hasta la elaboración del plan para aumentar la eficiencia
del sistema productivo la misma línea.
5. MARCO TEÓRICO
El marco teórico presentado en este documento permite que quien se dirija a
este, pueda concebir una idea más clara sobre los temas vinculados; partiendo de
los conceptos relacionados a la producción, metodologías y herramientas para el
análisis de los tiempos de ejecución en las operaciones en una línea de
producción y algunos conceptos de manufactura esbelta (lean manufacturing).
5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una técnica que permite estudiar un proceso mediante la medición del trabajo
a través de sus operaciones. Por medio de este, se puede determinar los
movimientos incensarios y eliminarlos al mismo tiempo que da la oportunidad de
sustituir metodologías para hacer más productiva la labor, minimizar los tiempos
improductivos, investigar sobre mejoras y resaltar aquellos pasos que dan un
valor agregado a la operación.
“El estudio de tiempos se define como el proceso de determinar el tiempo que
requiere un operador hábil y bien capacitado que trabaja a ritmo normal para
realizar una tarea específica.” (Meyers & Stephens, Diseño de instalaciones de
manufactura y manejo de materiales, 2006)
Adicionalmente la medición logra determinar un tiempo estándar de ejecución
para cada operación, aparte de ser una herramienta relevante cuya funcionalidad
también se ve utilizada en el costeo del proceso.
“El procedimiento del estudio de tiempos se puede reducir a 10 pasos:
● Seleccionar el trabajo a estudiar
● Conocer información acerca del trabajo
● Dividir el trabajo en elementos
● Hacer el estudio de tiempos reales
● Extender el estudio de tiempos
● Determinar el número de ciclo por cronometrar
● Calificar, niveles y normalizar el rendimiento del operador
● Aplicar tolerancias
● Verificar la logia
● Publicar el estándar del tiempo”
(Meyers & Stephens, Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de
materiales, 2006)
5.2. REQUISITOS DEL ESTUDIO DE TIEMPO
Se ha de tener en cuenta algunos requisitos para un estudio de tiempos, que es
de gran importancia seguir para tener los resultados esperados. Es necesario
conocer las operaciones que se realizan y que obviamente los operarios estén
familiarizados con este tipo de métodos.
Para lograr un efectivo estudio de tiempos es necesario contar con lo siguiente:
● Seleccionar un trabajador que tenga conocimiento en la operación que se
va a realizar, cuente con experiencia y esté calificado para realizar dicha
labor.
● Identificar, y registrar toda la información pertinente acerca de la operación
que realiza el trabajador y de sus condiciones laborales.
● Descomponer las tareas en elementos
● Medir con el instrumento adecuado.
● Determinar la velocidad de trabajo, calificar la efectividad del trabajador
(habilidad, esfuerzo, condiciones y la consistencia).
● Normalizar los tiempos registrados.
● Añadir los suplementos al tiempo normal para obtener el tiempo estándar.
● Obtener el tiempo estándar en unidades por hora y/o en horas por
unidades.
Un estudio de tiempos no pretende dejar permanente lo que tarda un operario en
realizar una labor, ni tampoco es un método para hacer caer a la persona en el
agotamiento físico; en sí, en lo que consiste es en determinar un tiempo de
realización de cierta actividad para que cualquier trabajador conozca lo que está
realizarlo y pueda hacerlo de manera efectiva y con agrado.
La realización del estudio de tiempos es necesaria por las siguientes razones:
● Reducir los costos.
● Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra.
● Establecer salarios con incentivos.
● Planificar.
● Establecer presupuestos.
● Comparar los métodos.
● Balancear una línea de producción.
5.3. ESTUDIO DEL TRABAJO
Se puede definir como el conjunto de ciertas técnicas particularmente la medición
del trabajador y el estudio de métodos que permiten conocer, examinar y analizar
la labor de los recursos humanos en todos los contextos dentro de una operación,
lograr investigar y definir los factores que influyen en la eficacia, eficiencia y
costos de la situación estudiada, con el fin de optimizarla.
El Estudio de métodos hace referencia al registro y análisis de las metodologías
existentes que se puedan proyectar para llevar a cabo una operación con el
menor consumo de recursos posibles y la mayor eficacia y eficiencia en el
proceso productivo.
Dentro de estas técnicas se pueden encontrar: el diseño, formulación y selección
de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y otras especialidades
requeridas que permiten la fabricación de una manera más óptima para cada
organización.
La medición del trabajo es otra técnica que tiene como principio la recolección y
análisis de los datos concernientes y necesarios para realizar una operación, es
decir el paso a paso que se requiere dentro de la fabricación de un producto, tiene
en cuenta elementos como la fatiga del trabajador y los retrasos que son
inherentes a las condiciones físicas humanas.
“Sirve para investigar, reducir y eliminar, si es posible, el tiempo improductivo, que
es aquel tiempo en el que no se realiza trabajo productivo alguno, sea cual sea la
causa. Una vez conocido este tiempo improductivo, se pueden tomar medidas
para eliminarlo o al menos minimizarlo.” (Caso Neira, 2003)
5.4. TIEMPO ESTÁNDAR
El tiempo estándar hace referencia a “el tiempo requerido por un trabajador
calificado y capacitado, que trabaja a una velocidad o ritmo normal para elaborar
un producto o proporcionar un servicio en una estación de trabajo según
condiciones determinadas por una norma de ejecución preestablecida.”
(Escalante & González, 2016)
5.5. FATIGA
La fatiga en el ámbito laboral se genera por “la falta de descanso que impide
recuperar fuerzas. No obstante, también puede estar causado por la adopción de
las malas posturas al trabajar, por realizar tareas rutinarias que exigen esfuerzo y
movimientos similares continuados o por un exceso de esfuerzo mental.” (Cuesta
& Sierra, Sf.)
5.6. TIEMPO NORMAL
“Tiempo que requiere un operario calificado para realizar una tarea, a un ritmo
normal, para completar un elemento, ciclo u operación usando un método
prescrito.” (Universidad de Costa Rica, Sf.)
5.7. TOLERANCIA
"Valor o porcentaje de tiempo mediante el cual se aumenta el tiempo normal, para
la cantidad de tiempo improductivo aplicada, para compensar las causas
justificables o los requerimientos de normas generales que necesita un tiempo de
desempeño que no se mide en forma directa para cada elemento o tarea.”
(Universidad de Costa Rica, Sf.)
5.8. LEAN MANUFACTURING
La manufactura esbelta es un conjunto de módulos y/o herramientas cuya
finalidad es la entregar un alto grado de valor agregado para los clientes con la
menor utilización de recursos dentro de la organización.
El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante el
uso de herramientas para este fin (TPM, 5S, SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka,
Jidoka, entre otras.).
“Los pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el
control de la calidad total, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de
todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los
operarios.” (Rajadell & Sánchez, 2010)
Estos métodos se focalizan en la reducción de siete tipos de "desperdicios" en
productos fabricados con el fin de hacer los procesos más eficientes, entre estos
encontramos:
● Sobreproducción: Hace referencia a fabricar más de lo que
necesariamente requiere el mercado (unidades por encima de la
demanda), o producir algo que no se va a utilizar en ese instante.
● Tiempo de espera: son aquellos tiempos tomados durante el proceso
productivo que son ineficientes y que por su espera retrasan las
operaciones sin agregar ningún tipo de valor al producto, dentro de estos
encontramos: paradas de máquina, retrasos por disponibilidad de
materiales, cuellos de botella, daños imprevistos de herramientas, paradas
de mano de obra o demoras en procesos operativos.
● Transporte: hace referencia a los movimientos innecesario de productos y
materias primas agregan un valor añadido al producto.
● Exceso de procedimientos: son aquellos procedimientos que se vuelven
innecesarios dentro del proceso, los cuales no permiten mejorar y hacer
más eficiente este mismo.
● Inventario: Se refiere al stock acumulado que se genera en el proceso
productivo, y que influye directamente en los materiales, piezas semi
terminadas, y productos terminados.
● Movimientos: Son todos los movimientos innecesarios de personas o
equipos que no añaden ningún valor agregado al producto.
● Defectos: son aquellos defectos ocasionados en el proceso productivo o
errores en el servicio que generan insatisfacción y no agregan ningún valor
a la cadena.
● Eliminando los desperdicios se logra mejorar la calidad a todo nivel al
mismo tiempo que se reducen los costos y tiempos de producción.
5.9. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING
Calidad perfecta: se buscar llegar a los cero defectos en todos los niveles
corrigiendo desde el origen las causas que pueden llegar a ocasionarles.
Minimización del despilfarro: optimización de todos los recursos utilizados dentro
del proceso a través de la eliminación de aquellas actividades que no dan un valor
agregado a los productos y/o servicios.
Mejora continua: se busca el aumento de la productividad y calidad con el
mejoramiento de los procesos y la disminución en costos.
Procesos "pull": los productos son impulsados por la solicitud del cliente y no por
el final de la producción.
Flexibilidad: no sacrificar la eficiencia de la planta al poder fabricar productos de
distintas especificaciones de acuerdo a la solicitud del cliente.
Se busca la creación, fortalecimiento y mantenimiento de la relación con los
proveedores al inicio de la cadena para generar acuerdos en lo que se logre
compartir los riesgos y costos por fallas.
5.10. QUÉ SON LAS 5S
Es una herramienta lean aplicable en los entornos laborales que consiste en el
desarrollo de actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el
puesto de trabajo, por su sencillez y facilidad de comprensión permite que se
involucre personal en todos los niveles de la organización, con efectos adicionales
como lo es la mejora en el ambiente de trabajo, seguridad del personal y aumento
en la productividad.
Las 5’s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por s y que van
todos en la dirección de conseguir un fábrica limpia y ordenada. Estos nombres
son:
SEIRI / SELECCIONAR: en esta etapa se hace referencia a organizar todo,
separar los elementos innecesarios de lo que realmente si se va a utilizar y por
último clasificarlo. Por otro lado, se puede aprovechar para que la organizaron
logre establecer normas que permitan trabajar en la maquinaria de la mejor
manera. El objetivo mayor es dar continuidad a los progresos alcanzados
inicialmente y elaborar planes de acción que garanticen la estabilidad y mejora en
esta etapa.
SEITON / ORDENAR: se dispone de los elementos que no sirven y se establecen
normas de orden para cada cosa. Las normas se publican y se colocan en lugar
visible para que el personal logre identificarlas y con mayor conocimiento de
causa la cumpla con esos requerimientos.
Se sitúan los implementos y herramientas de trabajo en orden, de tal forma que
sean fácilmente accesibles para su uso, y que permitan ahorrar distancias y
tiempos incensarios en la búsqueda de estos.
SEISO / LIMPIAR: En esta etapa se realiza la limpieza inicial con el fin de que el
personal independientemente del área en la que se encuentre pueda identificar su
puesto de trabajo (máquinas, equipos y herramientas) limpio, en el lugar indicado
y con el orden que debe seguir.
No se trata de hacer relucir el puesto de trabajo de manera perfecta, sino de
enseñar al personal la importancia de conocer cómo son sus máquinas por dentro
e indicarle las fallas posibles que se pueden presentar por no atacar los focos de
suciedad.
Se da a conocer al personal su responsabilidad en el mantenimiento correcto de
su espacio y el cómo lograr limpiarlo completamente, de tal forma que no haya
polvo, salpicaduras, derrames entre otros.
En esta etapa también es necesario concientizar a los trabajadores y en grupos
de trabajo investigar de donde proviene la suciedad con el propósito de mantener
el nivel de referencia alcanzado, y así mismo eliminar las fuentes que la puedan
provocar.
SEIKETSU / MANTENER: Hace referencia a conservar los estados de limpieza y
organización que se lograron utilizando los pasos anteriores.
En esta etapa se debe distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante el aprendizaje adquirido con antelación. Se debe estandarizar lo que ya
se había propuesto para mantener permanentemente un entorno productivo e
impecable.
SHITSUKE/ DISCIPLINA: En esta etapa se van a mejorar los estándares de las
actividades realizadas anteriormente con el fin de aumentar la fiabilidad de los
medios y el buen funcionamiento de los planteamientos hechos. Se deben
mantener los ajustes realizados y la verificación paso a paso de que todo se esté
cumpliendo. En últimas se debe ser riguroso y responsable para conservar el
nivel de referencia alcanzado.
Las tres primeras etapas, clasificar, orden y limpieza, son operativas. La cuarta,
ayuda a mantener el estado alcanzado en las etapas anteriores y la quinta etapa
permite adquirir el hábito de la continuidad en las prácticas y la aplicación de la
mejora continua mediante la disciplina en el trabajo diario.
Se podría definir que al implementar la herramienta de las 5s podemos encontrar
un estado ideal que contiene:
● Eliminación de los materiales y útiles innecesarios
● Orden e identificación en todos los espacios
● Eliminación de las fuentes de suciedad
● Control visual mediante en el cual se puede identificar las desviaciones o
fallos, para aplicar correcciones y llegar a la mejora continúa.
5.11. EFECTOS DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S
● Se realiza el diagnóstico desde el inicio teniendo en cuenta la situación en
que se encuentra actualmente la organización y posteriormente la
relaciona con el posible final si se aplican correctamente las herramientas,
logra fijar objetivos y crea un compromiso por parte de todos para
alcanzarlos.
● Transforma el equipo de producción hasta llevarlo a su estado ideal o de
referencia, eliminando anomalías, averías y defectos manteniendo los
procesos y el orden en el estado ideal.
● Cambia los comportamientos y pensamientos del trabajador, puesto que
con esta técnica va a adquirir mayores responsabilidades y una
preparación que antes no tenía, considerara la importancia que tiene el
conseguir cero averías y cero defectos, así como en la participación en
todo tipo de mejoras que permitan el fortalecimiento de todos los espacios.
5.12. VENTAJAS DE LAS 5’S
Dentro de las ventajas en la implementación de esta herramienta podemos
encontrar que permite involucrar a los empleados en los procesos de mejora
continua para la organización y un mayor conocimiento de su puesto de trabajo.
Los trabajadores se comprometen y realizan aportes para mejorar los procesos,
aparte que se consigue los siguientes beneficios:
● Disminución de los productos defectuosos
● Menos averías
● Disminución de accidentes
● Inventarios controlados
● Reducción de transportes y movimientos inútiles
● Optimización en los tiempos de cambio de herramientas
● Orden en los espacios laborales
● Mejor imagen ante los clientes
● Aumento en el clima laboral y trabajo en equipo
● Mayor compromiso y responsabilidad por parte de los empleados
La implementación de esta herramienta busca principalmente atacar la ocurrencia
de las siguientes fallas:
● Averías más frecuentes de lo normal
● Aspecto sucio de la planta, máquinas, instalaciones, herramientas, etc.
● Desorden: pasillo ocupados, herramientas sueltas, cartones, etc.
● Desinterés de los empleados por su área de trabajo
● Movimientos innecesarios de personas, utillajes y materiales
● Elementos Rotos: Topes, indicadores, etc.
● Falta de instrucciones y señales comprensibles por todos
● No usar elementos de seguridad: Gafas, botas, auriculares, guantes, Etc.
6. METODOLOGÍA
Con el propósito de cumplir los objetivos mencionados anteriormente se distribuyó
la elaboración del proyecto en las siguientes 4 etapas:
6.1. DIAGNÓSTICO
En la primera fase, la elaboración del diagnóstico corresponderá a la utilización de
algunas herramientas que nos permitan saber cómo se encuentra actualmente el
estado de la línea de ensamble. Las herramientas que se utilizarán, será en
primera instancia una lista de chequeo que hará la respectiva valoración de los
factores clave que intervienen con el proceso de la línea, respondiendo a una
serie de preguntas cerradas ya formuladas. Además, se hará uso del indicador
lean denominado OEE (Eficiencia General de los Equipos), el cual nos permite
valorar a partir de datos suministrados por la compañía cómo se encuentra en
materia de disponibilidad, rendimiento y por ultimo calidad, estos tres para
determinar un porcentaje de eficiencia.
6.2. DETERMINACIÓN VARIABLES CRÍTICAS
A partir de la fase anterior de diagnóstico, se establecerán las variables que
tienen un mayor efecto sobre el desempeño de la línea. Las variables que se
evaluaran desde la fase anterior y que en esta se seleccionarán, son:
● Materiales
● Mantenimiento
● Programación de la producción
● Paradas programadas y no programadas
● Productos no conformes
● Distribución en planta
● Polivalencia del personal
Algunos factores que se tendrán en cuenta en la evaluación son:
● Retrasos
● Reprocesos
● Tiempos muertos
● Incidentes o accidentes en el proceso
● Pérdida de materia prima
● Manipulación inadecuada
6.3. SELECCIÓN HERRAMIENTA LEAN
En esta fase se pretende determinar una propuesta de implementación de mejora
por medio de una de las herramientas lean que permita mitigar las falencias en el
proceso productivo que se identificaron a lo largo del desarrollo del estudio de
tiempos en la fase 1.
Para llegar al planteamiento de la propuesta se tendrán en cuenta los siguientes
parámetros, los cuales nos permitirán elegir qué herramienta es la más adecuada,
a saber:
● Integridad del trabajador.
● Disminución de los tiempos muertos.
● Disminución de incidentes o accidentes que se presenten.
● Calidad del producto
● Tiempo de entrega
● Distribución de espacios en el proceso
Las actividades a realizar en esta fase son:
● Diagnóstico preliminar por medio de evidencias fotográficas de las
falencias encontradas en el proceso y que repercuten de modo negativo
los parámetros anteriormente mencionados.
● Correlación entre las falencias encontradas con los parámetros a tener en
cuenta para lograr determinar qué herramienta lean se ajusta mejor al
proceso y sus necesidades.
● Elaboración de plan de acción de acuerdo a los lineamientos de la
herramienta que no estén inmersos en el proceso actual y que permita su
mejora.
● Dar a conocer los beneficios que se podrían obtener al implementar el plan
de acción.
6.4. ELABORACIÓN DEL PLAN
En esta etapa se desarrollará el plan para disminuir los efectos encontrados en
las fases anteriores, permitiendo aumentar el número de unidades fabricadas en
el turno con la mínima cantidad de defectos. Además se podrá medir los procesos
de la línea, que junto con la herramienta lean mejorará el flujo del proceso para
que sea más eficiente.
7. DIAGNÓSTICO
El diagnóstico que se realizó en SAUTO ANDINA SAS permitió evidenciar el
estado de la línea de ensamble; para lo anterior se utilizaron dos herramientas y
se agregó evidencia fotográfica del estado del espacio en donde se desarrolla la
operación. La primera de ellas es un check list, el cual parte de la formulación de
preguntas cerradas relacionadas con algunos factores de éxito con los que debe
cumplir la operación de la línea mencionada. La segunda herramienta es el
indicador OEE, el cual reflejó cómo está la compañía en materia de eficiencia,
calidad y rendimiento. La check list se tomó en tres momentos diferentes a lo
largo de dos semanas. La formulación y su resultado son:
PREGUNTA NO OCASIONALMENTE SI
¿Se está cumpliendo con la producción diaria? X
¿Se está realizando los mantenimientos preventivos
programados? x
¿Se cuenta con disponibilidad de materiales? x
¿El producto terminado se entrega en los tiempos requeridos? X
¿El producto terminado cumple con los requerimientos
necesarios para el despacho? x
¿La maquinaria se encuentra en buenas condiciones? x
¿Los operarios cuentan con las herramientas necesarias para
realizar su operación? X
¿La distribución en planta permite el adecuado flujo de
materiales? X
¿Los espacios se encuentran debidamente ordenados? X
¿Se encuentra la documentación necesaria para la guía en
cada puesto de trabajo? x
¿La ubicación las herramientas permite el mínimo espacio a
recorrer? X
¿Se encuentran represamiento de material en proceso en
algún puesto de trabajo (cuellos de botella)? X
¿Se realizan las operaciones de acuerdo a los patrones
establecidos para la ejecución? x
¿Se encuentran medidas las fallas ocasionadas en el proceso? x
¿Se encuentran estandarizados lo tiempos para cada
operación? X
¿Se realiza el entrenamiento de cada persona para el
proceso? x
¿Los trabajadores son polivalentes en la mayor parte de las
operaciones? x
¿Existe metodologías que permitan facilitar la identificación y
ubicaciones de las herramientas necesarias? X
¿Se cuenta con un programa de producción? x
¿Se presentan frecuentemente incidentes laborales? X
¿En la jornada laboral el tiempo ocioso es ocasional? X
¿La maquinaria mantiene un trabajo continuo sin generarse
paradas? x
¿Se registra un índice bajo de ausentismos por parte de los
trabajadores? x
Tabla 1. Check list. Autores
A partir de los datos obtenidos por el check list, se puede evidenciar aspectos en
los que la compañía tiene falencias, y otros aspectos cuyo cumplimiento no son
constantes.
Adicional a la lista de chequeo propuesta, para determinar las variables que
pueden estar afectando el proceso en la línea de ensamble tanques de Camión,
se utiliza la herramienta del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o
Eficiencia General de los Equipos) con el fin de utilizarla para medir la
eficiencia productiva a nivel industrial dentro de la planta y determinar el
desempeño que tiene esta bajo las condiciones actuales con las que se
desenvuelve cotidianamente.
Este indicador nos permite agrupar algunos parámetros que son fundamentales y
que afectan directamente la productividad de la planta en cuanto a su maquinaria
y demás factores que se relacionan con esta; permite mediante el análisis de tres
razones determinar lo siguiente:
● ¿Hay baja productividad en la línea por disponibilidad?
La maquinaria estuvo parada y no se aprovechó en su totalidad el tiempo
programado que se tenía disponible para dicha labor, por lo general estos
paros se producen cuando las máquinas presentan averías, hay problemas
con las puestas a punto, cambios de herramentales, falta de material y/o
ausentismo de personal.
● ¿Hay baja productividad en la línea por rendimiento?
No fue utilizada la capacidad total de los recursos con los que cuenta la
compañía, bien sea el factor humano o la maquinaria, esta última se
evidencia cuando la máquina no presenta paros de gran impacto durante
su operación, pero fabrica a baja velocidad sin llevar un flujo continuo de
producción con respecto a la que se tiene previsto.
No se cuenta con la suficiente cadencia y aprovisionamiento durante todo
el proceso.
● ¿Hay baja productividad en la línea por calidad?
Esta razón se presenta cuando dentro de la producción total se generan
unidades no conformes a las especificaciones establecidas, es decir son
rechazadas por presentar defectos en su apariencia, funcionalidad y
demás propiedades físicas o químicas con las que cuente. Cuando se
fabrica un producto no conforme, se generan pérdidas de recursos ya sea
por tiempos no aprovechados realmente en las máquinas, con la mano de
obra y/o materiales.
Cuando se realizan reprocesos se generan sobre consumos de los
recursos mencionados anteriormente al tener que solucionar los defectos
de las unidades rechazadas, adicionalmente se deja de fabricar durante
esos tiempos productos que generarían posibles ganancias a la
organización.
Con esta herramienta podremos definir para el diagnóstico el índice de
productividad real de la línea de ensamble tanques de camión, al mismo tiempo
que se conocerá la principal razón de pérdida de eficiencia en el proceso,
podremos definir un plan de mejora que ataque directamente estas falencias y
optimice los procesos de fabricación.
El cálculo para este indicador se consigue con el resultado de los tres factores
que, al ser multiplicados entre sí, nos permitirán apreciar el porcentaje de
productividad en el proceso:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Es posible conocer si lo que ocurre en la línea de ensamble es que no se ha
producido durante el tiempo que se debía estar produciendo, si ha sido porque no
se ha producido con la velocidad que se esperaba o si ha sido debido a que no se
ha producido con la calidad que debía hacerse, evidenciándose problemas de no
disponibilidad, baja eficiencia y no calidad, respectivamente.
En la línea estudiada para este caso que es el ensamble de tanques de
combustible se tiene la siguiente información con el fin de calcular el indicador
OEE a través de los resultados obtenidos en sus tres factores:
DATOS NECESARIOS PARA EL CÁLCULO DEL OEE
Turno 1
Horas por Turno (h) 10
Almuerzo (min) 30
Descansos (min) 15
Pausas Activas (min) 15
Inicio de Máquina (Puesta a Punto) (min) 10
Paradas no Programadas Promedio (min) 30
Reajustes (min) 10
Und. Promedio Buenas x Turno 32
Und. Promedio Defectuosas x Turno 3
Und. a Producir Diarias 39
Tabla 2. Datos para cálculo OEE. Autores
CÁLCULO
Para el cálculo de tres factores (Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) es necesario
conocer las siguientes fórmulas:
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜∗ 100%
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎∗ 100%
𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙∗ 100%
𝑶𝑬𝑬 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
Reemplazando los Datos tenemos:
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =(1 ∗ (10 ∗ 60) − (30 + 15 + 15 + 10)) − (30 + 10)
(1 ∗ (10 ∗ 60) − (30 + 15 + 15 + 10))∗ 100%
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =490
530∗ 100% = 92%
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =32 + 3
39∗ 100%
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = 90%
𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =(32 + 3) − 3
35∗ 100%
𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 91%
𝑶𝑬𝑬 = 92% ∗ 90% ∗ 91%
𝑶𝑬𝑬 = 75,9%
Niveles OEE
Tabla 3. Niveles OEE. Autores
Teniendo en cuenta la clasificación de niveles para el indicador OEE y el
resultado obtenido en este ejercicio, se puede decir que el proceso de ensamble
tanques de camión se encuentra en el tercer nivel (Aceptable, continuar la
mejora para avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas).
Evaluando los resultados obtenidos en cada uno de los tres factores,
encontramos que el Rendimiento es la razón que presenta el menor porcentaje y
que por ende afecta en mayor medida el indicador general OEE.
Como evidencia del estado de la línea, a continuación, se mostrará evidencia
fotográfica:
Figura 2. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 3. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 4. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 5. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 6. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 7. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 8. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 9. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 10. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 11. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 12. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 13. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 14. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
Figura 15. Orden y aseo línea de ensamble. Autores.
A partir de la realización del diagnóstico se pudo determinar el estado del proceso
de la compañía en la línea de ensamble; ya culminada esta etapa, se evidenció
falencias en aspectos de su rendimiento, el no cumplimiento de entregas a los
clientes, tiempo muerto, espacio no adecuado, entre otras.
8. DETERMINACIÓN VARIABLES CRÍTICAS
A partir del diagnóstico anterior, se evalúan los parámetros que se cumplen, los
que ocasionalmente se cumplen y los que no. De este modo, la línea de
ensamble:
● No cumple a cabalidad los parámetros con un 26%
● Cumple ocasionalmente con los parámetros con un 22%
● Cumple con los parámetros, según un 52%
Considerando que los parámetros planteados en las preguntas son factores
críticos de éxito para la línea de ensamble, el porcentaje de incumplimiento es de
un 26%, adicional a ello los que se cumplen medianamente indican un 22%,
sumando los dos anteriores alcanzan un valor cercano al porcentaje de
cumplimiento.
Gráfica 1. Grado de cumplimiento en línea de ensamble. Autores.
En el análisis se abordan los ítems de incumplimiento y mediano cumplimiento, a
partir de ello se relacionan las variables críticas de la línea de ensamble:
● Retrasos
● Reprocesos
● Tiempos muertos
● Incidentes o accidentes en el proceso
● Orden y espacio del sitio de trabajo
● Manipulación inadecuada
Cómo cada ítem medianamente cumplido y sin cumplir está presente en las
variables críticas mencionadas anteriormente, se puede ver en el siguiente
cuadro:
Tabla 4. Factores críticos de la línea. Autores
La relación expuesta en la tabla anterior se evidencia en
SAUTO ANDINA SAS cuando, por ejemplo, el no cumplimiento en la producción
repercute en retrasos del producto terminado que no llega al área responsable de
despachos y de ese mismo modo para la entrega al cliente, además la
manipulación inadecuada de las herramientas puede repercutir en la generación
de reprocesos. Sin embargo, más allá de la manipulación inadecuada se presenta
el escenario que se pudo evidenciar en el registro fotográfico, donde el espacio no
permite la disponibilidad de las herramientas para los operarios ni un mínimo
recorrido para llegar hasta ellas, adicional a ello el espacio no está organizado, lo
que impide el debido flujo de material, y puede llegar a ser un factor que dé pie a
la ocurrencia de accidentes e incidentes. Debido a que no existe un estudio de
tiempos de cada operación que permita conocer el tiempo óptimo del operario, se
presenta tiempo ocioso en la jornada laboral, bien sea por cuellos de botella o
descompensación en la línea con respecto a los recursos.
9. SELECCIÓN HERRAMIENTA LEAN
Dentro de las herramientas que se pueden encontrar en lean manufacturing, se
evaluaron las que más se ajustaron a las necesidades que tuviera la empresa,
con respecto a la check list, el indicador OEE y la evidencia fotográfica. Para ello
se generó un matriz que permitiera cruzar las posibles herramientas y los
parámetros requeridos.
Los parámetros fueron establecidos según los ítems diferentes a los que si se
cumplían en la fase 1 de diagnóstico. De este modo, la matriz que permite
determinar qué herramienta es la más adecuada, es:
Tabla 5. Herramientas Lean. Autores
Según la matriz anterior, la herramienta que más se adapta a las exigencias que
demanda la disminución de las falencias en línea, es la 5`s. Esta herramienta,
además gestionará el mejoramiento de los puestos de trabajo en la línea de
ensamble, falencia evidenciada en el registro fotográfico que hace parte de la fase
1.
Esta herramienta aporta a los parámetros puesto que su práctica permite que el
espacio en el que la persona desempeña sus labores este en el orden adecuado,
contribuye a la integridad del colaborador, mitigando los accidente e incidentes
que se generen a causa de las condiciones inseguras; además, la disminución de
los tiempos muertos al tener las herramientas en el orden y lugar adecuado,
impedirá que tengan que desplazarse a otro sitio o incurrir en tiempo no
productivo tratando de ubicar la herramienta que se requiere para su labor,
adicional, el transcurso de la operación se efectuaría con el mínimo de tiempos
ociosos generando un plus en el cumplimiento de los tiempos de entrega.
Así mismo, la herramienta de lean manufacturing me genera otros beneficios,
tales como menos productos defectuosos puesto que se cuenta con las
herramientas justas que permiten obtener el desempeño eficiente esperado;
menos averías en la maquinaria por objetos que obstruyan su funcionalidad;
menor nivel de existencias o inventarios en proceso que no permitan el flujo
adecuado del proceso; menor tiempo para el cambio de herramientas.
10. ELABORACIÓN DEL PLAN
Para disminuir los efectos encontrados en las fases anteriores, se elaboró el
siguiente el plan para aumentar la eficiencia en el sistema productivo de la línea
de ensamble de SAUTO ANDINA SAS. Este plan consta de un estudio de
tiempos y la aplicación de la herramienta 5s.
10.1. Estudio de tiempos
Durante el transcurso del tiempo en el que se hizo la valoración del espacio de
ensamble de tanques de camión para determinar las posibles causas que afectan
la operación, se listan algunos factores que se mencionaron en los numerales
anteriores, entre estos se encontró que no existía una programación de planta
elaborada a través del conocimiento de cada operación, formulada, medida y
estudiada que permitiera conocer a ciencia cierta los tiempos de cada una de
estas, y la capacidad con la que se cuenta al momento de programar la
proyección de demanda mensual.
A lo largo de la revisión de la operación que compone el ensamble de tanques de
camión se observó que hay varios puntos a tratar, y entre uno de los más
significativos está el del desconocimiento de la duración estudiada de cada
operación, porque en algunos pasos los tiempos necesarios para realizar cada
una son mayores a los anteriores o posteriores sin saber la causa de estas
demoras, se evidencia a simple vista la existencia de un cuello de botella que a su
vez se deduce en que la línea no se encuentra balanceada.
Se habló con los operarios de esta línea de forma individual, consolidando como
resultado una opinión en las que todos coinciden la cual fue: “es imposible que se
realice un producto en cierto tiempo estándar ya que existe circunstancias que
impiden lograr esto en la mismas condiciones (a menudo sucede que no se
encuentra el material listo en el puesto de trabajo, no se encuentran emitidas las
órdenes de producción, se genera algún daño en la máquina, no se inician las
operaciones al mismo tiempo y/o la eficiencia del personal varía).
Uno de los eventos que se logró apreciar con frecuencia, fue que no se lleva un
orden específico de cómo se tiene que elaborar cada referencia, tampoco se
encuentran especificadas y con conocimiento al operario la duración del proceso
que está realizando, por tal motivo para iniciar con el estudio de tiempos se
procede a hacer un formato donde se incluyen las actividades que componen esta
operación, en la secuencia correcta, y con espacios para realizar las mediciones
propuestas según sea cada caso.
Estos formatos se hicieron con base a información encontrada de un texto [*
Roberto García Criollo. “Estudio del trabajo”. Ed Mc Graw Hill].
Con base en lo propuesto por el autor del texto, se procede a dividir este estudio
en tres pasos básicos para la realización de la toma, es acá donde se hace la
utilización de los formatos mencionados en el párrafo anterior y que se
encuentran anexo al final del trabajo.
Pasos básicos para su realización
1. Preparación
Selección de la operación.
Selección del trabajador (más experimentados).
Actitud frente al trabajador.
2. Ejecución
Obtener y registrar la información.
Cronometrar.
3. Valoración
Ritmo promedio del trabajador.
Técnicas.
Cálculo del tiempo.
Teniendo en cuenta que el mercado automotriz colombiano no ha tenido
últimamente una fuerte demanda, esta línea solo trabaja 1 turno al día y por lo
general solo hay una persona por puesto de trabajo, por lo anterior se determina
la toma de tiempo con cronómetro a cada uno de los empleados por actividad.
Hasta el momento se completa la etapa 1 donde se eligen las referencias a
estudiar que para este caso son el ensamble de tanques de combustible FRR y
983 para COLMOTORES se definen las actividades para este proceso que se
aprecian en el siguiente diagrama de proceso, se seleccionan los operarios y se
procede con la elaboración de formatos necesarios para la toma de tiempos.
Figura 16. Descripción de las operaciones del proceso de ensamble. Autores
En la segunda etapa teniendo en cuenta la observación preliminar que se hizo del
proceso se procede a realizar la toma de tiempos en cada actividad con
cronómetro, lo cual al final del ejercicio nos permite deducir que la diferencia entre
toma y toma es mínima asumiendo que esto ocurre al contar con que el personal
que realiza dicha labor es experto en la ejecución de esta misma, por lo general
los comportamientos fueron estables y la variación no fue alta entre las muestras
que se realizaron.
Por lo anterior como se hizo en la primera etapa se observaron a los operarios al
momento de realizar cada labor y el registro que se tomó con el cronómetro se
fue colocando en cada formato; Al final se transcribió la información en una tabla
tabulada de Excel con el fin de organizar los datos y poder realizar los cálculos
que siguen de una manera más ágil.
Todos los formatos contaron con un encabezado como el que se muestra en la
siguiente imagen, y sus respectivos espacios se describen a continuación:
Figura 17. Encabezado de formato. Autores
Fecha
Se refiere al día en que se realizó la toma de tiempos con cronometro
Elaboró
Espacio donde se diligencia el nombre de la persona que realiza la toma
Referencia
Se diligencia la referencia de tanque al cual se le están tomando tiempos, para
este caso son las siguientes:
o Tanque de Combustible para Bus FRR
o Tanque de Combustible para Camión 983
Para el tercer paso se tiene en cuenta dentro de la observación el ritmo de cada
operario para ajustar los tiempos registrados en cada formato, las técnicas
utilizadas para este proceso y los recargos al tiempo tomado que deben ser
tenidos en cuenta por ser factores de disminución de la operatividad en cada
actividad y que afectan directamente al proceso y a los involucrados en este
(Suplementos por Descanso).
Se debe tener en cuenta que en simultáneo con el cronometraje de cada actividad
hay que considerar el ritmo de trabajo de cada operario utilizando el concepto que
tuvimos al momento de cómo realizar dicha actividad antes de que se comenzará
con la toma de tiempos, la valoración del ritmo de trabajo se apreció en conjunto
con el supervisor para tener una idea más precisa de que tanto había variado el
comportamiento y actuar de la persona al sentirse observado.
Adicional a la etapa de valoración del ritmo de trabajo, es de vital importancia
tener en cuenta la fase concerniente a la determinación de suplementos por
descanso, siendo este apartado uno de los más complejos en el estudio de
tiempos ya que se requiere un alto nivel de detalle y análisis en cada observación,
adicional que se eleva el grado de objetividad para poder aplicar los recargos de
tiempos que sean justos y necesarios en cada labor.
En la etapa de valoración del ritmo se obtiene el tiempo normal del trabajo, el cual
incluye los posibles retrasos en cada actividad que se pueden ver influenciados
por las siguientes causas:
▪ Asignables al trabajador.
▪ Inherente a las condiciones ofrecidas por el empleador.
▪ Cuando no se optimizan los espacios, actividades y herramientas que
intervienen en toda la operación
Por tal motivo es necesario en el proceso de estudio de tiempos no olvidar que la
actividad es realizada por una persona y por ende requiere de un esfuerzo
humano que, al transcurrir el tiempo, la intensidad del trabajo y las condiciones
del ambiente lo pueden hacer aumentar al punto de afectar la eficiencia de la
línea de producción.
Es por esto que hay que prever ciertos suplementos para compensar la fatiga y
descansar al mismo tiempo que se da el espacio para que cada persona pueda
ocuparse de sus necesidades personales básicas y algunas adicionales que se
determinan al momento de analizar la operación.
A continuación, se muestra una tabla para ver los suplementos que se van a
considerar:
Figura 18. Tabla de suplementos. www.ingenierosindustriales.jimdo.com
Metodología para determinar número de observaciones a realizar
El número de observaciones es necesario determinarlo para obtener una mayor
precisión de acuerdo a la duración de cada actividad y a si mismo ser más preciso
con la información presentada, alguno de los métodos presentes para saber
cuántas muestras tomar son las siguientes:
1. Fórmulas estadísticas.
2. Usando criterio de la tabla Westinghouse.
3. Usando criterio de tabla General Electric.
Estos procedimientos se aplican cuando se realizan gran número de
observaciones.
En este caso se utilizó la tabla de la General Electric en la cual determinamos la
cantidad de muestras de acuerdo a la duración de cada ciclo en minutos,
arrojando por ejemplo para la actividad más corta que en este caso es el
apuntalado de cuerpo con una duración de aproximadamente 2 minutos, se
deberían realizar 20 tomas de tiempo, en este ejercicio y para la nivelación de
datos dentro de cada formato se estableció realizar 20 tomas para cada actividad
que compone el proceso de ensamble de tanques de camión
Tabla de General Electric
Tabla 6. Tabla de General Electric.
Para poder manejar de manera más ágil la captura de la información y la adición
de factores como el ritmo de trabajo y los suplementos agregados a los tiempos
tomados se utilizó Excel para transcribir esta información observar los resultados
obtenido que se pueden apreciar en el siguiente apartado
Tiempos obtenidos
A continuación, se relacionan los tiempos obtenidos para cada referencia
estudiada:
Tiempo Promedio:
Para obtener el promedio por elemento es necesario:
● Sumar las tomas de tiempo que han sido consistentes, que para este caso
todas lo fueron.
● Se divide para cada actividad la suma de todas las lecturas sobre la
cantidad de tomas realizadas.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 =∑ 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒍𝒆𝒄𝒕𝒖𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝑻𝒐𝒎𝒂𝒔
Tabla 7. Tabla tiempo promedio Tanque 983. Autores.
Tabla 8. Tabla tiempo promedio Tanque 9028. Autores.
Teniendo en cuenta las muestras tomadas, se logró determinar el tiempo
promedio por operación que se mencionó en la etapa dos, a partir de esta
información en el siguiente paso se establecerán los recargos que se requieren
adicionar a los registros con el fin de llegar al cálculo del tiempo estándar para
todo el proceso.
Caculo de tiempos y Ritmo de Trabajo
Tiempo Normal:
En esta medición se tiene en cuenta el ritmo de trabajo, en el cual se asigna un
porcentaje de eficiencia dado el caso y dependiendo de la agilidad y actitud del
operario al realizar la actividad mientras estaba siendo observado.
En este caso junto con la ayuda del supervisor de planta se logró determinar que
el ritmo de la operación no había variado demasiado por lo cual se dio para el
cálculo un valor de 95 sobre 100 que sería la máxima capacidad del empleado
para ejecutar la labor.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑵𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍 = 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 ∗𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒂𝒕𝒓𝒊𝒃𝒖𝒊𝒅𝒐 𝒂𝒍 𝒓𝒊𝒕𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐
𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 𝒓𝒊𝒕𝒎𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐
Tabla 9. Tabla tiempo normal Tanque 983. Autores.
Tabla 10. Tabla tiempo normal Tanque 028. Autores.
Tiempo estándar:
En este paso, al tiempo básico o normal se le suman las tolerancias por
suplementos concedidos, obteniéndose el tiempo concedido por cada elemento.
Se procederá así para cada elemento (Tt = Tiempo concedido elemental):
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑬𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 = 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍 ∗ (𝟏 + 𝒔𝒖𝒑𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔) Con base en la tabla de suplementos se determinaron los siguientes porcentajes
para determinar finalmente el tiempo estándar:
LÍNEA: CARROCERÍAS
OPERACIÓN: AC CL SBC SR STE STL SAT CT LP MA PAJ
SUPLEMENTOS % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Constantes Necesidades básicas 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Básico por fatiga 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
Trabajo de pie Trabajo de pie 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 0% 2% 2% 2%
Postura
Ligeramente incómoda 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Incomoda 2%
Muy incómoda 7%
Uso de la fuerza
Peso de 2.5kg 0%
Peso de 5kg 1%
Peso de 7.5kg 2%
Peso de 10kg 3%
Peso de 12.5kg 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
Peso de 15kg 5%
Peso de 17.5kg 6%
Iluminación
Ligeramente baja de luz 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Bastante por debajo 2%
Absolutamente
insuficiente 5%
Tensión visual
Cierta precisión visual 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Precisión visual y fatiga 2% 2% 2% 2%
Gran precisión visual 5%
Ruido
Continuo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Intermitente y fuerte 2% 2% 2%
Intermitente y muy
fuerte 5%
Estridente y muy fuerte 7%
Tensión mental
Proceso algo complejo 1% 1% 1% 1%
Proceso complejo o
atención dividida 4%
Proceso muy complejo 8%
Monotonía
mental
Trabajo algo monótono 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Trabajo bastante
monótono 1%
Trabajo muy monótono 4%
Monotonía
física
Trabajo algo aburrido 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Trabajo aburrido 2%
Trabajo muy aburrido 5%
TOTAL SUPLEMENTOS
15
%
15
%
15
%
18
%
18
%
18
%
15
%
13
%
17
%
17
%
15
%
Tabla 11. Tabla de suplementos. Autores.
Consolidado de tiempos estándar para cada operación
Tabla 12. Tabla tiempo estándar Tanque 983. Autores
Tabla 13. Tabla tiempo estándar Tanque 028. Autores
De acuerdo a la información obtenida en el estudio de tiempos realizado para la
referencia de tanques 983, se procede a través de la ayuda del software
Promodel a simular el proceso productivo con el fin de identificar por medio de su
análisis las unidades fabricadas terminando el turno, el cuello de botella
presentado en la línea y la capacidad en cada puesto de trabajo.
Como parte de la información utilizada para realizar la simulación se tomó en
cuenta los tiempos obtenidos en el estudio y los siguientes datos adicionales:
Tabla 14. Tabla estado actual. Autores
Figura 19. Simulación estado actual Promodel. Autores
Dentro del estudio se identificó el tiempo de puesta a punto para cada máquina el
cual hace referencia a la duración necesaria que requiere la preparación y
calentamiento de cada una de estas para arrancar con el proceso productivo, solo
se realiza una vez al día.
Tabla 15. Tabla tiempos estándar. Autores
De acuerdo a la informacion anterior se toma el tiempo de puesta punto más alto
y junto con los tiempos de break y almuerzo se descuentan del total de horas
disponibles en todo el turno para dar un disponible en la operación de 9,16 horas
x turno:
Figura 20. Datos para simulación estado actual Promodel. Autores
Después de correr en el programa la simulación del proceso se obtienen los
siguientes resultados:
Figura 21.Resultados simulación estado actual Promodel. Autores
Unidades fabricadas por turno: 43
Puesto de trabajo con mayor % de utilización: Soldar Rompeolas
Operación Cuello de Botella: Soldar Rompeolas
De acuerdo al informe suministrado por el software se logra identificar que las tres
primeras actividades se encuentra gran parte de su tiempo bloqueadas, es decir
represan material en su puesto de trabajo hasta que la cuarta operación (Soldar
Rompeolas) termina su proceso y permite liberar disponibilidad en su labor.
También se observa que las siguientes 7 operaciones presentan alto porcentaje
de tiempos muertos ya que tienen que esperar a que la pieza proveniente del
paso anterior llegue a su puesto para poder ser procesada.
Es necesario tener en cuenta que la capacidad para este proceso está dada por
el cuello de botella, es decir no se podrán sacar más unidades durante el turno de
las que esta operación pueda procesar.
Propuesta de Mejora para aumenta la eficiencia de la línea de ensamble
tanques de camión
De acuerdo a la información anterior y teniendo en cuenta la operación cuello
botella detectada, se propone balancear la línea de producción en esta sección
aumentando un puesto de trabajo adicional para la operación Soldar Rompeolas.
Partiendo de que ya se cuenta con la maquinaria adicional requerida en caso de
que se apruebe esta propuesta, se procede a evaluar mediante la simulación con
Promodel la situación proyectada de acuerdo a la siguiente información:
Tabla 22. Tabla propuesta. Autores
Figura 22. Simulación propuesta Promodel. Autores
Igualmente como en la simulacion anterior se toma el tiempo de puesta punto
más alto y junto con los tiempos de break y almuerzo se descuentan del total de
horas disponibles en todo el turno para dar un disponible en la operación de 9,16
horas x turno:
Figura 23. Datos para simulación propuesta Promodel. Autores
Después de correr en el programa la simulación del proceso se obtienen los
siguientes resultados:
Figura 24.Resultados simulación propuesta Promodel
Unidades fabricadas por turno: 66
Puesto de trabajo con mayor % de utilización: Soldar Tubo de Evaporación
Operación Cuello de Botella: Soldar Tubo de Evaporación
De acuerdo al informe suministrado por el software se logra identificar que
aumenta la cantidad de unidades fabricadas durante el turno manteniendo dos
puestos de trabajo para la operación Soldar Rompeolas, se estabilizan
prácticamente las operaciones después de la tercera y disminuyen los tiempos de
bloqueo en cada operación.
Teniendo en cuenta que la operación uno y dos tienen los tiempos máscortos de
ejecución, se coloca a consideración la posibilidad de evaluar unir estas dos
actividades para un solo un operario, con el fin de poder balancear los tiempos de
toda la línea al mismo tiempo que se aumenta la productividad y se disminuyen
los costos de esta.
Para la propuesta de aumentar un puesto de trabajo adicional a la operación de
Soldar Rompeolas se presenta la siguiente información basada en los costos de
MOD, ingresos por ventas y unidades fabricadas x turno con el fin de evaluar su
viabilidad para la mejora del proceso:
PRECIO DE VENTA TANQUE 983 $ 285.000
SALARIO OPERARIO+ PRESTACIONES $ 1.249.500
Actual Propuesto
Unidades fabricadas Día 43 66
Costo MOD Mes $ 1.249.500 $ 2.499.000
Costo MOD Día $ 41.650 $ 83.300
Ingreso por Ventas Día $ 12.255.000 $ 18.810.000
Relación
Costo vs
Beneficio Costo de Adecuación Puesto de traba. $ 0 Costo MOD Día $ 41.650 Ingreso por Ventas Día $ 6.555.000
10.2. Aplicación herramienta Lean 9´s
Con el fin de mejorar el espacio del colaborador de la línea de ensamble de las
referencias mencionadas anteriormente, el aprovechamiento de las herramientas
y disminución de tiempo no productivo, mitigar la posibilidad de un incidente y
accidente, se elabora el siguiente plan para la aplicación de la herramienta 9´s.
Inicialmente la herramienta lean relacionada en este numeral, es procedente de la
empresa Toyota, donde hizo su aparición sobre los años 60 con solo cinco
pilares, siendo ampliamente reconocida en el aspecto organizacional por ser una
herramienta útil que genera oportunidades de mejora a un bajo costo y alto
beneficio; sin embargo, en los últimos años se añadió cuatro pilares más para
lograr en las compañías un avance en materia del TQM (Total Quality
Managment). El objetivo es permitir un espacio con óptimas condiciones de
trabajo que están ligadas a nueve factores o pilares, los cuales son:
Figura 25. 9`s. Autores
La implementación de esta herramienta es el desarrollo de los nueve parámetros
anteriores dentro de la línea, las fases son:
10.2.1. Seiri: Orden Y Clasificación
Teniendo en cuenta esta primera etapa que es la clasificación en el área de
trabajo para ensamble de tanques de camión se define como objetivo primordial
eliminar aquellos elementos innecesarios que finalmente lo que hacen es ocupar
espacio sin optimizar aquellas áreas que pueden conseguir un buen flujo de
material y producto dentro de cada actividad.
Para esta etapa se proponen los siguientes pasos necesarios para culminar con
éxito y poder darle continuidad a los 8 siguientes en este proceso:
1. Identificación de equipos, herramientas, maquinaria y materiales que
intervienen en el proceso de ensamble de tanques de camión. Es
necesario realizar un chequeo de todos los ítems mencionados y
listarlos con el fin de conseguir una panorámica completa de la
magnitud y alcance que puede tener esta herramienta al contemplar
todos los elementos que hacen parte del proceso y que afectan directa
e indirectamente a este.
2. Como segunda instancia se debe realizar la clasificación de los
elementos identificados en el paso anterior de acuerdo a su frecuencia
de uso, importancia para cada actividad que compone la operación y
ubicación dentro de la planta. A través del listado generado se propone
identificar a cada elemento con un sticker de color, el cual será el
encargado de permitir visualizar de una manera rápida y efectiva lo que
se pretende en esta etapa que es determinar su importancia, ubicación
y necesidad para posteriormente tomar las acciones correctivas con
aquellos que los requieran. Para este caso se plantea dividir en 4
grupos de colores la marcación a utilizar de la siguiente manera:
Figura 26. Clasificación por colores. Autores.
A partir del ejercicio anterior se realiza una lista de elementos para
consolidar la información, cómo se relaciona a continuación:
Figura 27. Matriz información. Autores.
3. En este paso se deben identificar aquellos elementos innecesarios y/o
de poca importancia que se tienen que eliminar por lo menos de este
espacio de trabajo.
Aquellos elementos identificados en color rojo deben ser eliminados del
espacio de ensamble de tanques, y el resto de elementos marcados en
los colores amarillo y naranja tendrán que ser reubicados dentro de
este espacio con la ayuda de la segunda “s”, seiton (organización) para
darle aplicabilidad a esta herramienta y mejorar el flujo dentro del
proceso.
10.2.2. Seiton: Organización
En esta etapa se pretende organizar los elementos que tras haber pasado la
clasificación se considera deben estar en el puesto de trabajo pero que aún no se
encuentran en la posición adecuada o el lugar indicado.
Para la reubicación de los elementos que estén identificados con sticker de color
amarillo o naranja y dependiendo de las dimensiones o del impacto por el
movimiento que este requiera, se plantea utilizar una técnica de distribución en
planta que es el SLP (systematic layout planning) desarrollado por Richard
Muther, teniendo siempre en cuenta el grado y frecuencia de utilización para cada
máquina, y equipos cercanos.
Para esto es necesario empezar con el análisis mediante diagramas de recorrido
actuales para identificar los errores más recurrentes dentro del espacio de trabajo
(distancias largas entre material, máquina y puestos, trayectos innecesarios o
cruces entre las demás personas que hacen parte del proceso).
Es necesario mientras se esté estudiando la reubicación de los elementos,
considerar una distribución que evite los cruces de caminos con personal,
materiales, máquinas, espacios de almacenamiento y/o herramientas, mediante
vías de paso que permitan el flujo continuo de cada actividad al mismo tiempo
que reducen las distancias entre los elementos que trabajan en conjunto.
Es necesario tener en cuenta la intensidad y frecuencia que tiene una actividad de
la otra para así mismo mantenerlas cercanas en la distribución de planta, también
considerar aspectos importantes como lo son las restricciones presentes de
espacio, condiciones ambientales (iluminación, aire y temperatura), de seguridad
e higiene en el trabajo, rutas de evacuación y suministros neumáticos, hidráulicos
y eléctricos,
Finalmente, lo que se realiza es una evaluación de los planes presentes como
opción para la distribución en planta que estén acordes con lo que se busca y que
tengan en cuenta los siguientes criterios:
o Ventajas y desventajas
o Comparación de costos
10.2.3. Seiso: Limpieza
Para esta tercera etapa se pretende conservar y mantener en buen estado los
espacios de trabajo y todos los elementos que lo componen (máquinas, equipos,
herramientas e infraestructura); para esto es necesario implementar un plan de
limpieza integral que permita guiar y al mismo tiempo ilustrar al personal de la
importancia y ventajas que se obtiene con la debida aplicación de esta
metodología.
En el área de ensamble tanques de camión se logra evidenciar también
desgastes en este caso de pintura en el piso adicionales al apartado de limpieza.
Ante este caso se propone una restauración de la capa de pintura en el piso de
cada locación que se encuentre en mal estado a través de la utilización de masilla
epoxica para el resane de los pequeños orificios encontrados y de pintura para
tráfico pesado en las áreas que presenten desgaste.
Se espera que al aplicar estas recomendaciones al final de proceso, el área de
trabajo mejore visualmente y una vez conseguido este objetivo con un ambiente
adecuado y limpio para el desarrollo de cada actividad, se mantenga de esa
manera, para esto es indispensable implementar las siguientes acciones:
o Establecer un horario de limpieza uniforme al finalizar el turno el cual
abarque todos los puestos de trabajo.
o Delegar funciones, responsabilidades y alcances para todo el personal
de la línea con el fin de realizar adecuadamente esta función en pro del
mantenimiento general de la planta.
o Diligenciamiento de un formato de limpieza que mensualmente se
revisará para verificar el cumplimiento de esta labor y permitirá conocer
si existe alguna novedad.
o Llevar listas de chequeo diarias que permitan evaluar el estado actual
de las locaciones y aquellas acciones que no sean de limpieza y
tampoco tengan solución inicialmente por el operario, puedan ser
tramitadas para su corrección con los niveles superiores de la
organización.
Se pretende que, a través de estas herramientas organizacionales, se consiga la
conservación continua de todos los espacios de trabajo utilizados para la
elaboración del producto final.
10.2.4. Seiketsu: Control Visual
En esta etapa lo que se espera es distinguir una situación normal de una anormal,
mediante la utilización de normas visuales que permitan la fácil asimilación y
entendimiento para todo el personal, de algún evento negativo que resulte
imprevisto y al cual se le pueda informar de cómo actuar para mitigarlo, eliminarlo
o reconducir con la persona indicada.
Con la finalidad de lograr un espacio controlado, adecuado y que sobretodo
mantenga el progreso conseguido en las 3 etapas anteriores para el desarrollo de
actividades en la línea de ensamble, no solo es de vital importancia repetir estos
aspectos; sino que también es necesario tener en cuenta la seguridad industrial
para todo el personal en el interior de la planta garantizando el bienestar de todos
ellos.
Por lo anterior se plantea considerar lo siguiente:
o Elaborar un mapa de riesgos dentro de la planta y hacerlo visible para
todo el personal.
o Realizar un análisis de posibles riesgos y darlos a conocer
públicamente entre los trabajadores para concientizar de la importancia
que tiene seguir las instrucciones
o Implementación de un área de aseo, donde se permiten almacenar lo
utensilios usados para la limpieza y se cuenten con elementos
necesarios para llevar a cabo esta labor.
o Garantizar el suministro de toda la indumentaria de seguridad en el
trabajo para cada persona en la planta.
Es importante empezar con el mapa de riesgos ya que es una herramienta
relevante para la línea de ensamble de tanques, que permitirá mostrar la
distribución en planta con la que se cuenta actualmente, los posibles riesgos que
se presentaron en caso de alguna eventualidad y las acciones a tomar en caso de
ocurrir alguno.
Para el análisis de riesgos se plantea considerar los siguientes puntos como
factores claves en el desarrollo de este ítem:
o Objetos que no cuenten con el almacenamiento indicado de acuerdo a
su naturaleza
o Uso de fuerza requerida para la movilización de elementos de carga
pesada
o Condiciones defectuosas para las conexiones eléctricas utilizadas en el
proceso
o Frecuencia e intensidad de derrames de sustancias dentro del espacio
de trabajo
o Facilidad para la movilización de equipos de trabajo, para este caso los
de soldadura MIG.
o Información de aquellas sustancias menadas que puedan ser
inflamables
o Contacto con elementos tóxicos y/o perjudiciales al contacto directo con
el personal
Los ítems mencionados son de claves para tenerlos en cuenta durante la
ejecución de alguna actividad dentro de la planta, siendo estos indispensables
para la prevención de accidentes y/o incidentes ocasionados por desinformación
con respecto a los riesgos.
La implementación de áreas de aseo proporcionarán al trabajador un espacio
donde pueda almacenar sus utensilios de una manera más ordenada y cuente
con los elementos necesarios para la correcta limpieza del puesto de trabajo; y
por último al ser una planta de producción que utiliza soldadura, prensas,
manipulación de material cortante (lámina) y producto pesado, es necesario que
se cuenten con los elementos de protección personal adecuados como lo son
(overoles, tapa oídos, guantes de carnaza, gafas para protección contra
esquirlas, caretas para soldador con sus respectivos filtros internos, y botas punta
de acero).
10.2.5. Shitsuke: disciplina
En este paso se plantea como objetivo el poder concientizar al personal de la
línea de producción para no hacer ver como una obligación el seguimiento de las
cuatro etapas anteriores sino más bien crear hábito en cada uno de los
empleados con el fin de que realicen cada labor de forma voluntaria y natural al
mismo tiempo que se logra influenciar al resto de la planta productiva sobre la
adopción de esta herramienta.
Para conseguir el concepto de disciplina en la línea de ensamble tanques de
camión y el hábito de hacer un adecuado uso de las etapas anteriores se propone
la realización de lo siguiente:
o Elaboración de un manual sobre el correcto uso de los elementos
presentes dentro del proceso.
o Utilización de formatos para el requerimiento de insumos, elementos de
protección personal y herramientas necesarios dentro la operación.
o Actualización y presencia de los diagramas de proceso en cada uno de
los puestos de trabajo.
Se espera al final de esta etapa contar con un manual de procesos, donde se
indique de forma clara y amena al trabajador sobre cómo realizar cada actividad y
los procedimientos para ejecutar de manera adecuada su labor, por medio de
diagramas de flujos y el paso a paso con el fin de evitar procesos erróneos e
innecesarios.
10.2.6. Shikari: constancia
Para lograr constancia en la aplicación de las 5 primeras etapas sin llegar a
generar hábitos negativos durante este proceso, se propone después de la
implementación consolidar un análisis de los avances alcanzados, los retrasos,
fallas, oportunidades de mejora y las acciones a tomar en los casos que lo
requieran.
De acuerdo a lo anterior se pueden utilizar las siguientes dos herramientas con el
fin de conseguir el objetivo planteado:
o Ciclo de Deming: Con la aplicación de esta herramienta podemos
analizar esta etapa a través de los 4 pasos que la componen (Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar) mediante los cuales se establecen
inicialmente los objetivos, metas, capacitaciones y medidas preventivas
con respecto a la aplicación de las primeras 5s para luego ejecutarlas,
verificar que se esté cumpliendo con todo a cabalidad y finalmente
retroalimentar las falencias u oportunidades de mejora para retomar el
ciclo de nuevo con las acciones a corregir. Los resultados de la
implementación de esta herramienta permitirán la mejora continua en la
línea de ensamble tanques de camión al mantener la constancia del
personal y la organización dentro del espacio de trabajo al mismo
tiempo que se avanza en mejorar la competitividad de los productos y
servicios, se reducen los costos, se optimiza la productividad y se
aumenta la participación organizacional.
o Kaizen: Con esta herramienta se conseguirá la mejora continua de la
línea de ensamble al involucrar a todo el personal para que participe
dentro del proceso y se generen ideas que permitan aumentar la
productividad, calidad, rendimiento y disminución de costos en pro del
beneficio de la organización. (esta herramienta se encuentra ligada a la
anterior).
10.2.7. Shitsunkoku: Compromiso
Para esta etapa se plantea definir obligaciones y responsabilidades para todo el
personal que hace parte del proceso (operarios/ supervisor/ jefe de planta) a través
de un diagrama que jerárquicamente ilustre a estas con el fin de comprometerlos y
crear conciencia en la planta.
Como aporte a este paso se propone analizar las políticas existentes dentro del
espacio de trabajo y complementarlas con las que se requieran siempre y cuando se
conciban los siguientes lineamientos:
o Uso general del espacio de trabajo
o Almacenamiento de material y producto en proceso dentro del área de
ensamble
o Área de aseo personal.
o Elementos y condiciones de seguridad en el trabajo
o Restricciones dentro de la planta de producción
Las políticas que se contemplen de acuerdo a los ítems anteriores deben estar
dirigidas a todo el personal que ingrese y haga uso del espacio de trabajo, los
cuales deberá acatarlas, respetarlas y hacerlas cumplir con la finalidad de generar
hábitos constantes y por ende compromiso entre todos los integrantes.
10.2.8. Seishoo: Coordinación
La coordinación de todo el personal en la línea de ensamble de tanques es
relevante y va directamente ligado con un buen liderazgo que se encarga de
generar y transmitir la motivación necesaria.
Se propone que los líderes de este proceso (supervisor y jefe de planta)
establezcan las siguientes prácticas para mejorar la coordinación dentro del
proceso:
o Participación del personal, a través de reuniones donde se logren
lluvias de ideas para mejorar el proceso
o Verificación del cumplimiento en las responsabilidades y obligaciones
asignadas en la etapa anterior
o Capacitación y seguimiento del ritmo, forma y ejecución de las
actividades por parte del operario por medio de una calificación que se
alinea con la polivalencia que este posea
o Cumplimiento de los planes de acción planteados
Llevando a cabo los puntos mencionados se espera la colaboración por parte de
todo el personal, sin embargo, es necesario tener en cuenta que para mejorar la
coordinación en toda la operación es importante analizar que tanto los procesos
como el personal interactúen de una manera fluida que permita ejecutar cada
labor de la forma más adecuada en cada puesto de trabajo y que la comunicación
entre cada uno se vuelva asertiva constantemente.
Al garantizar la ejecución de estos temas finalmente se espera mayor control del
proceso y compromiso; para esto se plantea evaluar por medio de una tabla el
desarrollo integral y adecuado de cada uno mientras realiza sus labores.
10.2.9. Seido: Estandarización
En esta última etapa se logrará mantener y regular los procesos de la misma
manera que son de utilidad para la empresa, generando así un control constante
y continuo para toda la operación.
Para conseguir la estandarización en el área de ensamble tanques de camión se
plantea clasificar los recursos de la línea por medio de controles visuales en todo
el espacio para que el personal logre detectar inconstancias iniciales dentro del
proceso en cuanto a la organización, limpieza y seguridad en el trabajo, al mismo
tiempo que será capaz de tomar las medidas necesarias en el momento indicado
de acuerdo a la situación presentada
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de la elaboración del plan se evidenciaron oportunidades de mejora en la
línea de ensamble, en las cuales se enfocó el trabajo desarrollado, esto en materia
de rendimiento, tiempos de entrega y optimización del proceso; sin embargo, en el
transcurso de llevar la información de la compañía por vías que generarán aportes,
se pudo concluir que, SAUTO ANDINA SAS cuenta con los recursos necesarios
para abastecer su demanda, lo que requiere es determinar cuál es el mejor modo
para hacer uso de estos; como soporte de ello, en el análisis de los tiempos de la
línea se encontró con un cuello de botella en la operación soldar rompeolas, donde
al balancear la línea aumentando un operario a la labor, se optimiza el tiempo
disminuyendo el cuello de botella y adicional generando utilidades aun con el pago
del trabajador extra, ya que la compañía cuenta con el espacio para la persona
adicional no costaría nada ponerla allí.
Es importante que tanto el líder de la línea como el personal que labora en ella, se
apropien y generen un sentido de pertenencia hacia el mejoramiento deseado con la
ejecución de las fases de las 9`s, esto implica generar ideas que permitan
retroalimentar el proceso y dar sus primeros pasos hacia una mejora continua. Para
este proceso lo idóneo es que sea el líder de la línea quien lo gestione y se apropie,
realizando el respectivo análisis de la información, proyectando la información
recolectada inicialmente en el plan y posteriormente de los resultados de las nuevas
ideas en marcha, por otra parte el compromiso de los operarios para que la
información que sea analizada sea óptima y veraz, con el mínimo de fluctuaciones,
para poder garantizar que la toma de decisiones este sobre información con bases
sólidas. Cabe resaltar la cultura que generará dentro de los empleados cuando se
note que el proceso va en ambas direcciones, pues implica optimización para la
empresa, como bienestar para los operarios, teniendo un sitio de trabajo que vele
por su integridad.
Para el debido control de la implementación de las 9´s se recomienda realizar una
evaluación que califique cada ítem de su implementación, de cero a diez, donde
cero es totalmente insatisfecho y diez sea satisfacción total. Su evaluación final se
efectuará con la sumatoria de las calificaciones bajo una ponderación entre rangos,
según el resultado que se genere se compara y establece que consideración
relaciona el rango. La evaluación de los rangos se puede ver en el anexo 1.
Con el fin de hacer una trazabilidad a la optimización deseada se puede generar
tasas de productividad para cada operación de la línea con la información
recolectada en el estudio de tiempos, así determinar metas y proyectar el trabajo
que hará la línea para cumplir a cabalidad con la oferta y los tiempos de entrega.
Adicional para medir el progreso realizado desde la fase de diagnóstico se
recomienda calcular el indicador OEE una vez se ponga en acción el plan propuesto.
12. REFERENCIAS
Aldavert, J., Vidal, E., Lorente, J., & Aldavert, X. (2016). 5S para la Mejora
Continua. Barcelona: Cims Midac.
Caso Neira, A. (2003). Tecnicas de Medicion del Trabajo. Madrid:
Fundación Confemetal.
Cuesta, H., Sierra, L. (Sf.) FATIGA LABORAL COMO FACTOR DE
RIESGO PSICOSOCIAL UNA REVISIÓN CONCEPTUAL. Colombia:
Universidad Tecnológica de Bolívar.
Escalante, A., González, J. (2016). Ingeniería Industrial. Métodos y tiempos
con manufactura ágil. México: Alfaomega.
Lopez, J., Alarcón, E., & Rocha, A. (2014). Estudio del Trabajo. México:
Patria SA.
Meyers, F., & Stephens, M. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura
y manejo de materiales. En F. Meyers, & M. Stephens, Estudio de tiempos (pág.
70). México: Prentice Hall.
Meyers, F., & Stephens, M. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura
y manejo de materiales. México: Prentice Hall.
Meyess, F. (2000). Estudio de tiempos y Movimientos para la Manufactura
Ágil. México: Pearson.
Niebel, B. (2009). Ingenieria Industrial Metodos, Estandares y Diseño del
Trabajo. México: McGRAW-HILL.
Palacios, C. (2016). Ingeniería de Métodos Movimientos y Tiempos.
Bogotá: ECOE Ediciones.
Rajadell, M., & Sánchez, J. (2010). LEAN MANUFACTURING La evidencia
de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos.
Rey, F. (2005). Las 5S Orden y Limpieza en el Puesto de Trabajo. Madrid:
Fundación CONFEMETAL.
Universidad de Costa Rica. (Sf.) Tema: Tiempos Estándar. Costa Rica:
Escuela de Administración de negocios.
ANEXO 1
Calificación implementación 9´s.
La calificación de la implementación por cada una de las 9´S se debe realizar
de 0 a 10, donde 0 sea totalmente insatisfecho y 10 sea satisfacción total.
Las consideraciones que se deben seguir respectivamente, son:
● Volver a revisar los 3 primeros puntos de la metodología
● Mejorar el tipo de liderazgo e incentivo hacia los estudiantes.
● Reforzamiento puntos débiles
● Mejorar detalles
● Mantenerse en este estado
ANEXO 2
Registro información de tiempos tanque de combustible 983
TANQUE COMBUSTIBLE 983 (sg)
N° OPERACIÓN T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T1
0
T1
1
T1
2
T1
3
T1
4
T1
5
T1
6
T1
7
T1
8
T1
9
T2
0
10 APUNTALAR CUERPO 12
1
12
3
12
0
12
8
12
7
12
9
12
3
12
6
12
1
13
0
12
2
12
2
12
6
13
0
12
8
12
8
12
2
12
3
12
4 123
20 COSTURA LONGITUDINAL 13
1
13
6
12
9
13
6
13
4
12
7
12
8
13
1
12
9
13
2
13
6
13
4
12
9
12
8
13
6
12
7
13
6
12
9
13
2 137
30 SOLDAR BRIDAS Y CLIPS 30
1
29
8
29
9
30
2
30
3
29
8
30
3
28
8
29
2
30
1
30
3
29
5
29
8
30
3
30
2
30
4
30
1
29
9
30
2 286
40 SOLDAR ROMPEOLAS 62
1
60
9
61
3
61
2
62
9
61
8
62
0
61
6
61
5
60
9
61
6
62
5
62
9
62
7
61
5
61
5
61
8
62
2
62
4 616
50 SOLDAR TUBO EVAPORACIÓN 37
6
38
0
38
1
38
3
38
9
39
1
38
4
38
8
38
5
38
0
38
0
37
6
38
1
37
8
38
2
38
0
38
5
37
8
38
3 379
60 SOLDAR TUBO DE LLENADO
28
8 28
7
29
5
29
2
30
3
30
2
28
6
28
8
29
2
30
1
30
0
29
7
30
1
29
9
28
9
29
6
30
3
28
9
28
5 292
70 SOPLETEAR APUNTALAR TAPAS 36
3
37
0
36
2
36
5
36
4
36
2
36
9
35
9
36
3
37
1
36
2
36
9
36
3
36
0
36
5
36
7
36
2
36
3
36
7 365
80 COSER TAPAS 33
0
33
9
34
5
33
2
33
8
34
5
33
1
33
2
33
0
33
5
33
7
34
5
34
3
33
7
33
1
33
1
33
4
33
6
33
0 333
90 LATONEAR Y PULIR 23
9
24
4
23
8
24
1
23
9
24
2
24
6
24
3
24
2
24
4
23
5
24
3
24
6
24
9
23
7
23
9
24
3
23
9
24
1 245
10
0 MATIZAR 25
9
26
5
25
2
25
9
26
5
26
3
25
4
26
3
25
1
25
8
26
5
25
6
25
6
25
2
25
9
25
5
26
5
26
1
25
6 259
11
0 PRUEBA DE AGUA JABON E INSPECCIÓN 21
1
22
3
21
5
21
6
22
5
21
9
22
6
21
6
21
7
21
5
22
6
21
8
22
3
21
1
21
8
22
1
22
2
21
9
22
2 217
Registro información de tiempos tanque de combustible FRR
TANQUE COMBUSTIBLE FRR 028 (sg)
N° OPERACIÓN T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T1
0
T1
1
T1
2
T1
3
T1
4
T1
5
T1
6
T1
7
T1
8
T1
9
T2
0
10 APUNTALAR CUERPO 29
1
30
7
31
0
30
1
30
4
30
2
29
6
29
8
30
4
30
1
30
2
30
6
29
6
30
4
30
3
30
7
30
4
29
9
30
7 304
20 COSTURA LONGITUDINAL 27
8
27
5
27
6
29
0
29
4
27
2
27
6
28
8
29
3
28
6
28
7
29
2
28
9
27
5
28
1
29
5
27
9
27
9
28
1 289
30 SOLDAR BRIDAS Y TAPON 33
5
33
3
33
4
34
2
34
0
33
9
34
2
33
2
33
6
33
7
33
8
34
1
34
0
33
7
33
9
33
8
34
2
34
0
33
6 334
40 SOLDAR ROMPEOLAS 71
9
72
5
73
2
71
8
71
7
72
5
72
8
72
2
72
6
71
7
72
6
71
5
72
5
71
7
71
9
72
4
72
3
72
2
72
4 717
50 SOLDAR TUBO EVAPORACIÓN 43
1
44
5
45
4
43
3
45
3
44
5
44
3
45
1
45
6
45
2
44
8
45
3
45
0
44
9
45
1
44
8
44
9
45
4
46
1 466
60 SOLDAR TUBO DE LLENADO
26
5 27
2
26
9
26
8
27
0
26
7
26
4
27
1
26
9
27
0
27
2
26
6
26
9
27
1
26
8
27
0
27
2
26
9
26
7 268
70 SOPLETEAR APUNTALAR TAPAS 36
0
34
2
36
1
36
3
36
2
35
9
36
0
36
3
35
4
35
0
35
5
35
4
34
9
34
2
34
3
35
1
36
2
34
7
35
3 354
80 COSER TAPAS 35
0
35
3
35
2
34
9
35
1
35
1
34
7
34
7
34
9
35
2
35
0
34
9
34
6
35
2
35
3
34
8
34
7
35
1
34
6 350
90 LATONEAR Y PULIR 46
5
46
8
47
3
46
6
48
1
48
2
46
9
47
0
47
1
47
3
47
1
47
6
48
0
47
9
47
3
47
4
47
9
48
3
46
6 475
10
0 MATIZAR 48
0
47
0
46
5
47
3
47
0
47
2
47
9
48
0
47
5
47
0
47
4
47
9
46
6
48
0
47
9
47
8
47
4
47
6
47
8 481
11
0 PRUEBA DE ESTANQUEIDAD 26
2
25
5
26
5
26
8
25
6
25
7
25
9
25
3
26
0
26
1
25
7
25
9
25
8
25
9
26
2
25
6
26
3
26
2
26
2 266
