Plan Turismo La Libertad

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSE SIMEON CAAS

PLAN ESTRATEGICO PARA POTENCIAR EL DESARROLLO TURISTICO EN LA ZONA COSTERA DEL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD

TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR POR EL GRADO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRESENTADO POR: LIGIA ROCO MNDEZ MONTANO MIRNA JEANETH REYES ORANTES

SONIA ELIZABETH SOTO AVELAR GILMA PATRICIA VSQUEZ TORRES

SAN SALVADOR, OCTUBRE DE 2006.-

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

JOS SIMEN CAAS

RECTOR Lic. Jos Maria Tojeira Pelayo, SJ

SECRETARIO GENERAL Lic. Ren Alberto Zelaya

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

Mtro. Jos Manuel Rivas Zacatares

DIRECTOR DEL TRABAJO Lic. Vctor Ren Martnez

SEGUNDO LECTOR Lic. Adn Vaquerazo

INDICE

Introduccin i

CAPITULO I. GENERALIDADES SOBRE UN PLAN ESTRATGICO 1 1.1 Definicin de Estrategia 1

1.1.1 Historia de la Estrategia 1 1.1.2 Concepto de Estrategia 1

1.1.3 Mltiples Interpretaciones 2 1.1.4 La Estrategia en el campo de la administracin 3

1.2 Importancia de la Estrategia 3 1.3 Tipos de Estrategia 4 1.4 Caractersticas de la Estrategia 9 1.5 Definicin de Planeacin Estratgica 11

1.5.1 Plantacin Estratgica segn Idalbeto Chiavenato 11 1.5.2 Planeacin Estratgica segn Don Hellriegel y John W. Slocum 12 1.5.3 Planeacin Estratgica segn George A. Steiner. 15 1.5.4 Planeacin Estratgica segn Henry Mintzberg 16 1.5.5 Diferencia entre la Estrategia y la Planeacin Estratgica. 18

1.6 Nacimiento y Evolucin de la Planeacin Estratgica 19 1.7 Definicin de Plan Estratgico 21 1.7.1 Importancia de Elaborar un Plan Estratgico 21 1.7.2 Etapas para la Elaboracin de una Plan Estratgico 22 1.8 Anlisis de las Cinco Fuerzas de Michael Porter 27 1.9 Anlisis FODA 33

CAPITULO II. ASPECTOS GENERALES SOBRE TURISMO 37 2.1 Definicin de Turismo 37 2.2 Importancia del Turismo 40

2.2.1 Sector Econmico 40

2.2.2 Sector social 40 2.2.3 Sector Cultural 41

2.3 Tipos de Turismo 41 2.4 Factores relacionados con el turismo 45 2.5 Instituciones Gubernamentales y No Gubernamentales involucrados con el Sector Turismo 49 2.6 Evolucin Histrica del sector turstico en Centroamrica 51 2.7 Turismo en Centroamrica 54

2.7.1 Guatemala 54 2.7.2 Honduras 58 2.7.3 Nicaragua 61 2.7.4 Costa Rica 64

2.8 Turismo en El Salvador 68 2.9 Generalidades del Departamento de La Libertad 88 2.10 Generalidades del Municipio de La Libertad 94

2.10.1 Antecedentes Histricos del Municipio 100 2.11 Atractivos Tursticos de la zona costera de La Libertad 106 2.12 Infraestructura Turstica del Municipio de La Libertad 110

CAPITULO III. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 111 3.1 Planteamiento del Problema 111 3.2 Objetivos Generales 111

3.2.1 Objetivo General del Trabajo 111 3.2.2 Objetivo General de la Investigacin 111

3.3 Objetivos Especficos 111 3.3.1 Objetivos especficos para Turistas 111 3.3.2 Objetivos especficos para Hoteles y Restaurantes 112 3.3.3 Objetivos especficos para Autoridades Locales 113

3.4 Tipo de Informacin 113 3.4.1 Datos Primarios 113

3.4.2 Fuente de Datos Primarios 113

3.4.3 Datos Secundarios 114 3.4.4 Fuente de Datos Secundarios 114

3.5 Mtodos para la Recoleccin de la Informacin 114 3.6 Determinacin del Universo 114

3.6.1 Determinacin del universo para Turistas 114 3.6.2 Determinacin del universo para Hoteles y Restaurantes 115 3.6.3 Determinacin del universo para Autoridades Locales. 115

3.7 Clculo de la Muestra 116 3.7.1 Turistas 116 3.7.2 Hoteles y Restaurantes 117

3.8 Distribucin Muestral 118 3.8.1 Hoteles y Restaurantes 118

3.8.2 Turistas 118 3.9 Limitantes de la Investigacin 120 3.10 Resumen Ejecutivo 121

3.10.1 Resumen Ejecutivo de Turistas 121 3.10.2 Resumen Ejecutivo de Hoteles 122 3.10.3 Resumen Ejecutivo de Restaurantes 123

3.11 Resultados de la Investigacin 124 3.11.1 Tabulacin de Turistas 124 3.11.2 Tabulacin de Hoteles 149 3.11.3 Tabulacin de Restaurantes 158

CAPITULO IV. PLAN ESTRATGICO PARA POTENCIAR EL DESARROLLO TURSTICO EN LA ZONA COSTERA DEL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD 179

4.1 Situacin Actual de la Zona Costera del Departamento de La Libertad 179 4.2 Oferta Turstica 194

4.2.1 Atractivos Tursticos Naturales 195 4.2.2 Atractivos Tursticos Artificiales 198

4.2.3 Servicios Tursticos 199 4.2.4 Actividades Tursticas 203

4.3 Anlisis de la Cinco Fuerzas de Michael Porter aplicado a la Oferta Turstica de la Zona Costera del Departamento de La Libertad 204 4.4 Plan Estratgico 209

4.4.1 Misin y Visin 209 4.4.2 Objetivos 209

- Generales 209 - Especficos 209

4.4.3 Anlisis FODA 210

4.4.4 Diseo de Estrategias y Planes de Accin 213 4.4.4.1 Atractivo Turstico Natural 213

4.4.4.2 Atractivo Turstico Artificial 221

4.4.4.3 Servicios Tursticos 229 4.4.4.4 Actividades Tursticas 241 4.4.4.5 Estrategias de Educacin 244 4.4.4.6 Estrategias de Seguridad 252

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 254

5.1 Conclusiones 254 5.2 Recomendaciones 256

BIBLIOGRAFIA GLOSARIO ABREVIATURAS

INTRODUCCION

Actualmente el turismo constituye un factor sumamente importante en la economa de nuestro pas, pas de ser una actividad sin mucha importancia a una actividad generadora de empleo, alentadora a la inversin, de desarrollo local y econmico.

El Salvador posee recursos naturales con exuberante belleza que an no han sido explotadas y otras que se han descuidado y desfavorecen a los atractivos naturales que espera observar el turista tanto nacional como internacional, este es el caso de la zona costera del departamento de La Libertad, ya que es un lugar con suficiente belleza natural para ser aprovechada al mximo, pero lastimosamente la situacin actual de esa zona no es muy adecuada para incentivar el turismo a nivel internacional.

Es por esa razn que este documento busca de una manera sencilla y detallada la elaboracin de un plan estratgico para potenciar el turismo en la zona costera del departamento de La Libertad.

En el primer captulo se muestra el marco terico que contiene las generalidades del plan estratgico.

En el segundo captulo se detallan aspectos generales del turismo en El Salvador y sobre el Municipio de La Libertad.

En el tercer captulo se muestra la metodologa utilizada en la investigacin y el anlisis de los resultados obtenidos de los universos estudiados.

En el cuarto captulo se desarrolla el Plan Estratgico propuesto, describiendo las estrategias y sus respectivos planes de accin, esto con el fin de atraer a ms turistas a la zona costera del departamento de La Libertad y as poder contribuir al desarrollo econmico tanto a nivel local como nacional.

Plan estratgico para potenciar el desarrollo turstico en la zona costera del departamento de La Libertad

1

CAPITULO I. GENERALIDADES SOBRE UN PLAN ESTRATEGICO

1.1. DEFINICIN DE ESTRATEGIA

1.1.1Historia de la Estrategia1: El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia, Estrategos o el arte del general

en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar)

El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin.

Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas.

1.1.2Concepto de Estrategia

Puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados al inicio de una situacin conflictiva. Conflicto no implica necesariamente una pelea sino la lucha por

obtener una de dos o ms situaciones hipotticas que no pueden darse simultneamente. Algunos dicen que "estrategia" es todo lo que se hace antes de ingresar al conflicto, luego empieza la "tctica".

Establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas en las que se va a definir un conflicto y de que forma enfrentarlo conociendo las metas que se desean alcanzar. La estrategia puede verse como un plan que debera permitir la mejor distribucin de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.

1 www.gestiopolis.com/canales/ gerencial/articulos/34/estrategia.


2

1.1.3Mltiples Interpretaciones

El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

1. Estrategia como Plan: Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes.

2. Estrategia como Tctica: Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

3. Estrategia como Pauta: La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento

resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. 4. Estrategia como Posicin: La estrategia es cualquier posicin viable o forma de

situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. 5. Estrategia como Perspectiva: La estrategia consiste, no en elegir una posicin,

sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administracin.


3

1.1.4 La Estrategia en el campo de la administracin2 Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin,

y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Podemos mencionar ciertos factores y elementos estructurales bsicos para la elaboracin de una estrategia eficaz:

1. Establecer objetivos claros y decisivos 2. Conservar la iniciativa 3. Debe ser flexible 4. Debe tener Liderazgo coordinado y comprometido

El momento ideal para definir la estrategia es al inicio de operaciones, pero se recomienda que an estando en marcha, cada rea turstica dedique un tiempo a analizarse y plantearse lo que quiere lograr.

1.2 IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA

Una estrategia no puede perdurar todo el tiempo, depende de lo cambiante del mercado en que se encuentre la empresa. Por lo tanto, es importante que se de una retroalimentacin continua si es percibido que esta ya no resulta.

Es importante tener un mtodo de planeacin para nuestras estrategias, un sistema que nos permita ordenar nuestras ideas, clasificar las situaciones, prever resultados y llevar a cabo la accin o acciones ms convenientes. El desarrollo de estrategias tursticas bien planeadas promueve acciones que llevarn a planificar y apoyar acciones concretas y asegurar la congruencia de las metas planteadas.

2 Henry Mintzberg. El Proceso Estratgico, conceptos, contenidos y casos 2 Edicin


4

La importancia de la estrategia radica en las siguientes afirmaciones:

1. Unifica e integra las decisiones 2. Determina y revela el propsito de las instituciones en trminos de sus objetivos,

programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos a largo plazo. 3. Selecciona las lneas de actividad a las cuales la organizacin o institucin se dedica

o esta contemplando dedicarse. 4. Trata de lograr ventajas que se puedan mantener durante largo plazo, en cada uno de

los negocios y proyectos, a fuerza de reaccionar adecuadamente segn las oportunidades y amenazas del entorno y segn las fortalezas y debilidades de una organizacin o institucin.

5. Compromete a todos los niveles de la empresa u organizacin.

1.3 TIPOS DE ESTRATEGIAS Existen varios tipos de estrategias entre las cuales se pueden mencionar:

La estrategia de Especializacin requiere una posicin slida de la empresa en trminos de una gran eficiencia y de consideraciones sobre empresa para entrar a competir y desalojarla.

La estrategia de Diversificacin consiste en la inversin de los recursos estratgicos de la empresa en el desarrollo de nuevas actividades o empresa que no guardan relacin con las actuales. Con frecuencia la estrategia de integracin desemboca en una diversificacin, en la medida en que las empresas empiezan a funcionar independientemente y a realizar operaciones en el mercado abierto.

Estrategia de Integracin consiste en la inversin de recursos estratgicos para completar los productos o capacidades existentes.


5

Adems, se pueden mencionar otros tipos de estrategias segn Henry Mintzberg:

Estrategia planeada: las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implementacin sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible.

Estrategia empresarial: las intenciones existen como una visin personal y desarticulada de un solo lder y son adaptables a las nuevas oportunidades.

Estrategia Ideolgica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visin colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, se controlan a travs de rgidas normas que todos acatan.

Estrategia Sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organizacin es quien define los objetivos estratgicos o lmites dentro de los cuales debern actuar los dems. El liderazgo permite a otros, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parmetros establecidos.

Estrategia Desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesin real con el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradiccin con las intenciones centrales o comunes de la organizacin en general.

Estrategia de Consejo: A travs de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organizacin en ausencia de intenciones centrales o comunes.

Estrategia Impuesta: El entorno externo dicta los patrones de accin mediante imposiciones directas, o bien, por otro lado, a travs de decisiones o disposiciones organizacionales implcitamente llevadas a cabo.

Asimismo, no se pueden obviar las estrategias de Michael Porter. Entre ellas tenemos las estrategias alternativas y las estrategias genricas.3

3 Michael Porter,Estrategia Competitiva.


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Estrategias alternativas Las estrategias alternativas se clasifican en cuatro tipos:

- Estrategias de integracin - Estrategias intensivas

- Estrategias de diversificacin - Estrategias defensivas

A continuacin se muestran conceptos de las estrategias alternativas que unas diferentes instituciones podrn usar.4 Ver cuadro N 1

Cuadro N 1

Definicin de estrategias alternativas

Tipo de estrategia

Estrategia

Definicin

-Hacia delante

Adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores a travs de puntos de ventas propios y no a travs de otras empresas.

-Hacia atrs

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la organizacin o bien proveerse ellos mismos el producto o materiales a utilizar.

De integracin

-Horizontal

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.

4 David Fred. Concepto de Administracin Estratgica


7

-Penetracin en el mercado

Conseguir mayor penetracin en el mercado para productos actuales, por medio de mayor esfuerzo en la comercializacin.

-Desarrollo de mercado

Introducir bienes o servicio presentes en zonas geogrficas nuevas.

Intensiva

-Desarrollo de producto

Tratar de aumentar las ventas mejorando los bienes o servicios presentes o desarrollando otros nuevos.

-Diversificacin concntrica

Agregar bienes o servicios nuevos pero relacionados.

-Diversificacin horizontal

Agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes presentes.

De diversificacin

-Diversificacin conglomerada

Agregar bienes o servicios nuevos, pero no relacionados.

-Empresa de riesgo compartido

Dos o ms empresas patrocinadoras constituyen un organizacin separada con el objeto de cooperar entre s.

-Encogimiento

Reagruparse mediante la reduccin de costos y activos para revertir la

disminucin de ventas y utilidades.

-Desinversin

Vender una divisin o parte de una organizacin.

-La liquidacin

Vender los activos de una empresa, en partes, a su valor tangible.

De Defensa

-La combinacin

Aplicar una combinacin de dos o ms estrategias al mismo tiempo.

Fuente: Ismar Francisco Roque Caldern, El sector turismo en El Salvador.


8

Estrategias genricas

Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector.5

Para determinar la estrategia competitiva, Michael Porter dice que se debe conocer las peculiaridades del sector en el que se est ubicado y poder obtener una ventaja competitiva.

Para ello es necesario evaluar las cinco fuerzas fundamentales, (las cuales sern profundizadas en el acpite 1.8) que son las siguientes:

1) la que ejercen mis competidores o barreras de entrada, 2) la amenaza de posibles sustitutos de mi producto, 3) la fuerza negociadora de clientes o compradores, 4) el poder de los proveedores; y finalmente 5) los nuevos competidores.

Porter concentra el anlisis de estas fuerzas en tres estrategias genricas que son: - Estrategia de Liderazgo en costos - Estrategia de Diferenciacin - Estrategia de Enfoque

En el cuadro N 2 se muestra la definicin de las estrategias genricas6:

5 Michael Porter, Estrategia Competitiva.

6 Idem


9

Cuadro N 2

Estrategias genricas de Michael Porter Tipos de Estrategias Definicin Liderazgo en Costos Consiste en mantener un costo ms bajo frente a la

competencia y logrando as la atraccin de los clientes necesarios.

Diferenciacin Consiste la diferenciacin del producto o servicio que ofrece una empresa o institucin, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Se trata de diferenciar el turismo en una zona especfica a travs de caractersticas novedosas y nicas.

Enfoque Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento, o en un mercado geogrfico. Dentro de esta estrategia se explota al mximo la preferencia que tienen las personas sobre un lugar turstico ofrecindole un buen servicio y un lugar atractivo.

Es importante mencionar que para implementar las estrategias genricas de una manera efectiva, generalmente se requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos involucrados como la empresa privada, el gobierno y organizaciones relacionadas con el turismo.

1.4 CARACTERSTICAS DE LA ESTRATEGIA

Todas las estrategias cuentan con sus propias caractersticas, pero es importante recalcar que no todas las estrategias son aplicables en todas las organizaciones o instituciones, esto depender del sector o rubro que se tenga, y en nuestro caso es el sector turismo. Para el caso de nuestro estudio utilizaremos las estrategias genricas de Michael Porter, que a continuacin se detallan en el Cuadro N 3:


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Cuadro N 3 Tipo de Estrategia Caractersticas

Estrategia de Liderazgo

en costos

Construccin agresiva de instalaciones. Requiere de personal altamente capacitado. Rgidos controles de costo y de gastos indirectos, sin sacrificar la calidad. Elevada participacin en el mercado. Servicios, fuerza de ventas y publicidad eficiente. 8 Inversin de un fuerte capital inicial para lograr la

participacin en el mercado. Diseo de los productos para facilitar su fabricacin. Precios agresivos. Precios econmicos. No permite que la empresa ignore los costos, sino ms

bien son el objetivo primordial.

Estrategia de Diferenciacin

Aumenta el nivel de utilidades. Habilidad en la comercializacin. Lograr una mejor posicin frente a los sustitutos-

competidores La entidad debe ser percibida como nica. Proporciona barreras de ingreso. Diseo o imagen de marca en tecnologa y servicio al

cliente. Insistir en al mejora constante y utilizar al innovacin

para mantenerse a la vanguardia de los competidores. Proporciona aislamiento contra la rivalidad competitiva

debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio resultante.

Estrategia de Enfoque

Permite lograr una ventaja competitiva dentro del sector. Esta formulada para servir a un objetivo en particular. Incremento de las utilidades. Segmento limitado de mercado donde las necesidades y

preferencias del comprador sean claramente diferentes del resto del mercado.

Costos ms bajos al atender a un segmento especfico. Capacidad de ofrecer a los clientes de un segmento algo

que se adapte a sus necesidades y gustos.

8 Hellriegel Don y John Slocum, Administracin.


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1.5 DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA.

La planeacin estratgica ha venido a formar parte importante para todas las organizaciones, ya que, es una herramienta que ayuda a la empresa a verse de una forma organizada en el futuro.

Dentro de la definicin de planeacin estratgica incluiremos varias definiciones de los diferentes autores que han aportado a este campo.

1.5.1 Planeacin estratgica segn Idalberto Chiavenato

Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y visin, metas y tcticas generales, as como la asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque toda la organizacin.7

La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras de la organizacin. Tambin, es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Idalberto Chiavenato, establece tres caractersticas de la planeacin estratgica:

1. La primera dice que la planeacin estratgica est proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstas a varios aos.

2. La segunda, establece que la planeacin estratgica abarca todos los recursos y reas de actividad de la empresa; se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.

3. Tercera, la planeacin estratgica es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor al cual estn subordinadas todas las dems.

7 Idalberto Chiavenato. Teora Neoclsica de la Administracin. Mxico , Mcgraw Hill. (1995)


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1.5.2 Planeacin Estratgica segn Don Hellriegel y John W. Slocum

La planeacin estratgica para estos dos autores es un proceso donde se involucra a toda la organizacin para el desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos.

Los autores recalcan que al momento que se desarrollen planes estratgicos se debe adoptar un enfoque que abarque a todas las partes involucradas en este plan para que se ejecute con xito.

El propsito general de la planeacin estratgica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades.8

Si se lleva a cabo apropiadamente la planeacin contribuir a la identificacin de oportunidades futuras, la previsin y prevencin de problemas futuros y al desarrollo de cursos de accin, de este modo se obtendr ms posibilidades de alcanzar las metas generales.

En la figura N 1 se presenta el proceso de planeacin estratgica ms detallado:

Figura N 1. Proceso de Planeacin Estratgica.9

8 Don Hellriegel y John W. Slocum. Administracin sptima edicin , Thomson editores

Tarea 1: Desarrollo de

misin y metas

Tarea 2: Diagnostico

de amenazas y oportunidades

Tarea 3: Diagnostico

de fortalezas y debilidades

Tarea 4: Generacin de estrategias

alternativas

Tarea 8: Repeticin del

proceso de planeacion

Tarea 7: Control y

evaluacin de resultados

Tarea 6: Desarrollo de planes tcticos

Tarea 5: Desarrollo del

plan estratgico


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Todas las tareas incluidas en el proceso anterior estn formadas por varias actividades que sirven para llevar a cabo el desarrollo del plan estratgico y acoplarlo a la institucin que se necesite hacerlo. Cada una de estas tareas se describe a continuacin:

o Tarea 1: Desarrollo de misin y metas.

Dentro de esta tarea se responde a preguntas como: en que negocio estamos?, con que estamos comprometidos?, Qu resultados deseamos obtener?, las metas generales brindan una direccin amplia para la toma de decisiones y pueda que estas no cambien de un ao a otro. La misin y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento, se ven influidas por un diagnostico de las amenazas y oportunidades del entorno (tarea 2) y por diagnostico de las fortalezas y debilidades (tarea 3).

Dentro del turismo tambin se elaboran misiones y metas y nos preguntamos est en su punto mximo el desarrollo del turismo?, con quienes estamos comprometidos?, qu resultados deseamos obtener?.En el caso de realizarse el plan estratgico, no resulta ser tan variante si pueden surgir cambios debido al entorno cambiante y a los gustos y preferencias de los turistas, pero seria preferente darle fin al plan as como se elaboro al principio.

o Tarea 2: Diagnostico de amenazas y oportunidades de la organizacin

La planeacin estratgica toma en cuenta las amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias. Aspectos claves que se toman en cuenta para la determinacin de la misin y metas.

El entorno de tareas ejerce la influencia ms directa en el proceso de la planeacin estratgica.

9 Idem


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o Tarea 3: Diagnostico de fortalezas y debilidades internas

Al realizar un diagnostico profundo de fortalezas y debilidades permite identificar cuales son las fuerzas centrales y determinar en que se debe mejorar. Dentro de este diagnostico se involucran factores como la posicin competitiva relativa, la capacidad de adaptacin e innovacin, la infraestructura, los recursos financieros del turismo, la hospitalidad de la zona, el servicio en cuanto a hospedaje y alimentacin.

o Tarea 4: Generacin estratgica de alternativas

Esta tarea de generacin de estrategias alternativas, se encuentra estrechamente relacionada con el proceso de diagnostico y el desarrollo de metas.

A su vez, estas estrategias potenciales se deben evaluar en trminos de: las fuerzas ambientales, las fortalezas y debilidades y la probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misin y metas.

o Tarea 5: Desarrollo de un plan estratgico

Ya realizada la generacin y seleccin de estrategias alternativas, dentro de esta tarea ya se esta preparando para desarrollar un plan estratgico. Dentro de este plan se deben especificar las principales estrategias, para que se pueda cumplir con la misin y metas. Un plan estratgico debe contener lo siguiente: misin y metas, las estrategias para la obtencin y utilizacin de recursos financieros y humanos necesarios, tambin debe contener las estrategias para la realizacin de actividades de investigacin y desarrollo. Tambin este plan estratgico puede incluir una sntesis del diagnostico de las amenazas y oportunidades externas y de las fortalezas y debilidades internas.

o Tarea 6: Desarrollo de planes tcticos El plan tctico se realiza con el propsito de contribuir a la implementacin de los

planes estratgicos.


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o Tarea 7: Control y evaluacin de resultados

Esta tarea se realiza porque dentro de la planeacin estratgica es necesario que se acompae de controles que garanticen la implementacin de los planes y la evaluacin de sus resultados, si en algn caso no se obtienen los resultados deseados, entonces quiz deba realizarse algn cambio en los controles, misin, metas o estrategias.

o Tarea 8: Repeticin del proceso de planeacin

Debido al entorno tan cambiante al que se enfrenta las organizaciones, no importando si son cambios graduales o no, los grupos involucrados en el desarrollo del plan deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repeticin del proceso de planeacin.

1.5.3 Planeacin Estratgica segn George A. Steiner

La planeacin estratgica es lo que toda persona que dirige debe saber, mediante un proceso mental, una aptitud, una forma de vida, ms que una serie de procesos, procedimientos o tcnicas prescritas, por lo que requiere de prediccin para actuar con base en la observacin del futuro.

La planeacin estratgica considera cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla.

o El porvenir de las decisiones actuales

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con la decisin real o intencionada que tomar el director.

La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados


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con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

o Proceso

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implementacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

o Filosofa La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin y

una determinacin para actuar con base a la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemtica como una parte integral de la direccin.

o Estructura

La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

1.5.4 Planeacin Estratgica segn Henry Mintzberg

En administracin la estrategia es un plan unificado, comprensible, integral, diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados.


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La fuerza mediadora o de acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, es la estrategia para Mintzberg. As como en el contexto interno y externo. Su contenido implica no solo la seleccin de una posicin sino una manera particular de percibir el mundo.

Todas las estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes interesada, cada estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sea estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar o conceptualizarse como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. Se definen los siguientes pasos:

1. Establecimiento de la Misin. Se describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la

organizacin.Dentro de esta se establece lo que la organizacin quiere ser y quien lo har. Para establecer la misin se deben considerar aspectos como la definicin de negocio y los objetivos a largo plazo.

2. Revisin del Ambiente Externo. Este aspecto es importante realizarlo para que al momento de elaborar los planes se

logre realizar un estudio del ambiente exterior de una forma objetiva. Lo primero que se puede analizar para realizar el anlisis completo es el ambiente de la

industria, tambin se puede realizar el anlisis del macroambiente; que incluye factores y tendencias, polticas econmicas, sociales y tecnolgicas. Y por ltimo, la evaluacin de oportunidades y amenazas, resume los desafos externos que enfrenta la organizacin.

3. Revisin del Ambiente Interno. Para realizar la identificacin de las fuerzas y debilidades de la organizacin, se puede

utilizar como base la cadena de valor. Este modelo suele utilizarse para empresas fabriles por lo que no es aplicable para todos los servicios.


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4. Definicin de Estrategias Empresariales. Para precisar las estrategias explcitas de un plan se requiere de un proceso de cinco pasos, en el primero se deben definir los campos estratgicos que afectan el rumbo de la organizacin, en el segundo paso se deben establecer estos por orden de prioridad, en el tercer hay que determinar la fuerza motriz de la organizacin, en el cuarto identificar los cambios que deben de presentar cuando se seala un rumbo nuevo y en el quinto paso se tiene que formular una definicin de estrategia que establezca un rumbo claro de la organizacin.

5. Programas Integrados. El propsito de los programas integrados es garantizar que el plan se llegue a poner en

prctica; es preciso que sean detallados para que sirvan de gua o midan los resultados; su implantacin gira en torno a lograr traducir los objetivos a acciones y resultados especficos.

En el proceso de la formulacin estratgica expuesta por Mintzberg, es posible obtener dos aspectos interrelacionados: el primero es la formulacin y el segundo la implementacin.

1.5.5 Diferencia entre la Estrategia y la Planeacin Estratgica

La Estrategia se aplica a distintas disciplinas y/o situaciones donde se persigan objetivos concretos. Por ejemplo la "estrategia de negocios" indicara que se ha elaborado un plan acorde a la mejor forma de alcanzar los objetivos vinculados a una actividad comercial. Pero esto es mucho ms amplio, porque tambin existe la "estrategia de ventas" que puede ser parte de la "la estrategia de negocios". Todo esto podra ser de la misma forma, parte de un "plan estratgico". El plan estratgico sera la visin ms elevada que se pueda tener en la bsqueda de obtener los objetivos primarios. De ese plan podran


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desprenderse otros planes, estrategias focalizadas en algunos de los objetivos, la elaboracin de las tcticas y la definicin del mejor management para poder ejecutarlo.10

Existen muchos tipos de estrategias y dentro de un plan estratgico se desarrollan las que sean adecuadas a la necesidad de la organizacin. Y en el caso del turismo se aplicaran las que ayuden a incrementar la afluencia de turistas o bien se realiza un plan que contenga estrategias para potenciar el turismo en la zona.

1.6 NACIMIENTO Y EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950 a diferencia de la estrategia porque esta se ha aplicado hace mucho mas tiempo y no precisamente por empresas. La planeacin estratgica era utilizada por empresas que eran muy importantes y no se llamaba planeacin estratgica sino planeacin a largo plazo, esta era una herramienta nueva y valiosa para la direccin como una nueva tcnica importante para ayudar a los ejecutivos. En ese entonces los ejecutivos no podan diferenciar en forma real la planeacin del resto del proceso administrativo; y a partir de un anlisis realizado por los investigadores estos llegaron a la conclusin que los ejecutivos vean la planeacin de la siguiente manera: la planeacin no puede ser separada de ciertas funciones administrativas.

En 1962 Alfred. D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas defini la estrategia de una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

10 www.notasdeadministracin.com


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Luego esto fue evolucionando y en el ao 1978, se escribi sobre el proceso de la administracin estratgica describindola como compuesta de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la implementacin del plan estratgico.

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba da con da. Tres etapas se han identificado en sta evolucin:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados.

2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo.

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de competencia en la que se encuentre, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.


21

1.7 DEFINICIN DE PLAN ESTRATGICO

Un plan estratgico no solo es una tcnica de gestin para cualquier tipo de empresa de cualquier sector econmico sino que se perfila como una de las herramientas clave que permitirn a las empresas de distribucin y al pequeo comercio hacer frente a las dificultades de su sector.

El plan estratgico es, el plan maestro en el que la direccin recoge las decisiones estratgicas que han adoptado respecto a lo que har en el largo plazo, esto para lograr ser lo suficientemente competitiva, como para satisfacer los objetivos estratgicos marcados en cuanto a crecimiento y rentabilidad, de supervivencia o consolidacin en el sector.11

Henry Mintzberg define un plan estratgico como: Una especie de curso accin consistentemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica.

De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consistente y con un propsito determinado.

Un plan estratgico puede definirse tambin como: Una pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante o al competidor.12

1.7.1 Importancia de elaborar un plan estratgico

El plan estratgico es un instrumento muy til para:

Definir un proyecto de futuro slido, consistente e ilusionante.

Enmarcar todas las decisiones estratgicas en un solo documento.

11 Henry Mintzberg, James Brian Quinn, El proceso estratgico, Segunda Edicin ,Mxico.

12 Idem


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Identificar y definir cuales son los objetivos a largo plazo que se comprometen a conseguir.

Gestionar un plan y no a merced de los acontecimientos del mercado en que se desenvuelve el sector.

Definir las responsabilidades a compartir por todos los que integran el plan, sealando los indicadores que se utilizaran para su seguimiento y control.

La elaboracin de un plan estratgico es muy importante ya que ste sirve de gua para alcanzar los objetivos estratgicos, sino se elabora bien el plan estratgico se corre el riesgo de fracasar en el recorrido que lleva a alcanzar los objetivos estratgicos.

1.7.2 Etapas para la elaboracin de un plan estratgico

Un plan estratgico es mucho ms que un conjunto de estrategias que se elaboran para alcanzar los objetivos estratgicos, la elaboracin de un plan estratgico abarca un proceso de 9 pasos que incluye la planeacin estratgica, implementacin y evaluacin.

Segn el modelo de Stephen Robbins el primer paso es la identificacin de la misin que se tiene en el rea o sector.

Definir la misin obliga a la administracin a identificar cuidadosamente el campo de accin de los productos o servicios que se ofrecen. Uno de ellos puede ser el turismo.

Como segundo paso la administracin que tiene cada institucin necesita analizar el ambiente, es decir investigar lo que esta planeando la competencia, investigar la oferta en general, ya que todo esto tiene que ver con el funcionamiento de la institucin.

El tercer paso que consiste el identificar las oportunidades y amenazas, esto tiene que ver con la situacin externa, que oportunidades se tienen en el medio en que desea involucrarse y cuales son las amenazas que puede enfrentar y de esta forma pensar que es lo que se debe hacer para enfrentar dichas amenazas.

El cuarto paso es el de observarse internamente, es decir se evalan los recursos internos, que tan capacitados se esta para enfrentarse a nuevos retos y ambientes diferentes


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a los actuales. Toda institucin por pequea que sea debe realizar este tipo de anlisis ya que a partir de ste se identifican las fortalezas y debilidades.

En el quinto paso se pueden identificar la competencia distintiva, o las habilidades y los recursos nicos que determinan las armas competitivas.

En el sexto paso se renen las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas para identificar una posicin conveniente en la cual se puede funcionar y al mismo tiempo se vuelve a evaluar la misin y los objetivos para ver si son realistas y alcanzables y sino lo son es aqu donde se pueden hacer los cambios pertinentes ya que de esto depende la elaboracin de las estrategias.

En el sptimo paso se elaboran las estrategias que permitirn aprovechar mejor los recursos y las oportunidades disponibles en el ambiente. Este conjunto de estrategias proporcionan una ventaja competitiva.

En el octavo paso se implementan las estrategias que se han formulado, en este paso se da cuenta que tan eficaces son las estrategias que se han formulado.

El noveno pasoesta en conjunto con el paso ocho que trata de evaluar los resultados, en este paso se pueden hacer ajustes si es necesario.13

En la figura 2 se muestran las etapas resumidas y ms explicitas para elaborar un plan estratgico.

13 Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, Fundamentos de Administracin primera edicin, Mxico

1996.


24

Figura N 2 2. 3.

1. 6. 7. 8. 9.

.

4. 5.

En la actualidad existe un modelo ms sencillo y corto que presenta las etapas que tiene un plan estratgico, este modelo muestra cinco etapas en las que se resumen los nueve pasos planteados anteriormente.14

La elaboracin de un plan estratgico rene una serie de pasos que se detallan a continuacin:

1 Etapa: Determinacin de la misin y visin; es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles especficos sobre su tecnologa y su enfoque al cliente.

La misin de una compaa suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios, describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de su negocio.

14 Thompson Sricklerland, Administracin estratgica, cuarta edicin, Mxico, 2004

Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la

Analizar el

ambiente

Analizar los recursos

de la organizacin

Identificar las oportunidades y las amenazas

Identificar las

fortalezas y debilidades

Revalorar las misiones y los objetivos de la organizacin

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar resultados


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La visin por su parte refleja las aspiraciones de la administracin respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panormica de hacia dnde vamos y al suministrar elementos especficos relacionados con sus planes de negocios futuros.

2 Etapa: Determinacin de objetivos; que son las metas de desempeo que se tienen, los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del progreso y el desempeo.

El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos de la visin estratgica y de la misin del negocio en indicadores de desempeo especficos, en resultados y consecuencias que se desean lograr.

Los objetivos estratgicos dirigen esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posicin ms slida frente a otros; logros como un incremento adicional en la participacin del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad de lo que se ofrece al cliente; adems de llegar a tener costos generales ms bajos que los rivales, alcanzar una posicin firme en los mercados internacionales, ejercer un liderazgo, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades atractivas.

3 Etapa: Creacin de una estrategia; consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los realizadores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos establecidos.

La creacin de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crtico de cmo lograr los resultados propuestos, en vista de la situacin y de los prospectos de la compaa. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. La estrategia es tanto proactiva (intencional y deliberada) como reactiva (de adaptacin).

4 Etapa: Poner en prctica y ejecutar la estrategia; se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual. De hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se est realizando y de mostrar un progreso medible en la consecucin de los objetivos propuestos


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5 Etapa: Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos; la obligacin de sta es mantenerse en la parte superior de la jerarqua, decidir si las cosas se estn haciendo bien al interior de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos externos, de la misma manera, uno o ms aspectos de la puesta en prctica y la ejecucin tal vez no estn resultando tan bien como se pretenda.

En la figura N 3 se muestra las etapas de una manera resumida y ms explcita

Figura N 3

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Desarrollo de una misin estratgica y una visin

Determinar objetivos

Crear una estrategia para el logro de los objetivos

Poner en prctica y ejecutar la estrategia

Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes

Revisar segn sea necesario

Revisar segn sea necesario

Mejorar/cambiar segn sea necesario

Mejorar/cambiar segn sea necesario

Reciclar las etapas 1, 2,3 o 4 segn sea necesario


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1.8 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. Si bien es fcil apreciar la competencia con un criterio en exceso estrecho y en trminos demasiado pesimistas. La competencia en una industria est enraizada en su economa fundamental, y existen fuerzas competitivas que van ms all de los combatientes establecidos en una industria particular. Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos son todos ms o menos prominentes o activos dependiendo de la industria.

La situacin de competencia en una industria depende de cinco fuerzas bsicas, la fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad potencial de una industria.

La fuerza ms competitiva determina las utilidades que se obtienen y, por lo tanto, son de gran importancia en la formulacin de las estrategias, toda institucin o empresa tiene una estructura subyacente, o un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales, que dan origen a estas fuerzas competitivas. Este concepto de competencia abarca por igual a las industrias que operan dentro del rea.

Todo lo que se presentara a continuacin se encuentra aplicado a las empresas en general, pero estos factores se pueden aplicar dependiendo al sector o empresa que desea analizarse con este anlisis.

Los elementos que conforman la estructura de la industria se detallan a continuacin:

o BARRERAS DE ENTRADA

El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reaccin de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar.

Hay seis orgenes principales de barreras contra la competencia:

1. Economas de escala: Estas economas evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien, a aceptar una desventaja en costos, stas pueden actuar tambin como un obstculo para la distribucin, la


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utilizacin de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de la empresa.

2. Diferenciacin del producto: La identificacin de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de producto estn entre los factores que promueve la identificacin de la marca.

3. Requerimientos de capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos de publicidad directa o menudeo y distribucin que no se recuperaran. El capital es necesario no slo para las instalaciones fijas sino tambin para crditos a clientes, inventarios y absorber prdidas por inicio de operaciones.

4. Costos cambiantes: Las empresas pueden tener ventajas en cuanto a los costos que los competidores potenciales no poseen, esto se refiere a cambiar de proveedor lo que puede conducir a tener que re-entrenar al personal porque hay un nuevo equipo, porque se necesita asesora y ayuda tcnica.

5. Acceso a los canales de distribucin: Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras ms amarrados los tengan los competidores existentes, ser ms difcil competir en la industria.

6. Polticas gubernamentales: El gobierno es capaz de limitar o evitar la competencia en industrias a travs de controles entre los cuales se pueden mencionar: accesos limitados a materia prima y requerimientos de licencias as como la aplicacin de medidas de control como normas para verificar la contaminacin del agua y el aire.

o DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin con los participantes de la industria aumentando los precios, o bien, disminuyendo la calidad de los bienes que


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ofrecen. Por lo tanto, los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios.

El poder de cada proveedor importante depende de varias caractersticas de la situacin de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global.

Existen algunos factores que vuelven importante al proveedor:

1. Est dominado por pocas compaas y est ms concentrado que la industria a la que le vende.

2. Su producto es nico o al menos es diferenciado, o si ha establecido costos fluctuantes.

3. No est obligado a competir con otros productos por ventas de la industria. 4. Significa un reto de integracin directa en la industria de la empresa. 5. Lealtad del cliente.

o DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUCIN

Al fijar un mximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera, la industria sufrir en cuanto a utilidades y talvez con respecto a crecimiento. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en un tiempo normal; reducen asimismo la bonanza que pueda generar una industria en pocas de auge.

Los productos sustitutos que merecen mayor atencin estratgica son aquellos que:

1. Estn sujetos a tendencias que mejoran la retribucin y desempeo de precios a productos de la industria.

2. Son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.


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o DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD

La rivalidad entre los competidores existentes con frecuencia toma la forma de un juego por posiciones, utilizando tcticas como la competencia en precios, la introduccin de productos y el golpeteo de la publicidad.

La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de algunos factores:

1. Gran nmero de competidores; si no hay ventajas es mejor salirse de la industria. Ya que aqu van a sobrevivir los que logren mantenerse en la mente del consumidor, siempre y cuando sean productos de buena calidad, ya que si no lo son el mismo mercado se encarga de sacarlos.

2. Crecimiento lento de la industria; El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expandirse. La competencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido en el sector asegura que las empresas puedan mejorar el resultado.

3. Costos fijos elevados; Esto genera una fuerte tentacin por reducir los precios, aqu las empresas deben producir a su capacidad instalada total.

4. Falta de diferenciacin; esto afecta a los compradores y protege a uno de los competidores de que otro ataque a sus clientes. Para mantenerse el mercado, el producto siempre tiene que mantener la calidad.

5. Incrementos importantes de la capacidad; se refiere a que existen empresas que

requieren aumentar su capacidad instalada, es decir que las empresas que van a entrar en la industria deben estar acordes a la competencia en cuanto a su capacidad.

6. Barreras de salida; existen diversos factores que hacen que las empresas sigan compitiendo an cuando tal vez obtengan utilidades bajas o hasta negativas de su inversin.


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o DETERMINANTES PARA EL PODER DEL COMPRADOR Cuando existe una gran cantidad de compradores, la fuerza que ejercen es grande y

pueden hacer que los precios disminuyan, pero cuando las empresas ejercen ms fuerza, son ellos los que tienen poder sobre el precio.

Factores que vuelven importante al comprador:

1. Estar concentrado en compras de gran volumen; los compradores en gran volumen son fuerzas particularmente importantes si la industria se caracteriza por poseer costos fijos considerables, lo cual incrementa la participacin para mantener saturada la capacidad

2. Los productos que compra a la industria son estndar o no diferenciados; aqu los compradores no son leales a un solo proveedor, lo que provoca que las empresas se enfrenten entre s.

3. Los productos que compra a la industria forman parte de su producto y adems representan una parte importante de su costo. Es posible que los compradores busquen un precio favorable y que compren en forma selectiva.

4. Se obtienen escasas utilidades, lo que genera un gran incentivo para disminuir su costo de compra.

5. El producto del proveedor no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos del comprador se ve muy afectada por el producto de la industria, por lo general, los compradores son menos sensibles a los precios.

6. El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador; cuando el producto o servicio puede amortizarse varias veces, es raro que el comprador sea sensible a los precios, al contrario lo que interesa es la calidad.

7. Los compradores presentan un riesgo de integracin inversa para fabricar el producto de la industria. Estos amenazan con fabricar ellos mismos el producto.

A continuacin se muestra la figura N 4 que resume el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter: (Ver la figura N 4)


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Figura N 4. Las 5 fuerzas de Michael Porter15

15 Michael Porter,Estrategia competitiva

Participantes nuevos

Proveedores Compradores INDUSTRIA COMPETITIVA (Intensidad

de la rivalidad)

Sustitutos

BARRERAS DE ENTRADA Economas de escala Diferenciacin del producto Identidad de marca Costos fluctuantes Necesidades de capital Acceso a la distribucin Ventajas absolutas en costos Poltica gubernamental

DETERMINATES DE LA RIVALIDAD

Crecimiento de la industria

Costos fijos Capacidad excesiva intermitente

Diferencias en productos

Identidad de marca

Concentracin y equilibrio Diversidad de competidores

Barreras de salida

DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR

Diferenciacin de insumos Costos fluctuantes de proveedores

El producto es estndar Presencia de insumos sustitutos

Concentracin de proveedor Costos fijos Lealtad del cliente

Importancia del volumen de compra

Distribucin directa Informacin del comprador

DETERMINANTES DEL PODER DEL COMPRADOR

Compras de gran volumen

Los compradores buscan precios

accesibles

Utilidades del comprador

El producto no afecta la calidad del

producto

El producto de la industria no le ahorra

dinero al comprador

Capacidad de integracin inversa

DETERMINANTES DEL RIESGO EN LA SUSTITUCIN

Precios competitivos

Disponibilidad del producto

Propensin del comprador al sustituto


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1.9 ANALISIS FODA

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

El anlisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica de la empresa. Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva externa.

Cuadro No. 4

Puntos Fuertes Puntos Dbiles

Oportunidades (O) Estrategias O/F * Se usan las fuerzas del listado F para aprovechar las Oportunidades (O)

Estrategias O/D * Se superan las Debilidades (D), aprovechando las Oportunidades (O)

Amenazas (A) Estrategias A/F * Se evitan las amenazas

(A) con las Fuerzas (F)

Estrategias A/D * Se busca reducir las Debilidades y eludir las Amenazas

Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms significativas.


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Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.

Las Oportunidades y Amenazas (anlisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones). Aspectos socioculturales (hbitos de vida, modas). Aspectos demogrficos (evolucin de la pirmide de poblacin, aspectos migratorios). Aspectos econmicos (renta disponible, etc.). Aspectos polticos

Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc. Capacidad comercial. Capacidades generales de gestin. Capacidad financiera.

Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o anlisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.


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Por ltimo se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este grfico se lleva a cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulacin de estas estrategias ms convenientes.

Ejemplos de PUNTOS FUERTES:

o Capacidades en actividades clave. o Recursos financieros adecuados. o Ventajas en costes. o Buena imagen en los consumidores. o Lder en el mercado. o Capacidad directiva. o etc.

Ejemplos de PUNTOS DBILES:

o No hay direccin estratgica clara. o Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. o Rentabilidad inferior a la media. o Dbil imagen en el mercado. o Cartera de productos limitada. o Instalaciones obsoletas.


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o Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos). o etc.

Ejemplos de OPORTUNIDADES:

o Entrar en nuevos mercados o segmentos. o Atender a grupos adicionales de clientes. o Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. o Crecimiento rpido del mercado. o Diversificacin de productos relacionados. o Eliminacin de barreras en mercados exteriores atractivos. o etc.

Ejemplos de AMENAZAS:

o Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. o Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. o Crecimiento lento del mercado. o Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. o Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.

etc.


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CAPITULO II. ASPECTOS GENERALES SOBRE TURISMO

2.1 DEFINICIN DE TURISMO

El turismo es un fenmeno contemporneo en el mundo, por lo que resulta difcil encontrar una definicin nica.

Comenzaremos por estudiar sus races etimolgicas, la palabra turismo proviene del ingls to tour, salir de excursin, que se deriva del viejo trmino francs tour con su primer significado de torno y con el extensivo de paseo y viaje. En el siglo XIX la palabra tour dio origen a la expresin turismo. El trmino ha entrado a la lengua espaola sin otro cambio que la terminacin masculina, siendo ya irremplazable para significar lo que quiere decir.16

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, turismo es: Aficin a viajar por el gusto de recorrer un pas.17

Turismo es todo desplazamiento temporal determinado por causas ajenas al lucro, el conjunto de bienes, servicios y organizacin que en cada nacin determinan y hacen posibles esos desplazamientos y las relaciones y hechos que entre estos y los viajeros tienen lugar.18

Ricardo de la Cueva y de Hoces contempla al turismo desde tres perspectivas: como fenmeno, como ciencia y como arte.19

Turismo considerado como fenmeno: Es un hecho primordialmente humano que consiste en el desplazamiento temporal, libre, agradable y pretendido en s mismo, de la residencia habitual, emprendido por un motivo humano, no exclusivamente lucrativo o profesional.

16 Alemn Valds, Miguel, Quince lecciones de turismo, Editorial Diana, 3, Mxico, 1990

17 Diccionario de la real Academia Espaola, 22 edicin, Madrid, 2000

18 Manuel Ramrez Blanco, Deontologa y Conciencia Turstica, Primera edicin, Mxico 1994

19 IDEM


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Turismo como ciencia: Es el conocimiento sistematizado del fenmeno turstico en toda su complejidad humana. Estudia la historia del turismo, trata de penetrar en condiciones esenciales para el desarrollo del turismo.

Turismo como arte: El arte como motivacin al consumo de bienes tursticos est perfectamente asentado y aceptado, no as la concepcin de turismo como arte.

Por otra parte, el turismo es tan antiguo como el mismo hombre. Cuando se habla de indios nmadas y de indios sedentarios; se habla inconscientemente de turistas y de receptores de turismo. Se dice que Marco Polo, nacido en Venecia, fue el primer turista.

El turismo viene a travs de la historia desarrollndose lenta y espontneamente. Existen muchas causas que hacen que el turismo haya tomando mundialmente importancia. En los pases Europeos y en Estados Unidos el turismo, como movimiento ms o menos interesante de volumen de personas, toma fuerza al establecerse el ferrocarril como medio de transporte.

La aparicin del ferrocarril (en el siglo XIX) viene a marcar el comienzo del turismo masivo, hay muchos factores que han influido en el desarrollo del turismo. Algunos de estos factores son: el mejoramiento salarial del pblico en general, el crecimiento del nivel cultural de masas, el acercamiento de los pueblos mediante el transporte moderno, las facilidades de financiamiento de los viajes, el crecimiento urbano que obliga a sus habitantes a buscar descanso y sosiego en otros lugares, y las condiciones naturales presentes en los sitios tursticos y las creadas por el hombre.

Todos estos factores han hecho que el turismo se haya desarrollado a travs del tiempo y de la historia hasta llegar a ser hoy en da un factor de orden como va alterna de desarrollo econmico.

Remontndonos a la historia del turismo, ste constituy un privilegio de las clases sociales altas, es decir los grupos de personas que constituan los estratos de poder


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econmico. Ya que estas personas realizaban los viajes, como un acto expreso de sobresalir notoriamente como persona importante.

Actualmente el turismo se ha convertido en una necesidad y varias personas lo realizan por placer y mucho ms accesible a mayor nmero de personas y estratos de personas.

El turismo es una actividad en la cual el protagonista es el hombre, por lo que, al desarrollarse en el campo personal, cada quien tiene su interpretacin, la cual depende de las vivencias, deseos, gustos, motivos, cultura, idiomas, etc.

Otra manera de definir el turismo es como una tendencia natural del ser humano a cambiar de sitio para beneficiarse de las bondades de otros lugares distintos de aquel donde usualmente vive y descansar en ambiente agradable, para esparcimiento y recreacin. El turismo no puede ser una actividad esttica ya que el turismo implica movimiento y traslado; es inevitable y no se puede evadir, si el turismo llega a una regin con condiciones tursticas y esta lo evade, se convierte en perjudicial y se revierte en contra de tal regin.

En la dcada de los cincuenta, el turismo mundial mostr altas tasas de crecimiento, hasta llegar a convertirse en una industria de enorme importancia desde el punto de vista econmico.

El turismo es reconocido a escala mundial, es reconocido gracias al crecimiento econmico y cultural que aportan las regiones y pases que logran explotar su espacio

natural en concordancia y equilibrio a las actividades recreativas del hombre.

Una actividad como el turismo es necesario que este en coordinacin no solo a nivel regional sino tambin a nivel mundial, es por ello que se ha fundado la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), con la finalidad de promover y analizar las posibilidades del turismo en diferentes pases, encargndose de tener un mayor control en la conservacin de los recursos naturales, adems de su adecuada explotacin y analizar los factores que ayudan a satisfacer la demanda turstica de cada regin.


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A travs de los aos dentro de la regin centroamericana, el sector turismo se ha transformado en una industria capaz de significar una alternativa que refleje crecimiento econmico sostenible e integral, ya que nuestros pases poseen suficientes espacios naturales que pueden modificarse para convertirlos en atractivos tursticos.

2.2 IMPORTANCIA DEL TURISMO

Turismo es de las actividades ms importantes que posee un pas ya que aporta un buen porcentaje de entradas de efectivo al pas, el fomentar el turismo en una regin depende en gran medida del gobierno y en cierta parte de la empresa privada, ya que se necesita que se den a conocer los atractivos tursticos que posee el pas y para comenzar se debe concientizar a la poblacin de que cuiden los recursos con que se cuenta.

2.2.1 Sector Econmico El turismo es una actividad que aporta mucho a la economa ya que a medida que

extranjeros visitan nuestro pas, van conociendo los recursos naturales que tenemos y de esa manera pueden pensar en invertir dentro del pas y esto a su vez generara empleo lo que significa que hay progreso, a si mismo si hay inversin extranjera las exportaciones aumentan y esto hace que aumente el PIB. El turismo es muy importante para el desarrollo de un pas porque engloba muchos aspectos tales como el nivel de empleo, las exportaciones, el PIB, la agricultura, etc.

2.2.2 Sector social En el mbito social el turismo aporta mucho ya que con el contacto con otros pases se pueden unir lazos amistosos que ayuden a la realizacin de proyectos sociales, que de esta manera beneficiarn al pas y lo volvern ms competitivo.


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Al desarrollarse el turismo en un rea determinada, este incide directamente en la sociedad generando cambios tanto en sus componentes sociales y en la organizacin social de la comunidad.

2.2.3 Sector Cultural En lo que respecta a lo cultural, el turismo incide de manera directa en la su cultura,

generando cambios en los patrones, especficamente en las reas donde se desarrolla el turismo. El patrimonio cultural que posee un pas puede constituir una importante fuente de beneficios para las comunidades involucradas en el proceso de turismo.

2.3 TIPOS DE TURISMO

El turismo ha sido clasificado en diversos grupos segn la actividad que se realiza, a continuacin se describen algunos grupos:

Segn la bsqueda de desarrollo de la poblacin Turismo Sostenible: Turismo cuyas acciones estn integradas en el entorno junto a

la poblacin local, y buscan una explotacin duradera evitando un modelo de mxima rentabilidad en el tiempo y en el espacio propio de la especulacin que tan comn ha sido en el turismo convencional.

Agroturismo: Consiste en la presentacin de servicios tursticos de alojamiento y restauracin por parte de agricultores y ganaderos en sus propias granjas, finas y caseros.

Turismo Ecolgico: este centra sus atractivos en actividades relacionadas con la naturaleza; sus destinos fundamentales son los volcanes, montaas, ros, lagos, etc. Su principal funcin es establecer una comunin entre el turista y la naturaleza. La explotacin de este tipo de turismo se puede lograr con un bajo impacto ambiental.


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Segn el destino a visitar Turismo Interno: es el que realizan los nacionales dentro de su propio pas, los

cuales se desplazan por diferentes causas sin que sean comerciales. Turismo Emisivo: es por el cual los nacionales de un pas, se desplazan a otro pas,

con un tiempo limitado y no pueden realizar actividades con fines lucrativos. Turismo Social: es el tipo de turismo en el cual un grupo de personas viajan dentro

o fuera de su pas de origen ejerciendo la actividad turstica a un reducido nivel econmico, debido a que son patrocinados parcial o totalmente ante pblicos o privados.

Turismo Receptivo: Se refiere al desplazamiento de visitantes extranjeros hacia otro pas, con la condicin de que los gastos que realicen sean con dinero proveniente del exterior y que dicho viaje tenga como finalidad pasar vacaciones, visitas a familiares y amigos, etc., y no con fines de residir y obtener trabajo en ese pas.

Segn el nivel de Ingreso Turismo de Lujo: se caracteriza por ser internacional, de alto costo y lujoso. Es

llevado a cabo en pases desarrollados y requiere de una costosa infraestructura. Turismo de Clase Media: es en el cual participa la clase social con ingresos medios,

las cuales utilizan instalaciones tursticas de primera, segundas y tercera clase dependiendo del nivel de ingreso que posee.

Turismo Masivo: es el que busca incorporar al movimiento turstico a las clases econmicas dbiles, ya que consiste en viajes de grupos de personas a un precio inferior al costo real y que son financiados total o parcialmente por entes pblicos o privados.

Turismo de Diversin Turismo de Vacaciones: Es practicado por los individuos que quieren dedicar sus

vacaciones al descanso, a la recuperacin de sus fuerzas fsicas y psquicas, que desean recrearse despus de una fatiga. Estas personas prefieren el mar, las


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montaa, lo centros de reposo, etc., es decir que buscan lugares que le brinden quietud y que les aseguren las comodidades deseadas

Turismo Familiar y de Amigos: Este tipo de turismo ha sido muy beneficioso para programas de desarrollo de artesanas, ya que muchos turistas realizan compras de artculos tpicos del pas que visitan con el fin de venderlos en su pas de residencia.

Turismo de Aventura: Es el tipo de turismo que no posee un objetivo definido, sino simplemente una curiosidad de conocer pases o regiones ignoradas, muchas veces motivados por relatos verbales o escritos, la mayora de personas que practican este tipo de turismo tienen una mentalidad aventurera.

Segn el grado de organizacin Turismo Organizado: Es aquel en el cual, una persona o grupo de personas toman

parten de un viaje hacia un destino predeterminado y siguiendo un programa fijado con anticipacin, por personas ajenas al individuo en mencin.

Turismo no Organizado: Se presenta cuando una persona o grupo de personas parten de viaje y ellos mismos han establecido el destino y el programa de ste, el cual puede ser modificado en todo momento.

Otros tipos de turismo Turismo de Convenciones: es un tipo de turismo que va dirigido a la participacin

en eventos de naturaleza colectiva cuyo propsito es el de tratar uno o ms temas en particular. Comprende el desplazamiento de todas aquellas personas que con la finalidad de demostrar o aumentar sus conocimientos profesionales acuden a reuniones de carcter cultural como: congresos y conferencias cientficas, tanto nacionales como internacionales.

Turismo de Negocios: se caracteriza porque se utiliza el sistema hotelero, restaurantes, renta de autos e infraestructura de servicios, pero que escasamente se desplazan hacia centros o lugares tursticos; y concentra sus actividades en el negocio.


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Turismo Religioso: se refiere a romeras y peregrinaciones que los fieles realizan a lugares religiosos.

Turismo Cultural: este se realiza con fines instructivos, tales como: estudiar costumbres, visitar monumentos histricos y museos, participar en festivales de arte.

Turismo tnico: Es el realizado por aquellas personas o descendientes que residen en el extranjero y visitan su pas de descendencia, estos generalmente no utilizan la infraestructura hotelera.

Turismo Cientfico: El turismo debe de interesarse tambin por quienes en sus viajes tienen fines de carcter intelectual o cientfico. Se el debe de dar importancia desde el punto de vista turstico a las bibliotecas, archivos museos, reservas naturales que ataren a tantos investigadores.

Turismo de Estudio: Se refiere a la especializacin y cursillos. Se sabe que siempre se ha considerado a los viajes como complemento indispensable de la educacin.

Turismo de Salud o Medicinal: Los desplazamientos motivados por el turismo de salud son altamente rentables, de larga permanencia y de gran volumen, debido a que al paciente lo acompaan familiares o amigos que aprovechan el momento para

conocer los pases o lugares mientras el enfermo recibe tratamiento. Turismo Deportivo: Es el que se practica con la finalidad de presenciar o tomar

parte en eventos deportivos. En la actualidad este tipo de turismo se ha desarrollado de una forma especial debido a la implementacin del deporte como una norma de reposo y fortalecimiento de la raza humana.

Turismo Terrestre: se realiza por cualquier medio de transporte terrestre, el cual permite conocer el paisaje natural, generalmente es el ms utilizado por el turismo nacional y regional.


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2.4 FACTORES RELACIONADOS CON EL TURISMO

La industria turstica es una de las industrias que ms desarrollo ha experimentado en los ltimos aos. Pases o lugares con posibilidad de ofertar sus riquezas naturales, histricas o culturales, han ido tomando importancia para las agencias, cadenas hoteleras y medios de transporte.

El turismo a nivel mundial ha demostrado ser una herramienta eficaz para el combate a la pobreza y generacin de riqueza. 20

El turismo tiene efectos positivos, pero tambin negativos. Entre los efectos positivos est la creacin de nuevas profesiones y de puestos de trabajo, el incremento de los ingresos econmicos, el permitir mayores inversiones en la conservacin de espacios naturales, el evitar la emigracin de la poblacin local, la mejora del nivel econmico y sociocultural de la poblacin local, la comercializacin de productos locales, el intercambio de ideas, costumbres y estilos de vida y la sensibilizacin de los turistas y de la poblacin local para proteger el medio ambiente. Entre los efectos negativos, est el incremento del consumo de suelo, agua y energa, la destruccin de paisajes al crear nuevas infraestructuras y edificios, el aumento de la produccin de residuos y aguas residuales, la alteracin

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