planeacion de la calidad balance scorecard

Liderazgo y Planeación estratégica

Desde la perspectiva de CalidadDesde la perspectiva de Calidad

LiderazgoLiderazgo: capacidad de influir positivamente en las personas y en los sistemas bajo la autoridad de una persona para obtener resultados importantes.

PlaneaciPlaneacióón Estratn Estratéégicagica: proceso de visualizar el futuro de la organización y desarrollar los procedimientos y operaciones necesarios para conseguir dicho futuro.

LIDERAZGO PARA LA CALIDADLIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Tipos de Liderazgo

Ejecutivo

Individual

De EquipoOrganizacional

Liderazgo para la calidad

Habilidades para un liderazgo efectivo

VISIONVISIONEMPOWERMENTEMPOWERMENT

INTUICIINTUICIÓÓNNCONOCIMIENTO DE SCONOCIMIENTO DE SÍÍ MISMOMISMOCONGRUENCIA DE VALORESCONGRUENCIA DE VALORES

PRPRÁÁCTICAS PRINCIPALESCTICAS PRINCIPALES

• Crean una visión estratégica y claros valores que sirven de base para las decisiones del negocio a todos los niveles de la organización.

• Crean y mantienen un sistema y un entorno de liderazgo para la excelencia en la calidad.

• Establecen expectativas elevadas.• Se comprometen y participan personalmente en la calidad, a menudo con

entusiasmo de misioneros.• Integran valores de calidad en el liderazgo y administración cotidianos• Integran a sus prácticas empresariales responsabilidades ante la sociedad

y participación en la comunidad.

Liderazgo para la calidad (cont.)

A través de la planeación estratégica los líderes moldean el futuro de una organización y administran el cambio.

2.Políticas que guían o

limitan la acción

Elementos de las

estrategias formales

1.Metas a conseguir

3.Secuencias de acción o

programas para lograr las metas

En el proceso de planeación estratégica y de administración son vitales la visivisióónn y el liderazgoliderazgo.

Planeación Estratégica

Mediante el uso de la planeación estratégica, las empresas pueden efectuar 4 tareas de importancia:

1. Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como una información para establecer directrices estratégicas.

2. Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo.

3. Asegurar que se entiendan las iniciativas de calidad en los tresniveles clave de la organización

4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo faciliten el logro de los planes estratégicos.

Calidad y la Planeación Estratégica

La estrategia de Calidad a través del Liderazgo de Xerox se basa en tres elementos:

1. Principios de calidad

2. Acciones y comportamientos

gerenciales

3. Herramientas de la Calidad

PRPRÁÁCTICAS MCTICAS MÁÁS IMPORTANTESS IMPORTANTES

Todos, gerencia superior y empleados, participan en el proceso de planeaciónTodos, gerencia superior y empleados, participan en el proceso de planeación

Utilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la estrategiaUtilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la estrategia

Involucran a los proveedores en el proceso de Planeación EstratégicaInvolucran a los proveedores en el proceso de Planeación Estratégica

Tienen sistemas de planeación bien establecidos para el desarrollo y la difusión de la estrategia, incluyendo medición, retroalimentación y revisión.Tienen sistemas de planeación bien establecidos para el desarrollo y la difusión de la estrategia, incluyendo medición, retroalimentación y revisión.

Calidad y la Planeación Estratégica

Los procesos para la planeación estratégica siguen el siguiente esquema:

MISIÓN VISIÓN

AnAnáálisis de la brechalisis de la brecha

Metas estratMetas estratéégicasgicas

PRINCIPIOS GUÍAS

EstrategiasEstrategias

ObjetivosObjetivos

Desarrollo de la estrategia

Es importante difundir la información no sólo desde la gerencia sino también de abajo a arriba. Los japoneses difunden la estrategia a través del HoshinHoshin KanriKanri.

ADMINISTRACIADMINISTRACIÓÓN POR OBJETIVOS Y DIFUSIN POR OBJETIVOS Y DIFUSIÓÓN DE POLN DE POLÍÍTICASTICAS

= catch the ball

Visión departamental

Objetivos a largo plazo

Objetivos a plazo medio

Objetivos a corto plazo

Desarrollo de proyectos

Plan a corto plazo

Implementación del proyecto

Revisión de la implementación

Revisiones de la administración

Visión corporativa

Objetivos a largo plazo

Objetivos a plazo medio

Objetivos a corto plazo

Clave de difusión de políticas

Aprobación del plan

Difusión de la estrategia

Herramientas de la Admón y Planeación

1. Diagramas de afinidad.2. Diagramas de Interrelaciones.3. Diagramas de árbol.4. Diagramas matriciales.5. Análisis de los datos matriciales6. Gráfica de programas de decisión de procesos.7. Diagramas de flechas.

Capacidad para tomar mejores decisiones y facilitan el proceso de implementación.

1.Diagramas de afinidad1.Diagramas de afinidad

Herramienta para recolectar y organizar un gran número de ideas, opiniones y hechos relacionados con un problema extenso o área de tema.

COMUNICACIÓN SERVICIO EFECTIVO PRÉSTAMOS

• Informes de Estado oportunos.

• Comprensión de tareas mutuas

• Vínculo por módem entre computadoras

• Confiabilidad• Flexibilidad• Orientación al

comprador• Profesionalismo

• Innovación• Tasas competitivas

7 Herramientas nuevas

2.Diagramas de interrelaciones:2.Diagramas de interrelaciones:

Identifica y explora relaciones causales entre conceptos e ideasrelacionadas. Muestra que toda idea se puede vincular con más de otra idea a la vez, por lo que permite pensar lateralmente.

Servicio al cliente

Entorno de trabajo

Valor para el cliente

Rendimiento sobre la inversión

Innovación del

producto

Tecnología



Muestra una estructura jerárquica de hechos e ideas. Correlaciona las trayectorias y tareas necesarias para llevar a cabo un proyecto específico o alcanzar una meta especificada. Este dirige los temas y problemas revelados por los anteriores.

COMUNICACIÓN

SERVICIO EFECTIVO

PRÉSTAMOS

••Informes de Estado oportunos.Informes de Estado oportunos.••ComprensiComprensióón de tareas mutuasn de tareas mutuas••VVíínculo por mnculo por móódem entre computadorasdem entre computadoras

••ConfiabilidadConfiabilidad••FlexibilidadFlexibilidad••OrientaciOrientacióón al compradorn al comprador••ProfesionalismoProfesionalismo

••InnovaciInnovacióónn••Tasas competitivasTasas competitivas

CIERRES CIERRES OPORTUNOSOPORTUNOS

3. Diagramas de 3. Diagramas de áárbolrbol

4.Diagramas matriciales4.Diagramas matriciales


ACCIONES

METAS

Efectividad en el costo

Alta Calidad

Valor para el accionista

Reducir horas extras

Mejorar el entorno de

trabajo

Desarrollar nuevos

productos

= Fuerte relación = Mediana relación = Débil relación

Son hojas de cálculo que despliegan gráficamente la relación entre ideas, actividades y otras dimensiones, de forma que proporcionen puntos lógicos de conexión entre cada elemento.

5. An5. Anáálisis de los Datos Matricialeslisis de los Datos Matriciales


NecesidadNecesidad Coeficiente de Coeficiente de ponderaciponderacióónn

EvaluaciEvaluacióón del n del competidor competidor

mmáás cercanos cercano

EvaluaciEvaluacióón de n de la empresala empresa DiferenciaDiferencia

PrecioPrecio 0.2 6 8 +2

ConfiabilidadConfiabilidad 0.4 7 8 +2

EntregaEntrega 0.1 8 5 -3

Apoyo TApoyo Téécnicocnico 0.3 7 5 -2

Toma los datos y los organiza a fin de desplegar relaciones cuantitativas entre variables, para que resulten más fáciles de comprender y analizar.

6. Gr6. Grááfica de programas de decisifica de programas de decisióón de procesosn de procesos

Instalar nuevo sistema de cómputo

Analizar necesidades

Capacitar a usuarios

Instalar Equipo

Programar cursos Desarrollar manuales

Escasez de nuevo personal

Ayuda temporalTiempo extraordinario

7 Herramientas nuevas7 Herramientas nuevas

Es un método de correlacionar todo evento concebible y contingente que pudiera ocurrir al pasar de un enunciados de problema a sus posibles soluciones.

Acciones

¿Qué pasa si?

Posibles medidas para contrarrestar

Pasos

7. Diagramas de Flechas7. Diagramas de Flechas

8

1 2

3 5

4

6 7Necesita análisis

Preparación de la capacitación

Configurar sistema

Solicitar cotizaciones Adquirir

equipo

Instalar sistema

Programar la capacitación

Capacitar usuarios

7 Herramientas nuevas7 Herramientas nuevas

Uso de flechas para unir las diferentes variables. Este ha sido ampliamente utilizado. Sin embargo, su uso se ha limitado a los expertos técnicos.

Hoshin Kanri&

Balanced Scorecard

Despliegue de la estrategia

Administración por directrices

Hoshin Kanri

Contenido

• Hoshin Kanri o Administración por directrices– Administración funcional– Administración interfuncional

• Etapas en la implementación de la ACT

HOSHIN KANRI

HO:SHIN:

KAN:RI:

ADM INISTRACIONADM INISTRACIONPOR DIRECTRICESPOR DIRECTRICES

HOSHIN KANRI

Método

Flecha que indica dirección Planeación - Gerencia

Administración por directrices

Es un subsistema inmerso dentro del sistema de ACT, que permite a una organización planear y ejecutar innovaciones estrátegicas, a través del desarrollo de planes de implementación apropiados a cada nivel jerárquico y llevándolos a través de toda la organización

Metodología: Hoshin Kanri

Objetivos de HK

• Alcanzar las metas del negocio dictadas por Alta Dirección, a travésde:– La identificación de los problemas críticos mediante el concepto

de los "pocos vitales"– El establecimiento de una metodología de logros– La implementación práctica de las soluciones– Mejorar la opercación de la rutina diaria de trabajo y la

estandarización de las operaciones enfocadas al control de calidad

– Lograr que todos los empleados comprendan lo que son y cómo pueden cooperar entre sí, horizontal y verticalmente paramejorar la comunicación dentro de la organización

El Hoshin Kanri y el ciclo PHVA

A PV H

AC C IO N ES N EC ESAR IAS

EVALU AC IO N D ERESULTAD O S EJEC U C IO N

AU D ITO R IAPR ESID EN C IAL

D E SPLIEG U E D EDIRECTRICES

M ISION

M ETAM ED IO S

DIRECTRICES

Administración funcional e interfuncional

ADMIN.INTERFUNCIONAL

ADMIN.FUNCIONAL

ENFA

SIS

EN A

DMIN

ISTR

ACIO

N

FUNCIO

NAL

ENFA

SIS

EN A

DMIN

ISTR

ACIO

N

INTE

RFUNCIO

NAL

RES

ULTADOS

HOSHINKANRI

ESTABLECIMENTO

DESPLIEGUE

EVALUACION DEDIRECTRICES

ESTABLECIMENTO

MANTENIENTO

MEJORA DEESTANDARES

DESPLIEGUE DE DIRECTRICES

Responsabilidades y el Hoshin Kanri

NivelJerárquico

AltaDirección

Gerencia

Supervisor

Operador

Responsabilidad0% 25% 50% 75% 100%

MANTENIMIENTO

DESARROLLO

MEJORAS

Administración funcional

Conjunto de actividades realizadas diariamente porcada área o función de la organización paraalcanzar su propósito. Implica actividadesencaminadas a mantener el estado actual asi comoactividades para mejorar dicho estado actual.

En pocas palabras es la administración de la rutinadiaria del trabajo o ARDT.

Definición

ARDT

"Conjunto de actividades realizadas diariamente por cada área o función de la organización para alcanzar su propósito. Implica actividadesencaminadas a mantener el estado actual, así como actividades paramejorar dicho estado actual”

MANTENER + MEJORAR = KAIZEN

TIEMPO

MEJ

OR

A

TIEMPO

MEJ

OR

AA P

V H

A P

V H

Mejora

Consolidaciónde las

mejoras

Mejora continua(Kaizen)

Objetivo

Elementos básicos de la ARDT

CONTROLDE CALIDAD RDT

Análisis deProceso

Estandarización

Aseguramientode Resultados

Causa raíz delproblema

CONTRO DE PROCESOS

Factores para lamejora del procesolEstandares de operación

Estandares técnicos

Items de control

Mantener

Mejorar

Etapa previa: Identificación de problemas

M E J O R

M E J O R

A CAC

O U T P U T S(P rod uc tos)

C L IE N T E IT E M S D E C O N T R O LC a rac te ís tica s de ca lid ad Ind ice M e ta /R a n go

ABC

C R IT E R IO

P R O B LE M A P R O B LE M A

M E JO R

A B C

Diagrama de flujo de la implantación

Obligaciones intrínsecas del área

(responsabilidades)

Visión/misiónestrategias, metas a

largo, mediano y corto plazo

Macroflujomicroflujofuncuional

Visión/misiónestrategias, metas a

largo, mediano y corto plazo

PRO(Procedimientos

estándar de operación)

¿Se cumplen los requerimientos del

consumidor?

Operación

Mantener

...pero necesitamejorarse

Accióncorrectiva CALIDAD

ASEGURADA

Si No

Si

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 1: Reafirmar obligaciones del área de trabajo

FunciónTiempo Cliente Función 1 Función 2 Función 3 Función 4

OUTPUT(productos)

Producto Cliente NecesidadesArea:__________________

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 2: Misión y estrategias de cada área

C

A

dc

B

ah

C

b

D E

ic

gf

j

DIAGRAMA DE AFINIDAD

A

C

DIAGRAMA DE RELACIONES

B

D E

A

C

CAUSA CENTRAL

EFECTOSECUNDARIO

b

b

b

be

h

gf

j l

TORMENTA DE IDEAS

A

C

CAUSA CENTRAL

EFECTOSECUNDARIO

LLEVAR A CABO

PARA LOGRAR

MISION

REDACCION DE LA MISION

Función

TiempoCliente Función 1 Función 2 Función N

Función

TiempoCliente Función 1 Función 2 Función N

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 3: Definir funciones para aclarar fortalezas y debilidades

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 4: Estandarizar los procesos de trabajo

Función

Tiempo Cliente Función 1 Función 2 Función N****

PRO

MANUAL DEENTRENAMIENTO/PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTOSSTD. DE OPERACION

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 5: Elaborar planeación para cada área

1. Un plan de correción para las debilidades(Corrección de problemas)

2. Un plan para el mantenimiento de las fortalezas(Mejoras continua a través de miniproyectos)

3. Planes anuales, de mediano y largo plazo

El jefe del área en consenso con los subordinados, deberá determinar:

Cómo hacer una buena planificación

1. Identificar los objetivos críticos2. Evaluar la disponibilidad de recursos3. Establecer las métricas de desempeño4. Desarrollar un plan de implementación5. Conducir reuniones de revisión

Planes Hoshin

1. Plan fundamental del negocio (ADT)2. Plan a Largo Plazo (Estratégico)3. Plan anual (Táctico)4. Tablas de revisiones (Doc. Control)5. Tablas de desviaciones (3 Q)

Los planes Hoshin tienen 5 elementosclaves:

Hoshin Kanri está basado en formatos y reglas

1.-Plan fundamental del Negocio

El enfoque principal del formato es el campo del objetivo. Todos losdemás campos del formato se relacionancon éste.

OBJETIVO

El campo de Situación explica

por qué esimportante lograr

el Objetivo.

Situación

Las métricas de desempeño (PPM’s)

proveen una idea de siel plan se estácumpliendo

PMM

Las estrategicasson los cursos de

acción que se llevarán a cabopara lograr el

Objetivo

EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

El plan se despliegacopiando el texto del campo de Estrategia

en el campo de Objetivo de un nuevo formato.

Los Reportes de 3 Generaciones (Tablas de

revisión) ayudan a mantenerel cumplimiento del plan. Esto asegura que el plan

Hoshin comience a ser un documento vivo.

La tabla de revisión asegura un seguimiento

al cumplimiento del plan

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 6: Documentar los estándares (PRO´s)

123456789

101112

5W/1H 5M´sWhatWhereWhenWho

WhyHow

Mano de obra

Método

A PV H

Información Adicional Relevante

Máquinas/MaterialesMedio ambienteMedición

Plan Medios

Verificación

Plan Meta

Actuar

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 7: Preparar material y herramientas necesarias

Es necesario asegurar la disponibilidad de todo material, herramienta, maquinaria o equipo necesario para la

realización de los trabajos

RDT

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 8: Implementar los PRO´s

Implementar los procedimientos estándares de operación de la forma en que están especificados. Es decir, ejecutar el trabajo de acuerdo a dichosprocedimientos.

IMPLANTACION DE LA RDTPaso 10 y 11: Verificación de los resultados y mantenimiento

MEDICION DERESULTADOS

¿RESULTADOSCORRECTOS?

TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS

ACTUAR

MANTENERASI

ACTUAR

SEGUIMENTO

GRAFICARLOS

Paso 10Paso 11

Beneficios del HK

1. Enfoque en objetivos claves: Cumplimiento efectivo de los objetivos de la administración

2. Alineamiento: Fortalecimiento de la estructura de la empresa

3. Responsabilidad (accountability): Definición clara de la posición y responsabilidad de los puestos de trabajo

4. Aceptación (buy-in): Operación oportuna y apropiada de los objetivos del negocio

5. Comunicación: Dar a conocer el compromiso de la dirección, por medio de una comunicación recíproca entreniveles

6. Involucramiento: Participación de todas las personas y la cooperación interdepartamental

BALANCED SCORECARD (BSC)

Sistema de comunicación, control y aprendizajeestratégico

Balance ScorecardCuadro de Mando Integral

Sistema de gestión estratégica desarrollado a principiosde los 90’s:–Robert Kaplan (Harvard)–David Norton (Nolan & Norton Institute).

• Surge como herramienta para comunicar la VISION a la organización

• Inicialmente perseguía medir desempeño

Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de desempeño, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

Origen

Principios para el Sistema de Medición del Desempeño del Futuro:

1. Un Balance Scorecard (Cuadro de mando integral balanceado)

2. Enfocado en el valor

3. Valor del accionista

4. Aprendizaje organizacional

5. Impulsado por una visión

6. Enlazado a empowerment

“Premisas del Estudio: Los enfoques actuales de medición están basados en modelos organizacionales obsoletos y están interfiriendo con nuestra habilidad para movernos hacia el futuro..”

BSC

• ¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado?• Resp. :De todo tipo

• ¿Para que es importante aplicarlo?• Resp. : Para vincular la estrategia con la

gestión, la planificación y con el control

El BSC

• Es una forma de medición:– INTEGRADA– BALANCEADA – ESTRATEGICA

VisiVisióón, n, MisiMisióón y n y

EstrategiaEstrategia

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros

La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

Integrada

Integrada

Balanceada

Balanceada

El BSC busca el balance entre:

Indicadores financierso(Hard)

Indicadores no Financieros (Soft)

Corto plazo Largo Plazo

Indicadores de Resultado Indicadores de Proceso

Interno Externo

Habilidades de los Habilidades de los empleadosempleados

Calidad del Calidad del procesoproceso

Ciclo temporal Ciclo temporal de procesode proceso

Entrega puntual Entrega puntual de pedidosde pedidos

Fidelidad del Fidelidad del clientecliente

RentabilidadRentabilidad

RelaciRelacióón causan causa--efecto de la estrategiaefecto de la estrategia

Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y Crecimiento

Procesos InternoProcesos Interno

ClientesClientes

FinanzasFinanzas

Estrategia de crecimiento de los ingresosMejorar la rentabilidad al ampliar las fuentesde ingresos procedente de los clientes actuales

Estrategia de la productividadMejorar la estrategia de las operaciones pasando a losClientes a unos canales de distribución más rentables.

Mejorar el rendimiento

Ampliar la mezcla de ingresos

Mejorar la eficiencia operativa

Aumentar la confianza del cliente con nuestros

productos

Aumentar la satisfacción del cliente

por medio de una ejecución superior

Aumentar la productividad de

los empleados

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva interna

Perspectiva del crecimientos y aprendizaje

Etapas para la implementación de la ACT

ETAPA 1:ETAPA 1:DECISIONDECISION

InformaciónDecisiónDesplegarInfraestructuraPlan de Imple- mentación a 5 años (5W/1H)


ETAPA 2:ETAPA 2:CAMBIO EN LA FORMACAMBIO EN LA FORMA

DE PENSARDE PENSAR

Orientación al ClienteAmbiente de Trabajo (3S, 5S, 9S)Hablar con Hechos y Datos, Recopilar y analizar información, Implementación de accionesCrecimiento Humano


ETAPA 3:ETAPA 3:ADMINISTRACIONADMINISTRACION

FUNCIONALFUNCIONAL

Misión y Visión de futuroResponsabilidadProductosClientesProcesoEstandarizaciónAseguramiento de CalidadEvaluación de Resultados


ETAPA 3:ETAPA 3:ADMINISTRACIONADMINISTRACIONINTERFUNCIONALINTERFUNCIONAL

Recopilación de infor- mación (interna; externa; Diagnóstico)Visión del FuturoEstrategiasLineamientos y PolíticasDirectricesDesplieguePlanes

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