UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

INTEGRANTES:

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

BALANCED SCORECARD

Carbajal Belleza Pamela Cosar Chonate Paola Espinoza Carrillo Katherine Horna Delgado Roselyn Huamn Zurita Hurley Peralta Torres Russey Tenorio Vera Judith Villanueva Carpio Steffany

PROFESOR: Arturo Curo Fanning.

CURSO: Empresa y su Tratamiento Contable y AdministrativoCICLO: 4 Ciclo

GRUPO: N09

INTEGRANTES:

INTRODUCCION

La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organizacin, lo cual ha llevado a que diferentes actores de la economa tengan que desarrollar procesos de cambio continuos que tienen como objetivo la realizacin de ajustes en los procesos de la gestin administrativa. Ahora bien, es preciso que toda organizacin tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues ste ser parte de la base del desarrollo de la organizacin. Hoy en da puede hablarse de diversos tipos de direccionamiento administrativos, entre ellos se encuentra el modelo Balanced Scorecard, que tiene como principio ser una herramienta de medicin de gestin, convirtindose as en modelo en auge en muchas organizaciones de Amrica latina. Las empresas del siglo XXI tienen a disposicin la herramienta Balanced Scorecard que les permitir medir la manera en que sus unidades de negocios estn creando valor agregado a sus clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse tanto las capacidades internas, como las inversiones en personal, en los sistemas y en los procedimientos que son base necesaria para la mejora de la actuacin a futuro de la organizacin.

Finalmente, este documento desarrolla las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: la financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje; tales perspectivas son consideradas simultneamente, al igual que son identificadas las relaciones existentes entre ellas, lo cual permite que pueda establecerse una cadena de causa-efecto y con ello tomar iniciativas necesarias para cada nivel de la organizacin con el fin de lograr el cumplimiento de las metas a travs de una evaluacin que debe tener claridad en la definicin de sus indicadores de gestin.EL DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las constantes bsquedas y aplicaciones de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y de medicin del desempeo de la organizacin han sido el resultado de la visible transformacin del mundo empresarial que, durante las ltimas dcadas, ha dejado al descubierto esa imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento tanto de los resultados operacionales, como del mismo sistema financiero de la organizacin. Tales tcnicas o herramientas deben comprometer la caracterizacin de la estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeo, al igual que la posible expresin de tales estrategias en objetivos especficos que sean medibles gracias a los indicadores de desempeo de la organizacin o negocio. Otro mecanismo naciente es la orientacin hacia una visin sistmica de un ambiente de negocio en el que se pueda identificar tanto los roles, como las mismas necesidades de cada actor involucrado; lo que tendra como resultado un replanteamiento de los esquemas evaluativos de resultados, al igual que la definicin de estrategias en los negocios. Segn Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es un sistema completo de gerencia que permite la integracin tanto de aspectos del direccionamiento estratgico, como la misma evaluacin de desempeo que ha tenido el negocio. Uno de los indicadores ms destacados durante aos y a lo mejor el ms tenido presente para la evaluacin organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy podra afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras las prioridades que estn orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados, a partir de tener una planeacin estratgica integradora de los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa una revolucin con relacin al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol. Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medicin financiera como un resumen de la actuacin gerencial, en la cual se involucra una serie de mediciones de forma general e integral, vinculando los clientes, los procesos internos y los empleados. El Balanced Scorecard no se origin de los conceptos de la administracin estratgica, (Scaramussa) sino que nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de disear una estrategia que posibilitara una medicin de la satisfaccin del cliente final. Esta estrategia consta de cuatro indicadores: Cliente Negocio interno Innovacin y aprendizaje Perspectiva financiera

Con el Balanced Scorecard la organizacin se ver obligada a realizar una redefinicin de sus estndares en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los clientes, ya que ste sistema de gerencia suple ese vaco existente en la mayora de los sistemas de gestin por la ausencia de un proceso sistmico para poner en prctica y con ello establecer un proceso de comunicacin o feedback sobre la misma estrategia; es por lo anterior que Ricardo Martnez argumenta que: los procesos de gestin alrededor del Balanced Scorecard permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el Balanced Scorecard se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la informacin. Un aspecto a destacar de la propuesta de Kaplan y Norton es que sta no se centra exclusivamente en el aspecto financiero, sino que se visualiza de una manera ms amplia ya que tiene en cuenta la orientacin de los clientes con respecto a la organizacin, al igual que vincula la medicin de la estrategia planteada. Con base en lo anterior se presentan a continuacin algunos indicadores claves:

El cliente, la base esencial de todo negocio: Es preciso que los gerentes den un giro y traduzcan la misin organizacional con respecto a los clientes y para lograr ello es necesario establecer un objetivo claro de direccin, al igual que una definicin precisa de los indicadores de desempeo. Con tal figura, las organizaciones se vern obligadas a realizar una redefinicin de sus estndares, de tal manera que estos se ajusten a las necesidades de los clientes. En este punto deben establecerse objetivos segn los requerimientos de los clientes, los cuales varan segn el tipo de organizacin y mercado. Casi siempre los aspectos a ser evaluados son los registros de las ventas, el ndice de los precios, la satisfaccin de los clientes y la participacin en el mercado.

Excelencia primero: Este segundo indicador hace referencia a la perspectiva interna que compone la excelencia que debe caracterizar a cada uno de los departamentos de la organizacin, pues lo principal es que haya un enfoque de operaciones internas crticas que permitan satisfacer a los clientes. De igual manera debe hacerse nfasis en aquellas competencias principales de la organizacin, al igual que la tecnologa necesaria para alcanzar el liderazgo del mercado. Ahora bien, el Balanced Scorecard permite que se elabore una planificacin estratgica exitosa que pueda destacar el valor de desarrollar, continuamente, mediciones que reflejen el impacto tanto de las medidas como de las acciones de los empleados, ya que los resultados no siempre pueden ser adjudicados a aspectos internos. En tal sentido, los sistemas de informacin se constituyen en los elementos protagnicos, pues en definitiva son ellos quienes suministran aquellos datos que posibilitan la deteccin de las fallas y su posterior correccin.

PLANEACION ESTRATEGICA

Innovacin y aprendizaje: con este indicador se plantea la importancia que representa para la empresa incluir dentro de sus valores y formas de medicin, esa capacidad de mejora con el tiempo, puesto que es la nica frmula aseguradora de xito. De tal manera, la organizacin puede reconocer tanto la efectividad como la claridad con la que trabaja, a la vez que podr tener la posibilidad de hacer tangible tanto la innovacin como el valor agregado.

Perspectiva financiera: tradicionalmente se ha establecido que los indicadores financieros no son los que mejoran la satisfaccin del cliente, la calidad de los productos o servicios y mucho menos la motivacin de los empleados de la organizacin, pero si reflejan la capacidad de capitalizacin de los logros obtenidos y la conversin de stos en ganancias para la empresa. El desafo organizacional est en aprender a alinear de la mejor manera las operaciones y finanzas con el propsito de proyectar las mejoras y desarrollar una planificacin de estrategias de la mejor manera posible.

Aprender con feedback: en el Balanced Scorecard el uso de la plataforma tecnolgica se hace fundamental para el alcance de la eficiencia y sta se logra gracias a la intranet organizacional. Al respecto Prez Rivera sustenta que:

La TECNOLOGA realza dos de los procesos estratgicos balanceados claves de la gerencia Scorecard. Primero, para la comunicacin y el alineamiento, el Balanced Scorecard se puede fijar en la intranet de modo que todos los empleados de una organizacin puedan estar ms enterados y familiarizados con su estructura. Una aplicacin de mayor alcance para una intranet es el feedback estratgico y sistemtico del aprender (Prez Rivera).

De acuerdo a lo planteado anteriormente, puede establecerse entonces que: Un proceso de formacin y de feedback estratgico basado en el cuadro de mando integral tiene tres ingredientes esenciales:

Un marco o estructura estratgica compartida que comunica la estrategia y permite que los participantes vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a la consecucin de la estrategia general.

Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacin con respecto a la estrategia y permite la comprobacin de las hiptesis sobre las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratgicas; y

Un equipo de proceso de solucin de problemas que analiza y aprende de los datos sobre la actuacin y adopta la estrategia a los asuntos y condiciones emergentes (Kaplan).

QUE ES EL BALANCE SCORECARD:

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin., ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas.

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes. Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero.

Es un concepto que ayuda a traducir la estrategia en ACCIN.

El BSC empieza en la visin y estrategia de la compaa y define los factores crticos de xito. Los indicadores ayudan a medir los objetivos y las reas crticas de la estrategia.

De esta forma, el Balance Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los aspectos ms importantes de su negocio.

OBJETIVOS1. Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones de Visin y Estrategia y su vinculacin con esta herramienta de gestin estratgica.2. Centrarnos en la creacin de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus expectativas.3. Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones con los mismos sean ptimas.4. Llevar a cabo una identificacin tanto de objetivos como de indicadores estratgicos vinculados a los procesos internos clave.5. Determinacin de los principales objetivos e indicadores que construirn la base de desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirn el reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse valor futuro y un clima cultural especfico.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARDLa herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visin, como de la estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros necesarios para alcanzar la visin establecida, que a su vez se ha de convertir en el mecanismo y estrategia que regir los resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son planificados para la satisfaccin tanto de los clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodologa reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento proviene de la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definicin de los objetivos propuestos para tal perspectiva. De forma grafica se presentan a continuacin las perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton para el Balance Scorecard.

Podra destacarse como ventaja de tal metodologa, que no est circunscrita slo a una perspectiva, sino que puede considerarlas todas de forma simultnea, identificando las relaciones existentes entre ellas, teniendo como resultado entonces la posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto donde pueda tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada nivel sin problema alguno.

Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes perspectivas, permite que los resultados de los indicadores que se van obteniendo de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en las iniciativas o en las palancas de valor, con el firme propsito de cumplir con las metas a niveles superiores segn la secuencia. Lo anterior se constituye en una garanta del fortalecimiento tanto de los recursos humanos, como tecnolgicos, de informacin o culturales, en la direccin exigida por los procesos y en la alineacin con las expectativas de los clientes, lo que ha de representar una base para la consecucin de los resultados financieros garantes del logro de la visin ya establecida.

Son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un bscCOMO SABEMOS, EL BALANCED SCORECARD TOMA EN CUENTA GENERALMENTE LAS SIGUIENTES PERSPECTIVAS:

Perspectiva financiera Cmo ven la empresa los accionistas? Perspectiva del cliente Cmo ven los clientes a la empresa? Perspectiva interna Que tan bien se manejan los procesos operativos de la empresa? Perspectiva de la innovacin y aprendizaje Puede la empresa seguir mejorando y creando valor? Para cada una de las cuatro perspectivas, es necesario identificar los indicadores que permitirn medir el desempeo. 1. PERSPECTIVA FINANCIERA sta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su orientacin est centrada en la creacin de valor para los accionistas, con altos ndices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. De igual manera, esto requerir de la definicin tanto de objetivos como de ndices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, entre otros. Ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el xito y saber cmo los accionistas ven la organizacin a un corto, mediano y largo plazo, deben medirse las ventas, la misma contribucin marginal, la inversin en activos fijos y finalmente, el valor econmico agregado (EVA). Debe tenerse claro que esta perspectiva tiene como intencin la medicin de aquellos resultados alcanzados, al igual que la realizacin de un anlisis de la rentabilidad de la organizacin para los inversionistas. Por otro lado, puede establecerse que la arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye algunos objetivos estratgicos a saber:

Maximizar el valor agregado Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes Mejorar la eficiencia de las operaciones Mejorar el uso del capital

Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de sta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:

Valor econmico agregado EVA Retorno sobre capital empleado ROCE Margen de operacin Ingresos Rotacin de activos Retorno de la inversin ROI Relacin deuda/patrimonio Inversin como porcentaje de la venta

En general puede decirse que las medidas de actuacin de la perspectiva financiera indican si la estrategia de la organizacin, su puesta en prctica y ejecucin, s contribuye a la mejora del mnimo aceptable y a la satisfaccin de las necesidades de los accionistas, pues los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones. (Kaplan)

Puede decirse que la mayora de las medidas financieras en las organizaciones muestran las consecuencias econmicas de aquellas acciones ya realizadas. Un aspecto importante a destacar es que muchos directivos no han estado de acuerdo con las medidas financieras tradicionales pues las han considerado como deficientes en la medida que han centrado su atencin al pasado y por tanto son incapaces de reflejar aquellas acciones actuales creadoras de valor. Ahora bien, de forma contraria el Balanced Scorecard s ve ese valor de dar una mirada al pasado puesto que:El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.

2. PERSPECTIVA DE CLIENTE

Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el logro de los objetivos planteados en esta perspectiva depender en gran medida de la generacin de los ingresos y por tal de la generacin de valor ya reflejada en la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera. El entendimiento del negocio a travs de la mirada o percepcin que tienen los clientes, es base fundamental para la medicin de la capacidad de la organizacin en la retencin y satisfaccin de las necesidades de stos. La medicin de estos dos ltimos aspectos, da elementos fundamentales para la evaluacin de los logros histricos; entender el cmo avanzar en la satisfaccin de las necesidades de los clientes a un futuro, de la imagen que tienen de la organizacin, al igual que de la relacin costo-beneficio y la futura penetracin en el mercado, indicarn tanto la proyeccin como los logros alcanzados.

Es preciso tener presente que la satisfaccin de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organizacin plantee. Tal propuesta de valor debe cumplir bsicamente con el espectro de expectativas compuestas por: La calidad El precio Las relaciones La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar: "Satisfaccin de clientes Desviaciones de acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Mercado En la actualidad es una idea ampliamente compartida que los clientes deben ser el eje central de cualquier tipo de organizacin y por consiguiente, que los distintos procesos empresariales deben ser creados desde el punto de vista del cliente. Lo anterior est reflejado en esta perspectiva, pues como ya se ha establecido, sta lo que pretende es hacer una medicin de la percepcin de la actuacin de la organizacin por parte de sus clientes.

Finalmente, puede decirse que en el pasado las organizaciones o las empresas podan concentrarse en sus capacidades internas, haciendo nfasis en la actuacin del producto y en la innovacin tecnolgica. Ahora, aquellas que no comprenden las necesidades de sus clientes, descubren al final que sus competidores tienen todas las posibilidades de hacer incursiones con el ofrecimiento tanto de productos como de servicios mejor alineados con las preferencias de los clientes. Se debe tener en cuenta que si las "unidades desean conseguir una actuacin financiera superior a largo plazo deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes"3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSCon esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores estratgicos que estn asociados a todos aquellos procesos claves de las organizaciones y de cuyo xito depende la satisfaccin de todas las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes. Por lo general, esta perspectiva es desarrollada despus de la definicin de los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes. Tal secuencia permite el logro tanto de la alineacin como de la identificacin de cada una de las actividades y procesos que son clave, de igual manera permite el establecimiento de unos objetivos especficos garantes de la satisfaccin de los clientes y los accionistas. Un aspecto a tener en cuenta es que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, es necesario que se desarrolle la cadena de valor o el modelo de negocio asociado a la organizacin o empresa, puesto que luego podrn establecerse los objetivos, indicadores, las palancas de valor y las iniciativas relacionadas. Ahora bien, segn Prez (2003) tanto los objetivos, como los indicadores y las iniciativas sern el reflejo firme de las estrategias explcitas de excelencia en los procesos que han de permitir la seguridad de la satisfaccin de las expectativas tanto de los accionistas, como de los clientes y socios. Es importante resaltar que la revisin a la cadena de valor debe plantear la posibilidad de realizar un rediseo e innovacin de todos los procesos y actividades de los mismos, recurriendo a aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la reingeniera de los procesos, con el firme propsito de satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer un uso adecuado de los activos. Segn lo establece Paz (2007), tal actividad de anlisis de procesos debe ser reforzada y comunicada tanto en los objetivos como en los indicadores que se planteen, teniendo presente que debe hacer un mayor nfasis en las actitudes de permanente renovacin as como en el mejoramiento de los procesos. Esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos clave de la organizacin, la rotacin del personal y las habilidades existentes para su capacitacin y dotacin de aquellos conocimientos necesarios para el desempeo de su labor y pueda as alinear sus intereses con los que la organizacin ha establecido para el futuro. Otra de las pretensiones de dicha perspectiva, es la identificacin de las habilidades del trabajo en equipo para con ello crear lealtad del personal hacia la organizacin. Por otro lado, es preciso destacar que los indicadores a establecerse para esta perspectiva, no deben ser genricos y deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin. Sin embargo, para una mayor comprensin se referencian algunos indicadores que pueden ser vistos como genricos y que pueden estar asociados a procesos:

Tiempo del ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de produccin Costos de falla Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad) Beneficios derivados del mejoramiento continuo Eficiencia de uso de los activos

Como se ha establecido, el desarrollo del Balanced Scorecard tiene una secuencia lgica, es por ello que esta perspectiva lo que busca es identificar aquellos procesos crticos para la consecucin de los objetivos establecidos tanto para los clientes como para los accionistas y as poder de esta manera satisfacer sus expectativas, complementando tanto los indicadores financieros as como las ventas, con medidas de calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo; todo lo cual se lo traduce en que el enfoque del Balanced Scorecard permite que las demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos, segn lo presenta (Kaplan, 2009).4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOLa cuarta y ltima perspectiva est orientada hacia los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeo futuro de las empresas. Del mismo modo, sta refleja la capacidad de adaptacin a las nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones. Tales capacidades tienen como orientacin las competencias modulares del negocio, que incluyen la competencia de su gente, el uso y adquisicin de la tecnologa como elemento impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica garante de una oportuna toma de decisin y el desarrollo de un clima cultural propio para afianzar todas aquellas acciones transformadoras de todo negocio. De forma constante y como resultado de la focalizacin en objetivos financieros a un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones erradas que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de los miembros de la organizacin, de los sistemas, de la tecnologa y de los procesos establecidos. El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas consecuencias en el sustento futuro del negocio, siendo as una barrera ms que un apoyo para el logro de la excelencia en los procesos, en la satisfaccin de los clientes y socios al igual que en las relaciones con el entorno. Del mismo modo, puede convertirse tambin en un bloqueo de oportunidad para el desarrollo de grandes valores corporativos. Puede afirmarse que actualmente estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, son considerados aspectos que merecen una gran atencin, pues dentro del Balanced Scorecard esta perspectiva es la que refuerza ese valor de invertir para crear un valor futuro, no solamente en las reas tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por s solos a las nuevas realidades de los negocios. El xito a un largo plazo y el crecimiento organizacional puede estar medido en la inversin en nuevas tecnologas y en el establecimiento de una organizacin de aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede establecerse que el desarrollo de habilidades crticas, la disponibilidad de tecnologas, la inversin en promover tanto los productos como los servicios y la inversin en el desarrollo de investigacin permitirn que se haga una evaluacin de los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva. Frente a la definicin de indicadores, puede establecerse que sta perspectiva es capaz de incluir algunos como:

Brecha de competencias clave (personal) Desarrollo de competencias clave Retencin de personal clave Captura y aplicacin de tecnologas y valor agregado Ciclo de toma de decisiones clave Disponibilidad y uso de informacin estratgica Progreso en sistemas de informacin estratgica Satisfaccin del personal Clima organizacional

Las organizaciones tambin deben invertir en su infraestructura personal, sistemas y procedimientos si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. (Kaplan) ello debido a que en ltima instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organizacin.De forma general puede afirmarse que el Balanced Scorecard es una herramienta que provee el marco para trasladar las estrategias a trminos operativos y sirve de igual manera como instrumento de comunicacin en todos los niveles organizacionales. Del mismo modo, puede vrselo como un elemento de apoyo para el cambio estratgico y para el establecimiento de las bases de un accionar administrativo organizado por procesos y no por funciones. Ahora bien, el cambio conducir a la organizacin a la definicin de prioridades y al desarrollo de actividades del da a da consistentes con la agenda a corto, mediano y largo plazo. Tal realidad debe obligar a las empresas a tener un compromiso de modificacin de su sistema administrativo al definir las premisas que sustentan la estrategia como gua de las actividades a desarrollar.LAS CUATRO FASES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARDLos actuales modelos empresariales y de gestin de forma constante estn acentuando esa necesidad de obtener una visin global de ella misma por parte de los directivos y por tal es recomendable el establecimiento de unos informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto del Balanced Scorecard. Entre los tantos propsitos del Balanced Scorecard est el detectar todas aquellas deficiencias que la gestin est llevando a cabo o aquellos aspectos que estn siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser reforzados. Un Balanced Scorecard preciso y fundamental para cada nivel de responsabilidad permite la adaptacin constante a la situacin de cada momento, teniendo presente aquellos aspectos que prcticamente no eran apreciados, como por ejemplo nuevas tecnologas y filosofas empresariales, adems de la inclusin de la medicin y las variables de carcter cualitativo."Robert Kaplan y David Norton plantearon que para el desarrollo del modelo Balanced Scorecard puede recurrirse a cuatro fases con sus respectivos resultados" segn se representa en la siguiente grfica:

Varias organizaciones han hecho uso de esta secuencia y diseo debido a que asegura la comprensin de las bases conceptuales de la metodologa por parte del personal involucrado en su desarrollo, as como la puesta en prctica de la herramienta en el contexto operativo asociado, de acuerdo a la agenda ejecutiva de la organizacin o empresa que decida adoptarlo.

"El desarrollo secuencial permitir la captura y traduccin, a un sistema de medicin o de indicadores, de los temas y los objetivos estratgicos de la organizacin sobre diversas situaciones estratgicas y operacionales, convirtindolo as en un uso universal ante la variedad de organizaciones a las que es aplicable".(Amendola)

Ahora bien, tal metodologa puede variar y de esa variacin puede depender la complejidad organizacional; su dinamismo, dilogo y aprendizaje estratgico producto de la aplicacin de la misma. "La participacin de los niveles ejecutivos ha de permitir que los procesos puedan ser acelerados, habiendo una integracin de las actividades que se ejecuten en las fases, tareas y talleres que hacen parte de tal proceso". (Parra de Prraga)FASE 1: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIALas estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el resultado de la traduccin de la visin en esos objetivos estratgicos organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratgicos de la organizacin son comprendidos en esta fase y tienen una vinculacin directa a las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas empresas con fines de lucro pueden hacer uso de las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton. Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden adoptar un modelo similar segn sus propias caractersticas y por tal pueden hacer uso de tres a cinco perspectivas. Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada perspectiva deben generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de la organizacin, en tal sentido que stas sean base para el futuro y el trabajo en equipo y que respondan a los objetivos organizacionales. Para algunos expertos, esta fase es la ms ardua de todo el proceso, puesto que ello significa inicio de aquellas actividades vistas de manera diferente a la forma tradicional. Hay quienes consideran que el reto exige la profundizacin en los conceptos de ndole financiera, de servicio al cliente y de aprendizaje o gestin del conocimiento organizacional; concepto que no es usado con propiedad por muchas organizaciones. Por otro lado, puede establecerse que el mismo giro estratgico que conlleva el proceso de transformacin en el cual puede estar inmerso el uso del Balanced Scorecard como metodologa de implantacin de estrategias (Gonzlez Garca) al igual que los sistemas de gerencia, dan como resultado el encuentro de algunos cambios importantes en el aspecto personal y profesional, de lo que se deriva adems una necesidad de anlisis y de dilogo continuo que gire alrededor de todos los aspectos estratgicos organizacionales en el que haya una confrontacin de aspectos culturales y acciones tanto gerenciales como operacionales, teniendo presente la procedencia del grupo ejecutivo como del gua del proceso. (Hoyos).Lo anterior, es un planteamiento de retos para valorar y aprovechar las diferencias, con el firme propsito de crear las mejores alternativas para la nueva estructura operacional de la organizacin. Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de dicha fase: Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organizacin. Know-how de miembros del equipo gua, quienes probablemente conocen los temas estratgicos de la organizacin. Guas de planificacin Informes operaciones Presupuestos de operaciones e inversiones Informes anuales, estados financieros Informes de anlisis de la industria Entrevista ejecutivas Orientacin estratgica, orientacin de gestin o Balanced Scorecard de la organizacin de jerarqua superior (Amendola)

Los elementos presentados anteriormente son usados como gua de trabajo en la arquitectura del Balanced Scorecard de forma secuencial en cada una de las perspectivas definidas con la colaboracin de especialistas. Ahora bien, la finalizacin de esta fase se da con la preparacin del informe modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su validacin. Tal informe debe tener como resultado los siguientes elementos:

Misin Visin Retos Oportunidades Temas de orientaciones estratgicas Cadena de valor Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard Plan del proyecto (Snchez Arias)FASE 2: LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidacin del equipo ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratgicos y los indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, segn cada perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos:

Objetivos estratgicos: detalle de la intencin de cada objetivo; lo que se desea alcanzar a travs del mismo.

Medidas estratgicas: construccin del mapa del indicador con detalles de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas responsables de definicin, logro y reporte de ellas

Identificacin de vectores estratgicos: un vector estratgico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crtico de la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve a omitir algunas de las perspectivas para un vector especfico. La perspectiva de aprendizaje organizacional y la financiera siempre estn presentes en los vectores. (Amendola)

Los resultados que se esperan obtener en esta fase son:

Objetivos estratgicos Modelo causa-efecto preliminar Medidas (indicadores) estratgicos y responsables Vectores estratgicos y palancas de valor [Snchez Arias FASE 3: MAPA ESTRATGICO Y METASEn esta fase se concluye el diseo del Balanced Scorecard y se establecen todos los parmetros preliminares para ser usados en la organizacin. Es importante establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratgicos organizacionales y sobre la definicin de los indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el xito organizacional. Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definicin tanto de los objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organizacin. Ahora bien:Para la identificacin de iniciativas, se sugiere usar una gua para el inventario de iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin) y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del Balance Scorecard. (Amendola)

Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratgicos no estn soportados en indicadores existentes o no tengan una definicin clara, es por ello que para poder desarrollarlos se precisa de:

La definicin de la intencin del indicador que soporta el objetivo correspondiente. La identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la misma. Y el desarrollo de un plan para identificar la informacin requerida (Ramrez Ramrez)

Como elemento final se tiene la preparacin del material necesario para la validacin de los elementos definidos en esta fase. Un aspecto a tener en cuenta es que en esta fase el equipo gua debe seleccionar mecanismos, como por ejemplo un software, para la implementacin del Balanced Scorecard. En esta fase se espera que los resultados sean:

Objetivos estratgicos detallados Modelo causa efecto con vectores y palancas Medidas (indicadores) estratgicos y responsables Metas por indicador Iniciativas estratgicas

FASE 4: COMUNICACIN, IMPLANTACIN, DESPLIEGUE Y AUTOMATIZACINDe nada sirve que la organizacin haga uso de la herramienta del Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que sta sea incluida en la agenda estratgica de la organizacin, lo que se traduce en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con ello tener claridad del estado de desempeo del negocio. Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se establezca un plan de implementacin el cual debe estar compuesto por algunos elementos como:

Una evaluacin del estado de diseo del Balanced Scorecard, indicadores pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseo y recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes.

Plan de desarrollo de vectores estratgicos, cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente.

Ratificacin de responsables por vector estratgico cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente.

Responsables de resolver los temas pendientes.

Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o modificacin para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de gerencia (Amendola).

Presentacin del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de planificacin-gestin, sugerido por Kaplan y Norton como esquema denominado de las cuatro reuniones.

Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategias

Incorporacin del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe hacerse una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa para organizaciones poco complejas (Amendola)

Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la organizacin, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en: En la divulgacin La automatizacin Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard Definicin del plan de accin para los detalles pendientes Plan de alineacin de las iniciativas y los objetivos estratgicos Plan de despliegue a toda la organizacin (Snchez Arias)

Implementacin del BSC

Definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

La razn principal para el desarrollo de un Balanced Scorecard es la necesidad de complementar las medidas financieras de los resultados de la empresa con otras medidas que se relacionen con la generacin de resultados futuros. Como es sabido, las cifras que se presentan en los estados financieros no hacen sino reflejar la trayectoria de la compaa en un perodo pasado. En un entorno donde la velocidad del cambio se acelera da a da, esa trayectoria pasada no contiene toda la informacin necesaria para predecir el desempeo futuro y, lo que es ms importante, tomar medidas que permitan encarrilar aquellas partes de la organizacin que no estn debidamente alineadas con la estrategia.

El Balanced Scorecard reconoce la importancia de la perspectiva financiera, ya que un objetivo de la organizacin ser obtener rentabilidad para sus inversionistas. No obstante complementa esa perspectiva (en la que generalmente se cosecha el fruto del trabajo del pasado) con otras perspectivas que brinden ese sabor de lo que se puede esperar en el futuro. Tradicionalmente las perspectivas adicionales son la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Se enfatiza que el sistema de informacin gerencial que soporte la toma de decisiones debe incorporar medias de las cuatro dimensiones. De esta manera el equipo gerencial tendr la oportunidad de estar permanentemente enfocado en la estrategia y podr intervenir con rapidez para corregir desviaciones de la misma.

Un tema fundamental antes de iniciar el proceso de elaboracin del Balanced Scorecard es tener claro que se trata de una herramienta que facilita el proceso de traducir la misin y la estrategia de la organizacin en objetivos y medidas que puedan ser medidos. Esta idea es vital para el xito, porque si no se parte de una estrategia bien definida que abarque las cuatro dimensiones, el proceso puede derivar en una toma o, peor an, una declaracin de indicadores que no cumpla con el objetivo fundamental que es el de enfocar a la organizacin en el cumplimiento de la estrategia.

LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD SON: Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin. Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de rendimiento y productividad. Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los objetivos de la empresa. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados (comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y resultados del negocio.El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la implementacin de la filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes: Tener compromiso. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores clave de desempeo. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional. Tener soporte tecnolgico (software). Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:

"LO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE MEJORAR"Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en trminos cuantificables de: Calidad Tiempo Costo/gasto Ahorros Cantidad % de satisfaccin % de cumplimientoLos errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son: No tener una visin y misin clara. No alinear los objetivos de la empresa con los de las reas. No alinear los objetivos de las reas con los del personal. Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numricos). Tener objetivos inalcanzables o poco realistas. Objetivos subvaluados. Poco apoyo y compromiso de la direccin y del personal. No educar / capacitar al personal. No alinear los resultados del BSC al estado de resultados. No tener los procesos clave documentados con evidencias estadsticas.Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura de la medicin en el personal.Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en: Herramientas bsicas de calidad. Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos). Auditoras de calidad (procesos). Trabajo en equipo. Comunicacin.Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran: Alinear la misin, visin y objetivos organizaciones a objetivos individuales. Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numricos. Evaluar los objetivos numricos y definir la contribucin individual (evaluacin de desempeo) a los objetivos organizacionales. Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede caer en alguno de los siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementacin del BSC fracase: Objetivos inalcanzables. Objetivos demasiado benvolos que no reflejan la realidad.

LAS SIETE CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARDEn la literatura sobre la implantacin del Balanced Scorecard, no es comn encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de implementacin del Balanced Scorecard. Luego de haber vivido la experiencia en estos procesos en ms de cincuenta casos en empresas e instituciones de diversa ndole, tanto microempresas, pymes, grandes corporaciones, instituciones sin fines de lucro o del gobierno; hemos visto que un alto porcentaje de las mismas, un 40%, fallan en diferentes etapas del proceso de implementacin, y por diversas razones. Haremos un recuento de las siete causas principales de estos fracasos

1. Carencia de Liderazgo y Visin Estratgica:

La implementacin del Balanced Scorecard es un proceso gerencial que requiere la participacin directa y activa de los altos lderes de la misma. Muchas organizaciones, al iniciar los procesos de implementacin del BSC, delegan completamente tan importante tarea a los niveles medios, y pierden el contacto directo con el proceso. Este pareciera ser un "clich" usado comnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introduccin de toda herramienta o tecnologa de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable. Hay una visin estratgica? La visin estratgica de la organizacin, suele estar en la mente de quienes la dirigen, ms que en los afiches de las paredes o en los documentos oficiales. La experiencia ha demostrado que la manera de traducirla y comunicarla, es a travs de la participacin directa de esos lderes. Son ellos los que deben articular esta visin, identificar los temas clave de xito (temas estratgicos), traducirla a objetivos realizables, asegurarse de que estos sean medibles a travs de indicadores estratgicos y, finalmente, servir de catalizadores en el proceso de implementacin de las acciones, proyectos o iniciativas que garanticen el logro de las metas que se planteen en el Scorecard. Si los directivos creen que las medidas no ayudarn a cambiar el comportamiento, esto es una profeca de auto realizacin. Sin el consenso de los lderes en cosas tales como la caracterizacin de sus clientes, las relaciones con sus accionistas y lo que ellos esperan de usted, no se asegura el impacto de la alineacin entre estrategia y medicin, que orienten el xito de la organizacin.Una herramienta de apoyo para la participacin de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, sern validadas en los talleres que progresivamente se llevarn a cabo el proceso de de implantacin.Finalmente, la presencia visible y activa de los lderes en el proceso, dar una mayor credibilidad en el proceso de implementacin a todo el personal, garantizando un enganche tanto intelectual, como emocional que asegure la vinculacin del personal en el xito del proceso.

2. Un largo proceso de implantacin: "Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la pelcula Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Ms vale un buen plan hoy que uno perfecto maana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para iniciar su uso en la organizacin. Gran parte de los procesos que hemos vivido, estn sujetos a esta barrera de xito, que tiene una alta relacin con la premisa del liderazgo participativo en la traduccin de la visin.

Aprovechar el momentum organizacional que se genera con un proceso de cambio como lo es el de la implementacin del Balanced Scorecard, es una va hacia el xito. Si los lderes exigen acciones con resultados, adems de un proceso vinculado de rendicin de cuentas a travs de toda la organizacin, se lograr esta premisa de xito. La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir segn un programa de implantacin medida por medida.Si no se aprovecha este momentum, aquellos que desean mantener el status quo de los sistemas de gerencia vigentes, tendrn argumentos para regresar y conservar los mecanismos a los que estn habituados y con los que se sientes conformes y seguros, manteniendo la gerencia a libro cerrado y no a libro abierto como la que promueve el BSC.

3. Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico: El dilogo estratgicoManejar el mapa estratgico, temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra", puede ser una barrera importante.El BSC es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas.

El sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard est basado en el dilogo continuo. La dinmica es adems promovida por el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de dilogo sobre toma de decisiones en torno al BSC como herramienta de desempeo en el logro de la estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratgico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientacin (golpes de timn) para mantener el rumbo final hacia la visin de la organizacin.

Esto sugiere un proceso de estrategia continua, no esttica. La generacin y revisin estratgica, debe impactar los procesos de reuniones o juntas de toma de decisiones, su estructura, su dinmica y sus actores. La definicin de un esquema adecuado a la organizacin para lo que hoy llamamos Reuniones de Anlisis Estratgico RAEs., es fundamental, pus estas reuniones son las que dan vida al Balanced Scorecard como sistema de gerencia estratgica.

4. Sinergia con Iniciativas existentesCuando se "descubre" alguna metodologa o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organizacin, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "ser esta otra moda ms?". Algunos piensan "no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..." El Balanced Scorecard no escapa de esta realidad. En los procesos de implementacin del BSC, este suele competir en el inters y tiempo de dedicacin de la direccin y gerencia, con otras iniciativas de impacto estratgico como los sistemas de calidad, ISO-9000, tecnologas de informacin, entre otros. Hemos visto mltiples casos en los que la complementariedad de las metodologas o herramientas no se ha destacado, llegando a generar una competencia destructiva entre ellas, que limita o elimina el impacto que la sinergia entre las mismas puede lograr.Lo importante de este complejo sistema de herramientas, es explotar su complementariedad. Todas las herramientas, tecnologas o modelos de pensamiento, evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holstica. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantacin de cada una de estas metodologas suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organizacin, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geogrficas.En este sentido, los responsables de la implementacin del BSC deben buscar la complementariedad y la alianza interna con los dueos de otras iniciativas para buscar la sinergia entre ellas. Al final, la experiencia nos ha demostrado que el BSC se convierte en el elemento aglutinador, que demostrar la utilidad del conjunto de iniciativas, como impulsoras del logro de los objetivos estratgicos plasmados a travs del BSC. Todas las iniciativas, incluyendo la del BSC, deben expresar sus propsitos y beneficios en las relaciones de impacto a los objetivos estratgicos y en las relaciones de causa y efecto representadas en el mapa estratgico.

5. Vinculacin dinmica entre estrategia, presupuesto y acciones estratgicas: El balance entre la estrategia, el control y la comunicacinAlgunas organizaciones buscan medir para controlar y no para comunicar. El proceso del BSC es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la organizacin. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin.El seguimiento al desempeo, tanto de indicadores de resultado (lag), como de indicadores gua (lead) e iniciativas, no es ms que parte del proceso de dilogo y aprendizaje que se dar en los preparativos para las RAEs o durante la realizacin de las mismas, donde se da el aprendizaje cruzado entre sus participantes. Este proceso asegura una vinculacin continua de las iniciativas estratgicas como impulsores del logro de metas.Las herramientas de software (ver la siguiente causa de fracaso), deben proveer mecanismos para que parte de estas conversaciones sucedan online, antes de los encuentros presenciales, lo que provee herramientas adicionales para que el controller pueda generar ideas ms informadas a los efectos de generar acciones adicionales de correccin o mejora.Desde el punto de vista organizacional, la accin de comunicacin de resultados, es lo que induce a la alineacin continua y a la motivacin hacia mejores resultados. La comunicacin inteligente de los logros, da un impulso inequvoco a la motivacin, centrada en el apalancamiento de los motores del xito que se identifiquen en el proceso de control y dilogo estratgicos.

6. Automatizacin del BSC: El BSC lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestin", an cuando haga uso de los mismos como herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de dilogo y reflexin, no meramente del reporte a travs de un EIS. Adicionalmente, atendiendo a conversaciones sostenidas con algunos proveedores y empresas que proveen software comercial de apoyo a la metodologa (Visin Grupo Consultores, Hiperion, SAS, Business Objects, Oracle, entre otros), comentaba sobre el error tpico en el que caemos al pensar que "el software lo resuelve todo". Nada ms lejos de la verdad.

Lo que se incorpora a estos sistemas, no es ms que el resultado de un proceso de pensamiento y dilogo estratgico que debe darse antes de comprar el software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rpido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseo. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el anlisis de resultados y toma de decisiones, siempre estar presente este proceso de dialogo estratgico, pues el software no es ms que una herramienta para la toma de decisiones.

7. El BSC como motor de cambio

El BSC no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involucramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, videoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).En un despliegue total de la estrategia a travs del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del BSC. Tambin su contribucin al aprendizaje alrededor los logros y la orientacin estratgica de la organizacin.

El Valor del capital humano, debe estar incorporado en el modelo a travs de sistemas institucionales de administracin del desempeo individual, alineado con sistemas de compensacin por resultados. Este proceso permitir alinear los objetivos individuales a los del negocio y detectar brechas en las competencias de cada trabajador, as como las recomendaciones para la capacitacin y formacin necesarias que impulsen su real contribucin como Capital Humano capacitado para mejorar el desempeo de la organizacin. Como indican los autores de la metodologa la medicin motiva, generando conductas observables y comportamientos individuales y colectivos.

Esto nos dice que la empresa cree las cosas que estn siendo medidas son importantes para su xito. Si no hay ninguna recompensa por mejorar los resultados asociados con esos indicadores, no hay ninguna motivacin para impulsar las actividades del capital humano en los procesos y acciones estratgicas.

EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE UTILIZAN BSC

1. NESTLE PER

Aplic un balance Scorecard en sus instalaciones de Per.se plante el Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las economas nacionales en las que opera la Empresa. Que comprende:

Comprender a los consumidores mejor que los competidores.

Maximizar la produccin de bienes al tiempo que minimizamos el consumo de recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones.

Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo Nestl: crecimiento orgnico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con un aumento anual sostenido del margen de beneficios (EBIT).

Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo en el que se los escuche, respete y valore.

2. CEMENTO ANDINO PERU

La compaa se vio en la necesidad de buscar una solucin que le permitiera optimizar los procesos del negocio y consolidar las bases de datos pues hasta ese momento existan dos, una en Lima y otra en la fbrica, ubicada en la sierra central, con un sistema que no era totalmente efectivo porque la informacin estaba desfasada. Esto en algunas ocasiones generaba problemas de actualizacin al no contar con la informacin a tiempo. Dicha situacin era crtica al consolidar y conciliar la venta y el despacho diario y ms an al final de mes por los cierres contables y el manejo de inventarios. Teniendo en cuenta lo anterior, Cemento Andino decidi evaluar las diferentes ofertas del mercado. "Buscamos un sistema que nos permitiera crecer conjuntamente, es decir, a todas las reas a una misma velocidad en el tiempo, a travs de experiencias y funcionalidades probadas y con beneficios a largo plazo"

CONCLUSIN La herramienta del Balanced Scorecard es mucho ms que una moda, puesto que sta le permite a los diferentes niveles de la direccin empresarial poder enfocarse hacia los niveles crticos de la organizacin. Hoy se habla continuamente de competitividad, servicio, rentabilidad, estrategia, proyectos, mercadeo, benchmarking, outsourcing, gestin financiera, calidad, cultura organizacional, comunicacin organizacional, reingeniera, entre otros y esa gran cantidad de informacin cada vez ms extensiva y depurada llega como propuesta nica y salvadora que asegura grandes soluciones organizacionales, provocando un gran caos y confusin a la hora de adoptar cualquiera de ellos, es por ello que se presenta el Balanced Scorecard como herramienta para el desarrollo empresarial.Disponer de una actitud crtica que posibilite el ingreso de conocimientos nuevos que no filtren o conviertan la informacin nueva en informacin falsa, garantizar una mejor gestin administrativa y gerencial. Lo que se observa y experimenta actualmente, en muchos casos, etc. es gente apegada a lo tradicional, a lo convencional, al exagerado formalismo y a la conservacin y perpetuidad de las soluciones exitosas pasadas. Frente a esta realidad, cul es la estrategia de cambio del directivo o del administrador en la transformacin de las instituciones, organizaciones y empresas en el siglo XXI?. La respuesta es una propuesta de trabajo integradora, de largo alcance y orientada a precisar los qu y los cmo para el desarrollo de la competitividad empresarial que se convierte a la vez en competitividad sectorial y se traduce en competitividad para el pas. Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos pueden ser modificados cada vez que se considere conveniente, porque en ocasiones el anlisis de los resultados obtenidos permite identificar las necesidades de modificar, sustituir o adicionar indicadores diferentes, con el fin de lograr un anlisis ms conveniente de la gestin realizada por los equipos de trabajo. Frente a lo anterior, se ha desarrollado una herramienta definida como Balanced Scorecard que servir de base gerencial para la evaluacin de las acciones desarrolladas en la organizacin. Finalmente, puede establecerse que el Balanced Scorecard es un sistema de gestin que requiere del compromiso y la participacin de todos los servidores para alcanzar el xito y los beneficios esperados en la organizacin.Bibliografa SCARAMUSSA, S. et al. La contribucin del Balanced Scorecard como instrumento de gestin estratgica en el apoyo a la gerencia. Revista Visin de Futuro MARTNEZ, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodologa para el desarrollo de indicadores de gestin. Medelln, Universidad EAFIT. KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestin 2000 http://www.scielo.org.ar/pdf/vf/v15n2/v15n2a03.pdf http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el%20Balanced%20ScoreCard-%20Symnectics.pdf