Planeacion Estrategia - Herramientas

Tema II:

Herramientas

Cinco Fuerzas Competitivas

Amenazas de entrada

Poder de Compradores y Proveedores

Amenaza de Productos Sustitutos

Rivalidad entre competidores

Competencia y Colaboración

Análisis Estratégico

Estructura de la industria – modelo de las 5 fuerzas de Porter

Nuevos

Entrantes

Substitutos

CompetidoresIntensidad de

la competición

ClientesPoder de negociación

ProveedoresPoder de negociación


Nuevos

Entrantes

Substitutos


la competición



Barreras de entrada

• Economías de escala

• Necesidades de capital

• Canales de distribución

• Ventajas de costeo

• curva de aprendisaje

• acceso a insumos necesarios

• diseños proprietarios de bajo costo

• políticas de gobierno

• represalias/reacciones de competición


Nuevos

Entrantes

Substitutos


la competición



Determinantes de la intensidad de competición

• Crecimiento de la industria

• Costos fijos

• Capacidad

• Diferencias de productos

• Identidad de marcas

•Concentración y balance

• Complejidad

• Diversidad de competidores

• Riesgos de las corporaciones

• Barreras de salidas


Nuevos

Entrantes

Substitutos


la competición



Determinantes de la amenaza de los

substitutos

• Producto a producto

• Sustitución genérica

• Sustitución de necesidades

• Abstinencia


Nuevos

Entrantes

Substitutos


la competición



Determinantes del poder de

negociación de los proveedores

• diferenciación de los insumos

• Costos de cambio de proveedor

• Presencia de insumos substitutos

• Concentración de proveedores

• Importancia del volumen al

proveedor

• Volumen de compras

• Importancia de los insumos en

relación a costos o diferenciación

• Riesgo de que los proveedores o la

organización se integren

horizontalmente


Nuevos

Entrantes

Substitutos


la competición



Determinantes del poder de

negociación de los clientes

• Concentración de los clientes

• Volumenes de compra

• Costos de cambio de proveedor

• Nivel de información del cliente

• Riesgo de que los clientes o la

organización se integren

horizontalmente

• Presencia de insumos substitutos

• Sensitividad al precio

• Diferencias del producto

• Marcas

• Impacto del producto en relación a

costos o diferenciación

• Profitabilidad del cliente

• Incentivos del comprador

Bajo crecimiento

Alto

índice

de

utilidad

Alto crecimiento

Bajo

índice

de

utilidad

2. Matriz del BCG1. Análisis FODA

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Nuevos

Entrantes

Substitutos

Competidores ClientesProveedores

3. Análisis estructural de la industria de Porter

Identificar la posición competitiva

Análisis de Grupos Estratégicos

Segmentación de Mercado

Valor percibido por los consumidores

Atractivo del mercado y fuerza del negocio

Análisis de competidores y/o productos

Identificar las oportunidades y amenazas clave

Amenazas* Es cualquier evento en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir,dificultaría o impediría el logro de los objetivos de la organización.

* Situación desfavorable, actual o futura que presenta el entorno a laorganización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar losdaños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.

Oportunidades* Es cualquier situación en el entorno, que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir,podría utilizarse para facilitar el logro de los objetivos de la organización.

* Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno a laorganización, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría suposición de competencia.

Fortalezas* Es una característica de la operación que se realiza con mayor grado de eficienciaque los competidores, y que es reconocida por los clientes como un rasgo distintivode la organización.

* Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de suselementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de respondereficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.

Debilidades* Es una característica de la operación que se realiza a un nivel de eficiencia menorque la competencia y que es percibida por el cliente.

* Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de

sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las

oportunidades y amenazas del entorno

Auditoría Interna

MATRIZ D.O.F.A

Análisis DOFA

El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

Fortalezas y DebilidadesConsidere áreas como las siguientes:

Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de PortafolioLa contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus

principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo

superan?

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere:

Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles sus mejores oportunidades?

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1

F2

Fn

INTERNO

ENTORNO

O1

O2

On

D1

D2

Dn

O1

O2

On

F1

F2

Fn

A1

A2

An

D1

D2

Dn

A1

A2

An

Estrategias DOFAa) Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

Estrategias DOFA

c) Las estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades

internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

Estrategias DOFA

FortalezasIncrementar

DebilidadesMinimizarSubsanar

OportunidadesAprovechar

FOAprovechamiento

DOFortalecimiento

AmenazasContrarrestarEvitar

FADefensa agresiva

DADefensa


Unidades estratégicas de negocio

Existentes en organizaciones diversificadas con unidades de negocio semi-autónomas unidas por una administración central

La mayoría de las corporaciones “Fortune 500” cuentan con esta estructura o variantes de la misma

Esto es llamado comunmente como una estructura divisional

Rol de la oficina matrix es en control de desempeño, coordinación, y estructuración

Presidente

Planeación Area Legal FinanzasComunicaciones

División 1 División 2 División 3

Compras

Ingeniería

Producción

Mercadotecnia

Compras

Ingeniería

Producción

Mercadotecnia

Compras

Ingeniería

Producción

Mercadotecnia


Unidades estratégicas de negocio –Matríz BCG

Implicaciones para

La estrategia?

Bajo crecimiento

Alto

índice

de

utilidad

Alto crecimiento

Bajo

índice

de

utilidad

Matriz de Crecimiento

La matriz crecimiento-participación se basa en dos

dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria, que

indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la

industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa en el mercado, que se

refiere a la participación en el mercado de la Unidad

Estratégica de Negocios con relación a su

competidor más importante. Se divide en alta y baja

y se expresa en escala logarítmica.

Signos de Interrogación:

Baja participación en el mercado

Mercados creciendo rápidamente

Demandan grandes cantidades de

efectivo para financiar su crecimiento

Generadores débiles de efectivo

La empresa debe evaluar si sigue

invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras :

Alta participación en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Generan más efectivo del que

necesitan para su crecimiento en el

mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar

otros negocios

Márgenes de utilidad altos

Perros :

Baja participación en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Pueden generar pocas utilidades o a

veces pérdidas

Generalmente deben ser

reestructuradas o eliminadas

Estrellas:

Alta participación relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento

Consumidoras de grandes cantidades

de efectivo para financiar el crecimiento

Utilidades significativas

Matrix General Electric

Alta Media Baja

Alta

Media

Baja

Invertir

agresivamente

Invertir

selectivamenteMantener

Invertir

selectivamenteMantener

Cosechar/

vender

MantenerCosechar/

vender

Cosechar/

vender

La Matriz Atractivo del Mercado-

Posición del Negocio

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:

Tamaño del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnológico Impacto ambiental Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

Participación en el mercado Crecimiento de la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo

Tablas de Valoración

Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:

Tamaño del mercado

Crecimiento del Mercado

Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4.00 1.00

Crecimiento 0.50 5.00 2.50

Rentabilidad 0.25 3.00 0.75

1.00 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1.

Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo).

El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión.

La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son:

Canales de distribución

Calidad del producto o servicio

Imagen de la marca

Nivel tecnológico

La tabla a la derecha muestra el resultado del proceso.

Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva

Factores Peso Calificación Valor

Canales 0.20 4.00 0.80

Calidad 0.40 3.00 1.20

Imagen 0.30 3.00 0.90

Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40

1.00 3.30

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.

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